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l problema con el que se enfrentan la mayora de los lderes en el futuro es el saber cmo desarrollar el talento humano de la organizacin para la generacin de capital intelectual.

La mayora de las organizaciones, no pueden medir de ninguna manera ese tema llamado capital intelectual. Pero cuando se les pregunta a las personas de una organizacin cunto de su potencial intelectual creen estar utilizando en su trabajo, la respuesta estndar es alrededor de un 20 por ciento, de acuerdo a estudio establecidos por Bennis, Warren (2000). Si slo pudisemos aadir un 10 por ciento a esa cifra, debera pensar cmo seran las organizaciones. Lo que los lderes deben aprender a hacer es desarrollar su talento humano que anime a las personas increblemente brillantes, la mayor parte de las cuales tienen egos, para que trabajen juntas y desplieguen su propia creatividad. Por lo tanto, el mayor reto para los lderes consiste en saber cmo liberar la fuerza intelectual de sus organizaciones. Se habla de reto ya que ste es bastante diferente del reto que enfrentaron los lderes en el siglo XX, donde para estos ltimos se trataba de un mundo ms lineal, en el cual las organizaciones eran jerrquicas y burocrticas. Era algo similar a las primeras nociones de informtica, cuando se limitaban a introducir informacin en el sistema y ste proporcionaba una solucin. Esa antigua forma de actuar puede resumirse en tres palabras: controlar, ordenar y predecir. Y era perfecto para un entorno estable donde poda aplicarlas. Pero ahora, los tiempos evolucionaron y se estn experimentando constantes cambios, donde para poder hacer frente a stos, las organizaciones tendrn que transformarse, para lo cual se requiere llevar a cabo estrategias para intentar entender y desarrollar capital intelectual. Para ello, se deber trabajar muy de cerca y en conjunto con los altos directivos, con el fin de impulsar esta colaboracin creativa dentro de la organizacin y convertir las intenciones en realidad. Donde a su vez, la organizacin debe estar muy atenta a cuidar sus talentos para atraerlos ms que retenerlos, no slo pensando en compensarlos en el aqu y ahora, sino en proyectarlos, donde su desarrollo humano se ver reflejado en la

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toma de sus propias decisiones. Para ello los lderes debern abrir el camino de aprendizaje, sealando horizontes de entendimiento, para determinar las expectativas y con esto fomentar una enseanza organizacional a su equipo de colaboradores que los lleve a una identificacin con la empresa, pero eso s, evitando involucrarlos en el da a da, para no crear personas dependientes de por vida dentro de la organizacin. Por otro lado, para poder hablar de desarrollo humano se hace necesario enfocarse en el tema de competencias para el desempeo personal, donde sta se ha definido como una caracterstica subyacente en una persona que est casualmente relacionada con un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. ste concepto se le debe mucho a los trabajos pioneros de David McClelland, los cuales condujeron a identificar los principios con que se lleva a cabo la investigacin para descubrir unas variables que sirviesen para predecir la actuacin en el trabajo, y que no estuviesen sesgadas por factores de raza, sexo o socioeconmicos. Lo ms importante en estos principios era: Utilizacin de muestras representativas: comparacin de personas que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido xito, a fin de identificar aquellas caractersticas asociadas con el xito. Identificar las ideas y conductas operativas casualmente relacionados con estos resultados favorables. Esto es la medicin de competencias la cual debe entraar situaciones abiertas en las que el individuo deba generar una conducta. McClelland identific los siguientes componentes de las caractersticas subyacentes: Motivos, rasgos, autoconcepto, conocimientos, habilidades. Donde dichos elementos pueden verse como parte integral de los conocimientos y habilidades como competencias visibles. As, estas podrn ser ms fciles de evaluar y de desarrollar. En definitiva, las competencias son causa del comportamiento, donde ste a su vez impactar sobre los resultados. Es decir, la relacin de dependencia va de competencias a resultados. Es por esto, que al ser la motivacin la influencia en el comportamiento para la consecucin de ciertos resultados, se hace importante resaltar como un aspecto central de la funcin del lder hacia los dems a fin de lograr los objetivos organizacionales mediante el cambio. Por su parte, al hablar de estos conceptos tales como competencias, desarrollo humano, toma de decisiones, conducta, comportamiento, motivacin, comunicacin, trabajo en equipo; sobresale un concepto que debe ir ligado

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obligatoriamente a todos estos, donde a su vez debe ser adoptado desde el comienzo por toda organizacin; este hace referencia a la tica, la cual requiere especial importancia ya que bsicamente es ese conjunto de normas que rige la conducta en trminos de lo que es o no es correcto. Por lo cual, un buen comportamiento se considera tico y una conducta errnea constituye una infraccin de la tica. Desde el nivel de anlisis organizacional, los buenos negocios y la tica son sinnimos, donde las acciones y el comportamiento correctos son la parte central de los negocios y se relacionan con la productividad de manera intrnseca. Por consiguiente, partiendo de un nivel de anlisis individual, la integridad es un rasgo importante de los buenos lderes, por lo tanto, manifestar un comportamiento correcto es un componente de la integridad. Para hablar de desarrollo humano dentro de la organizacin, se hace fundamental la transferencia de informacin y entendimiento con el fin de establecer contacto con otros por medio de ideas, hechos, pensamientos y valores; donde traducido en otros trminos se estara hablando de llevar a cabo el proceso de comunicacin. Lo anterior, porque de acuerdo a William Whyte (2006), hoy en da la mayor parte de las organizaciones llevan en su estructura el modelo militarista y de jerarqua, lo cual, ha contribuido al fracaso de stas, ya que no estn abiertas al cambio y a escuchar a aquellos quienes no forman parte de las cabezas de la empresa. Todos estos hechos han conducido a que se brinden seminarios sobre organizacin, sin embargo las personas o altos directivos quienes acuden a ellos creen cambiar sus actitudes ante la empresa, pero en realidad regresan al poco tiempo a ser aquellos que eran en un principio. Las organizaciones sin duda estn en un estado de crisis; por ello es importante la comunicacin organizacional que segn define Thayler, L. (2004) como: aquel flujo de datos que sirve a los procesos de comunicacin e intercomunicacin de la organizacin, donde la comunicacin organizacional brinda informacin entre los miembros de una empresa que al transmitir un mensaje promueve la comunicacin. Existen tres factores que son clave a la hora de hablar de comunicacin organizacional: Se da en un sistema complejo y abierto que se ve influenciado e influye en el ambiente. Conlleva mensajes Implica personas

Un mensaje se da dentro de cualquier sistema donde exista informacin. Por lo cual, el mensaje que se d es variable la manera en que lo recibe cada individuo, donde el receptor se ve influenciado por el contexto y su cosmovisin. En la

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comunicacin organizacional es importante el flujo de mensajes en las organizaciones. Dentro de las organizaciones hay conjuntos de personas con un nivel jerrquico, el mensaje que pasa de uno a otro de estos individuos va formando una conexin a la que se le denomina red de comunicaciones; la direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quin inicia el mensaje y de quien lo recibe. En un sistema ciertas partes se ven afectadas por otras, a esto se le llama interdependencia. La conexin que existe entre los individuos que transmiten el mensaje forma una relacin; por ende, estas relaciones tambin le concierne a la comunicacin organizacional.

El uso apropiado de la comunicacin, permitir llevar a cabo un lenguaje apropiado fundamentado en la escucha y la retroalimentacin constante, por parte de los lderes hacia sus colaboradores, donde el xito social a nivel organizacional se basa en las buenas relaciones, pues nada podemos hacer exclusivamente solos. Y esas buenas relaciones se apoyan en una comunicacin efectiva, la cual no es tal a menos que las personas sepan expresarse y escuchar adecuadamente. Pero saber escuchar no es algo precisamente fcil de lograr. Resulta un hecho evidente que cada persona, en su fuero interior, desea o necesita ser escuchado con respeto y cortesa. Por consiguiente, el saber escuchar es una de las habilidades ms importantes en el proceso de la comunicacin, si se aprende la dinmica de escuchar se pueden prevenir malos entendidos y errores de comunicacin, as como, aumentar la capacidad de trabajar ms productivamente con los empleados y con las dems personas dentro de las organizaciones (Hersey, Blanchard & Jonson, 1998, pp. 338).

Finalmente, otra de las habilidades que complementan este proceso de comunicacin, es la retroalimentacin la cual ser til para enriquecer la informacin del que emite, donde en este caso puede ser el directivo o el lder, dependiendo la situacin; tambin debe ser descriptiva para que sea eficaz; especfica de manera que indique la comprensin del mensaje y oportuna en el lugar y contexto adecuados.

Como lder, la comunicacin que se entable con los seguidores debe considerar tanto el mensaje que emite, como la retroalimentacin de los mismos. Ya que la comunicacin no en todos los casos fluye directamente del lder al seguidor, es

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por esto que los ciclos de retroalimentacin determinan si el mensaje emitido fue recibido e interpretado con exactitud. Por lo cual, llevar a que el lder cumpla con dos metas principales en este proceso de comunicacin: eficacia e influencia. Por otro lado, vale destacar que la productividad, la calidad y la satisfaccin humana se han incrementado en las organizaciones que han empezado a utilizar prcticas de alta implicacin de la gestin. Y los equipos han sido las piedras angulares de muchos de estos exitosos esfuerzos por cambiar.

El trabajo en equipo y la colaboracin son la forma como el trabajo se hace de forma efectiva. Las prcticas basadas en un equipo, cuando se implementan satisfactoriamente, llevan a una ms alta productividad, competitividad, mayor satisfaccin y mejor desempeo de los empleados, promoviendo as valores democrticos. Mucha gente participa hoy en da en al menos uno o ms equipos diferentes. Pero en ocasiones, estos equipos no suelen rendir en todo su potencial. Una de las principales estrategias que debe aplicar toda organizacin, es llevar a cabo un liderazgo efectivo bajo una labor colectiva y sincronizada para llevar a cabo equipos altamente eficaces. As pues, la excelencia en el liderazgo, la innovacin, la calidad, el servicio, la competitividad, la productividad y la satisfaccin humana en el presente siglo al interior de toda organizacin, est fundamentada sobre todo en la gente que trabaja en equipos donde puede usar su potencial, conocimiento y motivacin.

Autor: Lady Milena Rincn Fonseca

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