Vous êtes sur la page 1sur 36

PLANEACION ESTRATGICA ORIENTADA AL MERCADO

Sin un plan no podemos realizar las cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que no sabemos lo que ha de hacerse ni cmo llevarlo a cabo.

William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker Fundamentos de marketing

ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING Seis preguntas claves a resolver


Cul es el mercado de referencia y cul es la misin estratgica de la empresa en dicho mercado? En este mercado de referencia cul es la diversidad de productos mercado y cules son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados? Cules son los atractivos intrnsecos de los productos mercados y cules son las oportunidades y amenazas de su entorno? Para cada producto mercado cules son las bazas de la empresa, sus fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee? Qu estrategia de cobertura y desarrollo adoptar, y qu nivel de ambicin estratgica seleccionar para los productos mercado que forman parte de la cartera de la empresa? Cmo traducir los objetivos estratgicos seleccionados a nivel de cada uno de los medios del marketing operativo: producto, precio, plaza, promocin?

ETAPAS BASICAS DE LA PLANEACION

1.

Analisis de la situacin

2.
3. 4. 5. 6.

Establecimiento de objetivos
Desarrollo de estrategias y programas Presupuestos y cronogramas Suministro de coordinacin y control Actividades de contingencia.

IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATEGIGO


El plan expresa el sistema de valores, la filosofa de la direccin de la empresa y pone de manifiesto una visin comn del futuro en el seno del equipo directivo. El plan explica la situacin de partida y describe los contratiempos y las evoluciones acaecidos en el entorno, lo que hace que las elecciones efectuadas y los resultados alcanzados sean ms inteligibles para la direccin general. El plan es un instrumento de coordinacin que permite mantener una coherencia entre los objetivos y favorecer un arbitraje en base a criterios objetivos cuando haya conflictos o incompatibilidades. El plan facilita el seguimiento de las acciones emprendidas y permite una interpretacin objetiva de las desviaciones entre objetivos y resultados. El plan incrementa la agilidad de las reacciones de la empresa frente a cambios imprevistos, en la medida en que ya se haya llevado a cabo una reflexin sobre el alcance de estos cambios para la empresa. El plan permite una organizacin y una gestin ms rigurosa, basadas en normas, en presupuestos, en un calendario y no en improvisaciones.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIN DEL MARKETING CORPORATIVO


ESTRATEGIA CORPORATIVA Cules productos se van a ofrecer Cules mercados se van a servir

Planeacin del marketing corporativo

ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS Con qu deber contribuir cada producto a la firma Cmo debern asignarse los recursos a travs de los productos

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA


PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

MISION Y OBJETIVOS CORPORATIVOS

ESTRATEGIA CORPORATIVA

RECURSOS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

FUERZAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAN LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA


Competidores potenciales Poder de negociacin de proveedores Proveedores
Rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de nuevos ingresos al sector


Competidores en el sector

Compradores Poder de negociacin de compradores

Amenaza de productos o servicios sustitutos Sustitutos

I. AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS Barreras de entrada


Economas de escala Diferencias propias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Requerimientos de capital Acceso a la distribucin Ventajas absolutas de costos
Curva de aprendizaje del propietario Acceso a los insumos necesarios Diseo de productos de bajo costo

Polticas gubernamentales Retornos esperados

II. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Determinantes de su poder


Diferenciacin de insumos Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial Presencia de insumos sustitutos Concentracin de proveedores Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo de las compras totales en el sector industrial Impacto de insumos en el costo o diferenciacin Amenaza de integracin hacia adelante en relacin con la amenaza de integracin hacia atrs en las empresas en el sector industrial.

III. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Determinantes de la rivalidad


Conocimiento de la industria Costos fijos Sobrecapacidad intermitente Diferencias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Concentracin y balance Complejidad de la informacin Diversidad de competidores Plataformas empresariales Barreras de salida

IV. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES Determinantes de su poder


PALANCA NEGOCIADORA Concentracin de compradores contra concentracin de empresas Volumen de compra Negociacin para la absorcin de costos por parte del comprador o proveedor Informacin del comprador Capacidad de integrarse hacia atrs Productos de sustitucin Empuje

SENSIBILIDAD AL PRECIO
Precio / compras totales Diferencias en productos Identidad de marca Impacto sobre la calidad / desempeo Utilidades del comprador Incentivos de los tomadores de decisiones

V. AMENAZA DE SUSTITUTOS Determinantes de la amenaza de sustitucin

Desempeo del precio relativo de los sustitutos Costos intercambiables Propensin del comprador a sustituir

LA PLANIFICACION DE URGENCIA Sorpresas estratgicas


El acontecimiento se presenta de golpe y es inesperado. Plantea problemas para los que la empresa no tiene ninguna experiencia anterior. La incapacidad de reaccionar rpidamente conduce a prdidas financieras importantes o a una perdida de oportunidad. La respuesta es urgente y no puede gestionarse por las instancias y procedimientos habituales.

LA PLANIFICACION DE URGENCIA Pasos de un sistema de gestin de lo imprevisto

Identificar los puntos sensibles y las zonas de


peligro por medio de un anlisis de vulnerabilidad. Poner en marcha, con anterioridad un sistema de vigilancia y de seales de alarma basado en la medida de lo posible en indicadores. Preparar un Plan de Reaccin o de reorientacin listo para ser operativo, que se apoye en una estrategia alternativa previamente identificada. Adoptar este procedimiento para los riesgos importantes.

DECISION RELATIVA RESPECTO A QUE MERCADOS INGRESAR


Para decidir salir al extranjero, la empresa necesita definir sus objetivos y polticas de mercadotecnia internacional
qu proporcin buscar de las ventas extranjeras en el total?

La empresa deber decidir s comercializa en pocos o en muchos pases. La empresa debe decidir el tipo de pases a los que considerar. Los pases candidatos sern evaluados sobre tres criterios fundamentales:
Atractivo de mercado Ventaja competitiva Riesgo

DECISION RELATIVA RESPECTO A QUE MERCADOS INGRESAR

Cuando se trata del atractivo de un mercado, existen cinco pasos para calcular el nivel probable de rendimiento sobre inversiones:
Estimacin del potencial actual del mercado Pronstico de potencial y riesgo futuro del mercado Pronstico del potencial de ventas Pronstico de costos y utilidades Estimado del nivel de rendimiento sobre inversin

DECISION DE LA FORMA DE INGRESAR AL MERCADO

Exportacin indirecta Exportacin directa Licencias Asociacin en participacin Inversin directa

CASO DE INVESTIGACION La gloria de GLORIA


La empresa GLORIA en su lnea de productos de consumo masivo ha logrado ir ms all de la leche evaporada; de la etiqueta azul y blanca que conocamos en nuestra infancia, hoy en en da hay una gran variedad de presentaciones de leches evaporadas y tambin otras categoras de productos envasados como leche fresca, quesos, yogurt, jugos de frutas y atn. En su opinin: Qu ha impulsado a esta organizacin a tener una amplia mezcla de productos? Qu nuevos mercados debera atender y con qu productos podra hacerlo? Cules son las principales amenazas y riesgos que debe tener en cuenta para seguir desarrollndose?

: ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA

Aunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posicin competitiva de la empresa en muchos sectores industriales.

Michael Porter Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior

LAS EMPRESAS Y SUS COMPETIDORES Cinco cosas sobre los competidores

Quienes son los competidores? Cules son sus estrategias? Cules son sus objetivos? Cules son sus fuerzas y debilidades? Cules son sus patrones de reaccin?

Cuidado con los competidores invisibles

I. NIVELES DE COMPETIDORES
Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores como otras firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionan el mismo servicio. Competencia genrica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo.

CONCEPTO INDUSTRIAL DE LA COMPETENCIA

Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos prximos.

PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN LA ESTRUCTURA

Nmero de vendedores y grado de diferenciacin. Barreras contra la entrada y el movimiento. Barreras contra la salida y la contraccin. Estructura de costos. Integracin vertical. Investigacin global.

II. IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES


Los competidores ms cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. Un grupo estratgico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un determinado determinado. Segmentacin de clientes

Segmentacin del producto


Diagrama del campo de batalla de producto y mercado para ....

III. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES


MATRIZ DIRECCIONAL DE POLITICAS DE MERCADEO
GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA Fuerte Termino medio Dbil

POSICION PROTEC-

INVERTIR PARA ESTRUCTURAR

ESTRUCTURAR EN FORMA LIMITADA

GRADO DE ATRACTIVO DEL MERCADO

Alto

CIONISTA

ESTRUCTURAR EN

SELECTIVIDAD/AD MINISTRAR PARA OBTENER

EXPANSIN LIMITADA O COSECHAR

Medio

FORMA SELECTIVA

INGRESOS
PROTEGERSE Y ADMINISTRAR PARA OBTENER

Bajo

FINIQUITAR

REORIENTARSE

MAS INGRESOS

III. VALORACION DE LA FUERZA Y VULNERABILIDAD DE LA COMPETENCIA


Ventas

Es necesario reunir informacin fundamental reciente sobre los negocios de cada competidor:

Participacin de mercado Margen de utilidad

Rendimiento sobre la inversin


Flujo de efectivo Nuevas inversiones

Uso de la capacidad
SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
INFORMACION SECUNDARIA INFORMACION PRIMARIA

V. ESTIMACION DE LOS PATRONES DE REACCION DE LA COMPETENCIA


COMPETIDOR REZAGADO: Algunos competidores no reaccionan con rapidez o energa.
COMPETIDOR SELECTIVO: Un competidor podra reaccionar slo ante un cierto tipo de ataques y no hacerlo ante otros. COMPETIDOR TIGRE: Esta empresa reacciona con rapidez y energa ante cualquier situacin en sus dominios. Un competidor tigre seala que lo mejor que podra hacer otra firma sera no atacar, ya que luchar hasta el final si se ve atacado. COMPETIDOR ALEATORIO: Algunos competidores no exhiben un patrn predecible de reaccin.

DISEO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

1. Identificar los tipos vitales de informacin competitiva que se requiere, identificando las fuentes de informacin y responsables. 2. Desarrollar mtodos eficaces para la recopilacin de los datos, sin violar las normas legales o ticas. 3. Verificar la validez y confiabilidad de los datos, interpretarlos y organizarlos de manera adecuada. 4. Hacer llegar la informacin a quienes toman las decisiones pertinentes y se responde as a la gerencia acerca de los competidores.

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORES


AUMENTAR LA VENTAJA COMPETITIVA

Absorber las fluctuaciones de la demanda.


Aumentar la capacidad de diferenciar. Servir a segmentos no atractivos.

Proporcionar una sombrilla de costo.


Mejorar la posicin de negociacin con mano de obra o reguladores.

Bajar el riesgo antimonopolio.


Aumentar la motivacin.

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDOR


Aumentar la demanda del sector
industrial. Proporcionar una segunda o tercera fuente. Reforzar los elementos deseables en la estructura del sector industrial.

MEJORAR LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL PRESENTE

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORES


AYUDA AL DESARROLLO DEL MERCADO

Compartir los costos de desarrollo


del mercado. Reducir los riesgos del comprador.

Ayudar a estandarizar o legalizar


una tecnologa. Promover la imagen del sector industrial

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORE


Aumentar la probabilidad e
intensidad de represalias. Simbolizar la dificultad de una

BLOQUEAR LA ENTRADA

entrada exitosa.
Bloquear las avenidas de entradas lgicas.

Atiborrar los canales de distribucin.

VII. PRUEBAS DE UN BUEN COMPETIDOR


Creble y viable. Debilidades claras, autopredecibles. Comprende las reglas. Suposiciones realistas. Conocimiento de costos. Una estructura que mejora la estructura del sector industrial. Un concepto estratgico inherentemente limitante. Moderar las barreras de salida. Metas reconciliables.

VIII. CARACTERISTICAS DE UN BUEN COMPETIDOR


Tiene intereses estratgicos moderados en el
sector industrial. Tiene un blanco de retorno sobre inversin comparable. Acepta su utilidad actual.

Desea la generacin de efectivo.


Tiene un horizonte a corto plazo. Tiene una aversin al riesgo.

IX. TRAMPAS DE SELECCIN DE COMPETIDORES

No distinguir entre competidores malos y buenos. Llevar a la desesperacin a los competidores. Tener demasiada participacin. Atacar a un buen lder.

Entrar a un sector industrial con demasiados


competidores malos.

CASO DE INVESTIGACION Nuevo aceite Cocinero?


Hace poco ALICORP ha relanzado al mercado el aceite comestible COCINERO, el mismo que tiene en el mercado mas de cuarenta aos. Ahora est en la categora de los aceites vegetales. En su opinin: Es adecuada la decisin que ha tomado la gerencia, considerando que la empresa tiene otros aceites comestibles en la misma categora? Cul considera que ser el comportamiento de los competidores? Cambiarn los consumidores tpicos de este producto, slo porque es una marca? podra sacar provecho la competencia la industria de aceite de grasa animal est desapareciendo? Recomendamos visitar supermercados para apreciar el grado de competitividad del mercado de aceites comestibles. Asimismo, la pgina web de ALICORP

Vous aimerez peut-être aussi