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06.08.

07 Culture et dveloppement ; les questions de management1 Philippe dIribarne De multiples courants de recherche offrent des vues trs contrastes des rapports entre la culture et le dveloppement. Les uns sintressent lesprit dentreprise, dautres considrent plutt les questions de coordination et de cots de transaction. Les uns associent les difficults de dveloppement aux cultures traditionnelles et la rsistance au changement quelles engendrent et prnent des politiques de modernisation, dautres mettent au contraire en avant les effets de situations de dpendance, gnratrices dune culture dapathie et prnent des politiques dempowerment. Tout en tant marqus par de multiples divergences, ces divers courants de recherche ont un point commun : ils regardent la culture comme un ensemble de coutumes, dattitudes, de croyances, de valeurs qui sous-tendent un ordre social. Dans ces conditions, les transformations de lordre social quexige la sortie du sousdveloppement supposent un changement de culture. Un ensemble de travaux empiriques comparant le fonctionnement des entreprises en divers points de la plante a conduit une autre vision de la culture. Chaque socit apparat marque par des traits culturels qui, tout en tant trs stables lchelle dune vie humaine, voire des sicles, sont compatibles avec des formes trs diverses dordre social. Ds lors que lon a affaire cette dimension de la culture, il ne sagit plus de changer de culture pour permettre le dveloppement. Il sagit plutt de construire, dans le fonctionnement de chaque entreprise et dans les institutions de chaque socit, des formes dordre social qui, tout en tant compatibles avec la culture qui prvaut, soient favorables au dveloppement. Pour ce faire, les questions de management au sein des entreprises sont centrales. Et il en est de mme des questions de formes de gouvernance une chelle plus large. I La vision usuelle de la culture, ingrdient dun ordre social Lobjet de ce texte nest pas de faire une revue de la vaste littrature portant sur les rapports entre culture et dveloppement. Il parat toutefois utile, pour bien situer lapproche dont il cherche rendre compte, de mettre en vidence ce quont de commun les diverses conceptions de la culture quon trouve dans cette littrature. Dans la tradition sociologique la notion de culture a t longtemps lie celle de communaut, au sens donn ce terme quand on oppose dun ct la communaut (gemeinschaft), o lexistence de chacun est rgie par un ensemble de croyances et de normes hrites qui simposent lui, et de lautre la socit (gesellschaft), libre association dindividus attachs leurs intrts et matres de leurs valeurs (Tnnies, 1887 ; Weber, 1922). Dans cette dichotomie, la culture est du ct de la communaut. Elle est suppose fournir les valeurs communes, les prjugs communs permettant de lgitimer les coutumes, les traditions, qui conditionnent les conduites. Au cours des dernires dcennies, les sciences sociales ont dvelopp des reprsentations qui, tout en continuant associer la notion de culture celle de reprsentations qui fondent des conduites, ont mis laccent sur le rle des acteurs dans la production de ces reprsentations, ce qui a permis de concilier lide de culture avec limage de la socit (au sens de gesellschaft). Cest dans ce sens quoriente la thorie de la structuration dA. Giddens (1984). Lexistence de manires habituelles dagir, de routines, est au cur de la thorie. Les acteurs sont certes vus comme suivant largement ces routines, guids par les reprsentations, les manires de donner sens, qui leur sont associes. Mais ils sont vus aussi comme susceptibles de transformer sans cesse les unes et les autres, au sein mme du processus grce auquel ils assurent leur reproduction par le fait de les mettre en uvre. Lexistence dune stabilit relative des reprsentations est ainsi introduite sans que soit mise en cause la vision selon
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Communication la 5me confrence AFD/EUDN, 5 dcembre 2007.

laquelle, en tout cas dans les socits dites modernes, les hommes sont matres de leur destin, ne sont pas soumis la fatalit dune culture. La prminence reste ainsi laction des hommes (agency). Dans ces diverses reprsentations, la notion de culture reste intimement lie celle dordre social, que celui-ci soit vu comme hrit, comme ngoci par les acteurs concerns ou comme impos par les dominants, chaque conception de lordre social tant associe une vision particulire de la culture. Les approches classiques des rapports entre culture et dveloppement sont inspires par ces diverses visions. Lorsque la culture est vue comme relevant pour lessentiel de reprsentations hrites, le dveloppement passe par une mise en cause des cultures traditionnelles et lmergence dune mentalit moderne (Mc Clelland, 1961 ; North, 1990). Lorsque la culture est vue comme produite pour lessentiel par les acteurs, le dveloppement passe par une transformation des structures de pouvoir (Douglas, 2004). Mais dans tous les cas la structure reste un ingrdient dun ordre social. Ainsi, pour North (1987, p. 421), elle est lie des communities of common ideologies and a common set of rules that all believe in . Et pour Douglas (2004), la culture est le souffle moral et intellectuel dune forme dorganisation , ou encore une manire de penser qui justifie une manire de vivre . Or lobservation du fonctionnement des entreprises, dans les pays dvelopps comme dans les pays en dveloppement, conduit rencontrer, tenant une grande place dans les questions defficacit conomique, et donc de dveloppement, une dimension de la culture qui entretient des relations beaucoup plus complexes avec lordre social2. II Des grandes conceptions de la coopration qui rsistent la modernisation tout en tant compatibles avec des transformations de grande ampleur de lordre social Quand on analyse, de manire comparative, le fonctionnement des organisations dans les pays les plus modernes , Etats-Unis, pays europens, on voit combien ce fonctionnement est marqu par des conceptions de la coopration qui senracinent, dans chacun deux, dans une vision singulire de lhomme et de la socit, lgue par un pass pr-moderne. Cette constatation conduit douter quil puisse en tre autrement dans les pays en dveloppement. De fait, la forme dorganisation de la socit, fonde sur un strict enforcement des droits de proprit, o North voit la seule voie possible vers le dveloppement, sinscrit dans une tradition trs particulire, propre au monde anglo-saxon et plus spcifiquement la socit amricaine. Toute une conception de la libert est en cause. Ainsi, Locke oppose le travail dun homme libre, dont les obligations sont limites par le contrat pass entre lui et celui qui lemploie, celui dun esclave soumis au pouvoir arbitraire de son matre (Locke, 1690, 1960, 85). Et cette opposition entre obligations dhomme libre, strictement dlimites par un contrat, et obligations indfinies propres la servitude marquait dj lAngleterre mdivale (Bloch, 1939). Dans les entreprises, le dcoupage soigneux des responsabilits, conduisant fixer chacun des objectifs librement ngocis, qui sont censs reprsenter fidlement sa contribution luvre commune, mme si, en fait, cette fidlit est trs relative (Ouchi, 1981), joint a la reprsentation du subordonn comme un fournisseur de son suprieur assimil un client, met en correspondance la vie dune organisation avec limage mythique dune socit de propritaires, qui cooprent travers des contrats librement ngocis (Iribarne, 1989). Chacun est reprsent comme propritaire de soi mme, ngociant lusage de sa force de travail comme il ngocierait un bien quelconque lui appartenant, revtu ainsi, mme sil est plac en position
On sappuiera sur les enseignements dun programme de recherche de longue haleine, portant sur la diversit des formes de coordination que lon rencontre sur la plante et sur ce quil en rsulte quant au fonctionnement des organisations. Il sagit de mettre en vidence, au sein dun nombre progressivement croissant de socits, la manire dont ce qui est vcu quotidiennement (les rapports hirarchiques, la coopration entre services, lorganisation des rapports avec les clients) prend sens pour les acteurs, et ce quil en rsulte dans la faon dont la coopration entre les individus et les fonctions sorganise. Les travaux de terrain ont concern ce jour une quarantaine de pays, situs dans les divers continents et se situant des degrs trs divers de dveloppement. Parmi les publications auxquelles ces recherches ont conduit on peut citer : Iribarne, 1989 ; Henry et alii, 1991 ; Iribarne, Henry, Segal, Chevrier, Globokar, 1998 ; Iribarne, 2003 a ; Iribarne, 2006.
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subordonne, de lminente dignit du propritaire (Foner, 1998). Cette logique contractuelle concerne aussi bien les rapports entre un suprieur et un subordonn que les rapports entre un service fournisseur et un service client , ou, dans les entreprises syndiques, les rapports entre lentreprise et le syndicat. Les pratiques dites universelles de management, telles quelles sont enseignes dans les MBA et rpandues par les consultants sur lensemble de la plante (management par objectif, contrle budgtaire, dveloppement de contrats internes une entreprise avec des prix de cession interne), sont autant de moyens de mettre en uvre lintrieur des entreprises une forme de coordination qui correspond cet idal amricain de rapports contractuels entre un fournisseur et un client. En France, on a affaire une vision idale bien diffrente de lhomme et de la socit. La rfrence aux droits et aux devoirs associs la position spcifique que chacun occupe dans la socit, et au rang associ cette position, est omniprsente. Il est sans cesse question, propos des rapports hirarchiques comme propos des rapports aux clients, de ce quil parat normal de faire conformment aux usages du mtier que lon exerce, ce que celui-ci exige ou interdit que lon fasse sous peine de dchoir. Dj la France dAncien Rgime tait marque par une conception de la libert fonde sur les droits propres une position sociale spcifique (Tocqueville, 1856, 1952, p. 176-177). Plus avant dans lhistoire, une telle conception marquait dj la France mdivale, avec la place centrale quy tenait la distinction entre les activits dignes de son rang et celles qui feraient dchoir (Bloch, 1939). La rfrence contemporaine au mtier, lhomme de mtier, la grandeur du mtier, avec lensemble des reprsentations et des pratiques qui lui sont lies assure le lien entre ce qui est vcu dans le quotidien des organisations et limaginaire qui marque la socit franaise. Ainsi, cette rfrence fournit une manire de raccorder le travail fait dans une position subordonne, soumis de fait lautorit dun patron, une vision dindpendance, dhonneur et de noblesse. Quand chacun, travaillant pour une organisation, se regarde comme guid par la conception quil a de son mtier, cherchant tre la hauteur des devoirs associs celui-ci, cela lui permet de ne pas trop penser aux lments de contrainte et dintrt quimplique malgr tout sa situation. De plus la pratique de lautorit dans les entreprises franaises donne rellement une place importante la forme dautonomie dont bnficie lhomme de mtier (Iribarne, 1989 ; Iribarne, 2006). De manire gnrale, des pratiques de management mettant en uvre les formes de coordination qui font rfrence localement ont progressivement pris corps dans les divers pays dvelopps, mme si elles nont gure t thorises. Or, et ceci est essentiel pour les questions qui nous proccupent ici, lhritage dont il est ainsi question ne ressemble gure ce que lon qualifie habituellement de culture, en pensant ce qui donne sens des manires bien dtermines de se conduire. Ainsi, au sein des socits europennes, un tel hritage a contribu tout autant donner forme aux luttes menes au nom de la libert quaux tenants dun ordre social traditionnel (Iribarne, 2003 b). Et il na nullement empch ceux qui ont milit pour une transformation profonde de lordre social, marque par lavnement dinstitutions dmocratiques, la mise en place dune lgislation du travail protectrice et, de manire gnrale par de multiples changements des lois et des murs, davoir en fin de compte gain de cause. Pour rellement saisir ce dont il sagit, il faut saffranchir des images traditionnelles de la culture communes aux culturalistes et aux anti-culturalistes. La question se pose, du reste, de savoir si le mot mme de culture nest pas tellement associ ces reprsentations traditionnelles, qui y voient un ingrdient dun ordre social, quil serait souhaitable de faire usage dun autre terme pour dsigner ce que lobservation conduit mettre en vidence. III Des entreprises performantes dans les pays en dveloppement La mise en uvre de pratiques de management adaptes la gestion de grandes entreprises tout en tant en accord avec les formes de coordination qui font rfrence localement est encore balbutiante dans les pays en dveloppement. De ce fait, ce sont largement les mthodes universelles (c'est--dire les mthodes amricaines, plus ou moins bricoles par ceux qui les transmettent en fonction de leur propre vision de la vie en socit) que les experts, conseils en management, reprsentants des

organismes internationaux ou cadres forms ltranger, cherchent imposer. Quand la greffe prend mal, et que les rsultats sont mdiocres, la voie habituellement suivie est dinciter les dirigeants se montrer fermes dans lapplication effective des best practices . Et, dans une forme de cercle vicieux, moins les approches que lon cherche imposer russissent, plus linsistance est vive pour les faire appliquer. Face une telle constatation trois hypothses sont en concurrence : - hypothse 1 : les pays en dveloppement narriveront vraiment sortir de leur tat que sils arrivent enfin mettre en place les best practices qui ont fait leurs preuves dans les pays dvelopps. Etant donnes les rsistances culturelles une telle volution, un changement culturel de grande ampleur est ncessaire pour y arriver. - hypothse 2 (qui tend actuellement se rpandre propos de lAfrique sub-saharienne) : un tel changement culturel est tellement difficile obtenir que certaines zones de la plante sont condamnes par leur culture ne pas sortir du sous-dveloppement. - hypothse 3 : le dveloppement exige que lon conoive et que lon applique, dans chaque contexte culturel, une approche du management adapte la manire de vivre et travailler ensemble qui prvaut localement. Dans certaines zones, des innovations de grande ampleur en matire de management sont ncessaires cet effet. Les recherches que nous avons menes au sein de pays en dveloppement, situs en Afrique, en Amrique latine et en Asie, et en particulier les recherches portant sur un ensemble dentreprises qui tranchaient sur leur environnement par leur russite, contribuent valider cette troisime hypothse. Ainsi, la transformation de la gestion de la Socit dlectricit du Cameroun dans les annes 90 fournit un exemple particulirement instructif (Henry, 2003). Quand nous avons commenc nos investigations dans cette entreprise de multiples consultants internationaux avaient prescrit la mise en uvre dun systme classique de dcentralisation, avec fixation dobjectifs, dlgation de pouvoir, mise en place de systmes dvaluation et de contrle. Mais, malgr des appels rpts des actions volontaristes de la direction, leurs prescriptions taient restes lettre morte. Quelques annes plus tard, lentreprise est arrive mettre en place une forme de dcentralisation qui a effectivement fonctionn. Celle-ci a repos, de manire trs surprenante pour un observateur tranger, sur la rdaction dun imposant manuel (compos dune dizaine de classeurs de plusieurs centaines de pages chacun) dcrivant avec un grand luxe de dtails les procdures suivre pour excuter lensemble des tches, techniques, commerciales, administratives ou financires, que le fonctionnement de lentreprise implique de mener bien. Cette forme de dcentralisation est adapte au contexte culturel. On est en effet dans un contexte o le poids du soupon lgard de ce que les autres (suprieurs, subordonns, gaux, clients, fournisseurs) peuvent faire pour satisfaire leurs intrts, et en particulier peuvent tramer contre soi, dans le visible ou dans linvisible, est considrable (Platteau, 2007). Aussi, ds que les procdures de dlgation et de contrle laissent une marge dapprciation dans lvaluation de laction des subordonns, le suprieur est souponn dutiliser cette marge de manire intresse. Dans ces conditions, les processus classiques de dlgation et de contrle, impliquant un jugement port a posteriori sur laction du subordonn qui on a fix des objectifs sont difficiles mettre en uvre. Si lun a russi atteindre ses objectifs, nest-ce pas parce quun suprieur complaisant lui en a fix de faciles ? Et si lautre choue, nest-ce pas parce quun suprieur qui lui voulait du mal lui en a fix dimpossibles ? Mme si lintress a accept de tels objectifs, le suprieur connaissait peut-tre, et lui a cach, des aspects de la situation qui faisaient que lchec ne pouvait manquer dadvenir. Cette manire dont tend tre lue laction du suprieur incite la plus grande prudence. Mieux vaut faire remonter les dcisions vers le haut de la hirarchie. Pour faire taire ces soupons il faut carter lincertitude qui les alimente. Quand on a dfini jusque dans le dtail les gestes accomplir, on est sur un terrain plus sr. On peut en effet, en comparant ce qui a t fait ce qui a t prescrit, dterminer sans quivoque si celui qui on a confi une tche a ou non bien agi. On peut alors rcompenser ou sanctionner sans tre immdiatement souponn dhostilit ou de favoritisme.

Dans cette volution, on na eu ni un simple maintien de manires traditionnelles de grer les entreprises, avec les formes de rapports sociaux qui leur sont associes, ni une importation littrale de pratiques trangres. On a eu dveloppement dune manire de grer novatrice. Nous avons retrouv le mme type de situation dans des entreprises situes dans des pays trs divers : Mexique, Maroc, Argentine (Iribarne, 2003) ; Tunisie (Yousfi, 2005). Ces entreprises se sont appuyes sur une rinterprtation moderne de formes traditionnelles de coopration, prsentes dans la socit mais habituellement absentes du monde des entreprises. Ainsi, au Mexique, un management singulier a conduit lmergence dune forme de famille de frres qui sapportent sans cesse aide et appui mutuels, et au Maroc il en a t de mme pour une forme de confrrie religieuse rassemble par un idal moral commun et dirige par un saint homme. Il existe dans chacun des pays concerns des formes locales de coopration, susceptibles dtre mobilises par les entreprises condition de faire appel un management appropri, compatibles avec un bon niveau defficacit. IV Grer efficacement dans les socits particularistes Une question importante, au regard des dbats portant sur les rapports entre culture et dveloppement, concerne les conditions auxquelles une bonne coopration est possible au sein densemble humains qui ne se rduisent pas de petits groupes de proches. Les socits marques par des cultures particularistes sont-elles voues au npotisme et la corruption ? Tout au moins leur dveloppement conomique nest-il pas irrmdiablement entrav par le fait que les cots de transaction y deviennent trs levs ds quon sort du fonctionnement de petites communauts ? Serait-il ds lors ncessaire, conformment la thse dveloppe par North, que ces socits connaissent une sorte de rvolution culturelle conduisant mettre en place un systme de relations contractuelles associ un strict enforcement des droits de proprit. Cela serait ncessaire pour obtenir une bonne coopration entre des individus que rien ne lie spcialement. En fait, cette thse nest pas en accord avec les donnes dobservation. Un premier point est que, si au sein des socits les plus prospres on trouve des formes de coopration acceptables (cest--dire sans cots de transaction prohibitifs) entre individus qui ne sont pas lis spcialement entre eux, ces formes ne se rduisent pas des rapports contractuels. Ainsi, une forme de coordination, telle quon la trouve en France, fonde sur lattachement de chacun aux devoirs de son mtier, avec ce quils impliquent vis--vis dautres groupes professionnels, permet de mettre en place des cooprations trs raisonnablement satisfaisantes, la fois lintrieur dune organisation et dans les rapports entre clients et fournisseurs, entre des individus nayant entre eux aucun lien particulier. Quoi que lon pense de son chef, de ses clients, ou du service d ct, le devoir de faire son travail proprement demeure. Lexistence de cette forme de sens du devoir est gnratrice de confiance : elle rend tout un ensemble de comportements opportunistes suffisamment peu probables pour quil ne paraisse pas ncessaire de se prmunir contre eux. Ce mode de coopration nest pas seulement un substitut imparfait une coordination fonde sur un strict enforcement des droits de proprit. Il permet en effet, quand on passe un contrat, quil soit en gnral plus simple et sujet moins de contentieux quaux Etats-Unis, ce qui conduit rduire dautant les cots de transaction. De mme, la forme de coordination, qui domine en Europe du nord, fonde sur la recherche de compromis pragmatiques entre personnes qui, ayant chang des arguments, sont loin dtre arrivs une communion de pense, ne parat pas moins efficace quune coordination strictement contractuelle. Il est vrai quune proprit commune des socits de cultures europennes (en y incluant les EtatsUnis, le Canada, et quelques autres), qui y rend relativement facile le fonctionnement efficace de cooprations grande chelle est que, selon diverses modalits, on y trouve des formes de devoir qui obligent envers quiconque, indpendamment des relations particulires que lon a avec lui. Cela est vrai aussi bien pour lobligation dhonntet contractuelle que pour celle dtre digne de la place que lon occupe dans la socit ou pour celle de grer ses rapports avec ses semblables, quels quils soient, dans un esprit de compromis. Cest en fonction de telles formes de sens du devoir quil parat sens de respecter ses obligations professionnelles en dpit des relations particulires qui vous unissent un parent, un ami ou un membre dun rseau dentraide mutuelle. Mais les cas que nous avons analyss montrent que lon peut trouver des formes de coopration efficaces une chelle qui dpasse

largement celle de la petite communaut hors de ces socits sens du devoir universaliste. En effet ces cas concernent des ensembles de plusieurs milliers de personnes. On constate effectivement que, dans chacun deux, des drives lies la force des relations particularistes ont marqu le pass de lentreprise, avec des consquences trs nfastes sur son fonctionnement. Mais ces drives ont pu tre efficacement combattues grce un management appropri. Ainsi, revenons au cas camerounais. On avait dj, avant la rforme du management de lentreprise, des formes de coordination efficace dans de petites structures, o le responsable pouvait dfinir au coup par coup ce que chacun doit faire, ne serait-ce quen donnant son accord quand ses subordonns le prviennent. Ainsi, au cours dun entretien avec un responsable local, nous avons observ un dfil incessant des membres de son quipe : chef, je vais faire ceci , chef je vais faire cela . Ce mode de coordination permet dassurer la fois au suprieur et au subordonn que lautre partie na pas de mauvaises intentions son gard, quelle ne trame rien contre lui. Mais cette manire de faire ne peut plus tre mise en uvre hors dun groupe de petite taille. Au-del le responsable na plus le temps de tout voir. La rforme du management qui a t mise en place consist trouver un quivalent de cette forme de coordination pour la rendre compatible avec le fonctionnement dune grande structure. Cela a t obtenu en faisant usage de prescriptions qui dfinissent si finement les tches accomplir et laissent donc si peu de marge d'interprtation que celui qui les suit se trouve dans la mme situation que s'il avait eu un accord formel. Cest ce rsultat qua procur le manuel de procdures que lentreprise a conu et mis en vigueur. De manire gnrale, quand on se trouve dans une socit o prdomine une forme dthique o il sagit avant tout dtre fidle aux groupes dont on est membre, famille, clan, confrrie, rseau, faire passer son devoir professionnel avant les services que lon peut rendre aux siens risque dtre compris comme une trahison de sa famille ou ses amis au profit de son entreprise. De plus, on est facilement souponn par ceux que lon trahit davoir des raisons caches et peu avouables dagir ainsi : vouloir garder pour soi tout ce que lon peut prlever sur lentreprise, ne pas avoir en ralit le pouvoir (par exemple dembauche) que lon prtend avoir, etc. Il paratra souvent beaucoup plus conforme une conduite thique daccepter diverses formes de corruption que de les refuser. Les formes de contrle qui comptent beaucoup sur la fidlit spontane de chacun ses devoirs professionnels sont alors insuffisantes. Est-ce dire que, quand ce type dthique prvaut, il est impossible de mettre en place des formes de coordination permettant une bonne coopration grande chelle et quune transformation culturelle majeure, conduisant lavnement dune thique universaliste, est un pralable du dveloppement ? Non certes, mais il convient dutiliser des moyens adapts ce type de contexte. Deux voies sont ouvertes. Une premire voie est dencadrer trs strictement laction de ceux qui sont placs dans des positions o existent des tentations, de manire leur permettre de montrer aux autres membres des rseaux de solidarits auxquels ils appartiennent que, sils refusent leurs sollicitations, ce nest pas par manque de fidlit leur gard, mais parce quils ne peuvent pas faire autrement. La mise en place de procdures rigoureuses, et dont lapplication est soumise des contrles trs troits, qui encadrent la ralisation de tous les actes susceptibles dtre des occasions dopportunisme, va dans ce sens. Le contrle rigoureux exerc sur ceux qui risquent dtre soumis des pressions extrieures nest pas vcu, comme l o prvaut une thique universaliste, comme une marque injurieuse de dfiance, mais comme un contrle normal exerc par un groupe sur ses membres, pour veiller ce quils lui soient fidles. On peut voir un tel contrle reu comme une aide , un appui , une source de confort (Iribarne, 2003a). Le second moyen est de faire que lentreprise soit elle-mme, selon des modalits adaptes la culture locale, un groupe dappartenance porteur de devoirs de fidlit suffisamment forts pour tre la source dobligations qui lemportent sur les obligations envers dautres groupes. Ajoutons que, dans de nombreux pays, le fait quune thique particulariste rgit la vie conomique, et en tout cas y prdomine, ne veut pas dire quil nexiste pas simultanment dans la socit une thique

universaliste, que celle-ci soit dinspiration religieuse ou relve de lhonneur. Nous avons pour notre part rencontr cette situation en Argentine et au Maroc (Iribarne, 2003a). Un des rles du management est alors de faire en sorte que cette thique ne reste pas une rfrence de principe mais prenne corps au sein de lentreprise. Une question demeure : dans quelle mesure ce qui est ainsi valide pour les entreprises lest-il galement pour les institutions assurant la rgulation densemble de lconomie ? Lexprience des pays europens, ou de cultures europennes, montre que lon rencontre, dans le fonctionnement des institutions qui rgissent le fonctionnement densemble de lconomie, les mmes logiques culturelles que dans celui des entreprises. Ainsi, aux Etats-Unis, les institutions qui encadrent le fonctionnement des rapports de travail, et au premier chef le droit du travail, ont t conues pour tenter dorganiser les rapports entre employeurs et salaris pour les rendre aussi conformes que possible limage idale du contrat librement ngoci. Des dbats trs vifs ont port sur la nature des institutions concrtes permettant de sapprocher autant que possible de cette image idale. Mais celleci na cess de faire rfrence. Elle inspire la lgislation actuelle avec la place quelle donne la notion de level playing field o employeurs et salaris ngocient armes gales (Foner, 1998). Au contraire, en France, les institutions encadrant les rapports de travail se sont en cherchant protger les travailleurs en leur confrant un statut drogatoire du droit commun (Castel, 1995). On observe le mme contraste en matire de politique industrielle, comme cela a t mis prcisment en vidence propos de lorganisation des chemins de fer (Dobbin, 1994). L o, aux Etats-Unis, on a cherch organiser le jeu du march, on a cherch en France donner un statut drogatoire du droit commun aux oprateurs de chemin de fer. Au-del du fonctionnement de lconomie, on pourrait citer, selon la mme logique, le rle jou en France, et non aux Etats-Unis, par les juridictions administratives, associes au statut drogatoire du droit commun de leurs justiciables. Les Etats-Unis et la France ne sont pas seuls en cause. On pourrait voquer de mme la place dune logique de recherche de consensus entre les acteurs concerns aux Pays-Bas, aussi bien au sein des entreprises que dans la rgulation densemble des conomies, ou mme dans le fonctionnement des institutions dmocratiques. Dans chacun des pays concerns, ladaptation des institutions et des pratiques au cadre culturel local est, tout moment, le fruit dun long processus de ttonnements. Les ides circulent. Les tentatives, parfois enthousiastes, dacclimater dans un pays des institutions et des pratiques venues dailleurs ont toujours tenu une grande place. Mais, lexprience, ces institutions et ces pratiques sont, dans leurs effets concrets, juges laune des visions indignes et conserves, abandonnes ou modifies en consquence. Pourquoi ce qui est ainsi vrai dans les pays o le mouvement de modernisation est dj ancien ne le serait pas l o il est beaucoup plus rcent, et o on est encore dans une priode de ttonnements institutionnels ? Une tche prioritaire pour les recherches consacres au dveloppement devrait tre daider ces ttonnements converger plus rapidement. Conclusion Quand on cherche apprhender les rapports entre culture et dveloppement, on se fonde usuellement sur une vision de la culture qui en fait un ingrdient dun ordre social traditionnel. Un tel ordre est suspect, du fait de son ct conservateur, ou parce quil teint la capacit crative des populations en les faisant dpendre dun pouvoir oppressant, dentraver le dveloppement. Ds lors, il sagit de le transformer, avec la culture qui le sous-tend. Une telle vision de la culture est trs partielle. On rencontre en fait, au sein des socits les plus avances , des traits culturels qui demeurent lorsque se mettent en places des formes dordre social la fois plus modernes et plus dmocratiques. Les institutions et les pratiques auxquelles a conduit le mouvement de modernisation et de dmocratisation qui les a marques au cours des derniers sicles, sont restes marqus par ces traits culturels. Ceci est vrai aussi bien pour le management des entreprises que pour les institutions qui encadrent la marche densemble de la socit.

Lobservation dentreprises particulirement performantes dans les pays en dveloppement conduit penser que ce mme mouvement y est en cours, mme si cest de manire encore plus ou moins embryonnaire. Il sagit bien dentreprises modernes o, si on se place un haut niveau dabstraction, de grands principes de management de porte universelle (intgrit des responsables, coute du personnel, transparence, confiance partage, etc.) sont respects. Mais, si lon rentre dans le concret, on voit quelles mobilisent des formes de coopration qui sappuient sur des visions spcifiques dune bonne manire de vivre ensemble, que les grands principes sy incarnent selon des formes locales et que cest grce une telle incarnation quun management moderne reoit ladhsion de ceux qui ont le mettre en uvre. Ces entreprises constituent encore dheureuses exceptions, mais la manire dont elles fonctionnent est hautement significative. Le chemin quelles montrent nest pas une illusoire rvolution culturelle, mais lavnement dune forme de modernit et de dmocratie qui serait ni plus ni moins locales que celles que lon rencontre dj dans les pays, Etats-Unis, France, Allemagne ou autres, qui ont montr la voie. Beaucoup reste faire pour tirer des enseignements de lexemple quelles offrent, non seulement en matire de gestion des entreprises mais aussi en matire de gouvernance des pays. Rfrences Bloch, Marc, 1939. La socit fodale, Albin Michel, Paris, 1968. Castel, Robert, 1995. Les mtamorphoses de la question sociale, une chronique du salariat, Fayard, Paris. Dobbin, Frank, 1994. Forging Industrial Policy ; The United States, Britain and France in the Railway Age, Cambridge, Cambridge University Press. Douglas, Mary, 2004. Traditional Culture Lets hear no more about it, in Vijayendra Rao et Michael Walton, Culture and Public Action: Relationality, Equality of Agency and Development, Standford Social Science. Foner, Eric, 1998. The story of American freedom, New York, Norton. Giddens, Anthony, 1984. The constitution of society : outline of the theory of structuration. Berkeley: University of California Press. Henry, Alain, 2003. Une rvolution des procdures au Cameroun , in Philippe dIribarne, Le tiers monde qui russit. Odile Jacob, Paris. Henry, Alain, Guy-Honor Tchent, Philippe Guillerme, 1991. Tontines et banques au Cameroun, les principes de la socit des amis, Paris, Karthala. Iribarne, Philippe (d), 1989. La logique de lhonneur. Seuil, Paris Iribarne, Philippe (d), 1990. Face limpossible dcentralisation des entreprises africaines , Revue franaise de gestion, sept. Iribarne, Philippe (d), 2003a. Le tiers monde qui russit. Odile Jacob, Paris. Version anglaise, Successful companies in developing countries, AFD, 2007. Iribarne, Philippe (d), 2003b. Trois figures de la libert . Annales 58 (5), 953-980. Iribarne, Philippe (d), 2006. Ltranget franaise. Paris, Seuil. Iribarne, Philippe (d), Alain Henry, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier, Tatjana Globokar, 1998. Cultures et mondialisation, Seuil, Paris.

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Dveloppement.