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Schma directeur du systme dinformation et des tlcommunications

Adapter, complter et mobiliser le systme dinformation au service de la nouvelle stratgie de lIRD

SDSIT
2011-2015

SOMMAIRE
Rsum I. Lalignement stratgique du SI II. Le SI de lIRD, au terme des investissements 2002-2010 III. Les enjeux de lInstitut pour lesquels une mobilisation du SI est attendue IV. Les orientations SI par grandes fonctions ; les projets conduire V. Le plan dactions 2011-2015 ; les ressources mobilises ; le financement VI. La gouvernance du systme dinformation 4 6 7 8 9 24 26

Annexes
1 - SI de lIRD fin 2010 : bilan et diagnostic 2 - Description des projets conduire sur la priode 2011-2015 (projection 2016) 3 - Prcisions concernant le rle de la DSI en soutien linformatique scientifique 4 - Prcisions concernant le rle de la DSI en soutien aux partenaires des Sud

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Au cours des dix dernires annes, lIRD sest progressivement adapt aux volutions des modalits de la recherche en partenariats et son systme dinformation (SI) a su accompagner et faciliter ces changements. Aujourdhui, lInstitut se dote dun nouveau contrat dobjectifs pour la priode 2011-2015, conduisant notamment la mise en place, en interne, dune agence inter-tablissements de recherche pour le dveloppement, et la structuration de nouveaux outils (UMI, LMI, PPR). Je demande que notre SI soit mobilis au service de cette nouvelle stratgie. Pour ce faire, jattends que lactuel SI progressivement construit au cours des deux prcdents schmas directeurs soit adapt et complt pour servir prioritairement trois sujets majeurs: d  une part, lintgration de lInstitut dans la communaut nationale en prenant en compte les dernires volutions des modalits de gestion et de financementet en privilgiant les sites o nous sommes dj bien implants; d  autre part, le dveloppement de lAgence et des partenariats aux Suds, notamment en accompagnant la mise en place de plates-formes scientifiques mutualises pour les sites relevant des priorits gostratgiques de lInstitut ; e  nfin, la fourniture des informations ncessaires au pilotage de lInstitut dans ses fonctions doprateur et dagence. La conduite de tels projets, une chelle plantaire, fera lobjet de cofinancements en lien avec nos partenaires et ncessitera, compte tenu des enjeux et des ressources mobilises, la mise en place dune gouvernance resserre. Je serai attentif au suivi de la feuille de route ainsi trace par ce SDSIT pour que le systme dinformation apporte la contribution attendue la russite du contrat dobjectifs 2011-2015 de lInstitut.

Michel LAURENT
Prsident

Rsum
Au terme dune dmarche participative sollicitant toutes les dimensions reprsentatives de lInstitut (scientifique, gographique, agence, administrative), lIRD se dote dun nouveau schma directeur du systme dinformation et des tlcommunications (SDSIT). Ce SDSIT constitue le plan dadaptation et de mobilisation du systme dinformation de lInstitut au service du contrat dobjectifs 2011-2015. Le bilan des actions conduites ces dix dernires annes qui ont vu une partie majeure des investissements consacrs aux infrastructures informatiques et aux mtiers administratifs montre que le SI actuel bien que comptitif, intgr et dans ltat de lart se rvle centr sur lIRD et que son adquation est devenue trs partielle avec la stratgie de lInstitut face de nouveaux contextes, enjeux et primtres. La fonction de pilotage sera complte par de nouveaux infocentres sur lanalyse des moyens, des activits et des impacts : l e systme de pilotage des moyens et des ressources senrichira notamment dindicateurs prospectifs pour la politique demploi, dune comptabilit analytique en cots complets tous deux outils au service du contrle de gestion de lInstitut ; l e suivi des activits scientifiques sindustrialisera au travers dun systme de recueil et danalyse des activits individuelles lui-mme complt par des indicateurs sur la politique partenariale institutionnelle (partenaires et portefeuille de projets/programmes) ; l e rassemblement et lanalyse des informations gographiques sorganiseront autour dune application facilitant la collaboration locale et centrale ainsi que la diffusion de ces donnes dimpacts. La mobilisation du SI pour servir ces nouveaux enjeux stratgiques se traduit par une liste de projets conduire, par grands mtiers de lInstitut regroups par grandes fonctions constituant les cinq domaines du systme dinformation cible: le pilotage, le soutien loprateur et lagence, lappui SI aux partenaires des Suds, le support, les infrastructures et services.

PILOTAGE
Pilotage des moyens et des ressources Pilotage de lactivit scientifique et de la politique partenariale Analyse prospective du dveloppement des pays des Suds

SOUTIEN LOPRATEUR ET LAGENCE


 Gestion des laboratoires mixtes  Gestion des plates-formes scientifiques  Gestion des rponses aux appels projets  Gestion des connaissances ; IST  gestion des relations partenaires  Gestion des appels candidatures  Gestion des portefeuilles de projets/ programmes  Gestion de la visibilit de la RpD

SUPPORT APPUI SI AUX SUDS


 Gestion financire  Gestion des ressources humaines  Gestion du parc immobilier

Les fonctions de soutien loprateur et lagence bien que trs diversifies, seront servies par un socle dapplications outillant : l a gestion et le financement de la recherche au sein des units mixtes, par la mise en place dun SI Laboratoire mutualis et commun au CNRS et aux universits ; l a gestion et lanimation de la politique partenariale par lenrichissement progressif dune base de donnes (partenaires institutionnels ou rseau dindividus, relations scientifiques ou financires allant au-del du contractuel ou du juridique pour servir les enjeux existentiels de lIRD i.e mobiliser, fdrer, promouvoir, financer, diffuser, mutualiser, transmettre) ; l a gestion de portefeuilles de projets/programmeset la visibilit de laction par la mise en place doutils facilitant le reporting quantitatif (par nature) et

INFRASTRUCTURES ET SERVICES

Le SI cible 2016

qualitatif (selon lalignement stratgique) des projets en cours ou en devenir et permettant de suivre et de rendre visible lavancement de la mise en uvre effective de la stratgie de loprateur et de lagence ; l a production et la gestion de la connaissance, en facilitant la mise en place de plates-formes scientifiques, larchivage de donnes, le go-rfrencement et le catalogage de donnes, la conservation et laccs aux publications, documentations, supports de confrences au service de la politique scientifique de lInstitut. Les systmes dinformation peuvent galement contribuer plus directement la recherche et au dveloppement au Sud lorsque les universits et centres de recherche sont touchs par des contraintes de type fracture numrique, principalement dans les PMA dAfrique subsaharienne. Ces questions concernent lIRD parce quelles sont une composante du soutien au renforcement des capacits au Sudet parce que lInstitut dispose dune expertise pratique concrte et de terrain. Les interventions de la DSI en matire dappui SI aux partenaires des Suds seront structures, au service de la politique de lagence AIRD, en quatre type dactions prsentant des modalits diffrentes darbitrage, de mise en uvre et de financement: o  uverture ou extension des solutions de lIRD ; i ntermdiation et force de proposition dans un rle de go-between mais jamais de matre duvre ou de matre douvrage ; c  ontribution des plates-formes scientifiques au Sud sans systmatisme ni exclusivit ; c  ontribution de grands projets informatiques au Sud. Malgr la complexit inhrente aux missions de lIRD, les fonctions de support (RH, Finance) bnficient dun SI administratif prsentant une couverture fonctionnelle leve quil conviendra : d  e parfaire en termes de qualit des donnes et de complter (rgies, immobilisations, mdecine prventive, GPEC, comptabilit analytique) pour mieux servir les besoins en pilotage ; d  tendre de nouvelles populations (personnels locaux, agents des UMR, stagiaires, partenaires des projets de lagence) en cohrence avec les primtres de la nouvelle stratgie de lInstitut.

Les infrastructures et services mis en place lors du schma directeur 20022005 sont renouveler, dans le cadre flexible des infogrances, avec engagement de qualit. Maintenir et redimensionner les infrastructures sera coteux mais ncessaire pour servir les enjeux et conserver un atout discriminant pour lIRD. Il sagira galement de poursuivre la mise en uvre de services facilitant la mobilit et le nomadisme. Ce schma directeur est un plan de dveloppement SI pour les annes venir, permettant dencadrer sa croissance sur de nouveaux primtres, avec un souci continu durbanisme applicatif et darchitecture technique. Il nest nanmoins pas fig : limage de sa gense, une gouvernance complte participative et reprsentative est mise en place sur toute sa dure. Cette gouvernance procdera aux ajustements tactiques voire stratgiques sur les projets, les domaines et la cohrence densemble tout en garantissant les meilleures marges de manuvre par un pilotage conomique resserr, dans un environnement de plus en plus contraint. Il sagira de poursuivre les actions de rationalisation des fonctions de support engages dans le cadre de la rvision gnrale des politiques publiques, de mettre progressivement en place la refacturation des services SI et de financer la maintenance des nouvelles solutions par une redistribution des gains lis aux projets dinvestissement. Leffort dinvestissement 2011-2015 se maintient au niveau des prcdents schmas directeurs (2 M par an) avec une rpartition modifie en faveur des fonctions de pilotage et de soutien et avec des modalits de cofinancement (3,5 M sur un total de 10 M) suspensives lengagement de certains des projets 2014-2015.

LE COMIT DORIENTATIONS STRATGIQUES SUR LE SI DE LIRD (CORSSI)


Jean-Yves VILLARD, directeur gnral dlgu aux ressources, prsident du CORSSI Dimension scientifique  Bernard DREYFUS, directeur gnral dlgu la science reprsent par Robert ARFI, directeur du dpartement environnement et ressources  ric DELAPORTE, directeur UMR 145 TransVIHMI  Serge HAMON, directeur UMR 188 DIADE  ric SERVAT, prsident du Conseil scientifique de lIRD, directeur UMR HSM  Laurent VIDAL, directeur dpartement socits Dimension gographique et partenariale  Jean-Marc HOUGARD, directeur de la mission gnrale au pilotage et aux partenariats, reprsent par Yann MOREAU, directeur adjoint et par Franck CARENZI, responsable du ple indicateurs et aide au pilotage  Georges DENONI, reprsentant IRD au Sngal  Bruno BORDAGE, reprsentant IRD au Bnin  Yves DUVAL, directeur centre IRD de Montpellier Dimension agence  Michel BOUVET, directeur gnral dlgu lagence AIRD, reprsent par Ariel CROZON, adjointe au directeur gnral dlgu  Ren BALLY, directeur dpartement programmes de recherche et formation aux Suds  Marie-Nolle FAVIER, directrice de la DIC  Stphane RAUD, directeur du DVS Dimension administrative et de support  Anne-Marie TIEGES, DRH  Gilles BERNARD, directeur des finances  Luc MESQUIDA, agent comptable principal Personnalits qualifies externes lIRD  Professeur Norbert HOUNKONNOU, ICMPA, UNESCO Chair, Rpublique du Bnin  Pierre COTTY, directeur du dpartement informatique et donnes marines de lIFREMER  Jol SOR, directeur des systmes dinformation du CIRAD Direction du systme dinformation (DSI)  Gilles PONCET, directeur de la DSI

I. Lalignement stratgique du systme dinformation


Adapter, complter et mobiliser la ressource SI au service de la nouvelle stratgie de lIRD
Ds 2002, lInstitut a fait le choix de mobiliser son systme dinformation au service des enjeux stratgiques. Un premier schma directeur SI a ainsi t labor en 2001 et mis en uvre par tranches dinvestissement, en alignement avec les contrats dobjectifssuccessifs: 2002-2005 (10,6 M)puis 2006-2010(7,6 M). Les SI ont ainsi permis ou facilit la mise en place dune organisation scientifique en units mixtes de recherche, le travail des quipes et des agents dans une logique de rapprochement avec les universits et les organismes, la mise en uvre de la politique de sites, lamlioration de la performance administrative et de gestion, la conduite dune activit multi-sites linternational (multi-fuseaux horaires, multi-droits, multidevises), le dplacement des agents, le travail collaboratif des quipes mixtes, les changes distance. Ces dernires annes, les lments de contexte gnral ont fortement volu (partenariats Nord-Sud rquilibrs et plus finaliss avec les Suds, refonte du systme national de lenseignement suprieur et de la recherche notamment de ses modalits de gestion et de financement, dploiement de la rvolution numrique). LIRD, quant lui, sest dot dun nouveau plan stratgique et dun nouveau contrat dobjectifs pour la priode 2011-2015, conduisant notamment la mise en place, en interne, dune agence inter-tablissements de recherche pour le dveloppement et la structuration de nouveaux outils (UMI,LMI, PPR). Le systme dinformation se doit de poursuivre sa ncessaire adaptation et mobilisation au service de ces objectifs, pour latteinte desquels il peut constituer un vecteur voire une condition de russite. Pour ce faire, lInstitut a dcid de se doter dun nouveau schma directeur1.

Une dmarche participative et collaborative, sur six mois, pour laborer le nouveau schma directeur
Un comit dorientations stratgiques sur le SI de lIRD a t mis en place. Compos dune vingtaine de personnes (dont trois personnalits qualifies externes lInstitut, du Nord et du Sud), reprsentatives des dimensions scientifique, agence, gographique, administrative et de pilotage, ce comit sest runi sous la prsidence du directeur gnral dlgu aux ressources en quatre sminaires dune journe au cours du premier semestre 2011. Chacun deux a fait lobjet dune prparation laide dinterviews et de travaux en ateliers; plus de 150 personnes ont ainsi t consultes. Aux termes de ses rflexions, le comit a produit diffrents scnarii de SDSIT, soumis larbitrage de la direction gnrale en septembre 2011.

Le schma directeur: cest quoi?


Le prsent schma directeur du systme dinformation et des tlcommunications (SDSIT) comprend la liste des projets conduire et des moyens mobiliser selon un calendrier pluriannuel prvisionnel, les objectifs oprationnels viss, les principes de gouvernance, pour faire voluer le SI initial (fin 2010) vers un SI cible (2016) au service des enjeux du contrat dobjectifs tat-IRD 2011-2015. Il constitue, pour chacun des acteurs (direction gnrale, quipes mtiers, quipes SI), le cadre de dveloppement de la ressource SI au sein de lIRD, en lien avec ses partenaires.
Politiques publiques Enjeux stratgiques IRD Enjeux oprationnels des mtiers Opportunits technologiques Projets Planning Gouvernance Moyens (RH, budgets)

SI cible SI initial SDSIT 2011-2015

P  hilippe PRUVOT, responsable du ple cohrence du


SI et AMOA

1.  Le chapitre IV du contrat dobjectif tat-IRD 2011-2015 prcise que ce nouveau schma directeur visera adapter et mobiliser les ressources du SI au service de la nouvelle stratgie de lInstitut et rpondre ses besoins de pilotage, notamment pour ce qui concerne sa fonction dagence.

BENCHMARKS
tude GARTNER 2011 portant sur la dpense informatique mondiale dans les mtiers de lenseignement suprieur et de la recherche (fonctions de support):  Benchmark = 3575 / utilisateur / an IRD = 3450 / utilisateur / an (3100 utilisateurs)  Benchmark = 5 % du budget global IRD = 4,45% du budget IRD 2010 tude MARKESS 2010 portant sur la dpense informatique des administrations publiques franaises (fonctions de support) :  Benchmark = 4,7 % du budget global IRD = 4,45 % du budget IRD 2010

II. Le SI de lIRD au terme des investissements 2002-2010


La premire runion du comit dorientations (2 fvrier 2011) a t loccasion de partager un bilan1 complet des prcdents schmas directeurs sur la priode 2002-2010 face leurs objectifs et didentifier les manques et faiblesses du SI actuel de lIRD au regard des nouveaux enjeux du contrat dobjectifs 2011-2015.

lments de bilan1
Un investissement important (18,2 M sur neuf ans, 2 M/an), financ par prlvement sur fonds de roulement, dont 86% consacrs aux infrastructures informatiques2 et aux mtiers administratifs3. u  n SI administratif globalement conforme aux attentes et ltat de lart (haut niveau dintgration) ayant notamment permis lIRD dtre le premier EPST mettre en place le nouveau cadre budgtaire et comptable (NCBC) ; d  es donnes de gestion de qualit ingale, ne couvrant pas tous les mtiers de lIRD (agence notamment), IRD centres ne permettant pas lalimentation dun SI dcisionnel ; l es fonctions de pilotage et de soutien loprateur et lagence peu servies4 (13%); u  n 1 appui aux partenaires du Sud sur des questions de fracture numrique (1%);
er 5

lments de diagnostic1
Une adquation du SI avec la stratgie de lInstitut devenue trs partielle face de nouveaux contextes, enjeux et primtres. Fin 2010 : l e SI sert peu les mtiers de loprateur ; celui de lagence reste inventer ; l e SI administratif est IRD centr ; lacclration du passage dune logique dtablissements une logique dunits mixtes (ex. UMR, UMI) et de communauts tendues (ex. PPR), amne lIRD, mme fonctionnalits quivalentes, devoir grer ou au moins connatre des donnes concernant dautres budgets que le sien, dautres agents que les siens, dautres activits, rsultats et impacts que les siens propres ; l interoprabilit et la scalabilit (capacit de dvelopper des applications ou services une chelle tendue) des services et infrastructures informatiques restent mettre en place.
Le SI cible 2016 (voir page 4)

SATISFACTION DES UTILISATEURS (12/2010)


Relative aux services offerts par la DSI 63% pleinement satisfaits 22% partiellement satisfaits en attente de progrs 15% insatisfaits

u  n effort sur les standards techniques malgr les spcificits de lIRD ; u  ne amlioration constate de la continuit de service du SI et une flexibilit cres par le recours linfogrance permettant notamment une administration technique et une assistance 24/7 ; u  ne gouvernance de la fonction SI formellement correcte mais amliorer; u  ne satisfaction des utilisateurs un niveau correct (85% de satisfaits/trs satisfaits; IRD classe 29e sur les 59 entreprises du benchmark et 2e sur les sept institutions publiques) mais soulignant les besoins restant satisfaire, notamment en matire daide au nomadisme et la mobilit, ou en matire dergonomie des applications de gestion ; u  n retour sur investissement estim; l effort6 de lIRD pour son SI proche des benchmarks alors que lInstitut prsente de fortes spcificits (activit multi-sites linternational, multi-fuseaux horaires, 24h/24 et 7j/7, multi-droits, multi-devises) ; l es impacts des investissements sur les cots rcurrents (budget, RH) de maintien en condition oprationnelle sous contrainte croissante.

PILOTAGE
Pilotage des moyens et des ressources Pilotage de lactivit scientifique et de la politique partenariale Analyse prospective du dveloppement des pays des Suds

AMLIORATIONS CONSTATES (SORGHO)


Disponibilit (en intgrant les interruptions ncessaires pour sauvegarde et maintenances) :

APPUI SI AUX SUDS

SOUTIEN LOPRATEUR ET LAGENCE


G  estion des laboratoires mixtes G  estion des plates-forme scientifiques G  estion des relations partenaires G  estion des appels candidatures

SUPPORT
 Gestion financire  Gestion des ressources humaines  Gestion du parc immobilier

> En 2006-2009 = 98,2% > Depuis 04/2010 = 99,6% ; soit un gain de 10h/mois Temps de rponse moyen (transactionnel) : > En 2006-2009 = 1,6 sec > Depuis 04/2010 = 0,7 sec Temps de calcul dune paie : > Divis par 4 depuis avril 2010

G  estion des rponses aux G  estion des portefeuilles de appels projets projets/programmes G  estion des connaissances ; IST G  estion de la visibilit de la RpD

INFRASTRUCTURES ET SERVICES
Les fonctions peu ou pas servies par le SI fin 2010 :

VOLUMTRIE
Fin 2010 : > 550 utilisateurs de SORGHO (ECC) > 2700 utilisateurs du portail > 840 utilisateurs de linfocentre

1. Ralis par les cabinets Capgemini et Tulear (11/2010-01/2011) partir des contributions de 150 personnes (interviews, ateliers) et des rsultats de lenqute de satisfaction (12/2010). Synthse en annexe 1 ; Intgralit (119 pages) sur www.ird.fr/dsi 2. Renforcement significatif des infrastructures, de la scurit et de la continuit de service; mise en place dune messagerie collaborative et despaces de partage de fichiers; gnralisation des quipements de visioconfrence; renfort de lassistance bureautique 3. Refonte du SI administratif (GRH, paie, finances, missions) autour du mme progiciel intgr SAP; sur ce socle, ouverture du SI administratif et dconcentration de la gestion via un portail de dmatrialisation (congs, valuations, demandes de mission, demandes budgtaire s) ; informatisation de la gestion du compte individuel retraite, de la formation, des conventions ,des indemnits de dplacements, des cartes loges et achats 4. Mise en place dun infocentre (suivi budgtaire, pilotage financier et des missions); informatisation de la photothque, de la cartothque, de la gestion des publications et des bourses; refonte du site www.ird.fr et des sites des centres et reprsentations en cohrence graphique et de contenu; refonte de lintranet institutionnel; organisation dun appel projets annuel pour favoriser mutualisations et capitalisations en informatique scientifique 5. Contribution en lien avec nos partenaires la mise en place de solutions de e-learning Hati, de NRENs (national research and educational networks) en Afrique de lOuest, de grilles de calcul au Viet Nam ; ouverture de nos solutions aux partenaires 6. Primtre = dpense dinvestissement, cots rcurrents, masse salariale de la DSI et des matrises douvrage mobilises sur les projets du SDSI, tenue niveau de lensemble du parc informatique ; hors informatique scientifique.

III. Les enjeux de lInstitut pour lesquels une mobilisation du SI est attendue
Dvelopper une recherche partenariale avec les Suds
Concernant ce premier objectif du contrat tat-IRD 2011-2015, le SI notamment en Afrique devra apporter un appui par : l ouverture de ses solutions informatiques (rseaux, messagerie, outils de gestion) aux partenaires des Suds ; l accompagnement des partenaires par ses quipes informatiques et celles des membres de lagence, dans une logique dintermdiation et de partage dexpriences pour faciliter leurs chantiers de construction de NREN (National Research and Education Network) et dinterconnexion de ces NREN entre eux et avec le NREN franais, RENATER, facilitant ainsi les changes entre communauts scientifiques des Suds et des Nords. de gestion associs et par la mise en place dun rseau social de la recherche pour le dveloppement; l mission et le suivi de grands appels projets; l a visibilit des projets de la communaut enseignement suprieur et recherche franaise aux Suds, par la mise en place sur le modle de lANR doutils de gestion de portefeuille de projets et de programmes permettant la mise en ligne dun moteur de la recherche aux Suds; l ouverture aux partenaires du Nord de notre dispositif rglementaire notamment en matire dexpatriation (portail de lexpatriation).

Adapter la gouvernance aux missions de lInstitut


Concernant ce quatrime objectif du contrat tat-IRD 2011-2015, le SI devra permettre ou faciliter: l e pilotage des ressources par la mise en place doutils mutualiss avec le CNRS et les universits(demande de budget et de postes pour les UMR); l a mise en uvre dune politique RH via une GPEC; grce la mise en uvre doutils permettant lanalyse rtrospective des mouvements RH, lestimation, la projection, la simulation de la masse salariale; grce galement lintgration dans le SI de lIRD de nouvelles populations (personnels locaux, agents des UMR, acteurs des centres et reprsentations, acteurs mobiliss par lagence); l e dveloppement dune mdecine prventive contribuant amliorer la scurit des agents en expatriation; l a mise en place dun contrle de gestion sappuyant sur une comptabilit analytique adapte au dveloppement du travail en mode projet ainsi qu lapplication de cots complets ; l a gestion du parc immobilier; l a production dindicateurs de pilotage de lInstitut dans ses fonctions doprateur et dagence, aliments par des donnes de gestion plus fiables, portant sur un primtre fonctionnel plus complet et sur un primtre structurel moins IRD centr; l e suivi des activits et des rsultats au regard des priorits scientifiques et partenariales, pour inflchir la politique, adapter les dispositifs, rallouer les ressources si ncessaire ; l a confrontation, sur un axe principalement gographique, des moyens, activits et rsultats scientifiques lis lIRD et ses partenaires dune part, des bnfices ducatifs, sociaux, conomiques pour le dveloppement dautre part visant complter lanalyse de rsultats dcrite ci-dessus par une analyse dimpacts.

Un oprateur de recherche finalise pour rpondre aux enjeux globaux du Sud


Concernant ce deuxime objectif du contrat tat-IRD 2011-2015, le SI devra permettre ou faciliter: l a mise en uvre de la politique de sites, grce notamment au redimensionnement et la scurisation de certaines infrastructures informatiques; l activit des quipes, en partenariats, aux Suds, en situation de mobilit; l a mise en place, en lien avec les partenaires, de plates-formes scientifiques mutualises aux Sudset pour partie au Nord ; leur mise en rseau; le catalogage des donnes, notamment gographiques, leur archivage et leur accs; l insertion et le bon fonctionnement de ses units dans le nouveau systme national de la recherche (gestion et financement) en simplifiant la gestion administrative RH et financire des UMR par des outils partags labors en lien avec lAMUE et le CNRS, et en fournissant aux directeurs dunits une vision consolide sur lensemble du primtre ; l a recherche de financements auprs dagences ou de bailleurs en facilitant la rponse des appels projets.

Structurer et dvelopper lagence AIRD


Concernant ce troisime objectif du contrat tat-IRD 2011-2015, le SI devra permettreou faciliter : l animation et le dveloppement du rseau de partenariats du niveau institutionnel au niveau individuel par la mise en place dun rfrentiel des partenaires et doutils

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IV. Les orientations SI par grandes fonctions ; les projets conduire


La mobilisation du systme dinformation pour servir les grands enjeux du contrat dobjectifs se traduira en une liste de projets conduire, par grands mtiers de lInstitut regroups par grandes fonctions, constituant les domaines du systme dinformation cible prsent page 7.

IV.1 Les fonctions de pilotage de lInstitut


Le contexte et les volutions attendues
La performance de lIRD se pilote selon diffrents points de vue, complmentaires. Le pilotage stratgique ou oprationnel se dcline aux diffrents niveaux dorganisation et vise articuler planification, action et contrle. Il se nourrit de trois points de vue complmentaires sur la performance : l es moyens et ressources (finances, marchs et contrats, RH, conventions); l activit scientifique et partenariale et ses rsultats (programmes, projets, publications, formation, soutien, valorisation, communication, etc.); l es impacts sur le dveloppement des pays des Suds (contributions des partenaires des Suds, dveloppement des communauts scientifiques, dveloppement socio-conomique). Le SI de pilotage doit trouver ses fondations dans les systmes oprants des fonctions de soutien et de support (base et indicateurs de publications, base partenaires, base conventions, Sorgho FI et RH), mme sil peut tre ponctuellement ou transitoirement amen complter celles-ci par des collectes
Pilotage des moyens et des ressources
Pilotage financier
Dtermination des ressources et des moyens Reportings rglementaires Contrle interne nancier Contrle de gestion

spcifiques ou menes loccasion dautres processus (valuations, fiches annuelles dactivits, demandes budgtaires) (cf illustration page 10). Fin 2010, la situation est la suivante : l e pilotage financier dispose de bases correctes, mme si elles restent exploiter au service du contrle de la gestion; l e pilotage RH se concentre sur les aspects budgtaires et administratifs ; l e suivi de lactivit scientifique est riche sur les publications, mais reste dclaratif, donc moins prcis et plus difficile sur les autres activits; l e pilotage de lactivit partenariale est faible du fait dinformations disperses et mal matrises; l e suivi de la stratgie gographique est difficile et laborieux, la vision pays ncessitant un travail de collecte et de vrification largement artisanal; e  nfin, la mesure du dveloppement aux Suds dispose thoriquement de nombreuses sources dinformations externes, mais ces informations devront tre croises avec les autres dimensions pertinentes pour lIRD.

Suivi de lactivit scientifique et politique partenariale


Programmes, projet Publication / Bibliomtrie Autres activits et productions individuelles Politique partenariale globale et volution Suivi partenaires & partenariats Nord Partenariats & Instruments du partenariat au Sud valuation des partenariats

Pilotage RH
Demande de moyens humains Arbitrages Dpenses de personnels Suivi des effectifs Emplois & carrires (GPEC) prciser

Oprateur

Agence

Suivi des activits scientifiques


Mesure du dv. au Sud
Dev. socio-conomique Avcmnt OMD ou autres APD Risque pays

S &T au Sud
Intrt des terrains Intrants Rsultats Capacity building au Sud Analyses exploratoires, matricielle ou multifacteurs

Pilotage de lactivit partenariale

Analyse FI & RH de lactivit Agence

Carto. & gostrat.


Analyse Pays

Analyse et prospective du dveloppement des pays du Sud

Les orientations SI
Une cartographie des domaines de pilotage a permis didentifier les systmes dcisionnels construire ainsi que les systmes de gestion complter ncessairement. Il sagira : d  tendre le primtre des informations FI et RH gres dans le SI administratif, den faciliter lexploitation par lenrichissement et lextension des infocentres; d  outiller par de nouvelles applications ou de nouveaux services les activits scientifiques et la gestion des partenariats, dassurer la qualit des donnes qui y seront gres, puis en tirer des informations de pilotage exploitables via des infocentres; d  exploiter les donnes externes en renforant leur collecte / vrification et leur exploitation / prsentation selon laxe gographique (cartes) tout en confiant aux reprsentants un rle pivotdans le recueil de linformation pays ; p  lus gnralement, damliorer le recueil et lexploitation de ces donnes, den faire bnficier les acteurs de terrain, ce qui crera une boucle vertueuse de correction et intressera tous les acteurs leur exhaustivit et leur qualit. Aussi, les fonctions de pilotage seront-elles dveloppes selon plusieurs axes: l a connaissance, le contrle et laffectation des ressources et moyens doivent tre enrichis, particulirement en ce qui concerne les ressources humaines : - grce la poursuite du projet PIMSE (pilotage de la masse salariale et des emplois): de la constitution et la mise disposition des informations concernant la situation actuelle et les mouvements passs, la projection des mouvements de personnels attendus titre individuel ou des projections par grands agrgats, pour doter lInstitut dune capacit de simulation des consquences, notamment financires, des dcisions concernant les personnes; - en quipant lInstitut dune application supportant le dialogue budgtaire partage avec les autres organismes de recherche, notamment pour faciliter le travail budgtaire des directeurs dunits et de structures mixtes; - sajoutant aux lments dj disponibles, ces volutions permettront denrichir les outils de contrle de gestion, au service direct des objectifs identifis dans le contrat dobjectifs tat-IRD;

l es activits (recherche, mais aussi formation, soutien, innovation, etc.) et leurs rsultats seront suivis dans des infocentres spcifiques : - dabord partir dinformations dclaratives issues denqutes ad hoc ou de collectes loccasion de dialogues de gestion prexistants (fiche annuelle dactivit, valuations, dialogue budgtaire), - puis progressivement issues de systmes oprants grant ces activits, au fur et mesure du dveloppement des SI de soutien; - les axes de collecte, danalyse et de restitution seront essentiellement les programmes, les partenariats, la gostratgie ; l es impacts des activits et des rsultats sur le dveloppement des communauts scientifiques du Sud, voire sur le dveloppement socio-conomique global de ces pays, seront suivis en tant que tels, car ils sont la raison dtre de ltablissement; il est prvu de les organiser avant tout selon laxe gographique, dassocier largement les reprsentants locaux leur analyse et den assurer leur diffusion par un systme adquat; e  nfin, sur tous ces domaines et tous ces axes, un soin particulier sera mis sur la restitution sous forme de tableaux de bord synthtiques adapts et diffrencis selon les besoins, selon les fonctions pour amliorer le pilotage de lInstitut avant tout.

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Les systmes oprants alimentent les systmes de pilotage

Pilotage financier
Dtermination des ressources et des moyens Reportings rglementaires Contrle interne financier Contrle de gestion A prciser

Pilotage RH
Demande de moyens humains Arbitrages Dpenses de personnels Suivi des effectifs GPEC

Pilotage de linstitut
Programmes, projet Publication / Bibliomtrie Autres activits et productions individuelles Politique partenariale globale et volution Suivi partenaires & partenariats Nord Partenariats & Instruments du partenariat au Sud Evaluation des partenariats

Mesure du dv. au Sud


Dev. socioconomique Avcmnt OMD ou autres APD Risque Pays

S &T au Sud
Intrt des terrains Intrants Rsultats Capacity building au Sud

Les 9 projets conduire


Pilotage des ressources 1.  Demande de moyens financiers et humains des UMR et services 2. PIMSE-GPEC 3.  Contrle de gestion des fonctions de soutien et de support Pilotage des activits et partenariats : 4. Fiche signaltique pays 5.  Fiche annuelle dactivits ; infocentre activit scientifique

Suivi des activits scientifiques

Carto. & gostrat.


Analyse Pays Analyses exploratoires, matricielle ou multifacteurs

Analyse FI & RH de lactivit Agence

Services collaboratifs mtiers

Gestion de portefeuille programmes/projets : agence, oprateur, PPR Appui au Sud Gestion de la relation partenaires :
partenaires scientifiques et partenaires financeurs

6.  Infocentre 5P (partenariats, partenaires, projets, programmes, portefeuilles) 7. Infocentre bibliomtrie 8.  Lien entre linfocentre mission et les autres infocentres Tableaux de bord 9. Tableaux de bord

Gestion activits
scientifiques : Recherche, Formation, Innovation

IS

Gestion des Ressources: Ressources humaines, Ressources Financires Services collaboratifs standards Services universels de communication Socle infrastructures

Evaluation

Ressources externes
Rapport, web, flux OST, OCDE, PNUD, OMD,

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IV.2 Les fonctions de soutien loprateur et lagence


Le contexte et les volutions attendues
Agence ou oprateur : vers un socle commun dapplications de soutien lactivit. Mme si les missions de lIRD et son organisation rassemblent des activits trs diverses, de la recherche linnovation et la valorisation en passant par la formation, lattribution de bourses ces activits ont des finalits mais aussi des caractristiques communes, similaires ou partages. Elles sont supposes tre directement servies par des applications dites de soutien, qui sont de plus linstrument privilgi de partage des informations et de fluidification des processus entre activits (et notamment entre oprateur(s) et agence(s)), au-del des aspects de gestion financire et humaine stricto sensu. Connatre, animer et bien grer ce rseau de partenaires est dcisif pour les activits de lIRD : mergence et structuration des programmes, recherche de financement, constitution dquipes, diffusion, analyse des impacts des activits de formation et de soutien, etc. Cette gestion est mal assure par le SI actuel ; en effet, la seule application connexe, SIROCCO, gre les conventions partenariales (aspect juridique), non les partenariats (rsultats et impacts), ni les partenaires (gestion des contacts, de la relation, marketing direct).

La gestion de projets/programmes ; la gestion de portefeuilles de projets/programmes ; la visibilit de laction


LIRD, tant oprateur quagence, gre des programmes ou projets plus ou moins importants, plus ou moins finaliss, suivis plus ou moins prcisment. La gestion de programmes ou de projets comporte plusieurs volets qui sont plus ou moins marqus selon le type de projet et qui se compltent: l a coordination des travaux et laide la production collective: bibliothques partages, coproduction et livraison des livrables, communication interne et externe; l a gestion conomique ou le contrle de gestion dun projet, qui suit des engagements de moyens humains et financiers au service dun objectif bien dfini sous contrainte de planning, partir des notions classiques de tches, jalons, chemin critique, GANTT et PERT, et peut ncessiter la saisie des temps passs sur les tches dun projet une maille plus ou moins fine. Lexistence de solutions applicatives et de bonnes pratiques sur ces sujets

La gestion et lanimation des relations partenaires ; le fundraising


LIRD est en relation avec de nombreux partenaires, que lon peut rpartir en trois sous-ensembles qui se recouvrent partiellement; ce sont souvent des institutions, mais aussi des personnes physiques : l es partenaires scientifiques bien connus des units notamment ceux qui collaborent au sein des UMR ou des projets de recherche (via les UMR, UMI, LMI, observatoires, plates-formes, JEAI, etc.); l es partenaires institutionnels, financiers, les bailleurs, relativement stables; u  n rseau de personnes physiques (experts, doctorants, boursiers, dcideurs) dont le suivi est difficile mais qui peuvent avoir un fort enjeu en termes dinfluence et de mesure dimpact.

Capacity Building, avec et pour le Sud


Former Contribuer linnovation Apporter une expertise en appui aux dcisions des pouvoirs publics Connatre les besoins Partager : travailler avec et pour le Sud Dmontrer la pertinence de lIRD vis--vis des grandes thmatiques actuelles (exprience et accs au Sud) Assurer la cohrence des messages

Financer

Chercher de nouveaux nancements Connatre les priorits pour mieux marketer loffre ARD/AIRD Se faire connatre, tre identi Satisfaire aux engagements Programmer les actions Coordonner les projets et les programmes

Gestion de la relation partenaire

Promouvoir, convaincre, sensibiliser

Mobiliser des comptences et des moyens Mutualiser, fdrer, monter des consortium de qualit

Sensibiliser aux enjeux du dveloppement du Sud

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Mobiliser, programmer, fdrer, mutualiser

est avre, tant dans les entreprises industrielles ou dingnierie que dans les centres de recherches publics ou privs. De telles plates-formes se rpandent et deviennent un pr-requis sur certains projets de recherche internationaux voire une exigence de certains bailleurs. Quelques units ou projets de lIRD sont dores et dj grs selon ces mthodes, avec ces outils. Leur dploiement sur les programmes et projets de lIRD passe par une analyse pralable plus prcise des modes de gestion des activits concernes, des projets de recherche aux PPR en passant par les programmes de soutien, des actions finances par des bailleurs externes aux projets internes. De plus, dventuels outils de gestion de projet devront sinterfacer ou tre interoprables avec les SI institutionnels de lIRD et des partenaires associs: pour la gestion coordonne des moyens humains et financiers, celle des rsultats et publications, etc. En plus de bien grer chaque programme ou projet individuellement, il est important de bien grer le portefeuille constitu de cet ensemble de projets ou de projets en devenir, donc des niveaux de maturit diffrents. Il existe pour cela des solutions SI telles celles dont sest dote lANR. Un tel systme et les bonnes pratiques de gestion quil suppose seraient manifestement utiles lIRDtant sur le primtre de ltablissement oprateur que sur celui de lagence, progressivement tendu celui de ses partenaires.

cialiss ; besoins en interoprabilit des donnes scientifiques ; besoins en accompagnement transverse ; a  u dveloppement en cours et venir de plates-formes aux Suds construites et gres avec les partenaires. Par ailleurs et plus globalement, lIRD, les informations, donnes, connaissances, sont htrognes et matrises des degrs divers; sur le plan informatique aussi, elles sont stockes dans des applications de gestion structures, lintranet, voire des rpertoires et des fichiers bureautiques partags. La gestion des publications est satisfaisante, mais ailleurs la dmatrialisation est limite, notamment pour les pices administratives. Les vues transverses aux directions, aux applications, sont inexistantes. ce jour, il nexiste pas de cadre cohrent de progrs dans ce domaine.

Les orientations SI
Institutionnelle ou locale, agence ou oprateur : une rponse SI en soutien la conduite des projets, la gestion des units, au pilotage des programmes et lanimation de la politique partenariale.

La gestion et lanimation des relations partenaires ; le fundraising


Il sagira daller progressivement vers la constitution, lentretien et lexploitation dune base structure des partenaires aux diffrents niveaux (de linstitution prenne lindividu au filde sa carrire), rassemblant les informations signaltiques, institutionnelles et scientifiques sur ces partenaires ainsi que lhistorique et les perspectives de collaboration avec eux. Cette (ou ces) base(s) servira la fois : d  e base de connaissance statique pour prparer des rendez-vous, des runions, des dplacements; d  e source de donnes utiles aux applications de restitution et de pilotage; m  ais aussi dlment pour certains processus oprationnels outills ou pas par des applications: constitution de jurys de concours, recherche dexperts, montage de programmes, valuation de candidatures, etc. Cette base sera dans un premier temps constitue et mise jour pour elle-mme, puis idalement elle sadossera des applications classiques qui lalimenteront (par exemple de rsultats de concours, dvaluation de programmes ex post), voire des dveloppements innovants comme par exemple un rseau social de la recherche pour le dveloppement fdrant une communaut tendue sur des primtre croissants.

La gestion et le financement de la recherche au sein des UMR


Mme si lunit (le laboratoire au CNRS) (gnralement lUMR) nest pas dote dune personnalit juridique, elle est une entit oprationnelle bien dfinie, avec ses objectifs, ses moyens, ses activits de recherche mais aussi de formation, dinnovation ou de valorisation; elle fait de plus lobjet dune valuation externe aux organismes auxquels elle est rattache. La question de btir un SI de lunit, pour lunit, est lgitime, en prolongement ou complment du SI de gestion des tablissements.

La production et la gestion de la connaissance


Linformatique scientifique est confronte :  la ncessit daligner les acteurs sur une politique et une gestion de la donne permettant notamment de prenniser un patrimoine important et unique ;  la ncessit de rpondre des besoins importants et en forte progression: besoins en puissance de calcul, en rseaux, en temps machine, en capacit de stockage et darchivage ; besoins en informaticiens scientifiques sp-

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De lide au projet

Des dispositifs (applications, mais aussi sites internet, mise en forme doutils bureautiques collaboratifs et procdures) permettront dmettre et de grer de manire rigoureuse des appels projets importants et nombreux (en tant quAgence) assurant notamment la traabilit des publications, envois / rceptions, rponses, et la mmorisation des rsultats pour exploitation statistique et suivi des dossiers, individus, quipes et projets, dans la dure ; une premire tape pourrait tre damliorer et de rationaliser de tels outils pour les programmes de lactivit Soutien & Formation (de type CORUS ou AIRES), puis de les utiliser et les adapter aux appels projets de lAgence sur des programmes scientifiques stricto sensu. Il sagira par ailleurs de mettre disposition des quipes des outils de gestion oprationnelle et financire de projets / programmes (oprations finalises coordonnes entre partenaires, inscrites progressivement dans un calendrier et des contraintes budgtaires et humaines, considres sur leur dure de vie). Il sera ncessaire de prvoir un large ventail dutilisations (si ce nest de solutions), de la souplesse ncessaire pour accueillir en toute autonomie de simples actions convergentes coordonner (espace collaboratif) la rigueur de grands projets la structure et au reporting imposs par un bailleur exigeant et interfac avec les systmes de gestion des activits et des moyens des institutions participantes (gestion de projet quasi-industrielle).

Larchitecture envisage par lAMUE et le CNRS


Systme dinformation du laboratoire (SILABO) Pilotage du laboratoire GESLAB Gestion nancire du laboratoire CAPLAB Description des activits du laboratoire DIALOG Demande de moyens Modules spciques Ministres de Tutelle

La gestion de portefeuilles de projets / programmes ; la visibilit de laction


Le dveloppement dun outil de gestion de portefeuilles de projets (ensembles de projets diffrents stades de maturit et considrs sur le long terme) sera utile aux Directions (Agence et oprateur) mais aussi des responsables devant coordonner sur la moyenne dure des actions sur un primtre disciplinaire, thmatique ou gographique.

La gestion et le financement de la recherche au sein des UMR


LAMUE et le CNRS ont lanc une rflexion commune pour aboutir un SI Laboratoire susceptible dassurer : llaboration budgtaire ; l a gestion financire (gestion budgtaire, ressources propres, approvisionnements, missions, inventaires); la description des activits; le pilotage local (indicateurs, tableaux de bord); lintgration de modules spcifiques certains laboratoires; linterface avec les SI de gestion des tablissements de rattachement.

Systmes dinformation des tablissements supports

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Cette rflexion est structure en groupes de travail auxquels participe lIRD, adhrent de lAMUE, afin que nos besoins et spcificits (devises, expatriations, dpenses aux Suds) soient pris en compte. Mme si aucun dlai nest affich quant laboutissement des travaux et a fortiori lventuelle mise disposition dune application en tat de marche, ces groupes sont actifs et la demande du terrain existe. Dans le contexte actuel dUMRisation gnralise, lIRD ne peut ignorer cette perspective: 55 des 57 units sont mixtes, 44 en cotutelle avec une universit, 28 en cotutelle avec le CNRS. Le scnario progressif suivant est envisag : a  doption ds que possible (mais avec une incertitude sur la ralit et les dates de disponibilit de cette application), dun SI Laboratoire adapt (a priori, le futur SI Laboratoire commun aux universits et tablissements), avec interfaage au SI de gestion IRD si le systme est prenne intgrant les units de lIRD dans le systme de la recherche, offrant un SI adapt aux besoins de terrain, rduisant les cots par mutualisation et interoprabilit;  court terme et pour les units volontaires, dconcentration de Sorgho FI dans les units pour passation des commandes et suivi budgtaire permettant lIRD de rester matre de son SI de gestion jusquau bout, mais en offrant jusqu nouvel ordre aux units des fonctionnalits et une ergonomie infrieures celles dun SI Laboratoire. Ces perspectives devront impacter les rflexions sur les volutions court terme de Sorgho FI et contribuer dimensionner et focaliser les travaux sur ce logiciel. Elles nexcluent pas le dveloppement doutils complmentaires utiles aux units ; il sagira notamment de proposer des dispositifs (applications, mais aussi bases historiques et documentaires, mise en forme doutils bureautiques collaboratifs et procdures) facilitant le travail des units pour rpondre aux appels projets et en restituer les activits et rsultats (en tant quoprateur).
Mtier

La production et la gestion de la connaissance


Lenjeu de conservation du patrimoine de donnes scientifiques sera pour partie servi par la mise en place, en lien avec nos partenaires, dun serveur de donnes gorfrences ; laccs aux donnes sera facilit par un portail vers les diffrents catalogues. Il sagira galement doffrir aux quipes scientifiques qui en ont le besoin un service darchivage de donnes. Enfin, une plate-forme scientifique (bioinformatique) mutualise sera mise en place, Montpellier. Ces projets ncessiteront une mobilisation et un pilotage scientifique importants, mais ils devront tre mens paralllement lactivit de recherche rgulire des units, car leurs enjeux, leurs buts, leur complexit, leur horizon de dveloppement et dutilisation sont diffrents. Sur ce sujet, le pilotage restera sous la responsabilit des scientifiques, mais la DSI devra contribuer la bonne utilisation des moyens en proposant des pistes et des mcanismes de mutualisation, en appliquant des mthodes de contrle et de rduction des cots, en scurisant les relations contractuelles avec les sous-traitants. NOTA : Lannexe 3 prcise le soutien de la DSI linformatique scientifique sous pilotage de la DGD-S. Plus globalement, concernant le patrimoine de donnes de lIRD : des solutions informatiques, couples un moteur de recherche, accompagnes de bonnes pratiques (organisation, porteurs, normes, droits) permettent de grer - au moins de mieux exploiter - linformation mme non structure. Des EPST et des EPIC utilisent de tels outils pour produire et grer leurs contenus scientifiques et leurs donnes administratives, ainsi que la plupart des universits ou centres de recherche anglo-saxons. Lapproche de lIRD sera progressive.

Les 19 projets conduire


Soutien loprateur 2.  Offre darchivage de donnes scientifiques 3.  Plate-forme IRD de donnes go-rfrences 4.  Portail daccs aux catalogues de donnes 5.  Plate-forme scientifique mutualise de Montpellier 6.  SI des UMR/UMI/LMI gestion financire 7.  SI des UMR/UMI/LMI infocentre consolid 8.  SI des UMR/UMI/LMI gestion de projet de recherche ; gestion des temps

Soutien lagence 1. Campus numrique de Bondy 9.  Animation du rseau de partenariats rfrentiel des partenaires, fundraising 10.  Rseau social de la RpD 11.  Rponses aux appels doffres amliorer et outiller les processus actuels 12.  Gestion de lagence - organisation dappels candidatures 13.  Gestion de lagence - volution ou remplacement de loutil ELEUSINE de gestion des aides 14.  Gestion de lagence fiabilisation du processus de gestion des conventions avec SIROCCO 15.  Gestion de lagence gestion du portefeuille de projets / programmes

Rsultats scientifiques (de la publication aux donnes) Documentations scientifiques (articles, supports de formations, supports de confrences, etc.)

Bibliothques spcialises externes comprenant les donnes Horizon, Sphaera, Indigo,Hal Accs bibliothques externes Revues Eleusine Rpertoires partags Espaces collaboratifs Sirocco Sorgho Intranet Annuaire Rpertoires rseaux partags

16.  Visibilit de la RpD moteur de la recherche aux Suds en lien avec un outil de gestion de portefeuille de projets 17.  Visibilit de la RpD version 2 du site institutionnel www.ird.fr 18.  Visibilit de la RpD volution de la photothque INDIGO et volution de loutil de gestion des publications HORIZON 19.  Portail de lexpatriation

Connaissances de lIRD
Universelle

Documentations de gestion pour la recherche (rponses appels doffres, etc.) Documentations de gestion oprationnelle (contrats, conventions, connaissances des partenaires, etc.) Informations institutionnelles (communications interne et externe, chartes, annuaires, bonnes pratiques, etc.)

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IV.3 Lappui SI aux partenaires des suds


Le contexte et les volutions attendues
Les systmes dinformation peuvent galement contribuer plus directement la recherche et au dveloppement aux Suds. Les fonctions et mtiers de lIRD sont exercs pour le Sud, aux Suds, avec le Sud et ainsi indirectement les SI qui servent ces fonctions et mtiers (rseaux; outils de gestion de lexpatriation, des missions, des dpenses au Sud) apportent-ils une contribution lactivit scientifique aux Suds. Les systmes dinformation peuvent galement contribuer plus directement la recherche et au dveloppement aux Suds lorsque les universits et centres de recherche partenaires sont touchs par des contraintes de type fracture numrique, ce qui est le cas principalement dans les PMA dAfrique subsaharienne. Les rflexions conduites ont soulign que ces questions, bien qu la marge de son activit, concernent lIRD parce quelles sont une composante du soutien au renforcement des capacits de recherche, formation et valorisation au Sud ; parce que lInstitut dispose dune expertise pratique concrte et de terrain sur le sujet, acquise dans la dure pour rpondre ses propres besoins; parce que certains des partenaires de lIRD attendent une contribution de lInstitut sur ces questions et le sollicitent; parce que ce sujet est dj investi par certains de ses cooptiteurs. LInstitut doit aller vers une meilleure structuration de son action dans ce domaine avec une offre clairement diffrencie selon les situations rgionales (besoins, contraintes, attentes diffrentes) en veillant inscrire son action dans une stratgie co-tablie avec ses partenaires, au Nord et au Sud.

Ouverture
Lorsque lIRD est hbergeur ou co-hbergeur de lactivit scientifique ce qui nest le cas, hors ROM-COM, que dans quelques centres en Afrique subsaharienne louverture de ses solutions informatiques ses partenaires est naturelle. Cest aujourdhui, dans ces centres, laccueil par lInstitut de partenaires (notamment des UMI, LMI, JEAI) sur ses infrastructures informatiques (rseaux, salles en libre service, visioconfrences). Demain, cette ouverture pourra stendre selon les sites et les besoins et demandes des partenaires laccs des outils collaboratifs, des outils de gestion de projet ou de gestion documentaire, laccs des licences de solutions scientifiques tels les SIG, laccs des plateformes dhbergement, de calcul, darchivage etc. Il pourra galement tre envisag la possibilit de favoriser ladaptation de solutions du Nord (pour exemple, logiciel de gestion des UMR) aux besoins, attentes et contraintes des Suds.

Intermdiation et force de proposition


Lintermdiation vise :  assurer la participation et contribution de lInstitut aux diffrents groupes de rflexion et instances franaises (RENATER), europennes (8e priorit), internationales et rgionales (WACREN) mises en place sur le sujet de la fracture numrique, notamment en Afrique subsaharienne;  tre lcoute des acteurs des Suds (directs comme les partenaires, institutions ou pouvoir publics locaux, indirects comme les reprsentants, les SCAC, les pouvoirs publics franais), les aider, en tant que de besoin et leur demande, faire merger et qualifier leurs besoins;  crer et entretenir les contacts avec des contributeurs (fournisseurs de matriels ou logiciels, prestataires de services privs ou publics)et avec des bailleurs potentiels sur ces sujets (Agences, pouvoirs publics franais ou europens, organismes internationaux, fondations prives) ;  jouer un rle de liant, de go-between , de mise en relation entre ces acteurs Sud-Sud et Nord-Sud;  contribuer structurer et dimensionner des solutions et projets, constituer

Les orientations SI
Les interventions de la DSI en la matire seront structures en quatre types dactions prsentant des modalits diffrentes darbitrage, de mise en uvre et de financement : ouverture ; intermdiation et force de proposition ; plates-formes scientifiques aux Suds; grands projets SI aux Suds.

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des collectifs pour laction, mobiliser des financements, des comptences et des ressources;  structurer des partages dexpriences avec les partenaires. La DSI aprs quelques actions damorage sera force de proposition auprs de lAIRD et lui permettra de soumettre son Conseil dorientation (COrA) des actions SI pour le Sud, comme celles dj traites de plates-formes denseignement distance en Hati ou de soutien lmergence et la structuration de NREN en Afrique de lOuest (National Research and Education Network). Cette action concerne pour lessentiel les PMA dAfrique subsaharienne.

d  e matrise duvre (dveloppement, construction de la plate-forme, installation) ; o  u dexploitation de la plate-forme mise en uvre (maintenance des serveurs, rseaux, sauvegardes, scurit). Dans le cas o la DSI est sollicite par la DGD-Science et la DGD-AIRD, les ressources ncessaires laction attendue lui sont transfres et les engagements sont formaliss dans une convention de partenariat. La DSI agit directement ou par lintermdiaire de ses sous-traitants; elle gre cette flexibilit avec des ressources mobilises sur des dures limites et finances sur contrats ou conventions; elle mobilise ses comptences dencadrement et les outils ncessaires la capitalisation dans la dure.

Plates-formes scientifiques aux Suds


La construction, lexploitation et la maintenance aux Suds de plates-formes scientifiques ou de campus numriques, leur mise en rseau sont des lments centraux de la gostratgie de lInstitut. Ces plates-formes et campus, systmatiquement construits et partags avec les partenaires, ne peuvent tre considrs comme des lments du SI de lIRD part entire; ils doivent cependant la plupart du temps tre capables de dialoguer avec des plates-formes similaires au Nord (interoprabilit), voire pouvoir tre sauvegards ou dupliqus au Nord. ce titre, ils ne doivent pas tre conus, construits et exploits indpendamment du rseau de plates-formes IRD dans lequel ils sinscrivent dun certain point de vue. Selon les contextes, les partenaires et les intrts et contributions respectifs, lIRD devra prendre sa charge une part plus ou moins importante de leur financement. Une fois linstruction initiale amorce par les scientifiques, la DSI pourra tre sollicite (parmi dautres oprateurs informatiques) par la DGD-Science et la DGD-Agence pour des actions : d  assistance matrise douvrage (conseil, accompagnement, partage dexpriences, aide la spcification du besoin et la conception de la solution, aide au chiffrage du volet informatique et llaboration du dossier de demande de financement, aide la rdaction du cahier des charges informatique, aide au pilotage et suivi du projet, aide au pilotage de la matrise duvre informatique, aide la recette de la solution) ;

Grands projets SI aux Suds


Les grands projets SI aux Suds peuvent concerner plus globalement, au niveau national ou rgional, des communauts scientifiques, des systmes ou institutions denseignement suprieur ou de recherchede pays moins avancs (exemple de lappui apport en 2011 lenseignement suprieur en Hati, suite au sisme). Les systmes, applications, services mis en place ne servant que marginalement et indirectement lIRD et ses personnels, lessentiel des financements est apport par des bailleurs externes (agences, organismes internationaux, fondations prives). La participation de lIRD porte sur la coordination et le pilotage de projet ou de programme. Une fois linstruction initiale amorce par les scientifiques, la DSI (parmi dautres oprateurs informatiques) pourra tre sollicite par lAIRD pour des actions dassistance matrise douvrage. La DSI ninterviendra pas sur des actions de matrise duvre ou dexploitation. Dans le cas o la DSI est sollicite par lAIRD, les ressources ncessaires laction attendue lui sont transfres et les engagements sont formaliss dans une convention de partenariat. La DSI agit directement ou par lintermdiaire de ses soustraitants; elle gre cette flexibilit avec des ressources mobilises sur des dures limites et finances sur contrats ou conventions; elle mobilise ses comptences dencadrement et les outils ncessaires la capitalisation dans la dure. NOTA : lannexe 4 prcise le soutien SI de la DSI aux partenaires des Suds, sous pilotage de la DGD-A. Les projets conduire
1.  Amorage de cofinancements (plateformes aux Suds ; projets Sud lis la fracture numrique) ; 2.  Ouverture des solutions de lIRD aux partenaires (espaces collaboratifs, messagerie, ) ; et ainsi tout projet valid par lagence et cofinanc.

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IV.4 Les fonctions de support


Le contexte et les volutions attendues
Malgr la complexit inhrente aux missions de lInstitut, la couverture fonctionnelle du systme dinformation administratif est leve. La qualit des donnes est amliorer pour mieux servir le pilotage. SORGHO-FI bnficie dune bonne apprciation et matrise des utilisateurs mais le dispositif est fragilis (traabilit, contrle) par manque de dconcentration (bons de commande, service fait, rgies). Les besoins des units mixtes de recherche - confrontes la multiplicit des tutelles, des rgles de gestion, des bailleurs et des outils ne sont pas satisfaits: la ncessit de les doter dun SI propre trouvera sa rponse dans laboutissement du projet AMUE/CNRS visant llaboration dun SI Laboratoire. Le primtre de gestion est galement un enjeu pour lavenir et va complexifier la gestion financire : DGG, PPR, Agence imposent de suivre un budget dpassant le primtre de lIRD, den rendre compte des partenaires, ou de suivre un budget sur la base dinformations externes. Le pilotage purement financier est effectif (suivi de la dpense), mais lIRD nest pas dot dun contrle de gestion (rapprochement des indicateurs financiers et des activits, des rsultats ; logique defficience). La mise en place dun contrle de gestion sappuyant sur une comptabilit analytiqueadapte au dveloppement du travail en mode projet ainsi qu lapplication de cots complets est lun des objectifs du contrat tat-IRD 2011-2015.

Ressources humaines
La couverture fonctionnelle SIRH est leve ; les fonctions restant couvrir concernent la GPEC et le recrutement. LIRD prsente une gestion RH particulirement complexe (autonomie, mobilit des chercheurs ; mixit des quipes ; multiplicit des statuts ; expatriation ; accueil ; paye aux Suds multi-droits et multidevises ; frquence leve des volutions rglementaires). Le systme nest pas vertueux en termes de qualit des donnes et sa capacit daide la dcision en est affecte : l IRD dispose de peu de processus RH de bout en bout dans le SI (hormis la paie) et de peu dapplications informatiques consommatrices de donnes RH ; l es informations saisies (qualitatives demploi, de comptences) ne sont pas utilises dans des processus oprationnels (tel que le suivi des activits de recherche) et relvent dune finalit de reporting ou de pilotage encore peu valorise ; l a solution SORGHO-RH est imparfaitement matrise par les utilisateurs ; l e rfrentiel RH souffre par ailleurs de quelques manques de cohrence: cohrence entre les donnes SORGHO et les annuaires techniques ; une meilleure synchronisation de ces rfrentiels contribuerait la qualit des donnes. Llaboration dune politique RH et sa mise en uvre via une GPEC est lun des objectifs majeurs du contrat tat-IRD 2011-2015.

Les orientations SI
quilibrer gestion de nouvelles populations et nouvelles fonctionnalits au plus prs des orientations stratgiques de lIRD. La poursuite de lenrichissement du SI administratif pourra servir directement des objectifs stratgiques, faciliter linsertion de lInstitut dans le systme de la recherche et conforter un avantage diffrenciant de lIRD: l a mise en place dune comptabilit analytique allant jusqu des cots complets permettra de complter la base des informations utiles au contrle de gestion, mais aussi de co-construire des projets avec des partenaires et des bailleurs sur des bases conomiques argumentes et opposables; l intgration dans le systme central Sorgho des rgies davance permettant deffectuer dans des pays trangers varis des paiements locaux dans le respect des rgles comptables publiques franaises, renforcera la capacit de lIRD dtre aux Suds un hbergeur fiable sur les plans logistique et administratif pour ses partenaires franais et europens, un oprateur de confiance pour les bailleurs internationaux;

Finances
La couverture fonctionnelle du systme dinformation financier est leve; les fonctions restant couvrir concernent la comptabilit analytique et le processus achats.

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Les 14 projets conduire l informatisation des dossiers de mdecine prventive, la prise en charge des questions spcifiques de scurit lies dune part aux risques affrents certaines recherches, dautre part ceux inhrents certaines expatriations, le dveloppement des lments informatiques facilitant la mise en place dun guichet unique de lexpatriation au profit des membres de lAgence, augmenteront lattractivit de lIRD comme partenaire privilgi des oprateurs scientifiques franais pour les missions dans les pays des Suds. Par ailleurs, mme si la valeur stratgique des fonctions de support semble infrieure celle des fonctions de soutien ou de pilotage, leur bon fonctionnement est ncessaire tous, et pas seulement aux administratifs; de plus, le retour sur investissement des projets qui les concernent peut tre important, soit en permettant des gains en qualit, en dlai, en efficience, dans les services administratifs, soit en contenant certaines dpenses informatiques. Cest pourquoi il sagira de continuer sur le SI administratif: d  es actions doptimisation du fonctionnement des services (sur Sorgho RH: processus courants, dossier agent, paie et post-paie, dcisions) ou de rationalisation technique (habilitations); l intgration de populations plus larges (personnel local, population hberge dans les centres); d  es extensions fonctionnelles tendancielles dj identifies (examens et concours, valuation de nouvelles populations, enrichissement du portail RH) ou des rnovations techniques et fonctionnelles de certains modules (marchs et contrats, immobilisations, missions).
Finances 1.  Achats et approvisionnements dans SORGHO 2.  Gestion des immobilisations dans SORGHO 3.  Gestion des rgies dans SORGHO 4.  Comptabilit analytique

Ressources humaines 5.  valuation des chercheurs (version 2) 6.  Vote lectronique 7.  Enrichissement du portail (lments concernant la retraite) 8.  Intgration dans SORGHO de nouvelles populations

IRD

9.  Mdecine prventive ; scurit de lexpatriation 10.  Stabilisation, complments SORGHO-RH (projet FORS)

POPULATIONS
10.000 ? AIRD LMI, PPR 4.000 UMR, UMI Gres Payes par 2.200 lIRD pers. locaux 1.600 lIRD - hors
Payes par

UMR

PPR

Immobilier 11.  Gestion du parc immobilier

Missions

Agence

DGG

12.  Complments au portail

Transverse

Lvolution du systme dinformation FI : rpondre la ncessit de grer ou de suivre de nouveaux budgets

13.  Optimisation de la gestion des habilitations dans SORGHO et autres rationalisations techniques 14.  Intranet institutionnel complments

pers. locaux

Le projet portail de lexpatriation est prsent dans les fonctions soutien lagence, page 15.

Actuel

GPEC

FONCTIONS

Les projets affrents au SI des UMR sont prsents dans les fonctions de soutien loprateur, pages 14 et 15.

Lvolution du systme dinformation RH : intgrer de nouvelles fonctions et de nouvelles populations

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IV.5 Les infrastructures et services


Le contexte et les volutions attendues
Les infrastructures et services mis en place lors du schma directeur 2002-2005 sont renouveler, dans le cadre flexible des infogrances, avec engagement de qualit. Au cours du prcdent schma directeur, lIRD sest attach : Les 11 projets conduire
1.  Remplacement des quipements obsoltes 2.  Organisation de la continuit de services 3.  Nouveaux services : acclration de flux et qualit de service (QoS) ; Instant messaging (IM) audio et vido ; nomadisme ; mobilit intersites 4.  Nouveau service : annuaire dentreprise 5.  Nouveaux services : stockage bureautique scuris; sauvegarde du poste de travail ; rationalisation du poste de travail ; virtualisation 6.  Infrastructures pour de nouveaux sites gographiques 7.  Outils de supervision de lensemble de linfrastructure mondiale 8.  Fdration didentit pour faciliter louverture du SI aux partenaires 9.  Scurit informatique : mise en uvre du volet technique 10.  Tlphonie sur internet : finalisation du dploiement en France mtro. 11.  Rationalisation du parc de photocopieurs, fax, scanners, imprimantes

r  enforcer et scuriser son infrastructure mondiale informatique et notamment ses rseaux de tlcommunication; e  xternaliser son administration pour assurer flexibilit et matrise des cots; f avoriser son ouverture aux partenaires des Suds; m  ettre en place des services valeur ajoute : messagerie et services associs, partage de fichiers, agendas partags, boites courriel partages, espaces collaboratifs, etc. Lexternalisation de ladministration de ces briques techniques dans le cadre de contrats pluriannuels est un lment majeur de la politique de gestion des moyens du SI. Sont viss: l a flexibilit de loffre pour les utilisateurs (les pics et creux de charges, les questions de monte en puissance, tant supports par le prestataire mieux arm pour faire face parce que plus spcialis et capable de mutualiser ses actions en interne) ; u  ne meilleure connaissance, puis matrise, des engagements de service et de performance, rapports des besoins utilisateurs et des cots pour lIRD; la possibilit de grer - dans un environnement de plus en plus contraint - ladquation entre budgets disponibles et niveaux de services ; l a possibilit pour lIRD de focaliser ses ressources internes sur les sujets lis son mtier et ses spcificits. En contrepartie, cette politique rclame une vigilance particulire : c  apacit changer de prestataire ou r-internaliser le service ; c  apacit conserver la matrise et piloter le prestataire, bien grer le contrat sur les plans technique, conomique, juridique; c  apacit accompagner le changement au sein de la DSI : volution des mtiers du faire au faire faire ; c  apacit accompagner le changement chez les utilisateurs : respect des contraintes de gestion, des procdures, appropriation des engagements pris, contribution la matrise des cots par la matrise des demandes.

du SDSI 2006-2010 arriveront chance et il sagira den organiser la continuit. Les dpenses affrentes seront imputes sur le budget dinvestissement du SDSIT 2011-2015 (chapitre V). Lenqute de satisfaction des utilisateurs conduite en dcembre 2010 montre les besoins restant satisfaire, notamment en matire daide au nomadisme et la mobilit. Par ailleurs, llargissement des missions de lIRD et lamplification de son ouverture aux partenaires, point majeur du contrat tat-IRD 2011-2015, seront de nature solliciter fortement les infrastructures informatiques. Enfin, il sagira de maintenir un niveau lev dinnovation technologique au service des mtiers et enjeux de lIRD.

Les orientations SI
Maintenir et redimensionner les infrastructures sera coteux mais ncessaire pour servir les enjeux et conserver un atout discriminant pour lIRD. Les infrastructures resteront un poste important et coteux tant en investissement quen cots rcurrents, compte-tenu : d  e la ncessit de grer les obsolescences et dassurer la continuit des services isoprimtres ; d  e limportance de linformatique pour la science et de la ncessit doffrir des services largis pour faciliter le nomadisme notamment ; d  es caractristiques gographiques de lIRD (activit 24/7, multi-sites, multifuseaux horaires, aux Suds) ; d  es pralables et des impacts infrastructures pour dployer de nouvelles applications dans le cadre des projets mtiers du SDSIT ; d  e lextension stratgique du primtre dinfluence de lIRD/AIRD, de son action, de ses partenaires, de ses programmes Autant dlments qui ncessiteront un redimensionnement et une scurisation des infrastructures. Mais la matrise dun rseau au Sud est certes une ncessit, mais surtout un atout discriminant pour lIRD pris globalement. Il sagira galement de poursuivre la rationalisation du rseau et des outils associs (mobilit, signature, ergonomie, universalit et sauvegarde du poste de travail) et de poursuivre la mise en place des services de nomadisme et de mobilit. Le recours linfogrance voluera vers une politique doffre de services (software as a service ; infrastructures invisibles).

20 6

Diffrents quipements mis en place dans le cadre du SDSI 2002-2005 sont devenus obsoltes et devront tre remplacs ; des services infogrs mis en place dans le cadre

IV.6 La gouvernance de la fonction SI


Le contexte et les volutions attendues
Procder aux ajustements tactiques pendant la vie du SDSIT tout en garantissant les meilleures marges de manuvre par un pilotage conomique resserr. Le pilotage et la gouvernance du SI portent classiquement sur les trois rgimes de gestion: s  tratgique (alignement avec les enjeux de lInstitut, identification et priorisation de thmes de dveloppement, planification pluriannuelle globale) ; p  rojet (conception, construction et dploiement dapplications ou de services sous contrainte budgtaire et de dlai) ; e  t rgime tabli (exploitation, entretien et maintenance dapplications et de services sous contrainte budgtaire). Le diagnostic de la fonction SI conduit fin 2010 a montr que les principes de gouvernance sur ces trois rgimes de gestion taient conformes aux bonnes pratiques, mais amliorer. Un axe essentiel damlioration concerne le pilotage conomique du SI : les besoins sont manifestes et lgitimes, dans une situation olIRD, par sa DSI et ses autres Directions : d  oit dvelopper de nouveaux mtiers (Agence) et sadapter lvolution des anciens (volution du systme de la recherche), donc dvelopper des pans entiers dun SI complet : partenaires, projets / programmes, SI des UMR, mission dappels projets, rponse des appels projets; n  e peut ngliger brutalement lentretien et lvolution de son systme administratif, qui reste une base de son fonctionnement et de sa performance institutionnelle, de sa capacit tre un point de fdration et de coordination de grands programmes: finances, marchs et contrats, ressources humaines; a  cclre son ouverture une communaut tendue dintervenants franais et trangers dinstitutions varies et donc dutilisateurs informatiques aux caractristiques techniques htrognes changeantes, mal matrises, dans des conditions et des sites parfois difficiles; e  t doit cependant travailler sous pression budgtaire forte, tant en investissement quen fonctionnement, crdits et postes. Cest pourquoi les questions de matrise et de rentabilisation des dpenses dune part, de recherche de financements complmentaires dautre part, seront cruciales pour dgager les ressources ncessaires au dveloppement des projets stratgiques.

Les orientations
Prparer et encadrer la croissance du SI sur ses nouveaux primtres avec un souci continu durbanisme applicatif et darchitecture technique. Les volutions attendues pour le SI sont notamment caractrises par: l e dveloppement des applications de pilotage et de soutien; l ouverture aux SI des partenaires. Ces dveloppements poseront des questions durbanisme applicatif et darchitecture technique jusquici peu dcisives lIRD, compte tenu de lorganisation de lessentiel du SI autour de lapplication Sorgho base sur un progiciel de gestion intgr: a  limentation des outils de pilotage par des collectes dinformation ad hoc, puis progressivement de plus en plus partir dapplications oprantes existantes (moyens et ressources dans Sorgho) ou venir (activits et rsultats dans les applications de soutien), voire des bases externes (impacts); p  artage de donnes rfrentielles (partenaires, programmes / projets, units et structures de recherche) sur un parc applicatif plus important, htrogne, voire tendu des applications non matrises par lIRD seul (UMR et autres oprateurs, membres de lAgence, voire agences de financement et autres bailleurs); o  utils informatiques plus varis et plus sophistiqus quun simple progiciel de gestion intgr, combinant par exemple pour la gestion de projets des modules de tels progiciels (ressources humaines et financires), doutils progiciels spcifiques (calendrier, planning) et doutils bureautiques collaboratifs peu formats (espaces collaboratifs); o  uverture des utilisateurs nombreux mais mal connus et mal matriss, interoprabilit avec des systmes externes, donc objectifs de performance et exigences de scurit partages avec dautres (partenaires du Sud, du Nord, Agences et bailleurs).
1.  Tableau de bord de la DSI ; indicateurs DSI ; contrle de gestion de la DSI 2.  Urbanisation du SI et mthodes 3.  Pilotage du SDSIT 4.  Dmarche qualit SI ITIL ; catalogue de services DSI; rationalisation 5.  Scurit du SI ; analyse des risques, dfinition de la politique de scurit SI ; laboration dun plan de reprise dactivit (P.R.A)

Les 5 projets conduire

21

Domaine

Nom Projet

Type CIR/ROI /STR Majeur

MOA 2011 2012 2013 2014 2015 2016

ple leader / ple associ

J M

APPUI SI SUD APPUI SI SUD GOUVERNANCE GOUVERNANCE GOUVERNANCE GOUVERNANCE GOUVERNANCE GOUVERNANCE INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT

1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06 3.07 3.08 3.09 3.10 3.11 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.01 5.02 5.03 5.04 5.05 5.06 5.07 5.08 5.09 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 5.18 5.19 5.20 6.01 6.02 6.03 6.04 6.05 6.06 6.07 6.08 6.09 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14

Amorage de co-financements (plates-formes aux Suds ; projets Sud lis la fracture numrique) Ouverture des solutions IRD aux partenaires (espaces collaboratifs, messagerie) Recrutemement de chefs de projet DSI Contrle de gestion la DSI (TdB DSI ; indicateurs ; cdg de la DSI ; adquation des niveaux de services DSI avec l'accroissement des contraintes budgtaires) Urbanisation du SI et mthodes (cartographies fonctionelle et technique ; documentation ; cadre de dveloppement technique ; modles ; ARIS) Pilotage du SDSIT (stratgique ; conomique ; projets SDSIT ; services DSI) Dmarche qualit SI (ITIL ; procdures de gestion de projet, de mise en exploitation ; catalogue de services DSI ; rationalisations) Politique scurit du SI (analyse des risques SI ; dfinition politique de scurit SI ; laboration d'un PRA) Remplacements obligatoires suite obsolescences ou ncessits redimensionnement (infrastructures, des solutions, des visio, des systmes) Continuit services infogrs (tlcoms ; hbgt serv. centraux et SAP ; assistance prox. et HD ; messagerie ; esp. collabo. ; tlphonie ; TMA SAP) Nouveaux services : communication et mobilit (acclration de flux et QoS pour 15 sites ; IM audi-video ; nomadisme ; mobilit intersites) Annuaire d'entreprise Nouveaux services : poste de travail (stockage bureautique scuris ; sauvegarde poste de travail ; rationalisation du poste de travail, virtualisation) Infrastructures pour de nouveaux sites gographiques de l'IRD Outils de supervision-Hyper vision de l'ensemble de l'infrastructure mondiale Faciliter l'ouverture du SI IRD aux partenaires : fdration d'identit Scurit informatique (mise en uvre volet technique) ToIP (finaliser le dploiement TOIP pour la partie mtropole) Rationalisation du parc de photocopieurs, fax, scanners, imprimantes (partie prioritaire) Pilotage des ressources : demande de moyens financiers et humains des UMR et services (en lien avec AMUE/CNRS : DIALOG) Pilotage des ressources : PIMSE-GPEC (analyse rtro, infocentre RH, analyse mvts RH, estim & project MS, simul MS, infocentre GPEC) Pilotage des ressources : contrle de gestion des fonctions soutien & support (fonctions candidates) Pilotage des activits et partenariats : fiche signaltique "Pays" Pilotage des activits et partenariats : fiche annuelle d'activits et infocentre activit scientifique (fiche annuelle d'activits ; infocentre activit scientifique) Pilotage des activits et partenariats : infocentre "5P" (partenaires, partenariats, programme, portefeuilles projets) Pilotage des activits et partenariats : infocentre bibliomtrie Pilotage des activits et partenariats : lien entre infocentre mission et autres infocentres Tableaux de bord Campus numrique de Bondy Oprateur : offre d'archivage de donnes scientifiques Oprateur : plate-forme IRD de donnes gorfrences Oprateur : portail d'accs aux catalogues de donnes Oprateur : plate-forme scientifique mutualise de Montpellier Oprateur / SI des UMR-UMI-LMI : gestion financire (conception/ralisation avec AMUE, CNRS : GESLAB ; pilote ; dploiement ; adapt. IRD & interfaces) Oprateur / SI des UMR-UMI-LMI : infocentre UMR consolid / TdB du DU (budget et effectifs sur totalit du primtre) Oprateur / SI des UMR-UMI-LMI : gestion de projet de recherche ; gestion des temps (en lien avec AMUE/CNRS : CapLab) Agence / faciliter l'animation du rseau de partenariats : rfrentiel partenaires, fundraising Agence / faciliter l'animation du rseau de partenariats : rseau social de la RpD Agence / rponse aux appels d'offres : amlioration et outillage des processus actuels Agence / gestion de l'agence : organisation d'appels candidatures Agence / gestion de l'agence : volution ou remplacement de l'outil ELEUSINE de gestion des appels projets Agence / gestion de l'agence : fiabilisation du processus de gestion des conventions (SIROCCO) Agence / gestion de l'agence : gestion de portefeuille de projets/programmes (outil de l'ANR ?) Agence / visibilit de la RpD : moteur de la recherche au Sud (outils ANR ?) en lien avec l'outil de gestion de portefeuille de projets Agence / visibilit de la RpD : site internet V2 ; sites des reprsentations et des units Agence / visibilit de la RpD : volution de la base photos Indigo ; volution HORIZON Agence : portail de l'expatriation : procdures et outils Part IRD pour des cofinancements FI : achats approvisionnements dans Sorgho FI : gestion des immobilisations dans Sorgho FI : gestion des rgies dans SORGHO FI : comptabilit analytique RH : valuation chercheurs V2 RH : vote lectronique RH : enrichissement du portail / lments de retraite RH : intgration dans SORGHO de nouvelles populations et intgration dans le SI (pers. locaux, agents des UMR, populations des centres...) RH : mdecine prventive ; scurit de l'expatriation RH stabilisation, complments : fiabilisation, optimisation, rnovation et stabilisation de Sorgho RH (FORS) Gestion du parc immobilier Immobilier Missions : complments au portail Transverse : optimisation de la gestion des habilitations dans SORGHO et autres rationalisations techniques Transverse : intranet IRD V2

STR STR CIR CIR STR STR CIR CIR CIR CIR STR STR CIR STR CIR STR CIR CIR ROI STR STR ROI STR STR STR ROI STR STR STR STR STR STR STR STR STR STR STR STR ROI STR ROI ROI STR STR CIR CIR STR STR ROI ROI ROI STR ROI ROI ROI ROI CIR ROI ROI ROI CIR ROI

DGDA DGDA DSI DSI DSI DGDR DSI DGDR DSI DSI DSI DGDR DSI M2GP DSI DSI DSI DSI DSI DGDR DGDR DGDR M2GP M2GP M2GP DGDA M2GP M2GP DGDA DGDS DGDS DGDS DGDS DGDR DGDS DGDS/DGDR DGDA/DGDS DGDA DGDA/DGDS DGDA DGDA M2GP DGDA DGDA DGDA DGDA DGDA DGDA DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DSI DGDR X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X

X X

X X

X X X X X X X X X X X

X X

X X

X X

X X

X X

1.1 1.2 2.1 2.2

IS-SUD IS-SUD QTCR QTCR AMOA AMOA QTCR QTCR APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP QTCR AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA SP IS-SUD IS-SUD IS-SUD IS-SUD AMOA / ETU AMOA / ETU AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA ETU ETU AMOA AMOA ETU ETU AMOA AMOA ETU ETU ETU ETU AMOA / ETU AMOA ETU ETU AMOA ETU / AMOA AMOA ETU ETU AMOA

X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

X X

X X

X X

X X

2.3 2.4 2.5 2.6

X X X X X X X

X X X X X X X

3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06 3.07 3.08 3.09 3.10

X X X X X X X X

X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

3.11 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.01 5.02 5.03
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X

X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

5.04 5.05 5.06 5.07 5.08 5.09 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14

X X

X X

X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X

5.15 5.16 5.17 5.18 5.19 5.20 6.01 6.02 6.03 6.04

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

6.05 6.06 6.07 6.08 6.09 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14

22 6

SUPPORT SUPPORT SUPPORT

N 2015 2016

ple leader / ple associ

J.h int. Metier (s)

J.h int. Cot k DSI (p+q) (u+v+w+x) ) k (t) 11 200

Rythme de financement 2e phase 2011 350 k 2012 2013 2014 2015 2016 1350 k 1575 k 3400 k 3325 k 1200 k 50 30 50 65 10 10 30 200 150 50 X 50 50 X X 50 250 25 X 250 X 30 50 X X X X 25 50 75 X 25 25 X X X X X X 25 25 X X 25 X X 25 X X 25 X X X 25 X 50 X X X X 50 100 100 50 100 25 275 50 25 50 50 50 100 200 75 50 50 30 25 25 50 25 25 50 75 25 20 25 125 25 25 25 25 75 75 25 200 75 25 25 100 100 50 100 100 75 50 25 25 70 225 100 25 25 100 25 50 25 50 100 25 25 50 50 75 125 50 30 50 50 50 100 100 50 100 200 50 70 200 225 100 135 50 100 90 50 60 10 10 30 350 150 100 15 10 10 20 500 250 150 350 250 100 100 140 50 50 120 10 20 10 120 30 130 40 65 30

Part IRD (fin. direct) 2011-2015 (u) 7425 k 300 100 50 200 40 30 80 1 400 800 400 325 150 100 250 75 875 100 150 50 150 200 150 250 75 125 50 100 100 100 200 450 -

Co-financement (fin. externe) 2014-2015 (w) 2575 k 100 100 150 300 150 200 50 30 50 25 150 75 50 25 25 70 75 25 50 75 70 50 30 50 50 200 50 50 150 100

X X

X X

X X

X X

1.1 1.2 2.1 2.2

IS-SUD IS-SUD QTCR QTCR AMOA AMOA QTCR QTCR APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP QTCR AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA SP IS-SUD IS-SUD IS-SUD IS-SUD AMOA / ETU AMOA / ETU AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA ETU ETU AMOA AMOA ETU ETU AMOA AMOA ETU ETU ETU ETU AMOA / ETU AMOA ETU ETU AMOA ETU / AMOA AMOA ETU ETU AMOA

100 40 25 200 200 40 50 30 30 30 100 300 100 50 80 90 35 10 75 30 30 500 40 200 650 50 400 100 150 50 50 30 50 100 80 375 30 300 30 30 100 120 50 50 50 200 100 400 30 50 100 75

900 40 90 400 500 120 100 1 000 700 250 150 400 30 130 150 200 150 50 100 300 100 50 80 90 35 10 75 100 30 300 40 200 650 50 400 150 150 50 50 30 50 100 80 375 30 300 30 30 100 120 50 50 50 200 100 400 30 50 100 75

365 130 0 50 220 50 30 80 1 400 800 400 100 325 200 100 150 100 250 75 300 875 150 100 150 200 100 30 100 50 150 200 50 150 250 150 300 150 50 50 170 75 125 275 100 50 50 200 125 70 50 100 100 30 50 50 200 200 450 50 50 150 100

X X

X X

X X

X X

2.3 2.4 2.5 2.6

X X X X X X X

X X X X X X X

3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06 3.07 3.08 3.09 3.10 3.11

X X X

X X X

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

X X X

X X X X X X X

4.6 4.7 4.8 4.9 5.01 5.02 5.03

X X X X X X X X

X X X X X X X X

5.04 5.05 5.06 5.07

X X X X X

X X X X X

5.08 5.09 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14

X X X X X X X

X X X X X X

X X

X X

5.15 5.16 5.17 5.18

X X

X X

5.19 5.20 6.01 6.02 6.03 6.04

6.05 6.06 6.07

6.08 6.09 6.10

X X

X X

6.11 6.12 6.13 6.14

23

LES DPENSES DINVESTISSEMENT PAR FINALIT DES PROJETS


Investissements au service des enjeux du contrat dobjectifs : accompagnant de nouveaux primtres  servant fortement la stratgie crant un retour sur investissement

Pilotage Soutien loprateur


65 %

Soutien lagence

Support

V. Le plan dactions 2011-2015 ; Les ressources mobilises ; Le financement


Le plan daction 2011-2015 (projection 2016)
Le tableau des pages 22 et 23 prsente les projets engager, en deux phases distinctes et indpendantes: l e socle: les projets engager en 2011, 2012, 2013, financs par lIRD(en noir) ; l es projets engager en 2014, 2015 aprs mise en place des cofinancements, en lien avec les partenaires (en rouge). Pour chacun, sont prciss, pour la priode 2011-2015 avec projection 2016, un calendrier, un budget et des charges prvisionnels ainsi que la matrise douvrage stratgique mandate pour assurer le pilotage du projet. Chaque projet arbitr par la direction gnrale est inscrit au SDSIT au titre : d  un investissement ncessaire pour garantir la viabilit et la continuit de lexistant (infrastructures, services) alors que certains investissements de la priode 2002-2005 connaissent une obsolescence technique et que certaines prestations dinfogrance arrivent terme (projets CIR1) ; d  un investissement servant fortement la stratgie de lInstitut (STR2) ; les projets identifis constituant un vecteur voire une condition de russite des objectifs du contrat tat-IRD 2011-2015 ; d  u seul retour sur investissement susceptible dtre cr (ROI3).

Infrastructures informatiques et services Investissements ncessaires pour garantir la viabilit de lexistant (obsolescences techniques ; continuit de services)

35 %

LVOLUTION DES DPENSES DINVESTISSEMENT PAR GRANDES FONCTIONS


SDSIT 2011 2015 : 10 M (2 M/an en moyenne) SDSI 2002-2010 : 18,2 M (2 M/an en moyenne)

1 1,8 4 4 3,6 19 33 38 7,4

En %
17

18

En %
53,2

La dpense dinvestissement
La dpense dinvestissement sur 2011-2015 est de 10 M (11,2 en intgrant la projection 2016). Elle se maintient une moyenne de 2 M par an, comme lors du prcdent schma directeur (18,2 M sur 9 annes, de 2002 2010). Sa rpartition par grandes fonctions volue significativement par rapport au prcdent schma directeur : baisse significative des projets lis au SI administratif (16,5% au lieu de 53,2%) au profit des projets lis : a  ux fonctions de soutien loprateur et lagence : 18% au lieu de 7,4% ; a  ux fonctions de pilotage : 19% au lieu de 3,6% ;  lappui SI aux Suds : 4% au lieu de 1%. La dpense lie aux infrastructures reste forte : 38,5% rapprocher de 33%. La ncessit de renforcer la gouvernance de la fonction SI, dans un environnement de plus en plus contraint, fait passer la dpense de 1,8% 4%. La rpartition de linvestissement par finalit des projets est la suivante : 48% STR; 17% ROI et 35% CIR.
1. CIR : continuit et investissements rguliers ; 2. STR : stratgie ; 3. ROI : return on investment

Pilotage : 1,9 M Soutien loprateur et lagence : 1,8 M Support : 1,7 M Infrastructures et services : 3,8 M Appui SI aux Suds : 0,4 M

Pilotage : 0,65 M Soutien loprateur et lagence : 1,34 M Support : 9,7 M Infrastructures et services : 6 M Appui SI aux Suds : 0,18 M Gouvernance du SI : 0,33 M

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Gouvernance du SI : 0,4 M

LES DPENSES ANNUELLES RCURRENTES DE FONCTIONNEMENT


5,9 M

Pilotage, gestion Services (assistance, messagerie) Maintenance applicative hors SAP Maintenance applicative SAP Maintenance des infrastructures locales Maintenance des infrastructures centrales Tlphonie Liaisons tlcoms
2011 2012 2013 2014 2015 2016

Les dpenses annuelles rcurrentes de fonctionnement


Les dpenses annuelles rcurrentes de fonctionnement (maintenances, infogrances, services) voluent :  la hausse, fur et mesure de llargissement du primtre informatis (cots de maintenance) et du primtre de services offerts ; en application pour les prestations dinfogrance - de lvolution de lindice SYNTEC ;  la baisse dans le cadre de plans de rationalisation ou suite lajustement de certains niveaux de services. Elles taient de 5,3 M en 2010, au terme du prcdent schma directeur. Elles sont de 5 M en 2011 (-5% par rapport 2010) et de 4,5 M en 2012 (-10% par rapport 2011). Elles volueront hauteur de 18% des investissements raliss1, pour atteindre 5,9 M en 2016.

4,5 M

Les charges internes


La charge totale pour conduire le SDSIT 2011 est de 17000 jours-hommes de travail internes lIRD (85 annes-hommes). Soit lquivalent de 17 ETP annuels: 6  ,5 pour les matrises douvrage ; soit un effort quivalent celui du prcdent schma directeur ; e  t 10,5 pour la direction du systme dinformation qui verra ses effectifs renforcs. noter que la direction du systme dinformation disposait sur la priode 2006-2010 dune capacit projets de 10,5 ETP annuels ; cette capacit est prsent de 7,5, une partie des ressources tant affecte au bon fonctionnement des solutions mises en uvre au terme du prcdent schma directeur.

LE FINANCEMENT

15 000 10 000 5 000 0 2011

2012

2013

2014

2015

2016

Le financement
Le prcdent schma directeur avait fait lobjet dun financement par prlvement sur fonds de roulement. Concernant le SDSIT 2011-2015 : l IRD financera le socle des projets engager en 2011, 2012, 2013 (350 k allous en 2011 en prfinancement ; 1200 k mis en place lors des budgets primitifs 2012 2016 ; complments apports lors des DM1) ; l es projets concernant des plates-formes mutualises et ceux concernant lagence mobiliseront, outre les ressources de lIRD, celles des partenaires de loprateur engags dans les UMR/UMI/LMI et celles des partenaires de lagence. Laugmentation des cots rcurrents sera financepar redploiement des gains (retour sur investissement), refacturation des services, mise en place de plans de rationalisation des fonctions de support - notamment SI - dans le cadre de la rvision gnrale des politiques publiques (RGPP).
1.  Ceux modifiant le primtre informatis ou le primtre de services offerts ; soit les projets STR et ROI, hors projets CIR

DEUX PHASES : les projets du socle (bleu) financs par lIRD et les projets cofinancs (rouge)

Financement IRD : Conancements

2011 350

2012 1 200 150

2013 2014 1 200 1 200 375 375 1 825 1 575 3 275

2015 1 200 375 1 750

2016 1 200 375

350
En K

1 350 1 700

3 400 3 325 1 200 6 675 10 000 11 200

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VI La gouvernance du systme dinformation


Piloter, travailler, tre efficient ensemble dans un environnement contraint ; tre flexible dans un environnement en forte volution.

Le pilotage stratgique du SI
Le schma directeur
Le prsent schma directeur constitue pour chacun des acteurs (direction gnrale, quipes mtiers, quipes SI) le cadre de gestion et de dveloppement du systme dinformation de lIRD en lien avec ses partenaires. Le principe de son laboration est inscrit au contrat dobjectifs tat-IRD 20112015; son laboration est collaborative et participative ; les arbitrages sont rendus par le prsident de lInstitut puis prsents en Conseil dadministration. Le schma directeur est un outil institutionnel au service des enjeux de lIRD : 4  8% des projets SI sont vecteurs voire conditions de russite dobjectifs du contrat tat-IRD ; 1  7% des projets sont identifis comme vecteurs de cration de valeur, de retour sur investissement, de bras de levier de modernisation ; e  nfin 35% des projets visent assurer la continuit des solutions, des infrastructures et des services isoprimtre. Aucun projet SI (hors informatique scientifique) ne peut tre engag par un service sans son inscription planifie et budgtise au SDSIT. Le CORSSI (comit dorientations stratgiques sur les SI de lIRD ; composition page5), organe consultatif prsid par le directeur gnral dlgu aux ressources, se runit semestriellement, sur une demi-journe, pour assurer un suivi densemble du schma directeur, proposer des mises jour annuelles glissantes du plan daction, dresser des vigilances ou alertes.Sur cette base, un point semestriel est prsent la direction gnrale pour r-arbitrage des priorits et des plans dactions chiffrs, inflexion des trajectoires, raffectation des gains, ouverture de la seconde phase dinvestissement selon leffectivit des cofinancements mobiliss et des gains raliss. Le directeur de la DSI est matre douvrage dlgu de la mise en uvre et de la mise jour du SDSIT. Son avancement fait lobjet dinformations sur lintranet de lInstitut et de prsentations priodiques auprs des reprsentants des personnels et en Conseil dadministration.

affrents. Le directeur de la DSI agit par dlgation du Prsident en qualit de reprsentant du pouvoir adjudicateur et de prsident de la commission dvaluation des offres informatiques.

Le pilotage des projets et des gains


Au niveau de chacun des projets
La conduite de chaque projet inscrit au SDSIT privilgie une approche globale prenant en compte les volets tant organisationnels, fonctionnels, humains quinformatiques ; cest la notion de systme dinformation. Pour chaque projet, un comit de pilotage mensuel est prsid par la matrise douvrage (le service utilisateur), responsable de latteinte des objectifs du projet, de lobtention des gains, du respect des calendriers et des ressources. La DSI par ses propres moyens ou en faisant intervenir des prestataires assure la matrise duvre et lassistance matrise douvrage. Pour les projets majeurs, le matre douvrage stratgique reoit du Prsident ou de son reprsentant une lettre de mission le lgitimant dans sa mission et lui prcisant les objectifs fixs au projet. Le matre douvrage oprationnel et le chef de projet de la DSI ngocient ensuite un contrat de projet, sous lgide du ple qualit de la DSI; le contrat cadre les modalits de la collaboration et prcise notamment ex-ante : les intervenants, la nature et la hauteur de leurs engagements sur la priode; le planning, les jalons, les chances pour chacun; le dispositif de gestion du changement et daccompagnement des utilisateurs ; les modalits de clture des projets et de passage en rgime tabli ; le dispositif qui permettra de tirer les bnfices attendus; le ROI attendu et ses rgles de calcul ; lanalyse de la valeur ; les indicateurs de suivi. Un bilan ex-post permet de mesurer la valeur cre et le ROI ralis ; en particulier pour les projets inscrits au SDSIT au titre de leur capacit gnrer un retour sur investissement lev.

Au niveau des 4 domaines


Un pilotage transverse est assur par grands domaines ; 4 comits de domaine sont ainsi mis en place : ressources ; pilotage et partenariats ; science ; agence. Ils se runissent trimestriellement pour suivre lensemble du portefeuille de projets. Ces comits sont prsids par le directeur gnral concern ou son reprsentant.

La cohrence densemble
La DSI est en charge de la prennit des choix et de la cohrence densemble du systme dinformation (processus, rfrentiels, architecture fonctionnelle, infrastructure technique mondiale) : p  rimtre IRDiens et ncessaire cohrence inter-domaines ; p  rimtre entreprise tendue intgrant les choix et SI des partenaires. Pour ce faire, la DSI participe chacun des comits de pilotage des projets inscrits au schma directeur et assure la gestion de lensemble des budgets SI et actes dachat

Dun point de vue conomique


La gouvernance globale des gains est assure par le directeur gnral dlgu aux ressources, afin de veiller une redistribution des gains en 3 tiers :

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un tiers remis disposition de lentreprise ; un tiers laiss au matre douvrage pour lui permettre des gains qualitatifs ; u  n tiers confi la DSI pour financer la maintenance informatique du nouveau systme dinformation mis en place.

pulations tendues et parfois volatiles ; l organisation et la gestion des attaques et des crises.

La communication ; la transparence
La communication relative au schma directeur, aux projets, aux solutions et services mis en uvre, aux ressources mobilises, veille : i nformer largement en utilisant les diffrents supports de communication : Recto-verso, Sciences au Sud, intranet et en compltant ces communications formelles par des changes, des visites sur sites ; p  rendre en compte les avis des utilisateurs notamment exprims lors des enqutes de satisfaction chaud ou froid, lors des bilans de projets ; a  dapter les messages aux publics et circonstances ; s  implifier les messages par des indicateurs moins techniques et plus orients mtiers ; PILOTAGE DU SDSIT
Projet  comit de pilotage mensuel (un par projet)  suivi du projet : besoins, calendrier, cot, retour sur investissement  matrise douvrage : utilisateurs  matrise duvre et assistance matrise douvrage : DSI Domaine  comit de domaine trimestriel (un par domaine : ressources, agence, science, gostratgie et pilotage)  suivi du portefeuille de projets  suivi des maintenances  suivi des niveaux de services SDSIT - CORSSI  runion semestrielle du CORSSI sur une demijourne  suivi du SDSIT titre consultatif  proposition de mises jour du plan dactions  vigilance, alerte Direction gnrale s  emestriellement aprs chaque CORSSI  prsentation Prsident / Comit de direction  remontes du CORSSI (vigilances, alertes, propositions)  redfinition des priorits, inflexion des trajectoires, mise jour du portefeuille de projets et du calendrier  arbitrages, raffectation des gains

Le pilotage de la maintenance volutive


Chaque projet du SDSIT peut conduire la mise en place dune nouvelle solution technico-fonctionnelle. La maintenance curative et volutive de ces nouvelles solutions donne lieu une dpense annuelle rcurrente de fonctionnement estime 18% de linvestissement ralis. Un plan de rgime tabli (PRE) annuel est labor par la DSI sur la base des demandes des matrises douvrage. Larbitrage des priorits est ralis, par primtre fonctionnel et en fonction des contraintes budgtaires DSI, par les comits de domaine. Des contrats de services sont ngocis entre la DSI et les matrises douvrage; ils prcisent les engagements rciproques.

Le pilotage des services SI offerts aux utilisateurs


Chaque projet du SDSIT peut galement conduire la mise en place dun nouveau service offert aux utilisateurs. Au-del des cots dinvestissement lis au projet, la mise en uvre de ce service donne lieu une dpense annuelle rcurrente de fonctionnement dont le montant est li aux niveaux de services offerts et aux volumes et primtres concerns ou bnficiaires. Le catalogue de services DSI est ainsi rgulirement mis jour (services, niveaux de service et engagements, primtres, conditions daccs aux services). Larbitrage de ladquation entre ces niveaux de service/ primtres et les contraintes budgtaires DSI est assur par le comit de domaine concern. Les services offerts par la DSI en matire dinformatique scientifique et dappui SI aux partenaires du Sud sont prciss ainsi que la gouvernance de ces services par les directions gnrales dlgues la science et lagence AIRD : voir annexes 3 et 4. Il sagira daller progressivement vers une information sur les cots voire une refacturation des services offerts par la DSI.

La dmarche qualit SI
Pour conduire lamlioration continue de ses SI, le modle qualit retenu par lIRD est ITIL (Information Technology Infrastructure Library), devenu le standard de fait en informatique. ITIL est structurant dans la relation entre la DSI et ses prestataires; il prsente un rfrentiel des meilleures pratiques pour la fourniture de services informatiques ; il promeut une dmarche guide par les processus par opposition aux dmarches alignes sur la technologie ; il est orient vers lutilisateur et le niveau de service que celui-ci attend ; il intgre la ncessaire dimension de matrise des cots. Les autres outils de la dmarche qualit sont notamment : le catalogue des standards techniques ou des recommandations ; les enqutes de satisfaction des utilisateurs froid (tous les 18 mois) et chaud ( la clture dun ticket dintervention); la catalogue des services dlivrs par la DSI ; la mise en ligne des indicateurs prsentant le service effectivement dlivr ; les contrats de projets ; les contrats de services ; la prsentation des grands marchs dacquisition ; la formalisation des processus et procdures transverses ; la mise en place dun contrle de gestion DSI et SDSIT

La scurit du SI
Une organisation est mise en place entre le fonctionnaire dfense (FSD) de lIRD, lautorit qualifie sur la scurit des SI (AQSSI), le responsable de la scurit du SI (RSSI), le responsable de la scurit informatique (RSI). Le dispositif vise veiller : d  oter lInstitut dune politique de scurit SI et mettre en uvre le plan dactions affrent (voir chapitre V) ; l a mise jour et lapplication des procdures daccs au SI de lIRD ; l a mise en place puis mise jour des plans de continuit et reprise dactivit; l a prise en compte des impacts en scurit des volutions de primtre: interoprabilit avec SI des partenaires, ouverture du SI, accs au SI par des po-

La politique de moyens
Concernant les moyens en personnels, le recours des agents contractuels de droit public est soutenu pour la conduite de projets ou pour certaines fonctions permanentes pointues. Sont soulignes la ncessit et la volont de rechercher des conomies dchelles et des mutualisations ; de privilgier les cas gnraux et la recherche de standards; de rechercher un haut niveau dintgration afin de limiter les interfaces ; de recourir fortement une sous-traitance matrise afin de mobiliser les informaticiens de lInstitut sur des tches o leur valeur ajoute est mise en exergue (double comptence, informatique et mtier ; culture IRD ; connaissance des problmatiques gographiques locales). Le vecteur march public est sollicit.

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Annexes
1.  lments de bilan des investissements 2002-2010 ; diagnostic du SI de lIRD fin 2010, au regard des nouveaux enjeux ...........................Pages 29 32

2.  Fiches projets .......................................................................................... Pages 34 95

3.  Gouvernance : prcisions concernant le rle de la DSI en soutien linformatique scientifique........................................................ Pages 97 101

4.  Gouvernance : prcisions concernant le rle de la DSI en soutien SI aux partenaires des suds.......................................................Pages 103 105

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Annexe 1. lments de bilan des investissements 2002-2010 ; diagnostic du SI de lIRD fin 2010, au regard des nouveaux enjeux
Ce bilan et ce diagnostic ont t raliss par les cabinets Capgemini et Tulear de novembre 2010 janvier 2011 puis prsents au comit dorientation stratgique sur le SI de lIRD le 2 fvrier 2011. Ils sappuient sur la mobilisation de plus de 150 personnes lors dinterviews ou dateliers et sur les rsultats de lenqute de satisfaction mene auprs des utilisateurs en dcembre 2010. Les rsultats dtaills (119 pages) de ce bilan et de ce diagnostic sont disponibles en ligne sur www.ird.fr/dsi

1.  Enqute de satisfaction des utilisateurs (dcembre 2010)


Une enqute de satisfaction des utilisateurs du SI de lIRD a t mene en dcembre 2010 auprs des utilisateurs sur la base dun questionnaire envoy par courriel la deuxime de ce type depuis mars 2009. Le niveau de satisfaction gnrale est convenable, mais en trs lgre rgression. LIRD se situe dans la moyenne des socits compares (29e/59) et bien plac parmi les institutions publiques (2e/7, dont le Cnes, lInserm, etc.). Sur certains sujets, la satisfaction diminue: les services comme les espaces collaboratifs, les projets et la maintenance applicative, lassistance de proximit, laide linformatique scientifique via les projets Spirales. A contrario, le service DSI-Assistance, la messagerie et linformatique de proximit (poste de travail, bureautique, impression) sont jugs corrects. Malgr les rserves possibles sur le caractre reprsentatif de lenqute au sens scientifique, lexprience montre que les rsultats ne sont pas remis en cause par une augmentation massive du nombre ou du taux de r63% pleinement satisfaits ponses. Par ailleurs, les rsultats confortent le ressenti 22% partiellement satisfaits en attente des participants au comit de progrs dorientation stratgique sur 15% insatisfaits le SI de lIRD. >> rsultats dtaills de lenqute disponibles en ligne sur www.ird.fr/dsi

mis lIRD dtre le premier EPST mettre en place le NCBC (nouveau cadre budgtaire et comptable), conformment lobjectif fix par les Tutelles. Pour la priode 2006-2010, lobjectif tait de stabiliser le noyau du SIA, en ouvrir laccs de nouveaux utilisateurs, complter sa couverture fonctionnelle. Bas essentiellement sur SORGHO (FI, RH-paie, missions) complt par SIROCCO (conventions), le SIA est trs intgr, potentiellement fiable et robuste: il a par exemple permis dabsorber sans problme patent le dmnagement du Sige Marseille et le turn-over important qui a suivi, ou la rcente rorganisation de dbut 2011. Le SIA a t ouvert comme prvu via un portail (valuations IT et chercheurs, demandes de mission, de cong) et un infocentre (finances seulement), mais aussi complt (formation, compte individuel retraite, conventions pluriannuelles). Dimportantes oprations techniques ont t menes: changement du prestataire de tierce maintenance applicative, changement de version de SAP et externalisation de lexploitation, ayant conduit une amlioration significative des performances et de la disponibilit (cf pages 7 et 31). Lapplication est juge satisfaisante dans le domaine finances, notamment en bout de chane lAgence comptable. Cependant, des difficults persistent dans le domaine des ressources humaines: lutilisation quotidienne est inconfortable, labsorption du flux des volutions rglementaires est problmatique, un certain manque de matrise gnre des risques, notamment de perte de confiance dans les donnes et les rsultats. Par ailleurs, des points de vigilance apparaissent sur la matrise technique du logiciel, progressivement alourdi par des dveloppements spcifiques. Enfin, les moyens engags pour maintenir et faire voluer le SIA sont importants: environ 15 ETP (quivalents temps-plein) internes (DSI, DF, DRH) et 5ETP sous-traits sur des projets ou sur le PRE (Plan de rgime tabli). Des actions de consolidation faisant converger de manire coordonne amliorations applicatives, formations et accompagnement utilisateurs et rationalisations techniques, semblent ncessaires paralllement ou pralablement de nouveaux complments fonctionnels. Les UMR souffrent de la multiplicit des systmes de gestion et des reportings,

2.  lments de bilan (par rapport aux objectifs et besoins antrieurs)


2.1.  Fonctions de support ; Systme dinformation administratif (SIA) La reconstruction, entre 2001 et 2005, du SIA sur la base dun progiciel intgr unique (SORGHO-SAP) pour les volets FI/GRH/RH-paie/missions avait t conduite dans le respect des budgets et calendriers prvisionnels ; elle avait per-

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alors quelles auraient besoin dune vue globale de leurs moyens et de leurs activits. Loutil du CNRS XLab est apprci, lIRD ne propose pas dquivalent; les SI de gestion des universits et du CNRS sont en cours dvolution; il est possible de considrer lutilisation dun SI de gestion comme un service sans ncessairement disposer de sa propre application; la DGG pourrait modifier en partie le paysage: en toute hypothse, la question du SI de gestion des UMR dans un paysage en volution acclre sera dcisive pour lvolution du SIA de lIRD. 2.2. Pilotage Les objectifs assigns en 2006-10 taient de crer un systme de pilotage alors inexistant: indicateurs, tableaux de bord, base de donnes descriptive de lactivit scientifique. Faute de mobilisation sur une rflexion conceptuelle globale, les avances ont t limites: quelques requtes associes un infocentre finances, sans autonomie des utilisateurs; outillage ponctuel denqutes comme le livre bleu ou les fiches annuelles dactivits, difficilement exploitables. Elles ont de plus t artisanales, loin des ambitions initiales de structurer la restitution des moyens, activits, rsultats, voire impacts, sur un primtre dpassant Sorgho et mme lIRD (UMR, partenaires). Ce nest que fin 2010 que le projet PIMSE a repris ces questions de manire pragmatique et ambitieuse. Cet cart pose problme car lInstitut ne peut pas ngliger ces sujets. Il parat ncessaire de redfinir un programme de travail, ventuellement dans un cadre plus tendu (UMR, partenaires) que celui initialement envisag. LIRD a besoin dinformations de qualit sur un primtre tendu (UMR, partenaires), sur la base de systmes interoprables ; des vues rgionales sont ncessaires. Il est souhaitable de distinguer le suivi (descriptif) et le pilotage (appelant comparaison et raction). Il est prfrable de travailler dans une perspective globale, dviter les tentatives isoles. 2.3. Fonctions de soutien, agence Sur linformation scientifique et technique, lobjectif affich tait damliorer la visibilit des publications de lIRD et de ses partenaires via un Portail des sciences au Sud, en dveloppant louverture et le partage des fonds de lIRD. Dans les faits, les objectifs douverture, de partage, de visibilit ont t poursuivis et atteints: constitution et structuration des bases de documents Horizon, de photos Indigo, de cartes Sphaera; utilisation des outils du Web smantique OAIaboutissant une consultation importante des fonds de lIRD ; partage HAL / Horizon avec le CNRS; appui aux partenaires du Sud pour la numrisation et la mise disposition de collections documentaires mme si cela sest fait sans la cration du portail initialement envisag. Les sites Web ont t compltement remanis: site institutionnel IRD; sites des centres et reprsentations, sites des units via une assistance et un outil de gn-

ration en cours. Un nouvel intranet institutionnel a t dploy mi-2011. Les activits de soutien la recherche ont t peu servies par les ralisations rcentes, en grande partie faute de besoin exprim par des utilisateurs potentiels: seule la base Eleusine de capitalisation des partenaires du DSF est utilise avec profit ; elle pourrait tre une base de dpart dune gestion largie des partenaires, mais elle est sous-utilise pour des raisons parfois mineures. Enfin, les units ont bnfici dun appui organisationnel pour mieux dtecter et rpondre aux appels projets des agences externes, mais sans besoin exprim doutillage SI; rciproquement, lmission dappels projet et le traitement des rponses pour le DSF ou lAgence lavenir nont pas fait lobjet de demande dassistance SI. La question se pose de savoir sil est opportun dadapter les modalits de soutien de la DSI ces fonctions, ou si celles-ci se passent aisment dapplications informatiques institutionnelles. Par ailleurs, la collaboration devra tre amplifie avec le CNRS, lAmue, le Cirad et lInstitut Pasteur, selon des modalits et avec des moyens dfinir. Les projets web et intranet ont t confronts fin 2010 des contraintes budgtaires. Les sites internet institutionnels sont stratgiques pour la visibilit de ltablissement, des centres, des units; il est important que les moyens ncessaires soient mobiliss sur leur construction et leur administration; il est dommage que ces projets aient pris du retard la fin de lanne 2010. 2.4. Appui au Sud Les applications ou services informatiques de lIRD sont ouverts et prolongs aux partenaires du Sud de manire volontariste, notamment dans les UMR; de nombreuses ralisations existent, en informatique scientifique notamment. Par ailleurs, au-del de cet appui tendanciel, la DSI a t amene rcemment intervenir sur des programmes plus ambitieux, lchelle nationale ou rgionale: exemples du systme denseignement suprieur dHati ou du dsenclavement numrique des universits du Bnin. Sur ces sujets, lIRD est sollicit en qualit de conseiller, sa lgitimit et sa comptence sont reconnues. Cependant, cette ouverture a un cot et doit trouver son financement. La contribution la structuration et la coordination de grands projets rclame un changement dchelle dans les modes dintervention. Ces sujets devront tre abords dans un cadre plus large et probablement en coordination avec les activits de lAgence. Les membres de lAIRD pourraient jouer un rle de lobbying, de facilitateur, de go between sur les questions de fracture numrique dont souffrent les partenaires du Sud. 2.5. Infrastructures et services Depuis 2002, linfrastructure informatique et tlcommunications et sa gestion ont t profondment transformes: mise niveau matrielle et logicielle, cen-

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tralisation de la supervision et du pilotage, industrialisation malgr lhtrognit des postes de travail et la ncessaire ouverture aux partenaires. Globalement, les performances (disponibilit, temps de rponse) se sont amliores ainsi que la connaissance de lactivit et la ractivit en cas dincident. Cependant, certains situations locales dans certains pays africains restent hautement problmatiques, la mdiocrit du rseau de tlcommunication handicapant lactivit scientifique et administrative. Il sera ncessaire dans lavenir de bien identifier les cots et contraintes de lhtrognit et de louverture, probablement invitables, mais qui devront trouver leur financement. Sur cette base, il a t possible de proposer progressivement des services enrichis, dont les succs sont divers: satisfaction vis vis de la nouvelle messagerie et du systme dchange de fichiers volumineux, mais rponse insuffisante ou inadapte aux besoins de nomadisme ou de travail collaboratif, et dgradation de la visioconfrence, victime de son succs. Au-del des services offerts, leur gestion devra tre amliore: catalogue, accompagnement volontariste, terme rationalisation partir de lexprience utilisateur? Par ailleurs, les volutions de mode de gestion (centralisation, externalisation, achats de services) ont amlior significativement la connaissance des cots et des facteurs de cots. Cette connaissance pourra tre la base des arbitrages ncessaires entre objectifs assigns et moyens affects, face des attentes potentiellement infinies. Concernant les infrastructures lchelle rgionale (en Afrique, connexion au rseau GANT par exemple), les montants dinvestissement en jeu dpassent largement la capacit dintervention des oprateurs de recherche franais comme lIRD ou le Cirad. En revanche, lIRD peut se proposer pour animer des communauts, mettre les acteurs en relation, instruire les dossiers en assistance aux demandeurs, aux bailleurs et aux oprateurs industriels. Au-del des services universels (internet, tlphone, messagerie), les services comme les espaces collaboratifs rclament des efforts de promotion et daccompagnement: ils sont mal connus des utilisateurs potentiels, alors que le besoin de tels services est patent, au point que certaines quipes de chercheurs les achtent directement lextrieur dans le cadre de certains projets. Mme si lanimation dun groupe ne peut reposer seulement sur ce genre doutils, il est ncessaire de progresser en ergonomie, accompagnement et utilisation. 2.6. Moyens, pilotage, gouvernance de la fonction SI La DSI a poursuivi depuis 2006 ses efforts de professionnalisation, notamment pour matriser les cots de fonctionnement et assurer la flexibilit du dispositif ncessaire pour accompagner les volutions de lInstitut. Dans cette perspective ont t poursuivis les recours l infogrance de lexploitation, de la maintenance et de lassistance aux utilisateurs, et renforcs les outils de pilotage de lactivit, des performances et des cots. Par ailleurs, les relations entre les

utilisateurs, la DSI et la DG ont t formalises: lettre dobjectifs au DSI, lettres de missions aux MOA (matrises douvrage), contrats de projet, contrats de services, gestion du PRE. Les enqutes de satisfaction ont t inities. Des estimations des ROI (retours sur investissement) ont t faites sur les nouveaux projets et pour le SDSI globalement. Le site Intranet de la DSI est rgulirement enrichi. Malgr cette rnovation radicale de loutil DSI et lambition de la gouvernance SI, force est de constater, en fin du SDSI tranche 2 certaines divergences entre prvu et ralis: le SI administratif et les infrastructures auront consomm 86% des investissements totaux depuis 2002, soit 20% de plus que ce qui tait prvu; la rorientation souhaite en 2006 vers les activits de pilotage et les fonctions de soutien a t peine entame. Deux problmes conomiques se posent, alors que les dpenses informatiques sont certaines et patentes, et que les bnfices induits sont certes probables et admis, mais rarement visibles dans le budget et le compte financier : comment assurer simultanment le dveloppement de nouvelles applications, de nouveaux services (investissement), et terme lentretien et lvolution dun parc toujours croissant (fonctionnement) ? comment identifier, obtenir et mesurer les bnfices apports par les SI, comment justifier et financer les dpenses SI permettant ces bnfices? Une amlioration de la gouvernance et un renforcement du pilotage oprationnel paraissent ncessaires pour rduire ces difficults de manire soutenable. 2.7. Informatique scientifique (IS): bilan et diagnostic Lappui lIS mis disposition des units par la DSI depuis 2006 est jug ponctuellement utile, mais il sappuie sur des ressources financires et humaines trop limites pour rpondre aux enjeux: les projets Spirales sont limits dans le temps et leur mode de financement rigide empche la prennisation des ressources externes; lachat group de licences na pas permis de rduire significativement la diversit des logiciels utiliss, mme pour des besoins paraissant identiques ou proches; lhbergement des applications scientifiques est limit dans le temps, les problmes rseau rendent leur accs difficile par certains partenaires des Suds; les formations et ateliers organiss par la DSI consomment des ressources importantes pour des tches administratives et logistiques. Labsence de politique globale concernant les donnes scientifiques pose des problmes de conservation et qualit, de scurit, accs et diffusion, dchanges et dutilisation par des tiers. La mutualisation des logiciels et des applications reste faible. Globalement, les ressources humaines IS de lIRD ne sont pas ngligeables, mais elles sont disperses, mal matrises, insuffisamment prennes et ponctuellement insuffisantes; elles paraissent aujourdhui difficilement mutualisables. Le moment parat donc venu de dfinir pour lIS lIRD une ambition, puis un mode de gouvernance, une organisation et un dimensionnement de moyens ad hoc. Spirales donne lieu des commentaires contrasts: des chercheurs pour qui cette

DISPONIBILIT DES 200 SERVEURS CENTRAUX ET RACTIVIT EN CAS DE PANNE

Objectifs viss et globalement atteints sur une plage 24/7 :  Serveurs de criticit haute : - disponibilit de 99,5 % ; - rtablissement sous 2 h  Serveurs de criticit moyenne : - disponibilit de 99 % ; - rtablissement sous 4 h  Serveurs de criticit basse : - disponibilit de 98,5 % ; - rtablissement sous 8 h

31

assistance a t dcisive, dautres qui estiment que le ticket dentre de constitution du dossier est trop important pour la faiblesse des complments apports. Ceci renvoie la faiblesse gnrale des moyens IS lIRD, qui sont par ailleurs disperss, affrents plusieurs commissions, et appelle mutualisation: lIRD est-il le bon chelon pour traiter cette question, alors que les questions de gestion des donnes sont, dans certaines thmatiques, structures au niveau de la communaut scientifique (UMR, partenaires), parfois au niveau mondial? la mutualisation nest-elle pas rapidement limite dans un tablissement multi-thmatique? des financements externes sont-ils envisageables? La problmatique elle-mme nest pas vidente, pas immdiatement partage: distinction entre des donnes de rfrence comme les herbiers, qui sont un capital en soi, et les donnes de gnomique qui nont dintrt que dans lexploitation qui en est faite; distinction entre lhorizon temporel des projets de recherche ou des units, et le souci de conservation de sries longues de donnes collectes par des quipes diffrentes ; coexistence de donnes numriques ou numrisables, mais aussi dlments porteurs de donnes comme les chantillons biologiques utilisables pour des recherches futures ; dfinition de ce qui est mutualisable ou intressant mutualiser, et ce qui peut ou doit ressortir dune logique dunit ou de laboratoire; relation entre la collecte de donnes par des units et leur stockage aprs traitement par dautres structures. Se pose la question de la rpartition des comptences et ressources IS entre loprateur, et les Suds dans le cadre de lAgence.

ergonomiques quaujourdhui. Pilotage, suivi des activits scientifiques, relation partenaires et a fortiori Ingnierie de projet sont la fois mal outills et peu matures, alors quils sont critiques moyen ou long terme pour lIRD, notamment pour le dveloppement de la fonction Agence et larticulation de son activit avec celles de lOprateur. Ce sera lune des orientations principales du nouveau SDSIT: faire progresser les fonctions forte contribution stratgique, qui par ailleurs sont prcisment les plus mal dotes actuellement. La situation est par ailleurs marque par lacclration du passage dune logique dtablissements une logique dunits (ex. UMR) et de communauts tendues (ex. PPR), qui amne lIRD, mme fonctionnalits quivalentes, devoir grer ou au moins connatre des donnes concernant dautres budgets que le sien, dautres agents que les siens, dautres activits, rsultats et impacts que les siens propres. Cest vrai aussi pour les services et linfrastructure: linteroprabilit et la scalabilit (capacit de dvelopper des applications ou services une chelle tendue) seront dcisives. Le suivi de lactivit scientifique et la gestion des units, notamment des UMR et des projets financement externe, est un sujet important, sur lequel les avis sont contrasts:  Le besoin de suivi dtaill passant par un suivi des temps peut dpendre de la taille de lunit et de la nature de ses activits;  La logique de certains bailleurs impose une restitution fine des activits et de fait, un suivi des temps chercheurs dans les units, mais ce nest pas toujours le cas;  Il faut distinguer le suivi de lactivit, qui est descriptif et peut aider les units si ses modalits sont adquates, et le pilotage des performances, le contrle de gestion, qui nest que rarement souhait au sein des units;  La ncessit de suivre les temps sur certaines activits, celles faisant lobjet dune restitution contractuelle externe, impose de fait le suivi sur lensemble des activits, faute de quoi la fiabilit des informations serait contestable;  La collecte mensuelle des activits, y compris des temps passs, serait certes contraignante, mais elle pourrait aussi minimiser ensuite le temps pass rpondre la plus grande partie des enqutes dorigine diverses, souvent redondantes;  Elle pourrait mme tre utile aux Units pour expliquer et promouvoir leur activit, alimenter leur site Internet;  En toute hypothse, un ventuel systme de suivi devrait tre adapt aux besoins, la culture, et servir avant tout aux chercheurs, aux Units et leurs directeurs (processus de bout en bout: celui qui saisit une donne en est utilisateur, le systme est ainsi rgul): tout est une question de frquence, de niveau de maille, dergonomie, daccompagnement et dadquation aux besoins des units elles-mmes.

3. Diagnostic du Systme dInformation


Au service de la recherche, les principaux mtiers ou domaines identifis comme importants pour lIRD sont les suivants: Pilotage  Relation partenaires  Ingnierie de projet  Suivi (gestion?) des activits scientifiques  Informatique scientifique  Appui au Sud  Finances ; ressources humaines  Services collaboratifs (et donc infrastructure informatique et tlcommunications). Ces sujets ont lIRD des niveaux de criticit et de maturit diffrents. La couverture fonctionnelle et lintgration applicative en finances et RH sont plutt bonnes, mais le fonctionnement RH reste insatisfaisant au quotidien; dailleurs, ces fonctions et les SI associs vont tre impacts par lUMRisation gnralise, et la ncessit de doter les units de SI de gestion plus globaux, plus intgrs et plus

32 6

Annexe 2 - Fiches projets

Appui SI aux suds : fiches 1.1 1.2 ..................................................... Pages 34 35 Gouvernance du SI : fiches 2.1 2.6.................................................... Pages 36 41 Infrastructures et services : fiches 3.1 3.11.................................... Pages 42 52 Pilotage : fiches 4.1 4.9....................................................................... Pages 53 61 Soutien : fiches 5.1 5.20...................................................................... Pages 62 81 Support : fiches 6.1 6.14...................................................................... Pages 82 95

33

2011

2012

2013

2014

2015

2016

APPUI SI SUD

0 Projet n 1.1

SUDINIT

Amorage de co-financements
(plateformes aux Suds ; projets Sud lis la fracture numrique) Crdits IRD pour raliser des dbuts de projets SUD et "vitrines" (dmonstrateur fonctionnel) destins sduire et convaincre les bailleurs pour dmontrer l'intrt, la pertinence et "dclencher" des financements externes sur des projets d'appui SI au SUD Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Amorcer l'investissement de bailleurs sur les sujets appui SI au Sud S'inscrire dans la dmarche de Fundraising de l'agence Objectifs projet / oprationnels :

STR

ROI ROI 5

Valeur 3,8

Facilit 2
MOA : Bnficiaires : Agence Soutien la recherche Appui SI au Sud DGDA

Dveloppement de certains projets opportuns permettant d'attirer les financeurs pour leurs suites. Participation ensuite en cofinancement. Exemples de projets : plateforme d'archivage de publications scientifiques au Benin, programme de recherche SIRENA sur les donnes du fleuve Sngal, hbergement d'applications scientifiques Dakar.

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 3 Manquer d'efficacit dans la recherche de financement externe. Ampleur des besoins, Appui numrique / Recherche et enseignement suprieur volution & diversification des financements, htrognit des situations et partenaires

Difficults / Risques ou prrequis

Bnfices pour l'IRD : 4 Attractivit, lgitimit vis vis du Sud : partenaires scientifiques directs et pouvoirs publics. Lgitimit moyen terme en tant qu'Agence tre le point de collaboration privilgi avec le Sud Lotissement / Chantiers du projet 1 2
INIT1 #N/A

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Co- construction de projets, rle de facilitateur, coordinateur, contributeur

Identification de projets porteurs et pertinents pour les bailleurs. Associer les investisseurs ds le dbut. Travailler en troite collaboration avec la DGDA. Apprentissage d'un nouveau mtier pour la DSI (recherche de fonds). Prrequis : recrutement d'un CP appui SI aux Suds
Limites / Hors projet

"Amorage" : crdits IRD pour raliser des dbuts de projets SUD et "vitrines" destins sduire et convaincre les bailleurs () #N/A

365 k #N/A

T3 2012 fin T4 2016 #N/A #N/A

Plateformes, Infrastructure

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

100 jh
mtier

900 jh
DSI

1,0 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

365 k
Total 2011-2016

Financement (k)

300 k
IRD 2011-2015

65 k
IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

34

Priorit 5

2011

2012

2013

2014

2015

2016

APPUI SI SUD

0 Projet n 1.2

SUDOUV

Ouverture des solutions IRD aux partenaires


(espaces collaboratifs, messagerie, ) Mise disposition d'outils ou de services (par exemple : espaces collaboratifs et messagerie), actuellement oprationnels pour les IRDiens, aux partenaires du SUD. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : L'informatique au service de la science et de la gestion. Faciliter la collaboration scientifique et administrative avec les partenaires du Sud en leur facilitant l'accs aux ressources SI de l'IRD, en les y formant et en les accompagnant comme les utilisateurs du Nord Objectifs projet / oprationnels : - Donner accs aux partenaires du Sud aux infrastructures, applications et services de l'IRD, dans les domaines de l'utilisation quotidienne. (Autres services explorer en plus de la messagerie et des espaces collaboratifs : licences ESRI, hbergement d'applications scientifiques.) - Rechercher des contributeurs, financeurs - Envisager des systmes de refacturation
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 2 Bnfices pour les clients directs : 2 Services dj existants. Les technologies numriques doivent cependant tre Facilit et qualit des partenariats au Sud et avec le Sud sur le court et moyen terme. accessibles. Mal servir l'objectif "avec le Sud" Disposer des solutions IRD de services et infrastructures

STR ROI 0 Valeur 2,0 Priorit 4 Facilit 2


MOA : Bnficiaires : Agence Soutien la recherche Appui SI au Sud Difficults / Risques ou prrequis DGDA Limites / Hors projet
65 k 65 k #N/A T3 2012 fin T4 2016 T3 2012 fin T4 2016 #N/A #N/A

Bnfices pour l'IRD : 2 Attractivit, lgitimit vis vis du Sud. Lgitimit moyen terme en tant qu'Agence disposer d'une offre de service numrique d'appui au Sud

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Disponibilit et matrise des cots des besoins en services et infrastructures. Capacit et facilit de la collaboration avec l'IRD pour les partenaires du Sud - et terme les partenaires du Nord via l'Agence.

Accessibilit du Sud aux technologies numriques. Effort sur le support et l'assistance mais contrler et limiter afin de ne pas grever le budget de fonctionnement de la DSI. Apprentissage d'un nouveau mtier pour la DSI (recherche de fonds) Prrequis : recrutement d'un CP "Appui SI aux Suds"

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3


COLL MESS #N/A Espaces collaboratifs projets (Ouverture des espaces collaboratifs aux partenaires du Sud) Messagerie (Ouverture de la messagerie et des services associs aux partenaires du Sud) #N/A

Offre gnrique de la DSI non contextuelle ou dont la contextualisation a t identifie et reste limite

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

40 jh
mtier

40 jh
DSI

0,0 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

130 k
Total 2011-2016

Financement (k)

100 k
IRD 2011-2015

30 k
IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

35

2011

2012

2013

2014

2015

2016

GOUVERNANCE

0 Projet n 2.1

RHDSI

Recrutemement de chefs de projet DSI ROI 0 Valeur 5,0

CIR

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Russir le SDSIT Objectifs projet / oprationnels :

Facilit 1
MOA : Bnficiaires : DSI

Raliser les recrutements dans un calendrier compatible avec le planning des projets
Admin. & gouvernance

Ncessit de faire : 5 ne pas raliser le SDSIT

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 5 raliser les projets prvus

Difficults / Risques ou prrequis

Bnfices pour l'IRD : 5 raliser les projets prvus et donc faciliter l'atteinte des objectifs du Contrat d'objectif

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 5 raliser les projets prvus

Difficult de recruter en interne sur des domaines nouveaux et difficult de recruter en externe, en CDD, avec des salaires infrieurs ceux pratiqus dans le priv. IRD non concurrentiel sur rmunrations publiques (Primes)
Limites / Hors projet
T1 2012 fin T2 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


RECRUT #N/A #N/A #N/A Recrutement des chefs de projets (Recrutement des chefs de projets ncessaires aux projets puis la production des ralisations informatiques) #N/A #N/A #N/A

Il n'est pas prvu d'avoir recours un cabinet de recrutement

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

jh
mtier

jh
DSI

0,0 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

36

Priorit 5

Recrutement des chefs de projets ncessaires la ralisation du SDSIT

2011

2012

2013

2014

2015

2016

GOUVERNANCE

0 Projet n 2.2

DSICDG

Contrle de gestion la DSI


(TdB DSI ; indicateurs ; cdg de la DSI ; adquation des niveaux de services DSI avec l'accroissement des contraintes budgtaires) Mettre en uvre un contrle de gestion la DSI portant sur les dpenses informatiques de fonctionnement et les dpenses d'investissement du SDSIT. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Rpondre aux enjeux de la RGPP sur les dpenses de support informatique Objectifs projet / oprationnels :

ROI ROI 5 Valeur 2,8

CIR

Facilit 2
Disposer des instruments de mesure et de pilotage ncessaires la matrise des dpenses. La premire tape du projet traduit la collaboration avec le groupe achats de l'IRD anim par la DF pour la mise en uvre de pistes de rationalisation des dpenses de consommables et moyens d'impression (projet 3.11).
MOA : Bnficiaires : DSI

Admin. & gouvernance

Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 1 ne pas matriser les dpenses de support informatique et ne pas profiter pleinement du ROI informations fiables et partages sur les dpenses et leur finalit des projets du SDSIT Bnfices pour l'IRD : 4 matrise des dpenses Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 neutre

Difficults / Risques ou prrequis

ncessit d'un accompagnement du changement pour les mesures parfois "douloureuses" qui dcoulent d'une bonne gestion et d'une rduction des dpenses conformment aux demandes de la RGPP

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3


CDGDSI Elaboration d'une solution de reporting et tableaux de bord DSI adapte aux besoins du pilotage de la DSI et aux destinataires () 4 k T4 2011 fin T2 2012 T1 2012 fin T2 2012 38 k T2 2012 fin T4 2012

Limites / Hors projet

Tableau de bord Dpenses SDSIT (Suivre et restituer l'excution budgtaire affrente au SDSIT dans un tableau de bord produit partir des CDGTDBDSI informations Sorgho compltes d'informations contractuelles, de planning et d'avancement technique) COM Dfinition et formalisation de la politique de communication de la DSI ()

Amlioration de la gestion et du contrle conomique sur les services informatiques (amlioration de la gestion et du contrle conomique sur les moyens techniques (moyens d'impression, consommables, tlphonie fixe ou mobile...). CTRECOVOX- La dmarche est conduite dans le cadre du groupe achats pilot par la DF. Le premier sujet trait est la rationalisation des moyens d'impression et 4 les consommables. L'une des pistes est le recours la rationalisation des moyens (par exemple appareil multifonctions (copieur, scanner, NET imprimante, fax) et la location. Les cots de location ne seront pas supports par le SDSIT. Ces tudes rentrent dans le cadre de rduction des dpenses conformment aux engagements RGPP.)

8 k

T4 2011 fin T4 2012

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Si dans la premire tape, la diminution des dpenses de consommables et moyens d'impression est concerne, pour la suite tous les services dlivrs par la DSI feront l'objet d'un contrle de gestion. Privilgier des solutions pragmatiques et simples par exemple solution Excel pour le pilotage conomique du SDSIT adoss l'infocentre financier

Plan de charges (jh)

25 jh
mtier

90 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

50 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

Priorit 4

37

2011

GOUVERNANCE

0 Projet n 2.3

2012

2013

2014

2015

2016

CARTURB

Urbanisation du S.I. et mthodes


(cartographies fonctionelle et technique ; documentation ; cadre de dveloppement technique ; modles ; ARIS) Activits de mise au point, partage, homognisation et description des processus, procdures et du patrimoine applicatif de l'IRD afin d'en garantir la conformit et la capacit voluer. Cohrence du SI IRD et "IRD tendu" Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Dfinir une cible pour le SI, piloter les volutions du SI vers la cible et adapter la cible aux ventuelles contraintes fonctionnelles, organisationnelles, techniques et ressources Objectifs projet / oprationnels :

STR

ROI ROI 1

CIR

Valeur 4,5

Facilit 3
MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Appui SI au Sud DSI

Cartographie des objets constitutifs du SI : processus, procdures, applications, architecture technique. Runir diffrentes initiatives (DF, DRH, DSI, Mission Qualit) autour d'une approche partage soutenue par un outil documentaire commun choisir et dployer.

Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 4 absence de matrise du SI et de ses volutions, en lien avec celles du SI des partenaires disposer des outils de reprsentation et de pilotage des volutions majeures du SI

Difficults / Risques ou prrequis

la rflexion SI doit accompagner les rflexions stratgiques et mtiers ds leur initialisation

Bnfices pour l'IRD : 5 inscrire les projets SI dans une cible aligne avec les objectifs stratgiques de l'Institut

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 partager les volutions du SI de l'IRD qui doivent s'inscrire dans le paysage des partenariats nationaux et Sud Limites / Hors projet
36 k T1 2013 fin T2 2013

Lotissement / Chantiers du projet


Cartographie de l'architecture technique (Complter les documentations actuelles et s'outiller pour avoir une vision de l'architecture prenne dans le 1 CARTOTEC temps. Eventuellement crer un rfrentiel technique adoss sur l'outil de description des procdures de gestion, des processus qualit (lien ventuel avec le projet RHPROC)) Cadre de dveloppement technique des applications (Dfinition, mise jour et enrichissement rguliers, application et contrle d'un cadre DEVCADRET technique s'imposant aux paramtrages et dveloppements logiciels : langages et outils autoriss ou recommands, traitement des exceptions 2 ECH (conditions de soumission, instruction, dcision), prise en charge des fonctions partages entre applications (habilitations), etc.)

privilgier des solutions pragmatiques en cohrence avec le budget prvu

20 k

T1 2013 fin T2 2013 T1 2014 fin T4 2015

3 QUALTOOLS besoins de description des processus et procdures de la DSI) 4 5


RHPROC

Description des processus et procdures de la DSI - modles et fonds documentaires DSI (utilisation de l'outil issu du lot RHPROC pour les Cartographie et documentation (Description des processus, procdures et cartographies ncessaires ... dans un outil d'entreprise permettant une consultation web ; choix d'un outil commun pour les procdures Fi, RH, qualit. Ce chantier comprend l'achvement des manuels utilisateurs RH sur le modle et avec le prestataire utilis pour les manuels FI.) Urbanisation du SI (Etude initiale, points rguliers et action continue (sur tous les projets) d'urbanisation du SI : primtre fonctionnel et applicatif prcis de chaque projet, utilisation des donnes entre applications, intgration dans chaque application des contraintes permettant la rutilisation de ses donnes par d'autres applications, normalisation des interfaces, etc.)

82 k

T1 2013 fin T1 2015

URBA

82 k

T1 2013 fin T4 2016

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

200 jh
mtier

400 jh
DSI

0,5 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

220 k
Total 2011-2016

Financement (k)

200 k
IRD 2011-2015

20 k
IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

38

Priorit 4

2011

2012

2013

2014

2015

2016

GOUVERNANCE

0 Projet n 2.4

GOUVSI

Pilotage du SDSIT
(stratgique ; conomique ; projets SDSIT ; services DSI) Mise en place du dispositif complet de pilotage et de ralisation du SDSIT (Comit, indicateurs de performance, recrutement ) et de mise en perspective de ses bnfices (projets ROI, ). Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Assurer le pilotage stratgique du SDSIT, permettre les ventuels rarbitrages, tirer le bnfice des investissements consentis sur le SDSIT Objectifs projet / oprationnels :

STR

ROI ROI 5

Valeur 5,0

Facilit 1
MOA : Bnficiaires : DGDR Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Appui SI au Sud

Partager et utiliser les meilleures pratiques de la gouvernance des SI

Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 5 manque d'efficacit de la gouvernance, dsalignement avec la stratgie de l'IRD information et transparence dans les arbitrages rendus

Difficults / Risques ou prrequis

implication indispensable des dcideurs de l'IRD

Bnfices pour l'IRD : 5 russite du SDSIT

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 5 prise en compte des besoins SI des partenaires et contribution la cohrence globale des SI des partenaires et leur interoprabilit Limites / Hors projet
50 k T1 2012 fin T4 2016

Lotissement / Chantiers du projet 1


Pilotage SI par la DG et avec le CORSSI (Organiser et animer le pilotage stratgique des SI par les MOA, les DGD, le CORSSI, la DG : - comit de pilotage mensuel de chaque projet prsid par la MOA concerne o sont prises les dcisions importantes de chaque projet DG-CORSSI - comit de domaine trimestriel prsid par le DGD ou le directeur de mission concern o sont rendus les arbitrages entre les projets d'un mme domaine - CORSSI trimestriel ou semestriel prsid par le DGDR o sont prpars les arbitrages inter domaines Dfinition d'un dispositif efficace d'obtention des ROI sur projets (Complter et amliorer le dispositif visant obtenir effectivement les bnfices attendus et annoncs en dbut de projet : contractualisation des ROI dans des "contrats de projets", suivi rgulier des objectifs ROI au cours des ROIOBT projets, bilans de projet incluant une mesure des ROI. L'obtention des ROI est un critre d'arbitrage des projets en comit de domaine) Traduction des ROI en conomies tangibles (Organiser l'animation des runions de traduction des bnfices obtenus et conomies tangibles, avec et pour le compte de la DGDR. Suivre au niveau CORSSI et DG la rgle de redistribution des conomies ralises et sa concrtisation en termes de postes et de budgets : 1/3 des bnfices pour la MOA qui a fait le projet, 1/3 pour le fonctionnement du SI, 1/3 de retour d'investissement pour le budget de l'IRD.)

Le contrle de gestion de la DSI et la mise en uvre de ITIL sont en adhrence mais recouvrent les projets DSICDG et OFFQUAL

T1 2012 fin T4 2015

ROITRAD

T3 2013 fin T4 2016

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

200 jh
mtier

500 jh
DSI

0,5 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

40
IRD 2011-2015

10
IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Priorit 5

39

2011

GOUVERNANCE

0 Projet n 2.5

2012

2013

2014

2015

2016

OFFQUAL

Dmarche qualit SI
(ITIL ; procdures de gestion de projet, de mise en exploitation ; catalogue de services DSI ; rationalisations ) Dfinir et remettre jour annuellement l'offre de service de la DSI avec les contrats de services associs avec les bnficiaires internes et les contrats avec les fournisseurs . Modalits d'estimation des cots complets et tarifs des services individuels rendus Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Offrir des services informatique de qualit en profitant de la mutualisation quand elle est possible Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :

ROI ROI 3 Valeur 3,3

CIR

Facilit 3
DSI

Mesurer les services proposs et rendus


Admin. & gouvernance

Ncessit de faire : 4 des services non matriss en qualit intrinsque et en cot

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 des services de qualit

Difficults / Risques ou prrequis

Bnfices pour l'IRD : 3 des services au juste prix, une adquation entre niveaux de services et contraintes budgtaires Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4 5
DEVPROC ITIL OFFDSI1 OFFDSI2

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 des services prenant en compte les proccupations du SUD

Partager avec les utilisateurs quel est le "juste prix" d'un service et quels sont les possibilits ou contraintes budgtaires

Limites / Hors projet


8 k 12 k 10 k T4 2011 fin T2 2012 T3 2011 fin T4 2014 T1 2012 fin T4 2014 T2 2012 fin T1 2014 T4 2011 fin T4 2012

Procdures techniques de mise en exploitation des applications (Dfinition, application et contrle des procdures applicatives et techniques de passage des objets logiciels entre les diffrents environnements (dveloppement, recette / formation, production). ) Dploiement ITIL sur l'ensemble de la DSI (Dploiement ITIL sur l'ensemble de la DSI) Construire l'offre de services de la DSI et le cycle de vie associ (Construire l'offre de services de la DSI et le cycle de vie associ) Etablir et grer les contrat de services (Etablir et grer les contrat de services)

Procdures de gestion de projets (Diffuser les pratiques de gestion de projet et de portefeuille d'activits : planning (jalons), charges (plan de PROJPROC charge ex ante, analyse d'carts, restimation), gestion des temps de tous les acteurs du projet (DSI, SIFI, SIRH, MOA), reporting rgulier, liste d'actions et suivi des actions. Les solutions devront tre simples, pragmatiques mais impratives)

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Ce projet dfinit une offre de service avec connaissance des cots des services, il prpare une refacturation des services aux bnficiaires sans aller jusqu' sa mise en uvre. Le processus de refacturation, en adhrence avec le projet DSICDG, relve du fonctionnement rcurrent de la DSI et sera mis en uvre en fonction des dcisions prises par le DGDR sur le budget de fonctionnement de la DSI
30 k
IRD 2011-2015

Plan de charges (jh)

40 jh
mtier

120 jh
DSI

0,2 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

30 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

40

Priorit 4

2011

GOUVERNANCE

0 Projet n 2.6

2012

2013

2014

2015

2016

SECUSI

Politique scurit du SI
(analyse des risques SI ; dfinition politique de scurit SI ; laboration d'un PRA ) Analyse de risques et dfinition de la politique de scurit SI dfinissant les objectifs atteindre et les moyens pour y parvenir. La PSSI prcise notamment l'organisation de la scurit l'IRD ainsi que les grandes orientations en la matire. La politique de scurit du SI comprendra ventuellement un plan de reprise d'activit qui, en cas de sinistre, permettra de basculer sur un systme de secours capable de prendre en charge les besoins informatiques ncessaires la survie de l'IRD. Le dlai de la reprise d'activit devra tre dfini partir de l'analyse des risques. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Disposer d'une politique de scurit est une obligation rglementaire qui n'est pas ralise par l'IRD. Le dveloppement des partenariats scientifiques conduit une ouverture toujours plus grande du SI avec pour consquence une matrise des risques informatiques toujours plus difficile. Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :

CIR ROI 0

Valeur 5,0

Facilit 2
DGDR

Disposer du cadre rglementaire adapt dans les meilleurs dlais.


Admin. & gouvernance

Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 5 non respect des obligations rglementaires. Non matrise des risques informatiques. confiance dans la scurit du SI

Difficults / Risques ou prrequis

Bnfices pour l'IRD : 5 prennit du SI

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 5 confiance dans la scurit du SI de l'IRD

Un systme de reprise peut coter extrmement cher mettre en place et maintenir. Il est donc important de dfinir correctement les attentes du systme de reprise.

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3


SECUPRA SECUSI #N/A Elaboration d'un plan de reprise d'activit (PRA) (si la PSSI le prvoit) Analyse de risques et dfinition de la politique de scurit des systmes d'information () #N/A T3 2013 fin T2 2014 80 k #N/A T3 2012 fin T2 2013 #N/A #N/A

Limites / Hors projet

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

La politique de scurit du systme d'information se dcline en politique de scurit informatique qui est traite par le projet PSI du domaine INFRA&SERVICE. L'laboration du plan de reprise est ralis en interne (AQSSI, RSSI et RSI), la mise en uvre sera couverte par le budget de fonctionnement au moyen des units d'uvre prvus dans les contrats
80
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Plan de charges (jh)

jh
mtier

100 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

80 k
Total 2011-2016

Financement (k)

Priorit 5

41

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.01

2012

2013

2014

2015

2016

RENEW

Remplacements obligatoires suite obsolescences ou ncessits redimensionnement


(infrastructures, des solutions, des visio, des systmes ) Le projet consiste renouveler le matriel obsolescent et les logiciels associs permettant de fournir les services actuels.

CIR ROI 0 Valeur 4,0 Priorit 5 Facilit 5


MOA : Bnficiaires : DSI Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet IRD 2016

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Les bonnes pratiques de gestion prvoient un amortissement qui permet de renouveler le matriel ncessaire au maintien en condition oprationnelle de l'infrastructure informatique. Ces dotations aux amortissements n'existant pas dans les statuts des EPST, le renouvellement des matriels informatiques prend une dimension cruciale dans un contexte de restriction budgtaire et fait l'objet d'une inscription au SDSIT. Objectifs projet / oprationnels :

Maintien en condition oprationnelle de l'infrastructure informatique de l'IRD

Ncessit de faire : 5 Subir l'obsolescence rapide de l'architecture informatique de l'IRD

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Facilit et efficacit du travail quotidien

taille critique de l'IRD et clatement gographique

Bnfices pour l'IRD : 4 Capacit s'ouvrir des communauts tendues

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Capacit travailler avec l'IRD grce au partage d'outils communs de travail

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3


Organiser les Upgrade obligatoires des infrastructures, des solutions, des systmes (Le projet consiste renouveler le matriel obsolescent et les RENOUVMAT logiciels associs permettant de fournir les services actuels. Des tudes pralables pour bnficier des volutions technologiques seront ralises. Par ailleurs une attention particulire sera porte sur la consolidation de certains services pour en faciliter l'accs aux utilisateurs (pour exemples : Visioconfrences : renouvellement, homognisation et extension de l'architecture (Le projet "upgrade" (projet RENOUVMAT) prvoit le renouvellement du tiers du parc de visio (soit environ 10 visios) pour un montant de 50 k. Ce projet "VISIO" consiste largir le nombre de visios VISIO l'IRD, de le rationaliser (homognit du matriel et mise en place d'un annuaire central), de rechercher des complmentarits avec d'autres solutions (visio sur le poste de travail, visio en mode SAAS...).) #N/A #N/A 1 300 k T1 2012 fin T4 2015

100 k

T1 2014 fin T4 2014

Nouveaux services. Refonte d'architecture dpassant le niveau d'une rationalisation.

#N/A

#N/A

#N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

jh
mtier

1 000 jh
DSI

1,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

1 400 k
Total 2011-2016

Financement (k)

1 400 k
IRD 2011-2015

Co-fin. 2014-2016

42

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.02

2012

2013

2014

2015

2016

OUTSRC

Continuit services infogrs


(tlcoms ; hbgt serv. centraux et SAP ; assistance prox. et HD ; messagerie ; esp. collabo. ; tlphonie ; TMA SAP) Le projet permet le renouvellement des marchs d'infogrance, il finance notamment les AMOA ventuelles pour les procdures d'achat public et les phases de rversibilit entre les fournisseurs entrant et les fournisseurs sortant des diffrents services infogrs. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Ce projet ne rpond pas un enjeu stratgique Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Appui SI au Sud Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 4 arrter des services dont certains sont vitaux pour l'IRD (par exemple la messagerie) Facilit et efficacit du travail quotidien

CIR ROI 0 Valeur 4,3 Priorit 5 Facilit 4


DSI Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
237 k 142 k 118 k 189 k 95 k 19 k T1 2013 fin T2 2013 T1 2012 fin T4 2012 T1 2013 fin T2 2013 T3 2013 fin T2 2014 T1 2012 fin T2 2012 T1 2015 fin T2 2015

Les services concerns par le renouvellement des contrats rpondent des besoins rcurrents. Ce renouvellement a une priodicit d'environ 4 ans selon un mode de financement programm dans le SDSIT

taille critique de l'IRD et clatement gographique

Bnfices pour l'IRD : 4 Capacit s'ouvrir des communauts tendues

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Capacit travailler avec l'IRD grce au partage d'outils communs de travail

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4 5 6


HEBERG INFOGER

Renouvellement du contrat d'hbergement des serveurs centraux et d'assistance de proximit + Help Desk (Fin du service actuel au 30 novembre 2013. Le projet intgre la rflexion et la mise en uvre du regroupement ou de la sparation de l'hbergement et de l'administration des serveurs centraux, des serveurs SAP, des serveurs eZpublish.) Contrat d'infogrance des tlcommunications mondiales (Fin du service actuel au 30 novembre 2011)

Nouveaux services. Rorganisation des services

INFOGERREVE Renouvellement du contrat d'infogrance bureautique, rseaux locaux et ventuellement serveurs centraux dans le primtre actuel Osiatis (Fin du service actuel au 30 novembre 2013) RS MESSAG PLATCOLL

Renouvellement du contrat de messagerie collaborative (SaaS) (Fin du service actuel au 28 dcembre 2013) Renouvellement du contrat de la plateforme collaborative et de la plate forme d'change de fichiers (Fin du service actuel au 29 septembre 2012. Une attention particulire sera porte l'ergonomie des solutions proposes en associant des utilisateurs au choix de la solution.)

TELECOMREN Renouvellement du march de tlcommunications (fixes, mobiles et satellitaires) (Fin du service actuel au 2 mai 2015.)

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

50 jh
mtier

700 jh
DSI

0,9 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

800 k
Total 2011-2016

Financement (k)

800 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

43

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.03

2012

2013

2014

2015

2016

NEWOFF1

Nouveaux services : Communication et mobilit


(acclration de flux et QoS pour 15 sites ; IM audi-video ; nomadisme ; mobilit intersites) Le projet permet de crer et mettre en uvre de nouveaux services informatiques valeur ajoute permettant une meilleure efficacit dans les activits des IRDiens. Les services concerns rpondent en priorit aux spcificits de l'IRD, notamment le travail en situation de mobilit ou d'expatriation. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Assurer au SI ouverture, souplesse et accessibilit, en utilisant les outils les plus avancs et en les intgrant dans les pratiques et les usages contemporains (mobilit, multi-accessibilit, interactivit, communauts, etc.) Objectifs projet / oprationnels :

STR

ROI ROI 2

CIR

Valeur 3,5

Facilit 4
MOA : Bnficiaires : DSI Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Appui SI au Sud

Rpondre des besoins oprationnels en se plaant dans une dmarche de matrise des cots

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 3 Risque de rendre, sinon, difficile le travail au quotidien des populations forte mobilit, Faciliter le travail au quotidien des populations forte mobilit, essentiellement des essentiellement les chercheurs et dirigeants chercheurs et dirigeants Bnfices pour l'IRD : 3 Servir la politique de mobilit et permettre la fluidit du travail dans au Sud Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Faciliter le travail au quotidien des partenaires de l'IRD forte mobilit .

risques de "surenchre" : les services professionnels sont systmatiquement compars des services personnels prsents comme gratuits auxquels ne sont pas associs d'obligations de rsultat ou de SLA
Limites / Hors projet

Difficults / Risques ou prrequis

Lotissement / Chantiers du projet


Acclration de flux 15 sites prioritaires (acclration de flux rseau pour une premire tranche de 15 sites sur un total de 50 sites. Le financement 1 ACCELFLUX1 prend en compte le cot d'ouverture du service auprs de l'oprateur tlcom (Tatacommunications). ) 120 k 30 k T3 2012 fin T4 2012 T1 2014 fin T4 2014

2 3 4 5

IM audio et vido - tlphonie gratuite sur internet (Utiliser l'IM audio / vido du service de messagerie en remplacement de Skype. Si la solution n'tait pas optimale ou ne rpondait pas l'ensemble des besoins, recherche d'une solution alternative rpondant aux contraintes gouvernementales de scurit et aux attentes des utilisateurs.) Dfinir une solution de mobilit intersites (Ce lot permet la reconnaissance automatique d'un IRDien sur tous les LAN de l'IRD, donnant ainsi l'accs INTERSITES l'ensemble des ressources auxquelles il a habituellement droit. L'utilisation du protocole rseau 8021x pour l'authentification des postes de travail ou une solution du type EfficientIP sont envisages.) IM QoS WIFI QoS (Gnraliser la QoS pour tous les sites afin de garantir aux utilisateurs une utilisation optimale du rseau WAN. Le projet permet de financer une mise en uvre dans le march Tata, les cots rcurrents tant marginaux.) Accs un vritable nomadisme (amlioration de la couverture WIFI des sites IRD (hors mtropole) par l'utilisation de la solution standard CISCO. Les cots ont t valus sur la base suivante : contrleurs 90 k + borne 350 + prestation)

40 k 10 k 200 k

T1 2013 fin T4 2013 T3 2012 fin T4 2012 T3 2012 fin T2 2015

les nouveaux services font l'objet d'une liste limitative, cette liste pourra voluer en fonction des possibilits budgtaires et des arbitrages rendus dans le cadre des comits de domaine.

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

jh
mtier

250 jh
DSI

0,4 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

400 k
Total 2011-2016

Financement (k)

400 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

44

Priorit 4

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.04

2012

2013

2014

2015

2016

ANN

Annuaire d'entreprise

STR ROI 0 Valeur 2,3 Priorit 2 Facilit 3


MOA : Bnficiaires : DGDR Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Appui SI au Sud Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
100 k #N/A #N/A #N/A T1 2015 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Disposer d'un annuaire par synchronisation et complments ventuels des informations issues de LDAP, de Sorgho RH, de l'annuaire ToIP mtropole Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Identifier et joindre les personnels de l'Institut Objectifs projet / oprationnels :

Disposer rapidement d'informations fiables

Ncessit de faire : 3 Risque de rendre, sinon, difficile le travail au quotidien des personnels

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Faciliter le travail au quotidien des personnels

identifier le propritaire du processus de mise jour des informations

Bnfices pour l'IRD : 2 Faciliter le travail au quotidien des personnels

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Faciliter pour joindre un correspondant

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


ANN #N/A #N/A #N/A Annuaire tlphonique (disposer d'un annuaire par synchronisation et complments ventuels des informations issues de LDAP, de Sorgho RH, de l'annuaire ToIP mtropole) #N/A #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Les informations essentielles relatives aux activits des personnes ou leur fonction sont dans le primtre du projet. Les informations de restitution qui n'adressent pas l'ensemble des personnels de l'IRD seront restitues par les infocentres
IRD 2011-2015

Plan de charges (jh)

30 jh
mtier

150 jh
DSI

0,8 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

100 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2016

100 k
Co-fin. 2014-2016

45

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.05

2012

2013

2014

2015

2016

NEWOFF2

Nouveaux services : Poste de travail


( stockage bureautique scuris ; sauvegarde poste de travail ; rationalisation du poste de travail, virtualisation) Usage et entretien du poste de travail : dveloppement, facilitation, scurisation. Une solution de virtualisation permettant de dcoupler un environnement personnel de travail et un environnement institutionnel et standardis sera tudie Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Rpondre aux objectifs de la RGPP : optimiser le cot du poste de travail l'IRD tout en fournissant les services de base aux utilisateurs Objectifs projet / oprationnels : Stockage, sauvegarde, rationalisation, virtualisation L'homognit du parc est un lment dterminant dans le cot total de possession des postes de travail (cot d'acquisition, cot de maintenance, cot d'administration, cot des services). Le primtre des postes bureautiques achets, maintenus et administrs par la DSI devra ainsi tre prcis. La pertinence de l'achat des postes de travail par les units et d'une maintenance et d'une administration supportes par le budget de la DSI devra tre pose.
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Qualit de l'assistance sur le poste de travail, scurisation des donnes prsentes sur le poste de travail. Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Qualit de l'assistance sur le poste de travail des partenaires hbergs MOA : Bnficiaires :

ROI ROI 5 Valeur 2,3

CIR

Facilit 2
DSI

Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis

Ncessit de faire : 3 non matrise des cots bureautique

Bnfices pour l'IRD : 2 Cot de l'assistance sur le poste de travail

L'optimisation des cots du poste de travail ne doit pas obrer la ncessaire libert d'action du chercheur

Lotissement / Chantiers du projet


PARCPOSTE 1 SREN POSTESSAU 2 VET tude du renouvellement et maintenance du parc des postes de travail (ralisation d'une tude d'opportunit sur la location du parc des postes de travail des postes administratifs de mtropole voire au niveau monde.) Sauvegarde des postes de travail (La dfinition et la mise en uvre d'une offre de service de la DSI pour la sauvegarde des postes de travail sont bases sur les hypothses suivantes : 1500 utilisateurs concerns et 10 Go ncessaires par utilisateur.) Espace de stockage bureautique scuris pour 1000 utilisateurs prioritaires (Renouvellement du service l'identique : fournir chaque utilisateur de sites IRD disposant d'un SIL un espace de stockage sur le rseau local (NAS). Cet espace est aujourd'hui de 1 Go individuel et environ 25 Go partags au niveau du service. Les besoins complmentaires ou spcifiques seront traits par une offre cloud finance sur le budget de fonctionnement de la DSI si celui-ci le permet.) Maintenance et volution du poste standard (Mise en place des outils de virtualisation d'applications bureautiques ou de gestion (Sorgho). Cette virtualisation a pour objet de rendre indpendantes les applications SI du poste de travail : ceci permettra ainsi aux IRDiens des units ou partenaires de rester matres de leur poste de travail. Cet objectif gnral de virtualisation fera partie intgrante des volutions du standard bureautique IRD. Le projet comprend un prototype et sa mise en uvre dans un primtre restreint dfinir -postes administratifs des sites de mtropole par exemple) 5 k 160 k T1 2013 fin T2 2013 T1 2014 fin T4 2014

Limites / Hors projet

STOCK1

107 k

T3 2012 fin T4 2012

L'achat des postes de travail ne relve pas de ce projet. Le dploiement de AD l'tranger ne relve pas du SDSIT, il sera trait en mode projet avec les ressources de fonctionnement de la DSI

VIRTU

53 k

T3 2014 fin T4 2015

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

jh
mtier

400 jh
DSI

0,6 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

325 k
Total 2011-2016

Financement (k)

325 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

46

Priorit 3

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.06

2012

2013

2014

2015

2016

SITES1

Infrastructures pour de nouveaux sites gographiques de l'IRD

STR ROI 0 Valeur 4,3 Priorit 4 Facilit 4


MOA : Bnficiaires : M2GP Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
200 k #N/A #N/A #N/A T3 2013 fin T4 2016 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Le budget a t dimensionn pour l'installation de quatre nouvelles reprsentations ou nouveaux sites de l'IRD sur la priode 2013-2016 ; une installation comprend les accs WAN, un LAN, un onduleur lectrique, un autocom, divers serveurs d'infrastructure. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : L'architecture informatique de l'IRD doit tre en alignement avec la gostratgie de l'Institut (nouveaux sites, retrait d'un site, redimensionnement de l'activit d'un site) Objectifs projet / oprationnels :

Dimensionner les moyens locaux informatiques, les mettre en uvre en fonction des priorits gostratgiques dfinies par la MG2P. L'accent sera mis sur la ractivit afin que les dlais de ralisation ne soient pas un frein une nouvelle installation dans un pays.

Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 4 frein l'installation de l'IRD dans une nouvelle implantation ou frein au dmnagement mener des activits de recherche conformes aux orientations gostratgiques d'un site Bnfices pour l'IRD : 4 mener des activits de recherche conformes aux orientations gostratgiques Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 participer des activits de recherche communes

Manque d'anticipation sur les orientations gostratgiques

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


SITES1 #N/A #N/A #N/A Implantation de 4 "nouveaux" sites gographiques mais aussi redimensionnement de sites (installation de 4 nouvelles reprsentations ou sites de l'IRD ; une installation comprend les accs WAN, un LAN, un onduleur lectrique, un autocom, divers serveurs d'infrastructure.) #N/A #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Le projet ne comprend pas l'installation de plateformes scientifiques qui, conformment aux orientations du CORSSI, relvent d'un cofinancement. Le cot d'une installation dpend du dimensionnement du site, le budget prvu est une enveloppe globale pour 4 sites.
150 k
IRD 2011-2015

Plan de charges (jh)

jh
mtier

30 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

200 k
Total 2011-2016

Financement (k)

50 k
IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

47

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.07

2012

2013

2014

2015

2016

HYPER

Outils de supervision-Hyper vision de l'ensemble de l'infrastructure mondiale


La supervision a pour but de permettre la remonte d'alarmes en cas de problme et de publier des rapports de performance permettant de prvenir les problmes futurs et d'appliquer des actions de maintenance ou d'volution des matriels et applications. L'hypervision permet de centraliser et fdrer les informations issues des outils de supervision agissant chacun sur un domaine circonscrit (WAN, LAN, serveurs, applications) Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Superviser pour pouvoir dcider des adaptations ncessaires Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :

CIR ROI 0 Valeur 3,8 Priorit 2 Facilit 2


DSI Admin. & gouvernance Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet IRD 2011-2015

L'objectif du projet est la mise en place d'indicateurs macroscopiques par une hypervision qui agrge les donnes issues de la supervision mise en place par les diffrents exploitants de la DSI (Osiatis, Tata, Oxya...). La finalit est de donner en temps rel l'tat de sant du SI technique et de dclencher les actions correctives ventuelles.

Ncessit de faire : 3 des services qui ne sont pas optimiss au niveau du rapport qualit / cot

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 une meilleure information sur le systme informatique, une plus grande anticipation des difficults Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 le projet rpond aux bonnes pratiques prconises par la RGPP

Bnfices pour l'IRD : 4 une meilleure utilisation du budget de fonctionnement de la DSI

disposer des ressources ncessaires pour mener le projet puis faire vivre les outils en fonctionnement rcurrent

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


HYPER #N/A #N/A #N/A Supervision-Hyper vision (L'objectif du projet est la mise en place d'indicateurs macroscopiques par une hypervision qui agrge les donnes issues de la supervision mise en place par les diffrents exploitants de la DSI (Osiatis, Tata, Oxya).) #N/A #N/A #N/A 100 k #N/A #N/A #N/A T4 2014 fin T1 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Les indicateurs sont en nombre limit et permettent de prendre les dcisions de pilotage. Les outils ncessaires sont en priorit open source

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

jh
mtier

130 jh
DSI

0,7 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

100 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2016

100 k
Co-fin. 2014-2016

48

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.08

2012

2013

2014

2015

2016

FEDIDENT

Faciliter l'ouverture du SI IRD aux partenaires : Fdration d'identit


L'objectif du projet est de faciliter l'ouverture du SI et son accs (d'abord aux partenaires au Nord, puis au Sud), le projet est une rponse technique au besoin de partenariat institutionnel. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : contribuer la mise en uvre de partenariats institutionnels Objectifs projet / oprationnels :

STR ROI 0 Valeur 2,0 Priorit 2 Facilit 3


MOA : Bnficiaires : DSI Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Appui SI au Sud Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
150 k #N/A #N/A #N/A T3 2014 fin T2 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

prparer la mise en place d'une solution package par RENATER

Ncessit de faire : 2 ne pas profiter des opportunits des TIC

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Faciliter le travail partenarial et collaboratif

Bnfices pour l'IRD : 2 Faciliter le travail partenarial et collaboratif

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Faciliter le travail partenarial et collaboratif

Limiter les possibilits de mutualisation des services offerts par la communaut RENATER. Se fermer la possibilit d'ouverture du SI aux partenaires dans le cadre de l'Agence. Ne pas optimiser la gestion des comptes (cots de fonctionnement).

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


FEDIDENT #N/A #N/A #N/A Fdration d'identit (Le projet utilisera l'offre de RENATER, il ncessitera la synchronisation des annuaires (LDAP et AD). Le cot correspond principalement la prparation des annuaires techniques pour adhrer l'offre RENATER.) #N/A #N/A #N/A

le projet est limit la mise en place d'une solution mutualise fournie par RENATER

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

jh
mtier

150 jh
DSI

0,8 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

150 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

150 k
Co-fin. 2014-2016

49

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.09

2012

2013

2014

2015

2016

PSI

Scurit informatique
(mise en uvre volet technique) Le projet scurit informatique doit permettre la mise en uvre de la politique de scurit des systmes d'information, objet du projet SECUSI du domaine Gouvernance du SI (2.6) Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : se donner les moyens de mettre en uvre la politique de scurit SI de l'Institut Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :

CIR ROI 0 Valeur 5,0 Priorit 4 Facilit 5


DSI Agence Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
100 k T1 2013 fin T2 2014

mettre en uvre l'ensemble du volet technique de la PSSI

Ncessit de faire : 5 absence de matrise des risques informatiques

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 5 confiance dans la scurit du SI

une politique ambitieuse et des moyens limits ou des outils techniques sans directive d'emploi

Bnfices pour l'IRD : 5 prennit du SI ; ouverture possible du SI aux partenaires

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 5 confiance dans la scurit du SI de l'IRD

Lotissement / Chantiers du projet 1 2


PSI Politique de scurit informatique : dfinition et mise en uvre (La politique de scurit informatique traite la scurit du rseau informatique, la scurit des serveurs, la scurit des postes de travail... Le RSSI (responsable de la scurit du SI) sera associ l'laboration du projet par le RSI (responsable de la scurit informatique). Le RSI est responsable de la mise en uvre de la PSI, le contrle de la PSI est assure par le RSSI.) #N/A

L'laboration de la PSSI fait l'objet du projet SECUSI du domaine gouvernance

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

30 jh
mtier

200 jh
DSI

0,7 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

100 k
Total 2011-2016

Financement (k)

100
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

50

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.10

2012

2013

2014

2015

2016

ToIPEXTDEP

ToIP
(finaliser le dploiement TOIP pour la partie mtropole) Le projet a pour objectif de terminer les installations tlphoniques de la mtropole : installation d'un autocom numrique sur le site de Bondy et mise en rseau des 3 autocoms mtropolitains de Bondy, Montpellier et Marseille Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : associer la tlphonie de nouveaux services de communication tout en baissant la facture tlphonique Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :

CIR ROI 0 Valeur 3,0 Priorit 5 Facilit 4


DSI Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
250 k #N/A #N/A #N/A T1 2012 fin T4 2012 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

remplacer l'autocom de Bondy en fin de vie, mettre en rseau les 3 autocoms IP de mtropole pour baisser les cots

Ncessit de faire : 3 des cots supplmentaires pour la DGDR

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 de nouveaux services associs la ToIP

Bnfices pour l'IRD : 4 baisse des cots tlphoniques

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 neutre

fin de vie de l'autocom de Bondy. Si la mise en rseau des autocoms n'est pas ralise, absence de mutualisation de la gestion des outils techniques.

Lotissement / Chantiers du projet 1 ToIPEXTDEP Finaliser le dploiement TOIP pour la partie mtropole () 2 3 4
#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

aucun autre site concern en dehors de Bondy, Marseille, Montpellier

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

30 jh
mtier

150 jh
DSI

0,8 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

250 k
Total 2011-2016

Financement (k)

250 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

51

2011

INFRA & SERVICES

0 Projet n 3.11

2012

2013

2014

2015

2016

PERIF

Rationalisation du parc de photocopieurs, fax, scanners, imprimantes


(partie prioritaire) Le projet fait suite la dmarche conduite dans le cadre du groupe achats pilot par la DF en vue de la rduction des dpenses conformment aux engagements RGPP. Le premier sujet trait est la rationalisation des moyens d'impression et les consommables. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : rduire les cots par la mise en uvre des prconisations de la RGPP Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :

ROI ROI 5 Valeur 2,5 Priorit 3 Facilit 4


DSI Admin. & gouvernance Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
75 k #N/A #N/A #N/A T1 2013 fin T4 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

amlioration de la gestion et du contrle conomique sur les moyens techniques (moyens d'impression, consommables, tlphonie fixe ou mobile...). L'un des leviers d'action sera la rationalisation des moyens (par exemple appareil multifonctions : copieur, scanner, imprimante, fax) et la location pour la mtropole.

Ncessit de faire : 4 des cots supplmentaires pour la DGDR

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 1 neutre

ncessite de disposer d'une politique achats homogne au niveau de l'Institut

Bnfices pour l'IRD : 4 connaissance et matrise des cots

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 neutre

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


PERIF 1 #N/A #N/A #N/A Renouvellement et rationalisation du parc de photocopieurs, fax, scanners, imprimantes (partie prioritaire) #N/A #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Le budget a t prvu pour le renouvellement des moyens hors mtropole. Pour la mtropole une solution de location sera privilgie. Le projet s'inscrit dans la continuit du projet DSICDG/CTRECOVOXNET du domaine gouvernance
75 k
IRD 2011-2015

Plan de charges (jh)

jh
mtier

50 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

75 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

52

2011

PILOTAGE

0 Projet n 4.1

2012

2013

2014

2015

2016

DIALOG

Pilotage des ressources : Demande de moyens financiers et humains des UMR et services
(en lien avec AMUE/CNRS : DIALOG) Inscrire et outiller l'ensemble de la procdure budgtaire de l'IRD dans les cycles et applications communs aux diffrentes tutelles des UMR. Rutilisation et adaptation de l'outil CNRS pressenti et pouss par l'AMUE et le CNRS : DIALOG.

STR ROI 0

Valeur 3,3

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Simplifier la gestion administrative des units mixtes en garantissant une unicit de saisie autour d'un outil commun et mutualis : DIALOG - Faciliter l'arbitrage budgtaire cohrent de la dotation globale de l'unit regroupant les diffrentes contributions de ses tutelles - Rnover et harmoniser les dialogues de gestion unit vers tutelle, entre les tutelles (harmonisation des processus et du rfrentiel budgtaire) sans oublier le retour tutelle vers unit Objectifs projet / oprationnels : Adopter le rfrentiel budgtaire commun a minima pour la procdure budgtaire - Assurer l'adaptation/paramtrage de DIALOG aux spcificits mtier de l'IRD : * DMH : affectation gographique, VCI, Personnels locaux * DMF : crdits incitatifs, actions finalises - Intgration technique de DIALOG au SI cible de l'IRD ventuellement par le dveloppement de modules/add-ons spcifiques : * DMF : solution d'analyse des demandes financires collectes ? (cf. limites du projet) * DMH : dversement des demandes de moyens humains dans Sorgho (GP) afin qu'elles puissent y suivre le workflow d'arbitrage et tre analyses au sein de PIMSE (lot 3) + module de saisie mission / projet scientifique de l'unit - Mutualiser le cot d'investissement et de fonctionnement de l'application notamment en adoptant aussi DIALOG pour l'ensemble des services administratifs
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 4 Stigmatiser l'IRD dans le mouvement de simplification de gestion des UMR. Compltude Simplification, harmonisation et unicit de saisie pour les units. Efficacit de la de la solution PIMSE sur la partie saisie de demandes. procdure de demande pour l'administration Bnfices pour l'IRD : 2 Efficacit et cohrence budgtaire pour l'administration Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Visibilit mutuelle des arbitrages et du budgets allous par chacun

Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DGDR

Admin. & gouvernance Soutien la recherche

Difficults / Risques ou prrequis

Niveau d'adoption (intgration totale ou partielle) du rfrentiel budgtaire commun l'IRD. Solution technologique pour intgrer des modules spcifiques une solution communautaire
Limites / Hors projet

Lotissement / Chantiers du projet 1 2


DMF DMH Demande de moyens financiers (Elaboration budgtaire sur une appropriation de DIALOG) Demande de moyens humains (Spcialisation de DIALOG aux spcificits IRD et dveloppement d'une solution de saisie structure de la demande 1) La structure : mission / projet 2) Les postes : adquation des moyens la mission 3) Les affectations : adquation agents / comptences sur postes ) 138 k 162 k T4 2012 fin T1 2015 T4 2013 fin T1 2015

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

La consolidation et l'analyse des demandes en moyen humain fait partie de PIMSE. Quid de la consolidation des DMF ?

Plan de charges (jh)

100 jh
mtier

100 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

300 k
Total 2011-2016

Financement (k)

300
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Priorit 3

53

2011

PILOTAGE

X Projet n 4.2

2012

2013

2014

2015

2016

MSE

Pilotage des ressources : PIMSE-GPEC


(analyse rtro, infocentre RH, analyse mvts RH, estim & project MS, simul MS, infocentre GPEC) Analyse rtrospective des dpenses de personnel, des effectifs, de leur affectation et de leurs mouvements, des emplois et comptences. Indicateurs prospectifs de pilotage de la masse salariale, des affectations et de la politique d'emploi (simulation / projection) Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Matriser et justifier la dpense de personnel tout en maximisant laction des effectifs dans la mise en uvre de la stratgie de ltablissement Objectifs projet / oprationnels : - Assurer une vigilance accrue sur le principal poste dexcution du budget (marges de manuvres / couverture du risque financier, affinement en continu de latterrissage fin danne) - Mieux connatre la dpense en personnel et sa destination (richesse des axes d'analyse) - pour rpondre aux sollicitations des tutelles et des bailleurs en terme danalyse de la dpense (cot moyen, participation la construction dun cot complet, enqutes ministrielles, demandes spcifiques des units, des reprsentants etc.) - pour mieux objectiver les choix prsidant la budgtisation et aux dcisions modificatives (justification, simulation, scnarios et projections sous conditions et hypothses)
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 4 Risque "homme-clef" : continuer concentrer ce savoir faire essentiel la gouvernance Mise en cohrence et disponibilit de l'information et des indicateurs sur les effectifs de l'IRD sur une (trs) petite quipe Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Bnfices pour l'IRD : 4 Mieux relier les moyens dploys aux natures d'activits. Orienter plus de moyens sur les Faible (directement) axes stratgiques Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
GPEC MSE1 MSE2 Infocentre GPEC (Complments orients "comptences" l'infocentre RH - constitu par les premiers lots de PIMSE - essentiellement par des axes et attributs (comptences, disciplines, thmatiques) plus que par de nouveaux indicateurs (expriences professionnelles, parcours de recherche...)) Infocentre RH (PIMSE I) (Analyse rtrospective des effectifs, de leur affectation et des dpenses de personnels sur des axes Personnel et Poste enrichis (correspond la dnomination lot 1 + lot 2 du cadrage juillet 2010)) Analyse des Mouvements RH, estimateur et projection de MS (PIMSE II) (Analyse des mouvements rtrospectifs, prospectifs et des demandes de moyens en cours d'arbitrage. Construction d'indicateurs prospectifs d'effectifs, de postes et de masse salariale en "projection dterministe" (=prise en compte des vnements de gestion prcis et certains). Estimateur de paie. (correspond la dnomination lotIII) 3+ lot 4 du cadrage juillet 2010)) Moteur de simulation MS (PIMSE (Construction d'indicateurs prospectifs d'effectifs, de postes et de masse salariale en "simulation probabiliste" (algorithme stochastique de projection de la population). (Correspond au lot 5 du cadrage de juillet 2010)) 150 k 318 k 318 k T1 2012 fin T4 2015 T1 2011 fin T3 2012 T4 2012 fin T2 2013

STR

ROI ROI 4

Valeur 3,5

Facilit 2
MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis DGDR

Qualit des donnes du systme de gestion RH et visibilit personnels locaux, personnels "ressources" (stagiaires, effectifs UMR)

Limites / Hors projet

MSE3

90 k

T3 2013 fin T2 2014

La saisie des demandes de moyens humains fait partie du projet DIALOG et de ses adaptations l'IRD. Les actions de qualit des donnes sont dans FORS, mais les adaptations la marge de fonctions Sorgho RH (nouveau champs) font partie du projet.

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

300 jh
mtier

300 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

875 k
Total 2011-2016

Financement (k)

875 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

54

Priorit 5

2011

PILOTAGE

0 Projet n 4.3

2012

2013

2014

2015

2016

CDG

Pilotage des ressources : Contrle de gestion des fonctions soutien & support
(fonctions candidates) En exploitant le systme dcisionnel dlivr par ailleurs, notamment les rsultats de la comptabilit analytique, et en le compltant la marge d'indicateurs oprationnels de performance, outiller la dmarche de contrle de gestion sur quelques unes des fonctions support et/ou soutien candidates Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Mettre en place un systme de contrle de gestion sappuyant sur une comptabilit analytique adapte au dveloppement du travail en mode projet, ainsi qu lapplication des cots complets (COB IV.3 COB) - Matriser la performance de l'Institut en lien avec la consommation des ressources alloues notamment sur les fonctions support puis sur les fonctions soutien Objectifs projet / oprationnels : Sur des fonctions candidates (DSI, FIN, RH, Achat, Fundraising ?... identifier) : - Analyse de la mission, ses objectifs et quantificateurs de succs associs (indicateurs stratgiques / niveau de cible) - Slection des leviers d'action pour l'atteinte de ces objectifs et des mesures quantifiant leur avancement, leur mise en uvre (indicateurs-cls oprationnels) - Elaborer et dlivrer les tableaux de bord de suivi de la performance de la fonction slectionne
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 2 Bnfices pour les clients directs : 2 Mauvais pilotage des moyens : dployer des ressources inefficacement, ne pas identifier Mise sous tension des ressources, pilotage de la mise en uvre, efficacit des gisements de ROI/d'conomies Bnfices pour l'IRD : 3 Tenir ses engagements du contrat d'objectifs, tre align RGPP Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Etre en mesure de mieux justifier la consommation de moyens allous par des partenaires

ROI ROI 3 Valeur 2,3 Priorit 1 Facilit 1


MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance DGDR Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet IRD 2011-2015

Sans contrleur de gestion Manque de volont / vision au sein des fonctions : quels seront les candidats ? Risque de se limiter des indicateurs financiers / de consommation budgtaire et non de performance La (re)mise en place d'une comptabilit analytique aligne sur les enjeux du nouveau COB est prise en charge par le projet FICANA. Par ailleurs la plupart des indicateurs de performance ou de moyens financiers ou RH devraient tre dlivrs par ailleurs (PIMSE, infocentre financier, ...). Le CdG en unit est-il slectionnable ?
IRD 2016

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


CDG #N/A #N/A #N/A Contrle de gestion des fonctions soutien & support (Dcliner autant de lots que de fonctions candidates tre outilles) #N/A #N/A #N/A 150 k #N/A #N/A #N/A T1 2014 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

100 jh
mtier

100 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

150 k
Total 2011-2016

Financement (k)

150 k
Co-fin. 2014-2016

55

2011

PILOTAGE

0 Projet n 4.4

2012

2013

2014

2015

2016

FPAYS

Pilotage des activits et partenariats : Fiche signaltique "Pays"

STR ROI 0

L'accs et la contribution l'information par l'entre pays

Valeur 3,3

1- Doter la gouvernance de lInstitut (notamment la gostratgie, mais pas seulement) dinstruments * Mesurant limpact de la politique de site * Evaluant limpact de lIRD Oprateur et agence sur le dveloppement afin de rendre laction de lIRD plus visible et lisible tout en ralisant une veille essentielle aux ajustements tactiques de la politique de lInstitut 2- Capitaliser la connaissance Pays (locale et centrale) et tre en capacit d'en faire bnficier (slectivement) un large public (IRD, AIRD, voire partenaires) Objectifs projet / oprationnels : - Mettre disposition un outil collaboratif de collecte et de diffusion d'informations (structures ou non ) classes par Pays et Reprsentation - Veiller la qualit et la confidentialit des donnes par une systme de workflow de validation des contributions et d'habilitation la consultation - Intgrer le systme dans le SI cible de l'IRD avec des interfaces vitant les doubles saisies notamment en provenance et vers les systmes dcisionnels mais pas seulement (Sites web des reprsentations)
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 2 Bnfices pour les clients directs : 4 Occasionner de mauvais choix gostratgiques, manque de ractivit tactique. Mauvaise La concentration (et la diffusion) de toute l'information caractre gostratgique diffusion ou partage de l'exprience et de la connaissance des spcificits rgionales. Difficults runir autour de l'axe pays toutes les informations parses du systme d'information Bnfices pour l'IRD : 5 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Capitaliser la connaissance de son terrain. Mesurer son influence, l'volution de son Mise disposition possible par l'entre pays d'une information jour et de qualit pour le positionnement chercheur RpD, le missionnaire voire le partenaire Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
KM3 #N/A #N/A #N/A Fiche signaltique "Pays" (Projet phaser / lotir) #N/A #N/A #N/A 100 k #N/A #N/A #N/A T1 2013 fin T2 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Facilit 3
MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis M2GP

Visibilit du projet, habilitation Limites de l'outil Ooshare : capacit l'interfacer avec le reste du SI (infocentres dans les 2 sens)

Limites / Hors projet

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Le projet n'inclut plus une tude (transverse) d'outil / possibilits ECM (abandon au SDSIT) mais se reporte sur une mise en uvre "habile" d'un espace collaboratif de l'offre de service DSI. La production de certains indicateurs relvent des systmes dcisionnels concerns (PIMSE, infocentres Missions, financier, 5P,...)

Plan de charges (jh)

50 jh
mtier

50 jh
DSI

0,2 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

100 k
Total 2011-2016

Financement (k)

100 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

56

Priorit 5

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) :

2011

PILOTAGE

X Projet n 4.5

2012

2013

2014

2015

2016

FAAIAS

Pilotage des activits et partenariats : Fiche annuelle d'activits et infocentre activit scientifique
(fiche annuelle d'activits ; infocentre activit scientifique) Application de recueil web (formulaire de saisie IT & CH de son activit scientifique annuelle) et exploitation analytique dans un infocentre IAS (indicateurs d'activits scientifique) Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Mesurer les multiples ralits et produits de lactivit scientifique individuelle afin de * Valoriser l'action de l'IRD et dvelopper son attractivit * Sassurer de la cohrence des efforts dploys avec la stratgie - Orienter la politique partenariale vers les collaborations les plus pertinentes Objectifs projet / oprationnels : - Recueillir l'activit individuelle des scientifiques (IT & CH) de manire qualitative et exhaustive (ergonomie, attractivit, saisie structure sur des rfrentiels) - Permettre la qualification et la correction des donnes de bases servant la confection d'indicateurs parfois institutionnels - Automatiser la confection des indicateurs et permettre leur large diffusion
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 5 Ncessit de faire : 4 Capacit facilement valoriser son activit. Temps chercheur pargn : concentrer les Se forger une ide partiale du champ d'activit rel des chercheurs de l'IRD , de ses sollicitations du sige et de l'administration en une seule demande regroupant les rsultats (notamment hors bibliomtrie). Continuer n'avoir que peu d'informations besoins en informations dans une application ergonomique. qualitatives des partenariats et de ses instruments. Bnfices pour l'IRD : 4 Capitalisation sur des donnes de pilotage qui usuellement dispersent beaucoup d'nergie pour tre rassembles Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
FAA IAS #N/A #N/A Fiche annuelle d'activits (Formulaire de saisie IT & CH de son activit scientifique annuelle, volutions suivant la disponibilit des rfrentiels Partenaires, conventions, etc. et/ou la disponibilits des donnes sources dans CAPLAB) Infocentre activits scientifiques (Exploitation analytique des donnes d'activits individuelles : consolidation, analyse, diffusion des activits individuelles dclares sur diffrents primtres) #N/A #N/A 75 k 75 k #N/A #N/A T1 2011 fin T4 2013 T1 2011 fin T3 2012 #N/A #N/A #N/A #N/A

STR ROI 0

CIR

Valeur 3,5

Facilit 4
MOA : Bnficiaires : M2GP

Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Faible (directement)

Stabilisation des besoins difficile (qu'est ce que l'activit de recherche en dehors de la production d'articles ?...) Fracture numrique de certains pays rendant inadapte une application synchrone de recueil
Limites / Hors projet

La mise en cohrence des donnes aussi demandes dans le processus valuation relve du projet d'volution de l'valuation chercheur (EVALCH2)

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

80 jh
mtier

80 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

150 k
Total 2011-2016

Financement (k)

150 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

Priorit 5

57

2011

PILOTAGE

0 Projet n 4.6

2012

2013

2014

2015

2016

5P

Pilotage des activits et partenariats : Infocentre "5P"


(partenaires, partenariats, programme, portefeuilles projets) L'infocentre des indicateurs de partenariats (activits conventionnes oprateur & agence) et les tableaux de bords de la partie dcisionnelle de la gestion de portefeuille. L'ensemble vise restituer une vision complte du cycle de vie de l'activit partenariale institutionnelle : - de la slection de l'ide la mise en uvre - avec une qualification quantitative et qualitative - en lien avec les axes stratgiques du contrat d'objectifs - dans une vision consolide par programme ou portefeuille projets Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Mesurer les multiples ralits et produits de lactivit partenariale de ltablissement afin de * Valoriser son action et dvelopper son attractivit * Sassurer de la cohrence des efforts dploys avec la stratgie - Orienter la politique partenariale vers les collaborations les plus pertinentes Objectifs projet / oprationnels :

STR ROI 0

Valeur 4,3

1) Orienter par le besoin de pilotage de la politique partenariale, le contenu des volutions des systmes de gestion sources (Rfrentiel partenaire, Sirocco, Facilit 3 Gestion de portefeuille projets/programmes) M2GP MOA : 2) Restituer les indicateurs de partenariats : * quoi et combien : les partenariats par fonction (oprateur, agence) et par ligne d'action (recherche, formation, valorisation, IST) puis par thmatique Bnficiaires : scientifique * avec qui et o : qualification et typologie des partenaires, analyse gostratgique par pays bnficiaire Agence * comment : qualifier l'"intensit" et la qualit de la relation partenariale ( dire d'expert, selon le taux d'change, le nombre de mission, le taux d'expatriation et sa rotation) Admin. & gouvernance 3) Permettre le pilotage de la politique partenariale en offrant une vision consolide (par PPR, portefeuille, convention cadre, dpartement scientifique...) et qualifie selon les axes stratgiques : Soutien la recherche * de projets et programmes en cours * des initiatives en qualification (grer et orienter le "pipe")
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 4 Bnfices pour les clients directs : 5 Capacit facilement valoriser l'action de l'IRD. Meilleure matrise de la politique Se forger une ide partiale du champ d'activit rel de l'IRD et de ses rsultats (forces et faiblesses). Continuer n'avoir que peu d'informations qualitatives des partenariats et de ses partenariale instruments. Bnfices pour l'IRD : 5 Capitalisation sur des donnes de pilotage qui usuellement dispersent beaucoup d'nergie pour tre rassembles Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Restitution aux tutelles AIRD Difficults / Risques ou prrequis

Clarification du primtre des concepts. Disponibilit et volution du ou des systmes sources. Qualit des donnes saisies. Pouvoir consolider les sources (Sirocco, Sorgho, gestion portefeuille, IAS, PIMSE, infocentre mission) par un numro de convention ou de projet transverse.
Limites / Hors projet

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


5P1 5P2 #N/A #N/A Infocentre partenaires et conventions (Les indicateurs de partenariats sur la seule source Sirocco) Infocentre programme, portefeuilles projets (Raffinement des indicateurs de partenariats (qualitatif, aspects financiers) et restitutions de pilotage associes la gestion de programme et de portefeuille projets) #N/A #N/A 75 k 125 k #N/A #N/A T1 2014 fin T4 2014 T1 2015 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A

Les saisies complmentaires ncessaires la confection de ces indicateurs relvent des projets adhrents (PTFPJT, PART, PORTMISS)

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

90 jh
mtier

90 jh
DSI

0,2 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

200 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

200 k
Co-fin. 2014-2016

58

Priorit 4

2011

PILOTAGE

0 Projet n 4.7

2012

2013

2014

2015

2016

BIB

Pilotage des activits et partenariats : Infocentre bibliomtrie

ROI ROI 1 Valeur 2,5 Priorit 2 Facilit 4


Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
100 k T3 2015 fin T2 2016

- Base de qualification des publications (Processus de nettoyage, d'affiliation des publications) - Confection et diffusion des indicateurs bibliomtriques Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Mesurer les multiples ralits de la production de recherche de l'Institut oprateur (agence?) afin de * Valoriser l'action de l'IRD et dvelopper son attractivit * Sassurer de la cohrence des efforts dploys avec la stratgie Objectifs projet / oprationnels :

- Faciliter le travail de documentaliste visant collecter et qualifier la production d'articles (industrialisation de la base Access de consolidation des sources MOA : DGDA et de qualification) Bnficiaires : - Permettre la qualification de la bibliomtrie IRD et la restituer sur des axes stratgiques : co-publication, spcialisation, interdisciplinarit, rattachement Agence pays / un objectif / ou des instruments institutionnels (PPR, JEAI, LMI, UMI, partenariats) Admin. & gouvernance - Contribuer l'automatisation de la production du rapport annuel du suivi des publications IRD (DIC/DOC) Soutien la recherche - Atteindre le primtre UMR et des points de comparaison constitus d'indicateurs bibliomtriques externes (exemple : "surface" IRD par pays)
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 2 Bnfices pour les clients directs : 4 Le risque est couvert par l'actuelle production manuelle. Ne pas faire : perte du ROI Gain de productivit au service documentaire potentiel et de la capacit diffuser la bibliomtrie par le portail Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Bnfices pour l'IRD : 3 Meilleure valorisation de ses rsultats par l'atteignabilit d'axes d'analyse ou d'indicateurs Nant bibliomtriques nouveaux Lotissement / Chantiers du projet 1
BIB Infocentre bibliomtrie (- Base de qualification des publications (Processus de nettoyage, d'affiliation des publications) - Confection et diffusion des indicateurs bibliomtriques)

Clarifier les concepts puis les moyens de rattachement d'une publication : - l'AIRD - un pays - un instrument institutionnel (PPR, ) Quid du primtre AIRD (=publications des membres ou publications favorises par l'action de l'agence ou publication "pour le dveloppement"). Le budget allou ne permet vraisemblablement pas de rnover/remplacer la base Access qui permet qualification et ddoublonnement des publications
100
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

35 jh
mtier

35 jh
DSI

0,2 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

100 k
Total 2011-2016

Financement (k)

59

2011

PILOTAGE

0 Projet n 4.8

2012

2013

2014

2015

2016

INDMIS

Pilotage des activits et partenariats : Lien entre infocentre mission et autres infocentres
Tirer profit dans les infocentres (IAS, 5P) voire dans la base d'informations pays (FPAYS) des nouvelles donnes saisies dans le portail mission (PORTMISS). Ces nouvelles donnes permettront d'atteindre "l'intensit" des changes avec un partenaire ou dans le cadre d'une convention en offrant la possibilit de signaler sur chaque demande de mission le(s) partenaire(s) visit(s) et le(s) cadre(s) conventionnel(s)/institutionnel(s) ou partenarial(aux) servis par la mission (n de convention, PPR, montage d'instrumen ts partenariaux etc.) Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Mieux comprendre et ventuellement utiliser/piloter les missions l'IRD - Construire des indicateurs avancs sur les rsultats exploitant les missions comme rvlateurs de l'intensit des changes partenariaux Objectifs projet / oprationnels :

STR ROI 0

Valeur 2,0

Facilit 5
MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche M2GP

- Restituer le lien mission - partenaire visit - Restituer le lien mission - cadre conventionnel

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Se priver d'une qualification qualitative intressante sur les indicateurs de mission d'une Offre une qualification qualitative intressante sur les indicateurs de mission d'une part, part, et les indicateurs de partenariat d'autre part et les indicateurs de partenariat d'autre part Bnfices pour l'IRD : 3 Contribue au pilotage de la politique mission et de la politique partenariale Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Faible (directement)

Difficults / Risques ou prrequis

La difficult rside plus dans la qualit des donnes, l'accompagnement au changement pour que les projets adhrents mettant en place cette saisie portent leurs fruits
Limites / Hors projet

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


INDMIS #N/A #N/A #N/A Evolutions infocentre mission (Tirer profit dans les infocentres des nouvelles donnes saisies dans le portail mission (FIADD-MIS) : ajout des informations structures et qualifiant la mission : partenaires visits, cadre conventionnel, cadre institutionnel (PPR, montage #N/A #N/A #N/A 30 k #N/A #N/A #N/A T1 2015 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Les modifications du portail mission relvent du projet PORTMISS n 6.12

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

10 jh
mtier

10 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

30 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

30 k
Co-fin. 2014-2016

60

Priorit 3

2011

PILOTAGE

0 Projet n 4.9

2012

2013

2014

2015

2016

TDB

Tableaux de bord

STR

ROI ROI 3

Valeur 2,0

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Doter la gouvernance d'outils synthtiques et cibls sur leur niveau de responsabilit et leur permettant de suivre et assurer la mise en uvre des orientations stratgiques Objectifs projet / oprationnels :

Slectionner un nombre restreint d'indicateurs pertinents (centrs sur les rsultats stratgiques et l'avancement des leviers d'actions) pour la direction M2GP MOA : - Dlivrer un tableau de bord dynamique (rafrachissement automatique), contextuel/slectif (alerteurs en dfaut mis en valeur), interactif (permettant Bnficiaires : l'analyse des causes) - Les reprsentations cartographiques ou simplement graphiques y sont privilgies - L'analyse permet : Admin. & gouvernance * l'exploration / la navigation d'une chane causale d'indicateurs depuis l'indicateur stratgique de rsultat cible vers les indicateurs d'action choisis (KPI) Soutien la recherche * le dbranchement vers l'infocentre source pour les analyses en "drill-down" (drill through) et "slice&dice"
Ncessit de faire : 1 Faible : le tableau de bord serait constitu par des chargs de missions ou des assistant(e)s par consultation des infocentres Bnfices pour l'IRD : 2 Ractivit du pilotage Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Autonomie et ractivit dans le pilotage, prise de contrle de l'alignement : oprationnel stratgique Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Inexistant Difficults / Risques ou prrequis

Facilit 3

La difficult n'est pas dans la ralisation du TdB mais dans : - Sa conception (pertinence et slectivit des choix d'indicateurs) - La couverture des donnes/indicateurs par le SI et le SID sous-jacent
Limites / Hors projet

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


CTR LAB PDT #N/A Tableau de bord et infocentre du Centre (Vue "centre" sur les infocentres existants et venir) Tableau de bord de l'unit (Tableau de bord du Directeur de laboratoire) Tableau de bord du prsident (A partir d'informations slectionnes dans les 3 domaines de pilotage) #N/A 80 k #N/A 20 k T1 2015 fin T4 2016 #N/A fin FAUX T1 2015 fin T4 2016 #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Ne couvre pas l'alimentation des infocentres faite dans d'autres projets (pas de nouveaux indicateurs). TdB des directeurs du sige n'est plus prvu et TdB du DU, cit pour information car couvert par INFUMR. Concernant le besoin du reprsentant : couvrir via la base d'informations pays.
IRD 2011-2015

Plan de charges (jh)

75 jh
mtier

75 jh
DSI

0,2 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

100 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2016

100 k
Co-fin. 2014-2016

Priorit 2

Valorisation des indicateurs de pilotage dans des tableaux de bord graphiques, ergonomiques et synthtiques adapts aux besoins spcifiques de leur destinataire respectif : directeurs de centres et prsident.

61

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.01

2012

2013

2014

2015

2016

BONDY

Campus numrique de Bondy


NUMERISUD (nom du projet de campus numrique de Bondy) a reu un financement de 679.500 de la Rgion IdF. L'IRD participe pour 168.000 dont 135.000 pour le dveloppement des outils de production images et sons et 33.000 pour les quipements de salles informatiques interactives. L'achat des quipements pour les salles informatiques ainsi que leur installation sont financs par le SDSIT. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : La partie SDSIT du projet rpond un engagement de cofinancement. Le projet NUMERISUD dans son ensemble permet de consolider et valoriser les actions de lIRD par la cration dun espace original de formation, de transmission et dchanges de savoirs scientifiques Objectifs projet / oprationnels : NUMERISUD comprend un espace physique disposant d'une offre de formation en prsentiel et un espace virtuel 2.0 constitu d'une plateforme numrique (travail collaboratif, ressources pdagogiques et scientifiques) et d'une plateforme audiovisuelle (accs des films produits par l'IRD, accs des archives sonores, production audiovisuelle scientifique). La partie SDSIT du projet permet l'quipement de salles informatiques interactives qui offriront des services cibls pour des tudiants et jeunes chercheurs du Sud pendant leur priode de formation ou de stage sur le campus de Bondy.
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 4 Non respect d'un engagement de cofinancement ayant fait l'objet d'une convention environnement de travail et de formation bnficiant des technologies modernes

STR ROI 0 Valeur 4,3 Priorit 2 Facilit 5


MOA : Bnficiaires : Agence DGDA Appui SI au Sud Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
50 k #N/A #N/A #N/A T1 2012 fin T4 2013 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

RAS

Bnfices pour l'IRD : 5 Valorisation du campus de Bondy

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Accs un environnement de travail moderne

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


BONDY #N/A #N/A #N/A Campus numrique de Bondy (achat et mise en place de matriels informatiques dans des salles de runion / formation interactives) #N/A #N/A #N/A

l'essentiel du projet NUMERISUD est hors primtre SDSIT

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

30 jh
mtier

100 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

50 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

62

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.02

2012

2013

2014

2015

2016

ARCHIS

Oprateur : Offre d'archivage de donnes scientifiques

STR ROI 0 Valeur 4,3 Priorit 3 Facilit 3


MOA : Bnficiaires : DGDS Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
150 k #N/A #N/A #N/A T3 2012 fin T2 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Dfinition et mise en uvre d'une offre d'archivage Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Prenniser et scuriser dans le temps les donnes de l'IRD et de ses partenaires ayant une valeur scientifique certaine. Objectifs projet / oprationnels :

Prenniser sur des mdias informatiques durables des donnes scientifiques actuellement "sur tagre". Les solutions mutualises externes, comme celles offertes par le CINES ou des observatoires, seront tudies.

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 4 Non matrise du patrimoine scientifique de l'IRD, perte des donnes collectes par les Bnficier de solutions d'archivage des donnes des chercheurs. scientifiques sur le terrain. Ampleur des volumes et de leurs accs Bnfices pour l'IRD : 5 scurisation du patrimoine, harmonisation des pratiques autour de l'archivage des donnes Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
ARCHIS #N/A #N/A #N/A Offre d'archivage de donnes scientifiques (Dfinition et mise en uvre d'une offre d'archivage) #N/A #N/A #N/A

Optimiser le ratio cot / volume des donnes scientifiques archives

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Disponibilit et matrise des cots des besoins en services d'archivage.

La numrisation fait partie de l'offre d'archivage.

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

30 jh
mtier

30 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

150 k
Total 2011-2016

Financement (k)

150 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

63

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.03

2012

2013

2014

2015

2016

GEOIRD

Oprateur : Plateforme IRD de donnes gorfrences

STR ROI 0

Valeur 4,3

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Capitaliser sur les donnes gographiques issues des travaux de recherche de l'IRD et de ses partenaires afin de les mettre disposition des chercheurs des units ou des partenaires. Assurer une meilleure visibilit. Assurer la visibilit des donnes gographiques collectes sur le terrain par l'IRD depuis 60 ans. Ce serveur est un outil informatique au service de la pluridisciplinarit affiche par l'Institut Objectifs projet / oprationnels :

Facilit 3
MOA : Bnficiaires : Agence Soutien la recherche Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Bnficier de donnes gorfrences multithmatiques et pouvant tre croises. Difficults / Risques ou prrequis DGDS

Simplifier, pour les utilisateurs SIG de lIRD, laccs une source scurise dinformations gographiques. Permettre une utilisation rationnelle du serveur de donnes gorfrences par les chercheurs de l'IRD et de ses partenaires. Donner accs des mta donnes classes dans un catalogue interoprable avec les outils des units de recherche.

Ncessit de faire : 4 frein la pluridisciplinarit, la visibilit des donnes

Bnfices pour l'IRD : 5 Valorisation du patrimoine, harmonisation des pratiques autour des donnes gographiques de rfrence Lotissement / Chantiers du projet 1
GEOIRD

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Faciliter de la collaboration au sein de la communaut des chercheurs de l'IRD et de ses partenaires du Nord comme du sud

Pour assurer une alimentation du serveur en donnes, le projet doit tre sponsoris au plus haut niveau de la DGDS. Ncessit de renseigner les mtadonnes et de respecter la norme ISO 19115 afin dassurer une interoprabilit.
Limites / Hors projet

Plateforme IRD de donnes gorfrences (Elaboration puis alimentation progressive par les donnes transmises par les quipes de recherche.)

200 k

T1 2012 fin T4 2013

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Ncessit, de prparer pendant le projet puis d'assurer en post projet l'administration de l'outil, l'administration des donnes et des mtadonnes, l'accompagnement des utilisateurs. L'interfaage avec les outils des units est ralis au travers d'un pilote, la gnralisation du pilote est hors projet. Besoin de traiter la mutualisation
200
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Plan de charges (jh)

500 jh
mtier

300 jh
DSI

0,8 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

200 k
Total 2011-2016

Financement (k)

64

Priorit 4

Le serveur de donnes gographiques regroupe des logiciels, des rgles et procdures en vue de faciliter l'change, la cration et l'utilisation de donnes gographiques. Le serveur est aliment progressivement par les donnes transmises par les quipes de recherche.

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.04

2012

2013

2014

2015

2016

CAT

Oprateur : Portail d'accs aux catalogues de donnes

STR ROI 0 Valeur 3,5 Priorit 2 Facilit 4


MOA : Bnficiaires : DGDS Agence Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
50 k #N/A #N/A #N/A T1 2015 fin T4 2016 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Inventaire des catalogues de mta-donnes existants et futurs, afin de les rendre interoprables avec le serveur de donnes gorfrences Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Visibilit des donnes scientifiques gorfrences de l'IRD et de ses partenaires Objectifs projet / oprationnels :

Fournir un portail d'accs unique tous les catalogues de donnes gorfrences de l'IRD

Ncessit de faire : 2 Accs difficile l'information gorfrence, manque de visibilit

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Connaissance de l'existant des donnes gorfrences des chercheurs. Accs et exploitation des donnes d'autres quipes de recherche de l'IRD, d'autres thmatiques Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Capacit et facilit de la collaboration avec l'IRD pour les partenaires du Sud - et terme les partenaires du Nord via l'Agence.

Importance du travail de mise aux normes des catalogues existants

Bnfices pour l'IRD : 4 Valorisation du patrimoine et harmonisation des pratiques

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


PORCAT #N/A #N/A #N/A Portail d'accs au catalogue de donnes de l'IRD (Commencer par tablir l'inventaire des catalogues existants et futurs, afin de pouvoir intgrer leur accs au portail) #N/A #N/A #N/A

Lien avec le projet GEOIRD

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

40 jh
mtier

40 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

50 k
Co-fin. 2014-2016

65

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.05

2012

2013

2014

2015

2016

PSMPL

Oprateur : Plateforme scientifique mutualise de Montpellier

STR

ROI ROI 2

Valeur 4,3

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Mutualisation afin de librer du temps chercheur sur des activits d'administration de systme informatique : mutualisation entre les partenaires d'une mme unit mixte, mutualisation entre plusieurs UMR. Optimisation des cots de stockage Sauvegarde et valorisation des donnes scientifiques de l'IRD et de ses partenaires Objectifs projet / oprationnels :

Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DGDS

Etendre l'espace de stockage existant Montpellier. Renforcer la puissance CPU des serveurs virtuels Vmware (ncessite une refonte de l'architecture virtuelle en place). Satisfaire les besoins en bioinformatique par des ressources mutualises.

Soutien la recherche Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Bnficier de solutions d'hbergement et de stockage Difficults / Risques ou prrequis

Ncessit de faire : 4 Perte de donnes et de temps lie un stockage sur disque local

Ncessit d'anticiper les besoins en administration de la plateforme, les cots associs et leur financement.

Bnfices pour l'IRD : 5 Meilleure utilisation du temps chercheur

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Accs la solution par les partenaires des UMR

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


PSMPL #N/A #N/A #N/A Plateforme scientifique de Montpellier () #N/A #N/A #N/A 150 k #N/A #N/A #N/A T3 2012 fin T4 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Limites / Hors projet

Le projet est ralis sous contrainte budgtaire, des besoins trs importants en stockage ou ressources de calcul relvent d'une mutualisation un niveau plus lev.

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

200 jh
mtier

200 jh
DSI

0,4 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

150 k
Total 2011-2016

Financement (k)

150 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

66

Priorit 4

Construction d'une plateforme scientifique Montpellier permettant d'offrir des services de calcul, de stockage et d'hbergement aux chercheurs des units mixtes.

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.06

2012

2013

2014

2015

2016

SIUMR

Oprateur / SI des UMR-UMI-LMI : Gestion financire


(conception/ral. avec AMUE,CNRS : GESLAB ; pilote ; dploiement ; adapt. IRD & interfaces) Conception et ralisation en partenariat avec AMUE et CNRS, pilote, dploiement, adaptions IRD et intgration dans son SI (interfaces) Le projet vise dployer et intgrer GESLAB (gestion financire du laboratoire mixte) avec adaptations aux caractristiques de SI (interfaage Sorgho) et des missions de l'IRD (modules de dpenses au SUD [dpenses en devises, rgies] et spcificits de l'UMI/LMI [interface anglais...]) Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Simplifier la gestion financire locale des units mixtes en : - garantissant une unicit de saisie autour d'un outil commun, mutualis : GESLAB - intgrant la gestion des crdits multi-tutelles Objectifs projet / oprationnels : - Ergonomie et simplicit - Reporting financier oprationnel de l'unit - Double ou multi-nomenclatures financires : simultanment suivre les crdits et leur consommation sur la nomenclature de celui qui les octroie (reporting financier) et les grer sur une nomenclature de destination propre l'unit (paramtre sa main)
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 4 Bnfices pour les clients directs : 5 Stigmatiser l'IRD dans le mouvement de simplification de gestion des UMR. Ne pas Simplification, harmonisation unicit de saisie pour les units. Eviter la double saisie rpondre au besoin de gestion des crdits (Grant management) au niveau de l'unit (double nomenclature provenance/destination)

STR ROI 0 Valeur 3,5 Priorit 5 Facilit 2


MOA : Bnficiaires : DGDR Admin. & gouvernance Soutien la recherche Appui SI au Sud Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
T1 2012 fin T4 2012 29 k 29 k 118 k 44 k 29 k T1 2013 fin T4 2013 T1 2013 fin T4 2014 T1 2014 fin T4 2014 T4 2014 fin T4 2015 T1 2015 fin T4 2015

Bnfices pour l'IRD : 3 Respect du contrat d'objectifs de l'Institut

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Ouverture de la solution de gestion aux partenaires : UMI, LMI

Projet gouvern par des enjeux politiques, mais htrognit des systmes et interfaces prsumes lourdes et difficiles. Le budget allou risque de ne permettre que le financement de la participation IRD au projet commun, le dveloppement d'interfaces avec son SI et non les extensions spcifiques l'IRD (UMI, LMI, outil pour les partenaires)

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4 5 6


0GTRAV 1FINPIL 2LABPIL 3FININT 4FINDEP 6LABDEP GESLAB : Participation la conception construction (Suivi des travaux, intgration des spcificits IRD (dpenses au Sud). Interfaage Sorgho. Prise en compte des problmatiques spcifiques ventuelles des PPR.) GESLAB Pilote (Mise en place sur 3 units pilote avec assistance intensive pour REX des modules de base, financiers, du SI UMR.) GESLAB Complments Pilote (Dveloppement et mise en place sur 3 units pilote avec assistance intensive pour REX des modules de complmentaire du SI UMR : description des activits CAPLAB, DIALOG, ventuels modules spcifiques dpenses au SUD.) GESLAB intgration (Intgration de GESLAB dans le SI de l'IRD, notamment interfaces Sorgho) GESLAB Dploiement (Dploiement par vague sur les units de l'IRD, y compris les UMR sans tutelle CNRS ni Universit, voire les UR, des modules de base, financiers, du SI UMR. (adaptation fonctionnelle, homognit applicative).) GESLAB Complments Dploiement (Dploiement par vague sur les units de l'IRD, des modules de complmentaire du SI UMR : description des activits CAPLAB, DIALOG, modules spcifiques SUD.)

Ce projet ne comprend pas l'laboration budgtaire (DIALOG), ni l'infocentre consolid des units (INFUMR), ni la gestion des activits scientifiques (primtre CAPLAB repris dans GESPJT)

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

650 jh
mtier

650 jh
DSI

0,8 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

250 k
Total 2011-2016

Financement (k)

250 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

67

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.07

2012

2013

2014

2015

2016

INFUMR

Oprateur / SI des UMR-UMI-LMI : Infocentre UMR consolid / TdB du DU


(budget et effectifs sur totalit du primtre) Consolidation budgtaire et effectifs sur le primtre consolid des UMR et tableaux de bord du directeur d'unit. Ce projet accompagne et dploie le projet AMUE / CNRS mutualis d'infocentre. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Simplification et harmonisation du fonctionnement des units (mixtes) de recherche - Connaissance de l'activit, du budget et des moyens des units mixtes de recherche sur l'intgralit de leur primtre - Aide au pilotage de lactivit recherche tant au niveau de l'unit qu' celui des tutelles Objectifs projet / oprationnels : - Accompagner la conception et la ralisation du projet AMUE/CNRS en portant les besoins et spcificits de l'IRD - Raliser les interfaces vers le ou les systmes mutualiss - Dployer au sein des UMR de l'IRD - Intgrer cette brique dcisionnelle avec celle propre l'IRD : complmentarit et mise en cohrence
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 3 Politique (Stigmatiser l'IRD dans le mouvement de mutualisation du SIU). De plus, cet Double bnfice pour l'unit et pour l'administration de l'IRD. Capacit de pilotage et suivi infocentre constituera peut-tre le seul point d'accs ou le plus facile (compar sur le primtre UMR CAPLAB, DIALOG ou SIUMR) l'information consolide sur les UMR Bnfices pour l'IRD : 4 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Visibilit du primtre de moyens global de ses UMR Production plus aise de reporting pour les partenaires

STR ROI 0 Valeur 3,0 Priorit 4 Facilit 2


MOA : Bnficiaires : DGDS Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet IRD 2011-2015

Dlai, contenu fonctionnel et technique incertains : prrequis fonctionnels et politiques. Interfaage Sorgho ncessaire et potentiellement complexe.

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


INFUMR #N/A #N/A #N/A Infocentre UMR consolid (Lots et planning dfinir selon l'avancement du groupe de travail) #N/A #N/A #N/A 150 k #N/A #N/A #N/A T3 2014 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

50 jh
mtier

50 jh
DSI

0,2 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

150 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2016

150 k
Co-fin. 2014-2016

68

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.08

2012

2013

2014

2015

2016

GESPJT

Oprateur / SI des UMR-UMI-LMI : Gestion de projet de recherche ; gestion des temps


(en lien avec AMUE/CNRS : CapLab) Conception avec l'AMUE/CNRS, pilote puis dploiement de l'application mutualise CAPLAB, solution centre sur l'activit du laboratoire et son pilotage. "CAPLAB permet la saisie et l'accs toutes les informations caractristiques des activits dune unit de recherche et utilisables dans le cadre du pilotage de lactivit recherche tant au niveau units de recherche (vision locale) qu'au niveau des tablissements supports (vision globale)" La solution devrait incorporer la description du projet de recherche (dossier AERES) et probablement des fonctionnalits simples de description des projets en cours dans ce cadre de recherche. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Simplification et harmonisation du fonctionnement des units (mixtes) de recherche - Connaissance de l'activit de recherche des units - Aide au pilotage de lactivit recherche tant au niveau de l'unit qu' celui des tutelles - Aide la gestion de projet spcifiquement adapte aux besoins des projets de recherches Objectifs projet / oprationnels : - Fournir une cartographie dynamique des thmatiques de recherche et des activits du laboratoire, de ses moyens humains lintention du laboratoire, dautres laboratoires, des directions dtablissements et des partenaires - Aider la direction du laboratoire, les responsables de projets, d'quipes, de services dcrire et suivre leurs activits - Amliorer la visibilit de lensemble des activits du laboratoire et faciliter la production de rapports d'activits, bilans, enqutes - Gestion de la collaboration, gestion de la co-laboration des productions et contrle de gestion de programmes ou projets. De l'aide au travail collaboratif (partage de calendriers, change de fichiers, gestion de planning et d'alertes) la gestion de projet (gestion de budgets et de temps, voire saisie des temps et contrle budgtaire)
Ncessit de faire : 2 Politique : Stigmatiser l'IRD dans le mouvement de mutualisation du SIU Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Rduction des tches administratives lies au suivi de l'activit

STR ROI 0

Valeur 2,8

Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DGDS/DGDR

Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Bnfices pour l'IRD : 5 Disposer d'une cartographie jour positionnant l'activit de l'ensemble de ses units. Accs Production aise de reportings d'activits. L'unit peut rpondre aux diverses sollicitations externes... la description de l'effectif UMR. Mutualisation de l'investissement. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
CAPLAB Solution de gestion de projet et des activits du laboratoire avec l'application CAPLAB (Conception, pilote, dploiement : lotir selon avancement AMUE/CNRS et dcisions Copil du 27/09/2011 sur groupe 4)) 150 k 150 k #N/A #N/A T3 2012 fin T4 2016 T3 2012 fin T4 2016 #N/A #N/A #N/A #N/A

Intgration dans le SI IRD (interface systme RH). Assurer le succs de l'application auprs de son public en fonction du bnfice pour l'unit

Limites / Hors projet

Complments la solution CAPLAB / spcifiques IRD afin de rencontrer l'ambition de l'IRD sur le soutien aux projets scientifiques (Gestion de CAPLABIRD planning, gestion des temps, collaboratif projet, co-laboration - ambition prciser) #N/A #N/A #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

La gestion de projet et - a fortiori - la gestion des temps devraient tre limites (une simple WBS) dans la solution AMUE/CNRS CAPLAB. Une analyse d'cart conduira complter Caplab par d'autres composants spcifiques et complmentaires dans la limite de l'enveloppe du 2me lot. Le budget prend en compte les spcificits de l'IRD (UMI, LMI, Sud)
IRD 2011-2015

Plan de charges (jh)

400 jh
mtier

400 jh
DSI

0,4 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

300 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2016

300 k
Co-fin. 2014-2016

Priorit 4

69

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.09

2012

2013

2014

2015

2016

PART

Agence / faciliter l'animation du rseau de partenariats : Rfrentiel partenaires, fundraising

STR ROI 0 Valeur 5,0 Priorit 2 Facilit 1


MOA : Bnficiaires : DGDA/DGDS Agence Admin. & gouvernance Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet 150 k
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Structuration et intgration du rfrentiel partenaires dans le SI de l'IRD. Initialisation de la gestion de la relation partenaire sur la base du rfrentiel Sirocco Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Soutenir le dveloppement de l'agence et augmenter les capacits de l'IRD de lobbying, de mise en relation, de recherche de nouveaux financements et de mobilisation des partenaires Objectifs projet / oprationnels :

Structuration du rfrentiel partenaire dans Sirocco et initialisation de la gestion de la relation partenaire

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 5 Capitalisation sur la connaissance des besoins des partenaires du SUD, des priorits des financeurs pour mieux marketer les offres, conservation de l'historique des relations passes Structurer les processus de la: relation partenaire : cohrence des messages, Bnfices pour l'IRD : 5 Bnfices pour l'extrieur, de les gestion partenaires 5 Fundraising. Efficacit oprationnelle dans le montage des projets, efficience de la Services de mise en relation et d'aide la dcision disponible pour les membres de production des indicateurs l'agence. Relation cohrente quelque soit l'interlocuteur IRD, pas de perte d'historique Ncessit de faire : 5 Existentiel : l'agence n'existe que par sa capacit jouer un rle d'ensemblier Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3
2INT 3REL AGE Intgration du rfrentiel partenaire dans le SI IRD (Intgration dans le SI (flux avec le reste du SI IRD incluant le SI dcisionnel)) Gestion de la relation partenaire de bout en bout (dont fundraising...) (Dfinition des processus de gestion de la relation partenaire et fonctions associes : ex fiche de visite, gestion des contacts, ciblage et extractions, communications cibles, restitutions, . ) Intgration des partenaires de l'Agence dans le dispositif de gestion de la relation des partenaires (Contrat d'interface avec les partenaires de l'agence) 39 k 93 k 18 k T1 2015 fin T4 2015 T2 2015 fin T1 2016 T2 2016 fin T4 2016

Limitation de l'ambition par le budget. Maturit de l'agence pour conduire le projet.

Gestion complte de la relation partenaire.

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

100 jh
mtier

150 jh
DSI

0,4 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

150 k
Total 2011-2016

Financement (k)

70

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.10

2012

2013

2014

2015

2016

RSE

Agence / faciliter l'animation du rseau de partenariats : Rseau social de la RpD

STR ROI 0 Valeur 3,8 Priorit 2 Facilit 3


MOA : Bnficiaires : Agence DGDA Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet 50
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Intgrer la base des doctorants aids par les programmes de recherche et formation au Sud, et initier sur cette base un rseau social de l'AIRD, de ses partenaires et de ses bnficiaires Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Soutenir et dvelopper le rseau d'influence de l'IRD Objectifs projet / oprationnels :

Initier un rseau social. Utilisation des technologies Web 2.0 pour structurer le rseau d'influence de l'IRD. Rechercher des partenaires ce projet.

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 4 Fragilisation du rseau d'influence au niveau institutionnel (personnes mobiles, donnes Maintien de la relation avec les bnficiaires de formations, les doctorants, les jeunes volatiles, difficiles tenir jour, ) quipes Animation d'un rseau d'experts au SUD Augmentation des capacits de lobbying: et Bnfices pour l'IRD : 3 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires 4 de mise en relation Dveloppement du rseau d'influence Services valeur ajoute apports par le rseau IRD : mise en relation, opportunits professionnelles, maintien du contact Lotissement / Chantiers du projet 1 2
RSESF #N/A Rseau Social : intgration des contacts Soutien Formation (doctorants, boursiers, JEAI, etc.) (Intgrer la base des doctorants aids par les programmes ex. DSF dans la base Partenaires partir d'"Eleusine regroupe", intgrer les documents S&F dans l'ECM, y adosser la gestion simplifie des processus (actions et rsultats par "partenaire" soutenu) PS. sert les processus ACTSF) #N/A 50 k #N/A T1 2015 fin T4 2016 #N/A #N/A

Qualit des donnes. Animation du rseau.

Pas d'intgration des partenaires individuels potentiels

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

150 jh
mtier

150 jh
DSI

0,4 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

71

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.11

2012

2013

2014

2015

2016

REPAO

Agence / rponse aux appels d'offres : Amlioration et outillage des processus actuels

ROI ROI 4 Valeur 3,0 Priorit 2 Facilit 3


MOA : Bnficiaires : DGDA/DGDS Agence Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet 50
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Aide la rponse des appels d'offre mis par des agences, des bailleurs : utilisation des espaces collaboratifs, constitution de dossiers type, bases de rfrences, outils de dimensionnement des devis, etc. Analyse et amlioration des processus par micro-outillage sur la base de 3 entits pilotes Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Augmenter la part des ressources propres de l'IRD (non budgtaires) obtenues par les units ou les autres structures auprs de bailleurs externes Objectifs projet / oprationnels :

Outiller les activits de rponses aux appels projets mis par les agences, plus gnralement les bailleurs

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 3 Manquer d'efficacit dans la recherche de financement externe. Etre handicap par un Ractivit, efficacit, efficience dans la rponse des consultations et appels projets. manque de ractivit ou d'efficacit administrative. Obtention de ressources complmentaires non budgtaires. Bnfices pour l'IRD : 3 Augmentation de la part des ressources propres, des ressources en valeur absolue. Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Qualit des rponses des quipes IRD aux agences, aux bailleurs.

Amliorations tendancielles ambition modulable. Maturit de l'agence pour conduire le projet.

Lotissement / Chantiers du projet 1 2


REPOAM #N/A Rponse appel d'offres - Amlioration et outillage des processus actuels (Aide la rponse des appels d'offre mis par des agences, des bailleurs : utilisation des espaces collaboratifs, constitution de dossiers type, bases de rfrences, outils de dimensionnement des devis, etc. Analyse et amlioration des processus par micro-outillage sur la base de 3 entits pilotes) #N/A 50 k #N/A T1 2015 fin T4 2015 #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

50 jh
mtier

50 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

72

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.12

2012

2013

2014

2015

2016

EMAO

Agence / gestion de l'agence : Organisation d'appels candidatures

STR ROI 0 Valeur 2,0 Priorit 3 Facilit 4


MOA : Bnficiaires : Agence DGDA Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
170 k #N/A #N/A #N/A T1 2015 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Aide l'mission d'appels candidature (en tant qu'agence), Soutien & Formation Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Amliorer l'efficacit et l'efficience de la gestion des programmes de soutien et formations aux communauts scientifiques du Sud. Permettre le dmarrage de la gestion des partenaires et l'valuation des impacts de ces programmes. Objectifs projet / oprationnels :

Outiller les programmes de soutien et formation des communauts scientifiques du Sud (FSP, JEAI, etc.), puis plus gnralement la gestion des programmes donnant lieu appel projet et suivi par l'agence

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 1 Ne pas raliser les gains latents d'efficience administrative et de qualit de suivi Efficacit administrative des gestionnaires de programme. Qualit du suivi.

Conduite du changement Disponibilit de la MOA / Maturit de l'agence pour conduire le projet.

Bnfices pour l'IRD : 3 Capacit prendre en charge sans difficult la gestion de nouveaux programmes similaires. Capacit en analyser l'impact et alimenter les tableaux de bord relatifs. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
3APCAND #N/A #N/A #N/A

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Qualit des analyses d'impact de ces programmes pour les tutelles. Qualit du suivi et des relations avec l'IRD pour les personnes ou quipes aides.

Appels Candidatures (Elaborer et publier des appels candidatures (pour les activits de soutien), rceptionner et traiter les rponses de manire traable, dans une application adapte puis intgre avec la gestion des partenaires et la gestion des documents) #N/A #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

50 jh
mtier

50 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

170 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

170 k
Co-fin. 2014-2016

73

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.13

2012

2013

2014

2015

2016

ELEUS

Agence / gestion de l'agence : Evolution ou remplacement de l'outil ELEUSINE de gestion des appels projets

ROI ROI 3

Valeur 2,0

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Amliorer l'efficacit et l'efficience de la gestion des programmes de soutien et formation aux communauts scientifiques du Sud. Objectifs projet / oprationnels : Rechercher des effets de mutualisation avec des outils utiliss par d'autres instituts (CIRAD) Complter Eleusine par un module documentaire et un module de suivi financier (lien avec EGIDE) Permettre le dmarrage de la gestion des partenaires et l'valuation des impacts des programmes de soutien et formations aux communauts scientifiques du Sud.

Facilit 4
MOA : Bnficiaires : Agence DGDA

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 1 Ne pas raliser les gains latents d'efficience administrative et de qualit de suivi Efficacit administrative des gestionnaires de programme. Qualit du suivi.

Difficults / Risques ou prrequis

Bnfices pour l'IRD : 3 Capacit prendre en charge sans difficult la gestion de nouveaux programmes similaires. Capacit en analyser l'impact et alimenter les tableaux de bord relatifs. Lotissement / Chantiers du projet 1 2
1ELEXT complments Eleusine ()

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Qualit des analyses d'impact des programmes pour les tutelles. Qualit du suivi et des relations avec l'IRD pour les personnes ou quipes aides.

Ncessit de capitaliser sur l'application existante. Conduite du changement et appropriation par les utilisateurs

Limites / Hors projet


75 k T3 2012 fin T2 2014

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

Le socle Eleusine existant n'est pas remis en cause. Les donnes financires non prsentes dans Eleusine ne seront pas reprises.

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

30 jh
mtier

30 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

75 k
Total 2011-2016

Financement (k)

75
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

74

Priorit 3

Rassembler et complter la gestion actuelle des programmes dans la base actuelle Eleusine 2 : intgration de certains programmes partir d'Excel ou de saisies manuelles, renforcement technique, procdures d'alimentation et d'utilisation. Complter la base Eleusine par un suivi financier des fonds reus et une gestion documentaire des appels candidatures, rponses reues ou acceptes, rsultats livrs.

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.14

2012

2013

2014

2015

2016

GRANT

Agence / gestion de l'agence : Fiabilisation du processus de gestion des conventions


(SIROCCO) Valider / optimiser les workflows existants et amliorer l'application Sirocco Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Renforcer l'excellence oprationnelle de gestion des conventions de la recherche en assurant une traabilit et une cohrence de la chane informationnelle de bout en bout Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :

ROI ROI 1 Valeur 3,5 Priorit 5 Facilit 3


M2GP Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet IRD 2016

Fiabiliser et optimiser le processus automatis de gestion des conventions (validation ou adaptation ventuelle des workflows). Amliorer l'ergonomie et le fonctionnement de Sirocco. Construire un rfrentiel des partenaires par enrichissement du rfrentiel Sirocco.

Ncessit de faire : 2 Affaiblissement de la gouvernance (conventions signes hors outil) Confiance des financeurs Bnfices pour l'IRD : 4 Efficacit oprationnelle dans le suivi des conventions Renforcement de la confiance des financeurs Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
FIAB #N/A #N/A #N/A

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Soutien des processus oprationnels au niveau des units Suppression des doubles saisies et augmentation de la qualit des donnes Scurisation du processus d'engagement de l'IRD Alimentation du reportingles auprs des financeurs Bnfices pour l'extrieur, partenaires :4 Satisfaction des exigences de traabilit des financeurs (auditabilit)

Conduite du changement / Units. Gestion du rfrentiel des partenaires interne Sirocco (manque d'exhaustivit)

Fiabilisation du processus de gestion des conventions / SIROCCO (Valider/Optimiser les workflow existants, amlioration de l'application) #N/A #N/A #N/A

125 k #N/A #N/A #N/A

T1 2012 fin T2 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Pas d'volution prvoir dans le PRE pendant la dure du projet

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

50 jh
mtier

50 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

125 k
Total 2011-2016

Financement (k)

125 k
IRD 2011-2015

Co-fin. 2014-2016

75

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.15

2012

2013

2014

2015

2016

PTFPJT

Agence / gestion de l'agence : Gestion de portefeuille de projets/programmes


(outil de l'ANR ?) Recherche et mise en place d'une solution de gestion de portefeuille projets/programmes adapte lIRD (critres, restitutions, lments de construction et de bilan). S'inspirer du SI ANR. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Dvelopper la visibilit et la gouvernance du portefeuille de projets/programmes raliss par/grce /avec l'IRD Objectifs projet / oprationnels :

STR ROI 0 Valeur 5,0 Priorit 5 Facilit 2


MOA : Bnficiaires : Agence DGDA Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet 275
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Mise en place d'une solution de gestion de portefeuille projets/programmes adapte lIRD (critres, restitutions, lments de construction et de bilan), en vue d'amliorer la visibilit, le processus de dcision. Permettre l'arbitrage et le pilotage en lien avec les axes stratgiques du contrat d'objectifs.

Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 5 Amlioration de la communication, de la visibilit vis--vis des membres de Perte d'efficacit dans la communication et dans la relation avec les tutelles et avec les lagence(depuis les opportunits, jusquaux projets en cours et termins), partenaires Efficacit de la relation avec les tutelles qui demandent beaucoup dinformations Voire perte d'informations de rfrence, affaiblissement de l'image de l'IRD (assemblier), (enqutes), difficults convaincre Proposition doutils de pilotage et de communication aux PPR Conservation de la mmoire projet de lIRD : projets passs, valuation qualitative, Capacit dmontrer les rfrences de lIRD vis--vis des financeurs Amlioration de la connaissance des partenaires au Nord et au Sud : lensemble des projets raliss ensemble, lensemble des projets raliss dans telle ou telle zone gographique, les rsultats obtenus,.. Suivi du portefeuille et d'aide la dcision (slection, appel d'offre) Bnfices pour l'IRD : 5 Efficacit oprationnelle dans le reporting portefeuille programmes/projets. Reporting ncessaire pour dvelopper le fundraising. Capacit dmontrer les rfrences de lIRD vis--vis des financeurs. Lotissement / Chantiers du projet 1 2
GES #N/A Gestion de portefeuille projets/programmes (Viser une solution de gestion de portefeuille projets/programmes adapte lIRD (critres, restitutions, lments de construction et de bilan). S'inspirer du SI ANR. Focus sur le reporting (point cl - voir outils du march)) #N/A 275 k #N/A T1 2015 fin T4 2015 #N/A #N/A

Disposer d'une solution adapte. Conduite du changement. Maturit de l'agence pour conduire le projet.

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 5 Satisfaction des tutelles : outil de communication au Sud Satisfaction des partenaires : pas de perte d'historique, confiance

Reporting port par le projet 5P.

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

100 jh
mtier

100 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

275 k
Total 2011-2016

Financement (k)

76

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.16

2012

2013

2014

2015

2016

MOTRPD

Agence / visibilit de la RpD : Moteur de la recherche au Sud (outils ANR ?) en lien avec l'outil de gestion de portefeuille de projets
Raliser le moteur de la recherche au Sud sur la base du rfrentiel projets/programmes afin de permettre la recherche de comptence, de trouver les projets raliss ensemble, sur zone gographique dtermine et les rsultats obtenus. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Dvelopper la visibilit du portefeuille de projets/programmes raliss par/avec/grce l'IRD Objectifs projet / oprationnels :

STR ROI 0 Valeur 4,8 Priorit 4 Facilit 3


MOA : Bnficiaires : DGDA Agence Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet 100
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Mise en place d'un moteur de recherche permettant la mise en relation (recherche de comptences )

Analyse de la valeur Ncessit de faire : 4 Bnfices pour les clients directs : 5 Perte d'efficacit dans la communication et dans la relation avec les tutelles et avec les Amlioration de la communication, de la visibilit vis--vis des membres de partenaires lagence(depuis les opportunits, jusquaux projets en cours et termins), Efficacit de la relation avec les tutelles qui demandent beaucoup dinformations (enqutes), Conservation de la mmoire projet de lIRD : projets passs, valuation qualitative, Capacit dmontrer les rfrences de lIRD vis--vis des financeurs Amlioration de la connaissance des partenaires au Nord et au Sud : lensemble des projets raliss ensemble, lensemble des projets raliss dans telle ou telle zone gographique, les rsultats obtenus,.. Suivi du portefeuille et d'aide la dcision (slection, appel d'offre) Bnfices pour l'IRD : 5 fundraising efficacit oprationnelle dans le reporting portefeuille programmes/projets Lotissement / Chantiers du projet 1 2
MOT #N/A Moteur de la recherche au Sud (Cration d'un rfrentiel projets/programmes partir des informations prexistantes (agence, PPR, oprateurs) et raliser le moteur de la recherche au Sud #N/A 100 k #N/A T3 2015 fin T3 2016 #N/A #N/A

Cration d'un rfrentiel projets/programmes sur l'existant en cohrence avec l'outil de gestion de portefeuille

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 5 Satisfaction des tutelles : outil de communication au Sud Satisfaction des partenaires : pas de perte d'historique, confiance

Rfrentiel projet/programmes adress par le projet PTFPJT

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

80 jh
mtier

80 jh
DSI

0,2 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

100 k
Total 2011-2016

Financement (k)

77

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.17

2012

2013

2014

2015

2016

WEBIRD

Agence / visibilit de la RpD : Site internet V2 ; sites des reprsentations et des units ROI 0 Valeur 3,0

CIR

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Donner la meilleure visibilit aux activits, rsultats, quipes et chercheurs de l'IRD. Augmenter l'intrt des partenaires, des bailleurs, des dcideurs, du public. Objectifs projet / oprationnels :

Facilit 5
MOA : Bnficiaires : DGDA Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Qualit et tendue de la communication. Capacit dvelopper la communication sur des sujets plus larges, vers des publics plus larges. Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Accessibilit des informations concernant l'IRD, des connaissances produites par l'IRD Difficults / Risques ou prrequis

Amlioration, enrichissement et gnralisation des Sites Internet de l'IRD, des reprsentations et des units

Ncessit de faire : 3 Manquer de visibilit, d'attractivit, de lgitimit.

Bnfices pour l'IRD : 4 Amlioration de la visibilit, de l'image auprs des dcideurs, du public.

Dfinir une politique d'hbergement des sites Web. Dfinir une procdure d'arbitrage de mise en ligne des sites (UMR).

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


WEXT WREP WUN #N/A Site Internet IRD V2 (Nouvelle version amliore du site Internet IRD) Sites Internet des reprsentations (Enrichissement et gnralisation des Sites Internet des reprsentations) Sites Internet des units (Enrichissement et dploiement des Sites Internet des units) #N/A 17 k 25 k 8 k #N/A T1 2012 fin T4 2012 T3 2011 fin T2 2012 T1 2012 fin T4 2012 #N/A #N/A

Limites / Hors projet

Les sites des units seront dploys uniquement si un budget d'hbergement est prvu dans le budget de fonctionnement de la DSI. Pas d'volution prvoir dans le PRE pendant la dure du projet

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

375 jh
mtier

375 jh
DSI

1,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

50 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

78

Priorit 3

Nouvelle version amliore du site Internet IRD, des sites des reprsentations, des sites d'UMR

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.18

2012

2013

2014

2015

2016

VISINDIGO

Agence / visibilit de la RpD : Evolution de la base Photos Indigo ; volution HORIZON ROI 0 Valeur 2,3

CIR

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Participation une meilleure visibilit des activits, rsultats, quipes et chercheurs de l'IRD. Augmenter l'intrt des partenaires, des bailleurs, des dcideurs, du public. Objectifs projet / oprationnels :

Facilit 5
MOA : Bnficiaires : Agence Soutien la recherche DGDA

Amlioration, enrichissement de la photothque Indigo et mise en avant par les moteurs de recherche. Etude de la refonte ou du remplacement de HORIZON par une solution mutualise.

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 1 Manquer de visibilit pour INDIGO. Limite prvisible et positionnement de l'outil actuel Qualit et tendue de la communication. Capacit dvelopper la communication sur HORIZON des sujets plus larges, vers des publics plus larges. Bnfices pour l'IRD : 3 Amlioration de la visibilit, de "l'image" auprs des dcideurs, du public. Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Accessibilit des photos et des publications produites par les chercheurs de l'IRD

Difficults / Risques ou prrequis

HORIZON : difficult faire voluer la solution CADIC (moteur de recherche obsolte)

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


VISINDIGO #N/A #N/A #N/A Visibilit de la base Photos Indigo et tude HORIZON () #N/A #N/A #N/A 50 k #N/A #N/A #N/A T1 2015 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Limites / Hors projet

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

30 jh
mtier

30 jh
DSI

0,2 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

50 k
Co-fin. 2014-2016

Priorit 1

Amliorer la visibilit de la base Photos Indigo sur le Web. Envisager une volution profonde de HORIZON, voire son remplacement

79

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.19

2012

2013

2014

2015

2016

PORTXP

Agence : portail de l'expatriation : procdures et outils

STR ROI 0 Valeur 3,3 Priorit 3 Facilit 1


MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche DGDA Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
T1 2012 fin T4 2012 T1 2013 fin T4 2015 67 k 133 k T1 2015 fin T4 2015 T1 2015 fin T4 2016

Cration d'un portail de l'expatriation proposant les procdures intgres associes, dans la perspective de proposer un Guichet Unique et l'ouvrir aux membres de lAgence. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Dvelopper la gestion administrative (partielle) d'une communaut scientifique tendue aux populations priphriques et aux partenaires par des services intgrs et accessibles pour l'expatriation/mission Objectifs projet / oprationnels :

Homognisation des conditions et procdures d'expatriation, diffusion et suivi au travers d'un guichet unique pour en faciliter l'application et permettre son ouverture aux membres de l'AIRD

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 4 Gain d'efficacit et efficience de la mdecine prventive et de la scurit. Matrise des Risque juridique pour l'tablissement et ses responsables en cas de recours suite risques. problme sanitaire ou de scurit. Risque stratgique de ne pas offrir un service attendu de la part de l'Agence. Bnfices pour l'IRD : 3 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Qualit des services offerts aux agents en mdecine et scurit, notamment en cas Qualit des services offerts aux partenaires de l'Agence en mdecine et scurit, d'expatriation ou de mission notamment en cas d'expatriation ou de mission Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
XPPROCAIRD Convergence des procdures et conditions d'expatriation des membres de l'AiRD (A "ngocier" entre les tablissements sous l'impulsion de l'agence avec DRH, MP, juristes, oprationnels, syndicats) Procdures expatriation / suivi des expatris (Dfinir puis diffuser et contrler l'applications de procdures (localisation, vaccination, suivi mdical XPPROCIRD spcifique, conditions de retour, etc.) entre DRH, MP, HS, resp. oprationnels) Ouverture des SI IRD Expatriation aux membres de l'AiRD (Principalement Sorgho (missions, localisation) et MP (suivi mdical). Volumes, XPSIAIRD habilitations, accs, interfaces.) portail de l'expatriation (cration d'un portail de l'expatriation avec adaptation des SI et de leur utilisation pour faciliter l'application des procdures XPSIIRD d'expatriation. Le portail permettra galement des rfrences croises entre Sorgo RH, MP, alertes et rappels.)

Convergence vers un statut commun d'expatriation

lien avec le projet MEDPREV

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

300 jh
mtier

300 jh
DSI

0,8 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

200 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

200 k
Co-fin. 2014-2016

80

2011

SOUTIEN

0 Projet n 5.20

2012

2013

2014

2015

2016

COFIN

Part IRD pour des cofinancements

STR

ROI ROI 5

Valeur 4,0

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Mener des projets du SDSIT en partenariat Objectifs projet / oprationnels :

Facilit 5
MOA : Bnficiaires : DGDA Agence

Mutualisation des moyens pour une meilleure efficacit globale dans les projets du SDSIT.

Ncessit de faire : 4 Ne pas mener des projets structurants pour l'agence par manque de moyen

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Bnficier des rsultats des projets cofinancs

Difficults / Risques ou prrequis

Equilibre entre saupoudrage et concentration

Bnfices pour l'IRD : 4 Levier pour atteindre les objectifs du contrat d'objectifs

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Bnficier des rsultats des projets cofinancs

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


COFIN #N/A #N/A #N/A Part IRD des cofinancements () #N/A #N/A #N/A 125 k #N/A #N/A #N/A T1 2014 fin T4 2016 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Limites / Hors projet

En lien avec le projet SUDINIT

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

jh
mtier

jh
DSI

0,0 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

125 k
Total 2011-2016

Financement (k)

100 k
IRD 2011-2015

25 k
IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

Priorit 3

Permet de financer la part IRD dans un projet men avec des partenaires. Ces projets sont issus des retours d'exprience des projets "d'amorage' ou de la "maturit" des projets identifis au SDSIT comme devant tre cofinancs. Les dcisions de cofinancement sont prises en comit de domaine.

81

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.01

2012

2013

2014

2015

2016

MARCHES

FI : Achats approvisionnements dans Sorgho

ROI ROI 4

Amliorer les oprations et donnes de gestion des marchs, de la notification des marchs et leur structuration dans Sorgho au paiement fournisseurs.

Valeur 2,0

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Complter et faciliter l'usage de Sorgho FI, pour moderniser la gestion financire, la rendre plus efficiente et amliorer l'accs par les agents et les partenaires des UMR. Objectifs projet / oprationnels :

Facilit 4
MOA : Bnficiaires : DGDR

Optimiser la gestion des achats et des approvisionnements dans Sorgho, en particulier pour la gestion des marchs publics, en mettant en uvre les fonctionnalits standards de la version ECC 6.0 et en rduisant les dveloppements spcifiques.

Admin. & gouvernance

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Moderniser incompltement le SI FI : qualit fonctionnelle, ergonomie, intgration. Perdre Efficacit et efficience administrative de la fonction FI/achats. Disposer d'outils efficaces en efficience, en image. Ne pas tre en conformit avec la rglementation march public. pour le suivi des marchs Obsolescence technique Bnfices pour l'IRD : 2 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Faciliter l'usage des fonctions achats et marchs. Traabilit. Respect des seuils et de la Aide au respect des rgles d'achats publics (computation des seuils). Robustesse et politique achats de l'IRD traabilit des dpenses pour le compte de partenaires (Agence). Traabilit et auditabilit par des organismes externes Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
MARCHES #N/A #N/A #N/A Achats approvisionnements dans Sorgho () #N/A #N/A #N/A 70 k #N/A #N/A #N/A T1 2014 fin T2 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Difficults / Risques ou prrequis

Pr-requis d'une MOA identifie et forte. Mise niveau de processus. Conduite du changement. Assurer la convergence avec le projet SI des UMR.
Limites / Hors projet

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

30 jh
mtier

30 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

70 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

70 k
Co-fin. 2014-2016

82

Priorit 3

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.02

2012

2013

2014

2015

2016

IMMOS

FI : Gestion des immobilisations dans Sorgho

ROI ROI 1 Valeur 2,0 Priorit 2 Facilit 4


MOA : Bnficiaires : DGDR Admin. & gouvernance Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
50 k #N/A #N/A #N/A T1 2014 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Amliorer les oprations et donnes de gestion comptable et financire des immobilisations dans Sorgho FI - y compris subventions d'quipement Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Complter et faciliter l'usage de Sorgho FI, pour moderniser la gestion financire et la rendre plus efficiente Objectifs projet / oprationnels :

Optimiser la gestion des immobilisations dans Sorgho

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Moderniser incompltement le SI FI : qualit fonctionnelle, ergonomie, intgration. Perdre Efficacit et efficience administrative de la fonction FI en efficience, en image. Obsolescence technique Bnfices pour l'IRD : 2 Faciliter l'usage des fonctions d'immobilisations. Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Robustesse et traabilit des Immobilisations

Mise niveau de processus. Conduite du changement

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


IMMOS #N/A #N/A #N/A Immobilisations dans Sorgho ( Amliorer les oprations et donnes de gestion comptable et financire des immobilisations dans Sorgho FI - yc subventions d'quipement) #N/A #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

30 jh
mtier

30 jh
DSI

0,1 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

50 k
Co-fin. 2014-2016

83

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.03

2012

2013

2014

2015

2016

REGIE

FI : Gestion des rgies dans SORGHO

ROI ROI 1 Valeur 2,3 Priorit 5 Facilit 5


MOA : Bnficiaires : DGDR Admin. & gouvernance Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
15 k 62 k 23 k #N/A T1 2012 fin T2 2012 T1 2012 fin T4 2012 T1 2013 fin T4 2013 #N/A #N/A

Analyse, intgration et dploiement des Rgies dans Sorgho Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Conforter la capacit de l'IRD raliser des dpenses publiques l'tranger Complter et faciliter l'usage de Sorgho FI, pour moderniser la gestion financire, la rendre plus efficiente Objectifs projet / oprationnels :

L'intgration dans Sorgho FI doit amliorer la qualit des donnes issues des rgies et permettre leur utilisation dans le systme de contrle de gestion et de pilotage. L'intgration doit rduire la charge de travail des rgisseurs et la charge de support du ple tudes de la DSI.

Ncessit de faire : 3 Obsolescence technique de l'application actuelle

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Efficacit et efficience administrative de la fonction Rgie

Risques techniques avec les rseaux bas dbits (dlais de paiement des fournisseurs locaux)

Bnfices pour l'IRD : 2 Fluidit de la circulation des informations et qualit des donnes

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Robustesse et traabilit des dpenses l'tranger pour le compte de partenaires (Agence)

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


REGIE0 REGIE1 REGIE2 #N/A Rgies Analyse (Analyse Intgration Rgies dans Sorgho FI ("Rgie pure" et "paiement via les rgies de dpenses commandes factures pralablement dans Sorgho").) Rgies Pilote (Pilote Intgration Rgies dans Sorgho FI (3 rgies dont 1 grosse et 1 avec forte variation des taux de change) et REX) Rgies Dploiement (Dploiement Intgration Rgies dans Sorgho FI (toutes)) #N/A

La formation des rgisseurs n'est pas budgte dans le projet

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

100 jh
mtier

100 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

100 k
Total 2011-2016

Financement (k)

100 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

84

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.04

2012

2013

2014

2015

2016

FICANA

FI : Comptabilit analytique
Constitution d'agrgats comptables pour mise disposition de cots de revient complets ou semi-complets par "objets de cot" : par activit, par programme, par axe stratgique (gographie, thmatique) , par profil de chercheur (...) afin de satisfaire les exigences des bailleurs et/ou, piloter plus efficacement la consommation des ressources. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Connatre le cot des activits, des programmes et contrats de recherche ainsi que celui des fonctions supports pour amliorer la gestion, justifier les cots vis vis des tutelles, des bailleurs, des clients (cot rel des produits & prestations). Identifier la rpartition des dpenses selon certains axes jugs stratgiques (gographie, thmatique, etc.) pour pilotage stratgique Objectifs projet / oprationnels : - Etablir les objectifs de la comptabilit analytique : quels objets de cot pour quelles finalits ? - Remettre jour (alignement avec les nouveaux enjeux du COB) le contenu et l'utilisation des axes FI/ SL en imputation directe (guide d'imputation) - Aprs mise au point du schma de gestion : outiller le dversement des cots indirects sur les objets de cots - Accompagner la mise en uvre (guide d'imputation) et le sens des rsultats
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 3 Ne pas tre capable de justifier les cots des programmes aux bailleurs qui le demandent. Contribution l'amlioration du contrle de gestion. Efficience des analyses de gestion, Etre imprcis et inefficient dans la reconstitution d'agrgats de gestion globaux. des rponses aux enqutes des tutelles, des questions des bailleurs. Bnfices pour l'IRD : 3 Qualit de la gestion stratgique et oprationnelle, matrise des cots. Qualit du reporting aux tutelles et bailleurs, image de l'Institut. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3
Imputations analytiques directes dans Sorgho (Imputation directe sur des axes analytiques prsents dans Sorgho. Axes activer ou ractiver, objets 1ANADIRECT de gestion modifier, tables de valeurs mettre jour et contrler, impacts sur les transactions, les nomenclatures budgtaires et analytiques, les procdures. ) Rpartitions analytiques indirectes dans Sorgho (Constitution dans Sorgho des agrgats en cot complet partir des imputations initiales et de la 3ANAINDIREC rpartition des cots indirects. Mise disposition ventuelle des agrgats pour publication dans l'infocentre. Dont par exemple le cot complet de la T formation et autres activits.) #N/A #N/A 50 k T3 2012 fin T1 2013

STR

ROI ROI 2

Valeur 2,8

Facilit 2
MOA : Bnficiaires : DGDR

Admin. & gouvernance

Difficults / Risques ou prrequis

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Qualit du reporting aux tutelles et bailleurs, image de l'Institut.

Disponibilit de la MOA / poste de contrleur de gestion. Cadrage pralable et essentiel des objectifs d'une comptabilit analytique. Peut aussi a minima consister juste utiliser correctement ce qui existe dj : ractivation SI, formation, motivation.
Limites / Hors projet

50 k #N/A

T1 2013 fin T4 2014 #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Une AMOA pour tablir le schma de gestion n'a pas t retenue, ce schma sera fourni par la DF. Selon sa complexit et au vu du budget : surveiller l'opportunit de la mise en uvre dans SAP. L'accompagnement du changement est pris en charge par la DF
100
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Plan de charges (jh)

120 jh
mtier

120 jh
DSI

0,2 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

100 k
Total 2011-2016

Financement (k)

Priorit 5

85

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.05

2012

2013

2014

2015

2016

EVALCH2

RH : Evaluation chercheurs V2

ROI ROI 3 Valeur 2,0 Priorit 3 Facilit 4


MOA : Bnficiaires : DGDR Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
30 k #N/A #N/A #N/A T1 2015 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Amlioration de l'valuation des chercheurs : adaptation aux nouveaux processus et collecte plus structure des informations, notamment en cohrence avec FAA et les besoins GPEC. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Complter et faciliter l'usage de Sorgho RH, pour moderniser l'administration du personnel, la rendre plus efficiente et amliorer l'accs par les agents et les extrieurs. Mettre en cohrence les demandes d'informations aux chercheurs. Objectifs projet / oprationnels :

Amlioration ergonomique (chercheurs, membres de commission) Remonte d'informations utiles au pilotage des activits de l'Institut par une collecte plus structure des informations. Adaptation au nouveau processus d'valuation, prparation du dossier annuel dvaluation.

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Efficacit et efficience administrative de la fonction RH Moderniser incompltement le SI RH : modalits d'accs par les agents, candidats, membres de jurys, circulation des documents administratifs. Perdre en efficience, en image. Obsolescence technique. Bnfices pour l'IRD : 2 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Faciliter d'accs aux informations RH pour les agents. Image de modernit. Faciliter d'accs aux informations pour les candidats, les membres de jurys. Image de modernit. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
EVALCH2 #N/A #N/A #N/A Evaluation chercheurs V2 () #N/A #N/A #N/A

Arriver simplifier les processus et proposer des outils simples. Conduite du changement difficile

Compte tenu du budget allou, la refonte complte du processus est hors primtre

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

50 jh
mtier

50 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

30 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

30 k
Co-fin. 2014-2016

86

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.06

2012

2013

2014

2015

2016

VOTEELEC

RH : Vote lectronique

ROI ROI 5 Valeur 2,5 Priorit 1 Facilit 5


MOA : Bnficiaires : DGDR Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
50 k #N/A #N/A #N/A T1 2014 fin T4 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Vote lectronique pour les commissions. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Augmenter et amliorer l'offre de service informatique Objectifs projet / oprationnels :

Mise en uvre d'une solution de vote lectronique pour la constitution des commissions

Ncessit de faire : 1 Vote manuel

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Des services de qualit et tendus

Bnfices pour l'IRD : 3 Des services au juste prix

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Des services prenant en compte les attendues

Potentiellement utilisation d'un service externe lou, pas de risque technique pour l'IRD. Risque d'acceptation ventuel, grer.

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


VOTEELEC #N/A #N/A #N/A Vote lectronique (Vote lectronique pour les commissions.) #N/A #N/A #N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

50 jh
mtier

50 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

50 k
Co-fin. 2014-2016

87

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.07

2012

2013

2014

2015

2016

RHPORT

RH : Enrichissement du portail / lments de retraite

ROI ROI 1 Valeur 1,8 Priorit 2 Facilit 5


MOA : Bnficiaires : DGDR Admin. & gouvernance Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
50 k #N/A #N/A #N/A T1 2014 fin T4 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Enrichissement des informations personnelles accessibles via le portail RH. Concerne les informations retraite permettant aux agents de faire corriger des erreurs ou oublis Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Amliorer l'efficacit / l'efficience de la fonction RH Objectifs projet / oprationnels :

Amliorer la qualit des donnes RH en les rendant accessibles au personnel pour les enrichir et les vrifier

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Moderniser incompltement le SI RH : modalits d'accs par les agents, circulation des Efficacit et efficience administrative de la fonction RH documents administratifs. Perdre en efficience, en image. Bnfices pour l'IRD : 2 Faciliter d'accs aux informations RH pour les agents. Fluidit des relations entre services. Image de modernit. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
RHPORT #N/A #N/A #N/A Portail RH enrichissement () #N/A #N/A #N/A

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Rception par le service des retraites de l'tat de donnes de qualit

Simple mise disposition et correction d'informations supplmentaires selon un processus et dans un outil dj utilis

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

50 jh
mtier

50 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

50 k
Co-fin. 2014-2016

88

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.08

2012

2013

2014

2015

2016

RHEXTPOP

RH : intgration dans SORGHO de nouvelles populations et intgration dans le SI


(pers. locaux, agents des UMR, populations des centres, ...) Intgration de l'ensemble des intervenants "autour" de la mission de l'IRD dans Sorgho : stagiaires et autres populations des centres, personnels locaux, effectifs UMR et intgration dans le SI. Projet dominante organisationnelle ncessitant certains ajustements dans Sorgho (nouvelles catgories, nouveaux champs). Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Matriser "l'entreprise tendue" : matriser l'engagement et la responsabilit de l'Institut envers des populations tendues d'agents - Connatre et valoriser la "surface" d'action de l'IRD au travers non seulement de tout ses moyens (agents IRD) mais aussi des ressources qu'il mobilise et entrane dans la recherche pour le dveloppement - Mieux arbitrer l'emploi de ses propres moyens RH par une connaissance du contexte RH dans lequel ces populations voluent Objectifs projet / oprationnels :

STR

ROI ROI 2

Valeur 3,3

Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DGDR

- Identifier et initialiser les processus de gestion et de suivi de ces populations qui garantissent la saisie et la mise jour des donnes sur ces populations - Complter / adapter le dossier RH de Sorgho selon les spcificits de ces populations - Positionner SORGHO en rfrentiel des donnes sur ces populations (MDM) : diffusion, consultation, interfaces...

Admin. & gouvernance

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 4 Efficience et scurit de la gestion administrative et humaine des populations gres Manquer d'une vue d'ensemble des moyens et primtres d'action tendus de l'IRD. Etre inefficient pour traiter administrativement ces populations tendues et tre en situation de localement (stagiaires, doctorants, etc.) risque juridique sur certains contrats de travail Bnfices pour l'IRD : 4 Connaissance des moyens humains et activits de l'IRD sur son primtre d'action tendu rel (UMR, Agence) : description, pilotage, valuation. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
POPCENTRE Population Centre, intgration dans le SI (Intgration de l'ensemble des intervenants sur un centre dans Sorgho) POPPLP POPUMR #N/A Population Personnel local, intgration dans le SI (Intgration de l'ensemble des personnels locaux dans Sorgho) Population UMR, intgration dans le SI (Intgration de l'ensemble des intervenants dans une UMR dans Sorgho) #N/A 67 k 67 k 67 k #N/A T1 2013 fin T4 2013 T1 2012 fin T4 2012 T1 2014 fin T4 2015 #N/A #N/A

Difficults / Risques ou prrequis

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Qualit et scurit de la gestion administrative et humaine des partenaires travaillant dans les centres, les units, les projets et programmes de l'IRD. Qualit du pilotage partag sur les primtres partags.

Qualit et maintien du niveau de qualit des donnes (les bons processus de gestion) + ddoublonnage. Accessibilit de l'information sur certaines populations / choix de la bonne source : saisie / interfaces (Sirus, l'AMUE, le CNRS, les autres tutelles)
Limites / Hors projet

Les informations et le niveau d'information cible sont fonction des types de populations (payes, gres, indemnises, moyens de l'IRD ou ressources de l'IRD)

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

200 jh
mtier

200 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

200 k
Total 2011-2016

Financement (k)

200 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

Priorit 5

89

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.09

2012

2013

2014

2015

2016

MEDPREV

RH : Mdecine prventive ; scurit de l'expatriation ROI 0 Valeur 3,3

CIR

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Dvelopper la gestion administrative (partielle) d'une communaut scientifique tendue aux populations priphriques et aux partenaires par des services intgrs et accessibles sur la mdecine prventive pour l'expatriation/mission Objectifs projet / oprationnels :

Facilit 4
MOA : Bnficiaires : DGDR

Choix, mise en place, pilote et dploiement d'un outil de gestion des visites mdicales et dossiers mdicaux interfac avec le SI
Admin. & gouvernance

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 4 Gain d'efficacit et efficience de la mdecine prventive et de la scurit. Matrise des Risque juridique pour l'tablissement et ses responsables en cas de recours suite risques. problme sanitaire ou de scurit. Risque stratgique de ne pas offrir un service attendu de la part de l'Agence. Bnfices pour l'IRD : 3 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Qualit des services offerts aux agents en mdecine et scurit, notamment en cas Qualit des services offerts aux partenaires de l'Agence en mdecine et scurit, d'expatriation ou de mission notamment en cas d'expatriation ou de mission Lotissement / Chantiers du projet 1 2
PREV1PIL Mdecine Pilote (Choisir et mettre en place un outil de gestion des visites mdicales et dossiers mdicaux (enregistrement des dossiers et des visites, partage contrl des dossiers), avec interfaage avec Sorgho RH sur le fichier du personnel et les mouvements. Pilote sur un centre pendant 1 an, puis REX.) Mdecine Dploiement (Dployer l' outil de gestion des visites mdicales et dossiers mdicaux (enregistrement des dossiers et des visites, partage contrl des dossiers), avec interfaage avec Sorgho RH sur le fichier du personnel et les mouvements. Lien avec les SI units et les personnels tendus UMR prendre en compte.) 100 k T1 2014 fin T4 2014

Difficults / Risques ou prrequis

Intgration avec Sorgho RH, les SI units et les personnels tendus UMR

Limites / Hors projet

PREV2DEP

100 k

T1 2015 fin T4 2015

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

100 jh
mtier

100 jh
DSI

0,5 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

200 k
Total 2011-2016

Financement (k)

200
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

90

Priorit 3

Intgration des procdures sur les aspects mdecine prventive, scurit, social, notamment dans l'optique Expatriation / Missions, dans la perspective de les proposer au travers d'un Guichet Unique

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.10

2012

2013

2014

2015

2016

FORS

RH stabilisation, complments : Fiabilisation, Optimisation, Renovation et Stabilisation de Sorgho RH


(FORS) Optimisation de l'utilisation quotidienne de SORGHO RH et de la qualit des donnes saisies via des modifications d'ergonomie, des complments/adaptations SI, la rnovation du cursus de formation et des procdures, associes une mise niveau rglementaire Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Favoriser l'orientation de la DRH vers ses nouvelles missions (laborer une politique de ressources humaines, la mettre en uvre via une politique de GPEC...) en scurisant les oprations administratives et quotidiennes Objectifs projet / oprationnels : - Scuriser les actes de gestion (savoir-faire, procdures, contrles outils, capitalisation, documentation) - Optimiser la charge de travail (ergonomie, automatisation) - Clarifier la gouvernance (rles et responsabilits, mise en place d'utilisateurs cls) - Garantir la mise en conformit lgale (rformes, fiscalit de l'expatri, ...)
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 2 Persistance d'une situation difficile pour les agents RH paie et gestion administrative, de Gain d'efficacit et efficience des fonctions RH dans les traitements administratifs. Scurit risques rglementaires et financiers (calcul des cotisations, applications des procdures procdurale. Meilleur accompagnement des gestionnaires l'utilisation de leur outil (qualit comptables) conduisant une mobilisation exclusive des efforts de la DRH sur les de vie au travail) oprations administratives et quotidiennes au dtriment de ses nouvelles missions Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Bnfices pour l'IRD : 2 Qualit des donnes de bases de l'IRD. Rduction du turn-over des gestionnaires. Scurit Respect du rglementaires dans les relations avec les organismes sociaux. Justification de procdurale (crdibilit de l'IRD) tendue d'autres fonctions que les RH : procdures la qualit et du respect des procdures vis vis des tutelles, des CAC. Qualit des qualit, certifications d'entits oprationnelles. Libration de ressources pour les nouvelles relations contractuelles de travail avec les partenaires et les extrieurs missions de la DRH. Diminution du risque de redressement par les organismes sociaux (URSAFF...) Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
RHAES-1 RHAES-2 RHAES-3 Absorption du rglementaire Sorgho RH en attente (Rglementaire identifi en PRE 2011 et non arbitr) Organisation et formation RH (Homogniser et renforcer les connaissances RH, fluidifier les processus inter-services (recrutement, POEMS, valuation), clarifier la gouvernance Sorgho, dfinir les rgles mtier pour les questions en suspens) SIRH - Dossier Agent (Faciliter l'utilisation de Sorgho (et plus particulirement la lecture du dossier Agent), Scuriser les actes de gestion (en particulier minimiser le nombre de "dates de fin" renseigner manuellement pour chaque acte de gestion)) SIRH - Paie et Post-paie (Retravailler le contenu du bulletin de salaire, scuriser l'attribution de primes et indemnits, corriger la paie des jurys, corriger le calcul des primes lors d'un changement d'affectation en cours de mois, optimiser le mandatement, automatiser la dclaration auprs de la CAFAT, scuriser les dclarations et versements auprs des organismes sociaux, dvelopper un programme de contrle de la qualit des donnes renseignes par les gestionnaires sur une priode pour anticiper les actions de corrections et d'accompagnement (formation, communication,)) SIRH - Refonte de la dcision (Scuriser et fluidifier les actes de gestion en intgrant la dmarche processus dans Sorgho : la dcision est le point de dpart de tout acte de gestion et enchane sur l'ensemble des info-types renseigner en remontant automatiquement les donnes dj connues. Mise en place du standard SAP "Dcision") AMO et suivi du projet d'amlioration de l'efficacit dans Sorgho (Initialisation puis suivi/relecture sur connaissance mais prise en charge totale pour 71 k T1 2012 fin T4 2012 T1 2012 fin T4 2012 78 k T1 2012 fin T4 2012

ROI ROI 5 Valeur 2,3

CIR

Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DGDR

Admin. & gouvernance

Difficults / Risques ou prrequis

Le succs du projet dpend fortement d'aspects humains et organisationnels internes (niveau d'implication, adhsion ) la DRH et au-del (DF, ACP, DSI). Le plan d'action doit rsorber les constats de 2011 : surveiller la pleine application des recommandations (risque d'moussement, d'effritement, de drive au fil du temps)
Limites / Hors projet

RHAES-4

89 k

T1 2013 fin T2 2013

Les enrichissements de fonctionnalits (exemple : mise en place de la GPEC ou extension de populations gres) ne font pas partie de ce plan de rnovation. Le plan de rgime tabli (PRE) continue de prendre en charge la maintenance volutive et corrective (pour toutes les corrections non identifies dans le plan d'action FORS du 20/05/2011)

RHAES-5

120 k 92 k

T1 2012 fin T4 2012 T1 2012 fin T4 2012

6 RHAES-AMO les projets processus de fin 2011 - Suivi sur tout 2012) Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

400 jh
mtier

400 jh
DSI

0,6 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

450 k
Total 2011-2016

Financement (k)

450 k
IRD 2011-2015

IRD 2016

Co-fin. 2014-2016

Priorit 4

91

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.11

2012

2013

2014

2015

2016

PARCIMMO

Gestion du parc Immobilier

ROI ROI 1 Valeur 1,8 Priorit 1 Facilit 4


MOA : Bnficiaires : DGDR Admin. & gouvernance Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
50 k #N/A #N/A #N/A T1 2015 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Ajout de la gestion du parc immobilier dans Sorgho Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Complter et faciliter l'usage de Sorgho pour moderniser la gestion immobilire et la rendre plus efficiente Objectifs projet / oprationnels :

Enrichissement fonctionnel de Sorgho par la gestion du parc immobilier

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Moderniser incompltement le SI : qualit fonctionnelle, ergonomie, intgration. Perdre en Efficacit et efficience administrative efficience, en image. Obsolescence technique Bnfices pour l'IRD : 2 Faciliter la gestion du parc immobilier, mieux connatre le parc Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 0

Disposer d'une expression de besoin formalise

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


PARCIMMO #N/A #N/A #N/A Parc Immobilier (Gestion du parc immobilier) #N/A #N/A #N/A

Etudier prcisment l'adaptation de SAP au besoin

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

30 jh
mtier

30 jh
DSI

0,2 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

50 k
Co-fin. 2014-2016

92

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.12

2012

2013

2014

2015

2016

PORTMISS

Missions : Complments au portail


Amliorations d'ergonomie et intgration fonctionnelle entre portail mission agent, bureau des voyages et agence de voyage externe. Ajout des informations structures qualifiant la mission : partenaires visits, cadre conventionnel, cadre institutionnel (PPR, montage d'instruments partenariaux etc.) pour exploitation en pilotage (indicateurs de partenariat) Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Donner une meilleure visibilit aux activits lies aux missions. Augmenter l'intrt des partenaires, des bailleurs, des dcideurs par la fourniture d'indicateurs pertinents. Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :

ROI ROI 1 Valeur 2,5 Priorit 3 Facilit 5


DGDR Admin. & gouvernance Difficults / Risques ou prrequis Limites / Hors projet
50 k #N/A #N/A #N/A T1 2014 fin T4 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

Amlioration, enrichissement du portail Mission, du back office Sorgho et complments d'information pour disposer d'indicateurs pertinents notamment pour qualifier l'intensit des changes partenariaux.

Ncessit de faire : 1 Manquer d'attractivit, incapacit de fournir des indicateurs

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Amlioration de l'ergonomie et accessibilit l'information

Bnfices pour l'IRD : 4 Amlioration de la visibilit, de l'image auprs des dcideurs, des bailleurs et des partenaires. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
PORTMISS #N/A #N/A #N/A Portail mission, complments () #N/A #N/A #N/A

Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Accessibilit aux informations concernant les missions (reporting)

Nouvelles saisies. Conduite du changement. Qualit du rfrentiel partenaires, et du rfrentiel conventions Mesurer l'intrt de l'intgration avec le SI des voyagistes

La partie restitution via un infocentre et des tableaux de bord est traite dans le domaine dcisionnel

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

50 jh
mtier

50 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

50 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

50 k
Co-fin. 2014-2016

93

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.13

2012

2013

2014

2015

2016

HABILTECH

Transverse : Optimisation de la gestion des habilitations dans SORGHO et autres rationalisations techniques

ROI ROI 4 Valeur 2,3

CIR

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Amliorer l'efficacit / l'efficience de la fonction RH sur les aspects gestion administrative et paie ; de la fonction FI sur le traitement des flux financiers. Faciliter la certification des comptes. Objectifs projet / oprationnels : Scuriser et optimiser la gestion des habilitations et rendre le processus auditable (certification des comptes) Amlioration d'ergonomie et de qualit des donnes via des optimisations SI Retour aux standards SAP et aux bonnes pratiques : utilisation des modules standards, rduction des spcifiques, rduction des codifications significatives, cohrence des donnes partages entre les domaines FI et RH
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 2 Persistance de cots de maintenance levs (spcifiques). Rester sur des oprations Gain d'efficacit et efficience manuelles et couteuses pour la gestion des habilitations Bnfices pour l'IRD : 2 Scurit procdurale, matrise des cots de fonctionnement Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Respect du rglementaires dans les relations avec les organismes sociaux. Justification de la qualit et du respect des procdures vis vis des tutelles ou des auditeurs.

Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DSI

Admin. & gouvernance

Difficults / Risques ou prrequis

Des impacts qui peuvent concerner le paramtrage noyau de Sorgho : potentiellement risqu de faire, mais probablement plus risqu de ne pas faire car entrave l'volution et la maintenance
Limites / Hors projet

Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4


Optimisation de la gestion des habilitations et autres rationalisations techniques (Rduction des spcifiques, ractivation de liens logiques et HABILTECH rduction des codifications significatives, renforcement de la cohrence FI RH et applications connexes) #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 150 k #N/A #N/A #N/A T1 2014 fin T4 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A

L'outillage du processus actuel de gestion des habilitations par un formulaire Web, dans l'attente de la ralisation du prsent projet, relve du PRE

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

100 jh
mtier

100 jh
DSI

0,3 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

150 k
Total 2011-2016

Financement (k)

IRD 2011-2015

IRD 2016

150 k
Co-fin. 2014-2016

94

Priorit 5

Optimisation de la gestion des habilitations et renforcement de la cohrence FI RH par la suppression de spcifiques

2011

SUPPORT

0 Projet n 6.14

2012

2013

2014

2015

2016

WINT

Transverse : Intranet IRD V2

ROI ROI 1

Nouvelle version majeure interface avec une GED

Valeur 2,8

Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Donner la meilleure visibilit aux activits, rsultats, quipes et chercheurs de l'IRD par un intranet disposant de services plus tendus. Objectifs projet / oprationnels :

Facilit 5
MOA : Bnficiaires : DGDR

Cette nouvelle version de l'Intranet est une version majeure qui apportera les amliorations suivantes : interfaage avec une GED, SSO, RSS automatique, accs par profil go et/ou fonctionnel, couplage avec base Indigo et annuaire de lIRD, fonctionnalits collaboratives, gestion des donnes et autres volutions (Cartes cliquables, Newsletter, Interface RIA, Glossaire automatique...)
Admin. & gouvernance

Ncessit de faire : 3 Manquer de visibilit, d'attractivit, de lgitimit.

Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Qualit et tendue de la communication. Capacit dvelopper la communication sur des sujets plus larges Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 0

Difficults / Risques ou prrequis

Conception globale faire + impact sur les procdures de recherche et remise d'informations prciser

Bnfices pour l'IRD : 4 Amlioration de la visibilit, de l'image auprs du personnel

Lotissement / Chantiers du projet

Limites / Hors projet

Dans l'attente du dmarrage du projet, les volutions de l'intranet V1 relvent du PRE

WINT

Intranet IRD V2 ()

100 k

T1 2014 fin T4 2014

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS

Plan de charges (jh)

75 jh
mtier

75 jh
DSI

0,4 etp

Cots (k)

licence / HW

prestation

100 k
Total 2011-2016

Financement (k)

100
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016

Priorit 2

95

Annexe 3 Prcisions concernant le rle de la DSI en soutien linformatique scientifique

Sommaire de la note
1. Contexte 2. Informatique scientifique : de quoi parle-t-on ? 3. lments de situation de lIS lIRD 4. lments de bilan du soutien IS apport par la DSI aux units 5. Enjeux de lIS lIRD 6. Organisation retenue suite aux travaux du CORSSI 7. Inflexion du rle de la DSI dans le domaine de lIS 8. Comits trimestriels DGD-S / DSI

96 6

Cadrage du soutien de la DSI linformatique scientifique


1. Contexte
Dans le cadre de llaboration du nouveau schma directeur du systme dinformation et des tlcommunications (SDSIT), le CORSSI* (comit de rflexion stratgique sur les SI de lIRD) a prcis diffrents lments de la gouvernance de la fonction SI lIRD clarifiant ainsi le rle des diffrents acteurs. La prsente note concerne la gouvernance du soutien de la DSI linformatique scientifique.

ANALYSE DES DONNES


CONCEPTION, COLLECTE, QUALIT, DIFFUSION, IMPORT, PRENNIT INTGRATION, DVELOPPEMENT, PARAMTRAGE, UTILISATIONS DE SOLUTIONS

2.  Informatique Scientifique (IS) : de quoi parle-t-on ?


Linformatique scientifique (dite aussi informatique au service de la science ou informatique en soutien la science ISS en rfrence aux dfinitions de la RGPP) est constitue dun continuum dactivits : les aspects techniques de la gestion du rseau, de ladministration des serveurs, des systmes dexploitation et des bases de donnes ;  le dveloppement et lutilisation de solutions informatiques spcifiques rpondant aux besoins des quipes de recherche ;  la gestion des donnes scientifiques : collecte, qualification et validation des donnes, diffusion, stockage, archivage ; lanalyse des donnes, intimement lie aux questions scientifiques dune discipline ou dune thmatique ;  Le dveloppement des modles numriques.

ADMINISTRATION DE BASE DE DONNES

EXPLOITATION, ADMINISTRATION, STOCKAGE / ARCHIVAGE INTGRATION DINFRASTRUCTURES DIMENSIONNEMENT

3. lments de situation de lIS lIRD


Les rflexions conduites ont soulign la vacance dune gouvernance de linformatique scientifique au sein de lInstitut, et labsence dune rflexion partage, autour des objectifs et des moyens, et dune mise en cohrence des politiques dIS avec les partenaires franais (notamment les tablissements et organismes cotutelles de nos UMR) et avec les partenaires des Suds. Cette vacance se traduit par :

 labsence dune politique de gestion de la donne scientifique ; ce qui pose des problmes de prennisation et de qualit, de scurit et de droits daccs, de diffusion, dchange et dutilisation par des tiers internes ou externes lIRD; problmes exacerbs avec la mise en place des PPR et llargissement des plates-formes au Sud ;  la faible mutualisation des logiciels et des applications ; leur faible homognit conduisant au besoin de comptences spcifiques ; labsence dun inventaire ; labsence de normes, standards, bonnes pratiques ;  labsence dune mutualisation ou dune vue densemble des moyens financiers tant au niveau des units mixtes (financements multiples) quau niveau de lIRD seul, pris dans son ensemble ;

*Prsid par le DGDR, le CORSSI comprend une vingtaine de personnes (dont 3 personnalits qualifies externes lIRD) reprsentatives des dimensions scientifique, administrative et de support, gographique, de pilotage et de soutien. Il sest runi en 4 sminaires dune journe entre fvrier et juin 2011.

97

 des ressources humaines IS IRD mal identifies, sur des profils de postes parfois mal dfinis, ne couvrant pas lensemble des besoins, mal rparties (certaines units en sont dpourvues), peu partages, aux objectifs pas toujours suffisamment cadrs et dont la prennit nest pas assure (crant des risques sur la continuit de certaines solutions informatiques), juges insuffisantes car servant de trs / trop nombreux sujets, paraissant difficilement mutualisables ;  labsence dune gestion et dune politique prvisionnelle des emplois et des comptences IS, penses en cohrence avec celles des partenaires, notamment au sein des units mixtes (UMR, UMI).

restrictifs : effort insuffisamment focalis sur un appui aux Suds ; effort insuf fisamment focalis sur des quipes pour lesquels SPIRALES reprsente un levier, un lment dclenchant (et non un complment de ressources, la marge) ;  a souffert dun manque de flexibilit des crdits SPIRALES (utilisation impossible pour recruter des CDD) conformment aux rgles publiques comptables (fongibilit asymtrique) ;  a connu un succs limit en termes deffectivit des capitalisations ou dconomies dchelle.

4.  lments de bilan du soutien IS apport par la DSI aux units


Les rflexions conduites ont fait apparaitre un malentendu sur la mission de la DSI charge doffrir un soutien lIS , ce soutien tant en effet parfois confondu avec lIS lIRD . Cette confusion, renforce par une vacance de la gouvernance institutionnelle en matire dIS, est alors ressentie de deux manires opposes : par certains, comme une intrusion de la DSI dans le champ de la recherche ;  par dautres, comme une DSI significativement sous-dimensionne (4 personnes) en ressources financires et humaines pour rpondre aux besoins IS de lIRD. Ce malentendu lev, il est partag que le soutien institutionnel apport par la DSI a contribu, ces dernires annes :  crer avec SPIRALES une sensibilisation et une incitation (effet levier, effet dclenchant) pour certaines units lusage de bonnes pratiques (rflexions amont sur le catalogage, gestion de projets, mthode de dveloppements), la mutualisation, la gnricit, la valorisation, loptimisation, lutilisation de solutions communes ;  crer avec SPIRALES un lieu dchange runissant scientifiques et informaticiens, externes et internes lIRD ;  librer du temps chercheur, notamment par une offre mutualise dhbergement et de versionning ;  rgulariser lusage des licences SIG ESRI, en faciliter lusage avec un accompagnement, en ouvrir laccs aux partenaires du Sud et que ce soutien :  a port sur un primtre trop large tant au regard des ressources quau regard de la lgitimit de la DSI ;

5. Enjeux de lIS lIRD


Les rflexions conduites ont permis de souligner la ncessit de mettre en place au sein de lInstitut une gouvernance forte de linformatique scientifique, construite et gre en cohrence avec celle des partenaires franais et des Suds et qui devra dterminer les grands principes, fixer la feuille de route, piloter lvolution des pratiques en rponse 4 enjeux majeurs :

5.1  Aligner les acteurs sur une politique et une gestion de la donne ; prenniser un patrimoine important et unique
Il sagira notamment pour la DGD-S de mener des rflexions et de fixer les principes et les bonnes pratiques rgissant le type de donnes grer (reproductibles, de rfrence), en fonction des thmatiques et de leur structuration au niveau national et international ; la proprit et le statut juridique de la donne (notamment dans les Suds) ; la normalisation et la standardisation des modles et des protocoles, afin de favoriser lintgration des modles et des rsultats dans des rseaux internationaux ; la valorisation (catalogage) de la donne (et des traitements) ; les rgles dinteroprabilit Cette politique de gestion de la donne (dj largement structure au sein de certaines thmatiques) devra tre construite en cohrence avec celle des partenaires du Nord et des Suds. Certaines donnes acquises sur le terrain et issues des travaux scientifiques au cours de la vie de lunit ne sont pas accessibles et diffusables. Linvestissement humain des quipes scientifiques pour recenser, qualifier, indexer ces donnes, est trs important et peu valoris. La prennit de certaines collections, numrises ou non, nest pas assure.

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 a souffert pour ce qui concerne SPIRALES de critres insuffisamment

5.2  Rpondre des besoins IS importants et en forte progression


 Besoins en puissance de calcul, en temps machine, en capacit de stockage, en rseaux, en solution darchivage  Besoins en informaticiens scientifiques spcialiss : bio-informaticiens, statisticiens, spcialistes du calcul intensif ; spcialistes des bases de donnes (conception, interoprabilit) ;  Besoins en interoprabilit des donnes scientifiques ;  Besoins en accompagnement transverse (conception de bases de donnes, standards dinteroprabilit, algorithmes de calcul, bonnes pratiques de dveloppements). Le nouveau contrat dobjectifs tat-IRD souligne le dveloppement de platesformes construites et gres avec les partenaires, accentuant ainsi les besoins en matire dinformatique scientifique.

5.4  Prciser les financements et leur gestion


Lvolution des modes de partenariats et de financement de la recherche pose la question du financement des services support, tel les services dhbergement ou de licences ESRI dlivrs par la DSI. Sagira-t-il :  de conserver un financement sur crdits DSI, comme actuellement ? Mais la mise en place de la RGPP sur les fonctions de support amnerait rvaluer les cots de gestion prlevs sur les appels doffres remports par les units (aujourdhui 7% alors que de nombreux partenaires pratiquent 18 25%) ;  de procder par refacturation aux units ? (ces modalits tant dores et dj oprationnelles dans les centres pour ce qui concerne lusage des vhicules); en veillant ce que les cots de cette gestion induits restent raisonnables. Par ailleurs, le financement de la mise en place des plates-formes scientifiques (dont un fort pourcentage concerne les infrastructures techniques informatiques) puis de leur gestion, doit tre prcis.

5.3  Organiser les moyens humains


Les ressources IS IRD en charge des couches hautes du schma de la page 1 (solutions, donnes, analyse des donnes, modles), essentiellement situes au sein des units, sont disperses (par projet, ventuellement par quipe), mal rpertories, ingalement rparties. Le ratio ingnieur/chercheur est peru comme faible (en moyenne 1,5 ingnieur IS par unit). La taille de lIRD, la pluridisciplinarit de ses recherches et sa dispersion gographique, rendent difficile latteinte dune taille critique sur un sujet donn et sur un site donn. Les ressources IS IRD en charge des couches basses du schma de la page 1 (rseaux, serveurs, systmes dexploitation, bases de donnes) sont situes au sein de la DSI et au sein des units ; sans que la rpartition des rles entre les structures ne soit clairement tablie. Une rflexion de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) devra tre conduite en cohrence avec celle des partenaires du Nord et des Suds. Elle devra notamment permettre de prciser nos choix en matire de comptences IS IRD partager avec nos partenaires ou de comptences IS rechercher auprs de nos partenaires ; de mobilisation et daffectation de comptences dans les Suds; de structuration de ces comptences au sein des units, au sein de pools gographiques, au sein de structures transverses (direction, unit de service). Cette rflexion devra sintgrer dans la rflexion GPEC plus large engage par la DRH.

6.  Organisation retenue suite aux travaux du CORSSI


Pour rpondre aux besoins et enjeux, lIRD doit dsormais structurer son IS et notamment prciser la rpartition des rles entre la science et la DSI. Quatre modles organisationnels ont t examins en CORSSI. Le modle partenarial a remport ladhsion de lensemble des participants. Ce modle rpartit les rles entre Science et DSI de la faon suivante :  la science est la fois matre douvrage (elle dfinit la stratgie, dfinit ses besoins, gre les donnes) et matre duvre pour le dveloppement de solutions dinformatique scientifique (logiciels, modles) ;  la DSI de lIRD est un oprateur informatique comme un autre, auquel la Science et lAgence peuvent faire appel comme partenaire pour la mise en place puis ladministration des couches techniques (rseau, serveurs, systmes dexploitation, bases de donnes) dune plateforme informatique scientifique. En ce cas, la DSI est associe en amont ds le montage des projets/programmes et la recherche de financements. En cas dobtention, une convention est signe (avec le ou les oprateurs de recherche) et le budget affrent est transfr la DSI pour la ralisation de la plate-forme, la gestion des partenariats techniques (CINES, universits). Post -projet, la maintenance et ladministration de la plate-forme par la DSI fait lobjet dune refacturation lunit.

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 par ailleurs, la DSI apporte selon des attentes de la science et de lagence une assistance matrise douvrage en amont des solutions informatiques (aide la conception des systmes dinformation scientifiques, aide la dfinition des besoins, contribution des rflexions institutionnelles*, aide la recherche de financement, aide la rdaction de cahier des charges pour le volet IS des projets scientifiques, aide au pilotage des projets, aide au choix des solutions, aide la recette) ; une assistance matrise duvre (intermdiation avec les DSI des partenaires, prconisation doutils informatiques, veille sur les normes et standards dinteroprabilit, recommandations de bonnes pratiques de dveloppement logiciel, formation) ; une offre de services (plate-forme dhbergement, plate-forme SVN, tarifs sur licences).

7.  Inflexion du rle de la DSI dans le domaine de lIS


Le modle partenarial reprsente un changement dans les modes de fonctionnement entre la Science et la DSI ; en particulier, le modle met en vidence les points suivants :  actions de la DSI inscrites dans le cadre dune gouvernance globale de lIS lIRD assure par la DGD-S (en associant DGD-A) qui pilote, value, arbitre, rajuste les modes de fonctionnement ;  une collaboration Science/DSI forte et choisie : le projet, inscrit au SDSIT, serveur de donnes gorfrences est lopportunit de conforter cette collaboration (les 3 DGD sont impliques dont 10 units scientifiques) ; de nouvelles modalits de financement des infrastructures (lorsque la science choisit la DSI comme oprateur informatique partenaire) : en investissement

ANALYSE DES DONNES


CONCEPTION, COLLECTE, QUALIT, DIFFUSION, IMPORT, PRENNIT INTGRATION, DVELOPPEMENT, PARAMTRAGE, UTILISATIONS DE SOLUTIONS

ANALYSE MTIER GESTION DE LA DONNE INFORMATIQUE DE DVELOPPEMENT

SCIENCE : MOA
Dnit la stratgie Dnit ses besoins Utilise les solutions Gre les donnes

DSI AMOA

SCIENCE : MOA

Dnit, dveloppe les solutions Intgre les solutions Exploite les solutions

DSI AMOE

ADMINISTRATION DE BASE DE DONNES

DSI : oprateur informatique


Est impliqu dans le montage des projets/programmes (avec le ou les oprateurs de recherche)

EXPLOITATION, ADMINISTRATION, STOCKAGE / ARCHIVAGE INTGRATION DINFRASTRUCTURES DIMENSIONNEMENT INFORMATIQUE TECHNIQUE

Est signataire dune convention Dnit les infrastructures informatiques Gre les partenaires techniques (CINES, universits) Intgre les infrastructures Exploite les infrastructures Fait ou fait faire

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*Politique de gestion de la donne ; rflexion GPEC sur les informaticiens scientifiques, prennit du patrimoine, stratgie de partenariat et de mutualisation

pour construire la plate-forme et en fonctionnement pour en assurer lexploitation et la maintenance ; un mode de financement des actions DSI non plus seulement budgtaire, mais sur contrats ou conventions  des actions orientes projets et services ; une flexibilit que la DSI doit grer en mobilisant des comptences dencadrement de ressources prcaires sur des dures limites (sur convention ou contrat) et en mobilisant les outils ncessaires la capitalisation. Linflexion de lintervention de la DSI en soutien lIS se traduira par les changements suivants :  lhbergement des applications scientifiques par la DSI ainsi que la mise disposition de licences ESRI (SIG ArcGIS), financs sur budget DSI, iront vers une communication des cots aux units puis terme vers une ventuelle refacturation aux units ;  la DSI continuera assurer lanimation de la communaut des utilisateurs ArcGIS, mais lobjectif dhomognisation des outils de gestion des donnes gographiques lIRD relvera de la DGD-S ; loffre de formation de la DSI sera progressivement focalise sur les outils informatiques ; la DSI apportera une assistance ponctuelle lorganisation de formations plus scientifiques (structuration de contenus, recherche de contributeurs) ;  SPIRALES sera amlior afin : - dtre plus slectif : critre Sud davantage affirm ; vrification que les conditions sont runies pour garantir un effet de levier, un effet dclenchant (et viter de complter la marge le financement de projets dj bien dots et structurs) ; - outre lapproche incitative de SPIRALES en assistance matrise doeuvre (intermdiation avec des partenaires, respect de prconisations, de normes, de standards dinteroprabilit, de bonnes pratiques de dveloppement, mutualisation, capitalisation) et en assistance DSI matrise douvrage (assistance mthodologique la conception de SI scientifiques, la conduite de projets, au choix de solutions) avec des financements hauteur de 10/15 K - loffre SPIRALES sera largie :
 une assistance de la DSI (ou ses sous-traitants) linteroprabilit des bases

dun oprateur informatique ;  La DSI largira son offre de services (hbergement, licences, SPIRALES, prconisations, veilles sur les normes et standards dinteroprabilit, animation de communauts dutilisateurs) avec une offre darchivage de donnes scientifiques ; ce nouveau service, factur aux units, visera rpondre au besoin dunits ne disposant pas de cette opportunit dans la communaut de leur thmatique scientifique ;  Des projets institutionnels, majeurs et transverses ont t identifis et inscrits au SDSIT : plate-forme institutionnelle de donnes go-rfrences (ventuellement en incluant lalimentation de cette plate-forme par les bases de donnes des units), plate-forme scientifique Montpellier, interfaage de catalogues. Ces projets seront financs par le SDSIT (mise jour annuelle) ; la matrise douvrage stratgique sera assure par la DGD-S en associant des reprsentants des units et lagence (notamment la DIC) ; lassistance matrise douvrage et la matrise duvre sera assure par la DSI et ses sous-traitants.

8.  Comits trimestriels DGD-S (et DGD-A)/DSI


Les priorits et modalit dintervention de la DSI en soutien linformatique scientifique seront dfinies par la MOA stratgique lors de comits trimestriels prsids par la DGD-S, associant la DGD-A, la DGD-R, la M2GP. Ces comits seront galement le lieu de suivi et danticipation des actions et des difficults. Par ailleurs, ltat avancement de la mise en uvre du SDSIT notamment sur ce volet est prsent semestriellement en CORSSI puis la direction gnrale.

de donnes des units avec la plate-forme de donnes go-rfrences ;


 une

assistance DSI la rdaction du volet informatique dun dossier de recherche de financement ; assistance DSI la rdaction de cahier des charges pour la recherche

 une

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Annexe 4 Prcisions concernant le rle de la DSI en soutien aux partenaires des Sud

Sommaire de la note
1. Contexte 2. Enjeux de lappui direct SI au Sud 3. Actions de la DSI et modalits 4. Comit trimestriel DGD-AiRD / DSI

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Cadrage du soutien de la DSI aux partenaires des Suds


1. Contexte
Dans le cadre de llaboration du nouveau schma directeur du systme dinformation et des tlcommunications (SDSIT), le CORSSI* (comit de rflexion stratgique sur les SI de lIRD) a prcis diffrents lments de la gouvernance de la fonction SI lIRD clarifiant ainsi le rle des diffrents acteurs. La prsente note concerne la gouvernance du soutien de la DSI aux partenaires des Suds, en prenant en compte les normes diffrences existant entre les pays et institutions acadmiques et scientifiques des Suds dans le domaine des SI comme dans les autres champs (diffrences qui se sont accrues ces dernires annes).

3. Actions de la DSI et modalits


Aux termes des rflexions du CORSSI, les interventions de la DSI sont structures en 4 types dactions prsentant chacun des modalits diffrentes darbitrage, de mise en uvre et de financement : ouverture ; intermdiation et force de proposition ; plates-formes scientifiques au Sud ; grands projets SI au Sud.

3.1 Ouverture
Lorsque lIRD est hbergeur ou co-hbergeur de lactivit scientifique ce qui nest le cas, hors ROM-COM, que dans quelques centres en Afrique subsaharienne, louverture de ses solutions informatiques ses partenaires est naturelle. Cest aujourdhui, dans ces centres, laccueil par lInstitut de partenaires (notamment des UMI, LMI, JEAI) sur ses infrastructures informatiques (rseaux, salles en libre service, visioconfrences). Demain, cette ouverture pourra stendre selon les sites et les besoins et demandes des partenaires laccs des outils collaboratifs, des outils de gestion de projet ou de gestion documentaire, laccs des licences de solutions scientifiques tels les SIG, laccs des plates-formes dhbergement, de calcul, darchivage etc. Il pourra galement sagir de favoriser ladaptation de solutions du Nord (pour exemple, logiciel de gestion des UMR) aux besoins, attentes et contraintes des Suds.

2.  Enjeux de lappui direct SI au Sud


Les fonctions et mtiers de lIRD sont exercs pour le Sud, au Sud, avec le Sud et ainsi indirectement les SI qui servent ces fonctions et mtiers (rseaux ; outils de gestion de lexpatriation, des missions, des dpenses au Sud) apportent-ils une contribution lactivit scientifique au Sud. Les systmes dinformation de lIRD peuvent galement contribuer directement la recherche et au dveloppement au Sud lorsque les universits et centres de recherche partenaires sont touchs par des contraintes de type fracture numrique , ce qui est le cas principalement dans les PMA dAfrique subsaharienne. Les rflexions conduites ont soulign que ces questions, bien qu la marge de son activit, concernent lIRD parce quelles sont une composante du soutien au renforcement des capacits de recherche, formation et valorisation au Sud ; parce que lInstitut dispose dune expertise pratique concrte et de terrain sur le sujet, acquise dans la dure pour rpondre ses propres besoins ; parce que certains des partenaires de lIRD attendent une contribution de lInstitut sur ces questions et le sollicitent ; parce que ce sujet est dj investi par certains de ses cooptiteurs . LInstitut doit aller vers une meilleure structuration de son action dans ce domaine avec une offre clairement diffrencie selon les situations rgionales (besoins, contraintes, attentes diffrentes) en veillant inscrire son action dans une stratgie co-tablie avec ses partenaires, au Nord et au Sud.

Louverture de solutions IRD reprsente un surcot marginal ds lors que sont limits les efforts de formation et dassistance : en effet, le cot de lutilisateur supplmentaire dune application construite en interne ou achete est ngligeable, la tarification des services lous ou des droits dusage de logiciels tant gnralement dcroissante avec le volume consomm ; en revanche, le cot de la formation et de lassistance est pratiquement proportionnel au nombre dutilisateurs. Ladaptation de solutions conues et dveloppes au Nord reprsente un cot, mais ncessite surtout lorganisation de la gestion de cette adaptation dans la dure selon lvolution des besoins des Suds.

*Prsid par le DGDR, le CORSSI comprend une vingtaine de personnes (dont 3 personnalits qualifies externes lIRD) reprsentatives des dimensions scientifique, administrative et de support, gographique, de pilotage et de soutien. Il sest runi en 4 sminaires dune journe entre fvrier et juin 2011.

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3.2  Intermdiation et force de proposition


Lintermdiation vise assurer la participation et contribution de lInstitut aux diffrents groupes de rflexion et instances franaises (RENATER), europennes (8e priorit), internationales et rgionales (WACREN) mises en place sur le sujet de la fracture numrique, notamment en Afrique subsaharienne ; tre lcoute des acteurs des Suds (directs comme les partenaires, institutions ou pouvoir publics locaux, indirects comme les reprsentants, les SCAC, les pouvoirs publics franais), les aider, en tant que de besoin et leur demande, faire merger et qualifier leurs besoins ; crer et entretenir les contacts avec des contributeurs (fournisseurs de matriels ou logiciels, prestataires de services privs ou publics) et avec des bailleurs potentiels sur ces sujets (Agences, pouvoirs publics franais ou europens, organismes internationaux, fondations prives) ; jouer un rle de liant, de go-between , de mise en relation entre ces acteurs Sud-Sud et Nord-Sud ; contribuer structurer et dimensionner des solutions et projets, constituer des collectifs pour laction, mobiliser des financements, des comptences et des ressources ; structurer des partages dexpriences avec les partenaires. La DSI - aprs quelques actions damorage - sera force de proposition auprs de lAIRD et lui permettra de soumettre son conseil dorientation (COrA ) des actions SI pour le Sud, comme celles dj traites de plates-formes denseignement distance en Hati ou de soutien lmergence et la structuration de NREN en Afrique de lOuest (National Research and Education Network).

plates-formes similaires au Nord (interoprabilit), voire pouvoir tre sauvegards ou dupliqus au Nord. A ce titre, ils ne doivent pas tre conus, construits et exploits indpendamment du rseau de plates-formes IRD dans lequel ils sinscrivent dun certain point de vue. Selon les contextes, les partenaires et les intrts et contributions respectifs, lIRD devra prendre sa charge une part plus ou moins importante de leur financement. Une fois linstruction initiale amorce par les scientifiques, la DSI pourra tre sollicite (parmi dautres oprateurs informatiques) par la DGD-Science et la DGD-AIRD pour des actions dassistance matrise douvrage (conseil, accompagnement, partage dexpriences, aide la spcification du besoin et la conception de la solution, aide au chiffrage du volet informatique et llaboration du dossier de demande de financement, aide la rdaction du cahier des charges informatique, aide au pilotage et suivi du projet, aide au pilotage de la matrise duvre informatique, aide la recette de la solution), de matrise duvre (dveloppement, construction de la plate-forme, installation), ou dexploitation de la plate-forme mise en uvre (maintenance des serveurs, rseaux, sauvegardes, scurit).

Cette action dintermdiation ncessite des moyens limits (mobilisation dun des chefs de projet ; mobilisation des services informatiques locaux ltranger). Elle concerne pour lessentiel les PMA dAfrique subsaharienne.

Dans le cas o la DSI est sollicite par la DGD-Science et la DGD-AIRD, les ressources ncessaires laction attendue lui sont transfres et les engagements sont formaliss dans une convention de partenariat. La DSI agit directement ou par lintermdiaire de ses sous-traitants ; elle gre cette flexibilit avec des ressources mobilises sur des dures limites et finances sur contrats ou conventions ; elle mobilise ses comptences dencadrement et les outils ncessaires la capitalisation dans la dure.

3.4 Grands projets SI au Sud


Les grands projets SI au Sud peuvent concerner plus globalement au niveau national ou rgional des communauts scientifiques, des systmes ou institutions denseignement suprieur ou de recherche de pays moins avancs (exemple dj cit de lenseignement suprieur en Hati). Les systmes, applications, services mis en place ne servant que marginalement et indirectement lIRD et ses personnels, lessentiel des financements est apport par des bailleurs externes (agences, organismes internationaux, fondations prives). La participation de lIRD porte sur la coordination et le pilotage de projet ou de programme. Une fois linstruction initiale amorce par les scientifiques, la DSI (parmi dautres

3.3 Plates-formes scientifiques au Sud


La construction, lexploitation et la maintenance au Sud de plates-formes scientifiques ou de campus numriques, leur mise en rseau sont des lments centraux de la gostratgie de lInstitut. Ces plates-formes et campus, systmatiquement construits et partags avec les partenaires, ne peuvent tre considrs comme des lments du SI de lIRD part entire ; ils doivent cependant la plupart du temps tre capables de dialoguer avec des

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*Politique de gestion de la donne ; rflexion GPEC sur les informaticiens scientifiques, prennit du patrimoine, stratgie de partenariat et de mutualisation

oprateurs informatiques) pourra tre sollicite par lAIRD pour des actions dassistance matrise douvrage (conseil, accompagnement, partage dexpriences, aide la spcification du besoin et la conception de la solution, aide au chiffrage du volet informatique et llaboration du dossier de demande de financement, aide la rdaction du cahier des charges informatique, aide au pilotage et suivi du projet, aide au pilotage de la matrise duvre informatique, aide la recette de la solution). La DSI ninterviendra pas sur des actions de matrise duvre ou dexploitation.

Dans le cas o la DSI est sollicite par lAIRD, les ressources ncessaires laction attendue lui sont transfres et les engagements sont formaliss dans une convention de partenariat. La DSI agit directement ou par lintermdiaire de ses sous-traitants ; elle gre cette flexibilit avec des ressources mobilises sur des dures limites et finances sur contrats ou conventions ; elle mobilise ses comptences dencadrement et les outils ncessaires la capitalisation dans la dure.

4.  Comit trimestriel DGD-AIRD / DSI


Un comit trimestriel, prsid par la DGD-AIRD, permettra de faire le point avec la DSI sur les actions en cours ou venir concernant ces 4 niveaux dintervention. Le comit sera largi, selon lordre du jour, des reprsentants de la M2GP, de la DGD-S, de la DGD-R. Par ailleurs, ltat avancement de la mise en uvre du SDSIT notamment sur ce volet sera prsent semestriellement en CORSSI puis la direction gnrale.

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