Organizacin de los servicios de informtica. Gua de Estudio.

Organizacin de los Servicios Informticos

I. Evolucin de las formas organizacionales.
. La idea de organizar. Los servicios informticos han ido cobrando mayor relevancia, presencia y alcance organizacional a medida que la tecnologa asociada a ellos se ha hecho ms accesible. Esta accesibilidad, casi ubicuidad, ha generado un profundo impacto organizacional en un perodo de apenas veinte aos, acelerndose de tal manera que an subsisten formas organizacionales antiguas presionadas por una tecnologa que la trasciende y modifica. Uno de los problemas bsicos de la utilizacin de estas tecnologas es la forma de organizar los servicios informticos y como relacionarlos con el resto de la organizacin; as una serie de preguntas elementales se presentan ante todo administrador o gerente del rea; cules son los servicios de informtica requeridos? cul es el alcance de esos servicios? pueden ser provistos eficientemente por terceros, o deben ser propios, o puede ser mixto? Cmo establecer el servicio, con unidades funcionales, con una unidad central de staff o distribuyendo el talento humano del rea a lo largo de la organizacin? cul ser el esquema de la relacin cliente a unidad de servicios; funcional de soporte?. Las respuestas a estas preguntas son cruciales para que la funcin de administracin de las tecnologas de informtica estn alineadas con los objetivos estratgicos de la empresa. 1. La organizacin de la empresa. Resulta obvio que el primer tema a

considerar es qu tipo de organizacin conformar el ambiente de la estructura informtica. Para el anlisis consideraremos el arquetipo organizacional de Henry Mintzberg, como formalizacin terica. No es esta la nica forma de caracterizar las organizaciones, pero a los efectos de este curso nos va muy bien. Este arquetipo o modelo concibe a la organizacin como estructura para captar y dirigir flujos; de trabajo, de instrucciones, de supervisin; y para definir

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la interrelacin entre sus partes constituyentes. Igualmente caracteriza los elementos donde se concentran las funciones bsicas. As el modelo, grficamente expuesto en la figura 1, establece los siguientes componentes:

Apex Estratgico

Tecnoestructura

Lnea Media

Staff de Apoyo

Base operativa

Figura 1. Arquetipo organizacional de Mintzberg.

. La base operativa. Es el sector que rene a los operarios, quienes realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos y/o de prestacin de los servicios que la entidad entrega a sus clientes, consumidores o sociedad y se realizan las transacciones que relacionan a la empresa u organizacin con su ambiente. Los operadores realizan cuatro funciones principales: aseguran los insumos para la produccin; transforman los insumos en produccin; distribuyen las producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. Las tecnologas de la informacin proveen de mtodos de trabajo, de servicios de apoyo para manejo de inventarios, programacin de actividades, registro de transacciones; en esencia servicios de captura y procesamiento de datos. . La cumbre o pice estratgico. Es el sector directivo superior de la organizacin. Aqu estn las personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel

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cuyos intereses son globales, cuyas acciones afectan a toda la empresa, e incluye a quienes les suministran apoyo directamente: secretarios, asistentes, etc. Es responsable por asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin; propietarios o accionistas; entes gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las siguientes funciones: asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones que afectan a toda la organizacin y su relacin con el ambiente, resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles; administrar las relaciones con el ambiente, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel con otras empresas, entes de gobierno o relacionados, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y tomando las decisiones consecuentes. Las tecnologas de informacin les proveen de servicios informativos de alta densidad y elaboracin; pronsticos, consolidados demostrativos de tendencias o proyecciones, ya sea de la situacin interna o del ambiente; diseados normalmente por demanda y con poco plazo, por lo que el servicio requiere de tecnologas de soporte sofisticadas, como amplios repositorios de datos, ayudas de simulacin, etc; y de equipos dedicados a satisfacer estas necesidades, dependiendo del tamao de la organizacin. . Lnea Media. Es la cadena de supervisin, el elemento denominado tctico, comprende desde los altos gerentes hasta la base operativa a lo largo de los niveles supervisorios y de control que la organizacin crea segn las necesidades de control. responsable por convertir las decisiones de la alta gerencia (pice estratgico) en planes y presupuestos; ejercen el control y supervisin de las actividades operacionales; fungir como enlaces entre el nivel superior y sus subordinados;

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establecer mecanismos de coordinacin horizontal para mejorar tanto la actividad propia como la de la base operativa. Los servicios de tecnologas de la informacin les proveen (entre otros) de resmenes de datos e informacin sobre la produccin, modelos de comportamiento de las operaciones, cuadros de ejecucin de operaciones y costos o rendimientos asociados, tecnologas de productividad personal como aplicaciones de recuperacin de datos desde los repositorios o bases de datos, hojas electrnicas de clculo, aplicaciones de programacin y control de tareas, tambin de aplicaciones de reporte desarrolladas segn demanda. . Tecnoestructura. Son las personas que afectan el trabajo de otros miembros de la organizacin sin intervenir de forma directa en sus operaciones o actividades. Su propsito es disear y cambiar los mtodos y procedimientos de trabajo, o entrenar a quienes lo ejecutan y proveer de los servicios necesarios para la implantacin de los procesos involucrados. En esta rea caben normalmente los servicios de informtica tradicionales, es decir, concebidos como unida funcional especializada. Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como: colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica). control de gestin. estudios del trabajo: ingeniera industrial, organizacin y sistemas. planeamiento y control: planificacin, control de calidad, programadores. servicios de personal como reclutamiento y seleccin o entrenamiento y capacitacin estandarizacin (generacin de normas y procedimientos, reglas y reglamentos). Los servicios de tecnologas de la informacin proveen asesora y apoyo en el rea de organizacin y sistemas, diseando y evaluando procesos, mtodos

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de trabajo y procedimientos, diseando y recomendando normas para el funcionamiento de y organizacin de las estructuras o procesos. . El staff de apoyo. La constituyen unidades que proporcionan servicios de apoyo a toda la organizacin fuera de la lnea o corriente operacional; como Consultora Jurdica, Gerencia de Recursos humanos; Seguridad, entre otros. Los servicios informticos que requieren ambas estructuras son de

herramientas de productividad y de acceso a repositorios de informacin o bases de datos.

Teniendo presente que la organizacin es un sistema social con identidad propia inserta a su vez en un contexto tambin social no estara completo el modelo si no se considera la influencia de la cultura organizacional que condiciona la utilizacin de las tecnologas informticas y sus mtodos de explotacin, y las del ambiente donde hace vida la empresa, que la presiona a travs de la competencia y el cambio tecnolgico. Estos son asuntos cuya consideracin compete al pice estratgico, y la tecnologa de informtica, particularmente las blandas, debe ayudar a modelar.

2. Evolucin de las formas organizacionales. Una visin estructuralista nos permite, sin abandonar el arquetipo discutido anteriormente, hacer una breve historia de la evolucin de la organizacin de los servicios informticos conjuntamente con la evolucin de las formas de organizar las empresas.

. La burocracia rgida. Este arquetipo resume lo que comnmente se denomina la estructura organizacional, que en un sentido, ms bien restringido, identifica la distribucin de responsabilidades funcionales y sus relaciones de jerarqua en un arreglo representado por el organigrama. Tal arreglo parte de la concepcin de la burocracia tradicional, basada principalmente en las lneas o relaciones de autoridad entre unidades funcionales, las cuales a su vez concentran parte del esfuerzo de trabajo total requerido para cumplir los fines de la empresa.

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Fig. 2. Modelo de burocracia rgida

Este modelo concibe la autoridad y la direccin desde la cumbre, la autoridad del jefe / gerente general como regulador y conductor. La configuracin organizacional es la de centralizacin y el mecanismo de direccin es la estandarizacin de procesos; corresponde con los arquetipos de estructura simple, y burocracia mecnica de Mintzberg, siendo los elementos dominantes el pice estratgico y la tecnoestructura en el segundo caso . En este tipo de organizacin las estructuras de informtica estn claramente ubicadas en el rea de la tecnoestructura independientemente del tamao, desarrollo y alcance de esta, traducindose, por lo general, en una unidad, no de lnea, pero claramente diferenciada y con autoridad funcional sobre los consumidores internos de las tecnologas de la informacin.

.Burocracia con equipo gerencial y burocracia con equipos de proyectos. Modelos ms avanzados originados por influencias cambiantes del ambiente y mercados ms competidos que generan presin en la administracin para alcanzar mayores cotas de eficacia y eficiencia, con la consiguiente respuesta de profesionalizacin de los niveles altos y medios de la organizacin. Estas circunstancias devienen en formas organizacionales que contemplan mayor participacin en la coordinacin y direccin de los poseedores de destrezas profesionales necesarias para la buena conduccin y coordinacin de la empresa, es decir de elementos instalados en la lnea media responsables de los procesos y de las implementaciones estratgicas y de la planificacin. La estructura es burocrtica pero con alto grado de descentralizacin minimizndose la tecnoestructura y la lnea media en virtud de la mayor autonoma de los profesionales en sus mbitos de actuacin funcional, quienes

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a su vez estn apoyados por un staff grande para suplir la asesora especializada como por ejemplo mercadeo o recursos humanos.

Figura 3. Modelos de burocracia con equipo gerencial y con equipos de proyectos

Estas formas corresponden con el arquetipo de Mintzberg de burocracia profesional, siendo la base operativa el elemento ms importante en la coordinacin interna de la organizacin. Los servicios de informtica se basan en tecnologas de procesamiento que permiten formar parte de estas estructuras profesionalizadas, insertndose dentro de ellas como una herramienta ms de trabajo, como el teleproceso, la distribucin de la capacidad de procesamiento o de almacenamiento, entre otros. An cuando se mantienen unidades funcionales del tipo centro de procesamiento de datos, esto slo representa la produccin mecnica recurrente de informacin, la denominada produccin, pero el trabajo de desarrollo se efecta dentro de las mismas estructuras de profesionales con criterios y recursos en ese nivel. Se produce, en consecuencia, mucha redundancia de sistemas y de fuentes, repositorios y circulacin de datos.

. Organizacin matricial y organizacin por proyectos. Estos dos modelos reflejan organizaciones que podramos llamar ad hoc, es decir segn las circunstancias. Se corresponden con el arquetipo de adhocracia u organizacin innovadora de Mintzberg; as su elemento principal de coordinacin es el staff o la base operativa, segn donde estn los recursos organizacionales que integren los proyectos, y el mecanismo de coordinacin es la adaptacin mutua para servirlos. El entorno complejo y dinmico en el cual se desenvuelve la

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empresa incluye alta tecnologa, cambios frecuentes de productos, proyectos temporales y de gran porte; tanto financiero como de plazos; y comprende empresas que sirven proyectos contratados o proyectos propios de ndole estratgica.

(a) organizacin matricial

(b) organizacin por proyectos

Figura 4. Modelos de organizacin matricial y por proyectos

Los esquemas de organizacin operativa, normalmente estn montados sobre la estructura burocrtica primigenia y de all derivan las nuevas relaciones de trabajo y la dotacin de personal, recursos y autoridad funcional para encarar los proyectos (tpicamente organizacin matricial). En otros casos el sistema es menos estructurado y simplemente las arreglos funcionales de los proyectos van apareciendo y desapareciendo segn estos se inicien, se absorban a otros o culminen. Los recursos son entonces reconfigurados segn tales

circunstancias (tpicamente organizacin por proyectos). Los servicios de informtica son parte de los recursos mviles de este tipo de empresas. Recursos tanto humanos, como de tecnologa; cada proyecto tiene su dotacin de ellos y las tecnologas de redes, cliente servidor, CASE, CAD/CAM, entre otras, sirven de apoyo a los procesos de desarrollo de los proyectos, siendo normal el servicio de terceros (outsourcing) para proveer recursos y tecnologas que no son centrales para el desarrollo de los proyectos.
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. Organizacin de redes. Finalmente, la tecnologa actual de comunicaciones e informacin compartida (para compartir) ha generado el tipo de estructuras que buscan su propia formalidad (Figura 5), logrando formas de cooperacin basadas principalmente en la comunidad de intereses de los participantes, ms tpicas de las redes de universidades o de organismos de investigacin, como de organizaciones de misin social como las defensoras de los derechos humanos, la ecolgicas o de consumidores.

Figura 5. Modelo de organizacin de redes

Las redes orgnicas, como tambin se le conocen se basan en nodos donde las jerarquas son escasas, cuando no inexistentes, siendo sus propuestas contrarias a los supuestos tradicionales de organizacin pues su propsito bsico no es la gestin de funciones sino la resolucin de problemas especficos y la realimentacin de los diferentes nodos con las experiencias, experticias y conocimientos de otros asociados para aplicarlos a sus fines especficos o aunar esfuerzos para la consecucin de algn fin colectivo. Los servicios informticos existen entonces como parte natural del ambiente en el que se desarrollan este tipo de estructuras. Internet es un recurso que conforma un ambiente sin el cual no sera posible este tipo de interaccin, por slo mencionar una tecnologa de uso pblico.

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II. Evolucin de los servicios de informtica

. Evolucin de los servicios de informtica. Dentro de estos esquemas discutidos los servicios informticos tienen diversos acomodos dictados principalmente por (i) el estado de arte de la tecnologa, que condiciona hasta donde puede alcanzar la presencia de estos servicios y su interaccin en las diversas estructuras funcionales de le empresa; (ii) la naturaleza de la organizacin que condiciona el uso y difusin de estas tecnologas en la dinmica de la empresa; (iii) el control de los recursos computacionales, que condiciona el mecanismo o forma de explotacin de estas tecnologas; y finalmente la (iv) necesidad de integracin y administracin de los datos para el servicio de los fines de la organizacin. Todos estos factores son interdependientes, particularmente los ligados a la organizacin y sus necesidades; adquiriendo los matices propios del desarrollo tecnolgico. Una breve historia de la evolucin de estos servicios puede contarse desde el punto de vista de la evolucin de las tecnologas asociadas. . El centro de procesamiento de datos (CPD). El perodo que abarca aproximadamente desde 1.950 hasta mediados de los setenta se caracteriza por la presencia del CPD, estructura funcional cuyo propsito es administrar los servicios de cmputo prestados por un sistema central de procesamiento, de ordinario adscrito a la unidad de finanzas y hacia el final del perodo a nivel de staff y con autoridad funcional una vez que la organizacin asimil la tecnologa y esta se hizo mas cotidiana en la operaciones. Las aplicaciones procesadas son especficas del rea de control financiero del negocio, manejos de inventarios y control de activos. Los consumidores tpicos son la gerencia media y alta, para quienes se genera gran cantidad de reportes en papel. La produccin de informacin es a travs de cargas de lotes de informacin sobre esquemas predefinidos de procesamiento. Hacia mediados de los sesenta comienzan a aparecer los sistemas manejadores de bases de datos y esto flexibiliza en gran medida la produccin de informacin, sin embargo no tiene mayor impacto en la organizacin de los servicios que siguen operando centralizadamente y s en el alcance de los mismos dentro de la organizacin al posibilitar ampliar la base de consumidores de informacin.

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. El Teleproceso. Hacia 1.970 el avance en las tecnologas de comunicacin, la flexibilidad del software para manejo y tratamiento de informacin y el desarrollo del terminal de pantalla permiten llevar la capacidad de cmputo o de procesamiento de informacin hasta el puesto de trabajo. Esto hace que las tecnologas de la informacin pongan a disposicin de los usuarios de aplicaciones que soportan el trabajo diario mucho ms dinmicamente, originndose la captura de informacin de las transacciones en el punto mismo donde estas ocurren. Los servicios de procesamiento de datos siguen en la corriente de estructuras funcionales centralizadas, pero como unidades constituidas a nivel de staff, en el rea de la tecnoestructura (siguiendo el arquetipo de Mintzberg) pero incorporando la participacin del usuario como sujeto y objeto de la actividad de tal unidad funcional. Los servicios se amplan a sistemas de captura y recuperacin de informacin en todas las reas de la organizacin que lo requieran, y aumenta en consecuencia la diversidad de aplicaciones. La tecnologa de cmputo sigue basada en el sistema central de procesamiento. . La inteligencia distribuida. La reduccin del tamao de los computadores, la aparicin del PC, el desarrollo de las tecnologas de redes de computadores de rea local (LAN) y de reas amplias (WAN), as como la desaparicin de requerimientos ambientales especiales para el hardware potencian hacia final de la dcada de los 80,s y la de los 90,s la presencia de las tecnologas de la informacin a todo lo largo y ancho de la organizacin. La estructura organizacional cambia por completo pasando de ser unidad especializada a ser operativas y de la tecnoestructura, permitiendo capacidad de cmputo en diversas reas funcionales de la empresa pero manteniendo centralizados (hasta cierto punto) los recursos de desarrollo de aplicaciones principales. Mas bien se observa la tendencia a que las funciones de servicios de tecnologas de la informacin se hacen difusas para aparecer en varias partes de la organizacin, no como unidades especializadas sino integradas dentro de cada unidad funcional como una tarea ms. Los servicios prestados por terceros se hacen comunes y los propios de la organizacin se refieren a aplicaciones de tipo estratgica y a la administracin del acervo de datos de la empresa.

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III. Tendencias
La primera consideracin es ratificar los factores directores de la evolucin de los servicios informticos, ya discutidos al principio del acpite anterior; a saber; a) La naturaleza de la organizacin, b) El estado del arte de la tecnologa, c) El control de los recursos computacionales, d) Las necesidades de integracin y administracin de los datos. La segunda consideracin, deviene del esfuerzo consciente de las

organizaciones para ser cada da ms eficientes que es el vector principal del cambio de las estructuras organizacionales y las relaciones internas derivadas de esos cambios. La tercera consideracin (y quizs la ms determinante) es el cambio o evolucin de las estructuras de pensamiento en la misma sociedad, condicionada por la localidad global derivada del desarrollo de las tecnologas de comunicacin de masas, y por la globalidad como fenmeno que afecta la percepcin tradicional del mundo ampliando horizontes ms all de nuestro espacio de desenvolvimiento cotidiano. Estamos ante una sociedad que recibe informacin constantemente sobre varios canales y diferentes tpicos, que hace mover los intereses particulares hacia lo colectivo y que muestra en toda su amplitud la diversidad de la sociedad humana. No es de extraar entonces que las formas de organizacin se muevan justamente en ese sentido hacia lo que se ha dado en llamar la sociedad de la informacin. As vemos que, en primer lugar, desde el punto de vista de la producin, las organizaciones del siglo xxi evolucionan para servir a aspectos como los aumentos significativos de la de la productividad, en virtud de ms y mejor informacin sobre los mercados o mbitos sociales en los cuales actan, la presin ante las demandas de los consumidores, redes sociales servidas o de inters, normas gubernamentales y la presin de sus competidores. La velocidad en sus procesos para crear valor con ms eficiencia y eficacia y para satisfacer mejor las demandas de sus clientes. La flexibilidad en sus procesos internos y en su relacin con el ambiente para mantener la vigencia de la organizacin ante los

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cambios que se producen en un mundo que cada vez se acelera ms, y genera nuevas visiones y normas en su relacin con las empresas. La concentracin en actividades de alto valor agregado de manera de hacer mejor lo que la empresa debe hacer, y dejar actividades anexas y de apoyo en otras organizaciones que lo realicen como su actividad central. La calidad y servicio al cliente como idea-fuerza de la actividad de la empresa. En segundo trmino, hay un significativo movimiento hacia la organizacin basada en la informacin; organizaciones que consideran el aprendizaje interno como una funcin valiosa para mejorar su competitividad, que usan la tecnologa para aprender tanto en la realidad como en ejercicios virtuales a competir y funcionar eficientemente en un ambiente cambiante sujeto a altos niveles de incertidumbre. Y finalmente, en tercer trmino la tendencia a la desaparicin de las unidades funcionales de servicios informticos y la absorcin de tales funciones como parte del negocio o proceso productivo. . Hacia la organizacin basada en la informacin. Las tecnologas de manejo de la informacin se orientarn cada vez ms a disear sistemas de informacin independientes de la estructura organizacional, buscando la definicin comn y consistente de la data en todo el espacio organizacional, asegurando ingreso de la data una vez y en la fuente, pero disponible a toda la organizacin que requiera del dato mediante interfaces directas, amigables y oportunas; y desarrollando sistemas de informacin que apoyan unidades de negocio, procesos generadores de valor, y no unidades organizacionales. El foco en los procesos productivos de alto valor agregado obliga a reducir las barreras internas y externas que frenan o retrasan los procesos, barreras como exceso de organizacin, de pasos innecesarios, de acceso a informacin, de trabas a la comunicacin eficaz con el cliente o la sociedad. La reestructuracin del trabajo alrededor de los procesos crticos, los que definen a la organizacin y que implican su contribucin a la sociedad, en razn de la cual existe. El producto de este movimiento hacia la organizacin basada en la informacin producirn una organizacin ms inteligente, ms capaz de usar las tecnologas de la informacin para redisear el trabajo de manera que los gerentes gerencien y los trabajadores agreguen valor, de eliminar el desperdicio en forma de estructuras organizacionales ms planas y consumo

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menor de recursos; menos costos y ms concentracin en los flujos y procesos que generan ms valor.

IV. Planificacin Estratgica de Informtica

La planificacin estratgica de informtica tiene como objeto definir el enfoque, nivel de intervencin y aplicacin de los esfuerzos del sistema informtico en la consecucin de la mejora de la posicin competitiva de la organizacin en el medio socioeconmico en el cual se desenvuelve. Referir enfoque significa definir la cantidad, calidad y orientacin de los recursos informticos que se requieren y se pueden obtener. El nivel de intervencin apunta al alcance y presencia de los servicios informticos en el espacio organizacional, la disposicin de ellos por parte de las unidades funcionales y puestos de trabajo y la cobertura que se dar a las diversas funciones organizacionales. La aplicacin describe la explotacin de los recursos disponibles o por adquirir y a cules fines organizacionales estarn dedicados en prioridad los esfuerzos informticos. En este punto es necesario apuntar que la connotacin estratgica refiere la existencia, en el medio donde se opere, de actores conscientes que se oponen al esfuerzo propio. El objetivo de ellos es lograr una ventaja que les de una posicin de dominio que asegura la consecucin de sus fines mientras perjudican la posibilidad que nuestra empresa alcance los propios. Nuestro esfuerzo de planificacin se origina y est signado por esta competencia entre actores en el mercado y referido a los asuntos que den a nuestra empresa la posibilidad de mejorar su posicin con respecto a los otros. 1. Anticipacin. Es la entrada al proceso, ya sea este original por significar un cambio de orientacin sobre lo que se ha estado haciendo, o consecuente del seguimiento a un plan en ejecucin. El objeto principal de esta etapa es estar consciente de las oportunidades, y de las amenazas que puedan afectar significativamente la posicin competitiva de la empresa. Son aspectos a considerar; (a) la determinacin de factores relevantes para mejorar o al menos mantener la posicin competitiva que se tiene. Ya sea que sean estos internos, como por ejemplo procesos o tcnicas crticas, conocimientos

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operativos propios de la empresa, sinergias organizacionales, tecnologa exclusivas, entre otros. O externos, como preferencias legales, asociaciones estratgicas, factores culturales que afectan la demanda, condiciones de competencia en el mercado o mercados, o en el medio social en los que se acta; (b) la determinacin de posibles amenazas que afectan nuestra posicin y capacidad competitivas, particularmente aquellas que se directamente inciden sobre los factores que se mencionaron anteriormente. Pero tambin elementos como la posibilidad de ingreso de nuevos competidores, la unin de dos o ms de los existentes, el cambio cultural o de legislacin del medio socioeconmico que sirve de hbitat a la empresa, la obsolescencia del soporte tecnolgico propio en relacin con nuestros competidores, la introduccin de nuevos productos que compitan directamente, es decir que sean alternativos, a los que produce la empresa. (c) la caracterizacin o identificacin de fortalezas y debilidades de la empresa para enfrentar con xito las amenazas, aplicando y potenciando las fortalezas y eliminando o minimizando las debilidades; particularmente se debe comprender, analizar y caracterizar los cruces oportunidades contra fortalezas; fortalezas contra amenazas y debilidades que potencien las amenazas o que disminuyan la posibilidad de explotar oportunidades. Hay un conjunto de datos que son relevantes para estos anlisis, aunque no son exclusivos de este, y estn presentes a todo lo largo del proceso de planificacin. Tenemos entre otros; los (i) procesos crticos para la competitividad del negocio o empresa versus la posibilidad o necesidad de mantenerlos, si significan una ventaja comparativa, as como mejorarlos o sustituirlos si nuestros competidores lo hacen mejor o la situacin de la

empresa lo aconseja; (ii) las intenciones y posicin de nuestros competidores, quienes hacen exactamente lo mismo que nuestra empresa, planificar para aventajarnos. Particularmente ilustrativa a nuestras acciones futuras resultar conocer las intenciones, qu acciones de penetracin del mercado o de la clientela por la cual competimos, cules mejoras podrn efectuar en sus procesos, cules nuevos productos que mejoren su posicin, cules ventaja comparativas pueden desarrollar o reforzar; (iii) la tecnologa disponible en el mercado versus nuestras disponibilidades tecnolgicas,
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asuntos tales como la posibilidad y factibilidad de una mejora significativa por la va de incorporacin de nueva tecnologa, o de habilidades y experticias estratgicas o de mejor aprovechamiento del conocimiento y experticia desarrollado por la empresa en el uso de la tecnologa de informtica como recurso competitivo. Este ejercicio debe considerar igualmente las posibilidades de adelantos tecnolgicos que se puedan prever durante el horizonte de planificacin y por supuesto una visin prospectiva tambin de su influencia en nuestras capacidades competitivas. Este proceso apunta a producir un panorama lo ms completo posible del ambiente y condiciones en el cual se desempear la organizacin y dar lo0s fundamentos para el desarrollo o formulacin de las premisas que regirn el plan. 2. Formulacin de objetivos. La formulacin de objetivos comienzan con un diagnstico la situacin de la empresa con respecto a lo que se aspira que tal situacin sea, y derivando de all la distancia que existe entre la situacin actual y la deseada. Esto define el problema de planificacin de empresa, y es la gua para derivar la accin de la informtica del negocio. Los objetivos de la organizacin son la base para la determinacin de los correspondientes a la gestin y explotacin del sistema informtico. Se debe tener presente siempre el primer principio de la gerencia de informtica, la alineacin de la actividad con el negocio. En consecuencia la ejecucin de esta fase considera como pertinentes los siguientes aspectos; (a) objetivos, visin y misin de la empresa, ellos establecern la pauta para establecer prioridades, aspiraciones y alcance y foco para la actividad informtica, as mismo, por lo general, aqu estn contenidos los conceptos que definen la posicin competitiva de la empresa; (b) la determinacin de la posicin y ventajas competitivas de la empresa. Este paso es vital y necesario pues es la gua para alinear los objetivos de informtica con los objetivos de la empresa; (c) los objetivos y acciones previstas y ejecutadas en el plan vigente. Es corriente que la fase de planificacin se haga bajo el amparo de un plan que est ejecutndose, pero que por diversas razones debe cambiarse o actualizarse, las premisas y objetivos de eses plan marcan la pauta de qu debe cambiarse, reforzarse o crearse en el nuevo plan; brinda un acervo de
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experiencias vital para la nueva formulacin de objetivos y premisas y contiene un aprendizaje organizacional valioso para identificar puntos crticos, posibles excepciones, fortalezas y debilidades en la situacin que obliga a la revisin o reformulacin de la planificacin; (d) las reas en las cuales la actividad informtica es vital para la competitividad de la empresa. Consideraciones como la (i) la suficiencia o no de los servicios informticos para sostener la posicin o ventaja competitiva; (ii) las necesidades de ampliacin, reformulacin o creacin de servicios informticos para la competitividad, (iii) las mejoras o cambios organizacionales o de procesos para sostener o aumentar nuestra posicin o ventaja competitiva. Al final de este ejercicio se debe relacionar un conjunto de objetivos que definirn (a) Las reas donde el esfuerzo informtico ser aplicado; (b) la definicin concreta de ese esfuerzo y el alcance del mismo; (c) la cuantificacin de ese esfuerzo; y finalmente, (d) la formulacin de la visin y misin de la informtica, durante el horizonte de planificacin. Es el concepto de la participacin de las tecnologa de informtica en la mejorar o sostenimiento de la posicin competitiva; la visin debe especificar la participacin de la actividad y la misin la clase de programas, proyectos y productos que la informtica ha de entregar a la organizacin para ese fin. Los objetivos como gua de accin que son deben ser referencia segura para la descentralizacin de la autoridad, para la actuacin de los niveles subordinados y para la coordinacin de las diversas reas funcionales de a empresa, por ello deben cumplir con las siguientes caractersticas; (a) deben ser formulados con claridad y sin ambigedades de ningn tipo; (b) deben ser realizables con los recursos que se disponen o se puedan disponer; y (c) deben ser comprobables; lo cual implica que puede referirse una medida para determinar cuanto y cuando se ha alcanzado de un objetivo durante la ejecucin de los planes. Esto implica una medida objetiva, no necesariamente numrica pues hay objetivos que slo pueden ser cualificados, mas no cuantificados, pero objetiva para poder determinar el progreso y culminacin.
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3. Formulacin de premisas de planificacin. Las premisas representan la anticipacin del medio ambiente en el cual la organizacin se desempear y que son relevantes para la ejecucin del plan por representar aspectos vitales para facilitar u obstaculizar su desarrollo y consecucin ulterior de sus objetivos. Pone de relevancia el hecho de concebir a la organizacin y sus actividades como un sistema abierto. Las premisas son los valores asociados a los escenarios en los cuales se ejecutar el plan, sean ellas controlables o no por la organizacin, pudiendo ser internas, es decir derivadas de la actuacin y funcionamiento de la empresa o externas, derivadas de la evolucin del medio ambiente. Como premisas internas se puede considerar las disponibilidades financieras para inversiones de capital en planta y equipos; las estrategias, polticas y programas ya decididos; la forma de la estructura organizacional y su estabilidad, los pronsticos de ventas o de presencia en el mercado o medio social; entre otros. Como premisas externas se incluyen factores como las variables

macroeconmicas y socioeconmicas; la normativa legal que afecte la ejecucin del plan; la evolucin previsible de la tecnologa; las actitudes y acciones de los competidores, las actitudes y valores de los consumidores o adeptos; entre otros. 4. Formulacin, evaluacin de alternativas y decisin. Cada objetivo formulado requiere de una o un conjunto de acciones que apuntan a materializarlo; tales acciones devienen de las consideraciones que se han evaluado en las etapas anteriores como base conceptual y descriptiva del problema. En esta se concreta en consideraciones como las siguientes; (a) acciones derivadas del plan en ejecucin, que se mantendrn en el nuevo plan; (b) el enfoque de provisin de servicios, cules sern contratados cules sern abordados con esfuerzo propio; (c) las experticias y habilidades estratgicas a aplicar, cules poseemos, cules debemos adquirir, cmo aplicar el acervo de conocimiento

organizacional, cmo explotar las nuevas experticias; (d) las acciones de explotacin del sistema informtico, cmo se aplicar a las reas claves, cules sistemas sern adaptados al nuevo plan, cules deben
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ser desarrollados o adquiridos para ser incorporados al esfuerzo, cules programas de servicio sern mantenidos, cules han de crearse, las acciones de integracin de datos y sistemas para mejorar la participacin del esfuerzo informtico para soportar los cambios organizacionales necesarios; (e) las necesidades de incorporacin de nueva tecnologa (equipos, en particular), caractersticas, tiempos de adquisicin e instalacin, entrenamiento y puesta a punto de los nuevos modelos de explotacin asociados. Cada una de las acciones definidas debe ser debidamente

caracterizadas en los aspectos que son crticos al plan y que ayudarn a definir su conveniencia y comparacin. As pues, debe expresarse (i) la prioridad de aplicacin, para distinguir vitales e imprescindibles de otras tambin importantes pero transables; (ii) los costos asociados a su instrumentacin e implantacin, incluyendo no slo los financieros directos, sino los asociados a entrenamiento, cambio organizacional, aumento o disminucin del personal, afectacin a otros proyectos de la empresa y los de oportunidad; (iii) los beneficios potenciales asociados a su implantacin directos e indirectos, y no slo los especficamente financieros, sino tambin los que cualitativamente incidan en nuestra posicin competitiva; (iv) el impacto general en la empresa; manejo de cambio organizacional, inconsistencias por resistencia al cambio o por choque cultural, apreciacin y reaccin del personal por el impacto de implantacin de las acciones, incidencia en el clima laboral. La evaluacin es la antesala a la decisin, todas las caractersticas de las diversas alternativas son sopesadas y contrastadas entre s, a la luz de las premisas de planificacin y de los diferentes escenarios que ellas describen. El proceso de evaluacin esta apoyado por diferentes mtodos, desde los puramente cuantitativos de anlisis de costo beneficio basados en modelos matemticos determinsticos de investigacin de operaciones, pasando por modelos de decisin bayesianos, y modelos cualitativos diseados para tratar con problemas no estructurados. En esencia la evaluacin debe evidenciar cul de los cursos de accin es el ms favorable para solucionar la problemtica analizada con la menor cantidad de recursos y la mxima efectividad. Este ltimo elemento esta representado en la escogencia de uno o varios de los cursos de accin y a partir de ellos la formulacin de los planes derivados.

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5. Formulacin de los planes. Los planes son la expresin en normas, tiempo, espacio, actividades y recursos de lo decidido como curso de accin a seguir por la empresa. Expresan con detalle las tareas que hay que conducir, el responsable de su ejecucin, los plazos en los cuales debe completarse, el lugar fsico u organizacional para su realizacin y los recursos que sern asignados para su ejecucin. El plan general o plan estratgico establece informacin bsica, las premisas de planificacin relevantes que permitan la vinculacin en concepto de los planes derivados en las reas funcionales subordinadas; la estructura de las polticas que servirn de base a los procesos y acciones de delegacin de autoridad, as como marco para las decisiones operativas de los niveles inferiores; y la perspectiva de estructuracin de planes y programas subordinados que garantice la articulacin de ellos en las acciones de consecucin de los objetivos. En general de cualquier planificacin estratgica de tecnologas de la informacin se derivan entre otros; planes y programas de gerencia del cambio organizacional, programas de tratamiento del conocimiento, planes de actualizacin de sistemas; programas de

integracin de datos, planes de implantacin de nueva tecnologa, o programas de asimilacin de tecnologas, programas de entrenamiento de especialistas y usuarios; programas de explotacin de experticias por los diferentes programas y proyectos que las requieran, programas y proyectos de revisin, mejora o implantacin de procesos, programas de control de calidad de los servicios informticos. 6. Formulacin de presupuestos. El final del proceso es la expresin numrica en partidas de gasto de las dotaciones de recursos financieros a las acciones, planes y programas derivados del esfuerzo de planificacin. Cada nivel o rea funcional elabora sus propios planes y calcula la cantidad de recursos financieros requeridos para llevar adelantar sus acciones, estos presupuestos se van agregando a medida que suben la escalera

organizacional y se consolidan en el nivel superior. Se evala entonces y se hacen las modificaciones correspondientes. Este proceso se conduce en varias iteraciones hasta que se logra satisfacer la relacin entre requerimientos y disponibilidades.

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Bibliografa

1. Resumen de Diseo de Organizaciones Eficientes, de Henry Mintzberg. http://www.scribd.com/doc/13684719/Diseno-de-Organizaciones-Eficientes 2. Modelo de las configuraciones de Henry Mintzberg. Prof. Ramrez Guerra http://alvaroaltamirano.files.wordpress.com/2010/05/modelo-de-lasorganizaciones-henry-mintzberg.pdf 3. La Quinta Disciplina. Peter M. Senge. Ed. Granica. 1.990. 4. Working Knowledge. Thomas H. Davenport y Laurence Prusak. Ed. Harvard Business School Press. 1.998. 5. Lean Thinking. James P. Womack Schuster. 1.996. y Daniel T. Jones. Ed. Simon & Carlos

6. Reingeniera. Michael Hammer & James Champy. Ed. Norma. 1.994 7. La Sociedad post capitalista. Peter F. Drucker. Ed. Norma. 1.998 8. Tiempo de desafos. Tiempo de reinvenciones. Peter F. Drucker & Isao Nakauchi. Ed. Hermes. 1.997 9. Drucker. Su vision. Peter F. Drucker. Ed. Norma. 1.996.

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