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LIDERAZGO, ORGANIZACIN Y DIRECCIN CONSCIENTE EN LOS PARTIDOS DE LA IZQUIERDA

Juan Ignacio Marcos Lekuona Consultor en Sistemas de Gobierno/Direccin


www.marcoslekuona.net; marcoslekuona@marcoslekuona.net

Sntomas, causas y remedios

Hay una gran variedad de sntomas de insatisfaccin en el funcionamiento del sistema poltico, que conducen a la desafeccin, ese fantasma que recorre nuestra democracia.i

La abstencin electoral es su manifestacin ms visible. En algunas elecciones y en algunos municipios, el partido ms votado es la abstencin. Pero algn anlisis algo ms atento podra llamar la atencin, tambin, sobre cambios de gobiernos producidos ms por la incompetencia de los anteriores titulares que por conquista de su oposicin, y sobre prdidas inesperadas de elecciones por parte de gobiernos mayoritarios.

Si dirigimos la atencin a los partidos, podemos registrar una prdida en el nmero de militantes y una desmovilizacin de

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los militantes restantes, al extremo que, segn manifestaciones de dirigentes, el nmero de los que trabajan en tareas polticas oscila entre un 10 y un 20%.

Alrededor de estos, y otros, sntomas de insatisfaccin circulan en los ltimos tiempos, una buena cantidad de ensayos de explicar sus causas y de proponer remedios. Algunas se fijan en los cambios de los ciudadanos, otras hablan de la falta de un buen relato y hasta de la falta de ideasii.

Para profundizar algo ms en la bsqueda de causas y por consiguiente de remedios, es oportuno situarnos ahora en el contexto de la crisis en las maneras de gobernar y dirigir que experimenta la sociedad global.

Crisis de las maneras de gobernar y dirigir

La incertidumbre y la falta de dominio de la situacin que muestran ahora los lderes y dirigentes de las organizaciones del mundo, est haciendo patente de un modo dramtico algo que se vena sospechando y comentando desde hace bastante tiempo:

No funcionan los actuales sistemas de direccin basados en el control desde arriba. La mayora de estos controles hoy son un teatro sin eficacia. Y cuando se hace necesario cambiar son completamente intiles cuando no contrapoducentes.

Todo el siglo XX, en el que las organizaciones han aumentado su presencia en la vida social y han ido aumentando de tamao y complejidad, ha sido una ininterrumpida serie de intentos de conformar las organizaciones segn el modelo burocrtico (estructuras jerrquico- funcionales, organizacin- reloj), y, al mismo tiempo de encontrar remedios a las 20

disfuncionalidades que la aplicacin del mismo modelo genera. Lo que hemos aprendido de todas estas experiencias, corroborado por la crisis actual, es que no se puede remediar el modelo, sino que hay que cambiarlo radicalmente. Las organizaciones no son relojes, ni pueden serlo, ni es deseable, finalmente, que lo sean. Hay que pensar las organizaciones, no desde la ciencia clsica sino desde las ciencias de la complejidadiii sistemas adaptativos complejos, la autoorganizacin, el nacimiento del caos, el orden en el caos, al filo del caos, emergencia, fractales, evolucin y complejidad y esta nueva manera de pensar, esta nueva mentalidad, es la que va a permitir remediar las disfuncionalidades del modelo burocrtico y sustituir sus comportamientos e instrumentos de direccin fracasados el control centralizado- por otros que disminuyan la anarqua que este fracaso ha creado. La complejidad de las situaciones internas y externas en que viven las organizaciones obliga a abandonar los razonamientos simplificadores en que se basa mucho del pensamiento organizativo actual, por mantener el poder individual de los que dirigen. Los tiempos actuales necesitan unos nuevos modelos de las organizaciones y su gobierno que comiencen por reconocer que no puede haber un mismo modelo para todas las organizaciones , ni siquiera para todas las partes de una misma organizacin y que cada una de estas realidades sufre evoluciones que requieren diferentes maneras de conseguir que sobrevivan y se desarrollen.

La direccin sin control,- el ojo del amo engorda al caballosuena hoy a contrasentido. Sin embargo, la mayor parte de los controles actuales son contraproducentes, cuando no ficticios. La nueva direccin tiene que basarse en el desarrollo de una visin fuertemente compartida de la realidad y de los objetivos necesarios, procedimientos obligatorios legales y financieros, claros procesos de decisin y rendicin de cuentas y sistemas sensibles de recursos humanos. Ya hay bastantes experiencias de cmo esta va, mejora los rendimientos de las empresas e instituciones y su capacidad de innovacin y desarrollo. Y parece que sta ser la direccin que se apunta para salir de la crisis.

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Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la capacidad colectiva de aprendizaje de desarrollar aspiraciones conjuntas.

Debera desaparecer el individuo como solucin de los problemas del mundo, Mintzberg (2.008, discurso en su investidura como Doctor Honoris Causa por la Universidad Ramon Llull, a propuesta de ESADE, con el ttulo de Del liderazgo individual al liderazgo compartido): El hecho de que nos centremos en el liderazgo de cualquier tipo, nos lleva a construir organizaciones que dependen de la iniciativa individual. Slo hace falta que observemos el omnipresente organigrama, con los niveles de los altos directivos, los directivos medios y los bajos directivos (Cmo es que nunca decimos bajos directivos). Esto no es ms que una metfora distorsionada. Nos dice que estamos obsesionados por la autoridad. Quiz el retrato no responde a la realidad pero para muchas personas el organigrama se ha convertido en la organizacin. No es hora de que pensemos en nuestras organizaciones como comunidades de cooperacin y haciendo esto pongamos al liderazgo en su sitio? No como desaparecido sino al lado de otros procesos sociales importantes. El mismo Mintzberg seala que los liderazgos heroicos son ms un problema que una solucin y que hoy son necesarios liderazgos suficientes y que comprometen para poner a contribucin todos los recursos de la organizaciniv Una organizacin no es un reloj, ni cualquier ensamble de piezas por alguien externo a ella con fines independientes. Una organizacin es una red de interacciones entre personas, que forman procesos de comportamiento, procesos individuales (satisfaccin), interpersonales (cohesin), de tarea (productividad), administrativos (clima). Estas interacciones estn mediadas por decisiones e instrumentos de la direccin, que estn correspondidas por comportamientos diversos de implicacin/ desimplicacin/ confrontacin por parte de los dems miembros de la organizacin. La flexibilidad en el funcionamiento de una organizacin se consigue cuando su gobierno se basa en las realidades que ofrecen las interacciones en su interior/exterior, en lugar de la rigidez que generan las reglas jerrquico-funcionales y sus comportamientos.

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Seguramente, la idea de una federacin de grupos diversos, es ms adecuada para construir la unidad de accin de una organizacin compleja que la jerarqua piramidal. Pero nada de esto parece que tiene que ver con los partidos de izquierdasv

Confusin en los partidos de izquierdas en el campo de la organizacin y la direccin

No se est llevando a cabo una reflexin suficiente en cuanto a los modos de gobernar y dirigir los partidos de izquierdas. En los aos 20 del siglo XX, cuando se organizaron por primera vez segn pautas jerrquico-funcionales, estas formas eran lo ms moderno que estaba produciendo la sociedad, a partir de empresas de negocios lderes. Pero ahora, han pasado ms de 50 aos en que se han intentado corregir y se van abandonando.

Los partidos estn organizados segn criterios ms antiguos que las empresas de negocios y otras instituciones modernas. Su eficacia/ eficiencia en la gestin de sus recursos clave es muy inferior a la que consiguen estas organizaciones sus votantes y militantes, frente a clientes y personal.

Mientras, prestigiosos consultores y profesores de estas cuestiones, como el mismo Henry Mintzberg, advierten del peligro que suponen para sus organizaciones las mezclas de liderazgos heroicocarismticos y los liderazgos burocrticos, y reclaman otras formas de liderar, en los partidos polticos todava se aoran los liderazgos carismticos y mientras tanto se imponen los liderazgos burocrticos ms autoritarios.

La poltica se establece de arriba abajo, con muy poca porosidad para una contribucin de abajo arriba. Cuando los partidos de izquierdas consiguen gobiernos, en lugar de fomentar el desarrollo y el papel especfico de sus partidos, tienden a

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asfixiarlos, lo que contribuye a que el proceso de abajo arriba tienda a desaparecer.

Las cpulas y las estructuras de poder de los gobiernos y los partidos se rigen por una cultura burocrtica, muy alejada de la cultura de innovacin y empresariedadvi que parece que debera requerir la creacin de un orden nuevo.

La derecha con sus mercados, y apoyadas en partidos congruentes con sus valores, llega a conseguir que la propia izquierda acepte sus modos de accin ante la incapacidad de sta de ofrecer unas mejores maneras de gobernar y dirigir la economa.

Los gobiernos y partidos de izquierda, sin recursos estratgicos bsicos como suficiente apoyo de sus votantes y sus militantes, se mueven zarandeados por idelogos que no se interesan por la evolucin de los valores de sus votantes, gestores que burocratizan la poltica, movimiento sociales que defienden intereses singulares, y medios de comunicacin que, cuando no defienden intereses de la derecha defienden sus intereses comerciales.

En su interior los partidos de izquierdas estn muy lejos de practicar la democracia interna que determina, por ejemplo, la Constitucin Espaola y reclaman con insistencia peridica, aunque sea con sordina, militantes y simpatizantes.

La formacin de los dirigentes se lleva a cabo sobre copias y traducciones de materiales de la formacin en las escuelas de negocios, que estn siendo puestas en causa en los crculos ms avanzados de profesionales. De este modo se legitima el ejercicio de poderes burocrticos que, cuando tienen la versin edulcorada generan anarqua, y finalmente acaban imponiendo un mando impositivo unilateral.

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Esta breve descripcin de manifestaciones organizativas de direccin y liderazgos anticuados, podran servir para explicar bastante del por qu los partidos de izquierda estn perdiendo votos que se abstienen y militantes que se dan de baja, o dejan de militar activamente.

Naturalmente, esta descripcin que es bastante realista de los niveles altos de las organizaciones, tiene excepciones notables en organizaciones locales medianas y pequeas donde, con cierta frecuencia, pueden encontrarse mayoras mantenidas, militancias numerosas y activas y un funcionamiento que se acerca ms a una red que a una jerarqua funcional. Pero, desgraciadamente, este autntico tesoro de experiencias positivas no encuentra quien lo convierta en un activo explotable por toda la organizacin.

Los partidos que empoderan a sus votantes y a sus militantes.

No debe deducirse de todo ello que los partidos son organizaciones que, en declive, van a perder su utilidad en los sistemas democrticos. Ms bien lo que no tiene utilidad es que estn en declive porque su papel no puede ser desempeado ms que por ellos, y estn equivocados los gobiernos, movimientos y dems agentes citados que, a veces, se confabulan para marginarlos.

A principios del siglo XX, Antonio Gramscivii sealaba que el alumbramiento de una nueva formacin poltica solo puede ser (obra de) un organismo, un elemento de la sociedad complejo en el cual comience a concretarse una voluntad poltica colectiva reconocida y afirmada parcialmente en la accin. Este organismo ya ha sido dado por el desarrollo histrico, y es el partido poltico: la primera clula en que se resumen los grmenes de la voluntad colectiva

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Naturalmente, este partido no puede ser el de las vanguardias iluminadas del centralismo democrtico, ni el de una socialdemocracia burocratizada. Tanto estas formas como los populismos y presidencialismos del siglo XX son formas a superar por los partidos que quieran contribuir a modelar lo que viene, que necesariamente pasa por una profundizacin de la democracia, empezando por ellos mismos. La crisis de los partidos de que se habla y se vive, es ms bien una crisis de unas formas concretas histricas de los partidos polticos: por supuesto, el partido nico y los partidos que han encarnado tipos ideales de liderazgo carismtico y burocrtico. El partido en red con sus votantes, en cambio, parece responder mejor incluso a la descripcin de Gramsci que hemos copiado ms arriba, si tenemos en cuenta nuestras circunstancias actuales. En esta transicin es muy poco probable que el instrumento sea un nico partido. Se borra tambin la posibilidad de un discurso unificado de la izquierda. La discontinuidad discursiva pasa a ser, pues, primaria y constitutiva. El discurso de la democracia radicalizada no es ms el discurso de lo universal; ha sido sustituido por una polifona de voces, cada una de las cuales construye su propia e irreductible identidad discursiva Esta pluralidad de espacios no niega sino que requiere la sobredeterminacin de sus efectos a ciertos niveles y la consiguiente articulacin hegemnica entre los mismos.viii La transicin que vivimos, est mostrando que la sostenibilidad poltica, la alternativa a la desafeccin/abstencin/desmovilizacin, no tiene ms que una salida estable que hay que encontrarla en la va de la coalicin con los votantes. Esta coalicin es la que produce el compromiso de los votantes, no solo de dar su voto, sino tambin de ayudar a que otros tambin lo hagan. As se consigue una sostenibilidad de resultados polticos. Hay suficientes ejemplos prcticos que lo demuestran y tantos ejemplos de situaciones de cmo se pierde esa sostenibilidad que, en momentos anteriores, se tuvo. Conseguir y mantener la coalicin/compromiso depende de que la formacin poltica sea capaz de proporcionar por sus comportamientos y en contrapartida, unos valores, deseados por los votantes. Para conocer cules son esos valores, y asegurarse de que los votantes los perciben en los comportamientos los partidos y sus

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cargos pblicos, se hace necesaria una intensa y continuada comunicacin en dos sentidos, en la que la comunicacin unidireccional de los medios masivos no ser ms que un apoyo, importante en algunos casos, pero nada ms. La comunicacin continuada en dos direcciones, es una comunicacin persona a persona y para realizarse a la escala de mayoras necesita una organizacin de personas que quieran y sepan llevarla a cabo. En el siglo XXI, los partidos sern esas organizaciones de personas en la medida que, abandonen sus prcticas burocrticas que han llegado a convertirlos en maquinarias clientelares y de captura de cargos, y sus dirigentes aprendan a practicar un liderazgo suficiente que en la educacin y el empoderamiento de sus votantes y militantes, vaya eliminando tentaciones clientelares y dotando a su sociedad de lderes que animen la va ciudadana a la mejora de la calidad de vida; superen la visin a corto plazo de las campaas electorales, sumando a ellas planes y proyectos a medio plazo para el desarrollo de recursos estratgicos: orientacin y conocimiento de los votantes actuales y potencialesix, recursos humanos competentes lideres, militantes, analistas y comunicadores, voluntarios, cargos pblicos y directores profesionales - y financiacin mayor y desde los votantes; activen y motiven a la red que forman votantes y sobre todo sus lderes de opinin y sus militantes, con prcticas de elaboracin/comunicacin de la poltica de abajo arriba, en contraste con la poltica de arriba debajo de las instituciones de legislativas y de gobierno.

Y en la medida que los partidos sean capaces de avanzar por esta va, el partido y los lderes de opinin de sus votantes actuales y potenciales -con los que ha llegado a coaligarse, pueden llegar a formar una coalicin estratgica gobierno+ partido+ lderes de opinin de los votantes- que asegura la sostenibilidad de los resultados polticos.

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En el contexto de esta coalicin, el gobierno, alimentado por las prioridades de los votantes que han sido la base de la coalicin del partido y los lderes de opinin de sus votantes, puede ejercer una gobernanza eficaz, que no pone en peligro los resultados futuros, progresando, a su vez, en su capacidad de,

entregar efectivamente a los votantes, las prestaciones que responden a las prioridades acordadas; contribuir a los proyectos estratgicos que han sido necesarios para despejar las incgnitas y conflictos que acompaan a los objetivos y medios de accin pblicos; transparentar los fines/medios de su actuacin y someter sus decisiones a la mayor participacin posible de los ciudadanos, incluida la negociacin y el respeto las minoras, sin perder de vista su coalicin mayoritaria; prever el futuro.

La coalicin estratgica, con los lmites de la madurez y estabilidad de la misma, da lugar a un nuevo actor de la poltica, una empresa de servicios polticos, entendiendo por tales, aquellos que contribuyen a la formacin y manifestacin de la voluntad popular x. La coalicin estratgica para mantenerse necesita una concepcin y unas prcticas de sus dirigentes que superen las tentaciones de los liderazgos heroicos, tanto carismticos como burocrticos. El conglomerado de organizaciones y asociaciones que la forman slo puede encontrar una andadura estable, lejos de esquemas jerrquicos, en una organizacin en red, con un liderazgo suficiente que no se sita en ninguna cspide sino al lado de aquellos nudos que necesitan apoyo para cumplir su funcin en la coalicin.

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Prcticas

Nada de esto va a suceder slo discutiendo ideas o ponencias, proyectando imgenes, o inventando nuevas narraciones. La diferencia vendr producida por unas nuevas prcticas. Son malas prcticas las que explican las causas de la poca sostenibilidad de los gobiernos, de sus victorias insuficientes y de que, muchas veces, los gobiernos no se ganen por la oposicin sino que los pierdan los que los detentan, deteriorando as el sistema. Tambin estn detrs de la disminucin del nmero de militantes y de su desmovilizacin. Pero la mejora del sistema poltico y su papel en la transicin no puede permitir que los partidos polticos se reduzcan al papel de mquinas de seleccin de candidatos a cargos pblicos, que, con frecuencia, cuando los ocupan tienden a olvidarse de quienes les eligieron. La desafeccin de los electores slo puede corregirse por unas nuevas prcticas polticas que consigan el compromiso de unos votantes como intercambio de un compromiso de un partido con ellos. Y estas prcticas no son slo propias de un gobierno, sino tambin de un partido con sus votantes actuales y potenciales, a travs de sus lderes de opinin.

Podemos denominar prcticas a conjuntos de interacciones que son comportamientos observables en la realidad diaria. Con un adecuado esquema conceptual es posible establecer relaciones entre determinadas prcticas y la mejora o empeoramiento de los resultados polticos, a lo largo del tiempo, y comparar estas relaciones tal y como se dan, por ejemplo, en varios municipios.

Efectivamente, es posible construir una aproximacin analtica a cmo la eficacia poltica (=la obtencin de votos, fondos, voluntarios) en un municipio, es funcin de un conjunto de interacciones, al menos, entre: los votantes entre s;

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los votantes y miembros de un partido; los miembros de un partido entre s; los miembros de un partido con los miembros de otros partidos los dirigentes y los miembros del partido; los dirigentes del partido entre s; los dirigentes de un partido con los dirigentes de otros partidos; los grupos polticos con la ejecutiva de su partido; los cargos pblicos de una institucin los directores y tcnicos de la administracin correspondiente; los grupos polticos de una institucin entre s. Los gobiernos de las diferentes instituciones entre s

Las buenas prcticas han de asegurar una educacin de los votantes en la priorizacin colectiva de necesidades y alternativas para desterrar el clientelismo; una organizacin en red, no jerrquica, que posibilite la comunicacin en dos sentidos; el entrenamiento de un nmero alto de lderes suficientes que animen el funcionamiento de la red; recursos de anlisis poltico y tcnico para elaborar una poltica desde abajo arriba, trabajando sobre las priorizaciones colectivas de los votantes.

Es a travs de estas prcticas que los cambios tendrn lugar y no de la predicacin de ideas y narraciones. Si bien esta predicacin ser til si es coherente con los comportamientos que practican los lderes polticos que estn dando lugar a la produccin y reproduccin de la sociedad. Decir una cosa y hacer otra no es ya una buena estrategia para mantener resultados.

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Algunas de las prcticas especialmente relevantes son:

La prctica de la direccin consciente de la polticaxi


hacia la consecucin de los recursos votos, fondos y voluntarios que constituyen los resultados necesarios de toda accin poltica democrtica, partiendo de evaluaciones, donde se vaya encontrando relaciones de causalidad resultados/comportamientos y se vayan planificando la sustitucin de malas por buenas prcticas.

La prctica del aprendizaje en equipo sobre situaciones de incertidumbre y conflictos, especialmente por equipos directivos en todos los niveles de las organizaciones que tienen algn papel en la poltica dilogo/debate. La prctica de planificar la poltica, tanto en sus campaas electorales/campaa permanente, como en los proyectos a medio plazo de desarrollo de los recursos estratgicos liderazgo, militantes, voluntarios, fondos, estructuras temporales y permanentes. La prctica de la negociacin y de la construccin de consensos, como superadora/complementaria de la imposicin/mando. La prctica de seleccionar candidatos democrticamente, superando las cooptaciones desde arriba. La prctica de la gobernanza eficaz prestaciones en respuesta a las prioridades de los votantes, transparencia de las actuaciones y decisiones participativas, negociacin con las minoras, previsiones de futuro. La prctica de organizar redes sociales, por la comunicacin en dos direcciones continua da escuchar/responder- sin recurso a las jerarquas.

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La prctica de priorizar colectivamente necesidades y alternativas, aumentando el capital social de los votantes propios, y haciendo innecesarias las prcticas clientelares. La prctica de entrenar sobre prcticas y de acompaar en las mismas, superando el entrenamiento puramente intelectual o en sala. La prctica de aprender de las propias prcticas y de compartirlo con otros, consiguiendo la reflexin sobre las propias prcticas como camino para conseguir la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. La prctica de escuchar historias y de contar historias, para favorecer el intercambio externo e interno, enriqueciendo la comunicacin con los valores que mejoran la calidad de vida. La prctica de crear visiones compartidas desde narraciones de lo que pasa e ir elaborando estrategias trabajadas desde abajo. La prctica de generar conocimiento usable para las decisiones polticas La prctica de alinear la accin de la administracin con la estrategia poltica a travs de una direccin pblica profesional y autnoma. La prctica de superar las visiones fragmentarias y trabajar con visiones globales de las interacciones en las organizaciones y entre stas y sus entornos.

La transformacin que los partidos pueden ir experimentando a impulsos de la introduccin de estas prcticas, les aseguran frente al riesgo de desaparicin que puede amenazar en la transicin. A lo largo de la misma, los mismos partidos evolucionados o refundados, y, probablemente, otro nuevos, podrn ser los actores de la poltica que vemos/veremos surgir.

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Conseguir que estas prcticas formen el funcionamiento de los partidos es un proceso no corto, que ser fruto de una planificacin estratgica a medio plazo, y que necesitar de esos lderes suficientes capaces de comprometer los recursos a que tengan acceso: votantes, lderes de opinin, militantes, cuadros. Los polticos de izquierdas, para cumplir su misin transformadora necesitan aprender colectivamente a organizar los partidos como redes sociales y no como jerarquas, disear y dirigir unos ejercicios polticos para el empoderamiento de militantes y votantes que transformarn con su liderazgo suficiente y comprometedor, primero a los propios partidos burocratizados y despus a las organizaciones pblicas y privadas, y a todo el sistema social organizativo. Un buen punto de partida se puede encontrar en sustituir las actividades de formacin basadas en ideas o habilidades por entrenamientos sobre buenas prcticas, basados en el acompaamiento por buenos prcticos reflexivos, en situaciones reales que estimulan el aprendizaje. El conocimiento prctico en una organizacin surge en las interacciones entre las personas que lo forman y no puede reificarse en forma de un libro explcito o de prcticas implcitas en los comportamientos de los que consiguen resultados. Los adultos no prestamos a aprender como resultado de la negociacin personal continua entre las intenciones y expectativas de cada persona.

Sin perjuicio de otras situaciones que pueden surgir en concreto, las siguientes son situaciones de aprendizaje que pueden dar lugar a aprendizajes para miembros de un partido poltico:

Al incorporarse como militante. Siempre, cuando una persona se va a presentar como miembro de una candidatura. Tambin siempre cuando esa misma persona va a ocupar un puesto de concejal en un municipio, o de miembro de una ejecutiva, de responsable de barrio o de seccin electoral.

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De un modo especial, cuando el concejal va a ocupar responsabilidades de gobierno y aun ms especial cuando ese gobierno va a ser fruto de una coalicin. Al realizar la evaluacin poltica despus de cada convocatoria electoral, y elaborar el plan de mejora correspondiente. Cuando se trate de disear e implantar polticas nuevas, como el presupuesto transparente o el urbanismo de crecimiento inteligente. En la definicin y organizacin de grupos de proyecto estratgico, tanto locales como de colaboracin con otros insulares o nacionales. Cuando se trata de disear el relevo de ejecutivos o cargos pblicos, especialmente los secretarios generales y alcaldes.

Estas situaciones pueden dar lugar a entrenamientos que unas veces pueden ser preventivos para evitar que una nueva posicin de la persona le enfrente a problemas que no sabe solucionar -y otras correctivos cuando el problema no ha podido ser resuelto. xii

La direccin poltica por barrios y secciones electorales y los cambios organizativos

La preocupacin por superar las consecuencias negativas de la burocratizacin de los partidos se siente y/o se ha sentido en partidos progresistas de todo el mundo. Y los avances que se han alcanzado o no en este sentido pueden explicar bastante bien la historia de los resultados electorales que se han ido alcanzando. 20

Algunas iniciativas superadoras estn siendo las elecciones primarias como procedimiento para designar candidatos que no trataremos aqu- y la potenciacin de estructuras territoriales hasta las propias secciones electorales.

Un conjunto de militantes activos, que asumen voluntariamente la responsabalidad de los resultados polticos votos, fondos, voluntarios - de su seccin electoral y practicando una direccin consciente, es un seguro de sostenibilidad, y aun, desarrollo de esos resultados .

En organizaciones de cierto tamao un escaln de cuadros intermedios de barrio, distrito, comarca -que ayuda a los equipos de seccin electoral al logro de sus objetivos, aade garanta a que la red votantes-lderes de opinin-militantes activos se mantiene y adeca a los cambios que se produzcan en los votantes actuales y potenciales.

Algunos partidos han encontrado tambin til la creacin de equipos de organizadores-entrenadores, bien entrenados a su vez en buenas prcticas, que la direccin puede poner a disposicin de estas organizaciones territoriales como intercambio del compromiso con los resultados/compromisos, no slo locales, sino de otras elecciones en las que la direccin se encuentra comprometida.

Pero, creando nuevas estructuras no se consiguen nuevos resultados, si los procesos y las prcticas que producen los anteriores resultados no se cambian. Sin una poltica de abajo arriba que, como mnimo, complemente la poltica de arriba abajo; y sin un liderazgo que abandone los estilos heroicos carismtico y burocrtico, por el liderazgo suficiente que compromete a los votantes y a los militantes , se corre un alto riesgo de que los sntomas indeseables desafeccin, abstencin, disminucin y desmovilizacin de militantes-

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permanezcan. Porque las nuevas estructuras apenas alcanzan a crear una red de carteros, sin la garanta de que entregarn todas las cartas.

En cambio, lo que s contribuir a reducir los sntomas indeseables, ser: que las direcciones de los partidos apoyen procesos y prcticas de elaboracin/comunicacin de la poltica de abajo arriba con su liderazgo suficiente que elimine todas las tentaciones de los liderazgos heroicos, tanto carismticos como burocrticos; que, congruentemente, abandonen las prcticas de querer intentar cambios a travs de grandes decisiones homogneas y de un solo paso, sustituyndolas por la ayuda a cada unidad/ agrupacin distinta en ir consiguiendo desde su punto de partida peculiar los pequeos cambios acumulativos de prcticas concretas que son los nicos que garantizan que esa direccin poltica consciente de barrios y secciones electorales, sea algo ms que declaraciones ms o menos solemnes; y que se acepte prcticamente que todo esto solo puede ser consecuencia de aprender experimentalmente sobre la propia experiencia, en la medida que se va produciendo.

NOTAS

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Tomado del Editorial del nmero 20 Estiu 2.009, de FCR Revista de Debat Politic de la Fundaci Rafael Campalans., pg.4. En este mismo editorial se define la desafeccin poltica. La distancia entre el que s la poltica i el que creiem que ha de ser sens fa inaceptable i ens distancia de la poltica real davui en dia. La desafecci seria la consequencia daquesta distinci entre el que s i el que creiem que hauria de ser. ii Una excepcin interesante es el artculo que en el nmero ya citado de la revista FRC escribe el profesor de Filosofa y diputado socialista al Congreso de los Diputados, Jos Antonio Prez Tapias. En el mismo seala a los Partidos y liderazgos como parte del problema: La estructura de los partidos polticos, en general, tan verticalista y jerarquizada, y sus carencias en cuanto a democracia interna, tan asfixiada por el rgido control de sus rganos dirigentes, no favorecen nada la participacin poltica que de suyo deberan propiciar y encauzar. Esa dinmica de los partidos resulta muy ajena no slo a lo que exige la actual conciencia democrtica de los ciudadanos, sino a los que son modos usuales de funcionamiento en otros marcos institucionales de la sociedad actual. Por ello, no slo la militancia poltica es algo que cada vez entra menos en el horizonte de aquello que se plantea una persona que quiera participar en los procesos sociales, sino que las actividades y discursos de los partidos polticos quedan cada vez ms lejos de lo que una ciudadana consciente puede exigir al respecto. El alejamiento entre partidos polticos y ciudadana es el espacio en el que crece la desafeccin poltica. Obviamente, cualquier pretensin de liderazgo debe cuidar al mximo la comunicacin poltica; pero sta no se puede reducir a la constante emisin de mensajes simplistas ni a una dependencia excesiva de todo aquello que a priori , y a veces sin mucho fundamento, se identifica con la imagen que, como malamente se dice, se quiere vender. iii La nocin de complejidad est proporcionando un cuerpo ordenado de ideas que da sentido a las experiencias que en las ltimas dcadas han tenido lugar intentando superar con xito las limitaciones de las prcticas convencionales de diseo organizativo. Este tema puede profundizarse en Complexity, Organization and Change: an essential introduction (2.006) Elizabeth McMillan, Routledge, editor; Complex Systems &Evolutionary Perspectives of Organizations: The Application of Complexity Theory to Organizations (2.003) Eve MitletonKelly, Elsevier, editor. Estas dos profesoras lo son de la Open University UK y de la London School of Economics, respectivamente. Existe una copiosa literatura, cursos acadmicos y centros de investigacin dedicados al tema, que pueden encontrarse fcilmente en Google. Entre los centros de investigacin puede ser notable para aquellos con intereses acadmicos el SANTA FE INSTITUTE, situado en la ciudad del mismo nombre del estado de New Mxico (USA)
iv

Ver del mismo autor, Enough Leadershipen HBR(Nov. 2004) y Developing Leaders? Developing Countries? Learning from another place en www.mintzberg.og ( 2.006). v La alusin a los partidos de izquierdas y no a los de derechas, se basa en la presuncin de que stos no tienen por qu inventarse un orden nuevo y sus militantes se mueven a gusto en estructuras jerrquico funcionales. vi Mencionar la empresariedad como componente de una poltica de izquierdas puede parecer chocante a algunos. En la literatura clsica, el diplomtico murciano D. Diego Saavedra Fajardo (1584-1648) emple el trmino EMPRESAS POLTICAS para titular un manual de autntica direccin poltica de la poca. No es sensato, pues, limitar el uso del trmino empresa a las empresas de negocios. En el mundo pblico entre los polticos y los directores pblicos- se echan en falta mayores dosis de empresariedad frente a las trampas paralizantes del burocratismo. Estos nuevos empresarios identifican fuentes potenciales de apoyo poltico, recursos disponibles, oportunidades de aumentar el valor pblico de las actuaciones pblicas; comprenden el entorno de sus organizaciones, las fuerzas externas que limitan e influencian su capacidad de accin y estn dispuestos a correr riesgos. A diferencia del empresario privado, el empresario pblico no arriesga un capital privado, sino los fondos pblicos y los fondos y las ilusiones de sus votantes/donantes y su propia reputacin y progreso profesional. vii Ver Gramsci, Notas sobre Maquiavelo, la poltica y el estado moderno. En este mismo autor algunos de sus artculos sobre los partidos y, muy especialmente su burocratizacin. viii Estas notas son de Chantal Mouffe en sus obras Hegemona y estrategia socialista.Hacia una radicalizacin de la democracia Siglo XXI de Espaa, editores, Madrid; y El retorno de lo poltico(1.993), Paids, Barcelona. ix Nos referimos aqu a practicar un marketing poltico orientado a los votantes, en lugar del marketing poltico orientado a la venta que hoy practican la mayora de partidos. Se puede profundizar en este concepto y sus prcticas en el reciente POLITICAL MARKETING:PRINCIPLES

AND APPLICATIONS (2.009) escrito por la profesora escocesa Jennifer Lees-Marshment y editado por Routledge (Londres y Nueva York). Contiene adems interesante material sobre el marketing desde los gobiernos, con el problema del rebranding y la reeleccin, as como una gran cantidad de casos reales y opiniones de polticos. Se trata del primer textbook editado sobre marketing poltico.
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Naturalmente, estamos hablando de varios partidos como una polifona de voces que compiten y contribuyen a crear el discurso poltico de la nueva sociedad. El autor est trabajando en un libro bajo el ttulo LOS PRINCIPES DEL SIGLO XXI: LOS PARTIDOS QUE EMPODERAN A SUS VOTANTES Y MILITANTES. Pretende proyectar algunas experiencias al respecto, al papel que pueden jugar los nuevos partidos renovaciones, refundaciones o creaciones en la construccin de un nuevo orden poltico. xi En 1.931, Antonio Gramsci escribi la nota Espontaneidad y direccin consciente, donde afronta la cuestin de integrar la espontaneidad de la iniciativas cuando se trata de cambiar la sociedad con la disciplina para conseguir una accin poltica real y no simple aventura de grupos que se limitan a apelar a las masas. A este respecto, y considerando la experiencia del movimiento torins, pondera la fecundidad y justeza de la direccin que se le dio. Esa direccin no era abstracta, no era la repeticin mecnica de las frmulas cientficas o tericas; no confunda la poltica, la accin real con la disquisicin teortica; se aplicaba a hombres reales, formados en determinadas realidades histricas, con determinados sentimientos, modos de concebir, fragmentos de concepcin del mundo Este elemento de espontaneidad no se descuid, ni menos se despreci: fue educado, orientado, depurado de todo elemento extrao que pudiera corromperlo, para hacerlo homogneo, pero de un modo vivo e histricamente eficaz con la teora moderna. .. Descuidar y aun ms despreciar los movimientos llamados espontneos o sea renunciar a darles una direccin consciente, a elevarlos a un plano superior insertndoles en la poltica, puede tener consecuencias serias y graves. Concepcin histrico-poltica escolstica y acadmica, para la cual no es real y digno sino el movimiento consciente al ciento por ciento y hasta determinado por un plano trazado previamente con todo detalle, o que corresponde (cosa idntica) a la teora abstracta. Pero la realidad abunda en combinaciones de los ms raro y es el terico el que debe identificar en esas rarezas la confirmacin de su teora, traducir a lenguaje terico los elementos de la vida histrica, y no al revs, exigir que la realidad se presente segn el esquema abstracto. (Leonardo saba descubrir el nmero de todas las manifestaciones de la vida csmica, incluso cuando los ojos del profano no vean ms que arbitrio y desorden). xii La introduccin del entrenamiento en buenas prcticas y la direccin poltica eficaz en el n 17 de los CUADERNOS PARA CARGOS PUBLICOS TERRRITORIALES/LOCALES Y SUS ASESORES, titulado MAS SOBRE DESARROLLO DEL PARTIDO: LA REVITALIZACIN DE SUS ORGANIZACIONES LOCALES.