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Lapport des SI aux outils de gestion dans les organisations tendues ?

Le cas des roadmaps de management

Sbastien TRAN
Ecole de Management de Normandie (EMN) 9 rue Claude Bloch 14000 Caen Chercheur associ M-Lab (DRM - CNRS UMR 7088) Email : sebastien.tran@dauphine.fr

Les filires se sont profondment transformes pour rpondre aux nouveaux impratifs issus du march et aux tendances conomiques structurelles, amenant les entreprises se reconfigurer avec notamment lapparition de formes hybrides (entreprise rseau, entreprise virtuelle, entreprise tendue) se situant entre le march et la hirarchie (Richardson, 1972 ; Thorelli, 1986 ; Williamson, 1985 ; Konsynski, 1993 ; Jarillo, 1993). Les systmes de pilotage doivent alors assurer le dploiement de la stratgie dans lensemble de lorganisation dont le primtre peux varier au gr des actions stratgiques. Ces systmes reposent de plus en plus sur des outils de gestion mais peu rpondent vraiment aux spcificits des nouvelles configurations ou se revendiquent comme permettant de les piloter. En parallle, les Systmes dInformation (SI) se sont diffuss massivement dans les organisations pour soutenir des processus relevant de plus en plus du pilotage des organisations et des outils de gestion. Lobjet de cet article est de dterminer quel peut tre le rle jou par un SI dans la diffusion dun outil de gestion au sein dorganisations de type entreprise tendue. Nous raliserons dans une premire partie une analyse des rles des SI dans la diffusion des outils de gestion, notamment au travers des dimensions du pilotage, du contrle et de la coordination. Dans la seconde partie, nous prsenterons notre mthodologie base sur une tude de cas dun quipementier automobile et lobjet de gestion, les roadmaps de management. Dans la dernire partie, nous analyserons le rle de ce SI dans la diffusion de loutil de gestion que sont les roadmaps de management et nous proposerons une rflexion plus gnrale quant aux rles du SI et son articulation avec les outils de gestion et lorganisation. Mots cls : SI, stratgie, organisations tendues, outils de gestion.

Introduction

Les filires se sont profondment transformes pour rpondre aux nouveaux impratifs issus du march (personnalisation de loffre, rduction du time to market) et aux tendances conomiques structurelles (globalisation, drgulation des marchs), amenant les entreprises se reconfigurer avec notamment lapparition de formes hybrides (entreprise rseau, entreprise virtuelle, entreprise tendue) se situant entre le march et la hirarchie (Richardson, 1972 ; Thorelli, 1986 ; Williamson, 1985 ; Konsynski, 1993 ; Jarillo, 1993). La plupart des dfinitions dans la littrature apparentent souvent le concept dentreprise tendue vers des relations avec des partenaires externes, une porosit des frontires hirarchiques et des modalits de coordination appropries (Hagel, 1996). Nous proposons alors de retenir la dfinition suivante inspire de Naulleau et Guth (2000) pour prendre en compte lensemble des entits dune organisation mais dans un primtre plus restreint que celui propos par les auteurs : ensemble dentits coordonnes de manire hirarchique ou quasi-hirarchique, alignes stratgiquement et conomiquement diffrents stades de la chane de valeur dune activit donne et intgres par des systmes avancs dinformation, de communication et de logistique .

Cette dfinition met laccent sur llaboration dune stratgie et son pilotage, notamment lalignement stratgique des diffrentes entits et la mesure de la performance conformment au plan de progrs. Par ailleurs, la nouvelle doxa managriale prne un alignement des diffrentes entits de lorganisation partir de la pleine adhsion des acteurs de terrain, ellemme conditionne par la pertinence de la dclinaison des objectifs stratgiques dans leur pratique quotidienne. Le pilotage ne doit plus tre subi par les oprationnels et le changement ne doit plus tre peru comme des exigences issues de la direction gnrale et dconnectes des ralits du terrain (Brignano, 2006). Les systmes de pilotage doivent donc assurer le dploiement de la stratgie dans lensemble de lorganisation. Ces derniers reposent de plus en plus sur des outils de gestion qui sont dfinis comme un ensemble dobjets intgrs de faon systmatique et codifie dans une logique fonctionnelle ou toute autre logique dacteur, et respectant un certain nombre de rgles de gestion (De Vaujany, 2005).

Toutefois, on trouve peu doutils de gestion rpondant vraiment aux spcificits des entreprises tendues ou se revendiquant comme permettant de les piloter. Les diffrents outils

de gestion et de pilotage (BSC, mthode ABC, TQM 1) ne sont pas ou trs peu compatibles les uns avec les autres, et, au-del des normes de type ISO 9000, peu doutils sont mme de proposer un pilotage de lorganisation dans sa globalit en intgrant toutes les entits dans une logique dentreprise tendue. En parallle, les Systmes dInformation 2 (SI) se sont diffuss massivement dans les organisations (cf. tableau 1) pour soutenir des processus relevant de plus en plus du pilotage des organisations et des outils de gestion. Lobjet de cet article est de dterminer quel peut tre le rle jou par un SI dans la diffusion dun outil de gestion dans une entreprise tendue. Le choix restrictif des entreprises tendues sexplique par le fait quelles ne peuvent fonctionner qu partir de la diffusion de SI et quelles reprsentent un modle organisationnel part entire.

Tableau 1 : Intgration des TIC dans le fonctionnement des entreprises en France


% dentreprises Logiciels Rseau local LAN Tous secteurs 76 42 Intranet Progiciel Gestion relation clients CRM 19 Outil de travail collaboratif Groupware 13 Automatis ation des flux Workflow 7 Outil darchivage GED 16 Outil analyse de donnes Dataming 29

ERP 19

Par taille dentreprise : De 10 19 salaris De 20 49 salaris De 50 249 salaris De 250 ou plus 65 83 94 99 31 44 65 87 9 21 42 63 14 20 30 49 7 10 28 59 3 6 14 45 12 16 23 47 22 29 44 69

Par secteur dactivit : Industrie manufacturire (hors nergie) Services aux entreprises Commerce (ensemble)

78 86 82

37 55 55

28 19 21

18 25 26

13 24 13

8 12 6

13 26 19

30 31 36

Champ : Entreprises de 10 salaris ou plus des secteurs marchands Source : Insee enqute TIC 2008

Nous raliserons dans une premire partie une analyse des rles des SI dans la diffusion des outils de gestion, notamment sur les dimensions du pilotage, du contrle et de la coordination. Dans la seconde partie, nous prsenterons notre mthodologie base sur une tude de cas dun
Balance Scorecard, mthode Activity Based Costing, Total Quality Management Ensemble des moyens (organisation, acteurs, procdures, systmes informatiques) ncessaires au traitement et lexploitation des informations dans le cadre dobjectifs dfinis au niveau de la stratgie de ltablissement, des mtiers, de la rglementation (dfinition issue du glossaire du guide de conduite de projet systmes dinformation du CNRS et reprise par plusieurs cabinets de conseil et SSII). Nous intgrons dans le concept de SI, les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC)
2 1

quipementier automobile et lobjet de gestion, les roadmaps de management, qui prend forme partir dun SI. Dans la dernire partie, nous analyserons le rle de ce SI dans la diffusion de loutil de gestion que sont les roadmaps de management et nous proposerons une rflexion plus gnrale quant aux rles du SI et son articulation avec les outils de gestion et lorganisation.

1. LES ROLES DES SI DANS LES ORGANISATIONS

Les SI occupent une place importante dans les investissements des entreprises et leur diffusion relve dsormais dun choix stratgique. A partir dune certaine taille, les problmatiques organisationnelles au sein des entreprises (dcoupage des primtres des units, relations hirarchiques, structure de lorganisation) ne peuvent tre dissocies dune rflexion sur lurbanisation du SI et llaboration dun schma directeur 3. Plusieurs travaux suggrent que les SI auraient une dimension stratgique (Bernasconi, 1996 ; Porter et Millar, 1985) au sens dtre une ressource pouvant gnrer un avantage concurrentiel durable grce trois rles quon retrouve dans les diffrents travaux : le contrle et la normalisation, la coordination des diffrentes entits et le pilotage de lorganisation.

1.1. LES SI COMME DISPOSITIF DE CONTROLE ET DE NORMALISATION

Les SI sinsrent dans la stratgie des firmes avec des objectifs rcurrents de rduction des cots et damlioration de la productivit. Les dimensions formelles de contrle et dvaluation sont devenues de plus en plus importantes et se traduisent par des exigences en matire de visibilit sur les processus et leur output. Le SI matrialise la plupart des outils de reporting dont les ERP reprsentent sans doute le meilleur exemple dans les organisations avec des applications comptables ou de contrle de gestion. On retrouve dans les diffrentes typologies des SI une fonction de contrle des processus au sens de lagrgation des donnes dans une logique analytique. Les possibilits de formalisation offertes par les SI sont particulirement intressantes pour matrialiser les dispositifs de contrle au sein des organisations (tats comptables, tableaux de bord, indicateurs de reporting et de performance).
3

Signe du rapprochement des problmatiques stratgiques, organisationnelles et informationnelles, la plupart des grands cabinets de conseil et de management ont dsormais des comptences en interne en matire de SI, notamment par le biais des mouvements de rapprochement avec des SSII (Cap Gmini et Ernst & Young, IBM et Price Waterhouse Coopers Consulting).

On pourrait ainsi dire que les SI portent en eux un systme de contrle plus ou moins explicite (David et Pallez, 2001). Cette fonction savre encore plus importante dans les organisations tendues qui doivent consolider les informations de plusieurs entits pour reflter un tat le plus proche de la ralit dans une logique dcisionnelle. Dans le prolongement de cette logique, on peut ajouter que lexistence mme du SI est encore plus lie son utilisation aux niveaux oprationnels qui doivent alimenter ce dernier en donnes, et donc les outils de gestion associs. Le SI est donc le support informationnel des outils de gestion permettant les changes de flux dinformations entre les entits.

Au-del du systme de contrle, la mise en place dun SI est concomitante la cration dune grammaire technique avec un processus de normalisation des langages et lautomatisation du traitement des donnes (EDI, ERP, workflow). On voit alors se dessiner un processus informationnel qui permet de diminuer les cots de coordination. Cette normalisation lectronique (Joffre, 2001) a souvent t ncessaire dans lintgration logistique de diffrents acteurs au sein dune chane de valeur. Ces volutions questionnent la nature mme des relations entre les entits dautant plus lorsque ces dernires sont externes aux frontires de la firme (clients, fournisseurs, administrations) ou lorsquelles possdent un degr dautonomie important. Les effets de limplantation des SI au sein des organisations sont dailleurs trs ambigus en matire de centralisation ou dcentralisation. Les SI possdent en effet la particularit de pouvoir supporter la fois des organisations souples telles que les entreprises tendues ou en rseau, et des structures au contraire trs formelles et hirarchises (Reix, 1999 ; Benghozi, 2001). Le SI peut donc favoriser la mise en place de structures quasihirarchiques en tant linfrastructure informationnelle entre les acteurs et ventuellement la firme pivot dans une structure de type rseau.

1.2. LES SI COMME DISPOSITIF DE COORDINATION DES ENTITES

Les organisations tendues doivent faire face des problmes de coordination plus complexes en raison dun nombre important dentits et dune dimension spatiale et temporelle extensive et variable au fur et mesure des dcisions stratgiques (alliances, acquisitions, cessions, quasi-intgration). La cohrence des dcisions multiples repose alors sur des mcanismes de coordination o la communication dinformation est primordiale, ce qui explique ladoption rapide des SI dans les grandes organisations dun point de vue historique. Cette logique a t largie depuis plusieurs annes aux relations externes de type clients4

fournisseurs avec une imbrication de plus en plus forte des SI des diffrents acteurs dans la chane de valeur pour aboutir lapparition du concept de SI interorganisationnels (Barett et Konsynski, 1982). Comme nous lavons vu prcdemment, la normalisation des changes de donnes (protocoles, format des donnes) a contribu la mise en place dune coordination en dehors du primtre de lentreprise. Les travaux saccordent ainsi prsenter les SI dploys dans les relations interentreprises et intraentreprises comme des facilitateurs de la coordination entre les diffrents acteurs (Argyres, 1999 ; Amabile et Gadille, 2006). Certains travaux (Ciborra, 1995) ont soulign galement le rle des SI comme rseau de flux dinformation pour crer et maintenir les contrats constitutifs de lentreprise. Cette orientation souligne la notion dengagement des acteurs via le SI.

La notion de modlisation de lorganisation est galement prsente dans le concept de SI car ce dernier doit permettre une structuration des donnes dans une logique organisationnelle dfinie selon la mise en adquation de ressources et dobjectifs. Certains SI permettent de cartographier les entits de lorganisation et de les coordonner dans une logique daction organise afin datteindre les objectifs fixs au pralable. Lalignement des diffrents sites ou groupes de travail est souvent une condition essentielle dans latteinte des objectifs qui ncessite une cognition distribue avec des SI comme support (Rasmussen et alii, 1991). Lune des autres difficults dans les organisations tendues est de savoir quelles sont les capacits organisationnelles des diffrentes entits, dautant plus lorsquelles sont rparties dun point de vue gographique et quelles possdent un certain degr dautonomie. Enfin, les SI peuvent faire voluer le dcoupage des rles des entits dans une logique projet en faisant tat du niveau de chacune au moment de la prise de dcision. Les SI servent de support aux outils de gestion visant modliser les niveaux, comptences et ressources disponibles dans chacune dentre elles. Il est ainsi parfois difficile pour une organisation de connatre le fonctionnement rel de ses propres entits. En ce sens, les outils de gestion bass sur les SI permettent une investigation du fonctionnement organisationnel (Moisdon, 1997).

1.3. LES SI COMME DISPOSITIF DE PILOTAGE

Les SI peuvent tre analyss comme un outil de management qui explicite et rorganise les relations et activits de travail entre les diffrentes entits. Cela positionne le SI comme une interface entre le systme de pilotage, qui conoit, organise le systme de reprsentations (les objectifs, les orientations, les projets de lentreprise) et dcide, et le systme oprant , 5

oprationnel, qui conduit les actions quotidiennes (Le Moigne, 1977). La figure 1 rsume le rle du SI en tant quoutil de management et de pilotage des organisations avec des actions de commande, de rgulation et de prise de dcision entre le systme dcisionnel et le systme oprationnel. On retrouve une approche classique des SI nomme Decision Support System (DSS), qui les positionne comme un processus de rsolution de problmes et de prises de dcision pour les acteurs partir du traitement des informations. On peut galement dduire partir de la figure que le fonctionnement des organisations repose sur des boucles de rtroaction entre la direction et les entits. Ces interactions supposent alors un systme de communication dans un environnement o la ractivit constitue souvent un facteur cl de succs. Ces interactions sappuient souvent sur le SI pour les changes formels et visent rguler les carts constats mme si les relations informelles demeurent ncessaires pour enclencher des actions de rgulations.

Figure 1 : Le rle des SI dans le pilotage des organisations

Source : Rauffet et alii, 2009

Nous savons depuis les travaux de Moisdon et al. (1997) que les outils de gestion ont un rle important de conformation visant notamment normer les comportements. Les SI participent pleinement ce processus via la cration dune reprsentation commune pour lensemble des acteurs mme si ces derniers peuvent ne pas la partager. En ce sens, le SI est porteur dune philosophie gestionnaire et traduit des choix managriaux et stratgiques (interoprabilit des

systmes, logiciels libres vs logiciels propritaires, gestion des droits daccs). Les informations diffuses par le SI vont conduire les acteurs adopter certains comportements (parfois de contournement) ou mettre en application certaines dcisions pour atteindre les rsultats escompts. Lentreprise est un ensemble de systmes sociaux, dont la rgulation sopre par des mcanismes de jeux travers lesquels les calculs rationnels stratgiques des acteurs se trouvent intgrs en fonction dun modle structur dont le SI constitue le support. Le SI va donc structurer les comportements des acteurs prsents dans lorganisation et devenir ainsi pour les dcideurs un outil de pilotage. Il est la traduction d'une vision de l'organisation par les acteurs.

2. METHODOLOGIE ET PRESENTATION DE LOUTIL DE GESTION : LES ROADMAPS DE MANAGEMENT

Dans le cadre de notre recherche et de notre problmatique de dpart, nous avons dcid dopter pour une mthodologie de type qualitative car elle nous semble plus approprie notre questionnement. Nous nous appuierons donc sur une tude de cas dun quipementier automobile qui a mis en place un outil de gestion cr par un cabinet de conseil, les roadmaps de management, avec comme support de diffusion dans lorganisation un SI nomm Matrix. Dans ce contexte, loutil de gestion est au dpart dissoci du SI car conu de manire indpendante. Lobjectif de cette recherche terrain est didentifier les proprits mergentes complexes de deux objets qui sont interdpendants (les SI et les outils de gestion) et non de mettre lpreuve un objet thorique.

La mthodologie de recherche

Nous avons ralis cette recherche partir dune tude de cas dfinit comme la recherche dun phnomne contemporain dans son contexte rel et particulirement quand les frontires entre le phnomne et le contexte ne sont pas clairement traces (Yin, 2003, p. 13). Cette opportunit dtude de cas unique (Eisendhart, 1989) sinscrit dans le cadre dun projet ANR qui se terminera en 2010. Le recueil de donnes sappuie sur une observation participante (David, 1999) au sein du cabinet MNM consulting de dcembre 2007 dcembre 2009, raison dune prsence sur le terrain de deux jours par mois (soit au sein du cabinet de conseil, soit en extrieur pour la ralisation dentretiens, de recherche dinformation, de participation des confrences professionnelles). Cette tude de cas sinscrit donc sur une dure significative, ce qui permet au chercheur de construire une comprhension en profondeur de loutil de gestion et de sa

mdiatisation au sein dun SI. MNM consulting est en charge de la mise en place dun outil de pilotage des plans de progrs chez lquipementier automobile Valeo, savoir les roadmaps de management.

Le cabinet de conseil reprsente un endroit privilgi dobservation en matire daccompagnement de lquipementier dans la mise en place des roadmaps de management sur la plateforme informatique Matrix. Notre recherche utilise ainsi les donnes recueillies durant cette priode pour dcrire, analyser et comprendre le rle du SI dans la mise en place dun outil de gestion au sein dune organisation tendue. MNM consulting est compos de 14 personnes et possde la particularit de faire du conseil pour les organisations tout en ayant une expertise dingnierie informatique (quipe de plusieurs dveloppeurs en interne) et un dpartement R&D. Nous avons eu deux reprises une prsentation de la plateforme en situation dutilisateur et nous avons particip une tude de cas sous forme de jeu de simulation pour comprendre le fonctionnement des roadmaps. Nous avons galement pu changer rgulirement sur la conception et lvolution du SI avec les dveloppeurs, les consultants et le dirigeant de MNM Consulting.

Au niveau des donnes primaires, nous avons cr et exploit plusieurs verbatims partir des runions et des entretiens raliss avec les consultants du cabinet MNM (cf. annexe 1) : le directeur, le formateur, les consultants, les ingnieurs R&D et un doctorant. Nous avons retranscrit les entretiens et ralis une analyse thmatique par infrence afin de faire ressortir les thmes reprsentatifs du rle jou par le SI. En plus de nos entretiens chez MNM consulting, nous avons eu accs aux verbatims de 38 entretiens raliss par deux doctorants (dont un en convention CIFRE au sein du cabinet de conseil) auprs de responsables (rdacteurs de roadmaps, auditeurs, responsables daxes et ingnieurs oprationnels) situs dans diffrents services chez lquipementier. Concernant les donnes secondaires, nous nous sommes appuys pour illustrer les entretiens sur les documents dits par le cabinet de conseil et lquipementier (rapports, notes de synthse, comptes-rendus de runions, Intranet du cabinet de conseil auquel nous avons eu accs, site Internet institutionnel, nombreux exemples de roadmaps de management en format Excel). Une fois les donnes primaires et secondaires collectes, nous avons ralis une triangulation pour aboutir un corpus de donnes fiables (Eisendhart, 1989) pour traiter notre question de recherche.

2.1. LA METHODE 5 STEPS ET LES ROADMAPS DE MANAGEMENT CHEZ VALEO

Valeo est reprsentative de notre dfinition des entreprises tendues. Cest une entreprise industrielle multibranches qui dispose de plus de 30 centres de production dans le monde, ce qui reprsente plus de 70 000 salaris rpartis dans plus de 25 pays diffrents. Par ailleurs, son primtre volue en permanence au gr des rachats, cessions et partenariats avec des entreprises de la filire automobile. Le fonctionnement interne ancr dans la culture de 8

lentreprise est bas sur une formalisation accentue issue de la culture ingnieurs et sur un principe de dcentralisation avec une organisation multisites. Les entits oprationnelles sont autonomes pour mettre en uvre la stratgie du groupe mais elles doivent respecter certaines pratiques et standards dfinis et formaliss par la direction. Lentreprise comporte plusieurs branches industrielles et le sige doit assurer le pilotage de lensemble avec un systme de management appropri qui doit prendre en compte la distance gographique et culturelle des sites. Les enjeux se situent clairement sur un contrle de niveau de maturit des sites, une mesure fiable de la progression au niveau des rseaux fonctionnels et la diffusion des meilleures pratiques car lenvironnement de lentreprise est trs fortement concurrentiel. Par ailleurs, les prix, la qualit, les cots et linnovation sont de vritables facteurs cls de succs renforant ds lors les enjeux dalignement stratgique des sites. Il devient donc ncessaire dadapter les outils de pilotage afin quils puissent intgrer les problmatiques de dveloppement du progrs fonctionnel.

Figure 2 : Architecture organisationnelle de Valeo


Groupe

Achats Branches Branches


Roadmap de management

Production

Qualit

Roadmap de management

Roadmap de management

Sites

Sites

Lentreprise sappuyait auparavant sur un systme daudit qualit traditionnel de type ISO mais ce dernier a rapidement montr ses limites en termes de pilotage, dvaluation et dalignement des sites au niveau de la direction. Loprationnalisation de la stratgie doit se faire de manire continue et synchrone pour atteindre les rsultats fixs par la direction de lentreprise. Par ailleurs, les dirigeants souhaitent un retour des niveaux oprationnels afin galement de mieux les impliquer dans la ralisation de la stratgie. Avec laide de MNM consulting, Valeo a dcid de dployer un dispositif de pilotage du progrs avec une mthode baptise roadmaps de management et dpose sous la marque 5 steps 4. Cette mthode repose

Note4 : 5 steps est le nom commercial de la mthode telle que prsente dans louvrage La mthode 5 steps : pour dployer efficacement une stratgie , de F.Blanc, N.Monomakhoff, AFNOR Editions, avril 2008.

sur un outil de pilotage qui doit permettre un dploiement des standards, de lauto-valuation et un contrle plus efficace de lappropriation des bonnes pratiques par lorganisation. Lentreprise a dvelopp et formalis 3 types de roadmaps pour le pilotage de lorganisation : les roadmaps Solution pour le dploiement dune solution technique (mise en place dun ERP, dune norme), les roadmaps Efficiency pour le dveloppement dun processus (slection des fournisseurs dans les pays low cost) et les roadmaps Excellence pour le dploiement de packages de bonnes pratiques, notamment dans des entits nouvellement rachetes ou nouvellement cres.

Les roadmaps de management sont des reprsentations graphiques sous forme de tableaux de bord btis sur deux dimensions structurantes et strictement identiques : la dimension volution (niveau damlioration matrialis par une chelle graduelle de 1 5 do le nom de la mthode Five Steps) et la dimension objets amliorer ou leviers. Pour mieux apprhender les leviers, ceux-ci sont rattachs des thmes transversaux qui sont en fait une division de lobjet en diffrentes parties regroupant des lments communs lis entre eux et porteurs de sens pour les acteurs. Les items reprsentent les diffrents lments composant un thme. Linteraction entre un levier piloter et le niveau damlioration permet de franchir des paliers qui correspondent un tat obtenu aprs la ralisation de diffrentes tches. Il est important de noter que la justification de latteinte dun niveau se traduit par des livrables (assertion, document, lien vers dautres roadmaps). La roadmap (cf. figure 3) prsente ainsi sous une forme de tableau crois 5 niveaux progressifs les meilleures pratiques et les objectifs lmentaires pour la ralisation du plan daction stratgique.

Figure 3 : Architecture gnrique dune roadmap de management


Themes
1. Prerequisite

1.

2. Deplo

2.

3. Support

3.

4. Busines adoptio

4.

5. Be autonomou

5.

Poilitique & Policy & Organisation Organizatio Ressources Peopl humaines


Technical Infrastructur Techniques

Item Item
Item Item

Item Item
Item

Points de validation Livrables

5 Niveaux damlioration

IInfrastructures Item

Applications Applications & et donnes Dat Controles Measur & Mesures Confidentialit Confidentialit
Control &

Item

Item
Item

Item
Item

Item

Objets amliorer

10

Lobjectif est damener les responsables de roadmaps faire une auto-valuation en compltant eux-mmes le niveau atteint et le formaliser avec des dlivrables, sachant quun audit est pratiqu une fois par an en se basant sur les roadmaps et leur niveau dutilisation. La mthode permet donc en thorie une progression continue et qualitative des diffrents sites qui sont disperss gographiquement avec une optique dalignement sur les meilleures pratiques, ainsi quune intgration des nouveaux sites avec des modalits efficaces dapprentissage et dvaluation. Les roadmaps sapparentent alors un systme de structuration et de capitalisation des meilleures pratiques. Lun des enjeux pour lquipementier est de gnraliser les roadmaps lensemble de lorganisation multisites partir dun support commun dont lappropriation se rvle rapide et facile pour les responsables de Valeo.

2.2. LA MATERIALISATION DES ROADMAPS DE MANAGEMENT VIA LE SI

La DSI de Valeo, aprs une recherche pendant plusieurs mois de solutions existantes sur le march, est arrive la conclusion quil nexistait pas de SI ddis rpondant la problmatique de pilotage dune organisation tendue dans une logique de progrs et dautoassessment. Les SI savrent inappropris car ils sont soit trop centrs sur des processus mtiers (comptabilit et gestion, supply chain), soit peu modulables et contextualisables des environnements spcifiques. Par ailleurs, les problmatiques du cot, de linteroprabilit et de la rapidit de dploiement apparaissent souvent comme prpondrantes dans le choix des SI. Ce fut notamment le cas chez Valeo, avec une contrainte supplmentaire issue dune organisation structure sur plusieurs sites rpartis dans diffrentes zones gographiques. Les roadmaps de management, en tant quoutil de gestion, ont donc t dployes partir dun SI dj existant et implant au sein de lentreprise.

Dans le cadre de notre tude chez Valeo, loutil support de gnralisation des roadmaps est Matrix (avec un support du progiciel SAP) qui possde la base un portefeuille dapplications en PLM 5 (gestion des achats, gestion documentaire, gestion de projet). Certaines fonctions de Matrix ont donc t utilises et redimensionnes avec du dveloppement par MNM Consulting et le soutien de la DSI de Valeo pour matrialiser les roadmaps. Quelques dizaines de jours de dveloppement ont t raliss par le cabinet de conseil pour adapter les roadmaps

Product Lifecycle Management

11

de management Matrix. Le choix de ce SI sexplique par le fait quil tait dj prsent dans lentreprise, quil avait fait ses preuves sur des fonctionnalits et que les cots des licences taient donc dj amortis en grande partie par les autres applications au sein de lentreprise. Le fait que Matrix tait dj implant sur lensemble des sites a t un facteur cl dans le choix des dirigeants pour des questions de rapidit de dploiement et de cot. Cet exemple illustre bien la problmatique de dpendance du sentier (David, 1985) qui peut s'avrer importante dans la dcision des SI dans une logique de contextualisation interne.

Figure 4 : Reprsentation simplifie de larchitecture du SI des roadmaps de management


Auditors
Audits

Assessment

Sites
Weekly + Monthly export

Consolidation

Managers

Source : document interne MNM

Afin de faciliter lappropriation des roadmaps de management partir de Matrix, le cabinet de conseil a labor avec lquipementier une interface de type web pour que les utilisateurs puissent avoir un accs distant et alimenter facilement loutil en donnes. Certaines fonctions transversales ont galement t ajoutes pour permettre aux utilisateurs dchanger des informations ou de poser des questions (FAQ, forums locaux). En parallle, une formation en ligne (dans un format visioconfrence) de deux heures a t mise en place et anime par un des concepteurs des roadmaps et un manuel dutilisateur a t diffus en format lectronique lensemble des participants. La traduction des roadmaps sur Matrix (cf. figure 5) est donc matrialise par une interface web qui peut tre consulte distance et qui masque pour les utilisateurs la plateforme informatique dorigine. On peut constater daprs la figure ci-

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dessous que la reprsentation des roadmaps de management est trs proche dun visuel de type tableau de bord.

Figure 5 : Exemple dune roadmap de management dans la plateforme Matrix

Source : VRM User Manual (V2)

3. ANALYSE DES ROLES DU SI DANS LE DEPLOIEMENT DES OUTILS DE GESTION

Les roadmaps de management reprsentent un enjeu stratgique pour le pilotage des plans de progrs et lalignement des diffrents sites gographiques sur les meilleures pratiques. Valeo est une parfaite illustration dune entreprise tendue et de la problmatique de gnralisation des outils de gestion lensemble des units pour permettre un dploiement de la stratgie l'ensemble de l'organisation. Nous allons donc analyser en quoi Matrix a jou un rle dans la diffusion des roadmaps de management et nous prsenterons une rflexion plus gnrale partir de notre cas pour mieux comprendre larticulation entre les SI, les outils de gestion et lorganisation.

3.1. LE CAS DES ROADMAPS DE MANAGEMENT CHEZ VALEO AVEC MATRIX

Les roadmaps ne font sens qu partir du moment o elles sont gnralises dans lensemble de lorganisation. Le choix de Matrix, pour supporter les roadmaps de management, a permis 13

de sassurer dun dploiement grande chelle avec un SI robuste et fiable qui avait dj t utilis en interne sur des fonctionnalits de PLM. Matrix a t qualifi par lun des consultants du cabinet de conseil comme un outil la russe , savoir un outil prouv mais relativement peu modulable et volutif. Toutefois, la transposition de ce SI au travers dune interface de type web permet une diffusion des roadmaps lensemble des entits de lentreprise. Cette premire condition sexplique par lenjeu stratgique des roadmaps de management et par une logique de rduction des cots tant donn lacquisition des licences dj ralise. Dans le cas de Valeo, le SI et loutil de gestion sont compltement superposs au niveau des utilisateurs. Ce dernier prend forme dans le SI qui, en plus de le matrialiser avec une interface physique, rend possible son dploiement sur lensemble des sites la condition que ces derniers possdent un accs Internet fiable et rapide, ce qui nest pas toujours le cas selon les zones gographiques. Les 5 axes de progrs dfinis par la direction gnrale de lentreprise se dclinent ainsi sur prs de 17000 roadmaps de management. Le SI donne ainsi vie aux roadmaps de management et il apparat difficilement concevable quelles existent hors de la plateforme, du moins cette chelle de diffusion. Par ailleurs, en tant quinfrastructure, le fait que Matrix tait dj utilis pour dautres applications (PLM) et dploy dans lensemble des entits, a sans doute contribu acclrer la diffusion des roadmaps de management car le dploiement a t rapide pour les units et sur une priode relativement courte.

Les

roadmaps

de

management

sont

donc

la

conjugaison dune

mthode

de

management (pilotage de progrs par la dclinaison de la stratgie travers un systme dindicateurs et lorganisation du reporting autour de ces indicateurs) et dun outil informatique qui est une plateforme informatique base sur des technologies web. Cela signifie galement que loutil de gestion sappuie sur les proprits intrinsques du SI pour stendre. En effet, le SI actuel permet des changes intra-organisationnels entre les diffrentes entits par le biais notamment de forums et surtout de la possibilit de consulter lensemble des roadmaps disponibles. Une roadmap peut aussi tre diffuse aux entits concernes et visibles par dautres acteurs de lorganisation. Le retour d'exprience de Valeo montre que c'est un atout supplmentaire pour la diffusion des roadmaps de management. Par ailleurs, ces dernires ont galement une fonction de capitalisation des meilleures pratiques. Matrix permet, en tant que SI, de conserver les roadmaps de management et les dlivrables en format lectronique. C'est donc un espace de stockage accessible l'ensemble des utilisateurs qui peuvent consulter les livrables des autres. Cet enrichissement des fonctionnalits partir 14

du SI confre une dimension extensive aux roadmaps de management. Loutil de gestion est donc mdiatis dans le SI et profite des proprits de ce dernier comme on peut le voir sur le tableau 1 en annexe pour satisfaire certaines fonctions de contrle, de coordination et de pilotage.

Les entretiens mens auprs des utilisateurs montrent que loutil est plus peru comme un outil de reporting sachant que ctait la nature du SI d'origine. Les utilisateurs au niveau oprationnel considrent les roadmaps de management comme un outil de gestion des plans daction qui permet de les formaliser (logique bottom-up) et non comme un outil de management participatif. Bien que la direction gnrale se soit implique dans le projet et que lutilisation des roadmaps constitue un critre dvaluation des managers, les entretiens montrent aussi que les utilisateurs se reprsentent toujours les roadmaps comme une formalisation des plans daction. La reprsentation graphique et visuelle des roadmaps via Matrix a contraint les dveloppeurs crer une interface semblable aux outils traditionnels de reporting (tableaux croiss avec des indicateurs). L'uniformisation du systme de mesure pour toutes les entits, renforce par le SI, conduit accrotre le sentiment de contrle et de pression, d'autant plus que la comparaison entre les entits s'en trouve facilite, que ce soit entre les responsables des sites ou pour les auditeurs. Cette perception est par ailleurs accentue par le fait que les utilisateurs ont l'impression davoir une charge de travail plus importante. Selon lun des consultants, rentrer dans les roadmaps est la corve mensuelle au niveau des responsables. La question de ladhsion un systme de pilotage par les acteurs se pose dautant quand celui-ci est incarn dans un SI qui contraint les acteurs entrer dans un formalisme ne correspondant pas leurs reprsentations cognitives. Certains travaux ont ainsi soulign la difficile adquation de lier le design de linterface SI et les nombreux styles cognitifs des utilisateurs (McCarthy, 2000). L'enrichissement des fonctionnalits et la personnalisation de l'interface sont deux pistes de rflexion pour une meilleure appropriation des roadmaps de management via Matrix.

3.2. UNE

ANALYSE

DE

LARTICULATION

ENTRE

SI,

OUTILS

DE

GESTION

ET

LORGANISATION

Hatchuel et Weil (1992) montrent que tout outil de gestion est le fruit de trois lments en interaction : un substrat technique qui est labstraction sur laquelle repose loutil et qui lui permet de fonctionner, une philosophie gestionnaire qui traduit lesprit de la conception et des 15

usages de loutil et enfin une vision simplifie du systme de rles sous-jacents loutil. Or, la diffusion des SI dans les organisations amnent un lment supplmentaire dans la rflexion des chercheurs. Quelques travaux suggrent ainsi que les objets de gestion informatiss sinscrivent aujourdhui de plus en plus dans des outils de gestion, voire des dispositifs de gestion (Carton et al., 2006). Lune des consquences est quintervenir sur le SI revient modifier lorganisation (David et Pallez, 2001). Notre tude de cas sur Valeo confirme bien que le SI nest pas un objet neutre dans la diffusion des outils de gestion et quil va interfrer et pas seulement en tant quinfrastructure technique. Il convient alors dajouter cet objet dans la comprhension du pilotage des organisations. Nous pouvons alors distinguer trois configurations possibles en matire darticulation entre le SI, les outils de gestion et lorganisation.

Cas 1 : le systme dinformation comme infrastructure de loutil de gestion

SI

Organisation

Outils gestion

Dans cette configuration le SI est une infrastructure technique superpose en grande partie lorganisation qui accueille les outils de gestion (tableaux de bords, BSC), ces derniers pouvant tre appliqus par tout ou partie des diffrentes entits. Le SI et loutil de gestion sont donc clairement dcoupls, ce dernier venant sintgrer dans linfrastructure technique dj propose avec pas ou peu de modifications. Le SI peut agir dans ce cas comme un filtre en matire de choix doutils de gestion de part son primtre en termes dutilisation dans lorganisation, de ses proprits intrinsques et du fait quil traduise galement une culture organisationnelle et une philosophie gestionnaire (niveau dquipement, budget de formation, implication de la direction gnrale, management par objectifs, niveau de qualification des salaris). Il fait partie intgrante de la contextualisation interne pour loutil de gestion car il le contraint rentrer dans une interface formalise dtermine de manire exogne, mme sil existe des possibilits dajustement des SI qui sont souvent imparfaites et coteuses pour

16

lentreprise. L'interoprabilit entre l'outil de gestion et le SI est dterminante pour le choix des dcideurs.

Cas 2 : le systme dinformation comme traduction formelle de loutil de gestion

SI

Outils gestion

Organisation

La seconde configuration possible relve dun couplage entre le SI et loutil de gestion ex ante la diffusion dans lorganisation. Loutil de gestion est intgr dans le SI souvent ds sa conception. Le SI devient alors porteur dune philosophie gestionnaire via les proprits de loutil de gestion. Le cas des ERP est emblmatique car il est autant considr de part ses applications de gestion quen tant que SI. Les deux sont donc indissociables pour atteindre les performances escomptes et le SI peut contribuer accentuer le rle de loutil de gestion visant normer les comportements dans les organisations (Moisdon, 1997). En effet, il contraint les utilisateurs utiliser une interface ncessitant une manire de rentrer les donnes (en termes de formats), induisant alors certaines actions et/ou comportements de la part des acteurs. Cela questionne galement la capacit de lentreprise a intgrer dans son infrastructure existante le SI en plus de la conduite du changement ncessaire pour loutil de gestion sachant que les problmatiques sont diffrentes entre les aspects techniques et managriaux. La russite de loutil de gestion repose galement sur le niveau dappropriation du SI par les utilisateurs. C'est donc une donne supplmentaire prendre en compte dans le choix des outils de gestion, au mme titre que l'interoprabilit avec les SI dj prsents dans l'organisation.

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Cas 3 : un dispositif intgr systme dinformation, outils de gestion, organisation

SI

Outils gestion

Organisation

La dernire configuration possible, qui est la plus idale, est lorsque lon a superposition entre le SI, les diffrents outils de gestion et lorganisation dans une vision systmique. Lalignement permet ainsi de positionner le SI comme une superstructure dont le primtre est identique aux outils de gestion, ces derniers tant utiliss dans lensemble des entits de lorganisation (exemple dun groupware utilis pour la norme ISO 9000 tendue toute lentreprise). Le SI est galement porteur de la philosophie gestionnaire de lorganisation et traduit donc les choix des dirigeants en matire de management. On est donc dans une vision intgre o larchitecture des SI relve dun isomorphisme par rapport lorganisation et o la matrialisation des outils de gestion se ralise pleinement que ce soit au niveau des proprits du SI ou des interfaces pour les utilisateurs. La difficult principale rside dans lalignement des trois composantes car le SI devient le systme de lentreprise au sens de Le Moigne (1977) : un objet qui, dans un environnement, dot de finalits, exerce une activit et voit sa structure interne voluer au fil du temps, sans perdre pourtant son identit . Le changement peut donc tre une adaptation de chaque composante par rapport aux autres, pouvant aller lvolution structurelle de lorganisation. Ce dispositif intgr relve d'un modle idal pour les organisations.

CONCLUSION

Les outils de gestion se matrialisent de plus en plus dans les SI et profitent des proprits de ces derniers pour mieux s'intgrer dans les organisations. Notre tude de cas sur Valeo montre ainsi la superposition des roadmaps de management et de la plateforme Matrix, pas uniquement au niveau de linfrastructure technique, mme si c'est ce qui explique en partie le

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choix des dirigeants de l'entreprise. Cette mdiatisation des objets de gestion conduit daprs notre recherche prendre en compte beaucoup plus en amont les conditions dappropriation et dutilisation des SI pour arriver au niveau de performance souhait via les outils de gestion. La question est encore plus accentue dans les organisations tendues du fait dun trs grand nombre dutilisateurs du SI, ce qui ncessite un temps de formation plus long et des ressources encore plus importantes alors mme que lenvironnement concurrentiel des entreprises requiert de plus en plus de ractivit. La neutralit du SI est donc remise en cause et son enchssement avec lorganisation et les outils de gestion ouvre des perspectives de recherche intressantes.

Parmi les diffrentes pistes possibles, notre tude de cas soulve la question fondamentale de la conception des outils de gestion et des SI. Comme nous lavons rappel, ces derniers soutiennent de plus en plus souvent le systme de gestion des entreprises. On peut donc lgitimement sinterroger sur la pertinence dune logique de co-conception simultane des deux objets (SI et outils de gestion) ? Est-il ncessaire de sinterroger sur les proprits des SI supports lorsquon labore un outil de gestion ou de pilotage sachant que les deux objets ont des proprits communes (accessibilit aux informations, centralisation/dcentralisation) ? Faut-il prendre en compte les SI dj existants dans les organisations dans une logique de dpendance du sentier et deffets dapprentissage ? Etc. Ces questions nous ramnent aux mthodes de conception mettre en uvre, mais galement aux comptences et connaissances ncessaires qui sont pour linstant dtenues par plusieurs acteurs distincts qui doivent se coordonner dans le processus de conception des outils de gestion (DSI de lentreprise, cabinets de conseils, SSII, managers, comit de direction).

Remerciements Nous tenons remercier Nicolas Monomakoff pour sa disponibilit, ainsi que Ibrahima Fall et Philippe Rauffet pour laccs leur matriau de recherche et aux nombreux changes que nous avons pu avoir avec eux.

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Annexe 1

Liste des personnes interroges et des entretiens mens chez MNM Consulting
Prnom Fonction Thmes principaux abords lors des entretiens et runions de travail Nicolas M Dirigeant de MNM Roadmaps de management, Matrix, organisation de V, 5 steps Michel L Dveloppeur de MNM Roadmaps de management, Matrix, organisation de V, SI, Web 2.0 Roland A Chef de projet et formation de MNM Nicolas A Directeur technique de MNM Roadmaps de management, Matrix, organisation de V, formation chez V Roadmaps de management, Matrix, SI, Web 2.0

Hubert F

Dveloppeur de MNM

Roadmaps de management, Matrix, organisation de V, SI, Web 2.0

Ibrahima F

Consultant de MNM et doctorant en CIFRE

Roadmaps de management, organisation de V, 5 steps, capacits organisationnelles Roadmaps de management, Matrix, SI, Web 2.0

Philippe R

Doctorant en CIFRE

Liste des entretiens mens par Philippe chez Valeo


Responsables daxe Bayen Valeo Service Valeo Transmissions Valeo Compressors Valeo Climate Control Valeo Electrical Systems Nombre de personnes interroges 1 3 3 1 2 1 11 Rdacteurs 3 0 0 0 0 0 3 Ingnieurs Oprationnels 0 1 0 0 3 0 4 Auditeurs 3 0 0 0 0 0 2

Liste des entretiens mens par Ibrahima chez Valeo


Responsables daxe Nombre de personnes interroges 8 Rdacteurs 3 Ingnieurs Oprationnels 4 Auditeurs 3

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Tableau 1 : Exemples de contribution du SI aux roadmaps de management partir des entretiens Les Roadmaps de Management (RM)
Contrle Chaque niveau atteint doit faire lobjet de dlivrables au niveau des RM Les dlivrables sont souvent des documents informatiques stocks sur la plateforme Capitalisation et mmorisation des niveaux atteints Possibilit de tracer les vnements Logique dauto-assessment sur les sites avec un audit une fois par an Les responsables de RM remplissent eux mme le SI directement Les auditeurs doivent valider lauto-

Le SI (Matrix)

valuation des sites via les RM Pilotage Progression sur 5 niveaux des sites de lentreprise Reporting des niveaux de maturit

consolids par des tableaux de bord au niveau de la Direction

Ide de passage du best effort un travail structur (rfrentiel commun)

Formalisation de loutil de gestion au travers de Matrix avec une interface commune et en anglais

Coordination

Dclinaison des axes stratgiques dans les RM (approche normative) Les RM doivent permettre un alignement des niveaux de maturit de sites similaires

Dploiement sur tous les sites des RM partir dun accs Internet Chaque site peut partir du SI voir les RM des autres sites et leur niveau, ainsi que communiquer avec dautres sites via les outils en ligne

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