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Pilotage du secteur de la sant au Tchad

2me mission dappui de lOMS 16 novembre 7 dcembre 2010 Rapport

Contenu du rapport Aide mmoire lattention du Ministre de la Sant Publique, prsent le 7 dcembre 2010 et revu suite aux discussions Annexes 1- Termes de rfrence de la consultante 2- Liste des personnes rencontres 3- Cadre danalyse des systmes de sant 4- Contribution la rflexion sur le BCE

Carole Landon, consultante

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Mission OMS du 16/11 au 7/12 2010 Carole Landon, rapport

Pilotage du secteur de la sant au Tchad - gestion et coordination stratgiques Aide mmoire lintention du Ministre de la Sant Publique.

Le Ministre de la Sant Publique a labor une srie doutils de gestion du secteur de la sant entre 2008 et 2009 : une politique nationale de sant (PNS), un plan national de dveloppement sanitaire (PNDS) et un cadre des dpenses moyen terme (CDMT). Le suivi de leur mise en uvre ncessite un partenariat efficace avec tous les acteurs du secteur, assorti dune meilleure coordination de leurs interventions. Le Ministre de la Sant et ses partenaires souhaitent uvrer dans cette direction. Cest dans ce contexte quune premire mission dappui au pilotage du secteur de la sant a t organise avec lappui de lOMS. Mme Carole Landon, consultante, est venue NDjamna du 9 au 16 aot 2010. Sa mission a permis de faciliter la relance dun ensemble dactions visant renforcer la coordination et le suivi de la mise en uvre du PNDS dans lesprit dune approche sectorielle1. Du fait du temps imparti cette premire mission (sept jours), certains aspects lis la coordination et au suivi du secteur nont pu tre explors, en particulier la coordination et le suivi au niveau des rgions et des districts sanitaires, la mobilisation des autres dpartements ministriels en lien avec la sant, la gestion de linformation sanitaire et la gestion administrative et financire. Les changes avec les diffrents acteurs du secteur de la sant ncessitaient par ailleurs dtre poursuivis et approfondis. Une seconde mission de Carole Landon a donc eu lieu, du 16 novembre au 7 dcembre 2010, avec deux objectifs principaux: faciliter la mise en uvre des recommandations de la prcdente mission et poursuivre lanalyse et les propositions (voir termes de rfrence dtaills lannexe 1). Lanalyse et les propositions de la premire mission ne seront pas reprises ici. On se rfrera utilement au rapport de la mission. Ce dernier a mis en valeur les outils de gestion du secteur quil tait important de dynamiser (le PNDS 2009-2012 notamment), le morcellement de laide extrieure, dlivre sous forme de projets multiples correspondant des chelles, des domaines, des cycles et des points dappui diffrents dans le systme, chaque projet ayant ses propres procdures et mcanismes de planification et de suivi. Lensemble se caractrise par une faible maitrise du MSP sur le secteur et une grande faiblesse en termes de capacits tous les niveaux, dont un des lments est lextrme mobilit des cadres. La mission a fait des propositions concernant le pilotage du secteur bas sur le PNDS, la mise en place doutils simples pour appuyer ce pilotage, les mcanismes de coordination des partenaires extrieurs, enfin la redfinition des fonctions du Bureau de la Coopration et des Etudes au sein du Secrtariat gnral (SG) et son renforcement.

Rapport de mission disponible au MSP et lOMS

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Mission OMS du 16/11 au 7/12 2010 Carole Landon, rapport

Nous souhaitons ritrer ici deux lments fondamentaux : Des efforts importants ont t faits (infrastructures, gratuit de certaines prestations) mais les ressources humaines et financires, les mdicaments, les moyens roulants et autres matriels sont largement insuffisants, font lobjet de ruptures et de blocages. La priphrie est sevre lorsquelle ne bnficie pas dappuis extrieurs. Il est fondamental de garder lesprit, dans les efforts pour amliorer le pilotage du secteur, lobjectif global de la politique nationale de sant: Assurer la population laccs aux services de base de qualit pour acclrer la rduction de la mortalit et de la morbidit, afin de contribuer latteinte des OMD lhorizon 2015 .

Cette deuxime mission sest droule en six phases principales 1. Mission conjointe avec Dr Denis Porignon, du dpartement Elaboration des politiques de sant et services de sant, HDS 2, qui a men, du un premier travail concernant laudit institutionnel du MSP. 2. Dplacement conjoint Abch avec une quipe OMS/ECHO venue valuer le cluster sant mis en place pour la coordination du travail humanitaire dans le Grand Est . 3. Participation latelier de revue mi-parcours du PNDS (Douguia, 24 26 novembre). 4. Entretiens et runions de travail NDjamna. 5. Dplacement dans le Logone oriental et le Mayo Kebi Est avec coordonateur du BCE. 6. Entretiens et runions de travail NDjamna et restitution des conclusions de la mission. La liste des personnes rencontres est lannexe 2. La consultante adresse ses remerciements sincres tous pour leur accueil et leurs contributions lanalyse et aux propositions de la mission. Nous esprons avoir reflt au mieux ces contributions dans le prsent rapport.

De langlais Health System Governance and Service Delivery

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POURSUITE DE LANALYSE
Dans la perspective dune mise en place trs progressive, au Tchad, dune approche sectorielle pour la sant, des progrs ont t accomplis depuis aot dernier et lanalyse de cette problmatique sest poursuivie durant la mission.

I-

Un lment clef de la stratgie sectorielle : le PNDS

Le MSP a organis, du 24 au 26 novembre, une revue mi-parcours du Plan National de Dveloppement Sanitaire (PNDS, 2009 2012). Cet atelier tmoigne dune volont de mettre en avant le PNDS comme linstrument majeur du pilotage du secteur et de rompre avec le sentiment que le plan avait labor mais ntait pas mis en uvre. Les dix programmes daction3 ont fait lobjet de travaux de groupe. Latelier - et les entretiens qui ont suivi - ont galement fait ressortir que le PNDS reprsente une tape cruciale, extrmement positive. Elabor un peu rapidement, il nest cependant pas encore rellement mobilisateur dans sa forme actuelle et manque doprationnalit. Les services du MSP ont prsent ltat des ralisations selon la structure des dix programmes pour la revue miparcours, sans que ces derniers soient des rfrences pour leur planification et leur suivi annuels. Par ailleurs, bien quofficiellement la feuille de route pour lacclration de la rduction de la morbidit et de la mortalit maternelle, nonatale et infantile fasse partie du PNDS, il apparait clairement quelle nest pas reflte dans son intgralit dans le programme 8, qui traite de sant maternelle et infantile et quelle a un horizon temporel et des mcanismes de gestion spcifiques. Le Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT, 2009-2012) et le Budget Programme (BP, 2010-2012) sont des instruments mal maitriss. Le CDMT a dailleurs trois chiffrages trs diffrents qui manent respectivement du Ministre du Plan, du Ministre de la sant Publique et du Ministre des Finances. Le CDMT du MSP et le BP sont tous deux bass sur le PNDS et couvrent en principe la totalit des cots et des ressources du secteur partir des chiffres du budget et de ceux, trs agrgs, obtenus des principaux partenaires pour leurs contributions. Les clefs de rpartition entre les programmes ne sont pas prsentes dans les documents publics . Non rconciliables entre eux, ces instruments ne sont pas formellement relis lexcution du budget annuel du MSP, ni aux contributions relles des partenaires au secteur (qui ne font pas lobjet, ce jour, de calculs ou destimations). Le MSP ne sest pas appropri ces outils.

1-Renforcement des capacits de gestion des services tous les niveaux du systme de sant;2-Renforcement de la coordination et du partenariat; 3-Renforcement de la mobilisation des ressources financires et de la gestion budgtaire; 4-Dveloppement des ressources humaines; 5-Renforcement de laccessibilit aux mdicaments et de leur disponibilit; 6-Amlioration de laccessibilit gographique aux soins; 7-Amlioration de laccessibilit financire et culturelle aux soins; 8-Amlioration de la sant de la mre et de lenfant; 9 -Lutte contre le VIH/SIDA; 10-Lutte contre le paludisme, la tuberculose et les autres maladies prioritaires.

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Llaboration de Plan Rgionaux de Dveloppement Sanitaire est en principe engage. Lesquisse du processus, prsente lors de la revue mi-parcours du PNDS, propose un calendrier trs court pour le travail dans les rgions (dcembre 2010 janvier 2011), sans cadre mthodologique pour ces plans pluriannuels. Cela constitue un problme rel sils doivent constituer la base du prochain PNDS. Des doutes sont exprims par certains DSR quant la rapidit de la dmarche et lutilit de cet instrument pour eux sil ne saccompagne pas dune possibilit relle pour les rgions de mobiliser des ressources (nationales et internationales). Le Ministre du Plan (DG du Plan) est prt appuyer cet exercice dans le cadre dune volont de relancer une planification multisectorielle au niveau rgional qui permettrait de situer le dveloppement sanitaire dans une dmarche globale qui prenne en compte les dterminants principaux de la sant. Mais il ny a pas lheure actuelle dexemple probant de ce type de processus. Les Comits de dveloppement se sont multiplis au niveau rgional sans parvenir susciter de relles dynamiques. Les Comits rgionaux daction (CRA) qui existent dans certaines rgions sous lautorit du gouverneur ne jouent pas un rle danimation, dchanges et de concertation pour agir en collaboration, en fonctions dobjectifs conomiques et sociaux partags. Un tableau de bord dindicateurs clef pour le secteur de la sant a t valid lors de la revue miparcours du PNDS (sous rserve de quelques modifications). Ceci constitue une tape remarquable. Ce tableau de bord est structur selon les six piliers des systmes de sant (voir annexe 3) plus une septime catgorie prsentant des indicateurs dimpact. Le mode de collecte (routine ou enqute) est stipul, les enqutes estimes prioritaires sont signales, et les valeurs actuelles connues ainsi que les objectifs pour 2012 sont inscrites. La structure choisie est parfaitement adapte au suivi sectoriel au plus haut niveau car elle est bas sur un cadre prenne , indpendant des PNDS qui se succderont, mais permettant cependant de mesure la performance de ces derniers.

II-

La sant dans un cadre plurisectoriel

Le Tchad en est sa deuxime Stratgie Nationale de Rduction de la Pauvret (SNRP 2, 2008 - 2011). La sant y figure dans le groupe des secteurs sociaux (Valorisation des ressources humaines), sous forme de six Programmes dAction Prioritaires (PAP)4. Le suivi de la SNRP est confront des difficults (voir rapport de la revue 2009 de la SNRP 2): manque de moyens, organes de suivi peu ou pas fonctionnels ; non adquation entre la nomenclature budgtaire, les PAP et les objectifs stratgiques. La revue des dpenses publiques et les enqutes sur le suivi des dpenses semblent ne pas avoir t ralises ce jour. Le MSP semble peu prsent dans les mcanismes instaurs sous lgide du Ministre du Plan. Le Comit National de Sant, runissant en principe les reprsentants des diffrents secteurs sur des problmatiques de sant, nest pas fonctionnel. Les mcanismes actuels au niveau rgional, qui oprent en principe sous lautorit du gouverneur, semblent galement tre plus formels que rels.

1-Ressources humaines et formation; 2-Oprationnalit des districts sanitaires; 3-Mdicaments et vaccins; 4- Lutte contre les maladies; 5-Autonomie des hpitaux; 6-Administration et gestion du secteur.

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III-

Coordination de laide extrieure

Les mcanismes de coordination dans un cadre multisectoriel, autour de la SNRP, demandent tre renforcs comme on vient de le voir. Les agences des Nations Unies prparent le prochain UNDAF comme contribution la SNRP 3. Dans le cadre sectoriel, jusqu une priode rcente, un systme de runions de coordination entre le MSP et ses partenaires existait formellement (runions tous les mois linvitation des partenaires, et tous les trois mois linvitation du MSP). Ce systme a connu des difficults dans la pratique. Il a t suggr, lors de la premire mission, de limiter les runions et de mieux les utiliser, en assurant que les partenaires rglent entre eux un certain nombre de choses avant de saisir le MSP et en utilisant davantage lOMS dans son rle de chef de file et dinterface entre le MSP et ses partenaires. La rflexion est en cours et les partenaires essaient de structurer leur propre travail de coordination, ils ont mis en place un petit groupe de travail. Il est important de noter ici quune partie de la coordination seffectue au niveau rgional. Les entretiens mens durant la mission, ainsi que la revue des prsentations remarquables faites par les Dlgus sanitaires rgionaux (DSR) et certains directeurs dhpitaux lors du 7me Comit Directeur, donnent une ide du travail ncessaire leur niveau pour suivre, harmoniser et renforcer les appuis de partenaires trs divers. On citera parmi ces organismes (les indications donnes entre parenthses ntant que des exemples et ne prtendant pas reflter lensemble des interventions de ces partenaires), lUNICEF (vaccination ; districts SASDE5), lUNFPA (mise en place de mdecins gyncologues, formations), le PNUD (PALAT6), lOMS (surveillance pidmiologique ; vaccinations), les ONG internationales (MSF, ACF, CIDR qui interviennent au sein de structures de sant et/ou sur des thmatiques particulires), les partenaires confessionnels comme les BELACD (catholiques), les glises protestantes, les organisations musulmanes, qui grent des structures de sant (CS et hpitaux) ; des ONG tchadiennes, qui reoivent des appuis extrieurs (BASE, CCSI, COOPI, Croix Rouge Tchadienne, APVVIH qui interviennent elles aussi dans le cadre de structures de sant et/ou sur des thmatiques particulires). Les grands projets sectoriels (UE dans le cadre du Xme FED, AFD, BAD etc.) et les interventions des organismes des Nations Unies ont la fois des points dappui au niveau central (directions et programmes du MSP) et aux niveaux dconcentrs, dans certaines rgions. Les trois rgions du Grand Est connaissent des difficults particulires dans la coordination des partenaires. Les interventions humanitaires sont difficiles maitriser dans la mesure o les plans daction et la dure dintervention des ONG restent souvent inconnus des DSR, o les camps de rfugis et les structures de sant qui accueillent des rfugis fonctionnent dans un cadre diffrent de celui du systme national de sant, mme si les protocoles nationaux semblent respects (gratuit des soins ; systmes dinformations sanitaires, de formations et de supervisions parallles). La coordination sopre notamment travers les runions du cluster sant qui, fait remarquable, est prsid non par une agence de coopration, mais par le DSR du Ouaddai.

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Stratgie dAcclration pour la Survie et le Dveloppement du jeune Enfant. Projet dAppui la Lutte Antipaludique au Tchad, en tant que Rcipiendaire Principal du Fonds Mondial.

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Tous les organismes de coopration signent en principe un protocole dtablissement avec le Ministre du Plan. Les projets importants (cooprations bilatrales et intergouvernementales) sont ngocis au Ministre du Plan, le MSP tant associ ; les conventions de financement sont signes avec le Ministre des Finances ; les appuis sont ensuite installs diffrents niveaux du systme de sant et selon diffrents modes de gestion (appui direct, maitrise duvre dlgue etc.), selon le type daction mene. Les ONG, quant elles, signent en principe une convention cadre avec la DOSS, au MSP, puis des contrats dappuis spcifiques avec les autorits sanitaires appropries, selon leurs interventions ; ces contrats sont, toujours en principe, vis par la DOSS. Chaque partenaire a ses propres mcanismes de planification, suivi et valuation. Un travail de cartographie des interventions des partenaires est en train de dbuter, sous la responsabilit dun consultant. Les lignes qui prcdent donnent une ide des dfis que posent le recensement de ces interventions, la dtermination des types dinformations disponibles, les types danalyses possibles et le choix de loutil informatique. Laide extrieure sera probablement dlivre sous forme de projets encore pour longtemps, mais cela nempche pas de progresser vers plus dalignement sur les priorits nationales, une orientation vers les zones et les populations ngliges, plus dharmonisation dans les procdures de planification et de suivi. Le peu de prsence des partenaires la rcente revue mi-parcours du PNDS pose nanmoins une question relle.

IV-

Planification et suivi annuels, gestion administrative et financire

Le MSP central a fait un plan daction annuel (PA) en 2010, sans toutefois lutiliser pour un suivi dans lanne et sans le lier formellement au budget annuel et aux contributions extrieures attendues. Il est prvu dlaborer en 2011 un PA qui prenne en compte cette exprience et se base sur les rsultats de la rcente revue mi-parcours du PNDS. Les plans daction annuels (PA) semblent tre des outils de gestion dans certaines rgions (sans quils remontent toujours au niveau central). La planification dmarre en principe au niveau des centres de sant (micro-plans) et une consolidation se fait depuis la base par les quipes cadres de districts (ECD) jusquau niveau de la DSR. Les DSR et les mdecins chefs de districts (MCD) ont des mcanismes hebdomadaires, mensuels ou de priodicit plus longue pour le suivi dindicateurs clef et des plans dactions : supervisions et runions de coordination. Ces mcanismes souffrent dun manque critique de vhicules, qui met en situation dchec les efforts de programmation. Certaines dlgations runissent une ou deux fois par an tous les intervenants (quipes cadres, personnels des structures de sant et partenaires) pour un Comit Directeur qui opre un bilan et labore des priorits. Le plus souvent, les supervisions du niveau central (ainsi que les demandes de donnes) sont non programmes et concernent des programmes particuliers ; les supervisions intgres sont extrmement rares.

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Le processus budgtaire a perdu toute crdibilit dans lensemble du Ministre. Labsence de pilotage, darbitrage et de ngociations sur les montants par ligne et par structure fait que personne ny attache dimportance. Ce phnomne est renforc par le constat, au plus haut niveau, que la dotation budgtaire du MSP est dcide lavance, sans ngociation possible. Au mieux donc, certains services soumettent un budget de routine mais au pire, et cest le cas le plus frquent, les services ne soumettent pas leur budget. La division programmation et budgtisation du Ministre labore donc seule le budget du MSP, sur la base de lexistant, en mettant un soin particulier actualiser les lignes concernant le carburant (des SMS sont envoys tous les DSR pour actualisation des donnes concernant chaine du froid, groupes lectrognes et vhicules). La rpartition du budget est notifie par correspondance du Ministre chaque service central du MSP. Les crdits dlgus dans les rgions sont notifis aux structures correspondantes via le Gouvernorat. Le budget de la sant vot pour 2011 est en nette augmentation (+30%) par rapport celui issue de la loi de finances rectificative de 2010. Le travail accompli pour redynamiser le secteur, le mandat social que sest donn la Prsidence et/ou peut-tre dautres facteurs expliquent cette volution positive. Cependant, lexcution du budget se heurte de rels problmes : - Retard dans la mise disposition du budget : cette difficult, critique par le pass (les autorisations de dpenses ntaient parfois pas effectives avant aot ou septembre), semble sattnuer. Le budget 2010 a en effet t mis disposition en dbut danne, et le Ministre des Finances souhaite faire encore mieux avec le budget 2011. - Prlvements non justifis sur des dotations rgionales et surfacturation des fournisseurs qui anticipent les retards de paiement du Trsor public. - Mconnaissance et/ou non respect des procdures dengagement et de dpense par les services centraux. - Procdures dengagement et de passation de march trs centralises. - Blocage de dossiers au niveau du contrle financier. - Goulot dtranglement la DAFM. Des correspondances la signature du prcdent Ministre de la Sant Publique ont t adresses au Ministre des Finances et du Budget ainsi quau Ministre de lIntrieur et de la Scurit Publique concernant les lenteurs dans la mise disposition des crdits dlgus dans les rgions et les retenues abusives.

V-

Cadre institutionnel

Des changements se sont oprs au niveau charg du pilotage sectoriel, depuis la mission daot dernier. Le coordonateur du BCE, pourtant rcemment nomm lpoque, est devenu Secrtaire Gnral du Ministre. Un nouveau coordonateur a t nomm au BCE. Cet lment souligne une fois encore la difficult dinstaller au Tchad un processus de renforcement institutionnel.

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Laudit organisationnel du MSP fait lobjet dun dbut de rflexion. On se rfrera au rapport de mission de Denis Porignon (OMS). Dune manire gnrale, les mthodes de travail peu propices la coordination interne. Il ny a pas de vritables quipes au sein des services du MSP. Les responsables norganisent pas de runions de concertation et de suivi ; ils naniment pas leurs services. Le sens de la hirarchie et de lautorit prvaut, on agit sur instructions plus que sur des dcisions motives par un plan de travail partag. Ces considrations ne sappliquent pas au seul MSP, mais probablement lensemble de ladministration. Cest en particulier le cas au niveau des gouvernorats, qui ne semblent pas offrir un cadre danalyse, dchanges et de propositions pour les dlgus sectoriels et autres acteurs clef dans les rgions. Les runions hebdomadaires du comit de direction du MSP au niveau central et le Comit Directeur annuel associant le MSP central et rgional et ses partenaires sont des mcanismes trs apprcis par les intresss, qui souhaitent notamment plus defficacit dans la prparation et les dbats (comit de direction) et un meilleur suivi des conclusions et des dcisions (pour les deux types de runions). Il semble que la runion de staff hebdomadaire (Ministre et hauts fonctionnaires du ministre) ne se tienne pas rgulirement ; ceci pose un problme quant la prise de dcisions importantes proposes par le comit de direction.

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REFLEXIONS ET PROPOSITIONS
Une approche sectorielle aboutie est encore un objectif lointain. La Dclaration de Paris propose nanmoins un cadre. Il est possible et cest le souhait du MSP, avec lappui de ses partenaires - de renforcer le leadership du ministre pour plus dappropriation nationale, dalignement et dharmonisation de laide, sur la base dobjectifs et de rsultats communs et dans le cadre dune responsabilit mutuelle. Les pistes de rflexion proposes lors de la premire mission sont revues, approfondies et compltes ici. Elles visent btir sur ce qui existe dj, sans crer de nouvelles instances, dans un environnement dj satur.

1- Faire des PRDS des pierres angulaires du prochain PNDS et des outils utiles aux DSR
Les PRDS peuvent constituer de vritables outils de pilotage et de mobilisation du partenariat pour les DSR. Ils seront galement des outils clef pour la dcentralisation. Mais il est ncessaire que les DSR elles-mmes soient convaincues quil ne sagit pas dun exercice de plus Il faudra accepter de donner du temps ce processus et appuyer les DSR dans llaboration participative des PRDS ; Un appui est prvu dans le cadre du 10me FED. LOMS est prte accompagner le travail, pour lequel les partenaires intervenant dans les rgions concernes devront tre sollicits. Certains lments semblent importants dans la dmarche : - Elaborer un canevas standard simple qui permette dencadrer le travail et de consolider les rsultats au niveau national ensuite. - Appuyer dans chaque rgion un processus participatif qui parte de base les populations et qui associe les autres secteurs. - Faire en sorte que les actions lies la feuille de route (MMMNI) et au plan pluriannuel de vaccination soient intgres dans les PRDS (dans le cadre du canevas adopt pour ces PRDS) et ne fassent pas lobjet de plans parallles. - Assurer que ces plans soient avant tout des outils pour les DSR elles-mmes : outils de dialogue et de ngociation, y compris concernant les ressources du budget 2012 et les contributions de partenaires7. Les PRDS pourraient faire lobjet dune validation puis dune revue annuelle avec des cadres centraux, les partenaires prsents dans la rgion, les reprsentants des rgions, des districts et des communauts.

Partenaires prsents dans la rgion mais aussi, ventuellement, partenaires souhaitant appuyer la mise en uvre des PRDS comme une tape marquante vers plus de dcentralisation.

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Le processus pourrait tre test avec un petit groupe de rgions pour commencer. Sil est russi, il reprsentera sans doute une premire au niveau des rgions, les plans rgionaux de dveloppement de tous types nayant jamais rellement install une dynamique de travail intersectoriel et de collaboration. Le Ministre du Plan peut mettre un guide mthodologique disposition et proposer conseils et appuis en amont et en aval de la dmarche. Si le MSP le souhaite, lOMS peut proposer un canevas bas sur les six piliers du systme de sant et deux grandes orientations politiques (la couverture universelle et lintgration de la sant dans lensemble des politiques publiques). On trouvera en lannexe 3 une fiche rappelant les six piliers et les quatre grandes orientations politiques concernant la mise en uvre des soins de sant primaires. Deux de ces orientations tant galement des piliers , le canevas propos par lOMS contient huit grandes parties. Un certain nombre de pays lont dj adopt. Une base de donnes regroupe ces informations. Loutil na aucune rubrique obligatoire , il enregistre les donnes et informations disponibles dans le pays. Cest un outil qui accompagne sans exiger . La structure mme de loutil est malheureusement en anglais seulement, mais des pays francophones comme le Burkina ou le Mali lutilisent en franais. Denis Porignon, lors de sa mission prochaine (dbut 2011), pourrait faire au MSP et ses partenaires une prsentation de cet outil, qui est abrit par son dpartement Genve. Cette runion, qui devrait autant que possible associer un certain nombre de DSR, pourrait tre loccasion de discuter de la dmarche. Il est propos que le 18me Comit Directeur, en 2011, consacre un temps important (une demi journe au moins) llaboration des PRDS.

2- Renforcer les mcanismes et les instruments de pilotage sectoriel dans un cadre multisectoriel
Runions de direction Le comit de direction hebdomadaire et le Comit Directeur annuel sont tous deux trs apprcis et considrs comme des mcanismes cruciaux. Il importe, dans les deux cas, den amliorer le suivi travers un canevas de compte rendu qui prcise: les conclusions et points dinformation importants, - les dcisions prises, - les responsabilits concernant le suivi. Lordre du jour du comit de direction ncessite de slectionner rigoureusement les thmes et de cadrer les discussions. Il est propos que ce comit revoit chaque semaine le calendrier des activits venir qui ncessitent la participation de cadres du MSP et des partenaires - runions, ateliers, supervisions intgres, missions afin de prvenir les chevauchements et doptimiser la participation (calendrier dont la tenue et la mise jour seraient sous la responsabilit du BCE, voir plus bas). Il est important par ailleurs dassurer la tenue hebdomadaire de la runion de staff , dont dpendent des dcisions importantes.

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Mise en place progressive doutils simples Le tableau de bord sectoriel valid lors de la revue mi-parcours du PNDS reprsente un grand progrs. Une fois apportes les quelques modifications demandes, cet instrument de suivi sectoriel au plus haut niveau, devra tre mis disposition de la Ministre et du Secrtariat Gnral, et actualis en temps rel (BCE). La cartographie des interventions des partenaires devrait se concevoir comme un processus de travail anim par le consultant, processus qui: - associe les utilisateurs et les contributeurs potentiels (structures du MSP et partenaires), - soit bas au BCE et men en lien troit avec cette quipe, - prenne en compte les outils similaires existant au sein du MSP afin dassurer la compatibilit et de faciliter la maintenance (carte sanitaire et projets de cartographie de la DOSS, par exemple). Loutil pourra tre prsent au Comit Directeur, tout en incitant les DSR y contribuer travers des informations non encore recenses. Problmatiques intersectorielles Comme il a dj t dit, les PRDS devront tre labors partir de la base (populations) et en associant les autres secteurs dans la rgion, sur des problmatiques qui les concernent, lies aux principaux dterminants de ltat de sant (infrastructures routires, eau et assainissement, ducation, activits gnratrices de revenus, urgences climatiques, gestion des pidmies etc.). Cest, selon nous, le mcanisme privilgier pour une action multisectorielle du MSP. La revitalisation du Comit National de sant na pas de sens en soi. Il apparait plus important de btir un argumentaire pour la sant partir de ce qui se passe dans le pays, et dtayer dventuelles ngociations futures au niveau national, avec des donnes et des propositions manant des rgions. Il importe nanmoins que le MSP soit plus prsent dans les mcanismes macros lis la SNRP, qui devraient permettre, une fois les outils maitriss, de ngocier des appuis du gouvernement et de ses partenaires au secteur de la sant. Les cycles de la prochaine SNRP (2012 - 2015) et du prochain PNDS (2013 - 2015?) ne concident pas tout fait. Lanalyse des PRDS devrait cependant permettre que les PAP de la sant dans la SNRP 3 refltent les axes prioritaires du prochain PNDS, puisque ce dernier sera labor partir des PRDS. On devrait donc avoir sur un prochain cycle, une certaine cohrence PRDS/PNDS/SNRP qui devrait faciliter comprhension, dialogue et ngociations tous les niveaux. On pourrait sattacher harmoniser les cycles du PNDS sur celui de la SNRP partir de 2015. Le chiffrage du prochain PNDS (CDMT ou BP) devra adopter une mthodologie plus transparente et plus pdagogique, que les cadres du MSP maitrisent. Il est important de noter que, concernant le processus et les outils lis la SNRP (PAP, BP et CDMT), le Ministre du Plan, sil est saisi, est prt assurer une formation une quipe de cadres-clef du MSP.

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3- Amliorer la coordination et la collaboration MSP partenaires


Mcanismes de concertation Suite aux rflexions dj engages en aot, la proposition est la suivante : - Amlioration de la circulation de linformation travers la participation de lOMS aux runions hebdomadaires du Comit de Direction (voire aux runions de staff, en la personne de Reprsentant) sauf indication contraire du MSP. LOMS ferait ainsi passer les informations dans les deux sens . - Remplacement des runions mensuelles par des runions de coordination entre partenaires (tous les deux ou trois mois) sur des dossiers prcis o labsence dharmonisation entre les agences entrave laction du MSP. LOMS ferait un rapport du rsultat de ces runions au MSP. Les partenaires sorganiseront entre eux pour grer le plus efficacement possible ce mcanisme. Le petit groupe de travail actuel pourrait tre remplac par un comit plus permanent runissant un reprsentant de chacun des grands groupes dagences (Nations Unies un reprsentant en plus de celui de lOMS bilatraux, ONG, autres). - Maintien de deux runions annuelles convoques par le MSP : en dbut danne autour de llaboration des plans daction et en fin danne, autour de la revue du PNDS. Elaboration dun cadre du partenariat Un tel cadre, ou code de conduite pourrait contenir les engagements du gouvernement et de ses partenaires dans le secteur de la sant concernant : - Le respect dun certain nombre de grands principes : adopter la stratgie sectorielle du pays (PNS, PNDS et PRDS) comme cadre de tous les appuis dans le domaine de la sant, tous les niveaux du systme, focaliser les efforts sur les zones peu ou pas appuyes, harmoniser les mcanismes de suivi et dvaluation, appuyer la mise en place de systmes de gestion efficaces et transparents des ressources - La mise en place de dispositifs conjoints pour mettre ces principes en pratique : quipe conjointe pour aider au suivi de lapproche sectorielle, prparation et revues conjointes des PRDS et des PNDS, supervisions intgres La signature du document pourrait faire lobjet dune crmonie officielle. Adhsion du Tchad au partenariat IHP+8 A lappui des propositions qui prcdent, lOMS propose cette adhsion qui pourrait stimuler le MSP et ses partenaires, sur la route vers une approche sectorielle. Le partenariat IHP+9 vise aider les pays et les agences de coopration qui sy engagent, mettre en pratique les principes de la Dclaration de Paris concernant lefficacit de laide. IHP+ accompagne les pays partir de leur ralit propre, des outils et des mcanismes quils ont mis au point. LOMS a fait une prsentation dIHP+ lors du dernier Comit Directeur. Il est possible de refaire une communication loccasion dun autre forum.

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www.internationalhealthpartnership.net Ce partenariat regroupe actuellement 24 pays dits en dveloppement (dont 20 pays dAfrique), 14 pays fournisseurs daide, une douzaine dorganisations internationales et des reprsentants de la socit civile.

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Ladhsion dun pays demande une lettre au Directeur Gnral de lOMS et au vice-prsident de la Banque Mondiale concern, puis la signature du pacte mondial. Le Reprsentant de lOMS au Tchad propose que cette signature par Madame la Ministre intervienne loccasion de la prochaine Assemble Mondiale de la Sant (mai 2011). Note : lors dune runion au Ministre du Plan, la consultante et le coordonateur du BCE ont appris lexistence, sous lgide de ce ministre, dun comit sur lefficacit de laide. Un premier rapport dtude a t produit, une seconde tude tant actuellement en cours. Il pourrait tre utile de consulter ce comit et ces documents dans le cadre des efforts actuels dans le secteur de la sant, ce que na pu faire la consultante. Point particulier concernant la problmatique particulire du Grand Est La transition actuelle en termes de scurit (les conflits arms ont cess, mme si le banditisme persiste) et dinterventions (dpart imminent de la MINURCAT), doivent inciter le MSP ngocier une transition dans les modalits dappui des organisations humanitaires : orientation des moyens mis disposition vers lintgration progressive des structures, des personnels, de la logistique, des dotations en mdicaments, consommables et matriels, des informations sanitaires, des formations et des supervisions, dans le systme national de sant. Il importe que les mdecins chefs de districts soient associs et incits considrer que laction sanitaire dans les camps de rfugis est sous leur responsabilit. La coordination devra progressivement sappuyer davantage sur un cadre rgional (le cluster sant couvrant plusieurs rgions). Le HCR semble vouloir accompagner un tel mouvement, travers les quatre sous dlgations nouvellement mises en place.

4- Utiliser les plans daction annuels et processus budgtaire comme des mcanismes clef de la coordination interne et du dialogue
Il est propos que : - Llaboration du budget fasse lobjet dune relle mobilisation, les propositions budgtaires devant tre faites sur la base de plans annuels ralistes, qui tiennent compte galement des appuis extrieurs attendus. Il faut que le plus haut niveau du Ministre prenne en main le budget et lance son laboration en animant discussions et arbitrages, en fonction des priorits du secteur et en sengageant adopter une position de ngociation vis--vis du Ministre des Finances. - Le processus dexcution budgtaire fasse lobjet dun suivi qui permette de reprer temps les blocages et dy rpondre. Les correspondances crites notifiant leurs crdits aux services centraux ou demandant instamment aux ministres comptents de prendre des mesures pour remdier aux problmes de mise disposition des crdits dlgus dans les rgions sont trs importantes. Une surveillance au long de lanne, avec action immdiate, peut sans doute tre mene galement, tant au niveau interne quauprs des ministres des finances et de lintrieur. - Le budget excut fasse lobjet dune analyse portant sur la rpartition de la dpense par niveaux du systme, si possible par services et selon les axes du PNDS. Ceci est important

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pour laction mme du MSP et les rorientations ncessaires, et pour le dialogue au sein du gouvernement et avec les partenaires. La Prsidence a mis son troisime mandat sous le signe du social. La conjoncture politique est favorable un profil haut des ministres et secteurs sociaux qui ont une lgitimit en tant que producteurs de capital humain quils doivent appuyer par une utilisation claire de leurs crdits. Il sera important, pour la gestion du secteur, de mettre sur pied progressivement un calcul ou une estimation des contributions des partenaires (hors assistance technique) sur une base annuelle. Une fois ce systme rod et le budget national maitris, il sera possible dactualiser le CDMT annuellement. Lobjectif pourrait tre dy parvenir pour le prochain PNDS.

5- Redfinir le cadre institutionnel


Une rflexion est entame, sur laudit organisationnel du MSP, avec appui de lOMS. Il importe de prendre le temps de la rflexion et de la consultation (voir aide-mmoire de Denis Porignon), et de bien relier cet exercice au reste du processus sectoriel (PRDS et prochain PNDS). Cest dans le cadre de cet audit quil importe de revoir la structure du Secrtariat Gnral / BCE. Laudit devrait, selon nous, rflchir une relocalisation, au sein des directions techniques, des autres units composant actuellement le Secrtariat gnral (BIEC, PSLS, Archives). Lexistence historique de ces units, auxquelles vient de sajouter la cellule gratuit , ne justifie pas leur maintien ce niveau. Il parait plus judicieux davoir toutes les units techniques sous les directions qui conviennent, avec un Secrtariat Gnral appuy par le BCE qui, tout en assurant en permanence la gestion stratgique de lensemble du secteur, peut tout moment mettre le projecteur sur telle ou telle urgence, sans avoir pour cela crer une unit en son sein. Laudit devra considrer la localisation de la cellule RSS Fonds Mondial si la proposition au Fonds mondial est accepte, et que la cration dune telle cellule est exige. Enfin, il sera important galement de prciser le mandat, les fonctions, les modes de fonctionnement, le statut, la structure et les profils des personnels du BCE. Une contribution, base en partie sur les premires rflexions menes en aot dernier, figure lannexe 4. Deux propositions sont faites cependant pour amliorer lefficacit du BCE dans le court-terme. 1- Nommer un adjoint au coordonateur du BCE afin de permettre lunit dassurer la fois : - lappui quotidien au Secrtaire Gnral, en la personne du coordonateur actuel qui assumerait galement la direction de lunit, - lappui la mise en place des outils et des procdures de travail, en la personne dun coordonateur adjoint, chef dquipe . 2- Remobiliser lquipe actuelle en tablissant un programme de travail pour les mois qui viennent, o chacun pourrait trouver sa place. La premire mission avait fait trois propositions en ce sens ; nous les reprenons ici en y ajoutant une quatrime, suggre lors dune rencontre avec un groupe de partenaires:

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travail sur la cartographie des interventions des partenaires, en lien troit avec le consultant charg danimer ce processus (collaboration au recensement des interventions, la dfinition des informations collecter, la collecte elle-mme, au choix de loutil informatique - base de donnes et sa mise en place); constitution dune base documentaire sur le secteur, bibliothque relle (documents papier classs sur rayonnages) et virtuelle (support informatique) runissant les documents clef du secteur de la sant, passs et actuels : SNRP, PNS et PNDS, Feuille de route, PASS divers, autres projets importants, plans de coopration des diverses agences du systme des Nations Unies, valuations, tudes, comptes-rendus des runions du Comit Directeur, des ateliers dlaboration et de suivi de la PNS, du PNDS, de la SNRP, audits institutionnels du MSP etc. amnagement dun point daccueil au BCE, qui est considr comme la porte dentre du MSP pour les intervenants extrieurs. Outre le petit centre de documentation propos cidessus, ce point daccueil devrait pouvoir mettre la disposition des visiteurs des informations pratiques concernant le MSP (organigramme, numros de tlphones, liste des partenaires etc.) et guider ces visiteurs pour leurs prises de rendez vous ; tenue jour dun calendrier des principales activits ncessitant la participation de cadres du MSP et des partenaires - runions, ateliers, supervisions intgres, missions - soumettre toutes les semaines au comit de direction pour revue.

Enfin, et peut-tre laudit pourra-t-il faire des propositions en ce sens, il serait bon dintroduire de nouvelles faons de travailler au MSP, une culture du travail en quipe et de la collaboration. Ceci est dautant plus critique que les cadres sont peu nombreux et extrmement mobiles. Toute tentative dinstaller quelque chose de prenne doit donc reposer sur une masse critique de cadres, et pas sur un ou deux individus. Internet est dsormais disponible au niveau central et gagne progressivement les rgions (dont certaines, il faut le dire, sont encore totalement dpourvues de moyens modernes de communication). Il importe que le MSP exploite les possibilits quoffre cet outil pour la communication, lchange, le stockage et le partage dinformations dont certaines - comme les plans daction lis aux diffrents projets et partenaires - sont critiques pour la gestion du secteur.

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QUELQUES ETAPES IMPORTANTES POUR LES MOIS A VENIR (proposition indicative)


Dcembre 2010 - Revue et validation de ces propositions en partie ou en totalit (comit de direction). - Sur cette base, clarification des priorits pour 2011 dans cette mise en place dune approche sectorielle, avec le Comit Directeur comme temps clef. Ce qui suit suppose les priorits suivantes10: cartographie des interventions des partenaires et redynamisation du BCE ; PA et dbut de rappropriation du budget ; PRDS ; audit organisationnel du MSP. - Travail sur la cartographie (consultant et BCE) : recensement des interventions, prparation dune proposition mthodologique, premiers reprages concernant loutil informatique (base de donnes). - Recherche dun coordonateur adjoint pour le BCE et prparation en quipe dun programme de travail pour le BCE. 1er trimestre 2011 - Prparation du PA du MSP. - Prsentation du Budget du MSP par Madame la Ministre aux services. Mobilisation autour de lexcution et du suivi. - Runion MSP partenaires. - Mission OMS - Denis Porignon - sur processus PRDS / PNDS et audit institutionnel du MSP. - Cartographie: validation de la proposition mthodologique, premier recueil de donnes et mise en place de loutil. 2me trimestre 2011 - Cartographie des interventions des partenaires : premier recueil de donnes et mise en place de loutil (suite et fin). - Lancement du processus PRDS dans un premier groupe de rgions, afin de le tester. - Signature par Madame la Ministre du Pacte global IHP+ qui engage officiellement le Tchad gouvernement et partenaires - dans la voie dune approche sectorielle et dune plus grande efficacit de laide. Large diffusion du texte dans le pays. Mobilisation. Opration mdiatique. - Prparation dun cadre de partenariat pour le Tchad, bas sur les principes du Pacte global. - Prparation du Comit Directeur. - Mission OMS daccompagnement. 3me trimestre 2011 - Comit Directeur : inclure lordre du jour des discussions approfondies sur le processus PRDS et laudit institutionnel du MSP. Prsenter la cartographie des interventions des partenaires et inciter les DRS y contribuer travers des informations encore non recenses. Travailler sur les liens PRDS / PA / Budget et appuis des partenaires.

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En plus des appuis engager dans le cadre des projets Xme FED et AFD pour le renforcement des fonctions de planification et de suivi sectoriels.

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Signature officielle du cadre de partenariat (ce pourrait tre loccasion dune crmonie en clture du Comit Directeur). Poursuite de llaboration des PRDS.

4me trimestre 2011 - Finalisation des PRDS. - Premire analyse de lexcution budgtaire par structures, niveaux du systme de sant et programmes du PNDS. Prsentation par Madame la Ministre aux services. - Mobilisation autour de llaboration du budget 2012 et position de ngociation avec le Ministre des Finances sur la base des priorits telles quelles ressortent du PNDS actuel et des PRDS en cours de finalisation.

Note : 2011 sera lanne de la prparation de la prochaine SNRP ; 2012 sera lanne de la prparation du prochain PRDS. Dans ce cadre, il pourra tre opportun de saisir les ministres des finances et du plan pour appuis, conseils et formation de cadres du MSP sur le processus budgtaire et le processus, les outils et les mcanismes lis la SNRP. Il sera galement important de discuter avec le Ministre du Plan dun chiffrage du PNDS (CDMT / PB) qui soit bas sur une mthode simple, reflte lensemble des cots du secteur et puisse faire lobjet dune actualisation et dun suivi partir du suivi de lexcution du budget et de lestimation des ressources mises dans le systme par les partenaires.

Carole Landon, consultante OMS Le 7 dcembre 2010

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ANNEXE 1
Rpublique du Tchad Ministre de la Sant Publique

Termes de Rfrence de la deuxime mission dappui au pilotage du secteur de la sant du Tchad 1. Contexte et justifications Le Ministre de la Sant Publique a labor une srie doutils de gestion du secteur de la sant entre 2008 et 2009 : une politique nationale de sant (PNS), un plan national de dveloppement sanitaire (PNDS) et un cadre des dpenses moyen terme (CDMT). Le suivi de leur mise en uvre ncessite un partenariat eff icace avec tous les acteurs du secteur, assorti dune meilleure coordination de leurs interventions. Le Ministre de la Sant et ses partenaires souhaitent uvrer dans cette direction. Cest dans ce contexte quune premire mission dappui au pilotage du secteur de la sant a t organise avec lappui de lOMS. Mme Carole Landon, consultante, est venue NDjamna en aot 2010. Sa mission a permis de faciliter la relance dun ensemble dactions visant renforcer la coordination et le suivi de la mise en uvre du PNDS dans lesprit dune approche sectorielle. Parmi ces actions figurent llaboration de la cartographie des interventions des partenaires (en cours), la rvision de lorganigramme du Ministre de la Sant Publique (en cours), la relan ce des runions entre les partenaires, llaboration doutils de suivi de la mise en uvre du PNDS, llaboration des Plans Rgionaux de Dveloppement Sanitaires (PRDS). Du fait du temps imparti cette premire mission (sept jours), certains aspects lis la coordination et au suivi du secteur nont pu tre explors, en particulier la coordination et le suivi au niveau des rgions et des districts sanitaires, la mobilisation des autres dpartements ministriels en lien avec la sant (Finances, Fonction Publique, Plan, Enseignement Suprieur.), la gestion de linformation sanitaire et la gestion administrative et financire. Les changes avec les diffrents acteurs du secteur de la sant ncessitent par ailleurs dtre poursuivis et approfondis. Cest ainsi quil est envisag une deuxime mission de Mme Carole Landon en appui au Ministre de la Sant pour renforcer le pilotage du secteur afin de faciliter la mise uvre du PNDS. 2. Objectifs de la consultation 2.1 Faciliter la mise en uvre des recommandations de la prcdente mission Ceci comprend notamment les deux objectifs spcifiques suivants : Faciliter lorganisation de la premire revue de la mise en uvre du PNDS. Assurer un appui technique au groupe de travail charg du suivi des recommandations des runions des partenaires. 2.2 Poursuivre lanalyse et les propositions Ceci comprend notamment: Le pilotage sectoriel au niveau des rgions et des districts. La coordination intersectorielle dans son ensemble. 19
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3. Rsultats attendus 3.1 Une revue des actions engages visant amliorer le pilotage est organise avec tous les acteurs, dbouchant sur des propositions dactions pour la mise en place dune vritable approche sectorielle ; le Bureau de Coopration et Etudes sapproprie le processus. 3.2 Des mcanismes et outils de coordination et de suivi sont proposs concernant 1) les niveaux dconcentrs et 2) un cadre intersectoriel. 3.3 Le groupe de travail (coordination des partenaires) dispose dun mandat, de termes de rfrence et doutils adapts sa mission.

4. Dure et lieux La consultation est prvue pour une dure de trois semaines, allant du 16 novembre au 07 dcembre 2010. Elle comprendra une priode de travail dans deux trois rgions sanitaires (une semaine environ) et deux priodes de travail NDjamna (une semaine environ pour chacune), en dbut et en fin de mission. La consultante sera base au Ministre de la Sant publique durant toute la priode de son travail.

5. Autres dispositions Le MSP mettra la disposition de la consultante un bureau et des facilits pour collecter les donnes ncessaires lanalyse de situation. Un quipement informatique et un moyen de dplacement seront mis la disposition de la consultante par le bureau de lOMS au Tchad. Le MSP et lOMS assureront lorganisation des entretiens et runions ncessaires dans le cadre de la mission. Pralablement larrive au Tchad de la consultante : - un programme de travail dtaill sera mis au point avec elle, - les principales dispositions logistiques au Tchad (concernant notamment les missions dans lintrieur du pays et les runions principales) seront prises. Le premier jour de la mission sera consacr une revue de lensemble.

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ANNEXE 2 Entretiens et runions


Ce tableau est incomplet. La consultante prsente ses excuses sincres aux personnes dont les noms nauraient pas t insrs ou auraient t retranscrits incorrectement. Ministre de le sant Publique (MSP) Secrtariat Gnral Harba Khamis Secrtaire gnral Doumro Toussikreo Coordonateur BCE Patale Salomon BCE Directions centrales Abdelkader Mahamat Hassane DG adjoint, DGRP coordonnateur projet PASST/AFD Brahim DGASR Doundo Rohingalaou DSPELM Dadjim Blague Directeur DOSS (et trois de ses collaborateurs) Moussa Issaye Directeur de la Planification Adjoint Bana Badioueleng Philippe Rastano Wiena Baitoloum Dionko Chef division programmation et budgtisation Conseiller du Ministre Conseiller technique DGASR, AT projet Xme FED Consultant, cartographie des interventions des partenaires

66 22 21 88 66 34 93 40 66 29 16 04
Abdel26@hotmail.com

66 34 59 52 / 95 59 82 64
dadjimb@yahoo.fr

63 40 36 36 / 99 50 98 55
moussaissaye@yahoo.fr

66 27 41 25
baindiouleng60@gmail.com

66 31 94 98 66 29 73 05 66 29 42 95

Dlgations sanitaires rgionales Honor Dembayo DSR Ouaddai Ali Abderaman Adoum Awad Yangar Eugnie Mbainaye Directeur hpital dAbch MCD Abch MCD Adr DSR Logone Oriental Directrice hpital de Moundou et deux de ses collaborateurs MCD Moundou et responsable de zone DSR Mayo Kebi Est Directeur hpital de Bongor

66 34 38 63
hdembayo@yahoo.fr

66 25 99 52

66 24 64 55
mbainayeeugenie@yahoo.fr

Pascal Bemadjingar Autres ministres Ministre de lEconomie et du Plan Hamida Ahmat Al-Hadj Djibrine Ministre des Finances

DG Plan DGA Plan DG Budget et deux de ses collaborateurs

66 39 25 85
hamidalhadj@yahoo.fr

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Partenaires OMS Sadou Pathe Barry Hamadou Nouhou Andr Adandji Arsne Daizo HCR, Prosper Kabi UNICEF, Yaron Wolman UNFPA, Thomas Zoungrana Union Europenne Olivier Ki-Zerbo ID, Rhania Laimeche

Reprsentant MPN Coordination clusteur sant Chef sous bureau OMS, Abch Administrateur principal SNVIH, et les quatre sous dlgus Chef de section sant et nutrition Charg secteur sant Responsable Programme Tchad, Moundou

22 52 38 03 / 66 36 76 04 63 11 00 02
barrys@td.afro.who.int

66 96 30 14 / 99 96 99 94
hamadoun@td.afro.who.int

62 90 06 63
adandjia@td.afro.who.int

63 19 15 01
daizoa@td.afro.who.int

66 20 15 30
kabi@unhcr.org

66 79 01 12
ywolman@unicef.org

22 52 72 76 / 22 52 89 77
olivier.ki-zerbo@ec.europa.eu

63 11 85 87

Participants latelier de revue mi-parcours du PNDS (Douguia, 24-26 novembre 2010) Notamment : Patrice Thvier, attach de coopration, correspondant humanitaire, Ambassade de France (66 33 42 99, patrice.thevier@diplomatie.gouv.fr) Directeur de lENASS Reprsentante du Ministre des Finances et du Budget Participants la runion de restitution au MSP, le 7 dcembre 2010, sous la prsidence du Secrtaire Gnral

Liste disponible la DP. Sera annexe au rapport de la runion

Liste actuellement compile au BCE.

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ANNEXE 3

OMS, Systmes de sant : Six piliers et quatre grandes orientations politiques

LOMS a identifi six piliers sur lesquels construire un systme de sant solide 1. la prestation des services; 2. le personnel de sant; 3. le financement ; 4. linformation sanitaire; 5. les produits mdicaux, les vaccins et les technologies; 6. la direction et la gouvernance Chacune de ces fonctions est essentielle pour amliorer les rsultats sanitaires et veiller ce que linvestissement en faveur de la sant soit le plus rentable possible.

LAssembl mondiale de la sant, en 2009, dans sa Rsolution AMS 62.12, ritre quatre grandes orientations politiques11 pour rduire les ingalits en matire de sant et amliorer la sant pour tous remdier aux ingalits en sorientant vers une couverture universelle, mettre la personne au cur de la prestation de services, entreprendre une action multisectorielle et intgrer la sant dans les politiques publiques assurer une direction globale et une gouvernance efficace dans le domaine de la sant.

Formules un peu diffremment ces orientations politiques relatives aux soins de sant primaires (SSP), sont les suivantes: Une couverture universelle, pour amliorer l'quit en matire de sant Des services de sant qui placent la personne au cur du systme de sant Des politiques publiques pour promouvoir et protger la sant des communauts Une direction densemble, pour une gouvernance plus solide dans la sant.

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Orientations proposes dans le Rapport sur la sant dans le monde, 2008, publi loccasion du trentime anniversaire de la Confrence internationale dAlma-Ata

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ANNEXE 4

Contribution la rflexion sur le BCE dans le cadre de laudit organisationnel du MSP

Mandat du BCE: appui au Ministre et au Secrtaire Gnral pour le pilotage du secteur de la sant dans le cadre de la Politique Nationale de Sant. Note : les chevauchements passs avec la DP devraient cesser, cette dernire ayant clairement la planification sous toutes ses formes, y compris le PNDS - dans ses attributions. Principales fonctions 1. Coordination et suivi stratgiques des interventions du MSP et de ses partenaires ; animation du dialogue au niveau sectoriel. 2. Analyses, information (et communication ?) sur les problmatiques sectorielles. La fonction 2 vient en appui la premire. Modes de fonctionnement Le BCE sappuie sur le travail des directions du Ministre et sur leur expertise. Il utilise les informations gnres par le systme. Il analyse et il anime. Statut, structure et personnels La nouvelle dimension du BCE devrait saccompagner dune rvaluation de son statut. Une quipe lgre comportant des cadres permanents pourrait tre appuye par une assistance technique et mobiliser les expertises prsentes dans le systme (MSP et consultants nationaux), selon les besoins. Les profils des cadres permanents comprennent actuellement des expertises pertinentes pour une structure de ce type: administration nationale et territoriale, conomie et planification, gestion de projets, sant/nutrition. Un des cadres possde une mmoire institutionnelle prcieuse. Il semble important de complter ces expertises par des comptences en coordination, animation et gestion dquipe (adjoint au coordonateur) et gestion de linformation (et communication ?). Le suivi technique de la coopration avec lUNICEF sur la base de la prsence dune expertise en nutrition au sein du BCE pose un problme selon nous. Si le BCE peut tre charg dorchestrer les revues des appuis au secteur par les principaux partenaires de la sant, il semble quil ne doive pas tre impliqu dans le suivi technique dtaill, qui doit rester au sein des directions et programmes concerns. Le personnel dappui (une secrtaire actuellement) devra tre toff notamment pour la prparation de runions, qui ncessitera aussi des appuis techniques et financiers de partenaires. Il est indispensable que le BCE et Secrtariat Gnral lui-mme connaissent une stabilit dans le temps. Enfin, les moyens matriels (locaux, informatique, logistique) devront tre rvalus eux aussi.

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