Bases del poder y el Liderasgo.

Las cinco bases del poder fueron propuestas por los psiclogos sociales John French y Bertram Raven, en un estudio de 1959. Desarrollaron un esquema de cinco categoras de poder que reflejaran las diferentes bases o recursos sobre las que se apoyan los que ejercitan el poder. Poder legtimo: el poder legitimado se refiere al poder de un individuo o grupo gracias a la posicin relativa y obligaciones del jefe dentro de una organizacin o sociedad. El poder legitimado confiere a quien lo ejerce una autoridad formal delegada. Poder de referencia: el poder de referencia se refiere a la capacidad de ciertos individuos para persuadir o influir a otros. Est basado en el carisma y las habilidades interpersonales del que ostenta el poder. Aqu la persona sometida al poder toma como modelo al portador de poder y trata de actuar como l. Poder experto: el poder experto es el que deriva de las habilidades o pericia de algunas personas y de las necesidades que la organizacin o la sociedad tienen de estas habilidades. Al contrario de las otras categoras, este tipo de poder es usualmente muy especfico y limitado al rea particular en la cual el experto est cualificado. Poder de recompensa: el poder de recompensa depende de la capacidad del lder de otorgar recompensas materiales; se refiere a cmo el individuo puede dar a otros como recompensa algn tipo de beneficios, como: tiempo libre, regalos, promociones, incrementos de sueldo o de responsabilidad. Poder de coaccin: el poder de coaccin se basa en la capacidad para imponer castigos por parte de quien lo ostenta. Puede asimilarse a la capacidad de eliminar o no dar recompensas y tiene su fuente en el deseo de quien se somete a l de obtener recompensas con valor, pero bajo la forma negativa del temor a perderlas.

Teora del liderazgo de Likert.

Sugiere que los estilos de administracin se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados. Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido.

Teora Y.
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El trabajo puede resultar tan natural como un juego para el empleado, si las condiciones son favorables. La gente se auto-dirige y se compromete a cumplir objetivos en el trabajo. Es parte de la naturaleza humana. <LI La gente se comprometer a estndares de calidad y productividad en su trabajo, para satisfacer necesidades personales ms altas, como la realizacin personal y la trascendencia.

Teora X.
Un gerente alineado con la Teora X asume lo siguiente: La mayora de la gente evitar el trabajo en todo momento. A la gente no le gusta trabajar por naturaleza y si pudiera, hara otra cosa. La mayora de la gente no es ambiciosa y prefiere eludir responsabilidades en su trabajo. La motivacin de la gente se acaba cuando sus necesidades bsicas de alimentacin y seguridad estn satisfechas. La mayora de la gente se resiste al cambio en la organizacin en donde trabaja. La mayora de la gente ubica sus objetivos personales ms arriba que los de la organizacin y generalmente no trata de alinearlos para producir sinergias.

Teora de House Mitchell.

Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende de dos proposiciones bsicas. La primera en que la efectividad del liderazgo est determinada por el grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento del lder ser una fuente de satisfaccin, de inmediato o en el futuro. La segunda proposicin es que el comportamiento del liderazgo afectar en corma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona amplia asesora, apoyo, orientacin y recompensas por el desempeo. En su modelo, las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente: 1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el lder tenga algn control. 2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo. 3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y dirigiendo. 4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas. 5.- Reducir las barreras frustrantes. 6.- Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo efectivo.

Rasgos y comportamientos de un lder.

Dominio (emocional): los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiados autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser lder es probable que no sea un directivo eficaz. Gran energa: (escrupulosidad). Son resistentes y toleran la tensin: son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced a su preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer Locus de control (apertura a la experiencia); los que asumen el control de su destino (los lideres) controlan su suerte y opinan de su comportamiento influye de forma directa en su desempeo Integridad (escrupulosidad); se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. Flexibilidad (apertura a la experiencia); es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los lideres estableces objetivos y tienen la habilidad de influir en los dems son los que generan el cambio. Se adaptan a las circunstancias. Confianza en s mismo (escrupulosidad) los lideres manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, tambin influyen en ellos; la confianza en s mismo influye en las metas... Por desgracia tambin hay inestables Estabilidad (ajuste) se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia tambin hay inestables.