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ndice:
Gua 1: Quiere ser un empresario? Gua 2: Desarrollo de su idea de un pequeo negocio Gua 3: Desarrollo de un modelo de negocios para el xito Gua 4: Fundamentos de la gestin financiera para el empresario Gua 5: El marketing es importante para su pequeo negocio Gua 6: Operaciones de negocios bsicas para el empresario Gua 7: Recursos bsicos para el empresario Gua 8: Creacin de un plan de negocios que funcione para usted Gua 9: Financiacin de su nuevo negocio Gua 10: Ciclo de vida de su pequeo negocio: lanzamiento, crecimiento y prosperidad
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Gua 1: Quiere ser un empresario?

n INTRODUCCIN La primera gua de esta serie ofrece una visin de conjunto de la actividad empresarial y cmo usted puede potencialmente formar parte de ese mundo. Podr darse cuenta inmediatamente que convertirse en empresario consiste en tomar decisiones. Haciendo una reflexin personal en el mbito de los negocios, ha considerado las realidades y responsabilidades prcticas de tener su propio negocio? La actividad empresarial est abierta a todos los individuos sin que existan preferencias en razn de la clase, sexo, raza, credo o nacionalidad Hombres y mujeres con diferentes experiencias, de todas las edades y de todos los pases han creado innovadoras y exitosas empresas! Dnde puede usted ubicarse en este contexto? No existen barreras slo se requiere de una reflexin y planeamiento cuidadosos, sin importar quin sea uno o qu desee emprender. Cmo decidir si la experiencia empresarial es lo mejor para usted? Probablemente usted ya haya empezado a explorar y aprender ms acerca de los aspectos personales, econmicos y legales comprendidos en el comienzo de un nuevo negocio. Adems de esa investigacin, debe revisar cuidadosamente los pro y los contras de hacer carrera como un empleado en una compaa, comparado con una nueva experiencia como propietario o administrador de un nuevo, pequeo y quizs difcil negocio. En el mercado laboral hoy en da, se podra acaso decir que existe algo que se pueda llamar una carrera estable? Es importante tener informacin clara y concisa para tomar decisiones de negocios inteligentes.
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El sector empresarial de los EE.UU. muestra algunas caractersticas muy positivas:

La mentalidad en los Estados Unidos es buscar oportunidades y asumir riesgos. Las edades en que la actividad empresarial en los Estados Unidos es ms activa son entre los 5 y 4 aos de edad, con un espectro tnico muy variado. La diversidad en los Estados Unidos contribuye en forma positiva e importante a la continuacin y expansin de la tradicin empresarial en este pas. (Informe Global de Seguimiento Empresarial de 00). Una de cada nueve personas (cerca del 11% de la poblacin de los EE.UU.) participa en el mundo empresarial est actualmente involucrada en el inicio de una empresa o lo ha estado en los ltimos 47 meses. (Informe Global de Seguimiento Empresarial de 00)
Existen cerca de 25 millones de pequeos negocios en los Estados Unidos.
La Small Business Administration o SBA (siglas en ingls de Administracin de la Pequea Empresa) de los EE.UU. mira a la pequea empresa como el motor del crecimiento de la economa. Considere estas recientes estadsticas.
Existen aproximadamente 5 millones de pequeas empresas en el pas. Ms de 10.5 millones de americanos trabajan como independientes. Las pequeas empresas dan empleo actualmente a ms de la mitad de la fuerza laboral del pas y representan ms del cincuenta por ciento de la produccin econmica del sector privado Las pequeas empresas contribuyen con el 75 por ciento de los nuevos empleos agregados a la economa.
Los pequeos negocios no tienen garantas de sobrevivir. Esta Gua ha sido diseada para ayudarle a realizar la tarea que es esencial para aumentar las probabilidades de que su empresa sobreviva y prospere!
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De manera que la Gua Quiere ser un Empresario lo orientar en las preguntas que se haga y en las muchas formas de determinar si el mundo de la empresa es lo correcto para usted. Se le apoyar para sopesar sus motivaciones, talentos y habilidades. En esta Gua, trataremos sobre los siguientes temas: I. Qu es la actividad empresarial? II. Reno las condiciones necesarias para ser un empresario? III. Cmo puedo empezar? I. Qu es la actividad empresarial? La actividad empresarial consiste en el proceso de organizar, gestionar y asumir los riesgos y beneficios de una negocio o empresa. Mucha gente ve en la actividad empresarial la oportunidad de seguir el sueo de trabajar para uno mismo. Para otros muchos, no todo lo es el dinero, sino que lo que los llama es la pasin y el reto. Tiene usted esa motivacin? Considere las siguientes citas acerca del xito en los negocios. Qu es lo que estn tratando de decirnos los siguientes mentores? n El nico lugar donde el xito se puede encontrar antes que el trabajo
es en el diccionario. Vidal Sassoon
La mayora de la gente ve la actividad empresarial como la oportunidad de trabajar para uno mismo.
n Las nicas cosas que se desarrollan por s mismas son el desorden, la

friccin y el mal rendimiento. Peter Drucker
n "Yo mismo me promov. Tuve que buscar mis propias oportunidades!

Pero lo logr! No espere sentado que se le presenten las oportunidades". Sarah Breedlove Walker
n El negocio nunca es tan saludable como cuando, como en el caso de

las abejas, uno tiene que trabajar mucho para terminar con la colmena. Henry Ford
n Deje que todas las cosas tengan su lugar, deje que a cada parte de su
negocio le toque su oportunidad. Benjamin Franklin
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El concepto de actividad empresarial es amplio y comprende muchos conceptos de detalle. Veamos de cerca el concepto de actividad empresarial, para tener la seguridad de que entendemos sus alcances. Considere las siguientes caractersticas de la actividad empresarial. Ponga una marca () en el recuadro junto a la caracterstica con la que usted est de acuerdo.
La actividad empresarial Es mucha accin, muy a menudo asociada con el inicio de un nuevo negocio u operacin. Implica riesgos calculados Incluye mucho planeamiento Empieza por poco y luego crece
Pasemos a revisar estas caractersticas.

La actividad empresarial:
Los riesgos calculados existen en cualquier operacin de un negocio; la clave est en minimizar los riesgos.
Es mucha accin. La palabra clave en esta caracterstica es la accin, algo que implica movimiento continuo. El poner en marcha una empresa significa administrarla, por lo menos al comienzo. El concepto de administracin significa muchas cosas: hacer que su negocio marche sin tropiezos y eficientemente; encontrar un mercado para su producto; atender las exigencias cambiantes de su producto en el mercado; tener en funcionamiento las operaciones necesarias para permitir que su empresa opere exitosamente; y mantener una fuerza laboral productiva y eficiente. Implica riesgos calculados. La palabra clave en esta caracterstica es calculados. Existe un riesgo implcito en cada negocio. Uno puede estar preparado para minimizar el riesgo lo ms posible, pero a veces surgen sorpresas, positivas y negativas. Sin embargo, alguien debe asumir la responsabilidad de tomar decisiones. Esa persona es usted. Mientras ms planeamiento haga, podr minimizar el riesgo y aumentar las probabilidades del xito.
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Uno de los retos al empezar un negocio es la financiacin. Se necesita dinero para comenzar y mantener un negocio, se trate de la operacin de una persona o una operacin ms grande. No es fcil hacer un estimado financiero exacto al comienzo. Por eso es importante planear por lo inesperado; considerar los riesgos financieros calculados para la etapa inicial. Esta etapa es incluso ms importante si usted tiene familia y dependientes.
Actividad: Cules son algunos de los otros riesgos de comenzar su propio

negocio? Enumere usted mismo algunos de esos otros riesgos implcitos cuando se empieza un negocio y algunas de las maneras de minimizar dichos riesgos. Cules de estos riesgos se aplicaran a su situacin personal, si fuera a comenzar un negocio?
Riesgo potencial
Formas de minimizar el riesgo
La contrapartida por la independencia que uno logra en su propio negocio es la responsabilidad de cada aspecto del mismo.
Requiere mucho planeamiento. La palabra clave en esta caracterstica es planeamiento. El operar un negocio exitoso exige el saber cmo hacer muchas cosas y tener muchas habilidades y talentos. Un buen consejo para cualquier actividad empresarial es hacer la parte de su tarea que le corresponde e instruirse uno mismo en cada aspecto de las oportunidades comerciales que se quiera desarrollar. Tener el poder de delinear sus propias prcticas (tales como las horas de trabajo), as como de mantener las ganancias nos gratifica con un maravilloso sentido de la independencia. Si bien la perspectiva de la independencia es emocionante, tambin
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plantea responsabilidades y retos. En el largo plazo, si el rendimiento de su negocio resulta pobre, todava usted es responsable de las deudas del negocio. Es crucial entender y aceptar las responsabilidades financieras, as como las ramificaciones legales de establecer un negocio, antes de tomar una decisin final. Empiece por lo pequeo y crezca. La palabra clave de esta caracterstica es crecer. Toma tiempo el que un negocio crezca. El xito no sucede de la noche a la maana. Con un poco de suerte, este crecimiento ser positivo. Qu es lo que usted puede esperar de la experiencia?
Actividad: El comenzar su propio negocio plantea muchos retos, as como

tiene el potencial de muchos beneficios. Haga una lista de los retos y beneficios que usted ve por s mismo y si fuera a empezar su propio negocio.
Pregntese a s mismo por qu quiere ser un empresario, y sea honesto.
II. Reno las condiciones necesarias para ser un empresario? Unas de las preguntas ms importantes a hacerse sobre la actividad profesional son aquellas que le permiten a usted analizarse a s mismo, es decir, acerca de su personalidad, habilidades y disposicin para comprometerse a algo que podra demandar su atencin constante por muchos aos. Primero, pregntese el porqu desea convertirse en un empresario. Una respuesta clara, honesta a esta pregunta le ayudar a determinar si usted posee los rasgos de la personalidad, las habilidades y el compromiso para alcanzar sus metas. Los empresarios citan a menudo razones como las siguientes:
Tuve una idea innovadora para un nuevo producto o servicio. Tuve una idea innovadora para mejorar un producto o servicio existente. Vi una gran oportunidad y la aprovech!
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Un innovador clsico es Jeff Bezos, fundador de Amazon, la librera en lnea. Toda la vida hemos visto vendedores de libros, pero vender libros en lnea? Ahora, qu sistema de entregas tan innovador! Amazon.com se ha desarrollado ms all del negocio de libros y ahora vende una gran variedad de productos de consumo. Uno de los ms famosos observadores de oportunidades fue Ray Kroc. En 1954, Ray Kroc se convertio en el distribuidor exclusivo de una mquina para hacer milkshakes de cinco ejes llamada la Multimezcladora. Habiendo odo del puesto de hamburguesas de McDonald en California con ocho multimezcladoras a la vez, l empac maletas y se fue al Oeste. l pronto empez un contrato de franquicia con McDonald. l tena 52 aos de edad. Las ideas innovadoras y las oportunidades son slo dos razones que llevan a la gente a la actividad empresarial. Existen muchas otras razones. Mucha gente est decidida a convertirse en su propio jefe. Otros buscan la satisfaccin de poner en prctica sus habilidades para mejorar un producto; hacer del mundo un lugar ms seguro; mejorar la condicin humana; o darle un mejor futuro a sus familias y comunidades. Algunos comienzan un nuevo negocio debido a que no tienen la alternativa de encontrar un empleo, lo que a veces se conoce como Actividad empresarial por necesidad. Considere los siguientes pensamientos: n Debbie Fields, fundador de las Galletas Mrs. Fields (Actividad
empresarial por oportunidad) Lo importante es no tener miedo de correr un riesgo. Recuerde, el mayor fracaso es no intentar. Una vez que usted encuentre algo que realmente le apasione hacer, d lo mximo de usted para hacerlo.
Los rasgos distintivos de su personalidad, habilidades y el compromiso que hay que asumir son importantes para el xito de su negocio.
n Madam C. J. Walker, creador de los productos de cuidados del cabello

para los afroamericanos. Tena que ganarme la vida trabajando como independiente y aprovechar mi oportunidad! Pero lo logr! No espere sentado que se le presenten las oportunidades. Muvase y crase usted mismo las oportunidades!
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Actividad: Haga su propia lista de las razones para convertirse en

empresario.
Ahora es el momento para determinar si usted rene las condiciones necesarias para convertir sus sueos en realidad: los rasgos de la personalidad, el compromiso y habilidades de un empresario. Complete los cuestionarios siguientes y luego trcese un plan para ver las reas en que necesita mejorar.
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PERSONALIDAD: RENO LAS CONDICIONES NECESARIAS?

No todava A veces Muchas veces Siempre
Tengo la pasin de alcanzar mis metas. Tengo un espritu de aventura. Tengo una gran necesidad por un logro. Tengo confianza en m mismo. Soy emprendedor. (Me mantengo centrado en mi plan). Me trazo metas. Soy innovador, creativo y verstil. Soy persistente; no cedo fcilmente. Soy muy trabajador y energtico. Pienso positivamente. Tengo disposicin para tomar la iniciativa. Puedo y estoy dispuesto a comprometerme a hacer algo. http://mvp.cfee.org/en/selfassesscharacter.html
Cmo se evalo? Cules son sus puntos fuertes? En las reas en que no pudo contestar Siempre, tiene un plan o estrategia para trabajar hacia el logro de las habilidades necesarias?
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COMPROMISO: RENO LAS CONDICIONES NECESARIAS?

1. Puedo lidiar y resolver problemas continuos que puedan crecer en su alcance y complejidad.
. Puedo ser creativo al lidiar o resolver los problemas. . No tengo miedo de buscar asistencia profesional. 4. Puedo realizar tareas mltiples. Me doy cuenta y acepto que habr ms trabajo que realizar que lo que el tiempo permite y que deber asumir tareas mltiples. 5. No permitir que los contratiempos me desalienten Me doy cuenta que habr contratiempos y fracasos y enfrentar cada reto con una actitud positiva. . Me mantendr centrado en fijarme una meta y me preocupar por alcanzar esa meta. 7. Me mantendr centrado en lo que es realmente importante y en lo que me tomar alcanzar mi meta. . S que no ser una tarea fcil, de lo contrario todo el mundo se estara moviendo en esa direccin. S que se necesitar de una combinacin de todas esas caractersticas, con un balance correcto, para que mis esfuerzos se traduzcan en el xito. . Ms importante an, aprender de mi experiencia. No lo sabr todo al comienzo, el primer da. Me doy cuenta que a pesar de todo el planeamiento, aprender siempre conforme avance, paso a paso.
Cmo se evalu? Cules son sus puntos fuertes? En las reas en que no pudo contestar Siempre, tiene un plan o estrategia para trabajar hacia el logro de las habilidades necesarias?
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GESTIN DEL TIEMPO / ORGANIZACIN: RENO LAS CONDICIONES NECESARIAS?

No todava A veces Muchas veces Siempre
Hago una lista de las cosas por hacer cada da. Termino las tareas que yo mismo me asigno. No dejo las cosas para despus. Hago lo que tiene que hacerse cada da. Me fijo plazos yo mismo. Me centro en el trabajo que tengo entre manos y no me distraigo. Termino por lo menos una tarea importante cada da. Continuamente trato de encontrar las formas de emplear mi tiempo en la forma ms eficiente. Mantengo el lugar de trabajo despejado, excepto por los materiales en los que estoy trabajando. Planeo mi trabajo y lo ejecuto. Establezco prioridades en mi vida diaria. Cuando estoy en el trabajo, slo pienso en el trabajo. Me puedo adherir a un horario estricto.
Cmo se evalu? Cules son sus puntos fuertes? En las reas en que no pudo contestar Siempre, tiene un plan o estrategia para trabajar hacia el logro de las habilidades necesarias? Gua 1: Quiere ser un empresario?
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n Cuando se encuentre con un obstculo, convirtalo en una oportunidad.

Depende de usted. Puede superar el obstculo y ser un ganador, o puede dejar que el obstculo lo abrume y ser un perdedor. Depende de usted y slo de usted. No abandone. Haga el esfuerzo extra que los fracasados se rehusan a hacer. Es mucho mejor quedar exhausto para alcanzar el xito que sentirse descansado pero con el costo del fracaso. Mary Kay Ash, fundador de Mary Kay Cosmetics
Actividad: Todos nosotros tenemos puntos fuertes y dbiles en nuestra

personalidad. Algunos de nosotros estamos ms acondicionados para las demandas de empezar y ser dueos de nuestro propio negocio que otros. Haga una lista de sus puntos fuertes y dbiles - Qu rasgos de la personalidad le daran a usted una ventaja en el mbito de la actividad empresarial? Qu rasgos de la personalidad pueden ir en contra suya?
III. Cmo puedo empezar? El primer paso debe ser establecer un plan de negocios para su oportunidad de negocios. En la Gua No. 3 se brinda informacin sobre los detalles de cmo preparar un plan de negocios, pero por ahora, ponga sus ideas por escrito para que le ayuden a determinar la informacin y recursos adicionales que necesitar. Considere reas tales como las siguientes:
Tiene una buena idea para un negocio? Qu recursos en abstracto necesitar mover en la realidad en su aplicacin concreta? Qu rol jugar usted en el negocio? Qu rol jugarn otros en el negocio de usted? Necesitar usted a otros?
Para muchos, puede ser tan simple como definir sus metas y convertirlas en metas INTELIGENTES. La clave en este ejercicio estratgico es estar seguro de sus metas. Es importante que tenga una visin y plan claros de lo que necesita lograr en su negocio. Con slo decir, yo quiero ser dueo de un exitoso negocio dentro de doce meses, no
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se tiene un plan con el que se pueda trabajar. Considere los siguientes objetivos y metas especficos en qu centrarse:
Ser dueo de mi propio negocio de equipos deportivos en doce meses, con un sueldo personal de $100,000 y un personal compuesto de veinte personas. Aumentar las ventas de mi negocio en 17%, comparado con el ao pasado, implementando las ventas de temporada trimestralmente, en los locales regionales y locales.
E C A R O
= = = = =
Especfica Cuantificable Alcanzable Realista Oportuna Analice cada idea de un nuevo negocio utilizando las preguntas INTELIGENTES.
Entonces, qu es una meta INTELIGENTE? Usted podr encontrar til hacerse las siguientes preguntas en el proceso de explorar sus ideas de negocios: 1. Especfica Qu meta especfica tratar de alcanzar en mi negocio? 2. Cuantificable Cmo cuantificar mi xito? Cmo sabr si habr alcanzado el xito en mi meta? 3. Alcanzable Me he fijado una meta alcanzable? Qu compromiso se requerir para alcanzar dicha meta? Estoy dispuesto a asumir dicho compromiso? 4. Realista Est esta meta dentro o fuera de mi alcance? 5. Oportunidad Es este un buen tiempo en mi carrera y en mi vida para comenzar este negocio? Es este un buen tiempo para entrar en el mercado con mi idea de negocios? El fijarse metas para su negocio es un proceso necesario y estimulante. Anote sus metas y contine revisndolas con la frecuencia que sea necesario. El ver sus planes por escrito le da un sentido de la realidad a su meta de negocios.
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n Resumen Esta primera gua le ha dado una visin de conjunto sobre la actividad empresarial y cmo puede usted darse cuenta si la actividad empresarial es para usted. La actividad empresarial est abierta a todos los individuos sin establecer preferencias en razn de la clase, sexo, raza, credo o nacionalidad, y para todos los hombres y mujeres con toda clase de experiencia, de todas las edades y de todos los pases. Es un esfuerzo que implica mucho planeamiento, riesgos, retos y beneficios potenciales. Esta gua ha explorado la innovacin como un componente de la actividad empresarial y a algunos de los empresarios ms famosos de la historia. Rene usted las condiciones necesarias para ser un empresario? Es muy importante hacer un inventario personal de las diferentes habilidades que se requieren para comenzar y operar un negocio. Tiene usted la personalidad, ha asumido el compromiso, sabe de la gestin del tiempo, cuenta con las habilidades organizativas y administrativas para comenzar y operar su propio negocio? Si cree que tiene la personalidad y habilidades para tener xito, hemos cubierto algunos pasos sobre cmo comenzar. Con respecto a las ideas de negocios que usted ha generado, analice cada una de ellas haciendo las preguntas INTELIGENTES. Este ejercicio puede revelar algunas nuevas ideas e informacin conforme avance con el proceso de exploracin de la actividad empresarial. El instruirse usted mismo en la industria en la que desea comenzar es muy importante. Asegrese de aprovechar los recursos sugeridos, as como los que se les ha brindado en la seccin Recursos Adicionales de la gua. IV. Entonces, Qu sigue? Esperamos que esta gua le haya sido til. Luego, en la Gua 2, explorar los pasos involucrados en el Desarrollo de su Idea de un Pequeo Negocio y aprender cmo identificar las oportunidades y aprovecharlas. No olvide revisar y utilizar las otras guas de esta serie conforme contine con la exploracin de la actividad empresarial.
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V. Glosario
Actividad empresarial por oportunidad El establecimiento de un negocio para mejorar las oportunidades econmicas existentes. Actividad empresarial por necesidad El establecimiento de un negocio por no tener la alternativa de encontrar un empleo. Empresa o negocio Toda la actividad conectada con la produccin de bienes y servicios para el pblico realizada con un fin de lucro. Empresario Una persona que asume las responsabilidades de organizar y administrar un negocio. Gestin de tiempo Proceso de asumir el control de su tiempo para maximizar la eficiencia y efectividad. Innovacin Una nueva idea, mtodo o dispositivo. Operacin (Venture) Un nuevo negocio. Oportunidad Una circunstancia favorable. Riesgo La posibilidad de prdida. Utilidad Ingresos menos costos; el dinero ganado al proveer a los clientes un producto o servicio.
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Gua 2: Desarrollo de su idea de un pequeo negocio

n INTRODUCCIN Alguna vez ha visto un nuevo producto y se ha dicho a s mismo: Por qu no lo pens yo antes? Quizs pens en la idea de este nuevo producto pero no sigui con el Desarrollo de su idea de un pequeo negocio.
An as, su curiosidad es una ventaja positiva, y el leer esta gua podra ser su primer paso hacia el Desarrollo de su idea de un pequeo negocio la prxima vez que le venga la inspiracin.
Esta gua le ayudar a identificar sus propias habilidades relacionadas con los pequeos negocios.
La Gua Desarrollo de su idea de un pequeo negocio le ayudar a:

Estar alerta a las nuevas oportunidades de negocios. Identificar sus habilidades personales y creatividad relacionadas con los pequeos negocios. Analizar el potencial comercial de una oportunidad de negocios.
No le parece esto realmente interesante? Claro que lo es! Empecemos de una vez. El primer paso a dar es buscar nuevas oportunidades de negocios.
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n Visin general Existen nuevas oportunidades de negocios por todas partes. Simplemente pregnteles a los 25 millones de propietarios de pequeos negocios que hay en los EE.UU. en la actualidad. Cada uno de estos empresarios vio un mercado especializado (niche), pens en una nueva idea, y corri el riesgo de crear un negocio donde no exista ninguno. Usted tambin puede hacerlo. Existen habilidades y recursos bsicos con los cuales usted debe empezar:
Un inters en nuevas ideas la misma curiosidad que lo anim a escoger esta gua puede servirle de mucho para buscar nuevas ideas de negocios. Imaginacin La capacidad de ver las oportunidades que estn ah esperando y que podran o deberan estar ah esperando. Tiempo Pensar, investigar, analizar, pedir consejo, tomar decisiones, ponerlas a prueba, cambiar de idea; recuerde que el tiempo es un amigo del empresario tmese el tiempo que sea necesario para poner sus mejores ideas a trabajar. Talento Las aptitudes o dones bsicos que necesita para administrar o realizar las tareas del negocio Dedicacin Una disciplina constante y un estado de alerta de los que pueden surgir sorpresas, tanto buenas como malas, en el camino a seguir.
Existen cerca de 25 millones de pequeos negocios en los Estados Unidos.
Nota algo? Muchos de estos aspectos son rasgos de la personalidad. Algunas personas los tienen, mientras que otras tienen que preocuparse en desarrollarlos. Es un hecho que estas cualidades, que cualquier persona puede tener o desarrollar, se combinan para darle al nuevo empresario la clave del xito. Tmese unos minutos para leer esta gua. Se dar una buena idea de los pasos necesarios para el Desarrollo de su idea de un pequeo negocio. Haga una copia de todas las
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hojas de trabajo para tenerlos a la mano cuando comience su investigacin y establezca sus metas. I. Empiece a buscar nuevas ideas de negocios Si existiera una Escuela de Nuevas Ideas de Negocios, la encontrara en su propio patio trasero o en su vecino, en la otra cuadra o en el centro comercial de su vecindario. Comience buscando. Se sorprender de cuntas nuevas ideas de negocios puede encontrar.
Ejemplos:
La nueva pizzera le permite hacer un pedido por correo electrnico o fax en cualquier momento del da o de la noche y concertar una hora para la entrega de su pedido dentro de las 24 horas.
Pregntese a s mismo: Cmo podra simplificar el contacto con los clientes en mi
Las nuevas ideas de negocios pueden estar a alcance. Busque inspiracin.
nuevo negocio? Su taller de mecnica abre a las 6:30 a.m. y le ofrece el servicio de dejarlo y recogerlo en la estacin del tren para transportarse diariamente a su trabajo.
Pregntese a s mismo: Qu servicio especial podra ofrecer a mis clientes?
El organizador de una fiesta le enva facturas electrnicamente para que las pueda pagar en lnea.
Pregntese a s mismo: Cmo podra utilizar la tecnologa para que mi negocio
funcione con ms eficiencia y resulte ms conveniente para mis clientes? El nuevo establecimiento de vinos hace ms expeditiva las compras al emplear distintivos de colores en la exhibicin de la seccin de vinos, llamando la atencin de sus clientes: los vinos espaoles en anaranjado; los vinos de California en morado vivo; vinos franceses en azul.
Pregntese a s mismo: Cmo podra utilizar diseos o colores para ayudar a mis
clientes a tomar decisiones eficientes y hacer que el establecimiento de mi negocio luzca ms interesante?
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Una observacin interesante. Ninguno de estos ejemplos es una idea de un nuevo negocio, pero son ejemplos de las caractersticas o cualidades nicas de un negocio. Esa es una leccin importante: Existen muchas tcticas inteligentes y creativas utilizadas por otros propietarios de pequeos negocios que usted tambin puede emplear. Ahora es una buena oportunidad para desarrollar el hbito de observar qu es lo que funciona, para que as pueda adaptar las mejores estrategias de publicidad, dotacin de personal, diseo o servicio al cliente en la implementacin de su nueva idea de un pequeo negocio. Concntrese en cmo puede lograr ms, ser mejor, ms rpido o menos costoso que su negocio de la competencia. sta podra ser su ventaja estratgica, as como su primer y ms importante paso hacia el xito.
Qu es un pequeo negocio?
Los pequeos negocios existen en todos los tamaos y formas. En efecto, un pequeo negocio puede en realidad ser bastante grande. La Small Business Administration o SBA (siglas en ingls de la Administracin de la Pequea Empresa), define como pequeo negocio a una pequea empresa que tiene menos de 500 empleados. Los siguientes son algunos de los aspectos ms interesantes e importantes acerca de la pequea empresa en los EE.UU. hoy en da:
99.7% de todas las firmas que tienen empleados son pequeos negocios 0% de todos los empleados se encuentran en el sector privado de la pequea empresa % de los pequeos negocios funcionan desde el propio hogar; % son franquicias Las pequeas empresas recibieron ms de $69 mil millones en contratos federales en 200 10.6 millones de negocios, como mnimo, tienen como propietarios a mujeres, generan $2. trillones en ingresos, emplean a ms de 19.1 millones de trabajadores, con una nmina de $6 mil millones
El 53% de los pequeos negocios en los Estados Unidos operan desde el hogar.
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II. Identifique sus habilidades y creatividad relacionadas con las oportunidades de nuevos negocios Una nueva oportunidad de un nuevo negocio puede estar en sus propias manos. Piense acerca de sus aficiones, actividades favoritas o habilidades para negocios. Podran ser algunas de ellos la base de un nuevo negocio? Emplee la lista siguiente para comparar oportunidades.
Exploracin de nuevas oportunidades de negocios

AFICIONES Califique su habilidad 10= excelente 1 = pobre Capaz de producir para vender? Puede encontrar a gente talentosa para crear un producto? A quin? Existen competidores locales? Comentarios/ Sugerencias
Costura
Cocina
Carpintera, Acabado de muebles Artes y oficios
Decoracin del hogar Planeamiento de fiestas
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AFICIONES
Califique su habilidad 10= excelente 1 = pobre
Capaz de producir para vender?
Puede encontrar a gente talentosa para crear un producto? A quin?
Existen competidores locales?
Comentarios/ Sugerencias
Jardinera
Colecciones, ventas en lnea HABILIDADES DE NEGOCIOS Destreza en computadoras Finanzas, tenedura de libros Escritura
Servicios de secretara Marketing
HABILIDADES EN GENERAL Profesor, tutor
Educacin fsica/deportes Escritura
Pintura, trabajos artsticos, murales Idiomas, traducciones o, enseanza
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Pregntese a s mismo: Qu me muestra esta lista acerca de mis aficiones o
habilidades que pudiera ser la base de un nuevo negocio? III. Piense estratgicamente acerca de un nuevo negocio El pensar estratgicamente le ayuda a explorar nuevas ideas de negocios. Comience con una meta u observacin. Puede resolver un problema, cumplir con fechas lmites, aprovechar las oportunidades creadas por eventos o noticias? Examine cada posibilidad a continuacin.
n Resuelva un problema
Ha pasado por un momento de dificultad con un proyecto ltimamente? Quizs otras personas lo han pasado tambin. Eso podra ayudarle a identificar una gran nueva idea e negocios.
Ejemplo: Tiene sentido Doris en lo que respecta a las reclamaciones de seguro de salud.
La gente a menudo est dispuesta a pagarle a un tercero para simplificar una tarea compleja para ellos.
Doris trabaj en relaciones pblicas para un hospital de investigaciones importante. Antes de eso, trabaj para el departamento de reclamaciones de una compaa de seguros de cuidados de la salud. Cuanto estaba buscando nuevas oportunidades de negocios, record los problemas que la gente tena con las reclamaciones de seguros de cuidados de la salud:
El hospital esperaba ser pagado prontamente por sus servicios; si el pago no era recibido oportunamente, poda aplicar cargos por facturas vencidas o por la duplicacin de facturas. La compaa de seguros necesitaba recibir formularios de reclamaciones correctas para procesar y pagar las reclamaciones prontamente. Los pacientes a menudo no podan o no estaban dispuestos a revisar todas sus facturas para verificar su correccin y llenar los formularios del seguro prontamente.
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Los familiares que reciban los estados de sus cuentas muchas semanas o meses despus de su tratamiento no saban dnde o cmo obtener los detalles necesarios para llenar los formularios de reclamaciones del seguro.
Doris empez su propio negocio para ayudar a pacientes a entender dnde y cmo encontrar informacin y los formularios necesarios para hacer que las reclamaciones de seguro de salud sean pagadas en forma correcta e inmediata. A menudo, ella trabaja con el hospital, la compaa de seguros y el paciente o los familiares del paciente para obtener prontamente la liquidacin de las reclamaciones de seguros. Sus servicios son de ayuda para el hospital, la compaa de seguros, y el paciente.
Otro ejemplo: AuctionDrop.com hace que la venta en lnea sea algo fcil.
Casi todos nosotros tenemos algo en la casa u oficina que queremos vender. La venta en lnea es conveniente, pero mucha gente piensa que es complicado. AuctionDrop hace que sea fcil:
Se interconect con UPS para crear ms de ,000 lugares para dejar las entregas alrededor del pas. Los artculos para la venta son enviados a AuctionDrop, sin cobro al cliente, para su fotografiado, investigacin, precio y anuncio en eBay. La compaa tiene ms de 0,000 artculos para la venta, incluyendo artculos de coleccin, joyera, accesorios, instrumentos musicales, equipos de audio y vdeo AuctionDrop cobra un porcentaje por cada venta, el vendedor obtiene un cheque por la venta, el comprador obtiene el producto en forma conveniente y a un buen precio.
Donde existan necesidades que deban satisfacerse en un tiempo determinado, siempre habr una oportunidad de negocios.
Pregntese a s mismo: Se puede pensar en un problema que uno pueda resolver
mediante la creacin de un nuevo negocio?

n Cumplimiento de fechas lmites
Piense en todos los productos que son sensibles al tiempo. Es decir, que luego de una cierta fecha o tiempo, su valor expire.
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Ejemplos: priceline.com, orbitz.com, expedia.com todos venden reservaciones y
tambin viajes de ltimo minuto. Estos son los pasajes de aerolneas o acomodaciones en hoteles que no tienen valor despus de cierta fecha.
Otros Ejemplos: certificados de regalos, asientos para el teatro, clases en la escuela o
universidad, entradas para eventos deportivos, millas de viajero frecuente, cupones

Pregntese a s mismo: Existe alguna forma que yo pueda establecer un sistema
de negocios para ayudar a los compradores a tener acceso a las ofertas antes de que expiren?
n Encuentre productos cuya oferta no se abastezca
A veces un producto llega al mercado antes de que aumente la produccin para satisfacer una demanda sorpresa. Algunos ejemplos son las Cabbage Patch Dolls, Beanie Babies, el nuevo PlayStation. Los compradores tambin pueden ayudar a encontrar productos para compradores con una necesidad personal.
Ejemplos: el vestuario profesional de una mujer de talla super grande, ropa
El seguir las tendencias y eventos actuales produce resultados cuando uno puede satisfacer las necesidades recientemente creadas.
deportiva para personas mayores que adolecen de artritis, que tienen dificultad con los botones y cierres, muebles del hogar para nuevos propietarios de casas que no tengan tiempo o energa para informarse sobre los recursos para compradores en su nueva comunidad.
Pregntese a s mismo: Puedo crear un sistema de alerta anticipada para que
me alerte de los productos que parecen tener gran demanda, de inventario limitado? Tengo acceso a recursos para compras de los cuales otra gente podra beneficiarse?
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n Oportunidades creadas por eventos o noticias
Todos los das existen excelentes nuevas ideas de negocios creadas en eventos locales y mundiales.
Ejemplos:
Evento: La junta escolar decide que los padres de familia necesitan obtener la libreta de notas en su idioma nativo. . Oportunidad: Se necesita de los servicios de interpretacin y traduccin en forma inmediata. . Noticias: El terrorismo y la crisis de la seguridad preocupan a los padres de familia. Oportunidad: Existe una gran demanda por los Paquetes familiares de emergencia. Noticias: Fabricante de autos estn ofreciendo a todos los compradores los descuentos al empleado y como resultado, las ventas estn en su apogeo. Oportunidad: Est en demanda el acabado de autos para posibilitar la mejor oferta de entrega del auto usado como parte de pago o para promover las ventas de autos usados.
Pregntese a s mismo: Qu producto o servicio podra ofrecer que satisfaga
Los pequeos negocios representan el 97% de todos los exportadores de los EE.UU. Y producen el 29% de todas las exportaciones de los EE.UU.
alguna necesidad creada por los recientes eventos o noticias?

n Investigue el Internet
Es casi imposible creer que el Internet tenga slo 20 aos de existencia. En ese corto perodo, el Internet ha revolucionado la forma como se realizan y conducen los negocios.
Mucha gente, en muchos lugares, tienen ms acceso a productos y servicios La distancia geogrfica es irrelevante
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Los precios son determinados mediante subasta, las ventas aumentan, los inventarios se movilizan ms rpido que nunca
Pregntese a s mismo: Qu puede hacerse en el Internet que no se est haciendo
ahora? Qu idea de negocios puedo adaptar al Internet?

n Entre al mercado internacional
Viaja al extranjero a menudo? Se ha mudado a los EE.UU. desde otro pas? Muchos productos pueden hacerse o adquirirse en otros pases y venderse a clientes de los EE.UU. O de lo contrario, productos de los EE.UU. pueden ser enviados y vendidos en pases extranjeros. Las estadsticas ms recientes de la SBA muestran que las pequeas empresas representan el 97% de todos los exportadores y produjeron el 29 % de todas las exportaciones. Podra usted ser un importador o exportador? Piense en las siguientes categoras:
Alimentos - Productos enlatados - Pescado, carne o pollo en conservas - Especias y hierbas - Postres Telas o tejidos - Productos de hilo - Hilos en general - Botones, ribetes o toques decorativos Productos deportivos - Arte de pesca, cajas de aparejos - Palos de golf - Pelotas de ftbol, guantes, redes - Equipo submarino o de buceo - Boogie Boards - Remos Amoblamento del hogar - Cortinas - Cojines - Manteles, servilletas - Ropa de cama - Cermica - Relojera Ropa - De beb y nios - apatos - Prendas exteriores - Correas, accesorios - Suteres hechos a mano Equipo de computadora Equipo de audio o vdeo Suministros de construccin
Usted no tiene que empezar desde cero. Parta sobre la base de una buena idea o negocio existente.
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Pregntese a s mismo: En qu otras categoras pueden pensar? Hay cientos de
categoras. Tiene experiencia personal o acceso profesional a proveedores?
n Aproveche una nueva idea
Quizs vio una gran nueva idea en un viaje reciente. O puede haber ledo acerca de una inteligente nueva compaa en un informe industrial. Cmo puede incorporar esa idea en su nuevo concepto de negocios?
Ejemplo: Recuerda a Doris? Ella identific problemas en el reembolso por cuidados
de la salud y cre un negocio para resolverlos. Podra resolver los problemas de la gente que compra y vende casas, ayudndoles a organizar sus planes, cumplir con las fechas lmite, planear la mudanza? Y qu acerca de AuctionDrop.com? Puede utilizar algunas de sus ideas en un negocio de importacin? Quizs asociarse con UPS para recoger rdenes del extranjero y entregarlas a sus clientes en los EE.UU.?
Pregntese a s mismo: Qu estrategias inteligentes quisiera incluir en mi nuevo
El mercado especializado es muy popular hoy en da en el mercado mundial.
plan de negocios?
n Piense en comenzar para terminar
A veces ayuda pensar en ideas que puedan ayudar a otros negocios en sus diferentes etapas. .
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Ejemplo:
Fase inicial Qu recursos o ideas puede usted utilizar para ayudar a otros negocios para que puedan llegar a sus clientes en forma eficiente, manejar sus finanzas, hacer las compras de inventario, desarrollar hojas informativas o catlogos, entrenar al personal? Fase intermedia Puede crear una compaa que ayude a instalar, ensear, crear nuevos usuarios de software? Puede escribir un boletn para mantener las compaas informadas sobre lo ltimo en los nuevos avances o usos del software? Puede usted convertirse en el proveedor preferido? Fase final Existe un subproducto que se necesite desechar? Residuos mdicos, pintura, bateras, neumticos?
Otro ejemplo: Un negocio de servicio de jardinera
Fase inicial Nivelacin del rea del jardn, determinacin de la capa vegetal superior, siembra de arbustos, rboles, csped y flores de temporada. Fase intermedia Usted puede hacer los trabajos de rutina y, una vez al ao, el mantenimiento. Fase final Remocin de escombros, amoblamiento de la tienda en el verano, poda de arbustos, rboles; establecimiento de una asociacin con una empresa inmobiliaria para ofrecer un programa listo para vender que convierta los alrededores de una casa en una atraccin, para darle el atractivo exterior.
Pregntese a s mismo: Qu ideas de nuevos negocios de principio a fin le vienen
Conforme obtenemos nuevas pautas con los datos demogrficos, igual surgen nuevas necesidades en el mercado.
a la mente? Piense acerca de los servicios que utiliza diariamente.

n Estrategias para mercados especializados
En su acepcin general la palabra niche en espaol significa un rea estrecha bien definida. Por ejemplo, un rea de la pared sera el lugar donde se puede colocar una
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estatua o lmpara. En negocios, dicho trmino significa un segmento de mercado objetivo cuidadosamente definido, para un producto o servicio. Algunos ejemplos son: Una tienda que vende slo ropa blanca y negra; una joyera especializada en la venta de aretes; un contador cuyos clientes estn todos en el teatro. El marketing especializado se ha hecho muy popular recientemente. Quizs es porque la gente est muy ocupada. Las tiendas especializadas ayudan a conseguir la mejor variedad de productos en su categora. Por ejemplo, si los compradores buscan artculos para beb, encontrarn una gran gama de productos y precios en Buy, Buy Baby. Si planean comprar hacer algunas reparaciones del hogar, acudirn a Home Depot.
Pregntese a s mismo: En qu tiendas especializadas hace sus compras? Por qu?
Est su negocio preparado para el marketing especializado? Por qu o por qu no?

n Tendencias demogrficas
Las patentes son una parte esencial - y lucrativa - en nuestro mbito comercial.
Las nuevas oportunidades de negocios cambian segn la poblacin. A continuacin damos algunos ejemplos:
Tendencia demogrfica La gente vive ms Oportunidades de negocios - Las vacaciones para la gente jubilada, con ms tiempo y dinero pero menos energas que antes - Remodelacin para acomodar a gente incapacitada que necesite menos escaleras, entradas ms amplias para acomodar sillas de ruedas o el uso de bastones - Libros con caracteres grandes - Cuidado de ancianos conforme lo necesiten - Telas y ropa de fcil cuidado Nios que usan equipos de alta tecnologa - Sistemas elctricos mejorados para conectarles ms accesorios - Cine en el hogar - Sistemas de control y seguridad personal
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Tendencia demogrfica Ms pequeos empresarios
Oportunidades de negocios - Servicios financieros para atender a pequeos negocios - Amoblamiento de la oficina de la casa - Entrenamiento profesional para los negocios con un pequeo nmero de empleados - Especialistas en bienes races con oficinas pequeas
Pregntese a s mismo: Qu tendencias demogrficas cree que brindan nuevas
oportunidades de negocios? Qu productos o servicios podra desarrollar?

n Patente una nueva idea de negocios
Nuestro pas creci en base al ingenio. La U.S Patent and Trademark Office o USPTO, siglas en ingls de la Oficina de Patentes y de EE.UU., es responsable de conceder patentes y marcas. Una patente es un derecho exclusivo de propiedad adjudicado a un inventor por un tiempo limitado a cambio de la divulgacin de la invencin al pblico una vez que la patente sea otorgada. Una marca comercial protege las palabras, nombres, smbolos, sonidos o colores que distinguen a los productos y servicios de aquellos manufacturados o vendidos por otros y para indicar la fuente de los productos. Las marcas comerciales, a diferencia de las patentes, pueden ser renovadas por siempre, a condicin de que sean empleadas en el comercio. Piense en todos los productos que uno usa en la vida diaria:
Computadoras Vacunas contra polio Bolgrafos Aire acondicionado Discos compactos Telfonos Alimentos congelados Gafas de seguridad para autos Cajeros automticos Cmaras instantneas Penicilina
Un pequeo negocio puede cubrir las brechas existentes en la logstica de otro negocio.
Las ideas originales son ms importantes que nunca para nuestra economa. El ao pasado se presentaron ms de 376,000 solicitudes de patente a USPTO, ms del doble
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que las recibidas en 1992. En efecto, USPTO emiti ms patentes en 2004 que durante sus primeros 40 aos. Los pequeos negocios producen hasta 14 veces ms patentes por empleado que las firmas grandes. Quizs usted tenga una idea original para la que pueda solicitar una patente que lo proteja. Se ha dado cuenta que no necesita tener una idea original para sacar ventaja de una patente? Podra estar pensando en un plan que despierte el inters de compaas en usar la patente de un tercero o en crear un mercado para la misma. O en ayudar al titular de la patente a manufacturar, comercializar o administrarla. Por ejemplo, la NASA ofrece derechos comerciales por los nuevos descubrimientos que fueran identificados durante su investigacin y desarrollo. A menudo, los inventores tienen patentes, pero no tienen el inters, experiencia o recursos financieros para crear nuevos negocios. En lugar de ello, ellos alquilan o venden los derechos de patente a empresas que puedan poner a trabajar la patente.
Pregntese a s mismo: Con qu recursos de creatividad, fabricacin,
comercializacin o finanzas cuenta que pudieran ser aplicados a obtener una patente en el mercado?
n Replantee sus supuestos
Pregnteselo a un empresario. Uno puede aprender tanto del fracaso como del xito, pero usted no lo tiene que hacer as. En lugar de ello, tmese su tiempo para examinar cada paso o procedimiento comprendido en una nueva idea de negocios. Puede notar puntos dbiles crticos? Cmo se puede administrar el negocio para trabajar ms rpido, y cmo se puede trabajar ms inteligentemente para generar ms ganancias?
Ejemplo: La industria de exportacin e importacin se desarroll partiendo del
supuesto de que mientras ms rpido se moviesen los productos de un punto a otro, sera ms rentable la operacin. Alguien se dio cuenta de que eso no era cierto. Aunque
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el envo arrib rpidamente, tom das para descargar, y luego ms tiempo hacer el transbordo a los camiones para su envo a su destino final, y al final las ganancias fueron mnimas. Solucin: Coloque los productos en contenedores en el punto de fabricacin. Enve el contenedor al destino final, primero por barco, luego por camin. Djele al comprador la responsabilidad de la descarga del contenedor. . Resultado: Un embarque ms rpido, menos prdidas por daos o hurto, mayor eficiencia y ms ganancias. Una combinacin exitosa. .
Otro ejemplo: Janice tiene un pequeo negocio de consultora. Uno de los
problemas era el lograr que los clientes pagaran con prontitud. Ella se pasaba el da entero revisando todas las facturas que reciba, pagaba y enviaba en un ao. Not que algunos de los proveedores tenan avisos Fecha de vencimiento y multas en sus facturas. Ella le pregunt a un amigo que trabajaba en una gran compaa acerca de ello.
Por qu hacen ellos eso, incluso en las pequeas compras? Funciona? Por qu? No parece descorts, particularmente si uno tiene una relacin personal con los clientes de su gran compaa?
Un punto de vista: Su amigo le dijo que l firma de inmediato las facturas que recibe de sus proveedores, y luego las enva a contabilidad para evitar cargos extras. Eso significa que si una empresa cobra 1% despus de 10 diez das, y 2% despus de 30 das, la compaa obtiene el pago dentro de 10 das. Solucin: Janice adopt una poltica de pagos para todas las facturas. Las facturas comenzaron a ser pagadas con prontitud. El flujo de efectivo mejor.
Pregntese a s mismo: De qu supuestos he partido con respecto a mi nueva idea
de negocios u operaciones? Qu supuestos son exactos? Cules no lo son?
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IV. Analice el potencial comercial de una oportunidad de negocios A estas alturas, usted puede tener dos o tres ideas de negocios que considerar con ms detenimiento. Comience con una rpida evaluacin de cada una de ellas. Esto se conoce a veces como un plan de negocios de reserva. Use una copia de esta hoja de trabajo por cada idea. Plan de negocios de reserva
Su idea de negocios: Existe un mercado para este producto o servicio? Quines sern los clientes? Cmo podr llegar a ellos? Correo directo? Publicidad? Referencias? Internet?
Piense cuidadosamente en las diferentes estrategias de negocios antes de seleccionar la ms slida.
Es el negocio factible?
Puede iniciarse el negocio ahora? Se necesita de mayor experimentacin o desarrollo del producto?
Ventaja competitiva
Es sostenible? Por cunto tiempo antes de que la competencia me iguale?
Que valor ofrece el negocio al cliente?
Un producto o varios? Innovacin o mejora de otro producto? Cul es el lugar de este producto o servicio en el mercado en general?
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Plan de negocios de reserva

Posibilidades de crecimiento? Cmo crecer? Ofrece economas de escala? Permanecen bajos los costos variables o incluso disminuyen conforme el volumen aumenta? Permanecen los costos y esfuerzos los mismos hasta que se logran grandes incrementos del volumen?
Es el negocio adaptable?
Se puede adaptar el negocio en caso de un aumento del volumen? Si el negocio se duplica al comienzo de los primeros aos, tendr que encontrar un nuevo espacio, nuevo equipo, nuevo personal? Implementar nuevos sistemas?
El consejo externo es parte valiosa de un anlisis crtico de sus propias ideas de negocios.
Costos iniciales
Cules son los gastos iniciales que se hacen sin recibir ayuda? Cmo los manejar?
Recursos personales Qu recursos puedo comprometer para mi nuevo negocio? Consulte: Gua # 4 Finanzas bsicas para el empresario Gua #9 Financiacin de su nuevo negocio
Ahorros? Crdito disponible? Inversiones de amistades? Ofertas de contratos? Prstamos para pequeos negocios? Otras opciones de financiacin?
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Plan de negocios de reserva

Cmo medir la rentabilidad? Consulte: Gua #4 Finanzas bsicas para el empresario Cunto costar producir mi producto o servicio? Cunto ser mi margen de ganancias? (Precio de venta costo de ventas) Margen bruto inicial (Ventas totales costo de productos)
Cmo cambia el margen bruto conforme aumenta el volumen?
Respuesta probable del cliente
Cules son los factores llamativos que harn que mi nuevo negocio sea atractivo para mi segmento de mercado objetivo?
Usted ahora tiene las herramientas que necesita para continuar desarrollando y refinando sus ideas de negocios.
Luego que usted haya hecho un anlisis de las reservas de unas pocas ideas de negocios, escoja dos o tres que parezcan tener ms probabilidades de xito. V. Implementacin de una nueva idea de negocios Este es un buen momento para revisar lo que usted ha logrado hasta ahora. Usted ha:
estado al tanto de nuevas ideas de negocios. comparado nuevas estrategias de negocios. seleccionado unas cuantas nuevas ideas de negocios para explorarlas con ms detalle.
Felicitaciones! Usted ha tenido xito hasta ahora en lo que muchos empresarios fallan. Ha puesto en prctica su sentido de la creatividad y sus habilidades analticas para escoger ideas de negocios que pueden ser ganadoras.
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n Pregunte a los expertos
Invite a amigos, colegas de negocios, o clientes potenciales para discutir sus nuevas ideas de negocios.
Qu impresin tienen acerca de cada concepto de negocios? Piensan ellos que su negocio ofrecera un producto o servicio que sera til para ellos? Por qu? Por qu no? Qu es lo que les impresiona ms a ellos acerca de cada idea de negocios? Y qu es lo que les impresiona menos? Qu recomendaciones le hacen ellos a usted?
Ejemplo: Harry haba sido un vendedor de mucho xito. l pens que poda
desarrollar un buen negocio de consultora, asesorar a empresas nuevas cmo encontrar y entrenar equipos de ventas. Primero, l concert citas con cinco compaas que empezaron un negocio y les pregunt acerca de sus programas de ventas:
qu esperaban ellos de la nueva gente de ventas? qu problemas tuvieron en encontrar o entrenar a la gente de ventas? qu ayuda podra l brindar?
A travs de su investigacin, Harry se inform que muchos empresarios de empresas que empiezan un negocio encuentran mucha tensin en lidiar con las responsabilidades de la administracin financiacin y administracin. Ellos recibiran con beneplcito ayuda profesional con experiencia en escoger y entrenar a un equipo de ventas. Con esta informacin, Harry estaba listo para empezar a crear su modelo de negocios.
Pregntese a s mismo: Qu opinin puedo obtener de mis amigos, colegas
de negocios y clientes potenciales acerca del nuevo negocio que estoy considerando desarrollar? Consulte la Gua No. 3, Desarrollo de un nuevo modelo de negocios para alcanzar el xito. Gua 2: Desarrollo de su idea de un pequeo negocio
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n RESUMEN Esta gua le ensea cmo aprovechar sus habilidades, creatividad y recursos para identificar, investigar y desarrollar ideas sobre pequeos negocios. Comienza con un anlisis general de lo que se requiere para encontrar nuevas oportunidades de negocios: un inters en nuevas ideas, imaginacin, tiempo, talento y dedicacin. Luego, la gua le ayuda a analizar y evaluar sus propios pasatiempos, actividades o habilidades como nuevas posibles oportunidades de negocios. Usted ha explorado el potencial comercial de su idea de negocios y le ha pedido consejo a los expertos sobre la misma. Ha aprendido a pensar estratgicamente acerca de un nuevo negocio: Puede resolver un problema? Cumplir con una fecha lmite? Satisfacer un mercado especializado? Incursionar en el mercado internacional? Atender un segmento demogrfico? Entonces, qu idea de negocios va USTED a desarrollar?
VI. Entonces, Qu sigue?

Esperamos que esta gua le haya sido til. Luego, en la Gua 3, explorar los pasos que debe dar para el Desarrollo de un Modelo de Negocios para el Exito, y aprender como los expertos de negocios organizan sus pensamientos, decisiones y estrategias para obtener los mejores resultados. No se olvide de revisar y utilizar las otras guas de esta serie conforme contine con su exploracin de la actividad empresarial.
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VII. Glosario
Bootstrap Expresin que significa sin ayuda pero que ha sido adaptada en el mundo de los negocios y que significa empezar desde cero o ayudar a iniciar un nuevo negocio Cadena de valor Cmo un negocio es organizado de manera que los empresarios y su personal ofrezcan valor a los clientes Demografa Tendencias y caractersticas de la poblacin reportadas a travs de encuestas y otros estudios Economas de escala El aumento de la eficiencia de la produccin conforme aumenta el nmero de productos producidos Estrategia competitiva El valor o ventaja nica que un negocio ofrece, comparado con sus competidores Estructura de costos Cmo se generan los ingresos mediante las ventas, cobros por servicios, publicidad, cobros por contrato o suscripcin. Empresario La persona que establece un nuevo negocio Flujo de efectivo El flujo de dinero en el negocio, desde que entra y circula en la empresa, hasta que sale del negocio Ganancias Ingresos menos costos; el dinero ganado al proveer productos o servicios a los clientes
Marca comercial Un derecho concedido por el gobierno de los EE.UU. las palabras, nombres, smbolos, sonidos o colores que distinguen a los productos y servicios de aquellos manufacturados o vendidos por otros y para indicar la fuente de los productos. Las marcas comerciales, a diferencias de las patentes, pueden ser renovadas por siempre, a condicin de que sean empleadas en el comercio. Mercado especializado Cuando se usa en los negocios, significa un mercado especializado definido cuidadosamente para un producto o servicio Mercado objetivo Los clientes para los cuales un negocio se organiza para servirlos Modelo de negocios Un diagrama o anteproyecto de cmo funciona un negocio para ofrecer valor a su mercado objetivo y producir ganancias Operacin (Venture) Un nuevo negocio Patente Un derecho de propiedad concedido por el gobierno de los EE.UU. a un inventor que impide a otros el hacer, utilizar, ofrecer para la venta, o vender la invencin en los Estados Unidos o importar la invencin a los Estados Unidos por un tiempo limitado a cambio de la divulgacin de la invencin al pblico cuando la patente sea otorgada Plan de negocios Una visin completa de los recursos, metas, actividades y estrategias de un negocio para producir ganancias Proposicin de valor El valor que es creado para el cliente objetivo; el problema del cliente que usted resuelve
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Gua 3: Desarrollo de un modelo de negocios para el xito
Gua 3:
Desarrollo de un modelo de negocios para el xito
n INTRODUCCIN
Saba usted que:

existen 5 millones de pequeas empresas en los EE.UU? las pequeas empresas crean el 70% de los empleos en Amrica? toda empresa importante en nuestra economa empez como una pequea empresa?
Si est pensando en integrarse a este poderoso segmento de la economa de EE.UU. como un pequeo empresario, probablemente ya est vislumbrando un sueo y haciendo planes. Y podra estar tratando de averiguar cmo empezar con la larga lista de los detalles que deben atenderse antes de poder empezar con su nuevo negocio. El crear un modelo de negocios es uno de los pasos ms decisivos que puede dar para ser un exitoso empresario. Un modelo de negocios le asistir en manejar todos esos detalles y le ayudar a plasmar sus ideas y sueos en un slido plan detallado. En ltima instancia, su modelo de negocios ser un recurso que utilizar para persuadir al inversionista o inversionistas o institucin financiera de que su idea es factible y rentable.
El desarrollo de un modelo es un paso crtico para establecer una nueva empresa.
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Esta gua, Desarrollo de un modelo de negocios para el xito, le ayudar a:

Examinar sus nuevas ideas y metas de negocios. Informarse ms acerca de nuestros recursos de orientacin y servicios. Identificar los productos y servicios que su empresa necesitar y los que proveer. Desarrollar su modelo de negocios y adaptarlo, segn sea necesario, conforme haga sus planes iniciales de negocios. Afirmar sus decisiones acerca de lo que su negocio har y cmo funcionar. Establecer las metas financieras para el inicio, operacin y generacin de ganancias de su negocio.
El Desarrollo de un modelo de negocios para el xito es una gua prctica. En ella encontrar los hechos de fondo acerca de cada tpico y los recursos que le ayudarn a aprender ms. Aprender cmo los expertos de negocios organizan sus ideas, decisiones y estrategias para obtener los mejores resultados. Cuando finalice esta gua, tendr a la mano un mapa exacto que lo guiar en el camino de una exitosa actividad empresarial.
Conforme vaya pensando y refinando sus planes, su modelo de negocios podr cambiar.
n Visin general Un modelo de negocios es una herramienta esencial para establecer un nuevo negocio exitoso. Es una parte decisiva de su plan inicial. La gua contiene un nmero de hojas de trabajo que utilizar para crear su plan de negocios. Antes de empezar a trabajar con esta gua, copie cada una de las hojas de trabajo en un nuevo documento. Empezar su modelo de negocios llenando su nuevo juego de hojas de trabajo con las ideas que tenga para su nuevo negocio. Conforme contine pensando y refinando sus planes, probablemente revisar su modelo de negocios varias veces. Cada vez, comience copiando el ltimo juego de las hojas de trabajo que haya completado; luego cambie la fecha en las hojas de trabajo y edtelas como crea conveniente. Crear una nueva versin de su juego de hojas de trabajo, y mantendr
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copias de sus previas decisiones. De esa forma, podr hacer el seguimiento de su proceso de toma de decisiones. Otra buena idea: Si estar trabajando con socios o miembros de su familia al empezar un nuevo negocio, haga que todos o varios miembros de su equipo empresarial llene las hojas de trabajo. sta es una gran oportunidad para examinar y resolver las diferencias que puedan tener acerca del nuevo negocio. I. Qu es un modelo de negocios? Un modelo de negocios es exactamente como su nombre lo indica. Es un modelo o diagrama de cmo funcionar un negocio. Compare un modelo de negocios con cualquier otro modelo de negocios que haya visto, por ejemplo, un modelo arquitectnico de una nueva casa. El modelo muestra cmo se ver la casa, cmo quedar posicionada en el lote, dnde irn las puertas y ventanas, cmo se distribuirn las habitaciones. Dependiendo del tamao y los detalles, el modelo tambin puede mostrar cmo los sistemas dentro de la casa funcionarn para el suministro de agua, luz, calefaccin y aire acondicionado. Un modelo arquitectnico tambin puede mostrar dnde y cmo se distribuirn los muebles dentro de la casa. Usted es el arquitecto de su nuevo modelo de negocios. Puede empezar trabajando en l una vez que haya identificado una oportunidad de negocios que quiera desarrollar (vase Gua No. 2 - Desarrollo de su idea de un pequeo negocio). Es una interesante y valiosa experiencia. Su modelo de negocios le ayudar a identificar lo que necesitar para el establecimiento, operacin y generacin de ganancias de su negocio. Lo que es an ms importante, su modelo de negocios pone nfasis en las decisiones que tiene que hacer para que su negocio tenga xito. En resumen, su modelo de negocios le mostrar cmo sus productos y servicios sern valiosos para sus clientes y generarn los ingresos que le permitan a su negocio sobrevivir y crecer. Use la hoja de trabajo Una resea de mi nuevo negocio, para hacer anotaciones generales acerca de su concepto del negocio. Un modelo de negocios le ayuda a identificar los aspectos esenciales para empezar su nueva operacin.
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La mejor manera de empezar a planear para su nuevo negocio es poner por escrito sus ideas y metas iniciales. Eso le ayudar a identificar las reas en que necesita investigar a fin de trabajar con un modelo de negocios.
~ de mi nuevo negocio Una resena
Sus metas del negocio: Descripcion general del nuevo negocio: Servicio Producto Otros Su experiencia o conocimiento acerca de este tipo de negocios: Experiencia Conocimiento Otros Mercado objetivo: Ventajas que tengo para comenzar este negocio: Desventajas o preocupaciones relacionadas con: Mi experiencia: Competencia Recursos (espacio disponible, financiacion, empleados, otros) Contactos:
Recuerde: No tiene que tener todas las respuestas para comenzar un nuevo negocio
pero s tiene que conocer todas las interrogantes.
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Consulte esta Resea a menudo conforme comience a desarrollar su modelo de negocios. Podr encontrar que sus ideas iniciales se habrn aclarado o cambiado completamente. Este proceso es importante en ayudarle a definir y organizar sus nuevas estrategias de negocios. Su modelo de negocios es la piedra angular, la parte necesaria de su plan de negocios (para los detalles, consulte la Gua No. 8 Creacin de un plan de negocios que funcione para usted). Los inversionistas potenciales, acreedores y proveedores consultan su modelo de negocios cuando adoptan decisiones acerca de cmo y cuando proveerle los fondos o servicios que usted necesita para iniciar, administrar y expandir su negocio. Piense que su modelo de negocios es un anteproyecto y un recurso dinmico. Es el mapa que le dice dnde est y adnde quiere llegar con el negocio. Sin embargo, conforme aprenda ms o cambie el entorno del negocio, usted querr corregir o expandir su modelo de negocios consecuentemente. El tiempo que emplee en hacerlo, comenzando con la Resea que incluye sus primeras ideas, es tiempo bien empleado. II. Qu es un modelo de negocios? Una vez que usted haya bosquejado sus primeras ideas acerca de su nuevo negocio, ser el momento de informarse ms acerca del modelo de negocios. Qu es un modelo de negocios? Cmo se aplica la informacin de un modelo de negocios a su nuevo negocio? Existen seis elementos bsicos en un modelo de negocios:
1. roposicin de valor
Su modelo de negocios es un mapa que le muestra dnde se encuentra usted ahora y adnde est yendo.
&
. ercado objetivo 3. adena de valor . Estructura de costes y ganancias objetivo 5. Red de valor
>>
6. entaja competitiva
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A continuacin se dan los detalles de cada elemento. Conforme lea, tmese el tiempo para registrar sus ideas acerca del negocio que est planeando. Tenga a la mano lpiz y papel y conteste las preguntas acerca del modelo de negocios. Las notas le sern tiles despus, cuando formule su plan de negocios.
&
Elemento 1: roposicin de valor el alor que su negocio proeer a sus
clientes. O, cul es el alor que tiene mi negocio para los clientes objetio.
regntese a s mismo: : Qu problema o necesidad del cliente tratar de atender
mi negocio?
Ejemplos:
Gente de todo el mundo colecciona objetos de inters de Hollywood. Con mi website puedo ayudarles a encontrar lo que ellos quieran, en forma eficiente y a un precio justo. Los clientes podrn ordenar en persona, por telfono o a travs del Internet alimentos ms nutritivos e interesantes para las fiestas o comidas familiares, a precios competitivos. Por una cuota anual, los clientes obtendrn para su csped y jardn orgnicos los cuidados de tcnicos garantizados que brindarn un servicio confiable durante el ao, incluyendo mantenimiento mensual y atencin frente a las inclemencias del tiempo extraordinarias, tales como una sequa extrema, lluvias o nieve.
Pregntese a s mismo por qu quiere ser un empresario, y sea honesto.
Su proposicin de alor: Resuma en una simple oracin el valor que su negocio proveer a los clientes.
Elemento : ercado objetivo los clientes a los cuales serir su negocio
la gente que se beneficiar con la utilizacin de su producto o sericios.
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regntese a s mismo: : Quines son los clientes a los que su negocio servir?
Est usted dirigindose a un tipo de cliente o a varios tipos? Cules son las caractersticas importantes de mi cliente? Edad? Talla? Aficiones? Intereses? Quin tiene influencia sobre las decisiones de compra de mi cliente? Algo importante que recordar: Hay momentos en que su cliente no es la persona que utilizar su producto. Mientras identifique con ms exactitud a su cliente, mayores sern las probabilidades de xito de su negocio.
Ejemplos:
adres adres que gozan istiendo a sus ijos con diseos originales. Este es un caso donde el cliente es el padre, no el hijo. Sin embargo, el confort o la reaccin que produzca en los hijos la ropa o diseos tendr una mayor influencia en las opciones de compra de los padres. Especialistas en iajes de la empresa que organizan reuniones de entrenamiento y entas. Reiteramos, su cliente es la persona que adquiere su producto planes de viajes en grupo pero son las personas que utilizan y juzgan la calidad de su producto las que asistirn a los eventos de entrenamiento o ventas. Coleccionistas de joyera de la dcada de los 40. ersonas que aprecian el buen comer pero que estn demasiadas ocupadas como para cocinar. ropietarios de iiendas que estn muy ocupados como para acer el trabajo de jardinera o que no gozan de dica actiidad, pero que desearan que otras personas competentes y confiables se encargaran de mantener la buena apariencia de sus ogares. Su mercado objetio: Haga una breve descripcin de su cliente. Incluya cualquier detalle o rasgo de su personalidad que influencie en sus decisiones de compra.
El identificar a sus potenciales clientes es uno de los pasos en el proceso de planeamiento.
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Elemento 3: adena de valor en otras palabras, la forma en que se
organiza su negocio para proeer el producto o sericio.

regntese a s mismo: : Qu pasos o sistemas se necesita establecer para que el
negocio funcione? Cmo se organizar cada parte para una administracin eficiente? De qu aspectos del negocio se encargar usted? Qu partes del negocio sern administradas o realizadas por otros?
Ejemplos:
Mis Mis clientes querrn usar tarjetas de crdito para pagar por los servicios que les suministre? Querr usted utilizar el procesamiento de las tarjetas de crdito ? Yo slo quiero encargarme de la fabricacin y ventas del producto. No me gusta la gestin de financiacin o no s cmo hacerla. Steve se encargar de la compra de los suministros. Ellie tendr a su cargo las entrevistas, contratacin y entrenamiento de los mozos y mozas. Yo me encargar de la administracin de las plantas fsicas y asumir la administracin general.
Su cadena de alor:
Elemento : Estructura de costes y ganancias objectivo odas las fuentes
de ingresos del negocio y la contribucin que cada fuente ace a las cifras del total de las ganancias. A continuacin se sealan algunos ejemplos de fuentes de ingresos del negocio: Ingresos de entas de los productos y servicios que usted provea.
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Cobros por sericios por membreca, mantenimiento o reparacin Ingresos de publicidad por los avisos colocados en el website de su negocio Cobros por contrato o suscripcin cobros mensuales o anuales por su producto o servicio
regntese a s mismo: : Cmo generar mi negocio los ingresos? Ejemplos:
El El boletn de mi comunidad se autofinanciar con los avisos de los agentes de bienes races y negocios locales. El dinero de las suscripciones ser todo ganancias. Espero reunir los requisitos para el prstamo de reurbanizacin que financiar mi nueva construccin. Tambin puedo solicitar un subsidio para reentrenamiento en mi vecindario que me ayude a contratar a jvenes desempleados y entrenarlos para trabajar como asistentes de cuidados de la salud. Venderemos alarmas contra incendios y equipos de emergencia y obtendremos ingresos ofreciendo a compaas que tengan oficinas en altos edificios entrenamiento en habilidades de rescate. Su Estructura de costes y ganancias objetio: Utilice este cuadro para considerar las fuentes de ingresos de su negocio. Cules contribuirn al negocio que est planeando? Puede estimar cunto o qu proporcin de sus ingresos provendr de cada fuente de ingresos?
Un anlisis detallado de estructura de costes
Tipo de ingresos Ingresos de ventas Cobros por servicios Descripcin % de ingreso total Ventajas/ Desventajas Comentarios
Examine cuidadosamente todas sus fuentes de ingresos y comprelas contra los desembolsos de costos.
De productos o servicios que provea or membresa, mantenimiento o reparacin
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Ingresos de publicidad Cobros por contrato o suscripcin Otros:
or avisos colocados en el website de su negocio obros mensuales o anuales por su producto o servicio
Si sus ingresos provendrn de ms de una fuente, cmo se superpondrn las diferentes corrientes de ingresos? Por ejemplo, si est empezando un boletn, los ingresos de publicidad adelantados financiarn su publicacin? Es una parte de la corriente de ingresos dependiente de otra parte? Por ejemplo, necesita un cierto nmero de suscripciones para poder costear la publicacin del boletn? Si cada venta en el Internet le genera una comisin del 15% al proveedor de servicios por el Internet + 6% a la compaa de la tarjeta de crdito, tiene que incluir estos costes de transaccin al determinar el precio de su producto, de manera que con esto se reduce el valor competitivo del producto? Es un producto gancho (loss leader) algo que usted vende a un precio muy bajo o por debajo del costo para atraer a los clientes til para generar un flujo de ingresos? Por ejemplo, una muestra gratis de su producto alentara a los compradores e incrementara las ventas? Cuntas ventas tendra que hacer para cubrir el costo del producto gancho y obtener ganancias? Cunto dinero necesitar, en forma realista, para lanzar y operar su negocio?
>> Elemento 5: Red de valor o, cunto dinero yo necesitara y cmo lo

capital de trabajo necesita para mantenerlo en operacin.
obtendra?) la cantidad de dinero que necesita para lanzar el negocio y cunto
La red de valor tambin le da una mejor imagen de la coordinacin de los ingresos con los gastos. Incluye:
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Costos fijos Estos son los mismos (independientemente de los ingresos. Ejemplos: alquileres, impuestos a la propiedad, seguros, sueldos de la gerencia.
Costos semivariables ombinacin de costos variables y costos fijos. Ejemplos: sueldos que se incrementan con la demanda, tales como los salarios por hora y los costos de las horas extras; almacenamiento y envo o porte de correos.
Costos variables ostos que varan con el volumen, tanto directa como proporcionalmente. Ejemplos: el costo de los materiales necesarios para producir el inventario, comisiones de ventas, participacin en las ganancias de la sociedad (partnership bonus).
Costos no recurrentes ostos que aparecen irregularmente. Ejemplos: compra de un edificio o equipo, computadoras, carros o camiones, repisas.
Su red de alor: Haga una lista general de todos los costos del negocio en que espera incurrir. Totalice los costos iniciales del equipo, espacio y otros gastos. Puede determinar cundo necesitar tener dinero disponible para cubrirlos? Trate de hacer un estimado mes a mes. Posteriormente, refine su plan, pero este estimado general es un excelente comienzo financiero.
INLUSIN DE OSTOS INIIALES
Anticipe todos los gastos que pueda, de manera que pueda tener una mejor imagen financiera.
1er. mes OSTOS DE INSTALAIONES Alquiler Telfono Internet ATIOS fIjOS uebles y enseres Equipo: : - omputadoras - Duplicacin - Sistema telefnico - Otros
do. mes
3er. mes
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INLUSIN DE OSTOS INIIALES
REUNERAIN Sueldos fIA eneficios, salud eneficios, incapacidad eneficios, de vida Retiro, , 01 IUESTOS federal 1 Retenciones fUTA SUTA OSTO DE ENTAS reatividad roduccin Inventario Envo GASTOS ADINISTRATIOS Suministros de oficina Seguro - Accidentes de trabajo (Workers ompensation) - Responsabilidad civil - ropiedad del negocio ublicidad y marketing ontabilidad Legal iajes y entretenimiento argos bancarios TOTAL
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La oz de la experiencia: Es una excelente idea reunirse con un contador para afirmar su plan de negocio. As puede obtener la documentacin detallada de los gastos que le ayudarn a calcular los gastos iniciales con ms exactitud. Recuerde, es mejor estimar en exceso los gastos iniciales. Siempre podr ajustar su plan para recortar sus costos iniciales. Por otra parte, podra ser difcil encontrar fondos extras para gastos que no hayan sido considerados en su plan inicial.
Elemento 6: entaja competitiva el nico producto o sericio que ofrecer
que le da una entaja competitia en su mercado objetio, comparado con lo que ofrece la competencia.
regntese a s mismo: : Por qu y cmo es que mi idea de negocios es mejor que
la de la competencia? Cmo mantendr tal ventaja competitiva con el tiempo? Qu podra restar su ventaja competitiva? Las mejoras tecnolgicas, un mejor diseo y costos ms bajos de envo o almacenamiento pueden aprovecharse para mejorar las probabilidades de que los clientes escojan su negocio entre otros similares. A continuacin damos unos ejemplos: Suministrndoles a nuestros clientes del Internet una lista de cosas deseadas, podremos buscar artculos que ellos estn vidos por comprar y envirselos inmediatamente. Esto reduce el costo de mantenimiento del inventario y mejora nuestro flujo de efectivo, comparado con los minoristas en lnea que ofrecen su mercadera slo mediante subasta. Debido a que nuestros clientes aceptan un contrato anual para el cuidado del csped orgnico, podemos generar capital de trabajo para adquirir semillas para la siembra del csped y otros suministros, o pagar sueldos. Su entaja competitia:
Aqu analizaremos seis modelos bsicos de negocios y exploraremos cmo funcionan.
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III. Modelos de negocios tpicos Su modelo de negocios combinar todas sus mejores ideas para crear un plan nico. ste es un buen momento para ver los tipos de modelos de negocios que han tenido xito. Podra encontrar nuevas interesantes ideas para su negocio. Tenga papel y lpiz a la mano. Querr hacer anotaciones acerca de cada modelo de negocios. Cmo se relaciona con el negocio que tiene en mente? Pensando en un modelo de negocios diferente, podra encontrar algunas buenas ideas que funcionen para su nuevo negocio.
n Producto o servicio esencial:
En este modelo, un negocio se hace con un producto que satisfaga una necesidad crtica en un mbito comercial particular, y se provee uno mejor que la competencia. Algunos ejemplos: un programa de software que opere ms rpido, sea ms fcil de usar y sea compatible con los sistemas de computadora existentes; una raqueta de tenis; un andador para beb que sea ligero, pero resistente y fcil de guardar.
+ entaja: El mercado objetivo est vido por su innovacin. - Desventaja: El ganar el reconocimiento por su innovacin es caro y consume un
Un gancho es un artculo que es dado gratis o vendido a bajo costo para atraer clientela.
tiempo valioso, mientras la competencia est trabajando para recuperar su mercado.

regntese a s mismo: :
funcionara este modelo de negocios con mi idea de negocios? Qu necesidad crtica llenara mi negocio? Qu piensa acerca de los retos de este modelo de negocios? mo enfrentara estos retos?
n El producto gancho:
En este modelo, un producto bsico es empleado para crear una necesidad para las ventas repetidas de otro producto o servicio. Ejemplo: un fabricante de impresoras que imprime
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fotos que vende la impresora a bajo precio y planea obtener ganancias con la venta del papel empleado en la impresin. Otros ejemplos: juegos de computadora, navajas de afeitar y hojas de afeitar, envases para guardar las toallitas de beb o para la cara.
+ entaja: El artculo es vendido a bajo precio o por debajo del costo para promover
las ventas de largo plazo.

- Desventaja: La competencia puede desarrollar productos que tambin funcionen
con un producto gancho; los clientes pueden todava preferir comprar un producto de la competencia, a pesar del producto gancho.
Las subastas renen a compradores y vendedores en una forma de comercio nica.
n Sistemas de tuberas de distribucin:
Usted establece o forma parte de un sistema, y otros que distribuyen o compran un producto a travs de su sistema le pagan una comisin. Ejemplos: compaas de bienes races, demostradores de cosmticos, concesionarios de automviles y estaciones de servicio.
+ entaja: Usted desarrolla una lealtad personal entre sus segmentos de mercado
objetivo.
- Desventaja: Los costos son determinados por los propietarios o gerentes de los
sistemas de tuberas de distribucin, y sin embargo usted tiene que cobrar a los clientes en un entorno competitivo.
funcionara este modelo de negocios con mi idea de negocios?
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Qu necesidad crtica llenara mi negocio? Qu piensa acerca de los retos de este modelo de negocios? mo enfrentara estos retos?
n Subastas: En este modelo, compradores y vendedores se renen o son conectados en lnea. Los precios son determinados segn cunto el comprador est dispuesto a pagar. Ejemplos de ellos son las ventas de Tag, priceline.com, ebay.com.
+ entaja: Los clientes objetivos estn vidos por comprar sus productos o servicios. - Desventaja: Slo los competidores objetivo que estn disponibles al momento de la
venta sern capaces de influenciar en el precio; usted podra tener que vender bajo: cuando los compradores no estn interesados o no estn disponibles para las actividades de la subasta.
Un modelo de negocios completo le permitir operar en diferentes escenarios.
n Subscripciones: En este modelo, un negocio establece un precio fijo por un perodo de servicio. Las revistas, clubes de libros, plizas de seguro, servicios de cuidado del csped, TV por cable y telfonos celulares son todos ejemplos de servicios de suscripcin.
+ entaja: El negocio recibe un pago por adelantado por los servicios que brinda o un
pago regular, lo cual representa una ventaja importante de flujo de efectivo.

- Desventaja: Los costos de realizar el negocio podran incrementarse y tendran que
ser absorbidos por el negocio; los clientes necesitan ser alentados para comprar ms que su suscripcin, tal como ordenar programas pay-per-view en la TV por cable. Gua 3: Desarrollo de un modelo de negocios para el xito
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IV. Desarrollo de su nuevo modelo de negocios Su modelo de negocios puede ser tan bsico o al detalle como desee. Debe tratar de hacer su modelo de negocios tan completo como sea posible. Le ayudar a entender las decisiones en los negocios y en hacer los sacrificios de unas cosas por otras para generar ganancias. Organice sus ideas en una hoja de trabajo u otro cuadro. Considere usar un programa de modelo de negocios. Existen muchas opciones disponibles a diferentes precios. La ventaja de emplear un programa de computadora es que puede cambiar fcilmente los estimados de presupuesto para ver cmo las diferentes decisiones afectan los resultados econmicos. Por ejemplo, pagando menos alquiler por el espacio de oficina, adquiriendo equipo usado o alquilando equipo usado, contratando a una compaa externa para la realizacin de servicios originalmente realizados en la propia empresa o posponiendo las fechas de envos podra hacer su negocio ms rentable, en forma ms rpida. Use la hoja de trabajo Una mirada de cerca a mi modelo de negocios, para desarrollar ideas ms detalladas para su modelo de negocios.
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Una mirada de cerca a mi modelo de negocios

Componente de modelo de negocios
Proposicin de valor Mercado objetivo Cadena de valor Estructura de costos y mrgenes objetivo Ingresos de ventas Ingresos de publicidad obros por contrato o suscripcin Red de valor ostos fijos ostos semivariables ostos variables, no recurrentes ostos no recurrentes Ventaja Competitiva
Mi modelo de negocios
Competencia
El anlisis y manejo del flujo de caja es crtico para empezar un nuevo negocio.
V. El flujo de efectivo es importante Flujo de efectivo es el trmino usado para describir cmo se mueve el dinero, desde que entra y circula en la empresa, hasta que sale del negocio. Si flujo de efectivo es un nuevo trmino para usted, es importante que lo aprenda. A continuacin un breve ejemplo:
Sus costos mensuales Alquiler, oficina Alquiler, equipo Electricidad Seguros $1,000 300 100 00 1,600 1,000 -600 -600 Sus ventas mensuales ostos entas = Ganancias
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Note qu diferente seran las ganancias si sus ventas se duplicaran cada mes. O si las ventas se redujeran la mitad. O si su alquiler fuera slo de $500. O si el seguro fuera de $500. Una anlisis y gestin cuidadosos del flujo de efectivo es parte importante de un modelo de negocios para cualquier empresa, pero es crtico al empezar un negocio. El flujo de efectivo es lo que diferencia a menudo al xito del fracaso. (Consulte las guas 4, 5 y 6 para ms informacin sobre el flujo de efectivo.
Para empezar a analizar el flujo de efectivo de su negocio, obtenga estimados de los costos firmes por cada uno de los elementos de la red de valor. Luego smelos al estimado de los costos totales para operar el negocio. Use la hoja de trabajo, Sopese las entajas y riesgos del flujo de efectio, para analizar los costos de nuevo para hacer un estimado aproximado de los riesgos asociados con cada elemento. La oz de la experiencia: Recuerde los estimados realistas de todos los costos iniciales de su negocio, sea que necesite o no hacer los gastos. Ejemplo: Incluya una cifra de alquiler razonable en su modelo de negocios, incluso si piensa usar tener su oficina en su casa sin pago de alquiler al comienzo. De esa forma estara considerando el costo real para empezar un negocio y no ser sorprendido con un gasto inesperado cuando necesite una oficina ms grande que la de la casa.
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Sopese las ventajas y riesgos del flujo de efectivo Anote sus ideas acerca de los gastos iniciales que haya identificado y las opciones que tenga para su planeamiento o su revisin.
Gasto inicial Alquiler de oficina de corto plazo $ Ventaja enos $ que con el alquiler de largo plazo $ Riesgo Se necesita de un ingreso para cubrirlo; mayor aumento de alquiler a su renovacin; resulta ms caro mover la oficina despus de un corto tiempo, si el alquiler es demasiado alto. Inventario no genera ganancias hasta que es vendido; mucho inventario puede inmovilizar demasiados $ $ iniciales no disponibles para el inventario, sueldos, otros gastos Alternativas Oficina en la casa, opciones de alquiler de largo plazo con aumentos del alquiler acordados Otras idea ompartir la oficina con un colega; intercambio de espacio de oficina con servicios al cliente
A estas alturas, usted debe tener una idea mucho ms clara de su modelo de negocios.
Inventario inicial
Listo par a envo inmediato
Hacer que el fabricante enve productos; mejorar la comercializacin para acelerar las ventas
Equipo de oficina
enos $ que con el alquiler de largo plazo
Alquilar equipo, adquirir equipo usado, usar equipo externo si es posible (por ejemplo hacer las copias en un establecimiento de fotocopias)
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Es inteligente ser ahorrativo cuando uno empieza un negocio. Uno siempre puede aflojar en la disciplina financiera si el negocio crece ms rpido que lo esperado, pero es ms difcil desarrollar un negocio si uno tiene que manejar y cancelar facturas enormes al comienzo que pudieran ser pospuestas o eliminadas.
VI. Verifique su progreso Aproveche esta oportunidad para verificar qu es lo que ha logrado. En realidad, usted ha dado varios pasos importantes en su avance inicial. Si us cada hoja de trabajo en esta gua Desarrollo de un modelo de negocios para el xito, habr:
Examinado sus metas y nuevas ideas de negocios. Aprendido ms acerca de los recursos de servicios y asesora para los pequeos negocios. Identificado los productos y servicios que su negocio necesitar y los que proveer. Desarrollado su modelo de negocios, y lo habr adaptado, conforme desarrolle sus planes de negocios iniciales. Afirmado sus decisiones sobre qu negocio har y cmo funcionar. Establecido metas financieras bsicas para el inicio, operacin y generacin de ganancias del negocio.
Felictese usted mismo porque se lo merece. Ha invertido tiempo y energas en desarrollar un modelo de negocios inicial. Le servir de mucho en el futuro conforme contine identificando nuevas oportunidades y haga planes para un negocio rentable. n Resumen Esta gua se centra en sus ideas de negocios, metas y habilidades para la toma de decisiones que le ayuden a usted a sentar a piedra angular para alcanzar el xito -un modelo de negocios. Detalla los seis elementos bsicos de un modelo de negocios: Proposicin de valor, mercado objetivo, cadena de valor, estructura de costos y
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mrgenes objetivo, red de valor y ventaja competitiva. Las hojas de trabajo de esta gua le permiten anotar y analizar sus conceptos en relacin con cada uno de estos elementos y adaptarlos o revisarlos, segn sea necesario, conforme su idea de negocios se defina ms el primer paso ms importante de cualquier empresario. VII. Entonces, Qu sigue? Esperamos que esta gua le haya sido til. Luego, en la Gua 4, usted explorar los Fundamentos de la Gestin Financiera para el Empresario y aprender las habilidades necesarias para tomar decisiones inteligentes para lograr el xito de su empresa. No se olvide de revisar y utilizar las otras guas de esta serie conforme contine con su exploracin de su actividad empresarial.
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VII. Glosario
Cadena de valor Cmo un negocio es organizado de manera que los empresarios y su personal ofrezcan valor a los clientes Flujo de efectivo El flujo de dinero en el negocio, desde que entra y circula en la empresa, hasta que sale del negocio Estrategia competitiva El valor o ventaja nica que un negocio ofrece, comparado con sus competidores Estructura de costos Cmo se generan los ingresos mediante las ventas, cobros por servicios, publicidad, cobros por contrato o suscripcin. Ganancias Ingresos menos costos; el dinero ganado al proveer productos o servicios a los clientes Mercado objetivo Los clientes para los cuales un negocio se organiza para servirlos Modelo de negocios Un diagrama o anteproyecto de cmo funciona un negocio para ofrecer valor a su mercado objetivo y producir ganancias Operacin (Venture) Un nuevo negocio Plan de negocios Una visin completa de los recursos, metas, actividades y estrategias de un negocio para producir ganancias Proposicin de valor El valor que es creado para el cliente objetivo; el problema del cliente que usted resuelve
Ventaja competitiva sostenida Una ventaja que le permite a un negocio continuar ofreciendo ms valor a sus clientes y genera ganancias continuas
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Gua 4: Fundamentos de la gestin financiera para el empresario
Gua 4:
Fundamentos de la gestin financiera para el empresario
n INTRODUCCIN Qu es lo que usted conoce acerca de la gestin financiera y empresarial? Algunos empresarios son expertos en finanzas, contabilidad, manejo de efectivo y en otros aspectos financieros. Por supuesto que eso es una ventaja. Pero qu sucede si usted est entre las muchas personas que estn pensando en iniciar un pequeo negocio o que son propietarios empezando un nuevo negocio, y no tiene las habilidades, conocimientos o experiencia en la gestin financiera? Tmelo con calma. Es mucha la ayuda que puede obtener. Aprender todo acerca de esto en esta Gua No. 4, Fundamentos de la gestin financiera para el empresario. Tambin ampliar sus habilidades en la gestin financiera y empresarial para tomar las decisiones inteligentes que lo llevarn al xito con su negocio. Esta gua le ayudar a aprender y avanzar en la gestin financiera.
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Gua 4: Fundamentos de la gestin financiera
La voz de la experiencia: No le llame la atencin si encuentra que la gestin
financiera es interesante, incluso fascinante. Piense en la informacin financiera como si se tratara de las piezas de un rompecabezas. Dependiendo de cmo usted registre, ordene, organice y analice la informacin, obtendr diferentes panoramas de la solidez financiera, posicin en el mercado y potencial de su empresa. Recuerde, el objetivo de la gestin financiera es proporcionarle la informacin y perspectiva necesarias para tomar decisiones en el negocio. El primer paso es saber qu informacin necesita y cmo reunir dicha informacin. Empiece ahora mismo. Los Fundamentos de la gestin financiera para el empresario le ayudaran a:
Entender la importancia de la gestin financiera. Saber que informacin financiera debe ser registrada. Saber qu profesionales, as como el software y recursos en lnea que puede aprovechar para la gestin financiera del pequeo negocio. Escoger los recursos de gestin financiera para su negocio. Entender y utilizar los informes de gestin financiera para evaluar el rendimiento y tomar las decisiones sobre el negocio. Reconocer la importancia de llevar los libros contables en forma completa y con exactitud para obtener financiacin e inversiones.
El objeto de la gestin financiera es permitirle a usted tomar decisiones inteligentes.
Todo eso? S, en efecto. Usted puede hacerlo. En realidad, debe hacerlo. El xito de su pequeo negocio depende de ello. n Visin general El resultado econmico de su pequeo negocio no slo se mide con cifras en dlares. Ni siguiera con las ganancias que su negocio genere. El resultado econmico en realidad depende de usted. Usted es la persona responsable de todos los actos y consecuencias de su negocio. Eso significa que usted es responsable de los gastos, ingresos e impuestos. Literalmente, el bienestar de su familia y sus empleados est en sus manos. Es una gran responsabilidad la cuales usted es perfectamente capaz de asumir.
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Primero, considere sus recursos:

Sus habilidades matemticas bsicas Lo que usted absoluta y positivamente tiene que saber acerca de la gestin financiera lo aprendi antes: sumar, restar, multiplicar y dividir. Software de contabilidad Existen muchos programas de computadora confiables que son excelentes. Los ms conocidos y confiables le ayudarn a organizar sus libros contables con una serie de preguntas y respuestas. Despus de todo, lo que tiene que hacer es hacer las anotaciones y asientos de sus cheques, ventas y otros datos bsicos, para luego hacer clic en un botn y ya est!, su informe financiero est listo. Asesores profesionales Cada pequeo negocio debe tener un contador, de preferencia un contador pblico colegiado, para que le ayude a organizar el libro mayor de los gastos y costos del negocio, examinar sus libros contables y completar los formularios de impuestos del negocio. Tambin es fundamental que tenga un abogado especializado en asuntos comerciales, para que le redacte o examine los contratos, ofertas de empleo y otros documentos legales. Conforme su negocio se expanda, podr querer contratar a otros profesionales que puedan asistirle en el crecimiento de su negocio (es decir, un planificador de negocios, un experto en publicidad o marketing que pueda llevar a cabo la investigacin que sea necesaria acerca del valor financiero de las decisiones en el negocio que est considerando tomar, etc.). Servicios bancarios Una cuenta de cheques es fundamental porque se deben llevar libros contables del negocio separadamente de los libros contables de la familia, para evitar problemas tributarios y otras complicaciones. otros bancos ofrecen servicios a las pequeas empresas que son muy importantes: tarjetas de crdito, lneas de crdito, prstamos, manejo de efectivo, divisas, transferencias electrnicas, cartas de crdito, y servicios de nmina, as como administracin de dinero, inversiones, jubilacin y muchos otros servicios de gestin financiera y planeamiento. Una slida relacin bancaria puede ser una ventaja importante para el negocio.
Los empresarios inteligentes consideran como recursos no slo sus propias habilidades sino tambin las de otros.
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Empiece echando una mirada hacia atrs y hacia adelante. Examine las preguntas o comentarios financieros que haya tenido cuando ley la Gua No. 1:Quiere ser un empresario?, la Gua No. 2: Desarrollo de su idea de un pequeo negocio, y la Gua No. 3: Desarrollo de un modelo de negocios para el xito. Luego, revise esta gua y haga una copia de todas las hojas de trabajo de la misma. De esa forma, estar preparado para anotar sus ideas as como los datos financieros. Otra buena idea: Aprenda el lenguaje de la gestin financiera. Cada ciencia o disciplina, incluyendo la gestin financiera tiene definiciones especficas de trminos y sistemas. Si est precisamente comenzando a pensar acerca de la contabilidad, manejo de efectivo, estados de ganancias y prdidas, tmese unos minutos para revisar los trminos del Glosario, en las pginas 19-22. Consltelo tan a menudo como sea posible conforme vaya leyendo esta gua. Pronto se sentir muy cmodo hablando acerca del activo lquido, amortizacin, balance general y ms. La habilidad de hablar demostrando que uno tiene conocimiento del tema ser importante conforme desarrolle su pequeo negocio. I. Contabilidad - Dgalo con los nmeros La contabilidad le permite comunicarse con los nmeros. Le ayuda a llevar las cuentas de lo que ha gastado, lo que necesita gastar, sus activos, ingresos, deudas y todo lo que contribuye a definir su negocio. Su negocio funciona bsicamente en equilibrio: :
Productos o Servicios (Qu es lo que hace o vende)
El aprender la terminologa de las finanzas es una buena manera de empezar a entenderlas mejor.
Gastos (Qu es lo tiene para cubrir el negocio)
Ingresos (Qu es lo que gana)
Los sistemas de contabilidad le permiten mantener estos tres factores en equilibrio.
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Ejemplo: Carmen disea y hace almohadas elegantes, originales. Ella compra las
mejores telas y cortes y tiene un pequeo taller donde seis mujeres cosen las almohadas. Sus clientes son diseadores de interiores, de manera que pueden cobrar un buen precio por cada almohada. Sin embargo, puede tomar meses antes de que un estilo de almohada se haga popular.
Pregntese a s mismo:
Cmo puede ella pagar a sus trabajadores cada semana si el ingreso de sus ventas de almohadas lo recibe semanas o meses despus? Dnde puede ella obtener los fondos que necesita para adquirir los suministros necesarios para que sus trabajadores sigan produciendo las almohadas? Qu suceder con sus ganancias potenciales si ella hace almohadas que no se venden? Cmo puede ahorrar dinero en los suministros, en la costura, en las ventas? Qu estrategias podran hacer su negocio ms rentable? - Conseguir ms clientes? - Tener una venta de final de temporada para los artculos que no se vendieron? - Expandir la lnea de productos para incluir guirnaldas y accesorios de telas?
El dinero entrar y saldr de su negocio y es importante que mantenga el control de dicho flujo.
Se da cuenta cmo este ejemplo tan simple le ayuda a ver su negocio desde el punto de vista de la gestin financiera? Vale la pena desarrollar la visin financiera para ver el pequeo negocio que est planeando? Cules son los datos financieros fundamentales que necesita considerar? Dnde los encuentra?
Sume, reste, multiplique y divida
La mejor manera de encontrar los datos financieros acerca de su negocio es sumar, restar, multiplicar y dividir en la misma forma que usted mide otras cosas importantes en su vida:
Medida
Su peso
Cmo se calcula
Obtenga su peso en libras
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Medida
El xito de una dieta 1 cucharada de caf por taza, Cuntas por una cafetera de 8 onzas? Millas por galn
Cmo se calcula
Reste las libras que perdi Multiplique ultiplique la cantidad por 1 taza x 8 tazas
Divida las millas entre galones: galones en tanque, 140 millas recorridas = . millas por galn
A continuacin figuran algunas medidas financieras que son calculadas en esa misma forma bsica:
SUME Gastos Dbitos RESTE Ventas menos devoluciones Ingresos despus de gastos MULTIPLIQUE Gastos anuales Pago con intereses DIVIDA Salario por hora Seguro mensual
Lo bsico de su negocio est en los clculos bsicos que usted aprendi con las matemticas bsicas.
Todas las medidas financieras son en estas categoras. Cuntas puede nombrar?
II. Principios fundamentales sobre los peueos negocios Informacin financiera ue debe ser registrada Existen tres informes financieros bsicos que son importantes para los pequeos negocios:
1. Cuenta de resultados (Estado de ganancias y prdidas) . Estado de flujo de efectivo . Balance general
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Si est familiarizado con cualquiera de ellos, eso est perfecto. La mayora de los pequeos empresarios no lo estn. Las siguientes secciones le proporcionan informacin bsica acerca de cada informe. Cuenta de resultados (Estado de ganancias y prdidas) El Cuenta de resultados, tambin conocido como Estado de ganancias y prdidas, muestra cmo el dinero entra y sale de una empresa por un perodo de tiempo. Mensualmente, trimestralmente y anualmente, los informes de ganancias y prdidas muestran la solidez de un negocio.
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Cuenta de resultados
Negocio: Ingresos/ ventas brutas Menos devoluciones Menos descuentos Menos deudas incobrables Intereses, alquiler, regalas Reintegros, reembolsos Total ingresos GASTOS Costo de productos vendidos Nmina Impuestos, excepto el impuesto a la renta Gastos de ventas Alquiler de oficina, otros gastos Costos de equipos, otros Telfono Marketing, anuncios, promocin Intereses de prstamos Cobros bancarios Viajes y entretenimiento Aportes Servicios pblicos Beneficios, salud Beneficios, incapacidad Seguro, negocio Honorarios profesionales Millaje Envo y porte de correo Almacenamiento, otros Varios Total gastos Ingreso neto Menos impuesto a la renta INGRESO NETO DESPUS DE IMPUESTOS Ao finalizado:
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Estado de flujo de efectivo Un estado de Flujo de efectivo muestra cmo se mueve el efectivo, entrando y saliendo del negocio. Es una de las herramientas ms tiles de la gestin financiera porque le muestra:
Flujo de efectivo neto de actividades de operacin cobranzas a clientes, efectivo pagado a proveedores y empleados, efectivo pagado por intereses e impuestos, ingresos en efectivo de dividendos o intereses Flujo de efectivo neto de inversiones compras o venta de equipo Flujo de efectivo neto de actividades financieras fondos disponibles de ventas de acciones comunes, prstamos, tanto capital como intereses Cambio neto a efectivo y valores lquidos si el flujo de efectivo es positivo, el negocio est generando el efectivo que necesita para las operaciones en curso, con algo de efectivo sobrante; si el flujo de efectivo es negativo, el negocio necesita ms efectivo a travs de la venta de acciones, prstamos u otras estrategias.
El estado de flujo de efectivo le puede ayudar a decidir sobre diferentes estrategias.

Si el flujo es negativo, puede decidir...
incrementar las ventas. . ser ms agresivo en cobranza de facturas. . reducir gastos; posponer nuevas compras importantes. . ver si existe un patrn de temporada. . cortar cobros de sueldos o la nmina. .
Si el flujo es positivo, puede decidir...

reducir precios para incrementar volumen. . considerar invertir fondos extra. planear la expansin. pagar deudas. . contratar ms personal.
Pregntese a s mismo: Es ms probable que mi negocio tenga un flujo de
efectivo positivo o negativo durante los primeros seis meses? Por qu? Qu estrategias tendr preparadas, en caso de que el flujo de efectivo sea menor que el planeado?
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6-Estado de flujo de efectivo mensual

Negocio: __________________________ Perodo de tiempo: _____________
Mes 1 Fuentes de flujo de efectivo Ingreso neto despus de impuestos Depreciacin Reduccin de inventario Incremento de cuentas por pagar Incremento de la deuda de largo plazo Otras obligaciones Costos de capital y operacin Retiros o dividendos de propietarios Incrementos de inventarios Incrementos de cuentas por cobrar Disminucin, cuentas por pagar Gastos de capital Deuda de largo plazo Incrementos de activos Reduccin de obligaciones TOTAL DESEMBOLSOS DE EFECTIVO Flujo de efectivo mensual Flujo de efectivo acumulativo + or Mes Mes Mes 4 Mes Mes Notas
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Balance general El balance general es una vista instantnea de su negocio. Le muestra la condicin financiera de su empresa, incluyendo todo el activo y pasivo. Examine el siguiente ejemplo del balance general:
Balance general (al): : Activo Efectivo Inversiones Cuentas por cobrar Inventario Gastos pagados por adelantado Otros activos corrientes Terreno Construcciones Inversiones a largo plazo Intangibles Otros activos TOTAL ACTIVO Pasivo y patrimonio Pagars de corto plazo Deuda de largo plazo Cuentas por pagar Gastos acumulados Impuestos por pagar Prstamos a accionistas Otro pasivo corriente Bonos por pagar Acciones comunes Capital pagado Dividendos sin distribuir Otros: TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO Patrimonio neto (Total activo Total pasivo = Patrimonio neto) Compaa: Fecha:
Mes pasado
Este mes
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Pregntese a s mismo:
Cunta informacin financiera conozco acerca de mi negocio? Podra crear un Cuenta de resultados, un Estado de flujo de efectivo, y un Balance general?
Si su respuesta es NO, no se desaliente. En efecto, existe abundante informacin til para usted en el Internet, incluso informacin que puede obtener de su banco o su contador.
Escoja recursos de gestin financiera haga una excursin por el Internet, o varias
La cantidad de informacin sobre gestin financiera que puede obtener en el Internet es asombrosa. Comprubelo usted mismo. Revise la lista de recursos en lnea al final de esta gua. Todos ellos provienen de empresas muy conocidas que brindan informacin importante. Visite uno o todos esos sitios del Internet. Ser un tiempo bien empleado. Usted puede:
Leer noticias sobre los negocios, especialmente sobre la categora de negocios en los cuales usted planea entrar Probar sistemas de contabilidad modelo y otros sistemas de software, los cuales son de amplia disposicin en lnea. Aprender acerca de los costos y otros criterios para seleccionar los recursos y servicios de gestin financiera.
El Internet tiene buenas y malas fuentes de informacin. Siempre considere cuidadosamente la fuente.
ADVERTENCIA: Recuerde que existen algunos websites operados por gente deshonesta, estafadores o delincuentes. Nunca proporcione informacin a nadie en el Internet o a gente a la que contacte despus de haber visitado websites de negocios podra ser vctima de la usurpacin de la identidad o asesores de negocios no calificados. Evite problemas visitando slo websites de reputacin, aquellos que figuran
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en esta gua. Reporte actividades o mensajes sospechosos que le enven por el Internet proveedores de servicios u otras autoridades del Internet. III. Cuente con profesionales especialiados en la gestin financiera La efectividad de la ayuda que consiga del equipo de profesionales especializados en la gestin financiera depender de las personas que escoja. Tmese todo el tiempo que sea necesario, pero asegrese que su equipo de profesionales est listo antes de abrir el negocio. Existen varias razones para ello:
Ellos tienen experiencia trabajando en el sector de los negocios, podrn brindarle asesora acerca de los websites de negocios, proveedores, seguridad y ms. Pueden servirles de excelente referencia a usted Han ayudado a otras personas a administrar sus negocios como el de usted. Pueden ayudarle a usted a solicitar y llenar los requisitos para los prstamos, crdito para el negocio y otros recursos financieros importantes que facilita la Small Business Administration o SBA, siglas en ingls de la Administracin de la Pequea Empresa Son expertos profesionales objetivos, que pueden brindarle la informacin con que debe contar para tomar decisiones en el negocio
A veces la solucin ms inteligente es contratar a otros profesionales que le asistan.
Cada pequeo empresario tiene la preocupacin de contar con el dinero necesario para establecer el negocio. Sin embargo, es importante darse cuenta que el dinero que gaste en asesora profesional ser el dinero que mejor haya empleado. Compare el precio con el valor de los siguientes gastos:
Nuevo escritorio comparado con Honorarios de abogado para establecer la empresa Software de contabilidad Revisin mensual por contador
Alquiler de oficina Entretenimiento
comparado con comparado con
80
Todos los negocios slo tienen el dinero para ser gastado. Al comienzo, gaste el suyo en lo que sea realmente importante para obtener informacin y consejo que lo lleve a usted al xito.
Escoja a su contador
Instituto Estadounidense de Contadores Pblicos Colegiados (AICPA, por sus siglas en ingls) clasifica las 10 mejores oportunidades para ayudar a un pequeo negocio, en orden:
1. Relaciones familiares o del inversionista
. Plan de crecimiento . Normas y regulaciones gubernamentales 4. Asuntos laborales y de los empleados . Obtencin de financiacin o crdito . Impuestos a la renta y planificacin patrimonial y sucesoria . Competencias de grandes empresas
Un contador puede apoyarlo en muchos de los aspectos financieros de su negocio.
8. Obtencin de nuevos clientes . Costos y disponibilidad del seguro 10. Tendencias de ventas
Debe esperar de su contador que le ayude con todas estas responsabilidades y ms. A continuacin presentamos algunas estrategias tiles:
Averige en su medio. Si conoce a alguien que tiene un negocio similar al que usted est planeando, pdale que le recomiende a un contador. O entreviste a diferentes contadores. Explique su negocio. Prepare a una descripcin de su negocio en una pgina, use la informacin que organiz en la Gua No. : Desarrollo de un modelo de negocios para el xito
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Organice sus preguntas. Anote las preguntas tpicas que vaya a hacer: Es usted Contador Pblico Colegiado? Tiene otros clientes cuyos negocios sean como los que estoy planeando hacer? Existe algo que le agrade en trabajar en un negocio de este tamao? Existe algo que le agrade en trabajar con negocios en esta industria? Estar trabajando conmigo directamente? Si no, quin lo har? Estar usted revisando mis estados financieros regularmente? Con qu frecuencia? Lo har por medio de reuniones, correo electrnico, cartas, por telfono u otra forma? Qu programas de software usa? Se encargar de organizar mis libros o me ayudar a hacerlo? Cul es su tarifa de honorarios por sus servicios? Cmo quisiera ser pagado? Existe un plan anual que incluya los servicios de una contabilidad bsica e impuestos? Se har un contrato de prestacin de servicios profesionales? Por horas? Cules son las polticas de pago preferidas? Tarjeta de crdito? Factura pagadera a los 10 0 das? Qu informacin desea obtener de m acerca de mi negocios?
Una vez que haya entrevistado a varios contadores, escoja cuidadosamente a uno como lo hara con un empleado para que trabaje en la oficina. Escoja a un contador que parezca ser el ms apropiado para su negocio.
La voz de la experiencia: Tiene que tener un contador que sea Contador Pblico
Colegiado? Tcnicamente no. Existen contadores muy bien calificados, confiables que no han sido acreditados como contadores pblicos colegiados, o que no han continuado tomando sus cursos de educacin y han dejado expirar su certificacin como contadores pblicos colegiados. Pero cmo sabe usted qu calificado o confiable es un contador no certificado, si usted no sabe mucho acerca de contabilidad? Para los pequeos negocios que estn arriesgando sus propios recursos financieros, estableciendo Gua 4: Fundamentos de la gestin financiera
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negocios que lidian con otras entidades, buscando inversionistas y quizs prestamos de la SBA u otra financiacin, la mejor opcin es la de un contador que haya obtenido y mantenido activa su certificacin como contador pblico colegiado.
Estableca una relacin bancaria
Quizs su nica relacin con un banco sea su cuenta de cheques personal y cuenta de ahorros personales, y una hipoteca. Usted se sorprender cuando averige sobre los servicios provistos a las pequeas empresas. Existe una amplia gama de servicios bancarios disponibles, los cuales estn diseados para satisfacer las necesidades financieras de su pequeo negocio.
Asesores voluntarios y otro apoyo para empear un negocio
Existe a su disposicin abundante buena informacin que puede obtener de personas que han pasado por la misma experiencia que usted est empezando. The Service Corps of Retired Executives o SCORE (siglas en ingls del Servicio del Cuerpo de Ejecutivos Retirados). SCORE es una red nacional de ejecutivos retirados. La Asociacin de Mujeres Propietarias de Negocios o NABOW (siglas en ingls de National Association of Women Business Owners), es una red de similar de empresarias. Estas y otras organizaciones nacionales o con sede en la comunidad, ofrecen consejo, asesora e informacin para los pequeos empresarios. Vea los recursos que figuran en las pginas siguientes. En particular averige si su rea es parte de un Plan de Desarrollo Econmico Regional o Nacional o una Zona de Desarrollo Empresarial. Tambin vea si rene los requisitos para entrenamiento o financiacin especial para el pequeo empresario por ser mujer o pertenecer a un grupo de las minoras.
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n Resumen Esta gua le explicar el porqu la administracin del negocio y la gestin financiera es clave para el xito. Le brinda informacin bsica acerca de los aspectos bsicos de las matemticas, software de contabilidad, asesores profesionales, y servicios bancarios que necesita conocer. Usted aprender a crear una cuenta de resultados (estado de ganancias y prdidas), estado de flujo de caja y un balance general los tres informes financieros fundamentales de un pequeo negocio. Lo que es ms importante, usted aprendi cmo escoger su equipo de gestin financiera un contador (idealmente un contador pblico colegiado), un banquero, un abogado, y ejecutivos de negocios de experiencia voluntarios de SCORE, NAWBO o programas similares. Entonces, est listo para asumir las responsabilidades de la gestin financiera que implica el ser un empresario? IV. Entonces, Qu sigue? Esperamos que esta gua le haya sido til. Luego, en la Gua 5, explorar El Marketing es Importante para su Pequeo Negocio y ver lo importante que es el marketing de su producto y/o servicios para el xito de su negocio. No se olvide de revisar y utilizar las otras guas de esta serie conforme contine con la exploracin de su actividad empresarial.
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V. Glosario
Activo fijo Tambin llamado activo de largo plazo, activo no lquido que es importante para las operaciones diarias del negocio; del cual algunos ejemplos son las plantas, computadoras y equipo de fbrica, bienes races y mobiliario Activos lquidos Activos del negocio que pueden convertirse en efectivo rpidamente, usualmente dentro de unos meses o no ms de un ao Agencias o servicios de cobranzas Empresas que hacen los cobros de facturas atrasadas Amortizacin Cargo a gastos o un cargo del valor del equipo u otros activos contra futuros ingresos Anlisis del punto de equilibrio Estudio que identifica el punto en el cual las partidas del activo exceden a las deudas; una estrategia para averiguar cuando un negocio est generando ganancias siendo los ingresos superiores a los gastos. rea funcional Un segmento de las operaciones de un negocio, tal como la fabricacin o ventas; las reas funcionales pueden ser separadas para obtener informacin financiera detallada acerca de dnde y cmo se generan las utilidades o prdidas del negocio Balance general Una imagen instantnea que muestra la condicin de un negocio en un momento dado, usualmente al cierre del perodo contable; muestra el activo, el pasivo y el capital propio o patrimonio neto
Bootstrap Expresin que significa sin ayuda pero que ha sido adaptada en el mundo de los negocios y que significa empezar desde cero o ayudar a iniciar un nuevo negocio Cadena de valor Cmo un negocio es organizado de manera que los empresarios y su personal ofrezcan valor a los clientes Capital La inversin financiera necesaria para iniciar u operar un negocio Capital propio El valor de los bienes, equipo, inventario y otras partidas del activo, menos el saldo pendiente de pago de los mismos; el patrimonio neto del negocio despus de sustraerse el pasivo Contabilidad Un sistema para la documentacin, registro y reporte de todas las transacciones financieras; usado para desarrollar un perfil financiero del volumen del negocio, ganancias, crecimiento y otros factores con el objeto de crear los estados financieros. Contabilidad a base de gastos e ingresos efectivos Mtodo contable que asienta los ingresos y gastos en los libros en el momento en que se recibe el pago o se incurre en los gastos; usualmente sta es la estrategia contable recomendada para quienes empiezan un pequeo negocio Contabilidad gerencial Informes financieros creados con los datos contables para ayudar a la gerencia a formular planes y tomar decisiones
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Costos fijos Costos de rutina del negocio que son acordados o contratados, tales como los sueldos, seguro, gastos de arrendamiento y servicios pblicos CPA La abreviacin de Contador Pblico Colegiado o CPA (siglas en ingls de Certified Public Accountant); candidatos que tienen que ser graduados de un programa de contabilidad universitario acreditado, trabajar por un cierto nmero de aos en su capacidad de contadores profesionales, y pasar un riguroso examen para certificar su capacidad, integridad y objetividad en reportar la informacin financiera Crdito Acceso a los recursos de gastos basado en su promesa de pagar Cuenta de resultados Tambin conocida como estado de perdidas y ganancias, un resumen de los ingresos menos los gastos de una empresa en un perodo de tiempo especfico, tal como un mes, un trimestre o un ao Cuentas por cobrar Dinero que le deben al negocio los distribuidores, clientes y otros Cuentas por pagar Dinero que debe el negocio a los dueos de inmuebles alquilados, proveedores, empleados y otros D&B Dun & Bradstreet Una empresa de informe de crdito lder que emite informes sobre las empresas Dbito Costo, gasto o depreciacin que se carga al activo de la empresa para establecer el valor corriente de un activo o empresa
Demografa Tendencias y caractersticas de la poblacin reportadas a travs de encuestas y otros estudios Depreciacin Prdida de valor con el tiempo que se considera al registrar el valor de las partidas del activo de un negocio, tales como el equipo, el cual con el tiempo necesitar ser reemplazado Empresario Una persona que establece un nuevo negocio Empresas de informe de crdito Empresas privadas que se dedican a la cobranza e informe de la historia financiera de un individuo o empresa. Las empresas ms importantes que emiten informes sobre empresas son Dun & Bradstreet, Equifax, Experian y TransUnion. Cada empresa de informe de crdito tiene su propio mtodo de coleccin de datos y clculo del puntaje de capacidad de pago. Usted tiene el derecho de ver el contenido del informe de crdito referido a usted. Siga la prctica de examinar los antecedentes de la empresa de informe de crdito para beneficio de su propio negocio, as como el de sus proveedores y clientes en forma regular. De esa forma, puede corregir los errores en sus propios registros y ajustar las prcticas de crdito o pago de su empresa, segn sea necesario, basado en los registros actuales de sus proveedores o clientes. Estado de ganancias y prdidas Tambin conocido como Cuenta de resultados; un resumen de los ingresos menos los gastos de la empresa por un perodo de tiempo especfico, tal como un mes, un trimestre o un ao Estado de flujo de efectivo Muestra el flujo de efectivo real que entra y sale el negocio durante un perodo definido, tal como un mes, trimestre o ao; el estado de flujo de efectivo tambin registra los efectos de los cambios en las cuentas del balance general
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Estado financiero Un resumen del activo y pasivo de un perodo especfico de tiempo Estrategia competitiva El valor o ventaja nica que un negocio ofrece, comparado con sus competidores Estructura de costos Cmo se generan los ingresos mediante las ventas, cargos de servicio, publicidad, cobros por contrato o suscripcin. Evaluacin de solvencia (tambin llamada puntaje de capacidad de pago) Puntaje o clasificacin basado en su historia de crdito; una buena evaluacin de solvencia es una ventaja importante para las finanzas personales y del negocio Factura La cuenta por los productos o servicios provistos por un negocio Flujo de efectivo El flujo de dinero en el negocio, desde que entra y circula en la empresa, hasta que sale del negocio Formularios de respaldo Formularios de informes financieros empleados para documentar los gastos, depreciacin u otros gastos del negocio; a menudo empleados para explicar las deducciones tributarias o para detallar los planes para usar una lnea de crdito o prstamo Ganancias Ingresos de ventas, comisiones, alquileres y otras operaciones con que se gana dinero Garanta Una promesa; en las finanzas de negocios el trmino se refiere a la promesa del prestatario de cancelar un prstamo
Garanta colateral Partidas del activo que pueden ser empleadas para garantizar un prstamo Gastos de capital Gastos del equipo, espacio y otros activos necesarios para operar un negocio Honorario Honorario recibido en forma regular, usualmente en forma mensual o trimestral, por una cantidad de trabajo determinada por adelantado; usualmente fijado para grandes proyectos o para relaciones comerciales en curso, por ejemplo, un abogado puede ser contratado sobre la base de honorarios para responder preguntas o por un nmero de horas por mes Ingresos Ganancias de todas las fuentes, incluyendo alquileres, ventas, intereses Inters La cantidad pagada por el uso del dinero, es decir, el costo del dinero por el uso de los fondos del prstamo o crdito Libro mayor Los libros de un negocio; todas las transacciones financieras se registran en los mismos. Lnea de crdito Una cantidad de crdito aprobada por adelantado, a menudo un activo til del negocio Madurez Fecha en que termina el plazo de una inversin y el capital e intereses se deben al inversionista Manejo de efectivo La disciplina de usar efectivo eficazmente para tener un flujo de efectivo positivo, generar ganancias y mantener un balance general slido
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Mercado especializado En el mbito de los negocios, oportunidad en el mercado objetivo que es muy apropiada a una situacin o audiencia Mercado objetivo Los clientes para los cuales un negocio se organiza para servirlos Modelo de negocios Un diagrama o anteproyecto de cmo funciona un negocio para ofrecer valor a su mercado objetivo y producir ganancias Operacin (Venture) Un nuevo negocio Plan de negocios Una visin completa de los recursos, metas, actividades y estrategias de un negocio para producir ganancias Polticas de crdito El plan de pagos y multas que usted establece para su negocio. Preparacin del presupuesto El proceso de preparacin del presupuesto de gastos Prstamo de la SBA Prstamo que es proporcionado por un banco u otra institucin financiera y que es asegurado por la Small Business Administration o SBA, siglas en ingls de Administracin de la Pequea Empresa Presupuesto Plan de gastos por categoras Principal o capital La cantidad del prstamo, sin contar el inters
Proposicin de valor El valor que es creado para el cliente objetivo; el problema del cliente que usted resuelve Punto de equilibrio Cuando las partidas del activo o ingresos exceden las partidas del pasivo o gastos; el momento en que un negocio empieza a mostrar ganancias Referencias Contactos personales o comerciales que darn fe de su competencia profesional, honestidad y solvencia Relacin deuda/patrimonio neto Deuda de largo plazo a patrimonio neto; compara los activos de los deudores con los activos de los accionistas para medir la solidez o ndice de endeudamiento de una empresa Retorno Ganancias sobre las inversiones, a menudo expresadas como un porcentaje Supuestos subyacentes Los hechos o condiciones invocadas para apoyar una decisin. Utilidad Ingresos menos costos; el dinero ganado al proveer a los clientes un producto o servicio Valor de la marca El valor o vala de una marca; reconocimiento de una marca o el precio al publico competitivo mejorado Ventaja competitiva sostenida Una ventaja que le permite a un negocio continuar ofreciendo ms valor a sus clientes y generar ganancias continuas
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categoras. Tiene experiencia personal o acceso profesional a proveedores?

n Aproveche una nueva idea

El mercado especializado es muy popular hoy en da en el mercado mundial.

a la mente? Piense acerca de los servicios que utiliza diariamente.

Est su negocio preparado para el marketing especializado? Por qu o por qu no?

Tendencia demogrfica Ms pequeos empresarios

Pregntese a s mismo: Qu tendencias demogrficas cree que brindan nuevas

oportunidades de negocios? Qu productos o servicios podra desarrollar?

de negocios u operaciones? Qu supuestos son exactos? Cules no lo son?

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Elemento : ercado objetivo los clientes a los cuales serir su negocio

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