CURSO ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

5.b.- Quinta Unidad: Caso

Caso quinta Unidad: Normalmente las Organizaciones se enfrentan a diversas dificultades para alcanzar un adecuado grado de comunicacin tanto interna como externa. Existen algunos obstculos que enmarcan los procesos comunicacionales, partiendo del pedido efectuado, de las condiciones de satisfaccin, del tipo de oferta, del fenmeno conversacional involucrado, de los juicios e interpretaciones, los compromisos involucrado de quienes participan en la accin, de los cuales hay que hacerse cargo a modo de llegar a lo deseado. En la vida cotidiana nos encontramos con mltiples situaciones en las que el resultado logrado de un proceso de comunicacin dista mucho de los objetivos pretendidos cuando se inici dicho proceso. Son tantos los ejemplos con los que nos encontramos que resulta verdaderamente difcil elegir tan slo uno. Sin embargo, "el caso de los jaboncillos" rene, de forma muy instructiva, tanto la problemtica de la comunicacin interna como la de la externa y, por ello, este es el caso elegido. Todo surgi con una nota que dej un cliente, el Sr. Rodrguez a la camarera de pisos que limpiaba su habitacin. La sucesin de notas que se intercambiaron fueron las siguientes: "Estimada Sra. de la limpieza: Por favor, no vuelva a dejar ms de esos jaboncillos en mi cuarto de bao. Tengo mi propia pastilla de jabn de tamao normal y no utilizo esos jaboncillos. Por favor, llvese los seis jaboncillos que estn junto al grifo del lavabo y los otros tres de la jabonera de la ducha. Slo sirven para molestar. Muy agradecido. Sr. Rodrguez" "Estimado Sr. Rodrguez: No soy la camarera de pisos que atiende habitualmente su habitacin. Hoy esta de da libre, pero maana podr atenderle. Sin embargo, siguiendo sus instrucciones, he retirado los seis jaboncillos del lavabo y los otros tres de la jabonera de la ducha y los he puesto encima del aparatito de toallitas Kleenex, si cambia de opinin. As que slo observar los tres jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las rdenes de la gobernanta. Espero que esto sea satisfactorio para usted. Mary, camarera de pisos de apoyo" "Estimada camarera de pisos:

Espero que sea mi camarera de pisos habitual. Parece ser que Mary no le trasmiti mi deseo referente a los jaboncillos. Cuando regres a mi habitacin me encontr que usted haba aadido tres jaboncillos al estante de debajo del botiqun. Voy a estar veinte das en el hotel y no necesito para nada esos seis jaboncillos del estante. Me molestan cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor, llveselos de ah. Sr. Rodrguez" "Estimado Sr. Rodrguez: El pasado mircoles fue mi da libre, por lo que la doncella suplente dej los tres jaboncillos como manda la gobernanta que se haga a diario. He recogido los seis jaboncillos del estante que, al parecer le molestaban en su aseo personal, y los he puesto en la jabonera de la ducha, donde haba una pastilla de jabn que, al parecer, le pertenece. Esa pastilla la he guardado en el botiqun por la falta de espacio en la jabonera. No he movido los tres jaboncillos que habitualmente se guardan en el botiqun para el caso de entrada de un nuevo cliente en la habitacin y que, al parecer, a usted no le molestan. Por favor, dgame si puedo serle de alguna otra ayuda. Su doncella habitual, Luca" "Querido Sr. Rodrguez: El director del hotel me ha informado esta maana de que usted le llam la pasada noche y le dijo que no estaba satisfecho con la atencin del servicio de limpieza de habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero que acepte nuestras disculpas por las molestias sufridas. Si desea presentar cualquier otra queja me gustara poder atenderle personalmente. Llame a la extensin 50 de 9h 00 a 18h 00 y le atender muy gustosamente. Un cordial saludo, Luisa Mrquez, directora de Relaciones Pblicas" "Estimada Srta. Mrquez: Me es imposible ponerme en contacto telefnico con usted porque abandono el hotel muy temprano y regreso despus de las 18h. Por ese motivo llam al director ayer por la noche. Tan slo le solicit si poda hacer algo con mi problema de los jaboncillos. La nueva doncella que han asignado a mi habitacin ha debido de pensar que acabo de llegar al hotel y, por ello, ha dejado tres jaboncillos en el botiqun de mi habitacin y los otros tres que diariamente reparten por habitacin. En cinco das llevo amontonados veinticuatro jaboncillos. Por qu me hacen esto? Sr. Rodrguez" "Estimado Sr. Rodrguez: Su doncella ha recibido rdenes de dejar de repartir jabn en su habitacin y de llevarse todos los jaboncillos. Si podemos serle de ms ayuda no dude en llamarme a la extensin 50 de 9h 00 a 18h 00 y le atender muy gustosamente. Un cordial saludo, Luisa Mrquez, directora de Relaciones Pblicas" "Estimado Sr. Director: Mi pastilla de jabn -tamao normal- ha desaparecido. Se han llevado todas las pastillas de jabn de mi habitacin, incluida la ma. Ayer noche llegu tarde y tuve que llamar al botones, que subi con cuatro botecitos de champ y un bote grande de gel de bao.

Sr. Rodrguez" "Estimado Sr. Rodrguez: He informado a la gobernanta de su problema con el jabn. Sinceramente, no puedo imaginar el motivo de su problema ya que todas las camareras de pisos tienen rdenes estrictas de repartir diariamente tres jaboncillos por habitacin. He cursado las rdenes necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte mis ms sinceras disculpas por las molestias causadas. Manuel Fernndez, director del hotel." "Estimada Sra. Mrquez: Quin demonios ha dejado cincuenta y cuatro jaboncillos en mi habitacin?. Esto es lo que me encontr anoche al llegar a mi habitacin. No quiero para nada esos cincuenta y cuatro jaboncillos. Tan slo quiero mi maldita pastilla de jabn, tamao normal, corriente y moliente. Le ruego me la devuelvan. Sr. Rodrguez" "Estimado Sr. Rodrguez: Usted se quej de demasiado jabn en la habitacin y, por ello, mand que le retirasen todo. Entonces usted se quej al director de que su jabn haba desaparecido y, personalmente, me ocup de restituirle los veinticuatro jaboncillos que haban sido retirados y los tres que le corresponden diariamente. No s nada de un jabn tamao normal. En este hotel no se usa este tipo de jabn porque resultara demasiado derroche, aparte de ser antihiginico que los clientes compartan pastilla. A cambio le dej tres botecitos de gel de ducha que he dejado en el botiqun. Al parecer, su doncella no saba que yo haba llevado personalmente los veintisiete jaboncillos y ella tambin le llev otros veinticuatro jaboncillos y los tres que le corresponden diariamente. Espero que no tenga ms motivo de queja. Luisa Mrquez, directora de Relaciones Pblicas" "Estimada Srta. Mrquez: Le remito esta breve nota para ponerle al corriente de mi actual inventario jabonero. Al da de hoy tengo en mi poder: En el estante del bao: dieciocho jaboncillos en cuatro montoncitos de cuatro y un montoncito de dos. Encima del aparato de toallitas Kleenex: once jaboncillos en dos montoncitos de cuatro y un montoncito de tres. En el estante del armario ropero: tres botecitos de gel de bao, un montoncito de cuatro jaboncillos y tres botecitos de champ. Dentro del botiqun: doce jaboncillos en tres montones de cuatro. En la jabonera de la ducha: seis jaboncillos cuasi convertidos en sopa de jabn. En la esquina noroeste de la baera: un bote de gel de bao a medio usar. En la esquina nordeste de la baera: seis jaboncillos en dos montones de tres. Por favor, pida a mi doncella que cuando limpie mi habitacin procure quitar el polvo a los montoncitos de jabn y que los deje bien ordenados. Dgale tambin que si los apila en montones de ms de cuatro tienden a caerse. Podra sugerir que los futuros aprovisionamientos de jabn se almacenen en el marco de la ventana? A mi humilde entender es un lugar ideal y, todava sin usar. Una cosa ms: he comprado otra pastilla de jabn de tamao normal que deposito a diario

en la caja fuerte de mi habitacin. Atentamente. Sr. Rodrguez" Fenmenos para observar. entrada de epocacreativa a las 08:49 1 comentarios

5.a.- Quinta Unidad: Apoyo

Material Apoyo Quinta Unidad. Comprensin del sentido comn de las Organizaciones Comprenderlas como grupo de individuos con deseos y creencias independientes, reunidos en orden jerrquico para beneficio mutuo. Puesto Cargo Trabajo autoridad orden oficio poder proyecto meta etc. Se trata del lenguaje que hablamos. Por lenguaje queremos decir aqu escuchar Mirar el lenguaje de las organizaciones. Algo Organizado, algo a lo que se le ha dado una estructura para conseguir un resultado especifico. Relevante: Cuales son. las relaciones que hay entre los elementos. La organizacin se logra cuando los individuos han adoptado creencias y metas colectivas, hacindolas suyas, o bien cuando han acordado actuar segn las creencias y metas organizacionales como si fueran propias. La organizacin es en si misma un fenmeno primitivo para los seres humanos. Ser humano significa ser lingstico, participar en conversaciones en las que se intercambian peticiones y promesas, vale decir, en las que se generan socialmente los compromisos. La estructura de las organizaciones y los estados de nimo y emociones relevantes a la vidas organizacional (ms adelante). El Cargo Un conjunto de deberes y responsabilidades. Recibir una descripcin de funciones: Para guiarlos en la comprensin y ejecucin de su trabajo. Incluyen lista de deberes y responsabilidades Ejemplo de un deber: Preparar borradores de contratos de ventas La lista constituye un trabajo, por cuyo concepto se asigna a los individuos nombres de los

cargos Los cargos no son cosas que se describan. Los cargos existen y los deberes y responsabilidades tambin existen, debido a que los individuos hacen compromisos sociales en las conversaciones. Los cargos existen en nuestro escuchar en virtud de nuestro involucramiento en conversaciones recurrentes en las cuales alguien pide y/o promete realizar ciertas acciones recurrentes con el fin de cumplir condiciones de satisfaccin compartidas. Lo que queda fuera de la descripcin de funciones es el origen del cargo a partir de los compromisos adquiridos en conversaciones. Los compromisos son efectuados en las conversaciones entre individuos. Un cargo est constituido por dichos compromisos, no por descripciones de funciones rgidas y estandarizadas. Nuestro escuchar de sentido comn de cargo abre oportunidades para la insatisfaccin en el cargo. Los deberes y responsabilidades son pesos que debemos soportar. Sin embargo los compromisos son constitutivos de nosotros mismos. El cumplimiento de compromisos, no de deberes ni de responsabilidades, abre las oportunidades de satisfaccin personal, as como participacin personal en los compromisos de la organizacin como un todo. Comunicacin La organizacin debe estar construida sobre la comunicacin. Los proyectos son demasiado grandes para que los maneje un solo individuo. Su parte de trabajo debe ser traspasada a terceros, quienes deben trabajar en estricta coordinacin.. Ningn individuo puede tener acceso a toda la informacin a la vez, no lo puede saber todo. Debe pedir a otros que le proporcionen datos acerca del mundo. Comunicacin como intercambio de datos. Los datos no logran nada por si mismos. El fenmeno mismo esta faltando. La comunicacin es un compromisos social. Yerko y Sergio no intercambiaron hechos. Ellos declaran problemas, hacen peticiones, afirmaciones y promesas, toman acciones.. Nada sucede en ese dialogo y en sus consecuencias a travs de la comunicacin como intercambio de datos. Las cosas ocurren porque alguien pide y alguien promete. La comunicacin es escuchar las particiones y promesas especificas que constituyen el funcionamiento diario de la Organizacin. La comunicacin es el acto de escuchar , es la constitucin de la organizacin y no una herramienta del individuo para el intercambio de ideas y datos.

Entendemos la comunicacin como el escuchar los compromisos sociales, podr existir , alguna vez algo semejante a una organizacin, con su propia identidad y sus propios compromisos escuchados por todos los individuos que participan en ella. Planificacin Las Organizaciones planifican su futuro. Disean planes de negocios para nuevos proyectos, hacen pronsticos respecto a su situacin financiera, su situacin de personal, etc. Para los prximos meses y aos y as sucesivamente. Prever los problemas que puedan ocurrir si no actan ahora. Deben prever las nuevas peticiones que pueden recibir Deben prever los cambios en los mercados, en la legislacin, en todo aquello que pueda afectar sus negocios. La estructura de las Organizaciones El Organigrama El organigrama es la forma ms grafica de ilustrar la estructura de una organizacin. Divisin del Trabajo Que manera de entender las organizaciones es la que se genera en un organigrama? Ilustra que una Organizacin es la organizacin del trabajo, la organizacin de diversas tareas. Este grafico es el resultado de la historia del conocimiento acumulado acerca de como desglosar grandes compromisos en pequeos compromisos, por lo tanto hacerlos manejables por individuos con habilidades especificas. Un organigrama en cuanto representa esa historia , es una manera ingeniosa de logra que las cosas ocurran. El Presidente del Directorio a la cabeza de la pirmide organizacional, no conoce, ni necesita saber gran parte de lo que ocurre en el nivel operacional diario de la organizacin o en el nivel de los trabajadores de las diversas divisiones. La organizacin esta estructurada de tal modo que son las conversaciones las que interrelacionan desde el tope hasta su base para que sus compromisos polticos bsicos se especifiquen y concreten en acciones. Dominios bsicos de compromisos , posibilidades y problemas propios de la vida de una organizacin. 1.- Finanzas 2.- Polticas 3.- Investigacin 4.- Produccin 5.- Personal 6.- Marketing

7.- Legal Estos son los mbitos en los cuales cualquier organizacin se encuentra lanzada a tener conversaciones. Las conversaciones en las distintas divisiones son diferentes, los estados de animo son distintos. Lo que falta El elemento central y bsico que esta ausente en el organigrama es el lenguaje entendido como compromiso social. Como se generan las conversaciones que hacen falta. Contratar una persona que se haga cargo de esas conversaciones, y no alguien para ocupar una determinada posicin o que calce con un titulo asociado a un cargo predeterminado. Puede que de hecho lo que necesitemos no sea un nuevo puesto y todo lo que se requiera sea solicitar de alguien que ya este trabajando en la organizacin que asuma a futuro las conversaciones que estn faltando. Ejecutivos, los gerentes o administradores, y los operadores o trabajadores. Organigrama bsico de Mintzberg: Que conversaciones se distinguen entre estos niveles? La funcin del Ejecutivo es empresarial. Las conversaciones recurrentes del ejecutivo son declarativas. El hace declaraciones de polticas y declaraciones propias del dominio de compromisos y posibilidades del cual la organizacin se har cargo. La Funcin del gestor, administrador o gerente, en cambio es ocuparse del control de las conversaciones referentes a la accin en las actividades diarias de la organizacin. El trabajo de un gerente es administrar conversaciones. Los gerentes emprenden conversaciones sobre conversaciones para la accin. Determinan cuales son las peticiones que se han de hacerse, a quien se har tal o cual peticin y los plazos dentro de los cuales han de realizarse y terminarse las acciones solicitadas. Con frecuencia su trabajo comprende establecer el calendario de fechas de entrega de tareas, como algo esencial para la coordinacin necesaria con otras peticiones y promesas. Y son los gerentes quienes definen las condiciones de satisfaccin especificas para el cumplimiento de las peticiones. Los gerentes no son empresarios, normalmente ellos no son los que declaran las posibilidades de la organizacin. No obstante , es esencial que los gerentes comprendan que la organizacin esta constituida por sus posibilidades, y que el oficio de el es hacer reales esas posibilidades, mediante la definicin de conversaciones para la accin.

La funcin operativa es la funcin de los trabajadores. Ellos escuchan las peticiones y sus condiciones de satisfaccin y prometen cumplir con las peticiones que les son demandadas. El cargo que ellos ocupan consiste en cumplir dichas promesas. En resumen, vemos que cada dominio de funciones comprende compromisos lingsticos bsicos diferentes. Los ejecutivos hacen declaraciones, hacen peticiones y los operadores o trabajadores hacen promesas. Las especificaciones detalladas de los diversos oficios definen las declaraciones, peticiones y promesas dependiendo del nivel que cada quien hace al interior de una organizacin. Mas, esta la estructura real de la organizacin - la estructura de conversaciones recurrentes que configuran y definen a toda organizacin. Fuente: Fernando Flores: Extracto. Creando organizaciones para el futuro entrada de epocacreativa a las 08:45 0 comentarios

domingo, 28 de octubre de 2007

Unidad 4.- SALARIOS
SALARIOS, COMPENSACIONES Y PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES Cmo las organizaciones establecen los salarios y compensaciones que entregan a sus empleados Mantenimiento de RRHH El mantenimiento de los RRHH exige una serie de tareas: - Planes de Compensacin Monetaria - Beneficios Sociales - Higiene y Seguridad en el Trabajo - Relaciones Sindicales Recompensas y Castigos: Incluye a los dos primeros puntos, anteriormente sealados, que en general se denominan COMPENSACIONES Las Recompensas sern los incentivos para estimular cierto tipo de comportamientos; salarios, vacaciones, ascensos, estabilidad en el cargo, reconocimiento por servicios notables, etc.

Los Castigos sern las sanciones o penas, reales o potenciales, para impedir cierto tipo de comportamiento; advertencias verbales o escritas, suspensiones del trabajo, desvinculacin de la organizacin, entre otras. Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que: 1.- Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo 2.- Amplen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la organizacin total 3.- Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organizacin total ejerce sobre su propio destino Las recompensas pueden ser: - Vinculadas con la realizacin de los objetivos de la organizacin (ganancias) - En virtud del tiempo de servicio del empleado, que en algunos casos es automtica en ciertos intervalos, siempre y cuando el empleado no haya tenido un desempeo insatisfactorio - Las que se relacionan con el desempeo excepcional de algunos empleados - Las que complementan resultados departamentales - En funcin a su contribucin al mantenimiento del sistema interno y a la adaptacin de la organizacin al medio ambiente que la rodea La recompensa o incentivo es alguna gratificacin tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se hacen miembros de la organizacin y, una vez en ella, contribuyen con tiempo y esfuerzo. Es fundamental, entonces Mantener el Equilibrio entre Incentivos y Contribuciones Teora de la Inequidad: Las personas hacen contribuciones a la organizacin Las personas reciben incentivos o recompensas por parte de la organizacin Las contribuciones representan Inversiones, las que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas Las personas analizan y comparan sus contribuciones con la de las dems personas Tambin comparan sus recompensas MIS RECOMPENSAS = RECOMPENSAS DE LOS DEMAS ----------------------- ---------------------------------MIS CONTRIBUCIONES CONTRIBUCIONES DE LOS DEMAS Cuando los 2 miembros de la ecuacin son equivalentes, entonces se da una situacin de equidad, experimentando un sentimiento de satisfaccin.

Cuando los 2 miembros de la ecuacin no son iguales, entonces se presenta una situacin de Inequidad, la persona experimenta sentimiento de Injusticia y de insatisfaccin, que crece a medida que crece la desigualdad. Compensacin: Administracin de Salarios Recordemos que una organizacin es un Sistema Abierto, por tanto est directamente relacionado con el medio ambiente y depender de el. Participan en una organizacin:

Salario: Los empleados reciben recompensas financieras y no financieras El Salario: Es la retribucin en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que este ejerce y por los servicios que este presta durante determinado perodo. El salario es la compensacin financiera directa o indirecta: salarios, bonos, comisiones.

(Directa por el cargo que desempea, indirecta por la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin) La suma del salario directo e indirecto = Remuneracin Las recompensas no financieras: prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo.

El Salario para las personas constituye: 1.- El pago de un trabajo 2.- Una medida del valor de un individuo en la organizacin 3.- Da estatus jerrquico en la organizacin El salario para las organizaciones constituye: Constituye un costo y una inversin Costo porque, se refleja en el costo del producto o servicio final Inversin porque, representa el empleo de dinero en un factor de produccin, en un intento

por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos. Planes de Beneficios Sociales La remuneracin directa, el salario, es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneracin indirecta es comn para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Los Beneficios Sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empelados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Los orgenes de los BS, es reciente y est ntimamente relacionada con la gradual toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa, tales como: 1.- Actitud del empleado en cuanto a los BS 2.- Exigencia de los sindicatos 3.- Legislacin laboral y de Seguridad Social impuesta por el gobierno 4.- Competencia entre las empresas en la disputa por los RRHH 5.- Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explotar medios lcitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias. Tipos de Beneficios Sociales 1.- Relacionados con el ejercicio del cargo 2.- Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, restaurante, transporte) 3.- Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacin, actividades comunitarias) En cuanto a su exigencia se pueden clasificar en: a) Benficos Legales - Vacaciones - Pensin - Seguro de accidentes - Auxilio por enfermedad - Subsidio familiar - Salario por maternidad - Horas extras - Recargo por trabajo nocturno, entre otros b) Beneficios Voluntarios - Bonificaciones - Seguro de Vida Colectivo - Restaurante - Transporte - Prstamos, entre otros

entrada de epocacreativa a las 13:50 0 comentarios

Unidad 3c.- MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Los principales son: 1.- Mtodos de las escalas grficas 2.- Mtodo de eleccin forzada 3.- Mtodo de investigacin de campo 4.- Mtodo de incidentes crticos 1.- Mtodos de escalas grficas o de puntuacin: Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada: Las filas, representan los factores de evaluacin del desempeo. Las columnas, representan los grados de variacin de los factores de evaluacin Los factores se dimensionan desde un desempeo pobre o deficiente hasta el ptimo o excelente. Ejemplo: Cantidad de Produccin 1 2 3 4 Insuficiente Regular Buena Excelente Ventajas: - Es un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y aplicacin - Facilita el registro de la informacin - Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas Desventajas: - No permite flexibilidad al evaluador, debe ajustarse al instrumento, y no a las caractersticas del evaluado - Est sujeto a interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin 2.- Mtodo de eleccin forzada

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante Frases Descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. Estas frases se presentan por bloques de 2, 4 o ms frases. El evaluador debe elegir por fuerza slo 1 2, las que ms se apliquen al desempeo del evaluado. Ejemplo:

El evaluador deber marcar con una X : - Bajo el signo +, para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado - Bajo el signo -, para indicar la frase que menos define su desempeo Ventajas: Presenta resultados confiables, exentos de influencias subjetivas, porque elimina el efecto de generalizacin Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los evaluadores Desventajas: Su elaboracin es compleja Es un mtodo comparativo y discriminatorio, distingue slo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor informacin Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin de sus subordinados

3.- Mtodo de investigacin de campo Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones. La evaluacin del desempeo la realiza el superior con la asesora del especialista (staff) en evaluacin de desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. El itinerario de las entrevistas es generalmente el siguiente: a) Evaluacin inicial: - Desempeo ms que satisfactorio - Desempeo satisfactorio - Desempeo menos que satisfactorio b) Anlisis complementario: Cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas que el especialista formula al jefe c) Planeacin: Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de accin que puede implcar: - Asesora al empelado - Readaptacin del empelado - Capacitacin - Desvinculacin y sustitucin - Promocin a otro cargo - Mantenimiento en el cargo actual d) Seguimiento: verificar el desempeo de cada empleado Ventajas: - Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas. - Permite planear la accin capaz de eliminar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo - Permite un acoplamiento con la capacitacin Desventajas: - Elevado costo operacional - Aplicacin lenta y los resultados tardan en llegar

4.- Mtodo de Incidentes Crticos Se trata de una tcnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos Excepcionalmente Positivos y los Excepcionalmente Negativos Las excepciones positivas deben realizarse y ponerse ms en prctica. Las excepciones negativas deben corregirse y eliminarse. Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos. entrada de epocacreativa a las 12:27 0 comentarios

Unidad 3b.- EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO

Las prcticas de evaluacin del desempeo humano no son nuevas. Desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse. Ms an los sistemas formales de evaluacin llevan muchsimos aos emplendose. Los Jesuitas, en sus comienzos ya llevaban sistemas formales de evaluacin del desempeo, con informes escritos de cada supervisor respecto de las actuaciones de sus subordinados, adems de informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyera poseer informacin sobre su propio desempeo o el de sus colegas. En los EEUU, en 1842, el Congreso aprueba la Ley que obligaba a los jefes de departamento ejecutivo del Servicio Pblico Federal, a hacer un informe anual, en el que detallaba, entre otras cosas, si cada uno de sus subordinados haba sido aprovechado correctamente y si la destitucin de unos y la admisin de otros conducira a un mejor desempeo en el servicio pblico. 1918 la General Motors ya posea un sistema de evaluacin formal para sus ejecutivos. Pero es a partir de la segunda guerra mundial, que los sistemas de evaluacin formales, regulares y escritos, tuvieron un desarrollo efectivo. La teora Clsica de la Administracin (enfoque en la mquina), es desplazada por nuevas teoras como la de las Relaciones Humanas (enfoque en el hombre) y la Moderna de Recursos Humanos que se preocupa por el Comportamiento Individual del hombre dentro de la empresa, y principalmente por el comportamiento Organizacional sta ltima teora dice: que el hombre, mediante su trabajo, vislumbra conciente o inconscientemente las perspectivas de satisfaccin y de auto realizacin que las actividades que desarrolla le permitirn alcanzar. Esta teora trata de resolver la siguiente pregunta: Qu condiciona el comportamiento humano dentro de las organizaciones? Innumerables investigaciones realizadas, coinciden en que el hombre tiene ciertas aspiraciones fundamentales que condicionan su comportamiento dentro de la organizacin.

Estas aspiraciones no son constantes en una misma persona, cambian a travs de tiempo. Adems no reciben la misma ponderacin, en relacin a su importancia relativa, entre diferentes personas. Es decir tienen un carcter dinmico, por lo tanto el Desempeo Humano tambin lo ser.

Factores que influyen en el desempeo: El desempeo del es SITUACIONAL en extremo, vara de persona a persona y depende de innumerables factores que lo condicionan: 1.- El Valor de las Recompensas 2.- Percepcin de que las Recompensan Dependen del Esfuerzo Individual 3.- De las Capacidades y Habilidades de la persona4.- Percepcin del Papel que Desempea

Definicin: Se trata de la Evaluacin del Desempeo en el cargo. Es una Apreciacin Sistemtica del Desempeo de cada persona en el Cargo o del Potencial de Desarrollo Futuro. Toda Evaluacin es un proceso para Estimular o Juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Es un concepto Dinmico, ya que las organizaciones estn continuamente evaluando a sus empleados, ya sea formal o informalmente. Es un medio, un mtodo, una herramienta, para obtener informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo humano en las organizaciones Adems, la Evaluacin del Desempeo constituye una herramienta de Direccin, pues permite:

Localizar problemas de supervisin de personal Integracin del empleado a la Organizacin o al cargo que ocupa Desaprovechamiento de empleados con potencial mas elevado que el requerido Motivacin, entre otros. Objetivos de la Evaluacin del Desempeo El principal objetivo es: Que busca MEJORAR el desempeo de los subordinados, o en general Mejorar los Resultados de los RRHH de la empresa Objetivos intermedios: Adecuacin del Individuo al cargo Capacitacin Promociones Incentivo salarial por buen desempeo Mejoramiento de las Relaciones Humanas entre supervisores y subordinados Auto perfeccionamiento del empleado Estmulo a la mayor productividad Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa Retroalimentacin (feedback) de informacin al individuo evaluado, entre otros. Beneficios de la Evaluacin del Desempeo Cuando un programa de Evaluacin del Desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a: El jefe, el empleado y por supuesto a la organizacin 1.- Beneficios para el Jefe: Le proporciona un sistema de medicin que le permitir neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados Comunicacin a los subordinados de un sistema de evaluacin objetivo y que mediante l podrn conocer su desempeo. 2.- Beneficios para el subordinado Conocer los aspectos de comportamiento y desempeo que ms valora la empresa Conocer las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades. (segn la evaluacin del jefe) Saber que medidas o disposiciones toma el jefe para mejorar su desempeo: por ejemplo; entrenamiento, capacitacin. Autoevaluarse y auto criticarse

3.- Beneficios para la organizacin Puede evaluar su potencial humano y definir la contribucin de cada empleado Puede identificar lo empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad Puede identificar y seleccionar a aquellos empleados que tienen condiciones para ser ascendidos o transferidos Estimula la productividad y mejora las RRHH en el trabajo

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Unidad 3a.- ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL, DEFINICION, OBJETIVOS Y PROCESO

Santo Tomas Instituto Profesional 1.- El Concepto de Educacin: Partamos definiendo en concepto de Educacin, que est ntimamente relacionado con entrenamiento, capacitacin y desarrollo. Educacin: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano, sin embargo, recibe esas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios valores personales. La educacin puede ser institucionalizada (organizada de modo organizado y sistemtico; escuelas, iglesias), y no institucionalizada (hogar, grupos sociales). La educacin es la preparacin para la vida y por la vida. Se puede hablar de educacin social, religiosa, poltica, profesional, etc. La educacin profesional: tiene por objeto la preparacin del hombre para la vida profesional y comprende tres etapas: Har el ejercicio de la profesin: formacin profesional. Este tipo de educacin se puede ofrecer en las escuelas o fuera de ellas, por ejemplo dentro de las propias empresas. Recordemos que las escuelas profesionales forma slo una pequea parte de recursos humanos calificados, los dems son formados en las empresas. Es decir, el grupo que no recibe la necesaria formacin escolar, la recibe en las empresas y sus trabajos en forma de educacin asistemtica, a medida que le van otorgando nuevas tareas.

La que adapta al hombre para su funcin: Entrenamiento. Es la educacin que prepara al hombre para el ejercicio de determinada funcin o ejecucin de una tarea especfica, en determinada empresa. La que perfecciona al hombre para una carrera: Perfeccionamiento o Desarrollo profesional. Educa al hombre para su crecimiento profesional, en determinada carrera en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad en el cargo. Entrega al hombre conocimientos que sobrepasan a los exigidos por su cargo actual, preparndolo para asumir funciones ms complejas o numerosas. 2.- ENTRENAMIENTO O CAPACITACIN Tienen el mismo significado. Pero entrenamiento (capacitacin) no es lo mismo que desarrollo de personal. Diremos que el entrenamiento o la capacitacin entregan los elementos necesarios para que el trabajador pueda desempear su cargo en la mejor forma y en el tiempo ms corto posible. Es decir cuando un trabajador es Reclutado y posteriormente Seleccionado, llega a la empresa y es orientado (incorporado a la organizacin), pero an falta algo para que pueda empezar a trabajar: Debe ser Capacitado (entrenado) Con la capacitacin ser mas probable que el trabajador realice las funciones que el cargo requiere. Pero adems La Capacitacin es una herramienta poderosa de Motivacin y por tanto har que el trabajador sea ms productivo para la empresa. 3.- EL PROCESO DE LA CAPACITACIN Para comenzar lo primero que debemos saber es: Cules son las necesidades de capacitacin: lo que se denomina Evaluacin de las necesidades. Debemos tener presente que Capacitar significa un Costo monetario para la empresa, por tanto es necesario que tengamos muy claro el TEMA o materia o tarea, que se debe capacitar. Estas necesidades las detectamos siempre Comparando Las Exigencias del Cargo con las Habilidades del Trabajador. Las Exigencias del Cargo se obtienen de la Descripcin de Cargos. Las habilidades del Trabajador se obtienen de la observacin de su trabajo, de los resultados de su trabajo, de las pruebas realizadas al trabajador, etc. Cuando las exigencias del cargo son superiores a las habilidades del trabajador: Diremos que existe la necesidad de capacitacin 4.- De dnde se obtiene informacin sobre las necesidades de capacitacin? 1.- Observacin: generalmente los jefes o supervisores observan alguna deficiencia en sus empleados, en cuanto a la ejecucin de las tareas. 2.- Solicitud de Supervisores y Gerentes: son ellos los que directamente solicitan (a la ARH) especficamente las necesidades de capacitacin.

3.- Reuniones interdepartamentales: en estas reuniones, a veces, surge en forma indirecta las necesidades de capacitacin en algn departamento. 4.- Exmenes de empleados 5.- Modificacin del trabajo. Cada vez que se realicen cambios en la forma de ejecutar una tarea, ser necesario capacitar. 6.- Entrevistas de salida: cundo un empleado se retira de la empresa, una buena poltica ser realizarle una entrevista donde exponga los motivos de su retiro. En este sentido podra, la falta de capacitacin ser una de las razones. 7.- Evaluacin de desempeo: si un empleado es mal evaluado hay que preguntarse si es por falta de entrenamiento o capacitacin. 8.- Admisin de nuevos empleados: todo nuevo trabajador debe ser entrenado. 9.- Sustitucin y movimientos de personal: todo trabajador que sea trasladado o promovido a otro puesto, debe ser capacitado. 10.-Modernizacin de la maquinaria: toda vez que se incorporen nuevas tecnologas se debe capacitar a los trabajadores en el uso de esa nueva tecnologa. 11.- Produccin o comercializacin de nuevos productos 12.- Baja productividad 13.- Averas frecuentes en equipos e instalaciones: una causa podra ser el mal uso de esos equipos. El mal uso puede ser por falta de capacitacin o desconocimiento, por parte del trabajador, de la forma correcta de usar la maquinaria 14.- tiempo de aprendizaje e integracin prolongada al cargo 15.- Gastos excesivos de mantenimiento de maquinaria y equipo 16.- Elevado nmero de accidentes 17.-Algunos problemas del personal: nmero excesivo de quejas, poco inters por el trabajo, falta de cooperacin, ausencias constantes, errores en la ejecucin de las rdenes 5.-Los Objetivos de la Capacitacin ser lo quese quiere lograr con ella y la forma de hacerlo. De esta forma se producir un Beneficio tanto para la empresa como para los empleados. Es decir; los costos en que incurri la empresa por este concepto, sern menores que los beneficios obtenidos: mejor desempeo, mayor productividad. El contenido de los programas de capacitacin debern determinar si se lo que entregar sern conocimientos y habilidades generales o especficos de alguna materia relacionada con el desempeo en el trabajo. Con respecto a los principios de aprendizaje, diremos que ellos buscan lograr 2 objetivos: 1.- Lograr el nivel mnimo de aprendizaje 2.- Que ste se logre en el mnimo tiempo Respecto de Las tcnicas empleadas para lograr el aprendizaje, tenemos que son:

 Participacin Repeticin Relevancia Transferencia Retroalimentacin

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domingo, 2 de septiembre de 2007

Pruebas y entrevistas empleadas
Entrevista de seleccin La entrevista de seleccin consiste en una conversacin formal y con profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas: Puede el candidato desempear el puesto?, Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada. La entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.

Podemos definir la entrevista como: - Una comunicacin, fundamentalmente vocal, entre al menos, dos personas. - Donde existen dos roles definidos: entrevistador y entrevistado. - Con unos objetivos conocidos, al menos por el entrevistador - Y en el contexto de una relacin asimtrica en virtud de la existencia de unos objetivos y su control por parte del entrevistador. Tipos de entrevista Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la practica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. - Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. - Entrevistas estructuradas : Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo entrevistado debe responderla. Este enfoque mejora la entrevista, pero no permite que entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin del entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso mecnico. - Entrevistas mixtas: En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante. - Entrevista de solucin de problemas: Se centra en un asunto que se espera que resuelva el entrevistado. Se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara. - Entrevista de provocacin de tensin: Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a este elemento. Segn el nmero de personas que intervienen en la entrevista puede ser: Individual (un entrevistador un entrevistado), Panel (varios entrevistadores un entrevistado), Grupo (uno o varios entrevistadores varios entrevistados), Secuencial (varios entrevistadores un entrevistado,

sucesivas entrevistas individuales con diversos entrevistadores para un mismo candidato). Las modalidades de entrevista ms frecuente utilizadas suelen ser las entrevistas semi estructuradas, individuales o en panel, reservndose las de grupo para las ocasiones en las que se requiere valorar aspectos como el estilo de liderazgo, la motivacin y la capacidad de trabajo en equipo del candidato. En la entrevista en grupo se suele proponer algn tema de discusin, o bien la resolucin de un hipottico problema por parte de los participantes. El proceso de Entrevista Consta de cinco etapas: 1. Preparacin del entrevistador: El entrevistador debe preparase antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especificas. El enfoque que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le har el candidato. 2. Creacin de un ambiente de confianza: La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas, evite las interrupciones. 3. Intercambio de informacin: Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abierta. 4. Terminacin: Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. 5.Evaluacin: Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especfica y sus impresiones generales sobre el candidato. Los errores del entrevistador; Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otras fuentes de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Los errores del entrevistado: Son cinco los ms comunes: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros pasados, no escuchar y no estar debidamente preparado para la

entrevista. El Informe de Seleccin Es el documento que avala la informacin proporcionada por el candidato a travs del curriculum, pruebas y entrevistas personales. Entre los datos que deben figurara en el informe de seleccin se incluyen: - Datos personales - Formacin acadmica, complementaria, idiomas, informtica. - Experiencia profesional en las tres ltimas empresas. - Valoracin Global - Referencias profesionales. Toma de decisiones de seleccin. Criterios Una vez evaluados los candidatos que participan en el proceso de seleccin, hemos de decidir qu persona es la adecuada para ocupar el puesto. Para ello hemos de analizar la informacin obtenida. Para lograr el objetivo, hemos de llevar a cabo las siguientes acciones: - Comprobacin de datos: Anlisis de referencias, ttulos, estudios, certificados... - Valoracin de datos: Asignar pesos a los distintos factores que han sido examinados, la ponderacin va a permitir contrastar los datos para cada candidato y entre los diversos candidatos para hallar aqul que se ajuste de manera ptima la perfil del puesto. - Consideraciones de cara a la decisin final: No es recomendable seleccionar a candidatos que estn claramente por debajo de los requisitos, pues ello supondra invertir un gran esfuerzo formativo adicional para que el candidato alcance el nivel de desempeo deseado. No es aconsejable seleccionar a candidatos cuyo nivel excede los requisitos marcados por el perfil, ya que esto significara un retroceso en su carrera profesional, un bajo nivel de motivacin y riesgos de rotacin a corto plazo. Entre los candidatos finalistas, es recomendable seleccionar aquellos que en su conjunto, estn ms en consonancia con el nivel de requerimientos exigidos por el puesto. Integracin y seguimiento: Una vez llegado el acuerdo de incorporacin, es aconsejable la puesta en marcha de un programa de acogida que facilite la adaptacin del candidato a la cultura de la empresa. El proceso de acogida e integracin implica el desarrollo de las siguientes acciones: Formacin inicial: Posibilita la captacin del trabajador a la nueva tarea y la adaptacin de sus conocimientos a las exigencias del puesto.

Desarrollo de programas de formacin y reciclaje coherentes con las revisiones de evolucin y poltica de empresa. Sistema de supervisin que posibilite el seguimiento del candidato y permita detectar limitaciones y deficiencias para prever y poner en marcha soluciones guiadas por un sentimiento de apoyo. La supervisin no slo se limitar a contemplar los aspectos tcnicos propios de la tarea, sino tambin aquellos relacionados con la adaptacin al equipo humano y a la cultura de la empresa.