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Dpartement

de gnie de construction MGC846 Nouvelles technologies de linformation appliques la construction

Examen Final Take Home

Prpar par : Carlos MUNAR MUNC 26055907


Charge de cours: Souha TAHRANI , PhD. Avril 2013

Table des matires


1. PARTIE I COMPTE-RENDU DE TROIS PRSENTATIONS, AU CHOIX ......... 4 1.1 Lutilisation BIM dans le CSUM (SNC Lavalin) ................................... 4 1.1.1 Ressources impliqus .................................................................................................. 4 1.1.2 Leons apprises : Corruption de fichiers dans la transmission via Internet ............................................................................................................................................. 4 1.1.3 Les stations de travail .................................................................................................. 5 1.1.4 Le dcalage horaire ...................................................................................................... 5 1.1.5 Utilisation des outils .................................................................................................... 5 1.1.6 Suivi du PFT ..................................................................................................................... 5 1.1.7 Relation avec les architectes .................................................................................... 5 1.1.8 Marge technologique ................................................................................................... 5 1.1.9 Logiciel spcialis de phasage et destimation de couts en BIM ............... 6 1.1.10 BIM et les processus .................................................................................................. 6 1.1.11 Mes observations ........................................................................................................ 6 1.2 Intgration de TI dans les entreprises lamlioration par lautomatisation des processus .......................................................................................................... 7 1.2.1 Amlioration des processus ...................................................................................... 7 1.2.2 Identifier ............................................................................................................................ 8 1.2.3 Prioriser ............................................................................................................................. 8 1.2.4 Documenter. .................................................................................................................... 8 1.2.5 Automatiser ..................................................................................................................... 8 1.2.6 Gouvernance .................................................................................................................... 9 1.2.7 Triple simplification ..................................................................................................... 9 1.2.8 tude de cas Solution de la gestion des achats. .............................................. 10 2. QUESTION 2 : RLE DE L'INTGRATION DE TI DANS L'INDUSTRIE DE LA CONSTRUCTION AU CANADA POUR RATTRAPER SON RETARD SUR L'INDUSTRIE AUX TATS-UNIS ................................................................................ 11 1.3 Introduction ........................................................................................... 11 1.3.1 Hypothse de travail .................................................................................................. 11 1.3.2 Le retard : Comment le mesurer? ......................................................................... 11 1.3.4 La Formation brute de capital fixe (btiments et gnie) ............................ 13 Page 1.3.3 La recherche & dveloppement ............................................................................ 12

1.3.5 Croissance de la productivit long terme ...................................................... 13 1.4 Lorganisation, les processus (tude de cas) ......................................... 14 1.4.1 Gestion du savoir (KM) et les obstacles ............................................................. 14 1.4.2 Crativit et innovation ............................................................................................ 14 1.5 Conclusions question 2 ......................................................................... 16 3. RFRENCES ........................................................................................................ 17

Table de graphiques
Figure 1 PIB par habitant au Canada par rapport aux tats-Unis de 1994 2005 ..................................................................................................................................................................... 11 Figure 2 Pourcentage d'entreprises qui utilisent CAD .................................................. 12 Figure 3 Dpenses intrieures brutes de R-D en pourcentage du PIB, 2009 ....... 12 Figure 4 Tendances de lcart de croissance de Canada-tats-Unis du progrs technologique, l'intensit de croissance de capital et composition de la main- d'uvre ................................................................................................................................................... 13

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1. Partie I compte-rendu de trois prsentations, au choix


1.1 LUTILISATION BIM DANS LE CSUM (SNC LAVALIN)
Limplmentation de BIM chez SNC-Lavalin avec un projet de cette envergure1 a reprsent un vrai dfi pour lorganisation. Le gouvernement backup ces initiatives avec des crdits dimpts. 1.1.1 Ressources impliqus SNC Lavalin a avanc si vite parce que lorganisation est alle chercher des consultants aux tats Unis. La dcision sest avre correcte. Lon a choisie le logiciel Revit. 1. 10 personnes temps plein dans chaque discipline 2. 1-2 pour coordonner lensemble 3. Priodes cte : 2-3 personnes pour coordonner 4. La liste de paie du personnel Montral est denviron $8millions par an 5. Maintenait, lorganisation compte avec 200 personnes a travers le monde 1.1.2 Leons apprises : Corruption de fichiers dans la transmission via Internet La taille des fichiers Revit est de lordre de 30 MB, ce que les fais trs sensible a la corruption des donnes du a la latence de la communication2 via satellite. Deux stratgies ont t prises : 1.1.2.1 Rduction de taille des fichiers Aprs que le fichier a t dtach on enlev les liens CAO et Revit inutiles, purg toutes les familles non utiliss, supprime de vues de dessin, et dlments de construction dans les tages quon n'a plus besoin. 1.1.2.2 Reconfiguration du rseau Puisque la corruption des donnes est devenu si frquente on dcida modifier la connexion au serveur. En lieu de travailler distance et denvoyer les fichiers, maintenant les gens accdent directement au serveur de Montral, de faon telle quen cas de dconnexion il ny a pas perte de travail


donnes .. La signal prend pour aller et revenir denviron 300ms http://www.je-comprends- enfin.fr/index.php?/Communiquer-avec-les-satellites/latence-dans-la-communication/id-menu-47.html

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2 Les liaisons Internet par satellite sontpnalises.. les protocoles exigent confirmer la bonne rception des

1 Avec une superficie de 200,000 m2 le CSUM est le chantier de btiment le plus grand au Canada.

1.1.3 Les stations de travail Linvestissement en ordinateurs, licences et capacit additionnelle de stockage est considrable, mais prfrable au risque de perte des journes de travail. 1.1.4 Le dcalage horaire Eventuellement en cas de dfaillances sest passe que les quipes d'outre-mer restent rien faire une demie journe parce que Montral il est dimanche. 1.1.5 Utilisation des outils 1.1.5.1 Le phasage (Naviswork ?) Ils sont trs performants pour la conception initiale du projet, tant linterface avec Primavera Project Planer la plus attractive (approvisionnement) 1.1.5.2 Estimation SNC Lavalin a son propre logiciel de control de projets, donc que pour certaine applications il a fallu dabord travailler avec bases de donnes. Lintgration de BIM au processus de soumission reprsente un avantage sur ses comptiteurs. 1.1.5.3 Dtection de clashes Le bilan est trs positif. Cest remarquable la coordination achev entre le design darchitecture et les MEP pour combler les besoins des quipes mdicaux, dont le degr de dtails des models tais extraordinaire. 1.1.6 Suivi du PFT L'outil PFT permet simuler scnarios spcifiques, surveiller la temprature dune zone, et produire des indicateurs de performance nergtique pour tout le modle. 1.1.7 Relation avec les architectes Les architectes sont les clients. SNC Lavalin est le propritaire de la maquette. GSM oprera le btiment et achtera la maquette. SNC avait la conception gnrale et a engag une compagnie spcialise pour le faire. Pomerleau et son associ ont effectu lautre bloc. 1.1.8 Marge technologique Sestime en 1%. Page

1.1.9 Logiciel spcialis de phasage et destimation de couts en BIM Lavalin ntait pas avertie de lexistence de VICO et puis il ntait plus possible donner marche arrire et le refaire avec ses protocoles 1.1.10 BIM et les processus En gnral tous les intervenants sont satisfait avec les nouveaux processus de conception et de travail collaborative. Chez le sous-traitants il y a de rsistance au changement, ne donnent pas dimportance au model, seulement louvre acheve. La qualit de plans est trs suprieure et les relevs de quantits aussi. 1.1.11 Mes observations Un fichier de Microstation de Bentley a une taille de 10-12 MB pour un projet similaire. Linstallation du logiciel tel quel ne prenne quun 1/6 part de lespace en disque dure qui exige Revit. De plus le logiciel et moins exigent en matire de processeur, donc moindre de consommation dnergie lectrique. Jai connu Microstation en 1994 est jai vu ses possibilits.

Les donnes de la tendance sont accablantes. Une fois plus se prouve le paradoxe de Jevons,

http://fr.wikipedia.org/wiki/Paradoxe_de_Jevons

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mesure que les amliorations technologiques augmentent l'efficacit avec laquelle une ressource est employe, la consommation totale de cette ressource peut augmenter au lieu de diminuer. En particulier, ce paradoxe implique que l'introduction de technologies plus efficaces en matire d'nergie peut, dans l'agrgat, augmenter la consommation totale de l'nergie

1.2 INTGRATION DE TI DANS LES ENTREPRISES LAMLIORATION PAR LAUTOMATISATION DES PROCESSUS
La compagnie aide ses clients prendre conscience de processus effectus au sein des entreprises et dterminer son utilit et valeur ajoute. Cela se fait dans un contexte des ateliers ou le consultant joue un rle danimateur pour faire sentir en confiance tous les intervenants. L il fait un peut de psychologue parce que pas mal de fois les employs sont l sans une vrai motivation. Il arrive aussi que certains personnes sont plus a laise pour donner son avis en priv si lon les rassure la confidentialit. Lapproche est originale. Dans la pratique de la compagnie ils ont trouv que les dcideurs haut-placs dans lhirarchie de lentreprise ont une connaissance trs flou de la ralit de processus qui gnrent de la valeur pour la compagnie. La prsentation a montr les principes de lautomatisation de processus, et aprs les a expliquer avec une tude de cas qui claircie le concept : 1.2.1 Amlioration des processus Lamlioration de processus passe par quatre etapes 1. Identification 2. Priorisation 3. Description 4. Automatisation 5. Gouverner 6. tendre Las plus intressantes sont las dernires - Mise en production - Aprs la mise en production - Contrler et gouverner le processus - tendre lautomatisation aux processus lis Cest la ou lorganisation doit grer le changement!

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1.2.2 Identifier Objectif : Clarifier les attentes et connaitre lenjeu du client sur la valeur ajout Les interlocuteurs doivent tre dument autoriss. Trs souvent on doit Redfinir le problme. 1.2.2.1 Lajustement Doivent tres objectives SMART (par exemple que les 95% des ajustements budgtaires soient justifiables aux yeux de la direction. 1.2.3 Prioriser 1.2.4 Documenter. Consiste en clarifier les besoins en fonction de la situation actuelle du client 1.2.4.1 Outils BPM : Business Mrocess Modeling ZEUS : Logiciel QUALIGRAM Le livrable est le diagramme de flux actuel. Pour cela il faut liminer les redondances. Le dcoupage cest une question trs importante dans les entreprises. Il a trois degrs dabstraction qui posent des questions diffrentes : 1. Pour quoi? Ver quoi? 2. Qui fait quoi? 3. Comment? Dans cette tape on a le workflow de lorganisation! 1.2.5 Automatiser Il faut toujours identifier les activits avec valeur ajoutes. Il ne faut pas automatiser des activits qui nont pas de valeur ajoute. Il a de fois que les ateliers prennent 3-4 jours et les gens ne se mettent pas daccord sur comment il

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faut le faire dornavant. Limplication des gens dans un atelier dautomatisation est dj la parce que sont eux qui ont demand lautomatisation. Il ne faut que ce soit vu comme si on voulait chequer comment est-ce que quelquun travaille. A la fin il faut designer le processus et le proposer pour le valider. Finalement on dploie le processus. 1.2.6 Gouvernance Puis il faut programmer de visite pour mesurer la Courbe dapprentissage dans la gestion du changement. Le consultant est jug sur les livrables, donc il faut liminer les FLOUS Un projet pilote prend de 3-6 mois parce que les gens doivent prendre le temps pour sortir un processus clair 1.2.7 Triple simplification 1.2.7.1 Du processus Erreurs corriges Processus purs limination du flou 1.2.7.2 De son excution Cheminements encadrs Communications efficaces favorises 1.2.7.3 De son contrle Faciliter laudit Mesurer les faits Soutenir lamlioration continue Il faut que tout le monde embarque pour quil soit un succs!.

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1.2.8 tude de cas Solution de la gestion des achats. 1.2.8.1 Intervenants Charg de projets - Devais demander les soumissions - Faire les commendes - Approuver les paiements des factures Prpos dentrept - Devais recevoir les matriaux - Refuser les matriaux no conformes 1.2.8.2 Problmes
- -

Les chantiers ne recevaient en temps les matriaux parce que les commandes sachalandaient dans le bureau du Charg de projets. Le prpos accept trs souvent de matriaux no conformes parce quil ignorait les bonnes spcifications.

1.2.8.3 Solution Redfinition du problme : Embouche dun prpos aux achats.

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2. Question 2 : Rle de l'intgration de TI dans l'industrie de la


construction au Canada pour rattraper son retard sur l'industrie aux tats-Unis
1.3 INTRODUCTION
1.3.1 Hypothse de travail Le retard est un phnomne microconomique et la lente implmentation des TI la cause principal de ce malaise dans lindustrie de la construction. Ceci est rattach au style dentreprenariat du pays. Il faut dpasser le paradigme de la surprotection de l'industrie, autrement le retard technologique continuera crotre. 1.3.2 Le retard : Comment le mesurer? Lcart entre la productivit de lindustrie aux tats-Unis et au Canada est denviron le 8%. (Maynard, Jean-Pierre. 2007) ..3

Figure 1 PIB par habitant au Canada par rapport aux tats-Unis de 1994 2005


4 Graphique prise du By Jean-Pierre Maynard Canadian Productivity Accounts Micro-economic Analysis Division Statistics Canada OECD Seminar, Bern, October 2006

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Rivard (2002) a trouv qu lpoque les logiciels CAD ntaient utiliss que par le 26% des entrepreneurs.5

Figure 2

Pourcentage d'entreprises qui utilisent CAD

1.3.3 La recherche & dveloppement La part du PIB attribue la recherche et au dveloppement (R&D) a diminu de 13,3% 2001 (2.09%) et 2010 (1.80%). 4% du 13,3% en moins correspond la R&D du secteur de lingnierie.

Figure 3

Dpenses intrieures brutes de R-D en pourcentage du PIB, 2009

Moins dinvestissement dans le domaine de la R&D signifient aussi moins dinnovations. Par consquent, en diminuant la part du PIB attribu la R&D nous diminuons aussi lattrait des investissements direct tranger (IDE). Il y a une troite relation entre lIDE, la formation intrieure de capital et limplmentation des TI.
5 Ltude sur l'impact des technologies de l'information dans l'architecture du Canada, de l'ingnierie et de la construction (2002) 6 Prise de A Survey on the Impact of Information Technology in the Canadian Architecture, 7 Prise de Gross Domestic Expenditures on Research and Development in Canada (GERD), and the Provinces, Catalogue no. 88-221-X, Ottawa: Statistics Canada,

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1.3.4 La Formation brute de capital fixe (btiments et gnie) LIDE en travaux de gnie est la source efficace pour la Formation brute de capital fixe (FBCF); elle gnre des excdent pour financer la R&D. (Walid&Peter, 2002).
1$ DOLLAR Services Machines et matriel Travaux de gnie Btiments ENTRANT + 45 sous + 22 sous + 19 sous + 6 sous SORTANT -17 sous -13 sous + 29 sous

1.3.5 Croissance de la productivit long terme Laccroissement de la productivit du travail au Canada sest fait peu prs au mme rythme quaux tats-Unis au cours des 50 dernires annes. En fait, jusqu'au dbut des annes 1980, le Canada dpassait gnralement les tats-Unis. Puis, la croissance amricaine dpassa la canadienne, et l'cart se fait de plus en plus marqu depuis le nouveau millnaire. Causes : 1. Augmentation de l'intensit du capital 2. Hausse du niveau de comptence de la main-d'uvre 3. Rsidu = Croissance de la productivit multifactorielle est aussi dsign comme le progrs technologique.

Figure 4

Tendances de lcart de croissance de Canada-tats-Unis du progrs technologique

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1.4 LORGANISATION, LES PROCESSUS (TUDE DE CAS)


Nous pouvons ainsi dire que le progrs technologique au Canada saccroit un rythme 2% inferieur quaux tats-Unis. Cela peut se corriger avec une approche "gagnant -gagnant" (IDE), et lexportation de services de gnie. Pourtant, seules les compagnies innovatrices sauront incites les investisseurs internationaux davantage que les tats-Unis. 1.4.1 Gestion du savoir (KM) et les obstacles Les TI fournissent des outils pour augmenter lefficacit des entreprises et aussi linfrastructure pour la Gestion de savoir.8 KM s'adresse rsoudre des problmes particuliers des entreprises pour faciliter la cration et la dlivrance de produits ou services innovants; pour grer et amliorer les relations avec les partenaires, les clients ou les fournisseurs ou amliorer les processus de travail et faciliter lintgration et l'application de connaissances fragmentes de lorganisation (Tiwana A. 2002) Pourtant, le simple achat dun logiciel nest pas suffisant. Son application exige le dveloppement des comptences chez le personnel et la gestion du changement. Les entreprises doivent concevoir une stratgie de financement de son acquisition. (Baldwin J., 2001) 1.4.2 Crativit et innovation On trouve des exemples dinnovation parmi les entreprises laures la mention 50 compagnies mieux gres au Canada9 . Du rpertoire 2012, nous avons choisi celle avec croissance suprieure dans le march des tats-Unis10


8 -

KM is much more than just technologyis a fluid mix of framed experience, values, contextual information, expert insight, and intuition that provides and environment and framework for evaluating and incorporating new experiences and informationKM enables the creation, distribution, and exploitation of knowledge to create and retain greater value from core business competencies. Tiwana A. 2010, The Knowledge Management toolkit, pag 09 9 www.canada50best.com 10 Pour cela on a pris le rpertoire de Exportation et dveloppement Canada www.canadiansatwork.ca

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1.4.2.1 DIRTT Environmental Solutions http://dirtt.net/ DIRTT 11 offre la cration d'espaces de travail durables la fine pointe de la technologie des solutions architecturales. Fonde en 2004 avec seulement 9 employs, elle a connu une croissance marque et compte aujourdhui plus de 600 employs. Elle est reconnue comme le plus innovateur des fabricants de systmes muraux modulaires. Son expertise couvre la maitrise de technologies, la constante innovation et des services personnaliss, suite lintgration de la chaine dapprovisionnement. Cest noter que le PDG attribue son succs au logiciel ICE (conception en 5D en temps relle) qui offre une visualisation raliste des espaces.

DIRTT est prsent aux tats-Unis grce aux partenariats et lIDE, en gardent toujours ses usines en Alberta.


11 Doing It Right This Time" DIRTT Environmental Solutions http://dirtt.net/

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1.5 CONCLUSIONS QUESTION 2


Lentreprenariat au Canada doit changer de paradigme pour que ses compagnies demeurent comptitives lchelle mondiale12, et par consquent pour quelles soient attrayantes aux IDE. Implanter les TI (portails, conception 3D-4D-5D-6D) peut assurer le transfert des savoirs. 40% de lconomie des tats-Unis est attribuable la cration de capital intellectuel (Tiwana A. 2002); donc, lindustrie doit inviter des chercheurs sinvestir dans la recherche applique. Cest la capacit dinnover qui ajoute de la valeur aux entreprises. Il faut vendre des services ltranger pour gnrer le flux montaire ncessaire pour financer la R&D.

12 ce propos, en 2011 Canada a export aux tats-Unis des services darchitecture et

dingnierie par 99.2$ milliards, autant que les importations nont t que de 50,8$ milliards. ce bilan positif contribue en bonne part la construction mtallique, qui envoi jusque le 50% de sa production aux tats Unis depuis les annes 60s. Canada Statistics, 2009. Canadas international trade in culture services, by type of service Table 1 Service bulletin Culture Services Trade: Data Tables Catalogue no. 87-213-X

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3. Rfrences
Baldwin J., 2001. Impact de ladoption des technologies de linformation et des communications de pointe sur la performance des entreprises du secteur de la fabrication au Canada, Division de lanalyse micro-conomique, Statistique Canada ISBN : 0-662-86206-6. http://publications.gc.ca/site/fra/104285/publication.html DIRTT Environmental Solutions http://dirtt.net/ Hejazi Walid & Pauly Peter, 2002, Foreign Direct Investment and Domestic Capital Formation, University of Toronto, Research Publications Program, Statistics Canad, http://www.ic.gc.ca/eic/site/eas- aes.nsf/vwapj/wp36e.pdf/$file/wp36e.pdf Hugues Rivard, 2000. A Survey on the Impact of Information Technology in the Canadian Architecture, Engineering and Construction Industry Bo-Christer Bjrk. Concordia University, Canada. http://itcon.org/2000/3/paper.htm Klasson, Kirk, 1999. Managing Knowledge for Advantage: content and collaboration Technologies, The Cambridge Information Network Journal, vol. 1, No. 1 Maynard, Jean-Pierre. 2007a. A Comparison of GDP per Capita in Canada and the United States from 1994 to 2005. Insights on the Canadian Economy. Catalogue no. 11-625- MIE2007016. Catalogue no. 15-206-XIE no. 00x Ottawa: Statistics Canada, http://www.oecd.org/std/productivity-stats/37520682.pdf Minister of Industry, 2007. Long-term Productivity Growth in Canada and the United States 1961 to 2006. Minister of Statistics Canada http://www5.statcan.gc.ca/bsolc/olc-cel/olc-cel?catno=15-206- X2007015&lang=eng Statistics Canada, 2012. Gross Domestic Expenditures on Research and Development in Canada (GERD), and the Provinces, Catalogue no. 88-221-X, National estimates 2001 to 2011 /, Provincial estimates 2005 to 2009, Ottawa: Statistics Canada, http://www.statcan.gc.ca/pub/88-221-x/88-221-x2011001-eng.pdf Tiwana A. 2010. The Knowledge Management toolkit, Orchestrating IT, Strategy, and Knoledge Platforms, Prentice Hall. PTR pag 09

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