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LINNOVATION

UN ENJEU MAJEUR

POUR LA FRANCE
Dynamiser la croissance des entreprises innovantes

Jean-Luc Beylat Pierre Tambourin


RAPPORTEURS

Guillaume Prunier Frdrique Sachwald

MINISTRE DU REDRESSEMENT PRODUCTIF

MINISTRE DE L'ENSEIGNEMENT SUPRIEUR ET DE LA RECHERCHE

AVANT PROPOS

lors que lan 2000 avait longtemps sollicit les imaginaires, le XXIe sicle a dabord sembl sinscrire dans la continuit du bouillonnant XXe sicle, consolidant les industries et les pays en place, sans apporter apparemment de ruptures majeures. En un peu plus de dix ans, cette perception initiale sest rvle fausse, face un vritable bouleversement mondial : des titres divers, le dveloppement conomique acclr des pays dits mergents, leur prsence de plus en plus prgnante dans le champ de linnovation, les nouveaux enjeux sur la raret des ressources, la concentration des investissements dans les mgapoles, la dmocratisation de laccs au savoir et aux donnes via le rseau internet, la globalisation ascendante des initiatives ou encore la vlocit des technologies sont, entre autres, autant de faits majeurs dun monde qui se rinvente plus vite que lon ne peut le penser, plus vite mme que lon ne peut le structurer. Face cette acclration et cette complexication des enjeux, les politiques publiques paraissent parfois dmunies, souvent dsordonnes. Le monde se rinvente, et au cur de cette transformation, soutenir linnovation devient un enjeu crucial pour les tats. Linnovation, cette facult porter le nouveau, changer les paradigmes technologiques, mais aussi organisationnels, conomiques, parfois socitaux, structure les conomies, les socits, les futurs. Comme la dcrit Louis Gallois dans son rapport de novembre 2012 Pacte pour la comptitivit de lindustrie franaise , la comptitivit de lindustrie franaise rgresse depuis 10 ans, et entrane ainsi une perte de comptitivit globale de lconomie franaise. Si les constats sont inquitants ( la cote dalerte est atteinte ), la capacit de la France saisir les opportunits des nouveaux enjeux de linnovation est l : leffort de la recherche franaise est signicatif, les cosystmes de linnovation au premier rang desquels les ples de comptitivit ont montr leur capacit fdrer les acteurs de linnovation, les instituts Carnot ont t lancs, et enn, le programme des investissements davenir doit donner les moyens dun sursaut. Les succs de jeunes entreprises innovantes franaises, souvent mal connus, dans le numrique, la vido, le design, lnergie, lingnierie, ou encore les biotechnologies, sont des signes trs encourageants du potentiel de la France. De nombreuses initiatives, souvent pertinentes, ont t prises pour favoriser le dveloppement de linnovation, en particulier partir de la recherche publique. Elles lont souvent t en regard dun systme de valorisation de la recherche, jug trop faible, et nalement peu tourn vers la cration dentreprises forte croissance, en capacit de crer des emplois. Il en a rsult une accumulation et une diversit de dispositifs, de structures, tant au niveau national que rgional ou local, peu lisibles, dont lefcacit globale, conomique, industrielle et sociale (en terme de cration demplois), reste dmontrer. Cest donc bien dune politique densemble cohrente et sinscrivant dans la dure que la France a besoin pour soutenir et encourager linnovation. Mais il ny a pas de modle unique de linnovation. Il est en effet vain de penser que lon puisse exporter le modle dcosystme de Boston, celui de la Silicon Valley, de Shanghai, ou de Jrusalem dans telle ou telle rgion franaise. En revanche, des invariants existent dans tous ces exemples : lexcellence de la recherche, un dcloisonnement entre acteurs publics et privs,

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une culture de lentrepreneuriat, une diversit culturelle, une capacit attirer des talents au niveau international, une politique migratoire oriente, une association russie entre jeunes entreprises, grands groupes, recherche publique, enseignement suprieur et investisseurs. Une politique publique de linnovation doit fortement favoriser lesprit dentreprise, la cration de valeurs, permettre une grande diversit des cultures et des savoirs, attirer les meilleurs tudiants, les jeunes chercheurs, les entrepreneurs, rendre efcace le transfert des rsultats de la recherche. Elle doit tre en plus une politique rsolument tourne vers les jeunes diplms (universits, grandes coles). Elle doit ainsi afrmer une vision densemble de son action en fonction des rsultats, et positionner linvestissement public l o il contribue le mieux la croissance et la dynamisation de lconomie. Une politique publique de linnovation doit enn accompagner la croissance des entreprises innovantes en ladossant au nancement priv ou par la commande publique, faciliter et rcompenser la cration de valeur conomique et demplois. Certains diront que linnovation est dabord la dmarche dhommes et de femmes qui rencontrent une ambition, un objectif, que seule leur nergie est la cl du succs. Cest en grande partie vrai, mais la rapidit avec laquelle le monde change en ce dbut de sicle montre aussi que ce sont des politiques dtat, des volonts politiques fortes et prennes, comme aux USA, en Chine, en Europe du Nord, en Isral, qui favorisent lmergence de nouveaux acteurs industriels, de nouveaux marchs, une croissance conomique et, in ne, des emplois. Trois ministres (la Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche, le Ministre du Redressement productif et la Ministre dlgue aux PME, lInnovation et lconomie numrique) nous ont missionns pour proposer un ensemble de recommandations sur les enjeux du transfert et de linnovation en France. Pour cela une commission de 25 acteurs et experts de linnovation au sein de structures publiques et prives, innovateurs, entrepreneurs, prsidents de ples de comptitivit, capital-risqueurs, dirigeants dOSEO et de CDC Entreprises, a t constitue. Ils ont nourri de leur exprience le contenu de ces recommandations. Dans le mme temps, des contributions ont t demandes aux rgions car linnovation est ancre dans les territoires. Cest le fruit de ce travail collectif qui est prsent dans ce document. Au cours de ce travail, nous avons pris le parti de placer laccent plus particulirement sur deux aspects : - labsolue ncessit dune stratgie nationale labore et revisite rgulirement au plus haut niveau de ltat ; - la cration et la croissance des entreprises innovantes qui demeurent un maillon fragile de notre systme dinnovation. Il va de soi que les autres facettes du transfert des rsultats de la R&D vers le monde socioconomique, en particulier la recherche partenariale, la recherche technologique et les diverses structures impliques dans ces activits, doivent tre maintenues, voire renforces au regard dune stratgie nationale de linnovation et aprs une valuation systmatique. Comme lenseignement, la justice ou la culture, linnovation devient dsormais une des trs grandes missions de ltat. Ltat doit mettre en uvre tous les moyens pour que se dveloppe cette culture de linnovation au sein des territoires et des rgions. Cest un enjeu majeur pour la France daujourdhui, mais cest surtout un devoir au regard de la France de demain.

Jean-Luc Beylat et Pierre Tambourin

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Synthse des recommandations

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I. Introduction
> Pour le dveloppement conomique de la France, il est essentiel et urgent de faire de linnovation une priorit.
Le rapport de Christian Blanc, Pour un cosystme de la croissance , paru en mai 2004, et celui publi par lOfce Parlementaire des Choix Scientiques et Technologiques en janvier 2012 (Claude Birraux et Jean-Yves Le Daut) ont remarquablement dmontr que dans une conomie de la connaissance, linnovation est le moteur de la croissance, de la comptitivit et de lemploi. Linnovation est en effet le principal levier de comptitivit hors-cot.

LA DIFFICILE DFINITION DE LINNOVATION


Il ny a pas de d nition inconteste et incontestable- de linnovation mais il est possible de faire merger quelques caractristiques de linnovation : - linnovation est un processus long, imprvisible et peu contrlable, - linnovation ne se rduit pas linvention et linnovation nest pas seulement technologique, - au bout de ce processus, sont crs des produits, des services ou des procds nouveaux qui font la dmonstration quils rpondent des besoins (marchands ou non marchands) et crent de la valeur pour toutes les parties prenantes. Un autre point mrite dtre soulign : une innovation ne se dcrte pas, ne se plani e pas mais se constate par le succs commercial (ou socital) quelle rencontre. Ceci explique quelle nat souvent aux marges des entreprises existantes et dans des interactions avec des acteurs trs di rents : Internet est le produit dune combinaison unique de stratgie militaire, de coopration scienti que et dinnovation contestataire selon la phrase clbre de Manuel Castells. Du coup, toute politique de soutien linnovation doit aider non seulement les producteurs dinnovation, ainsi que les early adopters (cest--dire les premiers clients ou usagers qui prennent le risque dutiliser cette future innovation) et doit contribuer la di usion de linnovation dans lensemble des secteurs conomiques. Avec cette approche, il devient clair que linnovation ne saurait tre le fait dun seul acteur et, par consquent, lenjeu pour les pouvoirs publics est dencourager la cration et le dveloppement des cosystmes locaux dinnovation grce aux moyens quils contrlent .
Plusieurs tudes montrent que les classements de la France restent stables dans les paysages europen et mondial de linnovation. La France se positionne bien sur les indicateurs de moyens mais est moins performante sur les indicateurs de rsultats. Ce nest donc pas un manque de moyens publics qui est en cause mais une trop faible efcacit du systme. Par consquent, il ne sagit pas de dpenser plus dargent public pour linnovation, mais de le dpenser autrement et de manire plus efcace.

LA POSITION DE LA FRANCE DANS LES CLASSEMENTS SUR LINNOVATION


La situation de la France dans le paysage europen ou mondial de linnovation reste stable depuis plusieurs annes (11e rang en Europe, 16e rang mondial) alors que notre R&D est mieux positionne (de la 6e la 8e place mondiale selon les mthodes utilises). Ainsi, au niveau europen, la France est identi e dans le dernier tableau de bord de linnovation de lUnion Europenne (2013) comme appartenant au groupe des pays suiveurs , en dcrochage par rapport au groupe des pays leaders (Allemagne, Danemark, Sude, Finlande). La priode 2008-2012 fait apparatre une diminution de la performance de croissance alors que des pays suiveurs comme les Pays-Bas ou la Grande-Bretagne ont connu une amlioration de leur performance. Ce dcalage entre e ort en faveur de la R&D et performance en matire dinnovation traduit le problme rsoudre.

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> Il faut pour cela changer radicalement notre mode de penser linnovation et les politiques qui en dcoulent : passer dune vision o la dpense de R&D est la principale proccupation, une vision systmique axe sur les rsultats en termes de croissance et de comptitivit.
La France oscille entre le rve amricain de la Silicon Valley, o des innovations de rupture sont portes par des start-ups, le rve allemand dun Mittelstand industriel bien tabli et performant en innovation incrmentale, et une tradition franaise de la planication industrielle dans des lires rgaliennes. Cette oscillation brouille la reprsentation que la France se fait de linnovation car elle mlange innovation de rupture, innovation incrmentale et politique industrielle stratgique . Il faut couper court un mythe : si linnovation ncessite souvent une excellente R&D, elle ne se rduit pas la R&D. Ce nest pas non plus son prolongement naturel. Linnovation, cest avant tout le processus qui mne la mise sur le march de produits ou de services rencontrant un besoin, ports par des individus engags dans une dmarche entrepreneuriale. Linnovation est ainsi au carrefour de plusieurs domaines, au premier rang desquels la recherche, lentrepreneuriat, lindustrie et lducation. Pour apprhender notre systme dinnovation, il faut donc dpasser la simple analyse du pourcentage de la dpense de R&D dans le PIB. Dune part linnovation ne se rsume pas la R&D, dautre part, la dpense de R&D tient au moins autant des effets structurels du tissu conomique qu leffort de R&D des entreprises. Linnovation se matrialise par le dveloppement conomique dune entreprise, souvent ancre dans un territoire, et par la cration demplois. Toute valuation de la performance dun systme dinnovation doit prendre en compte son impact conomique. Dans ce contexte, linnovation rsulte de plusieurs facteurs : une bonne culture de linnovation et de lentrepreneuriat, un transfert efcace vers le monde socio-conomique des rsultats dune R&D performante, des nancements publics et privs (en particulier le capital-risque) pour la croissance des entreprises innovantes, lexistence de rseaux dacteurs ancrs sur les territoires, les cosystmes , qui catalysent les trois lments prcdents. Cest lensemble de ces quatre dimensions qui dterminent tout systme rgional et national dinnovation. Prendre des mesures sur une seule de ces dimensions, ou prendre des mesures sur chacune delles sans forte cohrence, ne peut avoir quun impact limit. La question de larticulation entre une politique publique impulse par ltat au niveau national et la politique conduite par les rgions, les mtropoles au sein des territoires est centrale : la politique publique doit tre systmique mais doit aussi, en mme temps, reconnatre que linnovation se dveloppe dans des territoires, qui ont des spcicits (histoires, acteurs). Il ny a donc ni optimisation conceptuelle, ni schma normatif attendre. Dnir une politique publique en faveur de linnovation qui prenne en compte ce caractre systmique revient traiter de manire cohrente cet ensemble, en reconnaissant tout particulirement le rle et la spcicit des dynamiques territoriales.

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NOS 19 RECOMMANDATIONS SONT LOGIQUEMENT STRUCTURES PAR QUATRE AXES :


- dvelopper la culture de linnovation et de lentrepreneuriat, - accrotre limpact conomique de la recherche par le transfert, - accompagner la croissance des entreprises innovantes, - mettre en place les instruments dune politique publique de linnovation.

Le pralable toute simpli cation ou optimisation du systme est la mise en place des recommandations de notre dernier axe, en particulier une gouvernance et une valuation renforces.

I. Dvelopper la culture de linnovation et de lentrepreneuriat


Linnovation est avant tout une affaire dindividus, de disposition desprit et dambition pour la socit et pour soi. La diffusion des cultures de linnovation et de lentrepreneuriat est donc fondamentale. Ces cultures sont en effet troitement lies : esprit visionnaire, prise de risque, acception et apprentissage de lchec, capacit dinitiative, culture du projet et volont daboutissement en sont les principales composantes. Enn, la capacit crer des entreprises fort potentiel de croissance (spin-off et start-up), dont certaines deviendront des leaders mondiaux, parfois en quelques annes, caractrise un systme dinnovation efcace.

Recommandation 1 : rviser les mthodes pdagogiques de lenseignement primaire et secondaire pour dvelopper les initiatives innovantes
Les mthodes pdagogiques doivent valoriser la prise de risque et dinitiatives, notamment au travers de dmarches projet, seul et en groupe, et de dmarches exprimentales. Cette volution de fond, intgrer dans une rexion explicite sur lensemble des programmes, doit saccompagner de plusieurs lments complmentaires : lapprentissage de la programmation informatique et de langlais, qui sont reconnus au niveau international comme des outils essentiels pour le dveloppement de lesprit entrepreneurial, doit tre promu ds le primaire. la participation active la vie associative doit tre valorise ds le secondaire. les tmoignages de jeunes entrepreneurs, qui existent dj par le biais dinitiatives ponctuelles, doivent tre tendus pour toucher tous les lves. le stage en entreprise de troisime doit tre repens autour de la thmatique de lentrepreneuriat. Lensemble de ces actions doit donner lieu la mise en place dun programme cohrent sur lensemble du cycle ducatif, avec un suivi et une valuation dans une chelle de temps longue. Tout ceci doit tre discut avec les organisations professionnelles sans laccord desquelles rien ne pourra se faire.

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COLE ET CRATIVIT : LE DCALAGE FRANAIS


Cration de mini-entreprises lcole Une Mini-Entreprise ou Jeune Entreprise est une vritable entreprise cre par des lves du secondaire pour une anne scolaire, et encadre par un professeur et un conseiller professionnel. La Mini-Entreprise fonctionne sur le modle dune socit anonyme et dveloppe un produit ou un service en vue de sa commercialisation. Les lves, appels Mini-Entrepreneurs, se runissent au moins une fois par semaine. Lorganisation des Mini-Entreprises et Jeunes Entreprises a t dveloppe par le mouvement Junior Achievement (JA), dpositaire des droits. Une antenne locale (dans chaque pays), reconnue par JA, di use ces informations. En France, lassociation Entreprendre Pour Apprendre gre ces droits. Lactivit de cette association sest dveloppe : plus de 12 000 jeunes impliqus dans 700 mini-entreprises en 2010-2011. Toutefois, elle reste modeste en comparaison avec ses quivalents europens : 1,1 million de jeunes en Russie, 700 000 jeunes en Pologne, 300 000 en Roumanie, 270 000 en Grande-Bretagne. Au total, ce sont 3,1 millions de jeunes qui ont suivi ce programme en Europe en 2009-2010, et 10 millions dans le monde, avec un impact prouv sur lentrepreneuriat1. Apprentissage de la programmation informatique ds le primaire/secondaire Scratch est un langage informatique utilis par plus de 3 millions de projets dans le monde et dvelopp par le groupe Lifelong Kindergarten ( La maternelle tout au long de la vie ) au MIT MediaLab. Scratch est destin lapprentissage ludique de linformatique partir de 8 ans. Scratch permet par exemple de crer des dessins anims de manire trs simple et de modi er le code du programme en cours dexcution. Tout ce code est inscrit dans le langage de lenfant sous forme de briques en couleurs (par exemple les variables en rouge, les mouvements en bleu, etc.). De plus en plus utilis aux tats-Unis, lapprentissage de la programmation informatique ds le primaire est encore quasi-inexistant en France. Scratch permet de proposer un apprentissage plus concret, fond sur linnovation et tourn vers la crativit. Il sappuie sur lapptit des jeunes pour le numrique et permet daccrotre leur intrt pour les sciences et les disciplines scienti ques et technologiques, qui sont aujourdhui souvent dlaisses alors quelles sont un ressort de la croissance conomique et de la cration demplois. Crativit et dcalage de perception franais Dans tous les grands pays dvelopps, le systme ducatif est peru comme inhibant la crativit : 59 % des adultes en moyenne le pensent aux USA, en Grande-Bretagne, en Allemagne, au Japon et en France, sans disparit notable entre pays2. Mais les franais sont ceux qui pensent le moins qutre cratif peut apporter de la valeur leur socit : 53 % y croient contre 76 % des amricains par exemple. Et les enseignants en doutent galement : la France est avant-dernire parmi les 27 pays de Union Europenne lorsquon leur demande sils pensent que le dveloppement de la crativit des lves joue un rle important dans les programmes scolaires 3. Seuls un peu plus de 30 % le pensent. Et la France se classe mme largement dernire lorsquon demande nos enseignants si la crativit a fait partie de leur formation de formateur : seuls 14 % des enseignants franais rpondent oui, l o la moyenne europenne est 41 %.

Recommandation 2 : mettre en place un programme de grande ampleur pour lapprentissage de lentrepreneuriat dans lenseignement suprieur
La dynamique de formation lentrepreneuriat est lance avec les acquis des Ples Entrepreneuriat tudiant, mais elle reste souvent de faible ampleur et en marge des formations dispenses, lexception de quelques coles de management. Cette dimension de lenseignement suprieur doit tre pleinement intgre dans les cursus et mler cours magistraux (comptabilit, droit de lentreprise), tmoignages danciens lves ayant fond leur entreprise, et mise en pratique au travers de jeux dentreprise ou de montages de projet entrepreneuriaux.

1 15 20 % des tudiants qui prennent part un programme mini-entreprise au cours du cycle secondaire crent plus tard leur propre entreprise, soit 3 5 fois plus que le reste de la population. Business and Education : Powerful Social Innovation Partners , Stanford Social Innovation Review, C. Jenner, aot 2012. 2 Source : enqute State of Create Study, 2012 3 Source : rapport JRC/IPTS Creativity in Schools in Europe , 2009.

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Des actions complmentaires sont mener, en particulier : la reconnaissance de la formation lentrepreneuriat comme une discipline part entire, la transformation du stage de n dtudes ou de la n de la thse en projet entrepreneurial, lacculturation des futurs dcideurs doit tre favorise grce un stage obligatoire en PME (en priorit : , coles de commerce et dingnieurs), la gnralisation la formation continue de cette dynamique pour la formation initiale.

STIMULER LA CULTURE ENTREPRENEURIALE


La question de la culture entrepreneuriale est majeure pour la capacit dvelopper linnovation. Dans son livre Un paloanthropologue dans lentreprise Sadapter et innover pour survivre, Pascal Picq dresse ainsi la comparaison entre une culture darwinienne , propice lentrepreneuriat et linnovation, et une culture lamarckienne , plus propice aux grands projets programms . Culture Lamarckienne Europe continentale Hirarchie des coles Jai fait Polytechnique Uniformit des lites Grandes entreprises Modle de lingnieur Innovation dirige CAC40 Culture Darwinienne tats-Unis Diversit des excellences Jai cr une entreprise Diversit des lites Small Business Act Modle du chercheur Innovation entrepreneuriale NASDAQ

Mme si cette opposition est schmatique, elle permet dillustrer la cohrence des environnements : cest lensemble dun rfrentiel qui permet ou non linnovation dtre favorise, avec un rle central de la culture.

Recommandation 3 : favoriser lessaimage partir des grands groupes


Les laboratoires de R&D des grands groupes mettent au point nombre dinnovations potentielles qui, si elles ne trouvent pas leur place au sein du groupe, sont tues en interne pour des raisons dallocation des ressources, de march potentiel marginal par rapport lactivit du groupe, ou tout simplement de non-alignement avec la stratgie du groupe. Lessaimage devrait tre, par consquent, une voie de ralisation efcace de ces innovations mergentes qui valorise, par ailleurs, les porteurs de projets en les installant dans une dmarche entrepreneuriale. Des ngociations sont ainsi conduire entre syndicats et patronat pour la mise en place dune politique favorisant lessaimage des grands groupes : places dans les incubateurs, salari continuant tre pay pendant une dure dtermine pour la maturation du projet de cration dentreprise avec ligibilit au CIR, voire garantie de retour possible en cas dchec. Cette nouvelle politique de lessaimage doit tre fonde sur une ambition : la cration dactivits et demplois et non la gestion des restructurations industrielles. Elle doit galement sappuyer sur des outils dimplmentation concrets en mobilisant les dispositifs de transfert et dinnovation.

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LE DILEMME DE LINNOVATEUR OU POURQUOI ET COMMENT LINNOVATION EST UNE DISSIDENCE


Parce quelle sexprime aux marges , par une prise de risque et dans un contexte de rupture, linnovation est en gnral troitement lie lentrepreneuriat et aux start-ups. Dans son ouvrage de rfrence (1997) The innovators dilemma. Why new technologies cause great rms to fail, Clayton M. Christensen a montr, par une analyse historique, que les principaux vecteurs dinnovation sont les jeunes entreprises innovantes (pour environ trois quarts des innovations technologiques majeures), non pas parce que small is beautiful , mais parce quelles peuvent/doivent prendre des risques. Les start-ups agissent comme des virus qui propagent linnovation vers les grands groupes tablis (qui se linoculent par acquisition). Dans un article rcent de la revue du MIT (The Empire Strikes Back ; MIT Tech. Review, fvrier 2012), le mme auteur montre ainsi que le rle des start-ups reste prpondrant mais quil a conduit depuis 30 ans faire voluer les grands groupes pour tre plus actifs en matire dinnovation.

Recommandation 4 : organiser une politique dattractivit des talents autour de linnovation


Limmigration des talents est une vritable arme conomique, dont la France se prive alors quelle est de plus en plus utilise ltranger. Elle permet dlargir le vivier dinnovateurs (chercheurs engags dans une dmarche de transfert, entrepreneurs, professionnels de linnovation et du capital-risque). Aux tats-Unis, elle est lorigine de plus de la moiti des startups de la Silicon Valley, et de prs de 25 % des entreprises technologiques cres entre 1995 et 2005, soit au total 450 000 emplois en 2005. Une politique ambitieuse dimmigration des talents doit tre mise en place pour attirer les meilleurs talents entrepreneuriaux et les capitaux-risqueurs. Cette politique doit reposer sur des procdures dimmigration simplies pour la cible talents et une scalit des plus-value de cession non dcourageante. Le projet de loi amricain Start-up Act 3.0 traite de ces deux volets simultanment. Les procdures simplies pour limmigration des talents doivent tre dmatrialises, sappuyer sur des lettres de recommandation et sur un projet de business-plan dans le cas dentrepreneurs. Lanalyse de ces lments devrait tre cone des acteurs de linnovation agrs pour cela par ltat (incubateurs, BPI, laboratoires acadmiques, France Angels). Une attention toute particulire doit tre consacre aux tudiants trangers venus en France pour leur cursus denseignement suprieur, qui bncient dun enseignement nanc sur deniers publics franais, et qui constituent la cible la plus facile retenir. Enn, cela doit saccompagner comme en Isral ou en Chine dune politique plus agressive et plus cible de recherche de comptences trs hauts potentiels faire venir en France (capitauxrisqueurs et chercheurs de renomme mondiale, serial-entrepreneurs). Ces personnes doivent tre identies par les acteurs de linnovation en France, et lAFII doit avoir la mission de les dmarcher personnellement, grce une offre globale attractive (moyens ou infrastructures de recherche, rabais scaux personnaliss).

LA MOBILIT INTERNATIONALE DES TALENTS POUR LINNOVATION


A linstar des actions ddies lattractivit des talents scienti ques (comme le programme chinois 100 talents ), plusieurs initiatives au niveau international visent faire revenir les talents dans leurs pays dorigine, pour irriguer les cosystmes innovants, dans un objectif de dveloppement de lactitivit conomique.

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Lincidence de ces ux pour la dynamique de linnovation a par exemple t dcrite dans The new Argonauts : regional advantages in a global economy (2006) o Annalee Saxenian, professeure dconomie Berkeley, tudie le retour de scienti ques et dentrepreneurs, aprs un passage notamment dans la Silicon Valley, pour contribuer la croissance des cosystmes de linnovation de leurs pays dorigine (Bangalore, Hsinchu, Pkin, Shanghai). Louvrage montre en particulier limpact positif pour linnovation et la croissance conomique de cette circulation des cerveaux. Ces nouveaux Argonautes jouent un rle cl dans le dveloppement conomique de ces cosystmes et tout lenjeu est donc de favoriser leur retour ou dencourager leur maintien dans leur pays daccueil (comme la politique nord-amricaine cherche le faire avec linitiative Startup America, voir lencart ddi).

II. Accrotre limpact conomique de la recherche publique par le transfert


La France dispose dune recherche publique de qualit. Pour bn cier pleinement au pays, cette recherche doit accrotre son impact conomique par la mise en place dune politique volontariste de transfert, dont le caractre spci que vis--vis de la recherche doit tre clairement a rm.

QUEST CE QUE LE TRANSFERT ?


Le transfert est usuellement d ni comme le processus qui permet de passer dune invention, issue de la recherche publique ou de la recherche industrielle, linnovation. La problmatique de transfert est donc pose tout autant la recherche publique (comment avoir un impact conomique de la production de R&D des laboratoires de la recherche publique) qu la recherche industrielle (comment avoir un impact conomique de la production de R&D des laboratoires dune entreprise). Par extension et dans une acception plus large, le transfert recouvre le transfert des personnes (la mobilit des chercheurs, en premier lieu des doctorants, vers les entreprises), le transfert et le partage des connaissances par les partenariats de R&D entre recherche publique et entreprises (la recherche partenariale), et, en n, le transfert de technologie proprement parler par di usion dans le tissu conomique et cration dentreprises.

Recommandation 5 : mettre en place le suivi oprationnel des 15 mesures pour une refondation du transfert dans la recherche publique
Dans le cadre dune communication conjointe avec le Ministre du Redressement productif et la Ministre dlgue, aux PME et lInnovation lconomie numrique, la Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche a annonc 15 mesures pour le transfert en novembre 2012, issues, pour une trs large part, des travaux prliminaires du groupe dexperts mobiliss pour cette mission. La mise en place effective et le suivi dans la dure de ces mesures sont essentiels. En particulier, les actions suivantes nous semblent majeures : la rafrmation et la clarication de la mission de transfert de la recherche publique dans le Code de la Recherche, la prise en compte du transfert dans lvaluation des carrires des chercheurs, la priorit donne lexploitation industrielle sur le territoire europen de la proprit intellectuelle de la recherche publique, la simplication de la gestion de la proprit intellectuelle issue des laboratoires de la recherche publique.

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Les actions ddies la professionnalisation des mtiers du transfert et laugmentation du nombre de professionnels du transfert nous semblent absolument essentielles car le transfert procde essentiellement dun mtier daccompagnement et de prestations de services haute valeur ajoute.

15 MESURES POUR REFONDER LA POLITIQUE DE TRANSFERT DE LA RECHERCHE PUBLIQUE


La Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche, Madame Genevive Fioraso, a annonc une refondation de la politique de transfert de la recherche publique, loccasion dune communication au conseil des ministres du 7 novembre 2012, conjointement avec le Ministre du Redressement productif, Monsieur Arnaud Montebourg, et la Ministre dlgue aux PME, lInnovation et lconomie numrique, Madame Fleur Pellerin. Cette politique est structure autour dun ensemble de 15 orientations, couvrant tous les verrous identi s. Accompagner les acteurs de la recherche publique dans leur dmarche de transfert Mesure 1 : ra rmer et clari er la mission de transfert de la recherche publique dans le Code de la Recherche. Mesure 2 : prendre en compte le transfert dans lvaluation des carrires des chercheurs. Mesure 3 : mettre en place un nouvel ensemble dindicateurs pour mieux assurer le suivi dans la dure des activits de transfert. Mesure 4 : crer un comit dorientation stratgique pour le transfert au niveau de chaque site. Di user la culture du transfert et de linnovation au sein de la recherche publique Mesure 5 : crer un cycle de formation des cadres de la recherche publique. Mesure 6 : dvelopper une o re de formations ddies aux mtiers de transfert et crer un diplme spci que. Mesure 7 : mettre en place le suivi obligatoire dun cours ddi linnovation et lentrepreneuriat dans toutes les formations de lenseignement suprieur. D nir un nouveau cadre de gestion de la proprit intellectuelle par la recherche publique Mesure 8 : simpli er la gestion de la proprit intellectuelle par la recherche publique. Mesure 9 : favoriser lexploitation sur le territoire europen de la proprit intellectuelle de la recherche publique. Soutenir le transfert destination des PME/ETI innovantes Mesure 10 : soutenir les initiatives en faveur du transfert destination des PME/ETI. Mesure 11 : incorporer un programme PME (laboratoires communs acadmique/PME) et la culture du d dans les programmes de lAgence Nationale de la Recherche. Mesure 12 : augmenter les relations directes entre chercheurs et PME/ETI en crant un rseau social recherche/PME et un dispositif facilitant le conseil des chercheurs auprs des PME. Mesure 13 : renforcer linsertion des doctorants dans les PME par le dispositif CIFRE. Soutenir le transfert par la cration dentreprises Mesure 14 : mettre en place un programme cohrent de soutien au transfert par la cration dentreprises (sensibilisation, valorisation dans les carrires, incubation, amorage). Renforcer la recherche sur lconomie de linnovation en support la politique publique Mesure 15 : mettre en place un centre de recherche sur lconomie de linnovation, animant la recherche publique dans le domaine et rservoir dides en support de la politique publique.

Recommandation 6 : favoriser la mobilit des chercheurs entre public et priv


La circulation de lintelligence joue un rle essentiel dans lconomie de linnovation, en particulier dans le contexte de linnovation ouverte. Dans ce contexte, il faut favoriser la mobilit des chercheurs et des entrepreneurs entre le public et le priv par la mise en place dun programme ambitieux.

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Ce programme doit tre global et consolider un ensemble dactions de nature diverse : la mobilit des jeunes chercheurs (dont les doctorants) vers les entreprises, la mobilit des chercheurs conrms vers les entreprises, en veillant la valorisation de ces parcours au sein de la recherche publique (il doit y avoir une reconnaissance pour les carrires), la mobilit des chercheurs des entreprises vers les laboratoires publics, en privilgiant des sjours sabbatiques temps plein. Lobjectif est daller au-del de la surface de frottement que constituent les projets de recherche partenariale, la modalit la plus aboutie tant le laboratoire commun entre une entreprise et un laboratoire de la recherche publique. De tels sjours sabbatiques doivent tre nancirement soutenus, par exemple via des modalits spciques du CIR. Les problmatiques lies la gestion de la proprit intellectuelle gnres par de tels sjours doivent tre rgles en amont. Le renforcement du dispositif CIFRE, et son extension ventuelle aux post-doctorants, est considrer dans le cadre de ce programme, avec des modalits dimplmentation prciser. Loprateur de gestion de lensemble de ce programme doit tre le Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche.

UN EXEMPLE DE DISPOSITIF RELEVANT DUNE POLITIQUE DE MOBILIT : LES CIFRE.


Le dispositif CIFRE, qui existe depuis plus de trente ans, a deux types dobjectifs : favoriser les changes entre les laboratoires de recherche publique et les milieux socio-conomiques et contribuer lemploi des docteurs dans les entreprises. Le doctorant et le projet de thse organisent un cadre de coopration entre le laboratoire acadmique et lentreprise. Les modalits de la coopration sont cependant trs variables, notamment en fonction de la demande de lentreprise partenaire. Ainsi, le doctorant peut passer une part trs variable de son temps dans lentreprise et donc dans le laboratoire acadmique daccueil. La nature du sujet de thse et le rle du doctorant dans lentreprise sont aussi variables. Le taux dinsertion dans les entreprises des docteurs CIFRE est trs lev, et ce rapidement aprs la thse. Ce dispositif, port par un oprateur spci que, lAssociation Nationale de Recherche Technologique, rpond ces objectifs, mais apparat comme isol en labsence dun programme global ddi la mobilit.

Recommandation 7 : mettre en place un programme cohrent en faveur du transfert par la cration dentreprise

LE RLE DES START UPS DANS LA CRATION DEMPLOIS AUX TATS UNIS ET LINITIATIVE STARTUP AMERICA
Chaque pays a ses spci cits, mais il est intressant dtudier le rle que jouent les start-ups dans la cration nette demplois aux tats-Unis. Une tude rcente (The importance of startups in job creation and job destruction, 2010, Kau man Foundation) documente limpact des start-ups sur lconomie amricaine sur une longue priode (1992-2005). Elle conclut une cration nette de prs de 3 millions demplois par an sur cette priode, ce qui permet de compenser les pertes nettes demplois des entreprises existantes. Dans ce contexte, lAdministration Obama a engag une politique trs volontariste en faveur de la cration dentreprise, notamment avec linitiative Startup America qui couvre un large spectre dactions : renforcement de lenseignement scienti que dans le secondaire et les universits, facilitation de laccs au capital pour les jeunes entrepreneurs, mesures scales, green card pour les entrepreneurs trangers, formation lentrepreneuriat des ingnieurs ( Science Talent Expansion Program conjoint entre la NSF et Stanford), accompagnement des entrepreneurs (cration dun programme Innovation corps de type mentorat), etc. 13

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Une autre caractristique notable de cette initiative est lengagement des entreprises dans le cadre dun partenariat publicpriv, par exemple avec la cration de fonds dinvestissement.
Partout dans le monde, la croissance et la cration demplois sont majoritairement dtermines par de jeunes entreprises fondant leur dveloppement sur linnovation. Dans ce contexte, la cration dentreprises innovantes est un enjeu majeur, articuler avec une politique ambitieuse en faveur du soutien la croissance de ces entreprises (recommandations 10 et 11). En prenant en compte le diagnostic qui vient dtre ralis par la Cour des Comptes sur la cration dentreprises, la mise en place dun programme cohrent permettra de consolider un ensemble dactions qui sont actuellement parses et rgulirement remises en cause car considres comme des variables dajustement budgtaire : une nouvelle dynamique doit tre impulse pour le concours national de cration dentreprises de technologies innovantes, par laugmentation de son volume, par limplication plus forte des rgions, par louverture de nouvelles sections (ddies aux tudiants et aux projets jouets issus du systme ducatif). il convient de crer une bourse pour le crateur de start-up sous la forme dune avance remboursable pour viter la logique dassistanat, en consolidant les diffrentes aides actuelles, et en mobilisant nancements nationaux et rgionaux. en coordination avec les rgions, les incubateurs doivent tre renforcs, en capitalisant sur les quipes qui ont montr leur expertise en matire daccompagnement, en recherchant la taille critique, en crant des antennes des incubateurs existants et ventuellement de nouveaux incubateurs pour tre au plus prs des porteurs, en augmentant le nombre de places disponibles. Le modle conomique des incubateurs doit tre prcis dans ce cadre, en prenant en compte, selon les situations rgionales, larticulation avec les SATT (recommandation 8). par ailleurs, il convient de dvelopper, au sein des cosystmes et en particulier des dispositifs de nancement, une pratique de laccompagnement qui renonce la tentation de l acharnement thrapeutique . En parallle, les dmarches des chercheurs et des enseignants-chercheurs pour la cration dentreprises doivent tre simplies grce llaboration de chartes dtablissement traitant des conits dintrt lis au transfert et rendant facultatif le passage en commission de dontologie lorsque de telles chartes existent. La consolidation dun programme cohrent en faveur du transfert par la cration dentreprise permettra de dnir des indicateurs globaux de performance et darticuler de manire plus efcace la cration dentreprises innovantes avec les mesures en faveur de leur croissance (recommandation 10 et 11).

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Recommandation 8 : focaliser les SATT sur la maturation

LINDISPENSABLE DFINITION DUN RFRENTIEL PARTAG DES MTIERS DU TRANSFERT


D nir un rfrentiel partag des mtiers du transfert est un pralable la ncessaire professionnalisation et la reconnaissance de ces mtiers, qui exigent des comptences rares. Le rfrentiel qui suit est donn titre dillustration. La numrotation utilise nest en aucun cas lie une description linaire des processus. Stimulation du transfert : de la sensibilisation la dtection. Lenjeu est de faire voluer le logiciel de pense des chercheurs publics a n de faire merger une culture du transfert et de linnovation (essentiellement dpasser les logiques de R&D, techno-push ), dtecter et identi er des possibles projets de transfert et assurer de bonnes conditions pour leur dveloppement ultrieur. Ces actions sont le socle de toute politique de transfert. (A1) : sensibiliser les chercheurs une logique de demande, e ectuer des actions de veille, dvelopper la culture de la proprit intellectuelle, promouvoir lesprit dentrepreneuriat. (A2) : cartographier lo re (comptences/patrimoine technologique) au sein de la recherche publique. (A3) : promouvoir lo re auprs du monde industriel. (A4) : identi er la demande et dtecter des opportunits via limplication dans les cosystmes. (A5) : procder une analyse stratgique en adaptant lo re la demande. (A6) : protger au stade le plus prcoce et durant les phases initiales les inventions dtectes, en lien troit avec les dynamiques scienti ques et dans une logique de constitution de portefeuilles stratgiques dactifs. Ingnierie du transfert : construire les projets, en valuer lopportunit, les piloter suivant une logique march, les suivre dans la dure (B1) : identi er, co-concevoir avec les porteurs et accompagner les projets de transfert. (B2) : accompagner et nancer la cration des entreprises de technologie innovante (dont celles issues de la recherche publique), lors de la toute premire phase de leur existence (pr-amorage et amorage ; nancement dirig vers lentreprise cre). Ces deux activits recouvrent ce qui est habituellement dsign respectivement comme la maturation et lincubation. Dans le cas du transfert par cration dentreprise, ces deux activits ont logiquement des recouvrements, la di rence se faisant essentiellement sur deux points : - dans le cas de la maturation, les nancements ventuels sont dirigs vers des laboratoires de la recherche publique, tandis que dans celui de lincubation, ils sont dirigs vers lentreprise cre. - la modalit de transfert nest pas dtermine a priori lors de la maturation. Ces activits sont en gnral couvertes par ce qui est communment dsign au niveau international comme un TTO (Technology Transfer O ce). ces activits qui relvent du transfert proprement parler, on ajoute parfois des activits relevant de la gestion de la recherche partenariale, au risque dalimenter la confusion. Pour marquer cette di rence, on parle souvent de KTO (Knowledge Transfer O ce)1 au niveau international. Ingnierie de la recherche partenariale : monter les projets de recherche partenariale, ngocier et grer les contrats associs, les suivre dans la dure.

1 Rapport IP/A/STOA/FWC/2008-096, novembre 2012 du Parlement Europen, Science and Technology Options Assessment : Knowledge Transfer From Public Research Organisations .

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(C1) : aider au montage des projets de partenariat, dont les projets de recherche collaborative avec les industriels (par exemple ANR, FUI, Europe), en veillant aux engagements des actifs de PI. Cette activit sappuie souvent sur les dispositifs danimation des cosystmes. (C2) : ngocier les contrats de recherche bilatrale avec les industriels, dans le cadre de la politique PI des tablissements publics, pour garantir la cohrence avec les ventuels projets de transfert. (C3) : suivre dans la dure les projets de recherche partenariale, au regard des opportunits de transfert technologique. Le dernier point est essentiel pour garantir un impact possible et matris de la recherche partenariale en matire de transfert. Ce maillon est reconnu comme tant le maillon faible des projets de recherche partenariale et est indiqu ici titre largement thorique.
La mutualisation des activits de transfert entre acteurs de lenseignement suprieur et de la recherche sur un territoire doit tre conforte car la masse critique et le professionnalisme des quipes en charge du transfert en dterminent lefcacit. La mise en place des SATT contribue cette dynamique de mutualisation. Lobjectif initial des SATT tait de soutenir la maturation. Bien quissus dun mme cahier des charges, les modles de SATT actuellement cres prsentent nanmoins une forte dispersion de leurs activits, qui ne sont pas de ce fait focalises sur la maturation. Comme la maturation est identie comme une tape cruciale pour le transfert, il est essentiel, et ce avant la n 2013, de recentrer les SATT actuelles et futures sur la maturation, avant que les modes de fonctionnement et les quipes ne soient gs. Ceci passe par les actions suivantes : la refocalisation sur le mtier de maturation, qui reste largement acqurir en interne : nalisation de la preuve de concept et approche du march. Cette action doit saccompagner de la dnition claire dun rfrentiel du transfert dnissant ce que dsigne exactement la maturation. En particulier, le soutien direct la recherche et la gestion de recherche collaborative ne peuvent tre nancs dans le cadre de la maturation. Le nancement de la protection industrielle initiale (premire demande de brevet prioritaire) pour des projets ne donnant pas lieu une maturation doit tre assur dans une logique dauto-nancement, grce aux ressources que les actionnaires acadmiques des SATT se sont engags transfrer aux SATT (notamment budgets de protection industrielle). la priorit donne au transfert par la cration dentreprise (en cohrence avec la recommandation 7) : les projets de cration dentreprise sont en effet un moyen efcace de se confronter lensemble des enjeux non technologiques et non scientiques ( tester le march ), mme si lissue nest pas ncessairement une cration dentreprise, la sortie pouvant tre un rachat par une entreprise existante. Cette priorit doit se concrtiser par un plus grand nombre de projets donnant lieu incubation. la sparation formelle des mtiers entre une structure de montage et daccompagnement des projets, et un fonds de maturation. la dnition de la doctrine dintervention du fonds de maturation qui doit investir dans des projets en phase de maturation, soumis naturellement par la structure associe mais galement par dautres acteurs, dont les incubateurs. Au sein de la gouvernance du fonds de maturation, le principe de lintervention de personnalits qualies indpendantes (sous la forme dun comit dinvestissement) doit tre conrm avant toute dcision dinvestissement des actionnaires. limplication des rgions dans le fonds de maturation. la clarication des articulations en premier lieu avec les incubateurs, plus gnralement avec lensemble des acteurs de son cosystme, dont les ples de comptitivit et les autres structures rgionales actives dans le domaine de linnovation.

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Lvolution propose revient donc mettre rellement la maturation au cur de lactivit des SATT. Les activits de mutualisation et de services (gestion des contrats, gestion dune PI non lie des programmes de maturation), doivent rester des activits secondaires, relevant de la dmarche volontaire des bnciaires des services, dans une logique dautonancement assur par les ressources des actionnaires acadmiques des SATT. Cette volution va permettre de passer dune logique dquilibre conomique (dont le retour dexprience international montre quil nest pas crdible) une logique dinvestissement dans le cadre dune politique publique assumant les risques initiaux lis linnovation, lenjeu tant la reconstitution terme du fonds de maturation.

Recommandation 9 : mettre en place une politique cohrente de recherche partenariale public-priv, en regroupant les diffrentes politiques aujourdhui parpilles

SYNTHSE DE LA MISSION IGF IGAENR CGEIET SUR LA RECHERCHE PARTENARIALE


En novembre 2012, une mission a t con e par la Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche et le Ministre de lconomie et des Finances lInspection gnrale des Finances (IGF), lInspection gnrale de lAdministration de lducation nationale et de la Recherche (IGAENR) et au Conseil gnral de lconomie, de lIndustrie, de lnergie et des Technologies (CGEIET). Lobjet de la mission tait une analyse de la situation en France de la recherche partenariale, d nie comme lensemble des projets de R&D mens conjointement par la recherche publique et les entreprises. Cette mission sest galement appuye sur un travail ralis par les conseillers scienti ques ltranger a n davoir une comparaison internationale. La synthse de la mission, prsente en fvrier 2013, apporte un clairage trs instructif : - lensemble des dispositifs concerns (en particulier les nombreux programmes de recherche collaborative) sont di ciles consolider, - les volumes de nancement sont importants : de 4 5 milliards deuros sont ainsi mobiliss par lensemble des acteurs (laboratoires de recherche publique, entreprises, nanceurs publics rgions, tat, Europe-), avec un nancement de lordre de 75 % sur fonds publics, - en euros constants, le nancement priv de la recherche contractuelle par les entreprises (contrats bilatraux avec la recherche publique) stagne depuis une dizaine dannes (de lordre de 700 millions deuros 2010), - la France se distingue dans le paysage international par le fort accent mis sur la recherche multi-latrale nance sur fonds publics, - de manire gnrale, cet e ort, dont limportance justi e quune vritable politique publique lui soit ddie, ne donne lieu ni un pilotage stratgique, ni une consolidation des moyens consacrs, ni une valuation notamment en matire dimpact conomique. Les conclusions de ce travail sont donnes sous la forme de 9 propositions, reprises in extenso ci-dessous : Proposition n 1 : Reconnatre lenjeu central reprsent par la recherche partenariale pour les acteurs publics et privs en instaurant, au sein de la stratgie nationale de recherche, un volet consacr la stratgie en matire de recherche partenariale au sein dun nouveau chapitre de valorisation. Proposition n 2 : Assurer une mise en uvre e ective de la stratgie de recherche partenariale, notamment en termes de choix des dispositifs prioritaires et de suppression des dispositifs obsoltes, par un ministre en charge de la recherche positionn comme chef de le, ou dfaut par une instance interministrielle anime par le ministre en charge de la recherche. Proposition n 3 : Structurer la d nition dindicateurs et la consolidation de donnes permettant de mesurer les rsultats de la politique de recherche partenariale. Proposition n 4 : Accorder une attention spci que la stabilit et la simplicit des rgles dans la mise en uvre de la stratgie de recherche partenariale.

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Proposition n 5 : Engager lexercice de simpli cation des dispositifs en explicitant les priorits de ltat par rapport aux trois questions suivantes : sur quel(s) niveau(x) de maturit technologique souhaite t-on promouvoir les partenariats publicpriv ? A quel type dacteur la recherche partenariale sadresse t-elle ? Dans quelle mesure souhaite t-on privilgier certaines orientations thmatiques ? Proposition n 6 : Con er la gestion oprationnelle de lensemble des dispositifs de soutien la recherche partenariale un oprateur unique. Proposition n 7 : Con er cet oprateur unique la mission dengager lharmonisation des rgles de slection et de gestion des di rents dispositifs incitatifs la recherche partenariale, avec une attention particulire porte la communication et la simplicit dutilisation pour les usagers. Proposition n 8 : Explorer plus spci quement la pertinence dune harmonisation de lensemble des dispositifs sur les rgles de gestion communautaires. Proposition n 9 : Explorer la faisabilit de lattribution Oso Innovation de la mission de gestion oprationnelle des incitations la recherche partenariale.
Cette recommandation est directement issue des travaux mens par la mission IGF-IGAENR-CGEIET sur le sujet de la recherche partenariale. Pendant trs longtemps, la recherche publique franaise, en particulier dans ses aspects les plus fondamentaux, a ignor le monde industriel et a rejet toute forme de collaboration avec le secteur priv au nom de grands principes . Les rares collaborations taient pour lessentiel destines boucler les budgets annuels des laboratoires. Lintrt stratgique de telles collaborations, en terme de comptitivit, de croissance et demplois, seffaait derrire les principes idologiques de sparation entre argent sale et argent propre . Cest en 1981 que les premires volutions se sont opres et que le monde de la recherche a pris en compte sa responsabilit conomique et sociale. Au refus sans nuance sest substitu un principe dgalit de droits et de devoirs entre deux mondes aux motivations videmment diffrentes. Les rponses nombreuses et de qualit lappel doffres initial sur les ples de comptitivit, lancs en 2004, a dmontr, sil le fallait, les changements profonds qui staient oprs en prs de 30 ans. Ces changements, nous les devons en grande partie des politiques volontaristes menes par les gouvernements successifs qui visaient rapprocher les recherches acadmique et industrielle. Cette recherche, partenariale, collaborative, contractuelle, selon les cas, a donn naissance dinnombrables soutiens, actions et structures, tous destins combler le foss et franchir les obstacles qui sparaient ces deux mondes. Les bnces attendus sont vidents : linterfcondation des deux ensembles accrot leur qualit respective, une meilleure connaissance mutuelle permet de mieux se comprendre et dajuster nement les politiques, le transfert est videmment facilit et cela dans les deux sens, ce quon oublie souvent (par exemple, la culture industrielle a t pour beaucoup dans la naissance de la biologie grande chelle en France et dans le monde). La France sest ainsi singularise au niveau international par un dveloppement important de programmes de soutien la recherche collaborative et ce, encore rcemment, par les investissements davenir (IRT, IEED, etc.). Un rapport rcent trs complet, command par ltat

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lIGF, lIGAENR et au CGEIET, tablit un bilan trs riche et nuanc de cette politique laquelle la France consacre prs de 10 % de la dpense intrieure de R&D (plus de 4 milliards deuros nancs pour prs des trois quarts par le public). Sur la base de ce diagnostic, nos propositions en faveur de la recherche partenariale sont les suivantes : la mise en place dune stratgie et dun pilotage consolids au niveau interministriel, dans le cadre de la vision globale donne par lAgenda stratgique de la recherche, croise avec la stratgie nationale de linnovation telle que dnie dans la recommandation 17, la dnition dun oprateur unique de gestion, la partie innovation de la BPI, mme dharmoniser lensemble des procdures et de garantir une consolidation de lensemble des moyens publics, en cohrence avec la recommandation 18, la simplication des dispositifs, une fois les deux points prcdents mis en uvre.

III. Accompagner la croissance des entreprises innovantes


Le soutien la croissance des entreprises innovantes est videmment un maillon crucial de la chane de linnovation. Nous avons choisi dans la suite de ne pas traiter de la question de la scalit, dont nous avons considr quelle ne rentrait pas dans le strict cadre de notre mission. Nanmoins, nous tenons a rmer quil est indispensable que la scalit franaise ne pnalise pas les investissements dans les PME innovantes, la mobilit internationale des talents et des capitaux tant dsormais trs importante.
Recommandation 10 : combler le manque de nancement en fonds propres des entreprises innovantes (capital-risque et capital-dveloppement technologique) en mobilisant une faible part de lpargne des franais et en amliorant les stratgies de sortie possibles pour les investisseurs sur ces segments

QUELQUES CHIFFRES SUR LE CAPITAL INVESTISSEMENT FRANAIS


Le capital-innovation (capital-risque et capital-dveloppement technologique) nest quun segment du capitalinvestissement. Daprs les donnes de lAFIC (Association franaise des investisseurs pour la croissance), le capital-investissement accompagne 1 694 entreprises en France en 2011, parmi lesquelles plus de 25 % taient des entreprises innovantes ou en phase de cration. Pour mmoire, sur la priode 2007-2010, 3.2 milliards deuros ont t investis dans plus de 500 entreprises industrielles. 83 % des entreprises accompagnes taient en 2011 des PME. La performance des entreprises accompagnes par le capital-investissement est suprieure celle de lensemble des autres entreprises : ainsi, en 2010, les entreprises accompagnes ont eu une croissance de 4.2 % de leur e ectif (contre 0.8 % pour lensemble du secteur marchand franais) et de 8.9 % de leur chi re da aires (contre 3.2 % de lensemble des PME franaises). Dans le mme temps, les acteurs du capital investissement connaissent des di cults lever des fonds avec un d cit cumul entre les montants investis et les montants levs qui se creuse (5.7 milliards deuros entre 2009 et la n du premier semestre 2012). Par exemple, en 2011, prs de 10 milliards deuros ont t investis par le capital investissement contre prs de 6.5 milliards deuros levs.

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Si les besoins en amorage sont aujourdhui relativement bien couverts (notamment laide de linvestissement public dans le cadre du Fonds National dAmorage), le capital-risque reste trop faible et davenir incertain, alors que le capital-dveloppement technologique, capable dinvestir de gros montants unitaires comme aux tats-Unis, est quasiment inexistant. La consquence logique en est que les entreprises innovantes franaises qui russissent sont rachetes par ltranger ds quelles entrent dans la phase la plus intressante (et souvent la moins risque) en matire de croissance et demplois. En effet, elles ont besoin dinvestissements suprieurs 50 millions deuros pour nancer leur croissance, ce qui est impossible trouver en France, o les fonds de capital-dveloppement sont de taille trop faible pour investir des montants unitaires sufsants. La croissance conomique et les emplois gnrs se font donc ltranger, avec transfert du potentiel de recherche, alors que ces entreprises ont vu le jour en France et ont t soutenues par des aides publiques linnovation franaises. Il manque 2 milliards deuros par an pour nancer la croissance de ces entreprises innovantes. La collecte annuelle de lassurance-vie reprsente 100 120 milliards deuros, pour lesquels les pargnants franais bncient dun avantage scal sans quil leur soit demand dinvestir cet argent de manire risque, puisque tout peut aller vers les fonds en euros capital et intrts minimaux garantis. Nous proposons quen change de lavantage scal accord aux pargnants franais, 2 % de leur argent pargn chaque anne (en ux et non en stock) soit investi dans les entreprises innovantes en France, pour permettre de gnrer la croissance conomique et les emplois dont notre pays a besoin. Ces 2 % doivent tre mis en regard des 3 4 % de frais de gestion classiquement prlevs par les assureurs sur la collecte. Oprationnellement, pour permettre la constitution de fonds de taille importante, nous proposons que ces 2 % de la collecte des contrats dassurance-vie soient chs en unit de compte vers des fonds de fonds grs par la BPI, qui aura pour mission de participer la constitution de fonds de capital-innovation de grande taille (plusieurs centaines de millions deuros), qui seuls seront mme dassurer les besoins de nancement des entreprise de croissance innovantes, en sappuyant sur des quipes de gestion de fonds professionnelles et prives. Ces investissements doivent saccompagner dun amnagement de possibilits de sorties des investisseurs sans vente des entreprises ltranger, en favorisant et facilitant les introductions en bourse des petits et moyens metteurs.

Recommandation 11 : lancer des initiatives sectorielles early stage


Le secteur de learly stage reste un segment critique et des initiatives sectorielles devraient tre engages dans des domaines en mergence : par exemple les biotech, medtech, cleantech, big data An de tenir compte du niveau de risque li learly stage, nous rappelons que des conditions scales spciques diffrenties (lors des investissements et lors des sorties) doivent tre mises en uvre. En effet, les temps de cycle de maturation sont diffrents et doivent tre intgrs en termes de montants et de calendrier de dploiement du capital. La construction de ces fonds cibls passe ventuellement par le recrutement dquipes identier ltranger (recommandation 4), an de bncier dune expertise pointue.

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Des initiatives permettant de stabiliser sur le long terme linvestissement des grands groupes dans learly stage au travers de fonds de fonds et au travers du corporate venture doivent galement tre engages.

Recommandation 12 : mettre en place les instruments dune politique de protection (PI, normalisation) au service des entreprises innovantes
La politique de protection des droits est devenue un dterminant stratgique majeur de la capacit dun pays disposer dune politique efcace en faveur de linnovation. Nous prconisons dans ce cadre trois actions : a) la simplication des rgles de gestion de la proprit intellectuelle dans la recherche publique doit tre poursuivie, au bnce des entreprises innovantes (en cohrence avec la recommandation 5). ce jour, la gestion de la multiproprit de la PI de la recherche publique reste un handicap pour notre pays, car la situation existante se caractrise par une dpense dnergie extravagante au regard des rsultats de la valorisation de la recherche publique : les entreprises innovantes en paient les consquences et ce nest plus acceptable. Sur la base de ce diagnostic, nous prconisons quau moment de la cration ou du renouvellement dune unit de recherche multitutelles, un accord soit sign afrmant le principe dune multiproprit de la PI incluant toutes les tutelles fondatrices. Il peut tre ajout, le cas chant, et au cas par cas, dautres entits pouvant jouer un rle important dans la PI dune unit particulire (exemple de lhpital pour les units de recherche clinique). Le partage des droits entre propritaires sera de mme dni ce stade et doit obir des rgles simples : soit une qui-rpartition entre tutelles, soit une rpartition prenant en compte les forces respectives des tutelles mais ceci doit tre x ex ante. De mme, dans cet accord, un titulaire gestionnaire unique des droits de lensemble de la PI gnre au sein de lunit sera dni pour la dure de vie du contrat de lunit (5 ans en gnral), de manire spcique lunit. Cette dsignation sera accompagne de garanties claires quant au retour nancier vers les tutelles, lintressement des inventeurs et au processus de suivi. Le titulaire gestionnaire unique doit avoir toute libert pour ngocier la PI au cours du mandat de lunit. La liste des inventeurs est xe pour chaque activit inventive (brevet ou logiciel) par le directeur de lunit et en cas de conit, tranche par le titulaire des droits. En pratique, aprs le dpt des actifs immatriels, les tutelles copropritaires sengageront cder au titulaire unique tous leurs droits. Par ailleurs, nous recommandons la clarication des modalits de calcul de lintressement des inventeurs publics, lorientation dune plus large part des revenus de PI vers le laboratoire dont elle est issue, la cration dun mdiateur de la PI entre la recherche publique et les entreprises, en particulier les PME et ETI. Dans le cas de brevets impliquant plusieurs units, les titulaires des droits de chacune des units saccorderont pour dsigner lun dentre eux comme seul titulaire de la PI pour ce brevet. b) Un deuxime volet de cette politique doit conforter une volution de France Brevets au service de la stratgie dinnovation, en constituant un fonds souverain de la PI. Ce fonds souverain doit notamment tre en mesure de participer la dfense dune PME dans le cadre dun contentieux linternational.

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c) Enn, une politique plus dynamique en matire de normalisation doit tre mise en place : la sensibilisation la normalisation, au sein des PME et des laboratoires de la recherche publique, et la mise en place dun NIST la franaise doivent tre les pierres dangle de cette politique.

QUELQUES LMENTS CHIFFRS SUR LES BREVETS


La proprit intellectuelle ne se rsume pas aux seuls brevets, en particulier avec le rle croissant des logiciels et des marques. Les brevets sont nanmoins un bon indicateur du dynamisme dun pays en matire de PI. Selon les chi res 2012 de lObservatoire de la PI (opr par lInstitut National de la Proprit Industrielle), la France reste en retard en matire de sensibilisation la PI. Ainsi, la France est 4e en matire de dpt de brevets europens et 6e pour les dpts par voie internationale (PCT), derrire les tats-Unis, le Japon, lAllemagne et dsormais la Chine et la Core. Cette place est comparer celle de la France pour la dpense de R&D (4e). La comparaison avec lAllemagne est clairante : en 2010, la France reprsente 16.4 % de le ort de R&D europen (lAllemagne 28.3 %) mais 14 % des brevets europens (lAllemagne 39.9 %). En 2010, les cinq premiers dposants de brevets franais sont des entreprises, respectivement PSA (1 247 brevets), EADS (dont Airbus, 1 160 brevets), Alcatel-Lucent (944 brevets), Technicolor (757 brevets) et Renault (604 brevets). La recherche publique franaise compte des acteurs dposant un grand nombre de brevets : le CEA la 7e place (534 brevets), le CNRS la 8e place (486 brevets) et en n lIFPEN la 20e place (181 brevets). Parmi les 10 814 demandes de brevets e ectues par des personnalits morales franaises en 2011, prs de 12.1 % sont le fait dacteurs de la recherche publique. Ces dpts se caractrisent par une trs forte proportion de coproprit : alors que 8 % de lensemble des brevets sont en coproprit, cette proportion monte 26 % pour les brevets dposs par les acteurs de la recherche publique.

Recommandation 13 : harmoniser les diffrents labels et qualications dentreprises innovantes pour plus de lisibilit et les inscrire dans un parcours jalonn daccompagnement vers la croissance, alignant de manire cohrente lensemble des outils de soutien disponibles
Les labels dentreprises innovantes (FCPI, OSEO Excellence, Entreprises Innovantes des Ples, ) guident investisseurs et acheteurs. Une harmonisation des nombreux labels et des qualications donnant droit des avantages scaux et sociaux (Jeune Entreprise Innovante) en amliorera la lisibilit et protera aux entreprises innovantes. Cette action doit saccompagner en parallle de la dnition dun parcours jalonn vers la croissance, avec lalignement de tous les outils disponibles au bnce des entreprises innovantes rentrant dans ce parcours. La dnition dun tel parcours doit par ailleurs permettre de cesser l acharnement thrapeutique qui est parfois mis en uvre, lobjectif global poursuivi tant de favoriser lmergence de leaders internationaux. La mise en place de structures spcialises daccompagnement (ou leur renforcement) tout au long de ce parcours, doit tre une ambition des cosystmes.

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Recommandation 14 : inciter les grands groupes et les grands tablissements publics simpliquer dans lmergence et la croissance des entreprises innovantes, en intgrant de nouvelles dimensions dans leur obligation de publication de RSE

PASSER DES COLLABORATIONS DE R&D ENTRE GRANDS GROUPES INTGRATEURS ET PME TECHNOLOGIQUES AU RENFORCEMENT DE LA COMMANDE PRIVE
Les ples de comptitivit ont permis la cration dcosystmes o se croisent les acteurs du monde conomique, ceux de la recherche et de la formation au sein des grandes lires industrielles. Il en a rsult des centaines de projets de recherche collaboratifs. Ce mode de fonctionnement est dsormais totalement adopt et a rellement permis de casser les barrires entre tous ces acteurs. Les PME et les chercheurs se ctoient et se comprennent mieux, les responsables R&D des grands groupes discutent facilement avec les dirigeants de PME innovantes. Cette communaut constitue dhommes et de femmes qui ont construit une con ance rciproque autour de projets techniques ne rend malheureusement pas plus faciles les relations contractuelles qui pourraient sensuivre. Les PME peinent souvent franchir la barrire de slection des achats des grandes entreprises, mme si lexprience mene au sein dun consortium prouve que les produits et lquipe sont dignes de con ance. Dun autre ct, les grands groupes sont la recherche de technologies de ruptures et sont friands de lagilit o erte par les PME. Le processus dinnovation nest en consquence pas abouti, alors quil faut permettre que ce tissu conomique form par les PME innovantes puisse trouver des clients qui lentranent vers une ncessaire croissance.
Limplication des grands groupes dans le soutien lmergence et la croissance dentreprises innovantes dans leur cosystme est un enjeu majeur. An de renforcer cette dynamique, nous proposons lajout aux obligations de publication de Responsabilit Socitale et Environnementale (RSE) de toute entreprise de plus de 2 000 salaris, de critres ou dindicateurs de comportement vis--vis des PME innovantes, pour permettre une incitation interne forte sur les cadres dirigeants et suprieurs. titre dexemple, les diffrents volets suivants devraient tre prciss : la simplicit de laccs pour les PME innovantes aux axes dinnovation du groupe, le soutien la cration dentreprises innovantes, que ce soit par lessaimage ou la premire commande, linvestissement dans des fonds de capital-risque et/ou de capital-dveloppement technologique, lintgration des PME dans les projets de R&D, le soutien lexport de PME de lcosystme, la publicit des dlais de paiement envers les PME, la rpercussion aux sous-traitants des conditions obtenues dans les contrats tatiques, lidentication des PME championnes que le groupe souhaite soutenir, et la mise en place dun plan ddi, la nomination dun mdiateur interne au groupe, haut plac et non issu de la R&D, pour faciliter le passage de la relation R&D la relation achat. Cette liste doit tre discute et valide par les syndicats professionnels reprsentatifs de lires, dans le cadre dun calendrier ambitieux, si possible avant n 2014. Lensemble de ces lments peuvent constituer un levier dune ventuelle conditionnalit dune partie du CIR ou faire partie de la dclaration de CIR avec un principe de communication. Comme le secteur public doit donner lexemple, cette disposition est tendre aux grands tablissements publics, avec des modalits appropries prciser.

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IV. Mettre en place les instruments dune politique publique de linnovation


Linnovation doit tre vraiment au cur de la stratgie de ltat en faveur de la comptitivit, de la croissance et des emplois. Il ne sagit pas de jouer sur des paramtres ou dadopter quelques mesures, aussi emblmatiques soient-elles, mais de concevoir un nouveau cadre stratgique. Ceci exige llaboration dune vritable politique dinnovation qui : couvre de manire transversale plusieurs dimensions : de la recherche au nancement des entreprises, en passant par les politiques dducation, dimmigration, de scalit ou encore de proprit intellectuelle, associe la fois une approche globale et territoriale, value au regard de limpact conomique, simplie, innove en permanence.

Recommandation 15 : reconnatre le rle des cosystmes dinnovation mtropolitains comme points dappui des stratgies rgionales et de la stratgie nationale dinnovation

LA DYNAMIQUE DES COSYSTMES INNOVANTS


Partout dans le monde, linnovation est stimule au sein de rseaux dacteurs fdrant la formation, la recherche, de jeunes entreprises croissance rapide (start-up), des entreprises de services, des grands groupes engags dans une politique dinnovation ouverte , les professionnels de laccompagnement et du nancement de linnovation, et parfois lhpital. Les exemples les plus emblmatiques sont bien sr la Silicon Valley, la rgion de Boston ou encore Isral (autour de quelques universits technologiques comme, titre dexemple, le Technion). En Europe, les tats ont commenc depuis une dizaine dannes mettre en place une politique de clusters : ples de comptitivit en France (en complment de clusters dj existants de manire variable selon les rgions), avec un focus sur la dimension de la R&D collaborative, plus rcemment mise en avant dun nombre restreint de Spitzencluster de niveau mondial en Allemagne, etc. Le cacit de ces rseaux repose sur la uidit et la rapidit de la circulation des actifs de linnovation : comptences (personnes), technologies, infrastructures, services, nancement. Les critres de russite commencent tre largement reconnus. Par exemple, dans Understanding Silicon Valley, the Anatomy of an Entrepreneurial Region (Martin Kenney, Stanford University Press, 2000), les ingrdients indispensables sont : - la prsence duniversits et de centres de recherche haut de gamme, - une industrie du capital-risque, permettant dagrger nanciers institutionnels et investisseurs privs, - une o re sophistique de services pour les entrepreneurs incluant des avocats, des chasseurs de tte, des spcialistes de relations publiques et de marketing - des professionnels des domaines de la haute technologie, du transfert et du management de linnovation, qui peuvent apporter leur exprience. Un ingrdient reste critique : un environnement qui encourage et facilite la culture du risque et de lentrepreneuriat.
Linnovation est particulirement stimule au sein dcosystmes locaux, en gnral lchelle dune mtropole, ancrs sur un territoire. Ces cosystmes locaux inscrivent leur action dans le cadre de la stratgie de la Rgion laquelle ils appartiennent. Dans le mme temps, leurs secteurs conomiques les positionnent au sein de lires lchelle suprargionale, avec un rle structurant pour les ples de comptitivit. Une politique en faveur des cosystmes dinnovation doit prendre en compte larticulation entre ces trois chelles.

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a) Les cosystmes dinnovation, rassemblant entreprises innovantes, acteurs de lenseignement suprieur, laboratoires de recherche, outils ns du PIA, acteurs du capital-risque sont par nature ancrs dans un territoire. Leur organisation, leur structuration et leur animation doivent se faire en consquence cette chelle. Conforter et renforcer ces cosystmes, dans une logique non administre, doit constituer lun des principaux objectifs dune stratgie nationale et des stratgies rgionales dinnovation. b) Dans le cadre de la stratgie nationale pour linnovation dnie par ltat (recommandation 17), le rle de pilotage par les Rgions de la stratgie rgionale dinnovation doit tre clairement afrm. Sa mise en uvre effective ne peut pas faire lconomie de la mise en place dune gouvernance oprationnelle entre tous les acteurs de linnovation (recommandation 16, dimension territoriale). c) Les ples de comptitivit jouent un rle essentiel danimation et de structuration de leurs lires respectives. cet gard, il est indispensable de maintenir dans le temps la politique des ples de comptitivit, comme nonc dans la phase 3 (2013-2019), en garantissant les moyens qui leur sont consacrs (fonctionnement des ples, Fonds Unique Interministriel). Mme si leur pilotage sinscrit naturellement dans les stratgies rgionales, leurs enjeux et leurs impacts sont bien souvent suprargionaux voire internationaux. En revanche, la mobilisation des expertises et des comptences transversales (mise en rseau, incubation, accs au nancement, accompagnement linternational) est un facteur clef de leur russite : les ples doivent sarticuler avec lensemble des cosystmes locaux et favoriser par ailleurs les initiatives locales de croisement de lires.

Recommandation 16 : organiser le systme de transfert pour le rendre plus lisible et plus efcace
Remarque : cette recommandation a un statut particulier car elle est une synthse dun ensemble dactions, dont certaines donnent lieu des recommandations de ce rapport. Le systme de transfert et dinnovation est compos dun grand nombre de dispositifs de soutien et de structures, rsultat dune succession de politiques publiques nationales et rgionales qui nont pas toujours t penses en cohrence et dans la dure. Ce systme peut tre dcrit selon plusieurs dimensions : lchelle territoriale (niveau rgional, national et europen), le positionnement sur la chane de linnovation (recherche partenariale, transfert technologique notamment par la cration dentreprises innovantes, accompagnement de leur croissance), le caractre thmatique (lire) ou gnrique du champ dintervention. Le foisonnement invitable des cosystmes de linnovation, leur plasticit et leur caractre dynamique rendent non pertinentes toute simplication ou toute optimisation de ce systme, qui rsulteraient invitablement dun schma prdni, normatif et g dans le temps. Cette remarque justie, en revanche, la recommandation de mettre en place en priorit un processus permettant de mener une valuation dynamique et dans la dure (recommandation 17). Par ailleurs, le foisonnement inhrent linnovation peut dores et dj tre organis pour une plus grande lisibilit et une meilleure efcacit. Cette organisation doit tre adapte chacune des trois dimensions dcrites prcdemment.

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Dimension territoriale (voir galement la recommandation 15) Au niveau rgional, certaines rgions ont dj mis en place un processus oprationnel darticulation entre tous les acteurs de linnovation, en impliquant notamment les ples de comptitivits. Ce processus est gnraliser. De mme, au niveau de sites locaux ou des mtropoles, la mise en place dune gouvernance lgre rassemblant lensemble des acteurs du transfert et de linnovation est une voie suivre (en cohrence avec la mesure 4 des 15 mesures pour le transfert, voir recommandation 5 de ce rapport). Au niveau national, la mise en place effective dactions collectives entre les ples de comptitivit dune mme lire, telle quelle est prvue dans la phase 3 des ples de comptitivit, est de nature rendre plus lisible et plus efcace lensemble des cosystmes franais dinnovation. Dans une logique similaire, la mise en place dune organisation souple des acteurs de la recherche partenariale Instituts Carnot, Socit de Recherche sous Contrat (SRC), Centres Techniques Industriels (CTI), nouveaux acteurs issus du Programme dInvestissement dAvenir (PIA) comme les Instituts de Recherches Technologiques (IRT) les associant ou les regroupant selon des lires technico-conomiques permettra den renforcer la lisibilit pour les entreprises, en premier lieu les PME et ETI, et sera de nature amliorer lefcacit du systme et sa cohrence. Au niveau europen, la mise en place rcente dun outil spciquement ddi linnovation, lInstitut Europen dInnovation et de Technologie (EIT), sur la base dun constat des limites du soutien par nancement de projets collaboratifs de recherche du Programme Cadre, est lopportunit de donner une dimension europenne au systme rgional et national de transfert et dinnovation. Dans ce contexte, les cosystmes innovants, au premier rang desquels les ples de comptitivit, doivent tre les lments structurants de la participation franaise lEIT. Chane de linnovation La recommandation 9 de ce rapport est spciquement ddie lorganisation de la recherche partenariale, et a pour objectif, par une approche stratgique et oprationnelle de cette recherche, une meilleure efcacit de la politique publique en la matire. Travailler ensemble, cest bien. Le faire dans une vision stratgique densemble parat nettement prfrable (recommandation 17). Situ plus en aval dans la chane de linnovation, le transfert technologique doit donner lieu une approche spcique. Le transfert est avant tout une affaire de processus (rien nest prdtermin et la rponse est au bout du processus), ce qui rend centrale la phase de maturation, qui est comprendre comme un processus de suivi et daccompagnement des projets pour dterminer la bonne stratgie de transfert. La recommandation 8 propose ainsi une volution du modle initial des SATT pour renforcer la maturation. Dans ce cadre, la cration dentreprise est une voie majeure de transfert car elle seule permet vraiment dinstaller le porteur dans une dmarche tourne vers le march. Or, la cration dentreprise est identie comme le parent pauvre des politiques de transfert, ainsi quun rapport rcent de la Cour des Comptes la dcrit. La recommandation 7 propose donc un renforcement, une consolidation globale et une mise en cohrence, au sein dun programme identi, de lensemble des dispositifs de soutien la cration dentreprises de technologies innovantes, aux niveaux national et rgional.

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Approche gnrique, approche thmatique Les approches gnriques de soutien linnovation (que ce soit par des mesures scales ou, par exemple, par des outils comme le FUI pour la recherche partenariale) sont indispensables pour donner un socle lcosystme dinnovation. Lobjectif dimpact conomique rend cependant ncessaire llaboration doutils thmatiques, adapts des domaines conomiques bien identis. Nous recommandons que soient gnralises des initiatives thmatiques, permettant, dans un domaine conomique stratgique donn (par exemple les medtech, la robotique, les Big Data ou encore les biotech blanches) : de consolider lensemble des actions, de mobiliser sans moyens supplmentaires lensemble des dispositifs existants de soutien public (sur toute la chane de linnovation), de mettre en place une coordination souple entre les structures ventuellement concernes autour dun objectif prcis et pour une dure dtermine. Des outils de ce type sont de nature coordonner de manire plus efcace les efforts respectifs en faveur de la recherche et de la croissance des entreprises (recommandation 11 pour le nancement early stage). Limplmentation doit tre spcique chaque domaine et doit donner lieu un pilotage par lvaluation de limpact conomique potentiel.

Recommandation 17 : se donner les moyens de concevoir, de piloter et dvaluer une stratgie franaise de linnovation, globale et cohrente

DFINIR UNE POLITIQUE ET UNE GOUVERNANCE DE LINNOVATION : UNE DYNAMIQUE AU NIVEAU MONDIAL
La R&D est indispensable aux di rentes formes que peut prendre linnovation, quelle soit de rupture ou incrmentale, technologique ou non technologique. Cependant, un pays peut avoir une politique volontariste de recherche et, en labsence dune politique cohrente en faveur de linnovation, ne pas en retirer les bn ces escompts. Combien de dcouvertes et dinventions se retrouvent ainsi crer de la richesse conomique ou des emplois dans des pays plus prompts se saisir de ces rsultats pour les transformer en produits mis sur le march? Ne dit-on pas quInternet est n en Europe ? De manire symtrique, une politique de soutien aux grandes lires industrielles, souvent forte intensit technologique, ninduit pas ncessairement le dveloppement de linnovation si un grand nombre dentreprises innovantes ne les accompagnent pas. La prise de conscience croissante du caractre stratgique du processus innovant, la comprhension de la complexit intrinsque linnovation et de sa position au croisement de la politique de soutien la recherche et de la politique industrielle, a conduit de nombreux tats se doter dinstruments indispensables llaboration et la mise en uvre dune politique de linnovation. titre dexemple et dans des contextes et des modalits dapplication di rents, la mise en place du National Advisory Council on Innovation and Entrepreneurship aux tats-Unis en 2010 (auprs du Prsident, en complment du Presidents Council on Jobs and Competitiveness galement comptent en matire dinnovation), du Technology Strategy Board/The UKs Innovation Agency en Grande Bretagne en 2007 (auprs du dpartement ministriel BIS, Business, Innovation and Skills), de la Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) en Allemagne en 2008 (auprs du Chancelier), du National Innovation Council en Inde en 2009 (auprs du Premier Ministre), de Innovation Australia en 2007 ou encore la r exion en cours au Canada ( Innovation Canada ) tmoignent dune prise de conscience gnrale des pays dvelopps pour identi er et mener bien une politique ambitieuse de linnovation.

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Dans leur livre Innovation economics, the race for global advantage (Yale Press, 2012), Robert D. Atkinson et Stephen J. Ezell prcisent les principales composantes dune politique de linnovation, ce quils dsignent par les sept I : Inspiration ( setting ambitious goals ), Intention ( making innovation-based competitiveness a national priority ), Insight ( improving understanding of innovation performance ), Incentives ( encouraging innovation, production and jobs ), Institutional innovation, Investment ( increased public funding for innovation ), Information technology. Ils mettent en particulier en avant le caractre global de cette politique et le rle majeur de lvaluation du ncessaire foisonnement des dispositifs en faveur de linnovation (Insight).
Une politique publique de linnovation doit sappuyer sur des capacits de pilotage, de conception et dvaluation. La stratgie dinnovation doit tre fortement articule avec la politique dducation, la stratgie de recherche et la politique industrielle ; elle doit tre globale (et non centrale) et territoriale. Son pilotage doit ainsi tre effectu au niveau interministriel, sous lautorit directe du Premier Ministre, au sein dun dispositif comparable par exemple au Conseil National de Dfense ou linstar des exemples internationaux (voir lencart ddi), permettant darticuler les actions des principaux ministres concerns, au premier rangs desquels le Ministre du redressement productif et le Ministre de lEnseignement suprieur et de la recherche, sans les dessaisir. Ce dispositif doit tre nourri, en ce qui concerne la conception de cette politique, par lapport de personnalits qualies. Celles-ci, nommes en particulier par les ministres en charge de la recherche, de linnovation, de lindustrie, de lducation et par lARF, doivent pouvoir consolider voire mobiliser lensemble des comptences existantes, que ce soit au sein du monde de la recherche sur linnovation (conomistes et sociologues de linnovation) ou des administrations concernes. Tous les exemples internationaux de politiques de linnovation montrent le rle essentiel que joue lvaluation. Celle-ci doit tre mene dans la dure (car les chelles de temps sont longues) et au regard de limpact conomique. Cette valuation est dautant plus importante que linnovation ne sadministre pas et que la dynamique repose sur un foisonnement de structures et doutils de nancement : dans ce contexte, lvaluation est le principal levier dune action publique efcace. Cette valuation du systme dinnovation aux niveaux rgional et national (les structures, les dispositifs de nancement, les cosystmes) doit tre mene en parallle dun travail dobservatoire des donnes (consolides parmi tous les acteurs publics), de mise en place dun rfrentiel partag (cahier des charges des structures, dnitions des indicateurs de performance) et dun accompagnement du changement pour les acteurs du systme dinnovation. Nous recommandons donc la mise en place dun dispositif dvaluation souple permettant de fdrer, dans une logique de coordination oprationnelle, le rseau de lensemble des acteurs portant un regard sur linnovation, que ce soit au sein des administrations ou de la recherche sur linnovation. Ce dispositif est donc voir comme un outil au service de lefcacit dune politique publique, puisque son intrt est dune part de donner un cadre et un label institutionnel des activits qui ont dj lieu (mais qui sont faible impact sur la politique publique), dautre part de rduire les doublons et les cots de coordination entre les acteurs existants. En tant que tel, ce nest donc pas un nouvel objet, mais bien une manire de rendre plus efcaces les acteurs existants, au service dune politique publique.

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Parmi les premires actions envisager, nous recommandons : dengager une tude sur lefcacit conomique du policy mix franais en matire de soutien linnovation (mesures directes, mesures indirectes dont le CIR-), de proposer un rfrentiel dvaluation de lensemble des structures de soutien linnovation et de dnir un agenda dvaluation (en cohrence avec la recommandation 16). Enn, cette politique de linnovation doit saccompagner dun rle explicite en matire dinvestissement stratgique pour un acteur comme le CGI, et dun rle explicite en matire de gestion pour un acteur comme la BPI (voir la recommandation 18).

Recommandation 18 : mandater un oprateur unique pour la consolidation oprationnelle des politiques publiques de nancement de linnovation, la BPI (partie innovation)
Financer linnovation (R&D industrielle, CIR, aides linnovation et fonds propres pour des start-ups) relve dun exercice difcile, demandant connaissance des acteurs locaux et capacits danalyse technique aussi bien que nancire. La partie innovation de la BPI doit tre le bras arm de ltat pour exercer cette mission. Rgie par des logiques diffrentes des autres mtiers de la BPI, cette activit doit tre clairement identie au sein de la BPI et disposer dune politique RH propre. Elle doit par ailleurs consolider la gestion oprationnelle de lensemble des politiques publiques en faveur de linnovation (dont le nancement de la recherche partenariale, voir recommandation 9).

Recommandation 19 : faire de linnovation un vrai sujet politique, en organisant un vaste dbat public
Lensemble de nos recommandations dessinent une ambition franaise pour linnovation, cohrente avec la prise de position des Ministres Genevive Fioraso et Fleur Pellerin ( Notre ambition pour linnovation , Les Echos, 17 dcembre 2012). Ces recommandations ne sufront pas, si elles ne sont pas accompagnes de lorganisation dun vaste dbat public permettant de faire de linnovation un vrai sujet politique, de faire prendre conscience aux dcideurs de la ncessit de placer linnovation au centre de la politique de ltat, avec des implications qui dpassent tel ou tel dpartement ministriel. Il nous semble quun tel dbat na plus eu lieu depuis la loi sur lInnovation et la Recherche de 1999, dont la principale consquence a t de librer la cration dentreprise issue de la recherche publique, et de rapprocher recherche prive et recherche publique en ouvrant la voie la cration des ples de comptitivit. Placer linnovation au cur des dbats publics franais (parlementaires, mdias) est primordial pour une vritable acculturation ce sujet essentiel et complexe. Il est fondamental que les lus et les parlementaires semparent enn du sujet, pour en faire un objectif prioritaire pour la comptitivit de lconomie franaise.

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Chapitre 1 Un bref tat des lieux de linnovation en France

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I. Linnovation : principal levier de la comptitivit hors-cot


Le dcit croissant de notre commerce extrieur (71.2 milliards deuros en 2011), d au dcrochage de la comptitivit franaise depuis les annes 1970, est une situation non tenable. Le redressement de cette situation par la progression des exportations dterminera lavenir de notre indpendance et de notre niveau de vie. Pour cela, la France ne peut pas se passer de linnovation. Linnovation est le principal levier de la comptitivit hors-cot. Etre plus innovant est le seul moyen damliorer durablement la comptitivit de notre conomie.

LA DIFFICILE DFINITION DE LINNOVATION


Il ny a pas de d nition inconteste et incontestable- de linnovation mais il est possible de faire merger quelques caractristiques de linnovation : - linnovation est un processus long, imprvisible et peu contrlable, - linnovation ne se rduit pas linvention et linnovation nest pas seulement technologique, - au bout de ce processus, sont crs des produits, des services ou des procds nouveaux qui font la dmonstration quils rpondent des besoins (marchands ou non marchands) et crent de la valeur pour toutes les parties prenantes. Un autre point mrite dtre soulign : une innovation ne se dcrte pas, ne se plani e pas mais se constate par le succs commercial (ou socital) quelle rencontre. Ceci explique quelle nat souvent aux marges des entreprises existantes et dans des interactions avec des acteurs trs di rents : Internet est le produit dune combinaison unique de stratgie militaire, de coopration scienti que et dinnovation contestataire selon la phrase clbre de Manuel Castells. Du coup, toute politique de soutien linnovation doit aider non seulement les producteurs dinnovation, ainsi que les early adopters (cest--dire les premiers clients ou usagers qui prennent le risque dutiliser cette future innovation) et doit contribuer la di usion de linnovation dans lensemble des secteurs conomiques. Avec cette approche, il devient clair que linnovation ne saurait tre le fait dun seul acteur et, par consquent, lenjeu pour les pouvoirs publics est dencourager la cration et le dveloppement des cosystmes locaux dinnovation grce aux moyens quils contrlent .
En offrant des produits et des services innovants les mieux adapts aux attentes et besoins de leurs clients, les entreprises franaises peuvent renforcer leur position sur les marchs et ainsi crer plus dactivits et demplois en France. En intgrant des innovations dans leur process de production, elles peuvent amliorer leur productivit. La corrlation entre innovation et performance lexport est un fait avr. Les entreprises qui innovent exportent plus que celles qui ninnovent pas. Elles exportent vers plus de pays. Leurs exportations croissent plus rapidement et elles sont moins sensibles la conjoncture.1

1 Les entreprises se dclarant innovantes sont plus performantes lexportation. Direction gnrale des douanes et droits indirects, octobre 2011. Cette tude repose sur des donnes douanires franaises et les rsultats de lenqute europenne Innovation CIS 2008 de lINSEE

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II. La France perd du terrain en matire dinnovation


> La France se fait distancer dans le paysage de linnovation europen et mondial
Alors que la France a su faire preuve dinnovation et de crativit au cours de son histoire, quelle a t capable de mener bien des aventures technologiques puis industrielles majeures comme le TGV ou la fuse Ariane, la France se fait actuellement distancer dans la course linnovation. Elle na pas russi faire de linnovation le moteur de sa croissance dans un contexte o les marchs mondiaux offrent des opportunits nouvelles, tout en donnant un cadre concurrentiel qui volue trs rapidement. Depuis une quinzaine dannes les politiques publiques ont cherch stimuler linnovation avec quelques succs, mais les progrs de la France sont plus lents, non seulement par rapport aux pays mergents, mais aussi certains des pays homologues, y compris en Europe. Alors quelle est trs bien positionne par sa recherche de haut niveau, et quelle a largement contribu mettre au point les technologies de rupture qui ont permis lmergence des secteurs du numrique et des biotechnologies dans le monde, la France na pas su saisir lopportunit de transformer ses atouts technologiques en atouts industriels. Ces marchs sont encore largement en croissance, il nest pas trop tard pour prendre pied, mais il ny a plus aucun instant perdre !

> Au sein de lEurope, la France nest qu la 11e place en matire dinnovation


Sur la base dindicateurs collects dans des enqutes nationales normalises (Community Innovation Survey, CIS), synthtiss en un indicateur composite, la Commission Europenne identie un groupe de pays leaders en innovation se dmarquant nettement du reste de lEurope : la Sude, le Danemark, lAllemagne et la Finlande. Mme au sein du second groupe de pays, baptis suiveurs , la France arrive dans une position mdiocre, au 11e rang europen, et juste au-dessus de la moyenne europenne.

Classement des pays de lUnion europenne en matire dinnovation1

1 Source : Tableau de bord de linnovation, Commission europenne.

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LA POSITION DE LA FRANCE DANS LES CLASSEMENTS SUR LINNOVATION


La situation de la France dans le paysage europen ou mondial de linnovation reste stable depuis plusieurs annes (11e rang en Europe, 16e rang mondial) alors que notre R&D est mieux positionne (de la 6e la 8e place mondiale selon les mthodes utilises). Ainsi, au niveau europen, la France est identi e dans le dernier tableau de bord de linnovation de lUnion Europenne (2013) comme appartenant au groupe des pays suiveurs , en dcrochage par rapport au groupe des pays leaders (Allemagne, Danemark, Sude, Finlande). La priode 2008-2012 fait apparatre une diminution de la performance de croissance alors que des pays suiveurs comme les Pays-Bas ou la Grande-Bretagne ont connu une amlioration de leur performance. Ce dcalage entre e ort en faveur de la R&D et performance en matire dinnovation traduit le problme rsoudre.

>Au niveau mondial, la France, classiquement derrire les tats-Unis et le Japon en matire dinnovation, est dsormais dpasse par la Core et rattrape par la Chine !
Outre les classiques leaders mondiaux de linnovation que sont les tats-Unis et le Japon, la Core a russi se btir un statut mondial en matire dinnovation. Entre 2007 et 2011, elle a creus lcart qui la sparait de lUnion Europenne1. De son ct, la Chine dploie des efforts colossaux pour rattraper son retard. Alors quelle ne reprsentait que 3 % de leffort de R&D mondial en 1999, cette part tait monte 12 % en 20092. Lefcacit de ses dpenses en termes de brevets internationaux et de valeur ajoute dans les secteurs intensifs en connaissance3 est encore sensiblement infrieure celles des dpenses des pays les plus avancs, mais toutes les projections montrent que cela ne va pas durer. Au global, loin derrire les tats-Unis, le Japon, la Suisse, Isral ou la Core, la France ne se situe quentre le 14e et le 16e rang mondial pour sa capacit et ses performances en matire dinnovation.

>Un dcalage entre les indicateurs de moyens et les indicateurs de rsultat : cest un problme de cacit !
Les indicateurs servant cette comparaison distinguent les moyens (ressources humaines, attractivit, excellence et ouverture des systmes de recherche, nancements et aides), les activits des entreprises (dpenses prives de R&D, dpenses dinnovation autres que de R&D, collaborations et entrepreneuriat, actifs de proprit intellectuelle), et les rsultats (exportations de produits manufacturs de moyenne et haute technologie, exportations de services forte intensit de connaissance, part du chiffre daffaires gnre par la vente dinnovations nouvelles pour le march et pour lentreprise, recettes tires de licences et brevets). Un dcalage apparat nettement entre les moyens publics consacrs linnovation et les rsultats obtenus (gure 1). La France est relativement bien positionne sur les indicateurs de moyens : ressources humaines, qualit de ses systmes de recherche, nancements et diverses aides apports. Mais les rsultats sont plutt mdiocres : investissements des entreprises, actifs intellectuels et part des PME introduisant des innovations sont des faiblesses. Les deux plus mauvaises performances de la France portent sur les dpenses dinnovation des entreprises autres que de R&D, et sur lexportation de services forte intensit de connaissance.
1 Source : Tableau de bord de linnovation, Commission Europenne. 2 Source pour les chi res de ce paragraphe : The World Innovation Landscape : Asia rising ? , R. Veugelers, Bruegel Policy contribution, Fv. 2013. 3 Qui comprennent la fois des secteurs manufacturiers (aronautique, pharmacie, informatique) et des secteurs de services (dont les logiciels et les services de R&D).

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Figure 1
Tableau de bord de linnovation, Union Europenne, 2012 (100 indique la moyenne de lUE 27).

LES FORCES ET FAIBLESSES DE LA FRANCE


- Ressources humaines : la France peut sappuyer sur de bons taux de diplms du secondaire et du suprieur (suprieurs lAllemagne), mais elle est loin derrire les pays leaders en innovation en matire de nombre de doctorants, le diplme reconnu internationalement. - Qualit et attractivit des systmes de recherche : un atout franais renforcer. Dans ce domaine, la France est plutt bien positionne : 5e rang europen en nombre de publications. Notons cependant que la France est moins bien positionne parmi les publications les plus cites dans le monde (11e). En n, en matire dattractivit du systme de recherche, la France est le pays europen dont la part dtrangers parmi les doctorants est la plus grande. Cependant, les publications scienti ques ne su sent pas donner une indication de performance en matire dinnovation. - E cacit en matire de transfert : une situation amliorer. Ce point est videmment majeur pour garantir limpact conomique de la recherche publique (chapitre 3). - Investissements, nancement et aides : une situation mitige La dpense intrieure de R&D (DIRD) franaise est, 2,26 % du PIB, un indicateur de faiblesse de notre capacit dinnovation. Nanmoins, cet indicateur relve principalement de causes structurelles au tissu conomique franais (voir la section suivante). En termes de nancement en fonds propres de linnovation, la France a lavantage par rapport lAllemagne davoir un capitalinnovation (capital-risque et capital-dveloppement) actif. Nanmoins, cet atout est fragile et insu sant (voir le chapitre 4). La France est largement dpasse par les pays dEurope du Nord et le Royaume-Uni (sans parler des tats-Unis ou dIsral qui en sont les champions). - Actifs de proprit intellectuelle : une situation qui traduit la faiblesse franaise En nombre de dpt de brevets, de marques communautaires ou de design communautaires, la France se situe dans une faible moyenne europenne, largement devance par les pays leaders que sont lAllemagne, la Sude ou le Danemark. Mais le vrai problme est que ces actifs de proprit intellectuelle sont sous-exploits (en cohrence avec la sosu-e cacit du systme de transfert). - Entreprises innovantes : quelle que soit la catgorie dinnovation (produit, procd, commerciale ou organisationnelle), la part de PME ayant innov en France se situe dans la moyenne europenne, loin derrire lAllemagne.

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- E ets conomiques En matire dexportations, dont on a vu la corrlation avec linnovation, les produits de moyenne ou haute technologie reprsentent prs de 60 % des exportations franaises de produits. La performance de cet indicateur est encourageante, mme si elle doit tre relativise tant donne la faiblesse historique des exportations de produits en gnral. Les exportations de services forte intensit de connaissance sont, en revanche, lun de nos points faibles les plus saillants.

III. Il faut sortir de la vision de linnovation par la seule dpense intrieure de R&D et repenser notre faon dapprhender linnovation
a. La structure du tissu conomique a un e et dterminant sur la DIRD franaise
Il est courant de dire quune des faiblesses structurelles de la France est sa faible dpense en R&D : 2,26 % du PIB en 2009. Cette assertion est juste, mais pas au sens o on lentend habituellement. Tout dabord, le sujet majeur en France est celui de la dpense de R&D prive (60 % de la DIRD en France). Le niveau des dpenses publiques de R&D est semblable celui des conomies comparables, mme si une analyse plus ne serait ncessaire (les domaines bnciaires de leffort de R&D nont pas tous le mme potentiel de croissance conomique). Ensuite et surtout, il ne sagit pas dun trop faible investissement des entreprises franaises en R&D, mais dune spcialisation sectorielle dfavorable et dun manque dETI.

> secteur et taille comparables, les entreprises franaises investissent plutt plus dans la R&D que les entreprises allemandes
Fortement incites aux dpenses de R&D, les entreprises franaises y consacrent une part plutt plus importante de leur valeur ajoute. Ceci est particulirement vrai dans certains secteurs comme les TIC ou les machines lectriques (gure 2).

Figure 2 Intensit de R&D intra-sectorielle (2007)

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Par ailleurs, les PME franaises dpensent plus en R&D que leurs homologues allemandes (gure 3). Ce nest que pour les entreprises de plus de 1 000 salaris quil existe un investissement en R&D signicativement suprieur des entreprises allemandes.

Figure 3 Intensit de R&D en fonction de la taille de lentreprise (2007), comparaison entre la France et lAllemagne.

> La faiblesse de la DIRD franaise traduit un double handicap : la structure sectorielle de son conomie et le manque dETI
Ds lors, cest bien de la structure des tissus conomiques que provient la diffrence entre les dpenses de R&D allemande et franaise. dune part le plus grand nombre dETI en Allemagne a un effet structurant en raison de la croissance de lintensit de R&D en fonction de la taille des entreprises (gure 3), dautre part les secteurs intensifs en R&D, notamment lindustrie, reprsentent une part plus importante de lconomie allemande que de lconomie franaise. La gure 4 identie, pour huit pays lcart la moyenne de dpense de R&D provenant de lintensit sectorielle de R&D et lcart provenant de la spcialisation conomique. Lcart de spcialisation conomique franais est trs fortement ngatif, compens en partie par un cart dintensit sectorielle de R&D positif. En dynamique, cet cart de spcialisation conomique sest mme aggrav depuis 1996. Ceci doit guider nos politiques publiques en faveur de la R&D. Lenjeu nest pas damener nos entreprises investir plus en R&D. Lenjeu est de faire crotre le nombre dETI et daugmenter la part des secteurs intensifs en R&D dans notre conomie, au premier rang desquels lindustrie de moyenne et haute technologie et les services associs.

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Figure 4 cart de spcialisation conomique et dintensit sectorielle des dpenses de R&D

Figure 5 volution des carts de spcialisation conomique entre 1996 et 2007

b. Linnovation, ce nest pas seulement la R&D


Trop de personnes ont tendance assimiler R&D et innovation. Or, ce nest pas la mme chose, mme si la R&D, et notamment celle issue des laboratoires de la recherche publique, joue un rle cl. En effet, linnovation, cela sindustrialise et cela se vend (voir lencart ddi au dbut de ce chapitre) : la R&D est certes un ingrdient souvent indispensable de linnovation, mais ce nen est quun ingrdient. Ceci est gnralement mal apprhend par les analystes ou mme les pouvoirs publics et conduit la France disposer de lun des appareils de recherche (publique et prive) les plus performants au monde, mais qui ne prote que trop peu lconomie franaise.

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titre dillustration, une tude du Cleantech Group et de la World Wide Foundation a class les pays selon leur degr dinnovation sur les cleantech1 en 2012 : pour gnrer des sources dinnovation (dpenses R&D, infrastructures), la France est 7e ; pour faire merger linnovation (brevets), la France est 16e ; pour commercialiser linnovation (start-ups), la France est 31e. Cet exemple sectoriel est emblmatique de la performance de la France tout au long de la chane de linnovation.

> Linnovation est avant tout une a aire dindividus : la dmarche dinnovation a une dimension entrepreneuriale
Toute innovation a une dimension entrepreneuriale, mme au sein dune entreprise existante. Linnovation nest pas un processus naturel pour une organisation humaine. Elle relve de la volont et de la dtermination dun ou plusieurs individus. Elle suppose esprit visionnaire, prise de risque, capacit dinitiative trs forte, culture du projet et volont daboutissement. Elle ncessite dtre laise avec les incertitudes et les ambiguts, dtre capable didentier des opportunits que dautres ne verront jamais et de se focaliser dessus, dtre tenace, persistant, courageux, tout en tant permable aux ides et aux conseils.

> Linnovation, cela se vend : design, stratgie marketing et dploiement commercial font partie inhrente du processus dinnovation pour permettre la rencontre du march
Linnovation, cest aussi la rencontre du march. Un produit ou un service rvolutionnaire qui ne se vend pas est une innovation rate. Linnovation ne sarrte donc pas la R&D. Elle nen est pas non plus la suite logique. Les investissements en marketing, en design et en dploiement commercial qui vont permettre le succs commercial des produits ou services mis au point sont partie inhrentes du processus dinnovation. Le marketing de loffre pour lanalyse des usages ou pour le dveloppement de nouveaux modles conomiques est en mesure de faciliter lacception de linnovation par le march. Le design, lorsquil sexprime en synergie troite avec les autres acteurs du processus dinnovation, peut tre dcisif pour la prise de part de march. En adoptant le regard de lutilisateur, le design devient linterface intelligente entre loffre et la demande de produits. En France, la culture de linnovation technologique est tellement forte que seules 23 % des entreprises franaises pratiquent linnovation non technologique, contre 47 % des entreprises allemandes et 60 % des entreprises japonaises2. Par ailleurs, linnovation nest pas lapanage des secteurs fort contenu technologique : de nombreux secteurs de lindustrie manufacturire de moindre intensit technologique, ainsi que les secteurs des services, innovent : nouveaux concepts marketing (innovation dans la distribution, la restauration, etc.), nouvelles organisations (htellerie et tourisme), nouvelles crations (textile-habillement, art de la table), nouveaux packagings (grande consommation, produits agro-alimentaires).

1 Coming clean : the global cleantech innovation index 2012 , Cleantech Group et WWF. 2 Source : OCDE 2008.

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> Linnovation, cela sindustrialise


Pendant quelques annes, nous avons vcu dans le mirage dune conomie de la connaissance uniquement fonde sur la production de proprit intellectuelle et les services, et dlgant les activits de production des pays moins dvelopps. Il a fallu une grave dsindustrialisation franaise et une chute brutale du solde de la balance commerciale pour que ce mirage soit corn. Disons-le clairement : linnovation, cest aussi la production et cela suppose donc une industrialisation. Bien sr, tout ne peut pas tre industrialis sur le sol national. Il ne sagit pas de renier lintrt de la cession de proprit intellectuelle dans quelques cas particuliers pour lesquels les logiques industrielles ne permettent pas une production en France. Mais cest bien lexploitation en France qui permet de valoriser le mieux pour le pays les investissements publics et privs en R&D.

> Le mirage de linnovation sans industrialisation a conduit un dsquilibre de notre e ort de R&D
Ce mirage dune industrialisation des innovations localise dans des pays bas cot, concomitante et corrle la chute des capacits de production de la France, se traduit par un dsquilibre de notre effort de R&D depuis 15 ans (gure 6). Ce dsquilibre apparat dans la dcomposition de la dpense intrieure de R&D (DIRD) selon les trois catgories normalises par lOCDE (gure 7) : la recherche fondamentale, qui relve naturellement surtout de la recherche publique ; la recherche applique, qui relve parts comparables de la recherche publique et des entreprises ; et le dveloppement exprimental (prototypes, dmonstrateurs) qui relve quasiexclusivement des entreprises, puisquil sagit du dveloppement de produits nouveaux et de la pr-industrialisation. Les deux premires catgories relvent du strict champ de la production des connaissances et des technologies, tandis que la dernire catgorie relve du champ du dveloppement conomique. Le dveloppement exprimental se fait gnralement au plus proche de la production, car il est intimement li la connaissance du client, du produit et du process de fabrication. La recherche amont peut, elle, plus facilement se faire distance du lieu de production. Le mirage de linnovation sans industrialisation conduit donc naturellement une chute de la part de leffort de R&D consacre au dveloppement exprimental. En 10 ans, cette part de dveloppement exprimental dans la R&D franaise (publique et prive) est passe de 48 % 34 %. Cette baisse relative sest traduite par une chute des dpenses de dveloppement exprimental de 0,25 point de PIB en 10 ans, alors que les dpenses de recherche applique ont largement augment (+0,3 point), grce leffort public et laugmentation des incitations scales pour les entreprises (crdit dimpt recherche). La comparaison avec nos concurrents nest gure plus rassurante. Alors que la plupart des pays industrialiss consacrent une part importante de leur effort de R&D au dveloppement exprimental (83 % pour la Chine, 63 % pour le Japon et les tats-Unis, 61 % pour la Core) et que la quasi-totalit y consacrent plus de 40 %, la France est trs en retrait avec 34 %. Seule lItalie est plus dsquilibre. Prcisons que nous soulignons ici principalement un problme de rpartition de leffort de la R&D prive, dont la part de dveloppement exprimental nest que de 55 %1.

1 Source : DGCIS, enqute R&D. Ce chi re est en ralit un peu minor car il ne tient pas compte de la R&D sous-traite au public, qui ne concerne quasiment pas le dveloppement exprimental.

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Figure 6 Evolution des composantes de la DIRD en France (en % du PIB)

Figure 7 Rpartition de leffort de recherche pour plusieurs pays, comparaison sur la base des donnes OCDE 2009.

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> Rquilibrer notre e ort de R&D vers le dveloppement exprimental


La logique prcdente peut sinverser : une incitation la localisation des activits de dveloppement est un trs bon moyen de localisation de la production. Lextension de lassiette du Crdit dImpt Recherche certaines dpenses dinnovation contribuera dynamiser le dveloppement exprimental. En loccurrence, il ne faut pas raisonner uniquement en secteurs de haute technologie : il y a un enjeu pour la France (valeur ajoute, exportations, emplois) faire monter en gamme des secteurs plus faible intensit technologique comme la construction, le textile technique, lagro-alimentaire De ce point de vue, il importe que les incitations scales ne portent pas uniquement sur les activits de dveloppement exprimental qui apportent une nouveaut scientique, mais sur toutes celles qui conduisent lentreprise amliorer ses produits ou services ou en mettre au point de nouveaux pour gagner en comptitivit. Limportance et la qualit de la recherche applique publique franaise fournit un autre point dappui. Pour que celle-ci ait un effet dentranement maximal sur les activits de dveloppement exprimental des entreprises, il faut quelle dveloppe plus lactivit de contractualisation avec le priv et quelle se structure selon les besoins des diffrentes lires industrielles. Lenjeu est de taille : la part de la DIRDA (dpense intrieure de R&D des administrations) nance par le secteur priv en France est trois fois plus faible quen Allemagne (4,5 % contre 12,3 %).

> Les politiques sectorielles sont indispensables !


Les outils transverses comme le crdit dimpt recherche ou le dispositif Jeunes Entreprises Innovantes sont ncessaires, mais ne permettent pas dorienter les investissements vers les secteurs les plus innovants. Des politiques sectorielles, adaptes aux spcicits de chaque secteur (dures de dveloppement, intensit capitalistique, structure de la lire) sont donc indispensables.

> Il faut amener plus dentreprises vers linnovation


Linnovation concerne tous les secteurs, et pas seulement les secteurs de haute technologie. Linnovation non technologique, le design, le marketing sont des ressorts dvelopper pour permettre une meilleure valorisation conomique de la R&D. Pour toucher les entreprises aujourdhui non innovantes, les incitations au dveloppement exprimental doivent prendre en compte les activits de dveloppement dans la mesure o elles permettent une innovation pour ces entreprises, mme si elles ne sont pas issues dune nouveaut scientique. Il ny a pas et il ne doit pas y avoir de contradiction ou de concurrence entre linnovation de rupture, qui fait le succs des tats-Unis, et linnovation incrmentale, domaine de prdilection de lAllemagne. La France doit sappuyer sur linnovation de rupture pour dvelopper de nouveaux leaderships mondiaux, et sur linnovation incrmentale pour faire monter en gamme son tissu industriel, y compris dans des secteurs faible intensit technologique.

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c. Principales conclusions
Ce bref tat des lieux permet de tirer des priorits pour les politiques publiques, qui vont structurer respectivement les trois prochains chapitres. Les actifs de lconomie de linnovation sont les individus et les nouvelles ides et technologies. Tout doit donc tre fait : pour que plus de personnes sengagent dans des processus relevant de linnovation, ce qui ncessite un changement culturel (chapitre 2), pour que plus de comptences, de connaissances et de technologies issues de la recherche publique trouvent leur voie vers le monde conomique, ce qui ncessite une politique de transfert plus efcace (chapitre 3). Seul le dveloppement conomique des entreprises innovantes est mme de gnrer de la croissance et des emplois : les politiques publiques doivent mobiliser lensemble des outils disponibles pour que linnovation se convertisse en points de PIB (chapitre 4).

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Chapitre 2 Mobiliser et attirer les talents en stimulant la culture de linnovation et de lentrepreneuriat

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Linnovation et lentrepreneuriat, des liens culturels trs forts.


Linnovation et lentrepreneuriat sont troitement lis.

> Linnovation est une a aire dindividus, elle relve dune disposition desprit entrepreneuriale au sens large
Toute innovation a une dimension entrepreneuriale, mme au sein dune entreprise existante. Linnovation nest pas un processus naturel pour une organisation humaine. Elle relve de la volont et de la dtermination dun ou plusieurs individus. Elle suppose esprit visionnaire, prise de risque, capacit dinitiative trs forte, culture du projet et volont daboutissement. Elle ncessite dtre laise avec les incertitudes et les ambiguts, dtre capable didentier des opportunits que dautres ne verront jamais et de se focaliser dessus, dtre tenace, persistant, courageux, tout en tant permable aux ides et aux conseils. Lentrepreneuriat doit donc tre entendu au sens large, incluant l intra-preneuriat , mot invent pour dcrire les mergences dinnovations et dactivits nouvelles au sein dentreprises existantes.

STIMULER LA CULTURE ENTREPRENEURIALE


La question de la culture entrepreneuriale est majeure pour la capacit dvelopper linnovation. Dans son livre Un paloanthropologue dans lentreprise Sadapter et innover pour survivre , Pascal Picq dresse ainsi la comparaison entre une culture darwinienne , propice lentrepreneuriat et linnovation, et une culture lamarckienne , plus propice aux grands projets programms . Culture Lamarckienne Europe continentale Hirarchie des coles Jai fait Polytechnique Uniformit des lites Grandes entreprises Modle de lingnieur Innovation dirige CAC40 Culture Darwinienne tats-Unis Diversit des excellences Jai cr une entreprise Diversit des lites Small Business Act Modle du chercheur Innovation entrepreneuriale NASDAQ

Mme si cette opposition est schmatique, elle permet dillustrer la cohrence des environnements : cest lensemble dun rfrentiel qui permet ou non linnovation dtre favorise, avec un rle central de la culture.

> La cration dentreprise est lun des vecteurs majeurs dinnovation


Au-del du parallle culturel, la cration dentreprises innovantes forte croissance ( jeunes pousses ou start-up ) est un fort dterminant de lmergence ultra-rapide de leaders mondiaux. Lun des atouts majeurs de lconomie franaise tient au nombre de grandes entreprises dont elle dispose. Mais le processus dmergence de ces leaders mondiaux semble en panne (voir encadr). Ce processus rsulte, entre autres, de personnalits hors du commun. Les tats-Unis ont fait de Steve Jobs, Larry Page et Serguei Brin, Mark Zuckerberg de vritables hros dont limage est comparable celle des stars dHollywood (des lms leurs sont dailleurs ddis).

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LA FRANCE NE FAIT PLUS MERGER DE LEADERS INDUSTRIELS MONDIAUX


Alors que lconomie amricaine reprsente 6,5 fois lconomie franaise en taille1, elle a fait merger 20 fois plus de nouveaux leaders industriels mondiaux depuis 1970. Cette tendance sest acclre depuis 25 ans : titre dexemple, aucune entreprise franaise cre aprs 1 990 na atteint les 100 milions deuros de budget R&D, contre 23 aux tats-Unis ( gure 8). Figure 8 Nombre dentreprises atteignant 100 millions deuros de R&D en fonction de lanne de cration. Comparaison entre la France et les tats-Unis.

FRANCE Total : 4
40 30 20 10 40 30 20 10

US Total : 82
42

19

19

1
0

3
0

2 0 0 1970-1980 1990-2000 1980-1990 2000-2010

Comme la indiqu le rcent rapport Gallois sur la comptitivit, notre pays a besoin de conance dans la capacit russir et une conance dans lengagement des diffrentes composantes de la socit. Cest donc un pacte de conance que le pays doit nouer avec luimme. Pour contrer les effets dltres de la crise, et si lon veut rellement rsoudre le problme de comptitivit dont souffre notre pays, il est essentiel de mettre au centre des proccupations de politique publique aussi paradoxal que cela puisse paratre ! lenvie et loptimisme pour parler dinnovation et dentrepreneuriat. En reprenant les termes de Barack Obama devant la convention dmocrate le 6 septembre dernier : We insist on personal responsibility and we celebrate individual initiative. Were not entitled to success. We have to earn it. We honor the strivers, the dreamers, the risk-takers, the entrepreneurs who have always been the driving force behind our free enterprise system the greatest engine of growth and prosperity the world has ever known .

1 Source OCDE, PIB 2011.

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Le premier frein au dveloppement de linnovation est donc culturel. Rappelons que les franais parlent de capital-risque pour dsigner ce que les anglo-saxons appellent le venture capital (venture est issu de adventure). Force est ainsi de constater que la sensibilisation et la formation lentrepreneuriat, linnovation ou tout simplement la crativit, sont peu dveloppes dans les cycles primaires, secondaires et du suprieur. Au-del, la culture de lexprimentation et son corollaire, la non-stigmatisation de lchec, doivent tre de plus en plus intgres non seulement la formation, mais aussi communiques travers les grands canaux dinformation.

II. Miser sur la jeunesse !


La culture dune population est largement faonne par le systme ducatif, qui touche les individus un ge o les personnalits et caractres sont en construction, et o les choix dorientation vont dterminer une grande partie de lavenir des jeunes. La mobilisation de lducation nationale et de lenseignement suprieur est donc indispensable pour faire voluer les cultures et mentalits. Si la culture de linnovation et de lentrepreneuriat na pas merg dans les systmes denseignement franais, cest que lenseignement de lentrepreneuriat ne peut reposer uniquement sur des savoirs quil sufrait de dispenser. Il repose aussi sur une disposition desprit et une exprience acquise dans des situations concrtes. Lenseignement de lentrepreneuriat est un tryptique : enseignement de savoirs de base (nance, organisation, stratgie, modle daffaires) qui sont ncessaire la comprhension et lanalyse de situations entrepreneuriales ; enseignement du contexte et de la psychologie entrepreneuriale au travers dtudes de cas et de tmoignages ; mise en situation au travers de projets ou de jeux dentreprise en quipe, pour que chacun soit confront des exemples rels mettant en lumire des aspects de lentrepreneuriat pour lesquels il est difcile voire impossible dorganiser une transmission de savoir selon un mode classique. Au-del, cette mise en situation peut contribuer dsinhiber certains vis-vis de la prise dinitiative et de responsabilits. Plus gnralement, les mthodes pdagogiques sont au fondement de linhibition ou au contraire de la rvlation de certaines qualits qui dnissent innovateurs et dentrepreneurs : aisance avec les incertitudes et les ambiguts, prise dinitiatives et de risques, tnacit, dtermination, courage, coute, adaptation

COLE ET CRATIVIT
Dans tous les grands pays dvelopps, le systme ducatif est peru comme inhibant la crativit : 59% des adultes en moyenne le pensent aux USA, en Grande-Bretagne, en Allemagne, au Japon et en France, sans disparit notable entre pays . Mais les franais sont ceux qui pensent le moins qutre cratif peut apporter de la valeur leur socit : 53% y croient contre 76% des amricains par exemple. Et les enseignants en doutent galement : la France est avant-dernire parmi les 27 pays de Union Europenne lorsquon leur demande sils pensent que le dveloppement de la crativit des lves joue un rle important dans les programmes scolaires . Seuls un peu plus de 30% le pensent. Et la France se classe mme largement dernire lorsquon demande nos enseignants si la crativit a fait partie de leur formation de formateur : seuls 14% des enseignants franais rpondent oui, l o la moyenne europenne est 41%...

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a. Vers une rvision des mthodes pdagogiques du primaire et du secondaire


Lvolution des cultures et mentalits transmises lcole, au collge et au lyce ne peut se rsumer ajouter quelques modules en faveur lentrepreneuriat. Il sagit vritablement de repenser les mthodes pdagogiques enseignes nos professeurs au sein des futures coles Suprieures du Professorat et de lducation. Cette rvision doit tre conduite par des chercheurs en pdagogie et des acteurs de linnovation, pour dvelopper ds lcole primaire les qualits ncessaires linnovation et lentrepreneuriat : travail collectif, prise de parole, exprimentation, dmarche de projet (construction en avanant), apprentissage par lchec Il existe des expriences dorganisation dactivits de projets en groupe, dapprentissage par la manipulation et lexprience ds le primaire, et de tmoignages dentrepreneurs. Elles relvent de linitiative dassociations (voir lencadr) ou de certains professeurs. Ces initiatives sont le plus souvent russies l o elles sont mises en uvre, mais elles ne touchent encore quune faible partie des lves. Devant lenjeu pour la France, il est dsormais ncessaire de crer un effet de masse, en ciblant limmense majorit des lves. La question essentielle est donc celle du passage lchelle. Si linscription de ces mthodes et contenus pdagogiques dans les programmes scolaires est ncessaire un dploiement de masse, cest leur intgration dans les projets dtablissement et les projets pdagogiques des enseignants qui sera le signe dune vritable diffusion. La nouvelle loi de refondation de lcole offre lopportunit dun contexte favorable la diffusion des bonnes pratiques : les chefs dtablissement ont la responsabilit de favoriser la connaissance du monde conomique et des entreprises par les lves travers un parcours dorientation du collge au lyce . Cette connaissance devrait explicitement comporter un volet relatif lentrepreneuriat.

EXEMPLES DINITIATIVES ASSOCIATIVES REMARQUABLES


Cration de mini-entreprises lcole : Entreprendre pour Apprendre Une Mini-Entreprise ou Jeune Entreprise est une vritable entreprise cre par des lves du secondaire pour une anne scolaire, et encadre par un professeur et un conseiller professionnel. La Mini-Entreprise fonctionne sur le modle dune socit anonyme et dveloppe un produit ou un service en vue de sa commercialisation. Les lves, appels Mini-Entrepreneurs, se runissent au moins une fois par semaine. Lorganisation des Mini-Entreprises et Jeunes Entreprises a t dveloppe par le mouvement Junior Achievement (JA), dpositaire des droits. Une antenne locale (dans chaque pays), reconnue par JA, di use ces informations. En France, lassociation Entreprendre Pour Apprendre gre ces droits. Lactivit de cette association sest dveloppe : plus de 12 000 jeunes impliqus dans 700 mini-entreprises en 2010-2011. Toutefois, elle reste modeste en comparaison avec ses quivalents europens : 1,1 million de jeunes en Russie, 700 000 jeunes en Pologne, 300 000 en Roumanie, 270 000 en Grande-Bretagne. Au total, ce sont 3,1 millions de jeunes qui ont suivi ce programme en Europe en 2009-2010, et 10 millions dans le monde, avec un impact prouv sur lentrepreneuriat.1 Entreprendre pour apprendre propose galement dans lenseignement primaire le projet Ma commune (niveau CM1 et CM2), permettant de comprendre les conditions de la cration dune activit artisanale. Un concours au niveau local, dpartemental, rgional puis national pourrait tre organis pour crer une mulation.
1 15 20 % des tudiants qui prennent part un programme mini-entreprise au cours du cycle secondaire crent plus tard leur propre entreprise, soit 3 5 fois plus que le reste de la population. Business and Education : Powerful Social Innovation Partners , Stanford Social Innovation Review, C. Jenner, aot 2012.

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Apprentissage par la manipulation et lexprimentation : La main la pte La main la pte est un programme ducatif innovant, introduit en France en 1996 par Georges Charpak, prix Nobel de Physique. Ce programme met laccent sur la dmarche dinvestigation : lenfant est invit se demander pourquoi les aques ont disparu de la cour de son cole, ou pourquoi son ombre na pas la mme taille di rentes heures de la journe. Lapproche exprimentale, plutt que la transmission dun savoir thorique, est mise en valeur. Ce programme permet par ailleurs de ectuer avec les lves un vritable travail dexpression orale : les enfants apprennent exposer un raisonnement, en utilisant loccasion des termes sophistiqus. Un site internet participatif permet aux enseignants de partager leurs ides dactivits en classe, en fonction des domaines scienti ques abords, et de lge de leurs lves. Les enseignants font dcouvrir les sciences exprimentales leurs lves travers des expriences portant sur des thmes prcis : lnergie, leau, le temps, les dchets, les engrenages, llectricit etc. Le dveloppement de fablab pourrait galement rpondre ce besoin. Tmoignages dentrepreneurs : 100 000 entrepreneurs Lassociation 100 000 entrepreneurs organise des tmoignages dentrepreneurs et intrapreneurs dans les tablissements scolaires, ds la 4e, pour transmettre le got dentreprendre, lenvie dinitiative
Par ailleurs, il est propos : de mettre en place un apprentissage ds le primaire (du CM1 la terminale) de la programmation informatique au travers de langages adapts aux enfants. Ceci permet la fois de dvelopper la crativit, dinciter lanalyse et la correction des erreurs (dbogage), dapprocher des concepts mathmatiques sous un angle diffrent (nombres ngatifs, variables), et de favoriser une appropriation forte du numrique. Le langage Scratch1, dvelopp par le MIT, semble ainsi particulirement adapt par sa simplicit dutilisation combine une interface graphique intuitive et des potentiels de dveloppement de haut niveau. Une communaut dducateurs sest mise en place aux tats-Unis pour le partage dexprience et de mthodes pdagogiques. De mettre en place un apprentissage renforc de langlais ds la maternelle. Langlais est la langue de lentrepreneuriat de croissance, et la uidit dans cette langue reste un problme majeur pour nombre de franais. De revoir le stage de dcouverte de lentreprise en classe de troisime pour lorienter vers des thmatiques plus entrepreneuriales. De dvelopper la participation active la vie associative, y compris dans ses aspects de gestion et organisationnels qui sont extrmement formateurs. En France, un jeune nest gnralement confront cette implication dans la vie associative quau niveau des tudes suprieures, et les responsabilits assumes dans ce cadre sont considres par les recruteurs de jeunes diplms comme une partie essentielle de leur bagage.

Recommandation 1 : rviser les mthodes pdagogiques de lenseignement primaire et secondaire pour dvelopper les initiatives innovantes
Les mthodes pdagogiques doivent valoriser la prise de risque et dinitiatives, notamment au travers de dmarches projet, seul et en groupe, et de dmarches exprimentales. Cette volution de fond, intgrer dans une r exion explicite sur lensemble des programmes, doit saccompagner de plusieurs lments complmentaires : - lapprentissage de la programmation informatique et de langlais, qui sont reconnus au niveau international comme des outils essentiels pour le dveloppement de lesprit entrepreneurial, doit tre promu ds le primaire.
1 http://scratch.mit.edu/.

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- la participation active la vie associative doit tre valorise ds le secondaire. - les tmoignages de jeunes entrepreneurs, qui existent dj par le biais dinitiatives ponctuelles, doivent tre tendus pour toucher tous les lves. - le stage en entreprise de troisime doit tre repens autour de la thmatique de lentrepreneuriat. Lensemble de ces actions doit donner lieu la mise en place dun programme cohrent sur lensemble du cycle ducatif, avec un suivi et une valuation dans une chelle de temps longue. Tout ceci doit tre discut avec les organisations professionnelles sans laccord desquelles rien ne pourra se faire.

b. Un programme de grande ampleur pour lapprentissage de lentrepreneuriat dans lenseignement suprieur


Un effort particulier doit tre port sur lapprentissage de lentrepreneuriat dans lenseignement suprieur, dont les diplms sont naturellement le premier vivier de crateurs dentreprise innovantes. Grce notamment la cration des Ples Entrepreneuriat tudiant, la dynamique de formation lentrepreneuriat dans le suprieur est lance depuis quelques annes. Malgr tout, elle reste souvent de faible ampleur (le budget annuel est dun million deuros pour lensemble de lenseignement suprieur franais !) et en marge des formations dispenses, sauf dans quelques coles de management. Cette dimension de lenseignement suprieur doit tre pleinement intgre dans le cursus et axe sur le tryptique savoirs de base (comptabilit, nance, stratgie) / tmoignages danciens lves ayant fond leur entreprise / mise en pratique au travers de jeux dentreprise ou de montage de projet entrepreneuriaux1. L encore, les bases existent donc, mais il sagit de crer un effet de masse. Il est avant tout ncessaire de mettre en place un programme de formation des formateurs linnovation et lentrepreneuriat et de faire reconnatre la formation lentrepreneuriat comme une discipline part entire, en sappuyant sur le matriau pdagogique labor par les Ples Entrepreneuriat tudiant et les quelques coles avant-gardistes en la matire. Ensuite, lapprentissage de lentrepreneuriat doit tre obligatoirement inscrit dans les plans stratgiques des tablissements qui sont contractualiss avec ltat, puis dclins dans les maquettes pdagogiques et valids en crdits ECTS. Les tablissements seront encourags sappuyer sur les ressources pdagogiques des Ples Entrepreneuriat tudiant (PEE), ce qui implique de renforcer les moyens des PEE, dont la faiblesse a t rappele ci-dessus, et de donner des moyens lanimation nationale de leur rseau. Lenjeu est la seconde phase des PEE permettant de mieux mailler le territoire, dinciter la mise en place de diplmes universitaires (D.U.) ddis lentrepreneuriat et linnovation, en partenariat avec les incubateurs publics et dautres acteurs pertinents de la cration dentreprises. Un signal fort de la volont politique a t exprime cet gard par une des 15 mesures annonces par la Ministre de lenseignement suprieur et de la recherche en novembre 2012 avec la volont exprime de rendre obligatoire la sensibilisation et la formation lentrepreneuriat de tous les tudiants au cours de leur cursus dici la rentre 2014 (chapitre 3). En cole dingnieur et en cursus universitaire, les projets scientiques et stages de recherche pourraient tre coupls avec une composante entrepreneuriale. Un effort tout particulier devra tre men sur la formation lentrepreneuriat dans les coles doctorales. Le stage de n dtudes ou la n de la thse doivent pouvoir se transformer en projet entrepreneurial2.
1 Cette dernire partie pouvant tre le point de dpart pour drainer lattention des jeunes. 2 Ce qui ncessite de rsoudre un problme pratique : le stagiaire ne peut pas signer de convention de stage avec lentreprise sil sagit justement de travailler son projet de cration dentreprise.

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Pour acculturer les dcideurs, il est propos de rendre obligatoire un stage au sein dune PME dans tous les parcours de lenseignement suprieur, y compris Polytechnique et lNA, qui sont le lieu de formation de la plupart des haut-fonctionnaires. Enn, pour accompagner le passage lacte de la cration dentreprise, il est propos : daugmenter le nombre de places disponibles dans les incubateurs en organisant un meilleur maillage territorial (voir le chapitre 3) ; de revoir et de consolider les dispositifs nancier daccompagnement de la cration dentreprises innovantes, autour dune bourse aux start-uppers (pouvant tre conditionn un accompagnement par un incubateur).

Recommandation 2 : mettre en place un programme de grande ampleur pour lapprentissage de lentrepreneuriat dans lenseignement suprieur
La dynamique de formation lentrepreneuriat est lance avec les acquis des Ples Entrepreneuriat tudiant, mais elle reste souvent de faible ampleur et en marge des formations dispenses, lexception de quelques coles de management. Cette dimension de lenseignement suprieur doit tre pleinement intgre dans les cursus et mler cours magistraux (comptabilit, droit de lentreprise), tmoignages danciens lves ayant fond leur entreprise, et mise en pratique au travers de jeux dentreprise ou de montages de projet entrepreneuriaux. Des actions complmentaires sont mener, en particulier : - la reconnaissance de la formation lentrepreneuriat comme une discipline part entire, - la transformation du stage de n dtudes ou de la n de la thse en projet entrepreneurial, - lacculturation des futurs dcideurs doit tre favorise grce un stage obligatoire en PME (en priorit : NA, coles de commerce et dingnieurs), - la gnralisation la formation continue de cette dynamique pour la formation initiale.

c. Di user sur les grands canaux dinformation


Au-del des canaux de lducation nationale et de lenseignement suprieur, la diffusion large de la culture dinnovation et dentrepreneuriat dans la population franaise ncessite lutilisation de canaux de diffusion trs larges comme la tlvision. Une rexion sur des programmes diffuser sur les chanes publiques est mener. Cela pourrait prendre la forme dune mission de tl-ralit. Celles-ci ont en effet un impact fort sur les aspirations des franais : les vocations de restaurateur ont ainsi fortement augment depuis lapparition des missions de tl-ralit culinaires ! Lmission DragonsDen diffuse sur la BBC au Royaume-Uni peut tre prise en exemple. Elle met en scne la rencontre entre des capitaux-risqueurs et des crateurs dentreprise, et permet une diffusion large de success stories parmi la population. Cette mission existe dj dans 23 pays aux cultures aussi diverses que les tats-Unis, le Japon, la Sude, la Pologne, la Roumanie, la Russie, la Turquie, lArabie Saoudite, lAfghanistan, la Turquie

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III. Favoriser lessaimage des grands groupes


Les laboratoires de R&D des grands groupes mettent au point nombre dinnovations potentielles qui, si elles ne trouvent pas leur place au sein du groupe, sont tues en interne pour des raisons dallocation des ressources, de march potentiel marginal par rapport lactivit du groupe, ou tout simplement de non-alignement avec la stratgie du groupe.

LE DILEMME DE LINNOVATEUR OU POURQUOI ET COMMENT LINNOVATION EST UNE DISSIDENCE


Parce quelle sexprime aux marges , par une prise de risque et dans un contexte de rupture, linnovation est en gnral troitement lie lentrepreneuriat et aux start-ups. Dans son ouvrage de rfrence (1997) The innovators dilemma. Why new technologies cause great rms to fail, Clayton M. Christensen a montr, par une analyse historique, que les principaux vecteurs dinnovation sont les jeunes entreprises innovantes (pour environ trois quarts des innovations technologiques majeures), non pas parce que small is beautiful , mais parce quelles peuvent/doivent prendre des risques. Les start-ups agissent comme des virus qui propagent linnovation vers les grands groupes tablis (qui se linoculent par acquisition). Dans un article rcent de la revue du MIT (The Empire Strikes Back ; MIT Tech. Review, fvrier 2012), le mme auteur montre ainsi que le rle des start-ups reste prpondrant mais quil a conduit depuis 30 ans faire voluer les grands groupes pour tre plus actifs en matire dinnovation.
Lessaimage est par consquent une voie de valorisation intelligente de ces innovations mergentes, mais galement du capital humain dans un contexte conomique difcile pour les grandes entreprises franaises, dont plusieurs sont amenes rduire leurs quipes de R&D.

IL NEXISTE PAS DE DYNAMIQUE DE LESSAIMAGE EN FRANCE.


Comme point par le rapport de la Cour des Comptes sur la politique daide la cration dentreprises, les dispositifs existants pour favoriser lessaimage sont trs faiblement mobiliss. Par exemple, un dispositif permet aux entreprises daider leur salari crer leur propre entreprise en bn ciant dune provision dimpt (le cot est intgr au programme 103, Dveloppement des entreprises et de lemploi ). Le cot est de lordre de 500 kiloeuros par an depuis 2005 avec, titre dexemple, 10 bn ciaires en 2010 !
La France na pas une tradition de lessaimage (voir lencadr) au contraire dautres pays plus dynamiques en matire dinnovation. Une telle politique est ainsi mise en uvre avec succs en Finlande, o le gant de la tlphonie mobile Nokia vacille depuis quelques annes. titre dexemple dun beau succs dentreprise ainsi cre, Rovio a dvelopp et mis sur le march le best-seller des applications smartphones et tablettes Angry Birds . Cette politique dessaimage des grands groupes doit tre dnie dans le cadre de discussions entre syndicats et patronat : du ct des employs : les entreprises pourraient par exemple offrir des places dans les incubateurs, continuer payer les salaris pendant une dure de maturation du projet de cration dentreprise (une dure maximale de 6 mois pourrait tre xe), et offrir une garantie de retour possible en cas dchec dans un dlai donn. du ct des employeurs : lessaimage ne doit pas tre mis en place seulement lors de plans sociaux. Il convient de linciter par des mesures de soutien ad hoc, par exemple via un doublement du CIR sur les salaires des personnes concernes sur une dure maximale de 6 mois. Le cot de cette mesure devrait tre extrmement faible, car lessaimage na pas vocation concerner un grand nombre de personnes.

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Ce doublement du CIR pourra tre conditionn la fourniture de la preuve de cration dentreprise.

Recommandation 3 : favoriser lessaimage partir des grands groupes


Les laboratoires de R&D des grands groupes mettent au point nombre dinnovations potentielles qui, si elles ne trouvent pas leur place au sein du groupe, sont tues en interne pour des raisons dallocation des ressources, de march potentiel marginal par rapport lactivit du groupe, ou tout simplement de non-alignement avec la stratgie du groupe. Lessaimage devrait tre, par consquent, une voie de ralisation e cace de ces innovations mergentes qui valorise, par ailleurs, les porteurs de projets en les installant dans une dmarche entrepreneuriale. Des ngociations sont ainsi conduire entre syndicats et patronat pour la mise en place dune politique favorisant lessaimage des grands groupes : places dans les incubateurs, salari continuant tre pay pendant une dure dtermine pour la maturation du projet de cration dentreprise avec ligibilit au CIR, voire garantie de retour possible en cas dchec. Cette nouvelle politique de lessaimage doit tre fonde sur une ambition : la cration dactivits et demplois et non la gestion des restructurations industrielles. Elle doit galement sappuyer sur des outils dimplmentation concrets en mobilisant les dispositifs de transfert et dinnovation.

IV. Organiser une politique dattractivit des talents


> Limmigration des talents est une arme conomique
En France, les dbats sur limmigration passionnent par les questions de socit quils posent. Mais il est un angle sous lequel limmigration est beaucoup trop peu vue et prsente : limmigration des talents est une vritable arme conomique, dont la France se prive, alors que nos concurrents lutilisent de plus en plus. Le pays utilisant le plus admirablement cette arme est sans conteste les tats-Unis, o de nombreuses tudes ont dmontr limportance de cette arme conomique dans le dynamisme conomique amricain1 : Dans la Silicon Valley, rfrence mondiale des cosystmes de croissance (qui a vu natre Intel, Microsoft, Cisco, Google, Amazon, Facebook, Yahoo et Apple, parmi dautres), la proportion des start-ups cres par des migrants slve 52,4 % : ce taux est galement trs lev dans dautres clusters comme New York (43,8 %), Chicago (35,8 %), San Diego (31,6 %), Boston (31,0 %), etc. Ces crateurs dentreprises sont en gnral trs diplms : 74 % ont un Master ou plus et 75 % de ces diplmes sont dans les matires dsignes comme les STEM (Science, Technology Engineering, Maths)2 ; Dans 25 % des socits technologiques cres entre 1995 et 2005 aux tats-Unis, le PDG ou le lead technologist taient ns hors des tats-Unis. En 2005, ces seules socits reprsentaient 450 000 emplois3. 40 % des socits amricaines du Fortune 500 ont t fondes par des migrants (18 %) ou leurs enfants (22 %), parmi lesquels 3 franais, dont Pierre Omidyar qui a fond eBay4. En 2000, 25 % des start-ups ayant lev des fonds avaient un ou plusieurs de leurs fondateurs qui taient des migrants ( rapporter un taux dimmigration de 12 %)5.
1 Voir par exemple depuis les travaux pionniers dAnnaLee Saxenian sur la Silicon Valley la n des annes 1990. 2 Source : Kau man Foundation, 2009. 3 Source : Kau man Foundation, 2009. 4 Source : Partnership for a new American Economy, 2012. 5 Source : US National Venture Capital Association, 2006.

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Des trangers rsidants aux USA sont cits comme inventeurs dans 25,6 % des demandes de brevets aux USA1. Une augmentation de 1 % du nombre de migrants diplms du suprieur a statistiquement pour consquence une augmentation de 15 % du nombre de brevets per capita . La prsence de migrants a aussi des externalits positives sur les non-migrants, et ces effets se renforcent avec la hauteur des diplmes2.

> Dans la concurrence croissante pour attirer les talents, les tats-Unis passent la vitesse suprieure avec un Immigration Innovation Act et un start-up act 3.0
Dans un contexte de comptition internationale exacerbe en matire dinnovation, de nombreux pays ont intgr ces faits et font voluer leur lgislation en faveur de limmigration des talents , selon une terminologie employe au Canada, au Chili, en Grande-Bretagne, en Nouvelle Zlande Cette dynamique a mme conduit les tats-Unis ragir : les liens entre immigration et innovation sont ainsi revenus au cur du dbat amricain. Ces dernires semaines ont t introduite au Snat US plusieurs propositions de loi rassemblant dmocrates et rpublicains, portes par des snateurs de premier plan dont Marco Rubio, qui visent rformer les conditions dobtention de visas : l Immigration Innovation Act of 2013 (ou I-squared Act ) a pour but daugmenter la capacit des employeurs amricains attirer et retenir les travailleurs trangers hautement qualis et duqus ; le Startup Act 3.0 , avec des objectifs similaires, et prvoyant galement la cration dun statut de type JEI (exonrations sociales et scales), ainsi que des exonrations de plus-value de cession du capital pour les start-ups. Cette proposition de loi sappuie sur une tude de la Kauffman Foundation qui value de 500 000 1 600 000 le nombre demplois supplmentaires pouvant tre crs 10 ans avec ce Start-up Act . Il est noter que ces propositions de loi I-squared et Startup 3.0 ne visent pas seulement attirer les entrepreneurs mais aussi remonter certains quotas, voire exempter de quotas certaines catgories de migrants trs qualis titulaires au moins dun Master ou de diplmes plus levs, etc. et permettre leurs conjoints dobtenir eux aussi des visas de travail. En effet, parmi les migrants fondateurs de start-ups aux USA3, seul 1,6 % avaient immigr pour crer une entreprise, par rapport aux 52 % qui taient venus initialement pour tudier et aux 40 % pour travailler (5,5 % pour raisons familiales).

> La politique dattractivit des talents dentrepreneurs et dinvestisseurs suppose une stratgie conjointe de politique dimmigration et de politique scale
Le fait que les amricains, dont la scalit des plus-value de cession du capital est faible, souhaitent crer une scalit adapte aux start-ups, et lintgrent dans une loi traitant de politique migratoire, est rvlateur : lattractivit des talents nest pas quune question de politique migratoire, mais galement une question de politique scale adapte lattractivit des entrepreneurs et des investisseurs dans les start-ups.
1 Source : Kau man Foundation, 2009. 2 Source Hunt & Gauthier-Loiselle, NBER, 2008. 3 Source : Kau man Foundation 2009.

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Il est noter que nous laissons le soin aux Assises de lentrepreneuriat de faire des propositions en ce qui concerne la scalit.

LA MOBILIT INTERNATIONALE DES TALENTS POUR LINNOVATION


linstar des actions ddies lattractivit des talents scienti ques (comme le programme chinois 100 talents ), plusieurs initiatives au niveau international visent faire revenir les talents dans leurs pays dorigine, pour irriguer les cosystmes innovants, dans un objectif de dveloppement de lactitivit conomique. Lincidence de ces ux pour la dynamique de linnovation a par exemple t dcrite dans The new Argonauts : regional advantages in a global economy (2006) o Annalee Saxenian, professeure dconomie Berkeley, tudie le retour de scienti ques et dentrepreneurs, aprs un passage notamment dans la Silicon Valley, pour contribuer la croissance des cosystmes de linnovation de leurs pays dorigine (Bangalore, Hsinchu, Pkin, Shanghai). Louvrage montre en particulier limpact positif pour linnovation et la croissance conomique de cette circulation des cerveaux. Ces nouveaux Argonautes jouent un rle cl dans le dveloppement conomique de ces cosystmes et tout lenjeu est donc de favoriser leur retour ou dencourager leur maintien dans leur pays daccueil (comme la politique nord-amricaine cherche le faire avec linitiative Startup America, voir lencadr ddi).

> La France doit mettre en place un processus dimmigration e cace et rapide pour attirer les talents : dpt des dossiers dmatrialis et analyse des projets de entrepreneuriaux par les acteurs de laccompagnement de linnovation
Dans ce contexte de concurrence entre pays pour attirer les talents entrepreneurs et innovants, lefcacit et la rapidit des processus dimmigration est dcisive. La complexit de la procdure actuelle pour la carte Comptences et Talents conduit une trs faible utilisation (moins de 400 cartes dlivres par an). Il est propos que ces processus soient revus selon deux logiques qui donneraient un signal politique fort : dune part une procdure dmatrialise, comme cest le cas au Canada ou en NouvelleZlande, dautre part une analyse des prols et/ou des projets dentrepreneurs par les acteurs de laccompagnement de linnovation. Ces analyses peuvent recouvrir deux ralits diffrentes : en matire danalyse de prols, et suivant lexemple de la procdure exceptional ability amricaine, la procdure Comptences et Talents pourrait offrir la possibilit aux demandeurs de fournir diffrents types de preuves de leur talents , et les encourager en particulier fournir de manire presque systmatique des lettres de recommandation. Ces documents et recommandations peuvent tre analyss par les acteurs de linnovation les plus appropris selon les cas (BPI, laboratoires acadmiques, incubateurs). pour les candidatures dentrepreneurs, lanalyse des projets entrepreneuriaux devrait tre cone aux acteurs de laccompagnement de la cration dentreprise innovante, habitus juger des projets. Pour un bon cadrage de ces procdures, il est propos que ces analyses de prols ou de projets soient faites par des experts agrs qui puissent inclure les incubateurs, la BPI, un rseau de business angels parmi ceux de France Angels dont la liste serait dnie par arrt conjoint du Ministre de lintrieur et des Ministres chargs de lindustrie et de la recherche.

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> Une attention toute particulire doit tre consacre aux tudiants trangers venus en France pour leur cursus denseignement suprieur, qui bn cient dun enseignement nanc sur deniers publics franais, et qui sont la cible la plus facile retenir
Dans le contexte gnral dinternationalisation de lenseignement suprieur, 9 % des diplms des grandes coles en 2011 sont trangers, dont une part importante dorigine hors UE. Une part de ces tudiants ont des projets entrepreneuriaux quils souhaiteraient raliser en France, lieu de leurs tudes. Mais du fait de procdures trop complexes, certains dentre eux prfrent retourner dans leur pays ou aller dans un pays plus accueillant pour les entrepreneurs. Cest une perte demplois et de croissance pour la France. La procdure simplie dcrite ci-dessus, o la preuve de revenus est remplac par lanalyse du projet doit permettre de retenir en France ces personnes porteuses de croissance conomique et demploi. La communication autour de ces nouveaux dispositifs est fondamentale pour casser limage dun pays non accueillant pour les talents.

> Cela doit saccompagner dune politique plus agressive et cible didenti cation de hauts potentiels faire venir en France
Au-del de lvolution et de la simplication des procdures, il existe des talents rellement exceptionnels quil convient de dmarcher personnellement. Les britanniques le font en France, en contactant des talents entrepreneuriaux marqus (plusieurs succs leur actif), ou des professionnels du capital-risque pour les attirer, eux ou leurs fonds, en Angleterre. La France ne peut pas rester en retrait. Il faut en premier-lieu identier ces talents dexception. Une analyse stratgique en matire de fonds dinvestissement lancer doit tre engage, avec lensemble des acteurs insitutionnels et privs du capital-investissement (en cohrence avec les recommandation du chapitre 4 sur ce sujet). Puis lAgence Franaise des Investissements Internationaux (AFII) pourrait se voir coner un rle de dmarchage actif et personnalis en offrant un paquetage dnir pour inciter rejoindre la France : rabais scaux personnaliss, moyens ou infrastructures de recherche

Recommandation 4 : organiser une politique dattractivit des talents autour de linnovation


Limmigration des talents est une vritable arme conomique, dont la France se prive alors quelle est de plus en plus utilise ltranger. Elle permet dlargir le vivier dinnovateurs (chercheurs engags dans une dmarche de transfert, entrepreneurs, professionnels de linnovation et du capital-risque). Aux tats-Unis, elle est lorigine de plus de la moiti des start-ups de la Silicon Valley, et de prs de 25 % des entreprises technologiques cres entre 1995 et 2005, soit au total 450 000 emplois en 2005. Une politique ambitieuse dimmigration des talents doit tre mise en place pour attirer les meilleurs talents entrepreneuriaux et les capitaux-risqueurs. Cette politique doit reposer sur des procdures dimmigration simpli e pour la cible talents et une scalit des plus-value de cession non dcourageante. Le projet de loi amricain Start-up Act 3.0 traite de ces deux volets simultanment.

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Les procdures simpli es pour limmigration des talents doivent tre dmatrialises, sappuyer sur des lettres de recommandation et sur un projet de business-plan dans le cas dentrepreneurs. Lanalyse de ces lments devrait tre con e des acteurs de linnovation agrs pour cela par ltat (incubateurs, BPI, laboratoires acadmiques, France Angels). Une attention toute particulire doit tre consacre aux tudiants trangers venus en France pour leur cursus denseignement suprieur, qui bn cient dun enseignement nancs sur deniers publics franais, et qui constituent la cible la plus facile retenir. En n, cela doit saccompagner comme en Isral ou en Chine dune politique plus agressive et plus cible de recherche de comptences trs hauts potentiels faire venir en France (capitaux-risqueurs et chercheurs de renomme mondiale, serial-entrepreneurs). Ces personnes doivent tre identi es par les acteurs de linnovation en France, et lAFII doit avoir la mission de les dmarcher personnellement, grce une o re globale attractive (moyens ou infrastructures de recherche, rabais scaux personnaliss)

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Chapitre 3 Augmenter limpact conomique de la recherche publique par le transfert

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I. Rle du transfert dans le systme de recherche et dinnovation


> Le soutien la recherche est un dterminant essentiel de toute politique dinnovation
Toutes les politiques publiques en faveur de linnovation comprennent un volet consacr au soutien la R&D, que cette R&D soit mene dans les laboratoires de recherche publique, dans les entreprises ou en partenariat public-priv. la n de la dcennie 1990, lorsque lEurope a identi son retard entrer dans lconomie de la connaissance comme une des raisons de sa faible croissance. Il en a rsult la stratgie de Lisbonne (adopte par lUnion europenne en 2000) qui xait un objectif ambitieux en matire de dpenses de R&D (3 % dintensit en R&D). Plusieurs pays europens ont ainsi instaur ou renforc des mesures, notamment scales, en faveur des dpenses de R&D des entreprises. La France a renforc son dispositif de crdit dimpt recherche partir de 2004, puis de manire plus marque partir de 2008. Par la suite, lefcacit dun investissement de R&D conu en termes purement quantitatifs a montr ses limites. En effet, lanalyse de limpact de la structure sectorielle des tissus industriels sur lintensit en R&D souligne que les dpenses de R&D dun pays sont non seulement un dterminant, mais aussi un rsultat du systme dinnovation, puisque les dpenses de R&D sont troitement lies la structure industrielle. Laugmentation de lintensit en R&D des conomies europennes (qui nest pas une n en soi) dpend ainsi logiquement de leur capacit gnrer des entreprises de croissance dans des secteurs intensifs en R&D.

> Un pays peut avoir une politique volontariste de recherche mais nen retirer aucun bn ce conomique en labsence dune politique de transfert
Le paradoxe europen , identi ds le milieu des annes 1990, oppose la place de leader quoccupe lUnion europenne aux cts des tats-Unis en matire de production scientique ses faibles performances en matire dinnovation. La perception de ce paradoxe a t renforce la n des annes quatre-vingt-dix par la bulle internet, puis par laccroissement du diffrentiel transatlantique en matire de croissance, conrm tout au long de la dernire dcennie. Ce diffrentiel se manifeste notamment par une incapacit franaise crer de nouveaux leaders mondiaux, alors que le rle des jeunes entreprises innovantes dans la croissance nordamricaine et la cration demplois a t et continue dtre dcisif. Au cur de ce paradoxe se situe la question du transfert : comment crer une valeur conomique partir dun projet de recherche fondamentale ou applique, men au sein dun laboratoire public, dune entreprise ou en partenariat ?

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QUEST CE QUE LE TRANSFERT ?


Le transfert est usuellement d ni comme le processus qui permet de passer dune invention, issue de la recherche publique ou de la recherche industrielle, linnovation. La problmatique de transfert est donc pose tout autant la recherche publique (comment avoir un impact conomique de la production de R&D des laboratoires de la recherche publique) qu la recherche industrielle (comment avoir un impact conomique de la production de R&D des laboratoires dune entreprise). Par extension et dans une acception plus large, le transfert recouvre le transfert des personnes (la mobilit des chercheurs, en premier lieu des doctorants, vers les entreprises), le transfert et le partage des connaissances par les partenariats de R&D entre recherche publique et entreprises (la recherche partenariale), et, en n, le transfert de technologies proprement parler par di usion dans le tissu conomique et cration dentreprises.

> Le transfert est une notion mal comprise


Dabord, la confusion demeure entre de nombreux concepts : linvention nest pas linnovation, la production de connaissances ou de technologies nest pas la conception de produits (vendus, un client, sur un march, par une entreprise), un projet innovant (au sens du langage quotidien) nest pas linnovation (incarne par une cration de valeur conomique, porte par une entreprise), etc. Cette confusion est un sujet culturel en soi (voir le chapitre 1). Ensuite, le transfert est souvent confondu avec la question du nancement ventuel de la recherche publique par des entreprises : le choix des termes nest cet gard pas neutre (valorisation versus transfert). Enn, le mythe du modle linaire de linnovation reste profondment ancr dans les milieux de la recherche publique et industrielle, avec la reprsentation implicite dune squence dterministe recherche fondamentale/recherche applique/dveloppement technologique/ innovation.

LE TRANSFERT ET LINNOVATION NE SONT PAS LINAIRES.


De nombreux travaux ont montr combien le mythe linaire est encore prsent dans le monde de la recherche et de lindustrie, a fortiori parmi les dcideurs publics. Cette vision du transfert et de linnovation a des consquences directes sur llaboration des politiques publiques : elle privilgie la conception de programmes de R&D partenariale plutt que le soutien une politique de transfert identi e (autour de la maturation et de la cration dentreprise), elle nglige le rle de la demande , elle sous-estime limportance des processus daccompagnement et de la professionnalisation des mtiers du transfert, etc. Ce sujet fait lobjet dune littrature abondante en conomie et en sociologie de linnovation, au sein de laquelle on pourra notamment se rfrer aux travaux suivants : Innovation is not a linear process (S.J. Kline, In Research Management, 1985), avec la description de linnovation comme a plate of spaghetti and meatballs . The linear model of innovation : construction of an analytical framework (B. Godin, In Science and Technology, 2006). Dconstruire les schmas linaires (M. Callon, Linnovation technologique et ses mythes, In Grer et comprendre, 1994)
Il en rsulte que le transfert nest gnralement pas compris comme un processus qui mobilise plusieurs comptences et recouvre plusieurs dimensions (technologie, marketing, juridique, ressources humaines, etc.) pour construire une trajectoire permettant de passer de la R&D au march. Le transfert est rduit un simple acte contractuel : la signature dun contrat entre un acteur de la recherche publique et une entreprise, mobilisant des comptences uniquement administratives et ventuellement juridiques pour traiter du sujet de la proprit intellectuelle, identi dans sa stricte composante technique et non dans sa dimension stratgique.

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> Le transfert est un processus daccompagnement qui ncessite des professionnels de haut niveau
Parce quil relve justement du champ des systmes complexes, le transfert ncessite des processus bien identis ( lingnierie du transfert ) qui requirent lintervention de professionnels. Ces mtiers, qui ne sont pas toujours reconnus, et leur professionnalisation restent construire. Le transfert est une affaire daccompagnement de projets, ce qui justie que la disponibilit dun vivier de qualit de professionnels du transfert reste un verrou que ce soit pour la recherche publique ou pour les entreprises.

> Le transfert est llaboration dune stratgie vers le march, avec un rle essentiel pour la maturation et la cration dentreprises
La modalit de transfert nest jamais xe a priori : concession de licence vers une entreprise existante, participation une action de standardisation ou de certication (avec un rle essentiel dans certains domaines, comme par exemple le numrique ou la sant), cration dune entreprise qui va donner lieu un rachat rapide ou cration dune entreprise qui va se dvelopper. On peut considrer que la rponse est dans le processus , ce qui justie limportance de ce qui est parfois dsign comme la maturation (qui est souvent rduite sa simple dimension technologique). Dans ce contexte, le transfert par cration dentreprise est une dmarche efcace, car elle permet de dcaler les porteurs dune logique de R&D vers une logique de trajectoire vers le march. Dune certaine manire, les projets de cration dentreprise peuvent tre considrs comme le moyen le plus abouti dimplmenter le concept de maturation, ce qui est une autre illustration du lien troit entre entrepreneuriat et innovation (voir le chapitre 1). Des travaux comme ceux de Saras D. Sarasvathy ont ainsi montr, autour de la notion deffectuation, comment les entrepreneurs procdaient selon une approche pragmatique dadaptation de leurs dcisions et de leurs actions en fonction dun objectif global et de la prise en compte des contraintes qui voluent au cours du temps, contrairement une approche dterministe et causale ( je prdis le futur pour le contrler ), plus appropris pour les grands projets (comme ceux de la R&D des grands groupes).

> Le transfert est une a aire de rseaux : limportance des cosystmes et de lopen innovation
Linnovation est avant tout affaire de stimulation et de confrontation des points de vue diffrents. Le rle des clusters et des cosystmes innovants, comme par exemple les ples de comptitivit (dans cette dimension de leur activit et non en tant quusines projets de R&D), est donc cl. Le succs des clusters au niveau international est prsent relativement bien analys et repose essentiellement sur quelques facteurs1 : des universits haut de gamme, une industrie du capital risque agrgeant nanceurs institutionnels et investisseurs privs, une offre de services sophistiqus (RH, juristes, marketing) pour accompagner la croissance des jeunes entreprises innovantes, des professionnels du transfert de technologie, et, ingrdient incontournable, la culture entrepreneuriale.

1 Understanding Silicon Valley, the anatomy of an entrepreunarial region, Martin Kinney, Stanford University Press, 2000.

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Ce rle des cosystmes pour lentrepreneur a t dcrit en particulier par lcole de sociologie de linnovation (avec Bruno Latour lcole Nationale Suprieure des Mines de Paris), autour de la thorie de lActeur-Rseau (Actor network theory) : tout lenjeu, en particulier au cours de la maturation, est de sadjoindre des partenaires , congurer un rseau an quil soit en action , inscrire son action dans un cosystme qui permettra de trouver et de mobiliser les comptences requises. La dynamique dopen innovation mise en uvre par les grands groupes renforce cette importance des rseaux. Les entreprises ont en effet prouv le besoin de cooprer plus largement avec diffrents types de partenaires pour renforcer leur capacit dinnovation. Le dveloppement des cooprations entre entreprises sest accompagn de cooprations avec la recherche acadmique, mme si les accords public-priv en R&D tendent tre moins frquents.

> La loi de 1999 a constitu une volution considrable de la situation franaise, qua redynamis le Programme Investissement dAvenir
En France, la loi sur linnovation et la recherche de juillet 1999 (il y a 15 ans dj) a marqu une prise de conscience de limportance du transfert, et, limage de la dynamique internationale, du rle du transfert par la cration dentreprise. Elle a permis de mettre en place tout un cosystme ddi la cration dentreprises issues de la recherche publique, que ce soit avec les incubateurs ou encore le Concours National de Cration dEntreprises de Technologies Innovantes, qui est crucial non seulement par son exemplarit mais galement par son rle en matire damorage. Le nombre annuel de crations dentreprises issues de la recherche publique a signicativement augment aprs 1999, passant de probablement une trentaine ( probablement car la comptabilisation ntait pas effectue de manire prcise) plus une centaine. Plus rcemment, laccent mis par le Programme Investissement dAvenir sur le transfert, avec la mise en place dun Fonds National de Valorisation et dun Fonds National dAmorage, a eu le mrite de mobiliser des nancements importants et de poser la problmatique de la politique de transfert.

II. Ncessit dune politique globale de transfert


> Pour tre e cace, une politique de transfert doit tre globale
Les modalits de transfert relvent de logiques distinctes, auxquelles sont associs des processus, des acteurs et des indicateurs de performance diffrents. La confusion, que ce soit au sein de la recherche publique ou des entreprises, entre recherche partenariale et transfert (sous-entendu de technologies) est frquente et participe de la confusion gnrale entre R&D et innovation (voir le chapitre 1). Il est nanmoins essentiel de considrer lensemble des modalits de manire globale, avec une vision maitrise des diffrences, pour pouvoir dnir une politique de transfert de la recherche publique. En effet, il peut exister une tension entre recherche partenariale et transfert car, in ne, ce sont les mmes technologies et les mmes porteurs qui sont concerns. Cette tension est positive, car elle rvle la ncessit davoir une vision stratgique du cycle de vie dune invention : engager une technologie dans un projet de recherche collaborative peut dnitivement ruiner la possibilit de crer une entreprise sur la base de cette technologie ;

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linverse, crer une entreprise partir dune technologie et dun ensemble de connaissances, extraire un chercheur ayant un leadership dans une quipe de la recherche publique ou prive, peut avoir pour consquence larrt de ces activits de recherche dans le laboratoire. Tout est donc une affaire de choix stratgique, dont lexplicitation est indispensable pour quil soit assum par lensemble des parties prenantes.

> Le cacit dune politique de transfert est pilote par quelques dterminants : la culture de la recherche publique vis--vis de linnovation, les conditions industrielles et conomiques, le dynamisme des cosystmes et la pertinence des dispositifs de soutien
En cohrence avec la description du rle du transfert dans le systme de recherche et dinnovation, les lments qui dterminent limpact dune politique de transfert sont bien identis : la culture de la recherche publique doit favoriser les partenariats industriels et la dmarche de transfert, elle doit sortir de la confusion entre recherche applique et transfert, entre production de connaissances ou invention et innovation. En particulier, les chercheurs sengageant dans une dmarche de transfert doivent tre valoriss. le contexte industriel et conomique est dterminant, que ce soit par le rle que joue la nature du tissu industriel dans la capacit des entreprises nouer des partenariats avec la recherche publique ou encore par celui du nancement priv (capital-investissement) dans la croissance des entreprises innovantes. les cosystmes innovants, ancrs dans des territoires doivent rassembler, autour dun objectif partag de croissance conomique, les acteurs de la formation, les laboratoires de la recherche publique, de jeunes entreprises fort potentiel de croissance, des grands groupes rayonnement international, des acteurs de laccompagnement et du nancement de linnovation (acteurs institutionnels, acteurs du nancement priv). Ces cosystmes doivent favoriser, par les rencontres et par la mobilit, la circulation constante des comptences ; ils doivent aussi catalyser lensemble des ressources disponibles (expertise et nancement) pour que de jeunes entreprises puissent raliser leur potentiel de croissance. lefcacit des dispositifs (parmi lesquels les dispositifs de nancement mais aussi les rgles du jeu pour la gestion de la proprit intellectuelle) mis en place pour favoriser le transfert doit tre value au regard de limpact conomique et non de la mobilisation de moyens nanciers (qui nillustre en gnral que la capacit obtenir des nancements publics). Il nexiste pas de modle normatif qui garantisse la performance du transfert et le maintien de la diversit des dispositifs permet de prendre en compte celle des acteurs de la recherche, des modalits de transfert, des entreprises, des lires industrielles et des cosystmes.

> La performance du systme franais de recherche et dinnovation en matire de transfert ne pourra tre amliore que dans le cadre dun traitement global de lensemble des verrous identi s
Dans ce contexte, une politique globale de transfert doit logiquement traiter denjeux qui sont par ailleurs largement gnriques au niveau mondial : comment valoriser les chercheurs qui sengagent dans une dmarche de transfert ? comment former les comptences des professionnels du transfert et de linnovation, qui sont des ressources vitales (et rares) puisquun projet de transfert russi rsulte en gnral dune co-construction entre un chercheur et un professionnel du transfert et de linnovation ? quel rle joue la recherche partenariale entre recherche publique et entreprises ? quelles sont les bonnes modalits entre projets bilatraux et projets collaboratifs plusieurs partenaires, en gnral co-nancs par la puissance publique ? quel est le bon compromis

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gnral entre recherche partenariale et transfert technologique, sachant que les individus et les technologies sont llment limitant ? comment valuer les dispositifs et les structures au regard de limpact conomique et non de lengagement de moyens pour la R&D ou de la production de connaissances et de technologies ? comment faire rentrer les acteurs dans un processus de maturation, permettant de tracer un chemin depuis la production de connaissances et de technologies ( linvention ) vers le march ( linnovation ), loin de la vision communment partage dun schma linaire de linnovation ? quel rle spcique joue la cration dentreprise dans ce contexte ? La Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche a prsent en novembre 2012 un ensemble de 15 orientations pour refonder la politique de transfert de la recherche publique (voir encart). La rexion de la mission a t mene dans le cadre gnral donn par ces orientations, qui sont largement issues des travaux prliminaires de la mission et qui dessinent une vision densemble cohrente. Trois sujets sont apparus comme prioritaires, sur lesquels des politiques publiques doivent concentrer leur effort : la mobilit des chercheurs entre la recherche publique et les entreprises, la maturation, identie comme une activit centrale du transfert, le transfert par la cration dentreprises. Par ailleurs, en cohrence avec les rsultats dune mission mene en parallle par lInspection Gnrale des Finances (IGF), lInspection Gnrale de lAdministration de lducation Nationale et de la Recherche (IGAENR) et le Conseil Gnral de lconomie, de lIndustrie, de lnergie et des Technologies (CGEIET), il est apparu souhaitable de proposer une recommandation sur la recherche partenariale.

15 MESURES POUR REFONDER LA POLITIQUE DE TRANSFERT DE LA RECHERCHE PUBLIQUE


La Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche, Madame Genevive Fioraso, a annonc une refondation de la politique de transfert de la recherche publique, loccasion dune communication au conseil des ministres du 7 novembre 2012, conjointement avec le Ministre du Redressement productif, Monsieur Arnaud Montebourg et la Ministre dlgue aux PME, lInnovation et lconomie numrique, Madame Fleur Pellerin. Cette politique est structure autour dun ensemble de 15 orientations, couvrant tous les verrous identi s. Renforcement du pilotage, de laccompagnement et du suivi des acteurs en matire de transfert : 1) La mission de transfert de la recherche publique est ra rme dans la loi et inscrite dans le Code de la Recherche. 2) Un programme dactions sera mis en place pour une meilleure prise en compte du transfert dans lvaluation des carrires des chercheurs et des enseignants-chercheurs. 3) Un nouvel ensemble dindicateurs de suivi lis au transfert, focaliss sur limpact conomique et non sur lactivit, un rpertoire des donnes et des processus de suivi seront mis en place pour un meilleur pilotage de la politique de transfert. 4) Un comit dorientation stratgique pour le transfert et linnovation sera mis en place au niveau de chaque site territorial. Renforcement de la di usion de la culture de linnovation au sein de la recherche publique : 5) Un cycle de formation des cadres de la recherche publique sera mis en place. 6) Un rseau de formations ddies aux mtiers du transfert sera tabli. 7) Des cours sur linnovation et lentrepreneuriat seront mis en place dans toutes les formations de lenseignement suprieur.

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D nition dun nouveau cadre de gestion de la proprit intellectuelle issue de la recherche publique : 8) La gestion de la multiproprit de la proprit intellectuelle entre acteurs de la recherche publique sera simpli e. 9) Lexploitation industrielle et commerciale des technologies issues de la recherche publique, de prfrence par des PME et ETI prsentes sur le territoire national, sera favorise. Renforcement du transfert destination des PME et ETI innovantes : 10) Les acteurs de la recherche partenariale, en particulier les Instituts Carnot, seront structurs par lire conomique, en cohrence avec la politique de lire, a n de construire des actions collectives fort impact et renforcer leur lisibilit auprs des PME/ETI innovantes. 11) Un programme de soutien aux laboratoires communs entre laboratoires de recherche et PME et ETI sera mis en place par lAgence Nationale de la Recherche, et des d s , permettant de mobiliser quipes de recherche et PME et ETI innovantes seront proposs dans les programmes de lANR. 12) Les relations directes entre chercheurs et PME/ETI seront favorises par la clari cation des dispositifs de conseil auprs des PME. 13) Linsertion des doctorants au sein des PME et des ETI sera privilgie notamment par le dispositif CIFRE. Renforcement des actions en faveur du transfert par la cration dentreprises : 14) Un programme cohrent de soutien au transfert par la cration dentreprises (dtection, maturation, incubation, amorage) sera mis en place, en parallle de la redynamisation du Concours National de Cration dEntreprises de Technologies Innovantes. Renforcement de la recherche sur le transfert et lentrepreneuriat et mobilisation en support des politiques publiques : 15) Un rservoir dides issu de la recherche publique, ddi lconomie de linnovation, sera cr a n danimer la recherche publique sur le domaine, de capitaliser et consolider lensemble des donnes, et de fournir des notes danalyse en support de la politique publique. Pour une trs large part, ces orientations sont issues des travaux prliminaires du groupe dexperts mobiliss dans le cadre de la prsente mission.

Recommandation 5 : mettre en place le suivi oprationnel des 15 mesures pour une refondation du transfert dans la recherche publique
Dans le cadre dune communication conjointe avec le Ministre du Redressement productif et la Ministre dlgue aux PME, lInnovation et lconomie numrique, la Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche a annonc 15 mesures pour le transfert en novembre 2012, issues, pour une trs large part, des travaux prliminaires du groupe dexperts mobiliss pour cette mission. La mise en place e ective et le suivi dans la dure de ces mesures sont essentiels. En particulier, les actions suivantes nous semblent majeures : - la ra rmation et la clari cation de la mission de transfert de la recherche publique dans le Code de la Recherche, - la prise en compte du transfert dans lvaluation des carrires des chercheurs, - la priorit donne lexploitation industrielle sur le territoire europen de la proprit intellectuelle de la recherche publique, - la simpli cation de la gestion de la proprit intellectuelle issue des laboratoires de la recherche publique. Les actions ddies la professionnalisation des mtiers du transfert et laugmentation du nombre de professionnels du transfert nous semblent absolument essentielles car le transfert procde essentiellement dun mtier daccompagnement et de prestations de services haute valeur ajoute.

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III. Renforcer la mobilit


> Renforcer la circulation de lintelligence par la mobilit des chercheurs entre laboratoires et entreprises est essentiel, notamment pour lvolution de la culture de linnovation
La premire fonction dun systme de transfert est de garantir la uidit des passages entre la recherche publique et les entreprises. La circulation de lintelligence joue en effet un rle essentiel dans lconomie de linnovation, en particulier dans le contexte de linnovation ouverte. Le transfert par la cration dentreprises, en liant une technologie un porteur issu de la recherche publique (indpendamment du statut ultrieur du chercheur au sein de lentreprise cre lexprience montre que le porteur initial est rarement le dirigeant qui pourra conduire la croissance de lentreprise-) participe pleinement de cette mobilit. Du fait du rle de la recherche publique en matire de formation (notamment formation par la recherche avec les doctorants), cette mobilit na pas vocation tre compltement symtrique : mme sil est important quil y ait des aller-retour des entreprises vers la recherche publique, il est essentiel de garantir que les chercheurs, et en particulier les jeunes chercheurs, soient incits effectuer un parcours, un moment de leur carrire, au sein des entreprises. De manire gnrale, favoriser cette mobilit est indispensable pour garantir lvolution culturelle du systme dinnovation.

> Un programme global ddi la mobilit reste construire


Labsence de statistiques sur la mobilit ( lexception du cas trs spcique des doctorats CIFRE, voir lencart ddi) est illustrative de labsence de perception stratgique accorde cet axe de la politique de transfert.

UN EXEMPLE DE DISPOSITIF RELEVANT DUNE POLITIQUE DE MOBILIT : LES CIFRE.


Le dispositif CIFRE, qui existe depuis plus de trente ans, a deux types dobjectifs : favoriser les changes entre les laboratoires de recherche publique et les milieux socio-conomiques et contribuer lemploi des docteurs dans les entreprises. Le doctorant et le projet de thse organisent un cadre de coopration entre le laboratoire et lentreprise. Les modalits de droulement de la coopration sont cependant trs variables, notamment en fonction de la demande de lentreprise partenaire. Ainsi, le doctorant peut passer une part trs variable de son temps dans lentreprise et donc dans le laboratoire acadmique daccueil. Le type de sujet de thse et le rle du doctorant dans lentreprise sont aussi variables. Le taux dinsertion dans les entreprises des docteurs CIFRE est trs lev, et ce rapidement aprs la thse. Ce dispositif, port par un oprateur spci que, lAssociation Nationale de Recherche Technologique, rpond ces objectifs, mais apparat comme isol en labsence dun programme global ddi la mobilit.
Nous pensons quil est absolument indispensable que soit mis en place un programme ambitieux en faveur de la mobilit.

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Ce programme doit tre global et consolider un ensemble dactions de nature diverse : la mobilit des jeunes chercheurs (dont les doctorants) vers les entreprises, ce qui sinscrit dans une politique dinsertion, la mobilit des chercheurs conrms vers les entreprises, ce qui sinscrit dans une politique de valorisation de ces parcours au sein de la recherche publique (il doit y avoir une reconnaissance pour les carrires), la mobilit des chercheurs des entreprises vers les laboratoires publics, en privilgiant des sjours sabbatiques temps plein. Lobjectif est daller au-del de la surface de frottement que constituent les projets de recherche partenariale, la modalit la plus aboutie tant le laboratoire commun entre une entreprise et un laboratoire de la recherche publique. De tels sjours sabbatiques doivent tre nancirement soutenus, par exemple via des modalits spciques du CIR. Les problmatiques lies la gestion de la proprit intellectuelle gnres par de tels sjours doivent tre rgles en amont. Le caractre global et consolid de ce programme doit permettre dimpulser un mouvement volontariste dentranement sur lensemble des acteurs (recherche publique et entreprises) et permettre de rentrer dans une logique dvaluation de la performance par le calcul dindicateurs statistiques de suivi.

Recommandation 6 : favoriser la mobilit des chercheurs entre public et priv


La circulation de lintelligence joue un rle essentiel dans lconomie de linnovation, en particulier dans le contexte de linnovation ouverte. Dans ce contexte, il faut favoriser la mobilit des chercheurs et des entrepreneurs entre le public et le priv par la mise en place dun programme volontariste. Ce programme doit tre global et consolider un ensemble dactions de nature diverse : - la mobilit des jeunes chercheurs (dont les doctorants) vers les entreprises, - la mobilit des chercheurs con rms vers les entreprises, en veillant la valorisation de ces parcours au sein de la recherche publique (il doit y avoir une reconnaissance pour les carrires), - la mobilit des chercheurs des entreprises vers les laboratoires publics, en privilgiant des sjours sabbatiques temps plein. Lobjectif est daller au-del de la surface de frottement que constituent les projets de recherche partenariale, la modalit la plus aboutie tant le laboratoire commun entre une entreprise et un laboratoire de la recherche publique. De tels sjours sabbatiques doivent tre nancirement soutenus, par exemple via des modalits spci ques du CIR. Les problmatiques lies la gestion de la proprit intellectuelle gnres par de tels sjours doivent tre rgles en amont. Le renforcement du dispositif CIFRE, et son extension ventuelle aux post-doctorants, est considrer dans le cadre de ce programme, avec des modalits dimplmentation prciser. Loprateur de gestion de lensemble de ce programme doit tre le Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche.

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IV. Renforcer lactivit de maturation chez les acteurs du transfert technologique


> Il est indispensable de d nir un rfrentiel prcis des mtiers du transfert
Le transfert technologique repose sur une grande diversit dactivits de nature trs diffrente, la terminologie employe ntant malheureusement pas norme. Un lment essentiel et pourtant souvent mal compris est la distinction entre : - dune part les partenariats de recherche avec les entreprises, dont la nalit est la production de connaissances ou de technologies au bnce conjoint des deux parties (public/priv) ; - dautre part le transfert technologique proprement parler, dont la nalit est la transformation dune technologie issue de la recherche publique en un produit, un procd industriel, ou un service commercial fond sur cette technologie. Par nature, le transfert technologique nest pas une opration ponctuelle, mais un processus qui se ralise dans le temps. Il est bien entendu que ces composantes sont connectes entre elles, le plus souvent de manire non linaire : elles peuvent prsenter non seulement des plages de recouvrement ou des interactions, mais galement des incompatibilits, ce qui est souvent difcile admettre par les porteurs de projets. Par exemple, la dtection dun projet, sa premire maturation puis sa protection peuvent dboucher sur un essaimage par cration dentreprise ou un partenariat de recherche avec le priv, avec option de licence pour un transfert. De la mme manire, une jeune entreprise innovante peut, avec lappui dun laboratoire de recherche publique, dvelopper une politique partenariale trs active avant de pntrer son march cible. Dnir lensemble des mtiers relevant du transfert est ncessaire dans le cadre de llaboration dun rfrentiel du transfert, la terminologie tant souvent uctuante ou donnant lieu une faible appropriation par lensemble des acteurs (voir lencart ddi).

LINDISPENSABLE DFINITION DUN RFRENTIEL PARTAG DES MTIERS DU TRANSFERT


D nir un rfrentiel partag des mtiers du transfert est un pralable ncessaire la professionnalisation et la reconnaissance de ces mtiers, qui exigent des comptences rares. Le rfrentiel qui suit est donn titre dillustration. La numrotation utilise nest en aucun cas lie une description linaire des processus. Stimulation du transfert : de la sensibilisation la dtection. Lenjeu est de faire voluer le logiciel de pense des chercheurs publics a n de faire merger une culture du transfert et de linnovation (essentiellement dpasser les logiques de R&D, techno-push ), dtecter et identi er des possibles projets de transfert et assurer de bonnes conditions pour leur dveloppement ultrieur. Ces actions sont le socle de toute politique de transfert. (A1) : sensibiliser les chercheurs une logique de demande, e ectuer des actions de veille, dvelopper la culture de la proprit intellectuelle, promouvoir lesprit dentrepreneuriat. (A2) : cartographier lo re (comptences/patrimoine technologique) au sein de la recherche publique. (A3) : promouvoir lo re auprs du monde industriel. (A4) : identi er la demande et dtecter des opportunits via limplication dans les cosystmes. (A5) : procder une analyse stratgique en adaptant lo re la demande.

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(A6) : protger, au stade le plus prcoce et durant les phases initiales, les inventions dtectes, en lien troit avec les dynamiques scienti ques et dans une logique de constitution de portefeuilles stratgiques dactifs. Ingnierie du transfert : construire les projets, en valuer lopportunit, les piloter suivant une logique march, les suivre dans la dure (B1) : identi er, co-concevoir avec les porteurs et accompagner les projets de transfert. (B2) : accompagner et nancer la cration des entreprises de technologie innovante (dont celles issues de la recherche publique), lors de la toute premire phase de leur existence (pr-amorage et amorage ; nancement dirig vers lentreprise cre). Ces deux activits recouvrent ce qui est habituellement dsign respectivement comme la maturation et lincubation. Dans le cas du transfert par cration dentreprise, ces deux activits ont logiquement des recouvrements, la di rence se faisant essentiellement sur deux points : - dans le cas de la maturation, les nancements ventuels sont dirigs vers des laboratoires de la recherche publique tandis que dans celui de lincubation, ils sont dirigs vers lentreprise cre. - la modalit de transfert nest pas dtermine a priori lors de la maturation. Ces activits sont en gnral couvertes par ce qui est communment dsign au niveau international comme un TTO (Technology Transfer O ce). ces activits qui relvent du transfert proprement parler, on ajoute parfois des activits relevant de la gestion de la recherche partenariale, au risque dalimenter la confusion. Pour marquer cette di rence, on parle souvent de KTO1 (Knowledge Transfer O ce) au niveau international. Ingnierie de la recherche partenariale : monter les projets de recherche partenariale, ngocier et grer les contrats associs, les suivre dans la dure. (C1) : aider au montage des projets de partenariat, dont les projets de recherche collaborative avec les industriels (par exemple ANR, FUI, Europe), en veillant aux engagements des actifs de PI. Cette activit sappuie souvent sur les dispositifs danimation des cosystmes. (C2) : ngocier les contrats de recherche bilatrale avec les industriels dans le cadre de la politique PI des tablissements publics, pour garantir la cohrence avec les ventuels projets de transfert. (C3) : suivre dans la dure les projets de recherche partenariale, au regard des opportunits de transfert technologique. Le dernier point est essentiel pour garantir un impact possible et matris de la recherche partenariale en matire de transfert. Ce maillon est reconnu comme tant le maillon faible des projets de recherche partenariale et est indiqu ici titre largement thorique.

> La maturation est au centre de toute activit de transfert : elle correspond la construction dynamique dun projet de transfert au cours dun processus daccompagnement
Dans ce cadre, la maturation dsigne usuellement lidentication, la co-conception avec les porteurs et laccompagnement dans la dure des projets de transfert. La maturation intgre donc lensemble des dimensions qui permettent de dcaler un projet de transfert dun projet de R&D : tude de la demande, marketing, ressources humaines (dans le cadre de la cration dentreprise), nancement de la croissance de lactivit conomique gnre, etc. Le large spectre couvert par la maturation soppose sa comprhension usuelle par de nombreux acteurs, qui la voient comme un simple dveloppement technologique caractre plus appliqu que le projet de R&D initial.

1 Rapport IP/A/STOA/FWC/2008-096, novembre 2012 du Parlement Europen, Science and Technology Options Assessment : Knowledge Transfer From Public Research Organisations .

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La phase de maturation est donc cruciale car elle permet de dterminer : la modalit de transfert la plus adapte (Figure 1) : transfert direct par concession de licence ou cession des actifs, engagement dans un projet partenarial, cration dentreprise, le vecteur du transfert : PME existante, grand groupe national ou international, entreprise crer, le mode de nancement selon la typologie du projet : nancement par une entreprise existante, aide linnovation (OSEO), aide la maturation, amorage, la gestion de la PI. La maturation est donc au cur de lactivit de transfert et doit tre considre comme une dmarche dynamique o la bonne rponse est au bout du processus et ne peut tre xe a priori : le choix de la modalit de transfert (Figure 1) est donc en gnral un rsultat du processus de maturation et est donc dtermin a posteriori. Nier cette dynamique revient sinscrire dans une vision linaire, ge et administrative de linnovation.

Figure 9 Modalits de transfert

Start-ups RU : cration par joint-venture

Retour potentiel

Licences France : recherche collaborative PP Consultance, contrats

Risque / Cots / Horizon temporel

> Le transfert est un investissement public ncessaire pour garantir un impact conomique de la recherche
Dans ce cadre, lactivit de transfert apparat comme un investissement dans le cadre dune politique publique, permettant de passer dun projet de R&D un impact conomique. Cet investissement est videmment trs risqu , puisquil a lieu en amont dactivits ellesmmes perues comme risques (nancement des premires phases de la croissance des entreprises innovantes par le capital-investissement). Les notions d activit commerciale ou encore d quilibre conomique associes au transfert ne sont pas les plus pertinentes dans ce contexte. Les notions d investissement public et de reconstitution terme de linvestissement semblent en revanche prfrables, ce qui a des consquences en matire dimplmentation des outils de soutien la maturation. Il est noter que cette remarque na pas dincidence directe sur le statut (public ou priv) des structures en charge du transfert.

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> Concentrer les moyens ddis au transfert technologique sur la maturation, en priorit pour la cration dentreprise, avec une implmentation approprie
La diversit des mtiers lis au transfert entrane la confusion frquente avec des activits connexes telles que la gestion contractuelle ou la gestion de la proprit intellectuelle. Cela peut conduire, indpendamment des afchages, faire de la maturation le parent pauvre du transfert. A lexception de quelques acteurs franais ayant explicitement mis en place des dispositifs identis daide la maturation, cet tat de fait caractrise historiquement le systme franais. Dans ce cadre, les moyens importants mobiliss dans le cadre du Programme Investissements dAvenir destination du transfert, notamment via la mise en place des Socits dAcclration de Transfert de Technologie (SATT), pour tre efcaces, doivent tre effectivement concentrs sur la maturation, comme il tait initialement prvu. Cette remarque fonde notre recommandation sur la ncessaire volution des SATT, avec en particulier une implmentation pratique qui consiste sparer dune part lactivit de nancement de la maturation au sein dun fonds ddi, et dautre part des structures rassemblant lensemble des personnes impliques dans laccompagnement des projets de transfert (notamment dans le montage et le suivi des projets de maturation). Du fait des liens troits entre transfert et cration dentreprises, la priorit des projets de maturation doit tre donne au transfert par la cration dentreprise et, par voie de consquence, larticulation des SATT avec les incubateurs doit tre renforce.

Recommandation 8 : focaliser les SATT sur la maturation


La mutualisation des activits de transfert entre acteurs de lenseignement suprieur et de la recherche sur un territoire doit tre conforte car la masse critique et le professionnalisme des quipes en charge du transfert en dterminent le cacit. La mise en place des SATT contribue cette dynamique de mutualisation. Lobjectif initial des SATT tait de soutenir la maturation. Bien quissus dun mme cahier des charges, les modles de SATT actuellement cres prsentent nanmoins une forte dispersion de leurs activits, qui ne sont pas de ce fait focalises sur la maturation. Comme la maturation est identi e comme une tape cruciale pour le transfert, il est essentiel (et ce avant la n 2013) de recentrer les SATT actuelles et futures sur la maturation, avant que les modes de fonctionnement et les quipes ne soient gs. Ceci passe par les actions suivantes : - la refocalisation sur le mtier de maturation, qui reste largement acqurir en interne : nalisation de la preuve de concept et approche du march. Cette action doit saccompagner de la d nition claire dun rfrentiel du transfert d nissant ce que dsigne exactement la maturation. En particulier, le soutien direct la recherche et la gestion de recherche collaborative ne peuvent tre nancs dans le cadre de la maturation. Le nancement de la protection industrielle initiale (premire demande de brevet prioritaire) pour des projets ne donnant pas lieu une maturation doit tre assur dans une logique dauto- nancement, grce aux ressources que les actionnaires acadmiques des SATT se sont engags transfrer aux SATT (notamment budgets de protection industrielle). - la priorit donne au transfert par la cration dentreprise (en cohrence avec la recommandation 7) : les projets de cration dentreprise sont en e et un moyen e cace de se confronter lensemble des enjeux non technologiques et non scienti ques ( tester le march ), mme si lissue nest pas ncessairement une cration dentreprise, la sortie pouvant tre un rachat par une entreprise existante. Cette priorit doit se concrtiser par un plus grand nombre de projets donnant lieu incubation. - la sparation formelle des mtiers entre une structure de montage et daccompagnement des projets, et un fonds de maturation. - la d nition de la doctrine dintervention du fonds de maturation qui doit investir dans des projets en phase de maturation, soumis naturellement par la structure associe mais galement par dautres acteurs, dont les incubateurs. Au sein de la gouvernance du fonds de maturation, le principe de lintervention de personnalits quali es indpendantes (sous la forme dun comit dinvestissement) doit tre con rm avant toute dcision dinvestissement des actionnaires. - limplication des rgions dans le fonds de maturation.

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- la clari cation des articulations en premier lieu avec les incubateurs, plus gnralement avec lensemble des acteurs de son cosystme, dont les ples de comptitivit et les autres structures rgionales actives dans le domaine de linnovation. Lvolution propose revient donc mettre rellement la maturation au cur de lactivit des SATT. Les activits de mutualisation et de services (gestion des contrats, gestion dune PI non lie des programmes de maturation), doivent rester des activits secondaires, relevant de la dmarche volontaire des bn ciaires des services, dans une logique dauto nancement assur par les ressources des actionnaires acadmiques des SATT. Cette volution va permettre de passer dune logique dquilibre conomique (dont le retour dexprience international montre quil nest pas crdible) une logique dinvestissement dans le cadre dune politique publique assumant les risques initiaux lis linnovation, lenjeu tant la reconstitution terme du fonds de maturation.

V. Renforcer le transfert par la cration dentreprises


> Le transfert par la cration dentreprise est une voie e cace daccs au march
Le transfert par cration dentreprises reprsente un vecteur puissant de transfert de technologie, notamment par le rle de mdiateur que constituent les entreprises cres, entre la recherche publique et le monde socio-conomique1. Ces entreprises se caractrisent par leur ractivit et leur agilit, par leur ancrage dans les territoires et par les emplois haute valeur ajoute quelles contribuent gnrer. A ce titre, le projet de transfert par la cration dentreprise est considrer comme une modalit efcace de mise en uvre du concept de maturation, car il dcale de manire claire le projet de transfert vis--vis des logiques de R&D.

> En France, le soutien au transfert par la cration dentreprise doit tre ra rm comme une priorit
En France, une rupture a t opre par la loi sur lInnovation et la Recherche de 1999 qui a permis daugmenter de manire signicative le nombre dentreprises issues de la recherche publique dans le cadre dun projet de transfert. La mise en place dun ensemble dactions complmentaires comme la cration dincubateurs ou encore le Concours National de Cration dEntreprises de Technologies Innovantes (Ministre de lenseignement suprieur et de la recherche et OSEO) a permis de renforcer cette dynamique au dbut des annes 2000. Aprs 10 ans dexistence, le dispositif des incubateurs publics nancs par ltat et les collectivits territoriales a fait lobjet dune valuation par lIGAENR (2009) et dun audit externe (CMI 2009). Dans son rapport rcent sur les dispositifs de cration dentreprise, la Cour des Comptes (2013) sappuie sur ces analyses pour souligner le problme de la dlimitation des rles respectifs des incubateurs et des structures de transfert adosses la recherche publique, et notamment la question de la sparation entre les phases de maturation et dincubation. Le faible niveau de maturation des projets arrivant aux incubateurs a constitu un problme rcurrent qui a conduit ces derniers centrer leur accompagnement sur cette phase, qui ne fait pourtant pas partie de leurs missions, au dtriment de la mise en valeur du potentiel conomique et commercial des projets. La gure 17 (chapitre 3) souligne ce point, les incubateurs assurant effectivement des activits de maturation dans certaines rgions.

1 Voir par exemple Valoriser la science. Les partenariats des start-up technologiques , Liliana Doganova, Presses de lcole des Mines de Paris, 2012.

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Lactivit dincubation est confronte plusieurs enjeux. Comme pour tous les mtiers relevant du transfert, le renforcement des comptences professionnelles des chargs daffaires est une question rcurrente. La concentration des efforts sur la croissance des entreprises cres, qui ont tendance survivre sans se dvelopper et bncier longtemps de soutiens publics, est un autre enjeu, qui dpasse par ailleurs les incubateurs. Enn, un point essentiel est lvolution possible du modle conomique des incubateurs, non seulement pour obtenir davantage de retours nanciers de leur intervention auprs des entreprises cres, mais galement relativement leur mode de nancement public (favoriser les rsultats plus que les ux de projets).

> Identi er un programme explicite de soutien au transfert par la cration dentreprise


Cette politique publique subit une diminution dans la dure des moyens qui lui sont consacrs (voir lencart ddi), avec une acclration lors des dernires annes pour la partie relevant strictement du transfert (en amont de lamorage). Cette volution proccupante est en contradiction agrante avec un discours volontariste lgard du transfert et de linnovation. En pratique, le morcellement des dispositifs de soutien favorise leur fragilisation, avec le risque que ces programmes ne soient considrs que comme de simples variables dajustement budgtaire .

LES MOYENS DDIS AU TRANSFERT PAR LA CRATION DENTREPRISE


Le Concours a t cr en 1999 et a rcompens plus de 2 500 laurats pour prs de 1 300 entreprises cres, 88 % restant en activit aprs 5 ans. Son budget a subi une rosion constante : 28 millions deuros en 2000, 31 millions deuros en 2003, 25 millions deuros en 2006, 21 millions deuros en 2008, moins de 15 millions deuros en 2012. Les incubateurs de la recherche publique, au nombre dune trentaine, sont issus de la loi de 1999. Depuis leur cration en 2000, ils ont accompagn plus de 3 100 projets qui ont dbouch sur 2 200 entreprises, 95 % issues de ou lies la recherche publique. Leur nancement est assur par le Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche, les rgions et des fonds europens. Depuis quelques annes, le nancement du MESR est en forte dcroissance : la dotation triennale tait ainsi de 17.6 millions deuros sur la priode 2010-2012 contre 21 millions sur 2007-2009. Ces moyens sont comparer ceux mobiliss pour la recherche partenariale (voir la section suivante).
Le rle du transfert par la cration dentreprise pour limpact conomique de la recherche, notamment pour les projets les plus en rupture, motive la recommandation de construire un programme de soutien au transfert par la cration dentreprise, consolidant lensemble des dispositifs de soutien existants, identi explicitement aux cts des autres grands dispositifs de soutien linnovation. Un tel programme devrait contenir un volet spcique au mentorat, linstar de ce qui existe aux tats-Unis (Service Corps of Retired Executives, SCORE, au sein du Small Business Act, ou encore le I-Corps Mentors, the NSF Innovation Corps) ou en Grande-Bretagne (Get mentoring). Tant quun tel programme global naura pas t identi en tant que tel, le soutien au transfert par la cration dentreprises a vocation rester une action marginale des politiques publiques.

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LE RLE DES START UPS DANS LA CRATION DEMPLOIS AUX TATS UNIS ET LINITIATIVE STARTUP AMERICA
Chaque pays a ses spci cits mais il est intressant dtudier le rle que jouent les start-ups dans la cration nette demplois aux tats-Unis. Une tude rcente (The importance of startups in job creation and job destruction, 2010, Kau man Foundation) documente limpact des startups sur lconomie amricaine sur une longue priode (1992-2005). Elle conclut une cration nette de prs de 3 millions demplois par an sur cette priode, ce qui permet de compenser les pertes nettes demploi des entreprises existantes. Dans ce contexte, lAdministration Obama a engag une politique trs volontariste en faveur de la cration dentreprise, notamment avec linitiative Startup America qui couvre un large spectre dactions : renforcement de lenseignement scienti que dans le secondaire et les universits, facilitation de laccs au capital pour les jeunes entrepreneurs, mesures scales, Green Card pour les entrepreneurs trangers, formation lentrepreneuriat des ingnieurs (Science Talent Expansion Program conjoint entre la NSF et Stanford), accompagnement des entrepreneurs (cration dun programme Innovation corps de type mentorat), etc. Une autre caractristique notable de cette initiative est lengagement des entreprises dans le cadre dun partenariat publicpriv, par exemple avec la cration de fonds dinvestissement.

> Donner un signal fort pour favoriser la mobilit des chercheurs dans le cadre de la cration dentreprise
Un point spcique renforce le renforcement de la mobilit des chercheurs dans le cadre de la cration dentreprise. Depuis 1999, des dispositions spciques aux chercheurs leur permettent de garder leur statut lors de la cration de leur entreprise, aprs avis de la commission nationale de dontologie de la fonction publique. Seulement une dizaine de demandes sont effectues chaque anne (15 en 2007, 8 en 2008, 14 en 2009, 16 en 2010, 10 en 2011), les chercheurs prfrant utiliser dautres dispositions (concours scientique activit de conseil- auprs de lentreprise ou encore prise de participation au capital sans mobilit). Ces autres dispositions donnent lieu une centaine de demandes la commission de dontologie. Ces chiffres tmoignent de la faible mobilit des chercheurs dans le cadre de la cration dentreprise. Favoriser cette mobilit passe probablement par la promotion dun examen des dossiers au plus proche des chercheurs : la Californie a-t-elle une commission centralise pour examiner les volets dontologiques dune cration dentreprise issue de la recherche ? La responsabilisation des tablissements, par ltablissement de chartes de conits dintrt lies au transfert ( linstar de ce qui existe aux tats-Unis) doit tre la contrepartie de cet examen au plus proche des chercheurs.

Recommandation 7 : mettre en place un programme cohrent en faveur du transfert par la cration dentreprise
Partout dans le monde, la croissance et la cration demplois sont majoritairement dtermines par de jeunes entreprises fondant leur dveloppement sur linnovation. Dans ce contexte, la cration dentreprises innovantes est un enjeu majeur, articuler avec une politique ambitieuse en faveur du soutien la croissance de ces entreprises (recommandations 10 et 11). En prenant en compte le diagnostic qui vient dtre ralis par la Cour des Comptes sur la cration dentreprises, la mise en place dun programme cohrent permettra de consolider un ensemble dactions qui sont actuellement parses et rgulirement remises en cause car considres comme des variables dajustement budgtaire :

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- une nouvelle dynamique doit tre impulse pour le concours national de cration dentreprises de technologies innovantes, par laugmentation de son volume, par limplication plus forte des rgions, par louverture de nouvelles sections (ddies aux tudiants et aux projets jouets issus du systme ducatif). - il convient de crer une bourse pour le crateur de start-up sous la forme dune avance remboursable pour viter la logique dassistanat, en consolidant les di rentes aides actuelles, et en mobilisant nancements nationaux et rgionaux. - en coordination avec les rgions, les incubateurs doivent tre renforcs, en capitalisant sur les quipes qui ont montr leur expertise en matire daccompagnement, en recherchant la taille critique, en crant des antennes des incubateurs existants et ventuellement de nouveaux incubateurs pour tre au plus prs des porteurs, en augmentant le nombre de places disponibles. Le modle conomique des incubateurs doit tre prcis dans ce cadre, en prenant en compte, selon les situations rgionales, larticulation avec les SATT (recommandation 8). - par ailleurs, il convient de dvelopper, au sein des cosystmes et en particulier des dispositifs de nancement, une pratique de laccompagnement qui renonce la tentation de lacharnement thrapeutique . En parallle, les dmarches des chercheurs et des enseignants-chercheurs pour la cration dentreprises doivent tre simpli es grce llaboration de chartes dtablissement traitant des con its dintrt lis au transfert et rendant facultatif le passage en commission de dontologie lorsque de telles chartes existent. La consolidation dun programme cohrent en faveur du transfert par la cration dentreprise permettra de d nir des indicateurs globaux de performance et darticuler de manire plus e cace la cration dentreprises innovantes avec les mesures en faveur de leur croissance (recommandation 10 et 11).

VI. Mettre en place une politique publique de la recherche partenariale


> La recherche partenariale est un lment central de la politique dopen innovation, en particulier des grandes entreprises
La recherche partenariale dsigne lensemble des projets de R&D qui associent des entreprises et des laboratoires de la recherche publique (voir lencadr pour la segmentation selon diverses modalits). Le soutien public la recherche partenariale se justie par la volont de dvelopper les relations entre laboratoires de la recherche publique et entreprises. Les bnces attendus sont de plusieurs ordres : stimuler lcosystme de linnovation (la recherche partenariale participe de la politique dinnovation ouverte des entreprises, en particulier des grands groupes, qui disposent dun dpartement de R&D), mieux prendre en compte la demande des entreprises dans la dnition des projets de R&D de la recherche publique, favoriser le transfert des connaissances et ventuellement des comptences vers les entreprises.

RECHERCHE PARTENARIALE : PLUSIEURS MODALITS


Le champ de la recherche partenariale est d ni ici par les projets de R&D impliquant des tablissements publics (organismes de recherche, universits, grandes coles) et des entreprises. Elle comporte essentiellement deux ensembles : La recherche collaborative concerne la situation o une (ou plusieurs) entreprise sassocie avec un (ou plusieurs) laboratoire acadmique a n de raliser un projet de R&D en commun. Ces collaborations impliquent des consortia avec de nombreux participants pour certains projets. Ces projets sont quasiment systmatiquement monts en rponse des appels projets mis en place au niveau national ou europen, et bn cient de nancements publics.

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La recherche contractuelle concerne le cas o une entreprise et un laboratoire de la recherche publique sengagent dans une relation bilatrale, avec la conclusion dun contrat entre les deux parties, prcisant le co- nancement du projet de R&D conjoint et le nancement ventuel du laboratoire par lentreprise. Les projets de recherche contractuelle englobent des ralits extrmement diverses : de la prestation de R&D destination dune entreprise ( linstar de ce que ralisent les Socits de Recherche sous Contrat) des projets nature fondamentale entre deux laboratoires (un public, un priv). Dans le premier cas, lobjectif de lentreprise est de bn cier dune forme dexternalisation de ses activits de R&D, alors que, dans le second cas, lobjectif peut tre dassurer une veille, voire un ressourcement de ses chercheurs. Les modalits de gestion de la proprit intellectuelle gnre par le partenariat sont bien entendu radicalement di rentes dans les deux situations. Par souci dexhaustivit, on peut aussi ajouter cet ensemble les activits de consultance qui concernent le cas o une entreprise bn cie de lexpertise, titre priv, dun chercheur en dehors dun projet de R&D partenarial. La dlimitation du primtre de la consultance peut parfois poser des di cults, car la consultance doit se faire en dehors de toute production de nouvelles connaissances et de transfert de technologies, avec des questions relatives aux con its dintrts potentiels traiter.

> La France se singularise au niveau international par le fort dveloppement des programmes de soutien la recherche collaborative
La voie naturelle dun partenariat direct entre un laboratoire de la recherche publique et une entreprise (recherche contractuelle) se concrtise de manire exemplaire par la constitution de laboratoires communs entre une entreprise et un laboratoire de recherche. Ces partenariats sont favoriss par des dispositions scales comme le doublement du taux de CIR. Certains bncient galement dun nancement local, pouvant favoriser la localisation dune telle coopration dans une rgion. Les laboratoires communs sont trs divers dans leur ampleur, leur mode de fonctionnement et leurs objectifs1. Lobjectif des dispositifs collaboratifs qui comportent une aide publique est de faciliter, ou de rendre moins coteux et moins risqus les projets demandant des connaissances originales, mais leur ambition implique un choix judicieux des partenaires. En particulier, des entreprises dont les ressources ou la capacit dabsorption seraient trop faibles risqueraient de mettre les projets en danger. A linverse, si les projets sont centrs sur des innovations incrmentales, ils risquent de ne pas attirer les meilleurs laboratoires publics, ou dallouer des ressources en matire de R&D des projets qui ne les ncessitaient pas. Dans les deux cas, lobjectif dmergence de linnovation ne sera pas atteint. Enn, certains programmes en faveur de la recherche collaborative privilgient des thmatiques (ANR thmatiques, ADEME, etc.) et/ou la collaboration au sein dcosystmes locaux (comme les ples de comptitivit avec le FUI). Les politiques franaises successives ont particulirement dvelopp les instruments de soutien la recherche collaborative. Ce soutien majoritairement centr sur la recherche collaborative est une singularit franaise (voir les rponses des postes scientiques ltranger, mobiliss dans le cadre de la mission IGF-IGAENR-CGEIET).

1 Un rapport du MESR en 2010 a permis une premire description de ces laboratoires, soulignant leur diversit.

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> Les programmes de soutien la recherche partenariale nont pas t construits dans le cadre dune politique globale et cohrente
La mise en place de ce systme de soutien la recherche partenariale ne sest pas faite sans de nombreuses contradictions. Ainsi, les interactions entre la promotion de la recherche contractuelle et la promotion de la recherche collaborative peuvent gnrer des tensions. Au milieu des annes 2000, certains tablissements de recherche ont vu simultanment augmenter le nancement de projets collaboratifs et diminuer leurs recettes contractuelles, illustrant un effet de vases communicants. De mme, est apparue une tension entre laugmentation des projets de recherche collaborative au niveau franais et la baisse de la participation des quipes de recherche franaises aux projets collaboratifs europens, les quipes de recherche parvenant un seuil de saturation en matire de rponse des appels projets. Comme ceci a dj t voqu, il peut aussi y avoir des arbitrages entre valorisation par la recherche contractuelle, ce qui suppose gnralement de renoncer la proprit intellectuelle gnre, et transfert travers lexploitation des rsultats par des licences et/ou la cration de start-ups. Par ailleurs, certains objectifs ont donn lieu plusieurs dispositifs successifs dans le temps. Cest notamment le cas de linnovation dite de rupture1 (qui correspond essentiellement de la recherche partenariale) : lAgence pour linnovation industrielle a t cre en 2005 avec des moyens importants pour des projets de grande ampleur, mais supprime en 2007 pour laisser place au dispositif dInnovation stratgique industrielle (ISI). ISI poursuit aussi lobjectif de stimuler la recherche partenariale avec des projets dampleur associant des laboratoires, mais centrs sur des ETI et start-ups et disposent de montants moins importants (pouvant tout de mme atteindre 10 millions ). Dans les deux cas, les entreprises utilisent le CIR pour la partie non subventionne des projets. En 2010, les Projets structurants des ples de comptitivit (PSPC) ont t lancs pour complter ISI sur les projets de taille plus importante. cet gard, il apparat souhaitable que la mise en place dun nouveau programme de soutien linnovation de rupture (annonc dbut 2013 dans le cadre du redploiement des crdit du Programme Investissements dAvenir) tienne compte des enseignements tirs des programmes prcdents, notamment en matire de modalits de mise en uvre et dvaluation de lefcacit relle de ces programmes. De faon plus gnrale, et ventuellement pour chaque instrument, se pose la question des cots levs de transaction qui diminuent lefcacit de la coopration. Dans la mesure o de nombreux instruments coexistent, ces cots de transaction peuvent devenir rdhibitoires lorsque les rgles et exigences diffrent dun dispositif lautre. La diversit des modalits incite recourir des socits de conseil, comme la soulign le rapport de la mission IGF-IGAENRCGEIET. Les dispositifs en faveur de la recherche partenariale se sont beaucoup dvelopps depuis une dizaine dannes, mais il existe peu de donnes de suivi et les tudes dimpact sont encore trs peu nombreuses. Une analyse consolide permettant dapprcier la cohrence densemble et les possibilits de clarication du rle de la recherche partenariale dans le systme dinnovation franais nest donc pas encore possible, la mission IGF-IGAENR-CGEIET montrant la voie.

1 Ce paragraphe sappuie sur la mission IGF-IGAENR-CGIEIET (2013).

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SYNTHSE DE LA MISSION IGF IGAENR CGEIET SUR LA RECHERCHE PARTENARIALE


En novembre 2012, une mission a t con e par la Ministre de lEnseignement suprieur et de la recherche et le Ministre de lconomie et des Finances lInspection Gnrale des Finances (IGF), lInspection Gnrale de lAdministration de lducation Nationale et de la Recherche (IGAENR) et au Conseil Gnral de lconomie, de lIndustrie, de lnergie et des Technologies (CGEIET). Lobjet de la mission tait une analyse de la situation en France de la recherche partenariale, d nie comme lensemble des projets de R&D mens conjointement par la recherche publique et les entreprises. Cette mission sest galement appuye sur un travail ralis par les conseillers scienti ques ltranger a n davoir une comparaison internationale. La synthse de la mission, prsente en fvrier 2013, apporte un clairage trs instructif : - lensemble des dispositifs concerns (en particulier les nombreux programmes de recherche collaborative) sont di ciles consolider, - les volumes de nancement sont importants : de 4 5 milliards deuros sont ainsi mobiliss par lensemble des acteurs (laboratoires de recherche publique, entreprises, nanceurs publics rgions, tat, Europe), avec un nancement de lordre de 75 % sur fonds publics, - en euros constants, le nancement priv de la recherche contractuelle (contrats bilatraux avec la recherche publique) par les entreprises, stagne depuis une dizaine dannes (de lordre de 700 millions deuros 2010), - la France se distingue dans le paysage international par le fort accent mis sur la recherche multi-latrale nance sur fonds publics, - de manire gnrale, cet e ort, dont limportance justi e quune vritable politique publique lui soit ddie, ne donne lieu ni un pilotage stratgique, ni une consolidation des moyens consacrs, ni une valuation notamment en matire dimpact conomique. Les conclusions de ce travail sont donnes sous la forme de 9 propositions, reprises in extenso ci-dessous : Proposition n 1 : Reconnatre lenjeu central reprsent par la recherche partenariale pour les acteurs publics et privs en instaurant, au sein de la stratgie nationale de recherche, un volet consacr la stratgie en matire de recherche partenariale au sein dun nouveau chapitre de valorisation. Proposition n 2 : Assurer une mise en uvre e ective de la stratgie de recherche partenariale, notamment en termes de choix des dispositifs prioritaires et de suppression des dispositifs obsoltes, par un ministre de la recherche positionn comme chef de le, ou dfaut par une instance interministrielle anime par le ministre de la recherche. Proposition n 3 : Structurer la d nition dindicateurs et la consolidation de donnes permettant de mesurer les rsultats de la politique de recherche partenariale. Proposition n 4 : Accorder une attention spci que la stabilit et la simplicit des rgles dans la mise en uvre de la stratgie de recherche partenariale. Proposition n 5 : Engager lexercice de simpli cation des dispositifs en explicitant les priorits de ltat par rapport aux trois questions suivantes : sur quel(s) niveau(x) de maturit technologique souhaite-t-on promouvoir les partenariats publicpriv ? A quel type dacteur la recherche partenariale sadresse-t-elle ? Dans quelle mesure souhaite-t-on privilgier certaines orientations thmatiques ? Proposition n 6 : Con er la gestion oprationnelle de lensemble des dispositifs de soutien la recherche partenariale un oprateur unique. Proposition n 7 : Con er cet oprateur unique la mission dengager lharmonisation des rgles de slection et de gestion des di rents dispositifs incitatifs la recherche partenariale, avec une attention particulire porte la communication et la simplicit dutilisation pour les usagers. Proposition n 8 : Explorer plus spci quement la pertinence dune harmonisation de lensemble des dispositifs sur les rgles de gestion communautaires. Proposition n 9 : Explorer la faisabilit de lattribution Oso Innovation de la mission de gestion oprationnelle des incitations la recherche partenariale.

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> Lampleur du soutien la recherche partenariale justi e que soient mis en place les instruments dune politique publique permettant la consolidation (stratgie, gestion), le suivi et lvaluation
Le volume nancier consacr annuellement la recherche partenariale est estim plus de 4 milliards deuros par la mission IGF-IAGAENR-CGEIET. Ce montant sest rvl difcile estimer en tant que tel, du fait du morcellement des dispositifs, de la multiplicit des acteurs et de labsence de consolidation. Ceci justie une recommandation en faveur de la mise en place dune relle politique publique de la recherche partenariale, ce qui passe par : un pilotage stratgique consolid au niveau interministriel, en cohrence la fois avec llaboration dun Agenda stratgique de la recherche et une politique globale en faveur de linnovation, une consolidation de la gestion en matire nancire (pour harmoniser les pratiques et viter les effets de guichets concurrents lgard des entreprises), la mise en place dun suivi et dune valuation dans la dure des impacts au regard des objectifs poursuivis (production de connaissances et de technologies au regard de la politique de recherche, impact conomique au regard de la politique dinnovation.

Recommandation 9 : mettre en place une politique cohrente de recherche partenariale public-priv, en regroupant les diffrentes politiques aujourdhui parpilles
Cette recommandation est directement issue des travaux mens par la mission IGF-IGAENR-CGEIET sur le sujet de la recherche partenariale. Pendant trs longtemps, la recherche publique franaise, en particulier dans ses aspects les plus fondamentaux, a ignor le monde industriel et a rejet toute forme de collaboration avec le secteur priv au nom de grands principes . Les rares collaborations taient pour lessentiel destines boucler les budgets annuels des laboratoires. Lintrt stratgique de telles collaborations, en terme de comptitivit, de croissance et demplois, se aait derrire les principes idologiques de sparation entre argent sale et argent propre . Cest en 1981 que les premires volutions se sont opres et que le monde de la recherche a pris en compte sa responsabilit conomique et sociale. Au refus sans nuance, sest substitu un principe dgalit de droits et de devoirs entre deux mondes aux motivations videmment di rentes. Les rponses nombreuses et de qualit lappel do res initial sur les ples de comptitivit, lancs en 2004, ont dmontr, sil le fallait, les changements profonds qui staient oprs en prs de 30 ans. Ces changements, nous les devons en grande partie des politiques volontaristes menes par les gouvernements successifs qui visaient rapprocher les recherches acadmique et industrielle. Cette recherche, partenariale , collaborative, contractuelle, selon les cas, a donn naissance dinnombrables soutiens, actions et structures, tous destins combler le foss et franchir les obstacles qui sparaient ces deux mondes. Les bn ces attendus sont vidents : - linterfcondation des deux ensembles accrot leur qualit respective, - une meilleure connaissance mutuelle permet de mieux se comprendre et dajuster nement les politiques, - le transfert est videmment facilit et cela dans les deux sens, ce quon oublie souvent (par exemple la culture industrielle a t pour beaucoup dans la naissance de la biologie grande chelle en France et dans le monde). La France sest ainsi singularise au niveau international par un dveloppement important de programmes de soutien la recherche collaborative et ce, encore rcemment, par les investissements davenir (IRT, IEED, etc.). Un rapport rcent trs complet, command par ltat lIGF, lIGAENR et au CGEIET, tablit un bilan trs riche et nuanc de cette politique laquelle la France consacre prs de 10 % de la dpense intrieure de R&D (plus de 4 milliards deuros) nancs pour prs des trois quarts par le public.

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Sur la base de ce diagnostic, nos propositions en faveur de la recherche partenariale sont les suivantes : - la mise en place dune stratgie et dun pilotage consolids au niveau interministriel, dans le cadre de la vision globale donne par lAgenda stratgique de recherche, croise avec la stratgie nationale de linnovation telle que d nie dans la recommandation 17, - la d nition dun oprateur unique de gestion, la partie innovation de la BPI, mme dharmoniser lensemble des procdures et de garantir une consolidation de lensemble des moyens publics, en cohrence avec la recommandation 18, - la simpli cation des dispositifs, une fois les deux points prcdents mis en uvre.

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Chapitre 4 Doper la croissance des entreprises innovantes

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I. Combler le manque de nancement en fonds propres des entreprises innovantes par une rponse cohrente sur toute la chane de nancement
> Les entreprises innovantes ont besoin de fonds propres
Le besoin de nancement des entreprises innovantes fort potentiel de croissance est trs fort : dune part pour assurer les investissements matriels ou immatriels ncessaires la R&D, lindustrialisation, le marketing, la prospection commerciale, la projection linternational dautre part pour nancer laugmentation du besoin en fonds de roulement dont la taille augmente avec lactivit de lentreprise. Pour une entreprise dont les produits ou services rencontrent un succs commercial, les nancements auxquels elle a accs dterminent sa rapidit de dploiement, qui est un facteur cl en raison de lmergence possible de concurrents trangers, de la ncessit datteindre une taille critique, etc. Ces entreprises ont deux moyens de se nancer : attirer des investisseurs ou sendetter. Le premier vecteur est fondamental, car dune part les entres au capital nont pas tre rembourses, dautre part elles conditionnent le niveau dendettement permis par les prteurs, car elles assurent la solidit de lentreprise et sa rsistance aux chocs.

> Le capital-innovation est une activit fortes externalits positives, mais sou rant dune rentabilit moyenne dautant plus faible et de risques dautant plus fort, quil est positionn en amont de la chane de linnovation
Le capital-innovation est le segment cibl sur les entreprises innovantes du capitalinvestissement1. Il recouvre des ralits assez diffrentes selon la maturit de lentreprise dans laquelle linvestissement est ralis : capital-amorage : investissement la cration de lentreprise et jusque dans les deux ans qui suivent. ce stade, la technologie nest pas mature et les risques pris par les investisseurs sont trs forts, avec une rentabilit moyenne ngative. Ce segment est donc assez logiquement mal couvert par les investisseurs privs. En France, lintervention publique permet actuellement une couverture raisonnable de ce segment, notamment grce au Fonds National dAmorage du Programme des investissements davenir. early-stage ou capital-risque : suivant la phase damorage, le capital-risque intervient dans les premires annes de lentreprise ou du dveloppement dune nouvelle technologie, pour naliser la mise au point de la technologie et commencer lindustrialisation. Les risques sont encore assez forts, et la rentabilit moyenne est trs faible voire ngative. later-stage ou capital-dveloppement : suivant la phase de capital-risque, le capitaldveloppement investit dans des entreprises la technologie plus mature, pour nancer la n de lindustrialisation et le dploiement commercial. Les risques pris sont moins forts et la rentabilit meilleure, mais les investissements unitaires sont plus importants. En 2010, les segments amorage et early-stage avaient une rentabilit de -2,7 % en France (-1,9 % en Europe) et le segment later-stage avait une rentabilit de 6,6 % en France (3,9 % en Europe)2.

1 Le capital-investissement est linvestissement en capital intermdi dans des entreprises gnralement non cotes. 2 Source : AFIC, Ernst & Young, Thomson Reuters.

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Le capital-innovation gnre des externalits trs positives en permettant la croissance dentreprises cratrices de valeur ajoute et demplois. Il souffre, en revanche, dune rentabilit moyenne relativement faible et de risques forts, de manire plus accentue encore pour ses phases amont.

> Le capital-innovation : une profession stratgique demandant des comptences rares


Le mtier dinvestisseur en capital-innovation demande un prol trs particulier, avec des connaissances scientiques approfondies ( tel point que les capitaux-risqueurs sont souvent titulaires dun doctorat ou PhD, et ont parfois un pass de chercheur), des comptences business et nancires marques, et une grande aptitude cerner les personnalits pour juger de laptitude dun entrepreneur mener son projet bien. L encore, les prols diffrent suivant les stades de maturit dans lesquels les fonds investissent. Plus linvestissement est amont, plus des connaissances scientiques pointues sont ncessaires. Dans la pratique, les capitaux-risqueurs prennent une part active dans la gestion de lentreprise, aux cts de son dirigeant. Cette profession est stratgique pour la capacit dinnovation dun pays. Certains professionnels du capital-risque de la Silicon Valley sont considrs comme des stars, et Isral a mis au point un programme slectif pour attirer sur son territoire des capitaux-risqueurs de renom (voir le chapitre 2).

> La prsence dun capital-innovation actif est un point fort de la France, mais il est largement insu sant par rapport aux pays les plus innovants :
Taux de pntration du capital-innovation en 2010
30

20

Si le dveloppement du capitalinnovation en France est assez rcent, lactivit y est relle : 3,5 milliards deuros investis par les socits de gestion franaises en 20111. Le taux de pntration de cette activit (investissements raliss sur le march national/ PIB) montre quil sagit dun atout de la France par rapport dautres pays europens (notamment lAllemagne), mais que la France reste en retard par rapport aux pays les plus innovants au monde 2.

10

Moyenne Allemagne France Royaume- Sude 0,19 % 0,12 % Uni de lEurope 0,07 % 0,13 % 0,07 %

tats-Unis 0,26 %

> Cette ncessit est fortement accentue par la faiblesse structurelle des business-angels en France, la fois en nombre et en montants investis
Les business-angels sont des particuliers qui investissent en direct au capital dentreprises de croissance innovantes non cotes, et apportent gnralement leur soutien (carnet dadresses, conseils) au dirigeant de lentreprise.

1 Source : AFIC, Capital-amorage et capital-risque : 597 millions deuros, capital-dveloppement : 2,94 milliards deuros. 2 Source : DG Trsor.

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Tableau 10 Activit des Business Angels, comparaison France et tats-Unis1


France Nombre de BA Investissements raliss Nombre dentreprises nances 8 000 62,5 millions 280 Royaume-Uni 50 000 426 M 307 tats-Unis 265 400 20,1 milliards $ 61 900

Cette activit, complmentaire du capital-innovation en matire de nancement en fonds propres des entreprises, est trs largement sous-dveloppe en France par rapport au RoyaumeUni et encore plus par rapport aux tats-Unis.

> Il manque 5,5 milliards deuros par an pour le nancement des entreprises innovantes !
Le besoin de nancement en fonds propres des entreprises innovantes doit sapprcier en ajoutant dune part le manque de taux de pntration du capital-innovation en France, et dautre part le manque dinvestissements des Business-angels : lcart de taux de pntration du capital-innovation tant de 0,14 % du PIB en comparaison avec les tats-Unis, cela reprsente un besoin de nancement de 2,8 milliards deuros ; en ramenant au PIB franais les montants investis par les business-angels aux tats-Unis, le besoin de nancement complmentaire est de 2,7 milliards deuros. Au total, le besoin de nancement des entreprises innovantes, pour se hisser au niveau du pays le plus innovant, est de 5,5 milliards deuros par an.

> La taille des investissements moyens en France est largement infrieure celle des tats-Unis pour le capital-innovation
Par ailleurs, les montants moyens investis dans les entreprises aux diffrents stades du capitalinnovation sont largement plus faibles que ceux investis aux tats-Unis. Ceci nest pas d aux diffrences de structures de nancement, puisque les montants moyens investis dans les LBO sont en revanche comparables.

Figure 11 Montants moyens des investissements (en millions deuros)2


8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

Capitalamorage

Capitalrisque Europe

Capitaldveloppement tats-Unis

LBO

1 Source : CAS, note danalyse, septembre 2011. 2 Bruegel, tir de Krauessel et Krasuse (2011).

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Cette diffrence de montants moyens dinvestissement explique pour une bonne part lmergence ultra-rapide de champions industriels aux tats-Unis, que lon nobserve pas en Europe et en particulier pas en France. Dans une tendance gnrale laugmentation des besoins ncessaires au dveloppement dune technologie, cette absence de gros tickets pose particulirement problme pour certains secteurs davenir trs consommateurs de fonds propres, et de manire gnrale bride les possibilits de dveloppement rapide de nos entreprises. Sagissant du capital-dveloppement, les montants maximaux investis en France sont de 20 25 millions deuros, alors quils sont de 100 300 millions deuros aux tats-Unis. Cest ainsi un pan entier de capital-innovation qui manque en France ! Pallier ce manque est le seul moyen de dvelopper des ETI en prolongement des investissements des fonds early stage : assurer une suite plutt quune revente, qui aura lieu dans plus de la moiti des cas hors de France.

> Face ce d , le capital-innovation franais est dans une impasse de collecte


Le capital-investissement franais en gnral (capital-innovation, capital-transmission, et capital-retournement) est dans une impasse de collecte : un dcit structurel sest creus entre la collecte et les investissements depuis quelques annes (dcit de 3,3 milliards deuros en 20111). La collecte auprs dinvestisseurs trangers est pourtant bonne. Elle a t multiplie par 3 en 2011 et reprsente 52 % de la collecte totale, alors que la collecte nationale est, elle, en baisse de 20 %. Si la collecte ne reprend pas, lavenir du capital-investissement en France est donc compromis. Cette impasse de collecte gnrale du capital-investissement touche encore plus durement le sous-ensemble capital-innovation : les prvisions dallocation sont en baisse de 30 % en 2011 (gure 12).

Figure 12 Prvision dallocation de la collecte en 2011

Un exemple marquant de cette impasse de collecte est la baisse continue des fonds levs par les FIP et FCPI (en millions deuros) sur la priode 2008-2012 (tableau 13).
1 Source : AFIC.

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Figure 13 Fonds levs par les FIP et FPCI en millions deuros sur la priode 2008-2013
2000 1500 1000 500 0

1 180 963 894 757 646

2008

2009

2010

2011

2012

> Tous les leviers doivent tre actionns pour combler ce manque de nancement, mais la seule source assez importante pour crer un choc de nancement de linnovation, cest lassurance-vie
Le nancement des entreprises innovantes aux tats-Unis bncie de deux atouts trs forts : dune part des fonds de pension qui investissent, entre autres, dans les fonds de capitalinnovation, et dautre part une implication directe de particuliers, les business-angels. En France, plusieurs leviers peuvent tre proposs pour combler ce manque de nancement : mobilisation de lpargne rglemente mobilisation des caisses de retraites et complmentaires retraites (y compris du secteur public) mobilisation de lassurance-vie scalit incitative pour linvestissement des particuliers dans les FIP/FCPI mobilisation du corporate venture : investissements des grands groupes dans des fonds de capital-innovation. Cette implication des grands groupes prsente un caractre cyclique qui est trs prjudiciable. La dernire section de ce chapitre propose une mesure destine, entre autres, lisser cette implication. Tous ces moyens peuvent et doivent tre combins, mais avec la structure de lpargne franaise, seule la mobilisation de lassurance-vie est en mesure de crer un choc de nancement des entreprises innovantes porteuses de croissance et davenir. Lassurance-vie reprsente un quart du stock dpargne des franais, soit 1 300 milliards deuros en stock, et un ux annuel de 120 milliards deuros.

COMMENT COMBLER LE MANQUE DE 5,5 MILLIARDS DEUROS DE FINANCEMENT DES ENTREPRISES INNOVANTES ?
Nous proposons quen contrepartie de lavantage scal accord lpargne de lassurance-vie, une faible partie des fonds soit oriente vers ce besoin de nancement essentiel la comptitivit de notre conomie, au travers de la BPI. Lassurance-vie bn cie dun rgime scal avantageux pour les pargnants, sans contrepartie dobligation dallocation des fonds vers des investissements risqus, mais porteurs davenir. Nous proposons que dsormais quun faible pourcentage de lpargne collecte dans ces contrats soit orient vers le nancement des entreprises innovantes sur le territoire national : 2 %, soit deux fois moins que les frais de gestion des banques et assurances qui commercialisent les contrats dassurance-vie. Pour garantir une utilisation de cette pargne franaise en France et de manire quilibre sur les di rents segments du capital-innovation, nous proposons que les montants ainsi collects soient chs vers un fonds de fonds de la BPI, oprateur de nancement de linnovation en France.
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Ce fonds de fonds gr par la BPI investira dans les fonds de capital-innovation grs par des socits de gestion franaises, en veillant ce que : lpargne des Franais serve bien nancer la croissance dentreprises innovantes en France les di rents segments du capital-innovation soient nancs de manire cohrente la taille des fonds soit plus importante qu lheure actuelle pour permettre des investissements unitaires plus consquents les quipes des socits de gestion prives qui greront les investissements dans les entreprises soient au meilleur niveau professionnel possible. Les quipes de gestion des fonds dinvestissement resteront des quipes prives, prservant les comptences acquises et une saine concurrence en matire de performances nancires. Il sagit de crer un canal pour drainer lpargne des franais vers l o elle sera utile la croissance de la France, sans que cela ne porte atteinte aux socits dassurance qui commercialisent les contrats dassurance-vie, puisque : - ce mcanisme ne concernera quune trs faible partie de lpargne collecte (5 %) ; - il sagit dinvestissements au mme titre que les investissements en unit de compte oprs pour le compte de leurs clients ; - la massi cation des fonds permettra den allouer la plus grande partie sur du later stage , moins risqu et plus rentable ; - la BPI (ex-CdC-Entreprises) a fait ses preuves en matire de gestion de fonds.

> En n, pour attirer plus dinvestisseurs et protger le patrimoine industriel franais en construction, il faut amliorer les possibilits de sortie (dsinvestissements)
Les investisseurs sont naturellement guids par les rendements, les risques pris, la liquidit et les possibilits de sortie du capital. Lilliquidit est dj un inconvnient fort (mais incontournable) du capital-innovation du point de vue de linvestisseur. Et les temps de retours sont longs : 5 10 ans. Il est donc indispensable damliorer les stratgies de sortie possibles (rachat par une grande entreprise ou entre en bourse), dautant plus que le manque de stratgies de sorties possibles aboutit aujourdhui une perte de patrimoine industriel en croissance : nombre de nos meilleures entreprises, cherchant des capitaux pour se dvelopper et nen trouvant pas en France se font racheter par des fonds trangers ou des entreprises trangres. Il faut donc dune part que nos grandes entreprises simpliquent davantage dans le rachat dentreprises innovantes en croissance (ce point est trait plus loin dans ce chapitre), dautre part que les entres en bourse soient facilites. Ces entres en bourse cotent cher lentreprise candidate, la fois en argent et en temps. De manire gnrale, il est contre-productif que ces introductions en bourse interviennent tt dans la vie de lentreprise.

> Faciliter les entres en bourse des PME innovantes


Il existe actuellement des barrires, notamment rglementaires, limitant les possibilits dentres en bourse des PME innovantes. Une rforme doit tre entreprise, si possible lchelle europenne car celle-ci est plus pertinente que lchelle nationale pour cette activit. Lever ces barrires est le seul moyen de faire merger et maintenir long terme des nouveaux leaders industriels (ETI et grandes entreprises) en France sur le segment des nouvelles technologies. Alors que les tats-Unis peuvent sappuyer sur la puissance du NASDAQ pour cela, lEurope est dmunie. Une initiative britannique rcente est noter : constatant quaucun groupe technologique nest entr en Bourse depuis 2010, le London Stock Exchange vient de lancer un segment de march ddi aux PME en forte croissance, baptis High Growth , destin accueillir des socits valorises entre 300 et 600 m et qui ont enregistr une solide hausse de leurs revenus ces dernires annes.

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Nous reprenons notre compte trois des recommandations labores dans le rapport Un Small Business Act du droit boursier europen : mettre en place un environnement nancier et rglementaire adapt aux petits et moyens metteurs cots en Europe rendu par Fabrice DEMARIGNY1 en mars 2010 au Ministre de lconomie, de lindustrie et de lemploi : Crer une dnition juridique europenne des petits et moyens metteurs cots en Europe ( Small and Medium-Sized Issuers Listed in Europe SMILEs ), crer un OPCVM spciquement ddi aux investissements dans les SMILEs, mettre en place une plate-forme de ngociation europenne commune pour les SMILEs.

Recommandation 10 : combler le manque de nancement en fonds propres des entreprises innovantes (capital-risque et capitaldveloppement technologique) en mobilisant une faible part de lpargne des franais et en amliorant les stratgies de sortie possibles pour les investisseurs sur ces segments
Si les besoins en amorage sont aujourdhui relativement bien couverts (notamment laide de linvestissement public dans le cadre du Fonds National dAmorage), le capital-risque reste trop faible et davenir incertain alors que le capitaldveloppement technologique, capable dinvestir de gros montants unitaires comme aux tats-Unis, est quasiment inexistant. La consquence logique en est que les entreprises innovantes franaises qui russissent sont rachetes par ltranger ds quelles entrent dans la phase la plus intressante (et souvent la moins risque) en matire de croissance et demplois. En e et, elles ont besoin dinvestissements suprieurs 50 millions deuros pour nancer leur croissance, ce qui est impossible trouver en France, o les fonds de capital-dveloppement sont de taille trop faible pour investir des montants unitaires su sants. La croissance conomique et les emplois gnrs se font donc ltranger, avec transfert du potentiel de recherche, alors que ces entreprises ont vu le jour en France et ont t soutenues par des aides publiques linnovation franaises. Il manque 2 milliards deuros par an pour nancer la croissance de ces entreprises innovantes. La collecte annuelle de lassurance-vie reprsente 100 120 milliards deuros, pour lesquels les pargnants franais bn cient dun avantage scal sans quil leur soit demand dinvestir cet argent de manire risque, puisque tout peut aller vers les fonds en euros capital et intrts minimaux garantis. Nous proposons quen change de lavantage scal accord aux pargnants franais, 2 % de leur argent pargn chaque anne (en ux et non en stock) soit investi dans les entreprises innovantes en France, pour permettre de gnrer la croissance conomique et les emplois dont notre pays a besoin. Ces 2 % doivent tre mis en regard des 3 4 % de frais de gestion classiquement prlevs par les assureurs sur la collecte. Oprationnellement, pour permettre la constitution de fonds de taille importante, nous proposons que ces 2 % de la collecte des contrats dassurance-vie soient chs en unit de compte vers des fonds de fonds grs par la BPI, qui aura pour mission de participer la constitution de fonds de capital-innovation de grande taille (plusieurs centaines de millions deuros), qui seuls seront mme dassurer les besoins de nancement des entreprise de croissance innovantes, en sappuyant sur des quipes de gestion de fonds professionnelles et prives. Ces investissements doivent saccompagner dun amnagement de possibilits de sorties des investisseurs sans vente des entreprises ltranger, en favorisant et facilitant les introductions en bourse des petits et moyens metteurs.

Recommandation 11 : lancer des initiatives sectorielles early stage


Le secteur de learly stage reste un segment critique et des initiatives sectorielles devraient tre engages dans des domaines en mergence : par exemple les biotech, medtech, cleantech, big data A n de tenir compte du niveau de risque li learly stage , nous rappelons que des conditions scales spci ques di renties (lors des investissements et lors des sorties) doivent tre mises en uvre.

1 Directeur des activits marchs de capitaux du groupe Mazars.

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En e et, les temps de cycle de maturation sont di rents et doivent tre intgrs en termes de montants et de calendrier de dploiement du capital. La construction de ces fonds cibls passe ventuellement par le recrutement dquipes identi er ltranger (recommandation 4), a n de bn cier dune expertise pointue. Des initiatives permettant de stabiliser sur le long terme linvestissement des grands groupes dans learly stage au travers de fonds de fonds et au travers du corporate venture doivent galement tre engages.

II. Mettre en place les instruments dune politique de protection au service des entreprises innovantes
La proprit intellectuelle est un enjeu stratgique pour les entreprises innovantes. Plusieurs sujets mritent dtre abords dans ce contexte : la gestion de la proprit intellectuelle issue de la recherche publique (il est noter que nous avons choisi de positionner ce point dans ce chapitre plutt que dans le chapitre 3 car il relve de notre point de vue dune logique de dveloppement conomique des entreprises), la ncessit de mettre en place une politique de dfense linternational des intrts de PME innovantes dans le cadre de contentieux, enn, limportance du lien avec la normalisation.

a. Amliorer la gestion de la multiproprit dans la recherche publique au bn ce des entreprises innovantes


La PI issue de la recherche publique en France est de bonne qualit, et de quantit comparable aux meilleurs pays (voir lencart ddi) mais son exploitation conomique est largement insufsante et ne contribue pas une acclration de la croissance des entreprises, principalement en raison de problmes organisationnels. Cest ce frein quil faut lever.

QUELQUES LMENTS CHIFFRS SUR LES BREVETS


La proprit intellectuelle ne se rsume pas aux seuls brevets, en particulier avec le rle croissant des logiciels et des marques. Les brevets sont nanmoins un bon indicateur du dynamisme dun pays en matire de PI. Selon les chi res 2012 de lObservatoire de la PI (opr par lInstitut National de la Proprit Industrielle), la France reste en retard en matire de sensibilisation la PI. Ainsi, la France est 4e en matire de dpt de brevets europens et 6e pour les dpts par voie internationale (PCT), derrire les tats-Unis, le Japon, lAllemagne et dsormais la Chine et la Core. Cette place est comparer celle de la France pour la dpense de R&D (4e). La comparaison avec lAllemagne est clairante : en 2010, la France reprsente 16.4 % de le ort de R&D europen (lAllemagne 28.3 %) mais 14 % des brevets europens (lAllemagne 39.9 %). En 2010, les cinq premiers dposants de brevets franais sont des entreprises, respectivement PSA (1 247 brevets), EADS (dont Airbus, 1 160 brevets), Alcatel-Lucent (944 brevets), Technicolor (757 brevets) et Renault (604 brevets). La recherche publique franaise compte des acteurs dposant un grand nombre de brevets : le CEA la 7e place (534 brevets), le CNRS la 8e place (486 brevets) et en n lIFPEN la 20e place (181 brevets). Parmi les 10 814 demandes de brevets e ectues par des personnalits morales franaises en 2011, prs de 12.1 % sont le fait dacteurs de la recherche publique. Ces dpts se caractrisent par une trs forte proportion de coproprit : alors que 8 % de lensemble des brevets sont en coproprit, cette proportion monte 26 % pour les brevets dposs par les acteurs de la recherche publique.

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> La recherche publique augmente son nombre de dpts de brevets


La loi sur linnovation et la recherche de 1999 a autoris en France les institutions publiques ralisant des recherches nances par ltat dposer en leur nom les brevets sur les inventions issues de cette recherche. Depuis, le nombre de brevets issus de la recherche publique est en forte augmentation, tire par quelques grands dposants. Elle reprsente 12,1 % des 10 814 demandes de brevets publies par des personnes morales franaises en 2011. La recherche publique franaise sinscrit donc bien dans la dynamique de croissance rapide des dpts de brevets par les universits et les organismes de recherche publics constate travers le monde depuis les annes 1990.

> La forte part de brevets avec plusieurs co-dposants : une originalit de la recherche publique franaise
Alors que 8 % des brevets dtenus en France ont plusieurs dposants, cette proportion atteint 26 % pour les brevets dtenus par des organismes publics de recherche. Par ailleurs, ces codpts sont effectus dans 20 % des cas avec un autre organisme de recherche franais. Ce nombre lev de co-dpts rsulte du systme dunits mixtes de recherche : mise en commun dans un mme laboratoire de moyens humains et matriels par diffrents tablissements de recherche, pour la ralisation de projets de recherche commun. Ce systme est singulier au niveau international1, car il gnre de manire largement articielle de la co-proprit et des cots de transaction entre acteurs publics. Il est noter que ce point est radicalement diffrent de la multiproprit gnre par des acteurs publics dans le cadre de partenariats.

> Cette originalit pose des questions de gestion et de valorisation de PI, que le dcret dit du mandataire unique a accentu au lieu de rsoudre
Il y a donc une pluralit de gestionnaires et de valorisateurs potentiels pour une invention donne. Pour tenter dapporter des rponses oprationnelles aux question de gestion de PI que pose cette multiplicit de dposants, le dcret n 2009-645 du 9 juin 2009 a introduit la notion de mandataire unique, personne morale dsigne parmi les co-dposants et ayant en charge la gestion et la valorisation pour le compte des autres dposants. Ce mandataire porte seul les charges lies au brevet (entretien du titre, frais juridiques). Les autres co-dposants conservent donc les bnces de la co-proprit sans porter aucune charge, ce qui a naturellement conduit augmenter le nombre de tutelles revendiquant des parts de coproprit : le nombre de copropritaires sest encore accru ces dernires annes. Au lieu de concentrer le rle de valorisation des brevets en multiproprit, ce dcret sest ainsi attach concentrer le rle de gestionnaire du brevet, et a fait augmenter le nombre de copropritaires sans rsoudre le vrai problme, celui du transfert (chapitre 3).

1 Par exemple, le National Institute of Health (NIH), lUniversit John Hopkins et le Medical Research Council (MRC) ne comprennent que des units de recherche propres. LUniversit de Louvain (Belgique) comprend pour sa part des laboratoires double mixit avec deux autres institutions publiques.

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> Dans sa forme actuelle, la multiproprit est donc source de di cults dans lexcution des projets de transfert et de ralentissement du transfert lui-mme
En cas de multiproprit, la dlgation de la valorisation du titre de PI au mandataire reste thorique. Celui-ci conduit en effet les ngociations dune part avec lentreprise qui des droits de PI seront cds, et dautre part avec les copropritaires publics, dont laccord est requis sur les contrats de coproprit et de transfert de technologie (collaborations de R&D, licences et quelquefois mme accords de transfert de matriel ou accords de secret). Les allers-retours entre propritaires publics sont lents et difciles. Lefcacit de la ngociation en est trs clairement altre : les dlais moyens de ngociation vont jusqu plusieurs annes. Outre le manque defcacit du systme, cest clairement un handicap pour les entreprises, en particulier pour les start-ups qui nont ni les ressources ni le temps ncessaire pour de telles ngociations, et dont les investisseurs conditionnent en rgle gnrale leur apport nancier la conclusion de laccord de licence. De nombreux industriels se tournent dsormais vers des technologies concurrentes dveloppes hors de France.

> Outre les dlais draisonnables, la multiproprit dans sa forme actuelle est perue comme une menace pour les partenaires industriels en cas de contentieux de PI
En cas de litige, seront attraits dans la cause tous les propritaires qui devront chacun dfendre le brevet au ct du licenci, en accord indfectible entre eux et avec leur licenci, aux frais de celui-ci. Un tel accord entre de trs nombreux partenaires est toujours alatoire, de mme que la mobilisation de nombreux partenaires dans des priodes critiques pour lexploitant et sa comptitivit. Les frais de la procdure peuvent alors tre dmultiplis, atteignant des sommes trs importantes notamment en cas de procdure comprenant un mcanisme de discovery comme cest le cas aux tats-Unis. Nous avons reu des tmoignages dindustriels de secteurs diffrents qui illustrent la rticence des entreprises entrer dans des partenariats de licence sur des brevets impliquant plusieurs copropritaires. Par ailleurs, le fait que les brevets en coproprit entre partenaires publics dbouchent sur moins de contrats de licence avec un industriel que les autres brevets est une preuve de cette mance1. Sur la base de ces constats, nous proposons une rvision du dcret mandataire unique pour coner au mandataire un vritable mandat dexploitation (voir lencart ddi). Ce nouveau mcanisme doit conserver le principe du co-dpt entre tutelles dune mme unit, pour quen termes dafchage et dvaluation, chaque tutelle puisse se prvaloir de sa contribution au brevet. Il doit galement conserver le retour nancier vers les tutelles codposantes, notamment pour des questions dincitativit. Enn, il doit mettre n la gestion au cas par cas des dossiers, qui est un gage de sous exploitation de la valeur inventive de notre recherche, ne permet pas une rexion partenariale avec les inventeurs sur la valorisation de leur recherche, empche la prsentation dune offre globale et stratgique lindustrie, et donc la cration long terme de liens de conance et de partenariats entre le tissu de recherche et le tissu industriel.

1 Source : rapport Guillaume sur la valorisation de la recherche publique, 2008.

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PROPOSITION POUR UNE RVISION DU DCRET DU MANDATAIRE UNIQUE


Prenons lexemple dune unit avec 3 tutelles : A, B et C. Ex ante, les tutelles de lunit choisissent : - celle qui, parmi elles, aura le rle de porter la PI des brevets issus des travaux au sein de lunit (par exemple A), - des rgles de partage des revenus de la PI gnre (par exemple un partage uniforme entre les di rentes tutelles : 33 % chacun), - un mandataire de gestion unique : loprateur de gestion du portefeuille, - un processus de suivi du mandataire pour la tutelle qui porte les titres de PI. Ces choix ne se font pas au cas par cas, selon lunit, mais ex ante. Lorsque lunit souhaite dposer un brevet rsultant de ses travaux de recherche, celui-ci fait lobjet comme aujourdhui dun co-dpt entre A, B et C. Leurs indicateurs de dpt et dvaluation sont mis jour en consquence (leur nom apparat sur le titre de PI). Juste aprs le dpt (le lendemain par exemple) et de manire automatique, B et C cdent leurs parts de proprit A, qui avait t dsign pour cela. En tant que propritaire, A a naturellement sa charge les frais de gestion du titre. Il en con e la gestion au mandataire. Le mandataire de gestion intgre le brevet dans un portefeuille dont il a la charge, et son rle est de valoriser ce titre de PI. A reoit le suivi de la gestion par le mandataire, et le transmet B et C leur permettant de connatre exactement le devenir des actifs immatriels. En cas de retour nancier, li une exploitation industrielle et commerciale, celui-ci est redistribu par A entre A, B et C selon les rgles prd nies au sein de lunit (33 % chacun dans notre exemple). Chaque tutelle est responsable ensuite de calculer et verser lintressement ses employs, en veillant une harmonisation des procdures dintressement. Une fois par an, le MESR collecte auprs de A, B et C, dans le cadre dune enqute nationale, un bilan de lapplication de ces dispositions.

b) Pour la cration dun mdiateur de la PI


Mme si les mesures dcrites prcdemment amlioreront considrablement la performance du transfert de technologie vers les entreprises, la ngociation des contrats de transfert se fait dans une situation de dsquilibre (lentreprise tant presse par ses contraintes conomiques, ce qui nest naturellement pas le cas du public) et dasymtrie dinformation, ce qui est source de blocage lors des ngociations ou pendant lexcution des contrats. En particulier les PME ne disposant le plus souvent pas du recul et des moyens ncessaires laboutissement de ces ngociations, peuvent tre mises en situation dlicate et nalement se dtourner durablement de la recherche publique. La possibilit de saisir une instance neutre et spcialise permettrait trs probablement de sortir de ces situations plus rapidement et dans de meilleures conditions pour chacun des acteurs de la valorisation. Cette instance pourrait ainsi tre cre sur le modle de la Mdiation du crdit, qui a fait ses preuves durant la crise nancire en sauvant des milliers dentreprises, ou comme la Mdiation des relations interentreprises, qui a dress un inventaire des situations juges abusives et intervient quotidiennement pour rsoudre des situations dlicates entre grands groupes et PME. Cette Mdiation de la Proprit Intellectuelle public-priv aurait pour mission dintervenir dans des cas prcis sur sollicitation des entreprises ou des laboratoires publics.

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c) Conforter une volution de France Brevets au service de la stratgie dinnovation, en constituant un fonds souverain de la PI.
Ce fonds souverain doit notamment tre en mesure de participer la dfense dune PME dans le cadre dun contentieux linternational.

d) Une politique plus dynamique en matire de normalisation doit tre mise en place
La sensibilisation la normalisation, au sein des PME et des laboratoires de la recherche publique, et la mise en place dun NIST la franaise doivent tre les pierres dangle de cette politique.

Recommandation 12 : mettre en place les instruments dune politique de protection (PI, normalisation) au service des entreprises innovantes
La politique de protection des droits est devenue un dterminant stratgique majeur de la capacit dun pays disposer dune politique e cace en faveur de linnovation. Nous prconisons dans ce cadre trois actions : a) la simpli cation des rgles de gestion de la proprit intellectuelle dans la recherche publique doit tre poursuivie, au bn ce des entreprises innovantes (en cohrence avec la recommandation 5). ce jour, la gestion de la multiproprit de la PI de la recherche publique reste un handicap pour notre pays car la situation existante se caractrise par une dpense dnergie extravagante au regard des rsultats de la valorisation de la recherche publique : les entreprises innovantes en paient les consquences et ce nest plus acceptable. Sur la base de ce diagnostic, nous prconisons quau moment de la cration ou du renouvellement dune unit de recherche multitutelles, un accord soit sign a rmant le principe dune multiproprit de la PI incluant toutes les tutelles fondatrices. Il peut tre ajout, le cas chant, et au cas par cas, dautres entits pouvant jouer un rle important dans la PI dune unit particulire (exemple de lhpital pour les units de recherche clinique). Le partage des droits entre propritaires sera de mme d ni ce stade et doit obir des rgles simples : soit une quirpartition entre tutelles, soit une rpartition prenant en compte les forces respectives des tutelles mais ceci doit tre x exante. De mme, dans cet accord, un titulaire gestionnaire unique des droits de lensemble de la PI gnre au sein de lunit sera d ni pour la dure de vie du contrat de lunit (5 ans en gnral), de manire spci que lunit. Cette dsignation sera accompagne de garanties claires quant au retour nancier vers les tutelles, lintressement des inventeurs et au processus de suivi. Le titulaire gestionnaire unique doit avoir toute libert pour ngocier la PI au cours du mandat de lunit. La liste des inventeurs est xe pour chaque activit inventive (brevet ou logiciel) par le directeur de lunit et en cas de con it, tranche par le titulaire des droits. En pratique, aprs le dpt des actifs immatriels, les tutelles copropritaires sengageront cder au titulaire unique tous leurs droits. Par ailleurs, nous recommandons - la clari cation des modalits de calcul de lintressement des inventeurs publics, - lorientation dune plus large part des revenus de PI vers le laboratoire dont elle est issue, - la cration dun mdiateur de la PI entre la recherche publique et les entreprises, en particulier les PME et ETI. Dans le cas de brevets impliquant plusieurs units, les titulaires des droits de chacune des units saccorderont pour dsigner lun dentre eux comme seul titulaire de la PI pour ce brevet. b) Un deuxime volet de cette politique doit conforter une volution de France Brevets au service de la stratgie dinnovation, en constituant un fonds souverain de la PI. Ce fonds souverain doit notamment tre en mesure de participer la dfense dune PME dans le cadre dun contentieux linternational. c) En n, une politique plus dynamique en matire de normalisation doit tre mise en place : la sensibilisation la normalisation, au sein des PME et des laboratoires de la recherche publique, et la mise en place dun NIST la franaise doivent tre les pierres dangle de cette politique.

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III. Amliorer la lisibilit pour les investisseurs en harmonisant les di rents labels dentreprises innovantes et en inscrivant ces di rents labels dans une logique de croissance de lentreprise
De nombreux labels permettent de guider investisseurs et acheteurs vers les entreprises innovantes, en mme temps quils donnent droit pour certains des accompagnement spciques : le label FCPI est une qualication dentreprise innovante dcerne par OSEO, permettant aux entreprises qui en bncient de pouvoir accueillir les investissements des FCPI (Fonds communs de placement dans linnovation), pour lesquels les pargnants reoivent des avantages scaux. Ce label est dcern soit sur un critre objectif de 15 % de R&D dans les charges dductibles de lentreprise, soit par simple qualication des projets conduits par lentreprise. le label OSEO Excellence, mis en place par OSEO pour constituer une communaut dentreprises de croissance, offrir une visibilit plus importante ces entreprises, et crer un lieu de rencontres dentrepreneurs de croissance. le label Entreprises Innovantes des Ples est une marque mise en place linitiative du Club des ples mondiaux pour distinguer les PME technologiques des ples fort potentiel de croissance, et leur faciliter laccs aux nancements privs. Attribue sur la base dune charte nationale rdige en partenariat avec lAssociation Franaise des Investisseurs en Capital, la Caisse des Dpts, France Angels, la DGCIS, OSEO et Retis, cette labellisation (valable deux ans) est mise en uvre par chaque ple de comptitivit en associant les investisseurs actifs sur son territoire et son segment de march. Elle ouvre droit un accompagnement de lentreprise pour prparer sa leve de fonds et se prsenter des investisseurs potentiels dans les meilleures conditions. la qualication JEI Jeune Entreprise Innovante , permettant des entreprises de bncier davantages sociaux (exonrations de charges) et scaux sur la base de critres objectifs (indpendance, ge infrieur 8 ans et dpenses de R&D suprieures 15 % des charges dductibles). La multiplicit de ces labels est nfaste la lisibilit qui doit guider investisseurs et acheteurs, mme si chaque label ouvre droit des aides ou prestations qui peuvent tre complmentaires. Il est donc propos dharmoniser ces labels. Par ailleurs, ces labels ainsi que les aides ou services les accompagnant, sont dcerns sur des critres statiques, alors que ce qui est vis est la croissance des entreprises. Il est propos la prise en compte de critres dynamiques, reposant sur la croissance effective des entreprises, pour pouvoir continuer bncier des aides ou services. Cette croissance dentreprise peut tre mesure par une combinaison de trois facteurs, les fonds levs par lentreprise, son chiffre daffaires et le nombre demplois. Ces critres dynamiques doivent permettre de concentrer les soutiens publics sur les entreprises en croissance, an dviter l acharnement thrapeutique qui est parfois mis en uvre pour soutenir des entreprises certes innovantes, mais qui ne rencontrent pas le march. Enn, la seule prise en compte de la dpense en R&D comme critre objectif du caractre innovant dune entreprise est rductrice et malsaine. Elle carte de fait de nombreuses entreprises innovantes qui consacrent une part importante de leurs ressources des dpenses de marketing, design et industrialisation. Rappelons quApple est une des entreprises les plus innovantes au monde et ne consacre que 2 % de son CA de la R&D.

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Recommandation 13 : harmoniser les diffrents labels et qualications dentreprises innovantes pour plus de lisibilit et les inscrire dans un parcours jalonn daccompagnement vers la croissance, alignant de manire cohrente lensemble des outils de soutien disponibles
Les labels dentreprises innovantes (FCPI, OSEO Excellence, Entreprises Innovantes des Ples) guident investisseurs et acheteurs. Une harmonisation des nombreux labels et des quali cations donnant droit des avantages scaux et sociaux (Jeune Entreprise Innovante) en amliorera la lisibilit et pro tera aux entreprises innovantes. Cette action doit saccompagner en parallle de la d nition dun parcours jalonn vers la croissance, avec lalignement de tous les outils disponibles au bn ce des entreprises innovantes rentrant dans ce parcours. La d nition dun tel parcours doit par ailleurs permettre de cesser l acharnement thrapeutique qui est parfois mis en uvre, lobjectif global poursuivi tant de favoriser lmergence de leaders internationaux. La mise en place de structures spcialises daccompagnement (ou leur renforcement) tout au long de ce parcours, doit tre une ambition des cosystmes.

IV. Sappuyer sur le formidable atout franais que sont les grandes entreprises pour favoriser la croissance des entreprises innovantes
La France est riche dune forte concentration de grandes entreprises, notamment industrielles, fruit des politiques industrielles passes. Ces grandes entreprises sont une opportunit formidable pour le dveloppement des PME innovantes, qui peuvent y trouver des clients solides et des partenaires lexport. Rciproquement, les grands groupes peuvent trouver dans les PME innovantes des technologies permettant des gains de comptitivit ou des relais de croissance. Cependant pour des raisons culturelles, les liens entre PME innovantes et grandes entreprises ne sont pas aussi forts que chez nos voisins allemands, italiens ou encore amricains. Il sagit donc de crer les conditions dune volution des comportements prenne, rtablissant la conance mutuelle, et prouvant chacun quil a tout gagner dune bonne coopration. Il est trs difcile de dvelopper ltat desprit du chasser en meute en France et il sera trs long de changer les mentalits. Si les niveaux des Directions Gnrales sont en gnral assez convaincus de lintrt en termes dinnovation dcouvrir et travailler avec des PME, il reste toutefois beaucoup faire dans toutes les strates des grandes entreprises pour esprer crer la motivation indispensable au changement de comportement pour le dveloppement de nos PME et bncier ensuite des retombes conomiques. En particulier, le management intermdiaire des grandes entreprises franaises na pas conscience de la vraie vie dune PME et voit plutt lobligation qui leur est faite de travailler avec cette catgorie dentreprise comme une source de complications multiples. Le tableau 14 rsume les freins et opportunits la coopration pour chaque partie. Les grands groupes sont insufsamment responsabiliss vis--vis des partenaires PME qui participent avec eux des projets de R&D. Dans les projets de R&D collaboratifs, le reprsentant des grands groupes est avant tout le directeur R&T ou le directeur de linnovation et nullement le responsable mtier (cest--dire lutilisateur ou le client), le directeur dune Business Unit, le directeur de production, le directeur de la stratgie ou enn, le directeur des achats.

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Pour vendre son offre, la PME devra prendre sa charge lindustrialisation des rsultats de ses recherches et en garantir sa robustesse, conditions sine qua non, pour une acception par les responsables mtiers et sans aucune garantie de retour sur investissement, car il devra alors convaincre autant dinterlocuteurs multiplis par le nombre de liales au sein dun mme groupe, do des cots de transactions disproportionns et une perte de productivit consquente. Les entreprises partenaires de projets de R&D collaboratifs sont amenes signer des contrats de consortium qui dnissent des rgles de fonctionnement dfensives vis--vis de la PI. Rien ne dnit, en revanche, les rgles de dveloppement, notamment lexploitation commerciale des rsultats.

Tableau 14 Freins et opportunits du partenariat entre grands groupes et PME innovantes


Pourquoi les grands groupes freinent les commandes aux PME
La PME dont les ratios nanciers ne sont pas conformes (faibles fonds propres, peu de CA, trop jeune) ne passe pas les critres des achats. Les grands groupes ont une stratgie de diminution du nombre de fournisseurs qui bloque toute slection de nouvel acteur. La PME juge trop petite fait prendre des risques pour le droulement des programmes industriels. Les grands groupes ne savent pas trouver facilement les PME dont ils pourraient avoir besoin.

Pourquoi les grands groupes ont intrt sintresser aux PME


Les PME ont lagilit et la crativit qui permettent des ruptures. Le travail en partenariat permet de mettre en parallle les temps de dveloppement et de diminuer les cots. Les PME portent les emplois industriels et offrent de la souplesse. Les PME adressent dautres lires et peuvent amortir les cots de dveloppement sur dautres marchs

Pourquoi les PME connaissent des difcults dans leurs relations avec les grands groupes
Les dlais de paiement sont parfois insoutenables Les projets de R&D sont souvent dcals dans le temps, ce qui peut-tre trs fragilisant pour la PME. Les interlocuteurs au sein de la grande entreprise changent souvent, ce qui fait perdre un temps considrable la PME. Les objectifs des projets de R&D collaboratifs sont assez ous notamment sur les dbouchs conomiques de chaque partenaire. Les PME craignent des reprsailles commerciales toute forme de protestation.

Pourquoi les PME ont besoin des grands groupes


Cest le moyen de soutenir le dveloppement des entreprises innovantes par des commandes pour assurer leur chiffre daffaires et leur dveloppement, ce qui est prfrable loctroi de subventions. Ce sont des rfrences clients qui ouvrent ensuite la porte des dveloppements prometteurs, notamment lexport. Cest le moyen pour les PME dacqurir une vision des marchs long terme qui leur permet de mieux anticiper les innovations stratgiques.

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Pendant la ralisation du projet, la PME doit avancer les nancements pour raliser ses travaux de R&D : des avances sont souvent verses mais les rgles sont uctuantes en fonction des nanceurs. Lchelle de temps est bien la principale difcult pour les PME. En effet, pour un grand groupe, dcaler un projet de 6 24 mois est monnaie courante. Or, cela met en danger immdiat la PME qui stait engage dans cette action. La sensibilit la trsorerie demeure un problme crucial qui, malgr ladoption de la Loi de Modernisation de lconomie, reste rcurrent en France. Le turnover au sein des grands groupes est une relle difcult et risque de compromettre laboutissement de nombreux projets, ceci est dautant plus grave que le temps daccs aux dcideurs (mtiers, achats, production) est long et donc coteux pour une PME et quau moment o le climat de conance sinstaure la personne poursuit sa carrire ailleurs et le travail de rseau est entirement reprendre par la PME. Trop souvent, le grand groupe ne passe pas de commande en raison de la faiblesse des fonds propres de la PME. En effet, le service achats considre quil na pas assez de visibilit sur le moyen terme et aucun mcanisme de prennit de la disponibilit de la solution nexiste en cas de dfaillance de la PME. Aussi le grand groupe considre quune PME peut apporter des ides innovantes, mais na pas la taille critique sufsante pour assurer lindustrialisation du produit et encore moins son dploiement et son suivi dexploitation en particulier pour tous les sites du groupe lInternational. Seules les ETI ou pr-ETI ont une chance de les convaincre. La facilitation du dveloppement des commandes dune PME grce aux engagements des grands groupes augmentera naturellement sa prennit, ce qui rpondra aux exigences de ces mmes grands groupes. Le potentiel de croissance de cette PME attirera ensuite des nanceurs qui lui donneront les moyens de ses ambitions et le cercle vertueux sera engag dans lintrt conjoint des grands groupes. La mobilisation de ltat en tant quacheteur est souligner : la mesure n 32 du pacte pour la comptitivit, la croissance et lemploi prvoit une mobilisation des acheteurs publics de ltat, de ses oprateurs et des hpitaux pour orienter 2 % de leurs achats vers des produits ou services innovantes mis au point par des entreprises de croissance innovantes. la convention Ministre de la Dfense - matre duvre Industriel la charte des entreprises participations publiques en faveur de lmergence et du dveloppement des PME innovantes du Ministre du Redressement productif, signe lautomne 2012. Lattente de rsultats est grande, et la mobilisation de ltat devra tre au rendez-vous. Les collectivits territoriales devraient sinscrire dans le sillage de cette politique. La mobilisation des grands groupes dans le soutien lmergence et la croissance dentreprises innovantes dans leur cosystme est un enjeu majeur. Nous proposons ainsi lajout aux obligations de publication de Responsabilit Socitale et Environnementale de toute entreprise de plus de 2000 salaris, de critres ou dindicateurs de comportement vis-vis des PME innovantes, pour permettre une incitation interne forte sur les cadres dirigeants et suprieurs. titre dexemple, nous avons identi les lments suivants : la simplicit de laccs pour les PME innovantes aux axes dinnovation du groupe ; le soutien la cration dentreprises innovantes, que ce soit par lessaimage ou la premire commande ; linvestissement dans des fonds de capital-risque et/ou de capital-dveloppement technologique ; lintgration des PME dans les projets dinnovation, de la R&D la production ; le soutien lexport de PME prsentes dans lcosystme ; la publicit des dlais de paiement envers les PME ;

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la rpercussion aux sous-traitants des conditions obtenues dans les contrats tatiques ; lidentication des PME championnes que le groupe souhaite soutenir, et la mise en place dun plan ddi ; la nomination dun mdiateur interne au groupe, haut plac et non issu de la R&D, pour faciliter le passage de la relation R&D la relation achat. Cette liste doit tre discute et valide par les syndicats professionnels reprsentatifs de lires avant 2014. Lensemble de ces lments peuvent constituer un levier dune ventuelle conditionnalit dune partie du CIR ou tout le moins faire partie de la dclaration de CIR avec un principe de publicit.

Recommandation 14 : inciter les grands groupes et les grands tablissements publics simpliquer dans lmergence et la croissance des entreprises innovantes, en intgrant de nouvelles dimensions dans leur obligation de publication de RSE
Limplication des grands groupes dans le soutien lmergence et la croissance dentreprises innovantes dans leur cosystme est un enjeu majeur. A n de renforcer cette dynamique, nous proposons lajout aux obligations de publication de Responsabilit Socitale et Environnementale (RSE) de toute entreprise de plus de 2000 salaris, de critres ou dindicateurs de comportement vis--vis des PME innovantes, pour permettre une incitation interne forte sur les cadres dirigeants et suprieurs. titre dexemple, les di rents volets suivants devraient tre prciss : - la simplicit de laccs pour les PME innovantes aux axes dinnovation du groupe, - le soutien la cration dentreprises innovantes, que ce soit par lessaimage ou la premire commande, - linvestissement dans des fonds de capital-risque et/ou de capital-dveloppement technologique, - lintgration des PME dans les projets de R&D, - le soutien lexport de PME de lcosystme, - la publicit des dlais de paiement envers les PME, - la rpercussion aux sous-traitants des conditions obtenues dans les contrats tatiques, - lidenti cation des PME championnes que le groupe souhaite soutenir, et la mise en place dun plan ddi, - la nomination dun mdiateur interne au groupe, haut plac et non issu de la R&D, pour faciliter le passage de la relation R&D la relation achat. Cette liste doit tre discute et valide par les syndicats professionnels reprsentatifs de lires, dans le cadre dun calendrier volontariste, si possible avant n 2014. Lensemble de ces lments peuvent constituer un levier dune ventuelle conditionnalit dune partie du CIR ou tout le moins faire partie de la dclaration de CIR avec un principe de communication. Comme le secteur public doit donner lexemple, cette disposition est tendre aux grands tablissements publics, avec des modalits appropries prciser.

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Chapitre 5 Mettre en place les instruments dune politique publique de linnovation

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Les chapitres prcdents ont montr quel point les actions en faveur de linnovation doivent sinscrire dans une vision systmique. En ce sens, lapplication des recommandations formules dans les chapitres prcdents, respectivement pour la culture de linnovation, le transfert de la recherche publique et le soutien la croissance des entreprises innovantes, ne sufra pas, mme si ces recommandations dessinent un ensemble cohrent. Le vritable enjeu est bien de concevoir un nouveau cadre stratgique pour linnovation et ceci justie que la politique publique de linnovation se dote enn des instruments de son ambition. Quelques axes peuvent structurer cette politique globale : la vitalit des cosystmes est au cur de la dynamique dinnovation : la priorit est donc de la soutenir, en vitant la difcult de rentrer pour cela dans une dmarche administre. le foisonnement des dispositifs et des structures est inhrent linnovation : leur organisation lgre, vitant toute approche normative et statique, est un pralable une meilleure efcacit de laction publique. la consolidation dune politique de linnovation passe par un oprateur de gestion unique, bras arm de ltat, mme de capitaliser les informations sur les entreprises innovantes et dharmoniser les pratiques. lvaluation dans la dure et en fonction de son impact conomique du systme dinnovation est le fondement de toute politique publique de linnovation : cette valuation doit tre indpendante, sinscrire dans le seul objectif de dveloppement conomique et fournir le pilier dune stratgie de linnovation. Parce que linnovation doit devenir un sujet politique, un vaste dbat public doit tre men en parallle an que les dcideurs et les citoyens puissent sapproprie cet enjeu.

I. Reconnatre le rle fondamental des cosystmes dinnovation


> La dynamique de linnovation repose sur des cosystmes
Les processus de transfert et dinnovation sont naturellement complexes pour plusieurs raisons : le transfert a lieu linterface de deux mondes aux logiques diffrentes, ce qui exige datteindre et de maintenir un niveau signicatif dchanges, de conance, de comprhension des enjeux et des objectifs des uns et des autres... linnovation ne peut pas se dployer lintrieur dune entit constitue 1 : ce constat est largement la base du concept dinnovation ouverte (open innovation)2. la complexit du processus de transfert et dinnovation augmente aussi avec la profondeur de la recherche et le caractre disruptif de linnovation. les processus en jeu ne sont pas dterministes : se xer des objectifs et dnir des jalons intermdiaires est bien entendu ncessaire pour construire une trajectoire nominale , mais il faut accepter que la trajectoire relle sera diffrente, et il est plus efcace de savoir sadapter que de tenter de prdire lavenir3.

1 Clayton M. Christensen The Innovators Dilemma , ed. Harvard Business School, 1997. 2 Henry W. Chesbrough Open Innovation : The New Imperative for Creating And Pro ting from Technology , ed. Harvard Business School, 2003. 3 Bruno Latour Limpossible mtier de linnovation technique in Encyclopdie de lInnovation , sous la direction de Ph. Mustar et H. Penan, d. Economica, 2003. Et S.D. Sarasvathy and al. Marketing under uncertainty , 2007.

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Dans ce contexte, le moteur le plus efcace pour stimuler linnovation sest avr tre celui des rseaux dacteurs, dsigns habituellement comme les cosystmes . Sur une zone donne, concentre gographiquement (une agglomration, une valle, un plateau...), ces cosystmes rassemblent un ensemble dacteurs qui contribuent aux processus de transfert et dinnovation et qui interagissent : universits, laboratoires de recherche publique, start-ups, grands groupes engags dans une dmarche dinnovation ouverte, investisseurs institutionnels et privs, acteurs de laccompagnement du transfert et de linnovation. En gnral ce rassemblement est spcialis selon un ou quelques secteurs conomiques (ou lires ). Un cosystme efcace se caractrise par le tryptique talents/technologie/ investissements.

LA DYNAMIQUE DES COSYSTMES INNOVANTS


Partout dans le monde, linnovation est stimule au sein de rseaux dacteurs fdrant la formation, la recherche, de jeunes entreprises croissance rapide (start-up), des grands groupes engags dans une politique d innovation ouverte , les professionnels de laccompagnement t du nancement de linnovation. Les exemples les plus emblmatiques sont bien sr la Silicon Valley, la rgion de Boston ou encore Isral (autour de quelques universits technologiques comme, titre dexemple, le Technion). En Europe, les tats ont commenc depuis une dizaine dannes mettre en place une politique de clusters : ples de comptitivit en France (en complment de clusters dj existants de manire variable selon les rgions), avec un focus sur la dimension de la R&D collaborative, plus rcemment mise en avant dun nombre restreint de Spitzencluster de niveau mondial en Allemagne, etc. Le cacit de ces rseaux repose sur la uidit et la rapidit de la circulation des actifs de linnovation : comptences (personnes), technologies, nancement. Les critres de russite commencent tre largement reconnus. Par exemple, dans Understanding Silicon Valley, the Anatomy of an Entrepreneurial Region (Martin Kenney, Stanford University Press, 2000), les ingrdients indispensables sont : - la prsence duniversits et de centres de recherche haut de gamme, - une industrie du capital-risque, agrgeant nanciers institutionnels et investisseurs privs, - une o re sophistique de services pour les entrepreneurs incluant des avocats, des chasseurs de tte, des spcialistes de relations publiques et de marketing - des professionnels des domaines de la haute technologie, du transfert et du management de linnovation, qui peuvent apporter leur exprience. Un ingrdient reste critique : un environnement qui encourage la culture du risque et de lentrepreneuriat.

> Les politiques publiques doivent comprendre nement le fonctionnement des cosystmes : les approches administres ne sont pas e caces, il faut laisser faire le darwinisme et valuer en permanence
La ncessit didentier les cosystmes et de reconnatre leur rle dans les processus de transfert et dinnovation est trs largement admise. Il est nanmoins indispensable que les politiques publiques comprennent nement les fonctionnements et les dynamiques des cosystmes innovants pour tre efcaces. Il convient den rappeler quelques lments : limpossibilit didentier le plan de construction dun cosystme ex nihilo ou partir de quelques lments dj prsents : un cosystme se construit dans la dure et se constate . La dure ncessaire sa construction (souvent quelques dizaines dannes !) suft a dmontrer que toute recherche de la cause premire lorigine de lcosystme est vaine. Cest un point dur pour les pouvoirs publics qui aimeraient pouvoir crer un cosystme dinnovation pour telle ou telle lire sur tel ou tel territoire . Les pouvoirs publics locaux, nationaux, europens sont gnralement les nanceurs mais ils doivent avoir la patience de linvestisseur.

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la complexit de la mesure de lefcacit dun cosystme : lvaluation est centrale, mais difcile mettre en uvre. Lvaluation de chacun des acteurs de lcosystme est bien sr possible, si tant est quils aient des missions clairement dnies et les moyens pour les remplir. Cependant, lensemble de ces valuations individuelles ne constitue pas une valuation de lcosystme, selon le principe pascalien quil est impossible de connatre les parties sans connatre le tout, non plus que de connatre le tout sans connatre particulirement les parties 1. un cosystme efcace repose sur lacception de leur rle par chacun des acteurs : tous sont ncessaires au bon fonctionnement, mais aucun ne peut se prvaloir dtre lunique cause du succs. Or, la tentation pour chacun de se dclarer indispensable est dautant plus forte que la plupart des acteurs dpendent de subventions publiques et peuvent se considrer en comptition pour accder ces ressources. Chaque acteur doit viter dtre la fois sufsant et insufsant et se rappeler que sa propre efcacit dpend en grande partie de celle de lcosystme (ou des cosystmes) auquel(s) il appartient. simplier ou optimiser un cosystme, a fortiori un ensemble dcosystmes, nest pas pertinent : il faut accepter le darwinisme , penser les articulations, et valuer en permanence pour maintenir les dynamiques et amliorer lefcacit des investissements publics. Les propositions de simplication et doptimisation manant de certains acteurs et/ ou des pouvoirs publics (locaux, nationaux, europens) consistent en ralit crer un nouvel objet , cens rpondre une dcience constate : cest lillusion de la mesure exceptionnelle qui va changer la donne de linnovation, par la cration dun dispositif ou dune structure, qui explique pour une large part laccumulation de dispositifs et de structures en France. Tout lenjeu est en revanche de dnir le positionnement de tout nouvel objet au sein de lexistant (car un cosystme se construit dans la dure) et dexpliciter en quoi il va amliorer lefcacit du systme global. Toute proposition isole est donc voue lchec.

> Reconnatre la dynamique des cosystmes locaux, les soutenir dans le cadre dune vision globale aux chelles locales, regionales et nationales
Conforter et renforcer ces cosystmes doit donc constituer lun des principaux objectifs dune stratgie nationale et des stratgies rgionales dinnovation. Ce diagnostic fonde nos propositions : il est indispensable de reconnatre le rle des cosystmes locaux, en particulier au niveau des mtropoles, comme points dappui des stratgies rgionales et de la stratgie nationale dinnovation : lorganisation, la structuration et lanimation des cosystmes dinnovation, par nature locaux (entreprises innovantes, enseignement suprieur, laboratoires de recherche, outils ns du PIA, capital-risque), doivent se faire au plus proche des bassins conomiques et acadmiques. Par ailleurs, il faut afrmer le rle de ces cosystmes locaux et mtropolitains pour attirer vers linnovation le tissu de PME non innovantes. le rle de pilotage par les Rgions de la stratgie rgionale dinnovation doit tre afrm.

1 Blaise Pascal, Penses, I, 1.

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Ce pilotage doit saccompagner de la mise en place des outils de gouvernance de linnovation, comme certaines Rgions lont dj effectu. (voir lannexe A qui synthtise les contributions de rgions) : - laction des cosystmes sinscrit galement dans des lires conomiques, dont lchelle est supra-rgionale (interrgionale, nationale voire europenne). Dans ce cadre, les ples de comptitivit jouent un rle essentiel danimation et de structuration de leurs lires respectives. Mme si leurs enjeux et impacts sont bien souvent suprargionaux voire internationaux, leur pilotage doit naturellement sinscrire dans les stratgies rgionales.

Recommandation 15 : reconnatre le rle des cosystmes dinnovation mtropolitains comme points dappui des stratgies rgionales et de la stratgie nationale dinnovation
Linnovation est particulirement stimule au sein dcosystmes locaux, en gnral lchelle dune mtropole, ancrs sur un territoire. Ces cosystmes locaux inscrivent leur action dans le cadre de la stratgie de la Rgion laquelle ils appartiennent. Dans le mme temps, leurs secteurs conomiques les positionnent au sein de lires lchelle suprargionale, avec un rle structurant pour les ples de comptitivit. Une politique en faveur des cosystmes dinnovation doit prendre en compte larticulation entre ces trois chelles. a) Les cosystmes dinnovation, rassemblant entreprises innovantes, acteurs de lenseignement suprieur, laboratoires de recherche, outils ns du PIA, acteurs du capital-risque sont par nature ancrs dans le territoire. Leur organisation, leur structuration et leur animation doivent se faire en consquence cette chelle. Conforter et renforcer ces cosystmes, dans une logique non administre, doit constituer lun des principaux objectifs dune stratgie nationale et des stratgies rgionales dinnovation. b) Dans le cadre de la stratgie nationale pour linnovation d nie par ltat (recommandation 17), le rle de pilotage par les Rgions de la stratgie rgionale dinnovation doit tre clairement a rm. Sa mise en uvre e ective ne peut pas faire lconomie de la mise en place dune gouvernance oprationnelle entre tous les acteurs de linnovation (recommandation 16, dimension territoriale). c) Les ples de comptitivit jouent un rle essentiel danimation et de structuration de leurs lires respectives. cet gard, il est indispensable de maintenir dans le temps la politique des ples de comptitivit, comme nonc dans la phase 3 (2013-2019), en garantissant les moyens qui leur sont consacrs (fonctionnement des ples, Fonds Unique Interministriel). Mme si leur pilotage sinscrit naturellement dans les stratgies rgionales, leurs enjeux et leurs impacts sont bien souvent suprargionaux voire internationaux. En revanche, la mobilisation des expertises et des comptences transversales (mise en rseau, incubation, accs au nancement, accompagnement linternational) est un facteur clef de leur russite : les ples doivent sarticuler avec lensemble des cosystmes locaux et favoriser par ailleurs les initiatives locales de croisement de lires.

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II. Organiser le systme franais de transfert pour une meilleure e cacit et une meilleure lisibilit
> Le systme franais se caractrise par lexistence de nombreux dispositifs et structures, fortement centrs sur lamont, peu lisibles et faiblement valus

Une accumulation de dispositifs et de structures qui nont pas t penss de manire cohrente
La gure 15 et le tableau 16 proposent un recensement des principaux dispositifs franais de soutien au transfert et leurs nancements respectifs, en reprenant lensemble des composantes. Cet ensemble est le rsultat dune longue suite de dcisions publiques qui a procd par accumulation, en labsence de toute vision globale et cohrente dans la dure et dune rexion sur les articulations entre les acteurs (voir le dbut de ce chapitre sur la dynamique des cosystmes).

Une focalisation sur la recherche partenariale plus que sur le transfert technologique
Le portefeuille dactions publiques apparat galement comme majoritairement compos de dispositifs de recherche partenariale, qui ont explos en volume au cours de la dcennie coule et mobilisent des crdits importants (Figure 17, voir aussi le chapitre 3). Ce dsquilibre de la politique franaise vers lamont et la recherche partenariale (plus que sur le transfert de technologie) apparat clairement dans le tableau 3 qui dtaille les missions des divers dispositifs et structures. Il procde selon toute vraisemblance dune faible comprhension de la dynamique de linnovation (voir les chapitres 1 et 3 en particulier).

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Figure 15 : dispositifs de soutien la R&D et au transfert (page suivante, la proximit au march est indique sur laxe des abscisses)

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Tableau 16 Transfert de technologie et recherche partenariale : dispositifs nationaux par type de soutien public (aide en millions - env. en 2012- lorsquil y a un nancement spcique)
Type de soutien public
Financement des actions de transfert (moyens des institutions et nancements spciques) Transfert technologique Non partenarial Filiales de transfert des : universits, organismes de recherche, coles Incubateurs (6) : 1999

Incitation des entreprises ou des chercheurs des partenariats bilatraux

Financement de projets collaboratifs

Caractristiques
Recherche contractuelle Partenarial

Recherche collaborative Partenarial

Laboratoires communs entreprises / institutions acadmiques (moyens des partenaires, soutien des collectivits locales dans certains cas)

ANR thmatique (200) : 2005

AII / ISI (110) : 2005

Concours de cration dentreprises technologiques innovantes (14) : 1999 SATT (90) : 2010

CIFRE (52) : 1981

Projets des ples de comptitivit (FUI 150) : 2005 PSPC (100) : 2011 PFMI (100) : 2011 IRT (100), IEED (30) : 2010 ADEME

Doublement du CIR pour la R&D externalise des institutions publiques (200) : 2004

Fonds damorage (35) : 2011

Instituts Carnot (60) : 2005

Remarques : a) les dispositifs europens et rgionaux, notamment en faveur de la recherche partenariale, ne gurent pas. b) les cots de R&D supports par les entreprises dans le cadre de la recherche partenariale, hors nancement public, sont ligibles au CIR (ex. contrats assiette Carnot, dpenses CIFRE hors subvention, ISI). La gure 17 retrace les missions des structures de transfert et des dispositifs de soutien telles quelles sont perues partir dune enqute auprs des DRRT1. La densit des missions assures en amont de la prparation des dossiers de nancement de projets de R&D partenariale contraste avec la faible densit du tableau pour le transfert proprement parler : le systme sest construit progressivement en se focalisant sur laide lingnierie de projets pour laccs aux subventions publiques, plus que sur la construction des projets de transfert et laccompagnement du dveloppement conomique ! Notons que ce contraste est encore plus grand au niveau rgional, o les dispositifs se concentrent sur lanimation des cosystmes et la sensibilisation linnovation. Le tableau fait aussi apparatre de nombreux cas o la perception de la hirarchie des missions (de 1 3) des structures nest pas claire (cases en violet). Limage confuse produite par ce tableau est corrobore par les analyses qualitatives qui ont t produites par les Rgions dans le cadre des travaux de la commission (voir lannexe ddie).

1 Enqute crite mene dbut 2013 pour les travaux de la Mission. Le nombre de rponses est indiqu dans la colonne de gauche. Lattribution des niveaux de priorits des missions a t faite par vote et les cases en violet correspondent aux cas de grande dispersion des avis.

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Transfert

Formation au transfert

Expertise de projets

Contrat de licence

Incubation

Aide la leve de fonds

Gestion contrats de valo / licence Gestion de PI

Courtage de technologies financement de l'amorage

diffusion de l'information S&T

Etudes stratgiques (marketing, technologique)

Aide au montage des projets collaboratifs ou partenariaux ( nationaux ou europens)

Accompagnement des projets collaboratifs ou contractuels

mise en relation les acteurs

Communiccation et promotion

Projets de recherche partenariale

pour les entreprises

Aide au montage de projet de transfert - pr maturation Matu ration Maturation technique Maturation conomique et ou juridique Dpt et extension de brevet entretien et optimisation de portefeuille contentieux financement de dveloppement

Projets en entreprises

pour les personnels de recherche et/ou de transfert

Nb. Rp.

Dispositifs nationaux
1 1 1 1 2 2 2 2 1 1

10

1 1 1

12

Recherche partenariale

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

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1 1

11

Dtection de besoin de R&D

Dtection de projets acadmique

114
Missions
Animation cosystmes d'innovation Dtection de projets Sensibilisation l'innovation Financement

15

1 1 1

15

2 1 1 1

15

1 3 1

2 1

16

1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 2 3 1 1

1 1

1 1

Carnot IRT IEED Filiales (ou dpt) valo universits Filiales (ou dpt)valo coles Filiales (ou dpt)valo organismes CVT SATT Incubateurs Concours national de cration ent. ISI (OSEO) Aide l'innovation (OSEO) Ples de Comptitivit PSPC Plate forme mutualise dinnovation

Poles excellence conomique / Grappes

Ples d'excellence rurale Centres de ressources technologiques (CRT) ou quivalents (ITAI) ITA (instituts techniques agricoles)

Centre de diffusion Technologique (CDT)

1 1 2 1 1 1

12

Plate Formes Technolgiques (PFT) Centres techniques industriels RDT 1 1 1 2 1 1 1 1

1 1 1

2 1 1

1 1 3 1 2 1 1 1 1 2

Socit de recherche sous contrats - SRC

PEE

Structures / Institutions locales


1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2

14

CCIR et CCI locales

Figure 17 Missions des structures de transfert et des dispositifs de recherche partenariale

10

Technples

Agence de dveloppement conomique

Agence rgionale de lInnovation

Labsence dune logique dvaluation globale et dans la dure


Ces dispositifs et ces structures font lobjet dvaluations sporadiques qui nont jamais t globales (valuation de lensemble du dispositif, de ses composantes, de leurs articulations). On renvoie en particulier au rapport de la Cour des Comptes de 2013 qui propose un panorama exhaustif, et qui recommande dailleurs dans sa conclusion de mettre en place un processus dvaluation dans la dure. En synthse, le systme franais de transfert qui sen dgage est faiblement lisible (en particulier auprs des entreprises, au premier rang desquelles les PME et ETI), centr sur le soutien lamont plus que sur le transfert de technologie, peu valu au regard de son impact conomique. Ce rapide panorama est parfaitement cohrent avec la sous-efcacit constate du systme en matire dimpact conomique.

> Organiser de manire lgre le systme de transfert pour une meilleure e cacit, sans rentrer dans une vision normative
La dynamique de linnovation, le rle central des cosystmes et le ncessaire foisonnement rendent non appropries des approches relevant de la simplication ou de loptimisation, qui plus est dans une vision normative ne prenant pas en compte les spcicits des territoires, telles quelles sont apparues dans les contributions des Rgions la mission. La rponse cette spcicit est la mise en place dun processus dvaluation dans la dure (recommandation 17). De plus, ce systme complexe peut dores et dj tre mieux organis en considrant les diverses dimensions : lchelle daction (locale, rgionale, nationale), le positionnement sur la chane de linnovation (recherche partenariale, transfert de technologie), le caractre gnrique ou thmatique (lire).

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Recommandation 16 : organiser le systme de transfert pour le rendre plus lisible et plus efcace
Remarque : cette recommandation a un statut particulier car elle est une synthse dun ensemble dactions, dont certaines donnent lieu des recommandations de ce rapport. Le systme de transfert et dinnovation est compos dun grand nombre de dispositifs de soutien et de structures, rsultat dune succession de politiques publiques nationales et rgionales qui nont pas toujours t penses en cohrence et dans la dure. Ce systme peut tre dcrit selon plusieurs dimensions : lchelle territoriale (niveau rgional, national et europen), le positionnement sur la chane de linnovation (recherche partenariale, transfert technologique notamment par la cration dentreprises innovantes, accompagnement de leur croissance), le caractre thmatique ( lire) ou gnrique du champ dintervention. Le foisonnement invitable des cosystmes de linnovation, leur plasticit et leur caractre dynamique rendent non pertinentes toute simpli cation ou toute optimisation de ce systme, qui rsulteraient invitablement dun schma prd ni, normatif et g dans le temps. Cette remarque justi e, en revanche, la recommandation de mettre en place en priorit un processus permettant de mener une valuation dynamique et dans la dure (recommandation 17). Par ailleurs, le foisonnement inhrent linnovation peut dores et dj tre organis pour une plus grande lisibilit et une meilleure e cacit. Cette organisation doit tre adapte chacune des trois dimensions dcrites prcdemment. Dimension territoriale (voir galement la recommandation 15) Au niveau rgional, certaines rgions ont dj mis en place un processus oprationnel darticulation entre tous les acteurs de linnovation, en impliquant notamment les ples de comptitivits. Ce processus est gnraliser. De mme, au niveau de sites locaux ou des mtropoles, la mise en place dune gouvernance lgre rassemblant lensemble des acteurs du transfert et de linnovation est une voie suivre (en cohrence avec la mesure 4 des 15 mesures pour le transfert, voir recommandation 5 de ce rapport). Au niveau national, la mise en place e ective dactions collectives entre les ples de comptitivit dune mme lire, telle quelle est prvue dans la phase 3 des ples de comptitivit, est de nature rendre plus lisible et plus e cace lensemble des cosystmes franais dinnovation. Dans une logique similaire, la mise en place dune organisation souple des acteurs de la recherche partenariale Instituts Carnot, Socit de Recherche sous Contrat (SRC), Centres Techniques Industriels (CTI), nouveaux acteurs issus du Programme dInvestissement dAvenir (PIA) comme les Instituts de Recherches Technologiques (IRT) les associant ou les regroupant selon des lires technico-conomiques permettra den renforcer la lisibilit pour les entreprises, en premier lieu les PME et ETI, et sera de nature amliorer le cacit du systme et sa cohrence. Au niveau europen, la mise en place rcente dun outil spci quement ddi linnovation, lInstitut Europen dInnovation et de Technologie (EIT), sur la base dun constat des limites du soutien par nancement de projets collaboratifs de recherche du Programme Cadre, est lopportunit de donner une dimension europenne au systme rgional et national de transfert et dinnovation. Dans ce contexte, les cosystmes innovants, au premier rang desquels les ples de comptitivit, doivent tre les lments structurants de la participation franaise lEIT.

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Chane de linnovation La recommandation 9 de ce rapport est spci quement ddie lorganisation de la recherche partenariale, et a pour objectif, par une approche stratgique et oprationnelle de cette recherche, une meilleure e cacit de la politique publique en la matire. Travailler ensemble, cest bien. Le faire dans une vision stratgique densemble parat nettement prfrable (recommandation 17). Situ plus en aval dans la chane de linnovation, le transfert technologique doit donner lieu une approche spci que. Le transfert est avant tout une a aire de processus (rien nest prdtermin et la rponse est au bout du processus), ce qui rend centrale la phase de maturation, qui est comprendre comme un processus de suivi et daccompagnement des projets pour dterminer la bonne stratgie de transfert. La recommandation 8 propose ainsi une volution du modle initial des SATT pour renforcer la maturation. Dans ce cadre, la cration dentreprise est une voie majeure de transfert car elle seule permet vraiment dinstaller le porteur dans une dmarche tourne vers le march. Or, la cration dentreprise est identi e comme le parent pauvre des politiques de transfert, ainsi quun rapport rcent de la Cour des Comptes la dcrit. La recommandation 7 propose donc un renforcement, une consolidation globale et une mise en cohrence, au sein dun programme identi , de lensemble des dispositifs de soutien la cration dentreprises de technologies innovantes, aux niveaux national et rgional. Approche gnrique, approche thmatique Les approches gnriques de soutien linnovation (que ce soit par des mesures scales ou, par exemple, par des outils comme le FUI pour la recherche partenariale) sont indispensables pour donner un socle lcosystme dinnovation. Lobjectif dimpact conomique rend cependant ncessaire llaboration doutils thmatiques, adapts des domaines conomiques bien identi s. Nous recommandons que soient gnralises des initiatives thmatiques, permettant, dans un domaine conomique stratgique donn (par exemple les medtech, la robotique, les Big Data ou encore les biotech blanches) : - de consolider lensemble des actions, - de mobiliser sans moyens supplmentaires lensemble des dispositifs existants de soutien public (sur toute la chane de linnovation), - de mettre en place une coordination souple entre les structures ventuellement concernes autour dun objectif prcis et pour une dure dtermine. Des outils de ce type sont de nature coordonner de manire plus e cace les e orts respectifs en faveur de la recherche et de la croissance des entreprises (recommandation 11 pour le nancement Early Stage). Limplmentation doit tre spci que chaque domaine et doit donner lieu un pilotage par lvaluation de limpact conomique potentiel.

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III. Pour une politique stratgique de linnovation


La France a de formidables atouts dans la course mondiale linnovation. Une politique ambitieuse doit tre adopte pour faire de ces atouts, insufsamment valoriss, le moteur de la croissance de demain.

a) Se donner les moyens de concevoir, de piloter et dvaluer une politique stratgique de linnovation
> Linnovation est un processus complexe et linterface entre di rentes missions de ltat
Linnovation est linterface de diffrentes missions de ltat et plus globalement de lensemble des acteurs publics : la mission dducation doit insufer une culture de linnovation et de lentrepreneuriat ; la mission de la recherche publique doit pleinement intgrer le transfert vers le monde socio-conomique des rsultats dune recherche de haut niveau ; la mission de politique industrielle doit permettre ltat de jouer son rle de stratge et dorganisation de la structuration par lire (avec le Conseil National de lIndustrie), de sassurer que le nancement du capital-innovation est bien au niveau requis pour permettre la croissance des entreprises innovantes, ou encore que les politiques scales ne sont pas dissuasives pour les entrepreneurs et les investisseurs ; la mission danimation territoriale doit permettre de renforcer les rseaux dacteurs ancrs sur les territoires, les divers cosystmes , qui catalysent les trois lments prcdents, avec un rle majeur des collectivits territoriales, au premier rang desquelles les Rgions, la commande publique doit permettre aux acteurs publics dtre les premiers acheteurs et promoteurs de linnovation. Cest lensemble de ces dimensions qui dterminent la performance de notre systme rgional et national dinnovation. Prendre des mesures sur une seule de ces dimensions, ou bien sur chacune delles sans une vision cohrente, ne peut avoir quun impact limit voire contreproductif.

> Face lenjeu fondamental de la comptitivit, les politiques concourant ou in uenant le systme dinnovation ne sont pas r chies de manire cohrente
Aujourdhui, chaque ministre conduit son action individuellement, non sans se proccuper des politiques conduites par dautres ministres, mais sans quune cohrence des actions soit rellement mise en place. Dans ce cadre, en dpit de la volont de mieux travailler ensemble et de faire circuler les informations, les cloisonnements entre ministres ne permettant pas cette indispensable mise en cohrence. La complexit du systme, si souvent dplore, en rsulte directement, chaque ministre concern et les diverses collectivits territoriales tant tents de lancer leurs propres initiatives. Enn, cette situation conduit labsence dune valuation des politiques dinnovation. Une vritable valuation ncessite en effet une vision globale et non seulement structure par structure ou dispositif par dispositif.

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> Se donner les moyens de concevoir, de piloter et dvaluer une stratgie franaise de linnovation
La France na pas aujourdhui la capacit relle de concevoir, de piloter ou dvaluer une stratgie globale de linnovation. Il est urgent de remdier cette situation en nous dotant dune vritable gouvernance de linnovation, linstar de ce que sont en train de mettre en place tous les pays engags dans la course internationale linnovation (voir lencadr).

DFINIR UNE POLITIQUE ET UNE GOUVERNANCE DE LINNOVATION : UNE DYNAMIQUE AU NIVEAU MONDIAL
La R&D est indispensable aux di rentes formes que peut prendre linnovation, quelle soit de rupture ou incrmentale, technologique ou non technologique. Cependant un pays peut avoir une politique volontariste de recherche et, en labsence dune politique cohrente en faveur de linnovation, ne pas en retirer les bn ces escompts. Combien de dcouvertes et dinventions se retrouvent ainsi crer de la richesse conomique ou des emplois dans des pays plus prompts se saisir de ces rsultats pour les transformer en produits mis sur le march ? Ne dit-on pas quInternet est n en Europe ? De manire symtrique, une politique de soutien aux grandes lires industrielles, souvent forte intensit technologique, ninduit pas ncessairement le dveloppement de linnovation si un grand nombre dentreprises innovantes ne les accompagnent pas. La prise de conscience croissante du caractre stratgique du processus innovant, la comprhension de la complexit intrinsque linnovation et de sa position au croisement de la politique de soutien la recherche et de la politique industrielle, a conduit de nombreux tats se doter dinstruments indispensables llaboration et la mise en uvre dune politique de linnovation. titre dexemple et dans des contextes et des modalits dapplication di rents, la mise en place du National Advisory Council on Innovation and Entrepreneurship aux tats-Unis en 2010 (auprs du Prsident, en complment du Presidents Council on Jobs and Competitiveness galement comptent en matire dinnovation), du Technology Strategy Board/The UKs Innovation Agency en Grande Bretagne en 2007 (auprs du dpartement ministriel BIS, Business, Innovation and Skills), de la Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) en Allemagne en 2008 (auprs du Chancelier), du National Innovation Council en Inde en 2009 (auprs du Premier Ministre), de Innovation Australia en 2007 ou encore la r exion en cours au Canada ( Innovation Canada ) tmoignent dune prise de conscience gnrale des pays dvelopps pour identi er et mener bien une politique ambitieuse de linnovation. Dans leur livre Innovation economics, the race for global advantage (Yale Press, 2012), Robert D. Atkinson et Stephen J. Ezell prcisent les principales composantes dune politique de linnovation, ce quils dsignent par les sept I : Inspiration ( setting ambitious goals ), Intention ( making innovation-based competitiveness a national priority ), Insight ( improving understanding of innovation performance ), Incentives ( encouraging innovation, production and jobs ), Institutional innovation, Investment ( increased public funding for innovation ), Information technology. Ils mettent en particulier en avant le caractre global de cette politique et le rle majeur de lvaluation du ncessaire foisonnement des dispositifs en faveur de linnovation (Insight).
Notre recommandation est donc logiquement de mettre en place les instruments de cette stratgie franaise de linnovation.

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Recommandation 17 : se donner les moyens de concevoir, de piloter et dvaluer une stratgie franaise de linnovation, globale et cohrente
Une politique publique de linnovation doit sappuyer sur des capacits de pilotage, de conception et dvaluation. La stratgie dinnovation doit tre fortement articule avec la politique dducation, la stratgie de recherche et la politique industrielle ; elle doit tre globale (et non centrale) et territoriale. Son pilotage doit ainsi tre e ectu au niveau interministriel, sous lautorit directe du Premier Ministre, au sein dun dispositif comparable par exemple au Conseil National de Dfense ou linstar des exemples internationaux (voir lencart ddi), permettant darticuler les actions des principaux ministres concerns, au premier rang desquels le Ministre du Redressement productif et le Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche, sans les dessaisir. Ce dispositif doit tre nourri, en ce qui concerne la conception de cette politique, par lapport de personnalits quali es. Celles-ci, nommes en particulier par les ministres en charge de la recherche, de linnovation, de lindustrie, de lducation et par lARF, doivent pouvoir consolider voire mobiliser lensemble des comptences existantes, que ce soit au sein du monde de la recherche sur linnovation (conomistes et sociologues de linnovation) ou des administrations concernes. Tous les exemples internationaux de politiques de linnovation montrent le rle essentiel que joue lvaluation. Celle-ci doit tre mene dans la dure (car les chelles de temps sont longues) et au regard de limpact conomique. Cette valuation est dautant plus importante que linnovation ne sadministre pas et que la dynamique repose sur un foisonnement de structures et doutils de nancement : dans ce contexte, lvaluation est le principal levier dune action publique e cace. Cette valuation du systme dinnovation aux niveaux rgional et national (les structures, les dispositifs de nancement, les cosystmes) doit tre mene en parallle dun travail dobservatoire des donnes (consolides parmi tous les acteurs publics), de mise en place dun rfrentiel partag (cahier des charges des structures, d nitions des indicateurs de performance) et dun accompagnement du changement pour les acteurs du systme dinnovation. Nous recommandons donc la mise en place dun dispositif dvaluation souple permettant de fdrer, dans une logique de coordination oprationnelle, le rseau de lensemble des acteurs portant un regard sur linnovation, que ce soit au sein des administrations ou de la recherche sur linnovation. Ce dispositif est donc voir comme un outil au service de le cacit dune politique publique, puisque son intrt est dune part de donner un cadre et un label institutionnel des activits qui ont dj lieu (mais qui sont faible impact sur la politique publique), dautre part de rduire les doublons et les cots de coordination entre les acteurs existants. En tant que tel, ce nest donc pas un nouvel objet, mais bien une manire de rendre plus e caces les acteurs existants, au service dune politique publique. Parmi les premires actions envisager, nous recommandons : - dengager une tude sur le cacit conomique du policy mix franais en matire de soutien linnovation (mesures directes, mesures indirectes dont le CIR-), - de proposer un rfrentiel dvaluation de lensemble des structures de soutien linnovation et de d nir un agenda dvaluation (en cohrence avec la recommandation 16). En n, cette politique de linnovation doit saccompagner dun rle explicite en matire dinvestissement stratgique pour un acteur comme le CGI, et dun rle explicite en matire de gestion pour un acteur comme la BPI (voir la recommandation 18).

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b) D nir un cadre de gestion e cace pour les actions publiques en con ant un oprateur unique, la BPI, la mission de consolider et dharmoniser le suivi des entreprises et la gestion des actions relevant de linnovation
Pour tre pleinement efcace, la cohrence des politiques publiques et de leur valuation doit saccompagner dune consolidation de leurs mises en uvre, au travers dun oprateur unique pour les politiques publiques de nancement de linnovation.

Recommandation 18 : mandater un oprateur unique pour la consolidation oprationnelle des politiques publiques de nancement de linnovation, la BPI (partie innovation)
Financer linnovation (R&D industrielle, CIR, aides linnovation et fonds propres pour des start-ups) relve dun exercice di cile, demandant connaissance des acteurs locaux et capacits danalyse technique aussi bien que nancire. La partie innovation de la BPI doit tre le bras arm de ltat pour exercer cette mission. Rgie par des logiques di rentes des autres mtiers de la BPI, cette activit doit tre clairement identi e au sein de la BPI et disposer dune politique RH propre. Elle doit par ailleurs consolider la gestion oprationnelle de lensemble des politiques publiques en faveur de linnovation (dont le nancement de la recherche partenariale, voir recommandation 9).

c) Faire de linnovation un sujet politique


Les enjeux de comptitivit montrent que linnovation doit tre place au cur des politiques publiques, comme lont illustr nos recommandations. Alors que cest un sujet technique, qui est par nature complexe (du fait de toutes les dimensions qui le composent), pour lequel les bonnes dcisions sont parfois contre-intuitives (par exemple, la vision linaire de linnovation est sduisante mais fausse), il nous semble indispensable que linnovation devienne un vrai sujet politique pour garantir son appropriation par les dcideurs et les citoyens. Ceci motive notre recommandation nale dorganiser un vaste dbat public sur linnovation.

Recommandation 19 : faire de linnovation un vrai sujet politique, en organisant un vaste dbat public
Lensemble de nos recommandations dessinent une ambition franaise pour linnovation, cohrente avec la prise de position des Ministres Genevive Fioraso et Fleur Pellerin ( Notre ambition pour linnovation , Les Echos, 17 dcembre 2012). Ces recommandations ne su ront pas, si elles ne sont pas accompagnes de lorganisation dun vaste dbat public permettant de faire de linnovation un vrai sujet politique, de faire prendre conscience aux dcideurs de la ncessit de placer linnovation au centre de la politique de ltat, avec des implications qui dpassent tel ou tel dpartement ministriel. Il nous semble quun tel dbat na plus eu lieu depuis la loi sur lInnovation et la Recherche de 1999, dont la principale consquence a t de librer la cration dentreprise issue de la recherche publique, et de rapprocher recherche prive et recherche publique en ouvrant la voie la cration des ples de comptitivit. Placer linnovation au cur des dbats publics franais (parlementaires, mdias) est primordial pour une vritable acculturation ce sujet essentiel et complexe. Il est fondamental que les lus et les parlementaires semparent en n du sujet, pour en faire un objectif prioritaire pour la comptitivit de lconomie franaise.

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ANNEXE A SYNTHSE DES CONTRIBUTIONS DES RGIONS LA MISSION


La mission a reu une contribution de 16 Rgions (Mtropole et Outre-Mer). Ces contributions dessinent un paysage foisonnant, riche de lensemble des actions menes au niveau des Rgions en faveur de linnovation. Mme si le poids des spci cits territoriales est logiquement important, lanalyse dtaille des documents tmoigne dune forte mobilisation des Rgions et, plus globalement des divers acteurs territoriaux, parfois avec un rle de stimulation du Programme Investissement dAvenir. De cette diversit mergent quelques caractristiques communes, qui sont en lien direct avec les principaux enjeux sur lesquels la mission a travaill : - comment renforcer la dynamique des cosystmes, qui est primordiale dans le dveloppement de linnovation ? - comment renforcer la coordination entre les divers acteurs ? - comment aller au-del de laccompagnement amont des projets de R&D pour se assurer un meilleur impact conomique et social ? Par ailleurs, et cest une spci cit des acteurs au plus proche du dveloppement conomique, se pose la question rcurrente de limplication dans linnovation des entreprises (TPE, PME) non innovantes, sujet qui na pas t trait en tant que tel par la mission. Presque tous les territoires se posent ces questions et cherchent y apporter des rponses adaptes.

La Rgion Aquitaine est extrmement dynamique en matire de transfert et dinnovation avec un ensemble dense de structures (Instituts Carnot, cellules de transfert, CRT, PFT, SATT, technopoles), ainsi que de nombreux cosystmes labelliss (5 ples de comptitivit, 15 clusters, grappes dentreprises). Cinq projets majeurs de plateformes technologiques sont aussi engags. La cration dune agence rgionale de linnovation, Aquitaine Dveloppement Innovation, a pour principal enjeu dorganiser ce foisonnement, car la multitude dacteurs cre des difcults de coordination . La cration de la SATT Aquitaine Science Transfert doit aussi contribuer la rationalisation de lcosystme du transfert et de linnovation. Lenjeu du transfert technologique en milieu rural est galement mis en avant. Malgr la cration de ppinires thmatiques, la difcult essaimer des entreprises technologiques en milieu rural tient notamment la difcult de disposer de main duvre dun niveau scientique appropri dans les zones loignes des centres universitaires. La Rgion Alsace compte aujourdhui 14 cosystmes labelliss (ples, clusters, grappes), dont 5 ples de comptitivit, couvrant la majeure partie des lires stratgiques du territoire. La rgion a mis en place une gouvernance de linnovation destine absorber la complexit de lcosystme local et mieux mettre en uvre la Stratgie rgionale dinnovation (SRI). Un accord-cadre de partenariat sign en janvier 2012, a fait voluer la gouvernance en associant

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aux cts de ltat et de la Rgion Alsace, la CCI de rgion Alsace et lUniversit de Strasbourg an de renforcer le pilotage stratgique des dispositifs de soutien linnovation et dassurer une meilleure lisibilit de lcosystme. Le pilotage uni de lcosystme est assur par un Comit Rgional de Pilotage de lInnovation, organe de gouvernance politique de linnovation en rgion constitu du Prfet de Rgion, du Prsident du Conseil Rgional, du Prsident de lUniversit dsign, du Prsident de la Chambre de Commerce et dIndustrie Rgionale. Il sappuie pour la mise en uvre de ses orientations stratgiques sur un Comit Oprationnel mensuel, dont la composition assure la reprsentation des acteurs signicatifs du systme de transfert et dinnovation. Il peut associer tous les acteurs de linnovation, en tant que de besoin, en runissant un Conseil Consultatif de lInnovation. Le secrtariat de ces trois organes de gouvernance est assur par la Rgion Alsace pour le compte des quatre membres du Comit de Pilotage. La qualit et lefcacit des relations entre les acteurs de cet cosystme sillustrent dans les rsultats obtenus, avec par exemple : (I) les rsultats de lAlsace au Concours national de cration dentreprises de technologies innovantes, les succs obtenus dans les appels projets Carnot (au sein desquels on retrouve de nombreux CRITTs aux cts des laboratoires acadmiques), (II) dans les appels projets des Investissement dAvenir, en particulier pour les programmes trs structurants et multi partenariaux (IHU, formation en alternance et usine cole Ease, SATT), (III) la progression des projets collaboratifs de R&D et le nombre de cration dentreprises entre 2006 et 2010 dans le secteur de la sant. Nanmoins, dans le cadre de la nouvelle gouvernance, un certain nombre dactions sont en cours pour amliorer limpact et lefcience du systme de transfert et dinnovation La Rgion Auvergne a mis en place une gouvernance de linnovation en 2012 avec la cration de la maison InnAuvergne (pour proposer un parcours coordonn daccompagnement de projets ) et un comit dorientation stratgique de linnovation en Auvergne (COSIA), impliquant ltat, le Conseil Rgional, OSEO, etc. En 2007, le comit InnAuvergne a t mis en place, linitiative des nanceurs publics, et dont le but est de favoriser la cration dentreprises innovantes. Un fonds de 25 M a t galement cr. De nombreux cosystmes sont organiss, notamment avec les deux ples, Via Mca et Cral Valle, et la labellisation de 6 clusters dexcellence et des grappes dentreprises dont le Damier . En matire de transfert de technologie, la cration en 2006 de la maison Auvergne Valo a favoris la maturation de projets innovants issus des laboratoires de recherche. La SATT Grand Centre a t cre en novembre 2012, appuye par lincubateur BUSY, dj assez ancien. Le territoire est galement dynamis par laction de deux grands groupes, Michelin et Limagrain, qui, chacun ont mis en place une opration denvergure (respectivement Urbalab et le Centre de Gnomique de Limagrain), qui reste encore faiblement connecte la recherche publique. Lconomie auvergnate a des actions rsolument tournes vers linternational, avec la mise en place dun rseau Entreprises Europe Network en voie de structuration, et laction de la structure Auvergne International. La Rgion Basse Normandie inscrit sa dmarche rsolument dans le champ du dveloppement conomique. Un rle stratgique a ainsi t con une structure rgionale, MIRIADE, couvrant la fois le dveloppement conomique et linnovation.

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De manire gnrale, lenjeu de limpact conomique est une priorit avec la volont de repositionner lensemble des actions des oprateurs sur limpratif de passage de lide au march . La pertinence des stratgies inter-rgionales est galement mise en avant. La Rgion Bretagne dispose de nombreux cosystmes (avec quatre ples de comptitivit) et de nombreux dispositifs (3 CDT, 5 CRT, un PFT, 9 technoples, un incubateur rgional et plusieurs incubateurs dtablissements). Un rseau de diffusion technologique regroupe lessentiel de ces acteurs et est anim par une agence rgionale (Bretagne Dveloppement Innovation), susceptible de promouvoir des contractualisations plus prcises entre acteurs du systmes. La contribution souligne la valeur ajoute quapporte lancrage territorial des cosystmes, en termes de dveloppement . Les ambitions de la Rgion sinscrivent clairement dans le cadre de la rexion europenne portant sur la plateforme S3, avec pour enjeu la dnition dun cadre stratgique commun, larticulation des structures, des territoires et des mtropoles (Rennes, Brest, Lorient), et la capacit sadresser aussi un territoire agricole. La question de lindustrialisation de linnovation est explicitement pose : comment passer de linvention au march ? Dans ce cadre, les structures sont identies comme ntant pas positionnes de manire quilibre sur lensemble de la chane de valeur ( trop damont montage de projets de R&D et pas assez daval industrialisation et commercialisation ). Enn, il parat pertinent de conserver les rfrents et les diffrents labels nationaux car ils sont gages de qualit et garantie de cohrence sur lensemble du territoire. La Rgion Centre dispose dune masse critique pour innover et transfrer des technologies de ses laboratoires vers les entreprises. Le soutien linnovation fait partie des priorits des dmarches stratgiques rgionales et la rgion est lune des quatre rgions test retenues par la Commission europenne dans la mise en place de la stratgie de spcialisation intelligente. LARI effectue un travail de qualit, mais de multiples acteurs et dispositifs rendent le systme de transfert et dinnovation peu lisible pour des entreprises non familiarises avec ces sujets. Les multiples intervenants, notamment en matire de transfert (Instituts Carnot, ples de comptitivit, cellules de valorisation des universits, du PRES, des EPST et des EPIC, SATT) entranent des redondances et une moindre efcacit compare des universits comme Louvain (KLU) ou Lausanne (EPFL). La dnition du rle et le positionnement de chaque acteur devraient tre prciss La Rgion Champagne Ardennes a pour ambition de devenir un leader dans le secteur des biotechnologies blanches et vertes, en sappuyant sur les deux ples de comptitivit (IAR, Institut Agro Ressources, et lautre Matralia, Matriaux et Procds) et sur une recherche prive trs active, avec lARD et quelques autres industriels. La Rgion sest dote de lensemble des outils ad hoc, auxquels se sont rajouts, au cours du temps, les ples de comptitivit. LAgence pour la Recherche et lInnovation en Champagne Ardennes, Carina, cre en 2007, a une vocation structurante.

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Plusieurs cosystmes sont actifs, dont Nogentec, labellis grappe dentreprises dans les matriaux, en particulier mdicaux, et il existe une volont dintensier le maillage de lappareil rgional avec 2 CRT (matriaux textiles et habillement), 4 plate-formes technologiques (autour du bois, en particulier), et un ple technologique Nogent, qui intgre lantenne du CRITT. La contribution souligne que du fait de la multiplicit des structures et de leur ncessaire volution vers davantage dactivits, on note une redondance relativement forte entre les structures gnralistes et les thmatises. Cette redondance des missions peut conduite un manque de lisibilit pour les entreprises ainsi qu une efcience perfectible . Le paysage doit tre clari et simpli par une suppression des niveaux et/ou des structures actuellement en comptition , au dtriment des actions vers les entreprises . La Rgion Guadeloupe se caractrise par un systme de transfert et dinnovation encore en construction. Une tude rcente concernant la mise en place dune technopole a soulign limportance dun accompagnement sur le volet conomique des projets innovants et lingnierie nancire. Cette tude rappelle aussi limportance de renforcer le dialogue entre les acteurs de la recherche publique et les entreprises. Les investissements permettant linstallation de la technopole et de plateaux techniques doivent tre raliss grace un nancement initial du FEDER. En Rgion Haute-Normandie, lagence rgionale de linnovation SEINARI constitue une spcicit. Seule agence rgionale pilote conjointement par la Rgion, ltat et OSEO dans le cadre dun GIP, cette agence, cre en 2009, assure le pilotage du rseau rgional des acteurs de linnovation. Cette structure regroupe les activits de dtection de projets innovants, dincubateur et daccompagnement des crateurs potentiels. Elle assure galement la coordination et lanimation du rseau rgional de linnovation laboratoires de recherche, tablissements denseignement suprieur, structures de transfert de technologie, notamment les Centres de Recherche Technologique et lInstitut National de la Proprit Industrielle, dont lantenne accomplit un travail de sensibilisation important. Le GIP assure le portage nancier de nombreuses manifestations ayant pour thme linnovation ou lentrepreneuriat. La cration de cette structure a permis de disposer en rgion dun interlocuteur unique et clairement identi qui a notamment pour vocation de coordonner les intervenants publics sur les thmatiques de linnovation. Une part signicative de son activit consiste dtecter, maturer et incuber des projets au sein des laboratoires universitaires. Au-del des acteurs institutionnels rgionaux directement impliqus (collectivit rgionale, directions dconcentres de ltat, OSEO, lINPI) de nombreux acteurs publics communiquent et souhaitent agir sur les sujets dinnovation et de dveloppement conomique. Ils se sont pour certains, dots de moyens humains sur le sujet dmontrant une relle mobilisation mme si parfois le manque dexpertise sur ces thmes spciques se fait sentir. Ainsi, les chambres consulaires, les communauts dagglomrations, les associations de lires et des fdrations patronales se sont dots de chargs de mission innovation et dveloppement conomique . Par ailleurs, certaines agences de ltat peuvent galement tre prsentes sur des thmatiques voisines, par exemple OSEO, lINPI, CDC-Entreprise, Ubifrance ou lADEME. Cette diversit des acteurs publics, plus encore que celle des structures de recherche et dinnovation, qui oprent dans des niches scientiques ou techniques, participe du sentiment de confusion voqu dans le diagnostic de la mission. Si lensemble de la chane de linnovation est identi, la solidit de certains de ses maillons doit faire lobjet dune attention particulire, linstar des centres de transfert et des tablissements denseignement suprieurs. Les CRT sont impliqus dans la promotion de linnovation auprs

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des PME via lapport dune expertise technique. Ils ont par ailleurs une activit importante de portage de projets collaboratifs : dots dun fond de roulement, dquipes techniques et de gestion administrative, ils sont mieux mme de remplir cette mission que des associations ad hoc. Ils sont implants dans leurs secteurs dactivit et ont nou des partenariats durables avec les entreprises et les structures de recherche. Larticulation entre CRT et ples de comptitivit se construit par ailleurs progressivement, mme si elle a besoin dtre renforce. La Rgion Ile-de-France a procd depuis 2007, une optimisation des outils rgionaux an dassurer une meilleure lisibilit de leur action et de jouer son rle en matire de structuration du systme rgional dinnovation en contribuant rsoudre le problme du morcellement des structures et de la multiplicit des dispositifs et des nancements. En 2008, les quatre CRITT franciliens et lassociation support du RDT ont fusionn dans un seul organisme : le Centre Francilien de lInnovation. Lobjectif, ds 2013, est de mutualiser le Centre Francilien de lInnovation (avec le label CDT) avec les autres organismes rgionaux ddis linnovation et au dveloppement conomique que sont le Lieu du Design, La Fonderie (agence numrique rgionale) et lAgence Rgionale de Dveloppement. La plateforme commune ces quatre structures, Paris Rgion Entreprises initie en 2012, permet dj un accompagnement sur 3 ans des PME-PMI de plus de 20 salaris, non encore insres dans les rseaux existants. Lobjectif port par lIle-de-France est, en effet, la cration dun service public uni pour laccompagnement des PME en rgion avec, notamment, la mise en place dune entre unique pour laide la cration dentreprise qui renforcerait efcacit et efcience de laction publique. Selon la contributionIl est encore des points amliorer, notamment pour focaliser les ples de comptitivit sur les retombes conomiques de projets de R&D. Plus gnralement, il reste renforcer la cohrence entre les outils initis, dun ct par la Rgion, et de lautre, par ltat. Ce point est notamment crucial sur le volet de la maturation et de lincubation des entreprises. La rgion Ile de France tirer parti des dispositions rcentes (loi sur la dcentralisation, BPI) pour amliorer larticulation entre les cellules de valorisation des universits, des organismes de recherche des grandes coles, les SATT, les IRT, les IEED et les incubateurs. La nouvelle SRI pour lIle-de-France conserve lobjectif dassurer le lien entre recherche, innovation et dveloppement conomique, en mettant en avant les champs porteurs pour lIle-de-France dans les annes venir. Elle entend aussi continuer de mener des actions trois prioritaires, notamment : - renforcer lefcacit des transferts de technologies et faciliter le parcours des entrepreneurs innovants pour des projets mieux prpars et accompagns (meilleure maturation, structures daccompagnement mieux organises), - favoriser les interactions entre les grands ples dinnovation et lensemble des territoires de la rgion pour exprimenter les innovations et permettre le dveloppement des territoires et des comptences. La Rgion Lorraine a de nombreuses structures danimation autour de linnovation, qui sadressent des publics trs diffrents, en particulier aux entreprises primo-innovantes. Un des enjeux identis est laccs de toutes les entreprises linnovation. La Rgion a galement une rexion sur lingnierie de projet au service des besoins rels des entreprises. Le retour dexprience sur lefcacit des structures met en avant les positionnements de niche, permettant de constituer une clientle dentreprises stable, intresses par la niche sur laquelle la structure a su se dvelopper une expertise (exemple : Ple Plasturgie de lEst).

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La Rgion Midi-Pyrnes a un trs fort potentiel de R&D et souligne lenjeu de limpact sur le tissu conomique, la cration de valeur et lattractivit. La Rgion a mis en place une vritable gouvernance oprationnelle de linnovation ( un exemple de bonne pratique ), an de rpondre aux besoins dorganisation lis un trop grand nombre de structures et de dispositifs daccompagnement, avec un manque de lisibilit, et avec la volont de rationnaliser les dispositifs daide linnovation ( loptimisation du systme passe avant tout par une simplication : un trop grand nombre de structures et de dispositifs daccompagnement sont prsents dans la rgion, ce qui cre de la confusion pour les entreprises intresses ). Llaboration de la SRI a ainsi jou un rle structurant avec le projet de dveloppement dun portail commun : Innover en Midi-Pyrnes , qui permettrait aux entreprises de mieux comprendre le mille-feuilles des aides. La Rgion a jou un rle cl dans la mise en place de la stratgie rgionale de linnovation avec linstallation en 2010 dune gouvernance rgionale de linnovation, co-prside par le prfet, le Prsident de Rgion, runissant 18 structures. Cette gouvernance est dote dune cellule danimation permanente avec un Secrtaire Gnral. Plusieurs faiblesses pointes par la Rgion rejoignent les proccupations de la Mission : - peu de comparaisons et de partage des bonnes pratiques au niveau inter-rgional, - rien nest fait en matire dvaluation, en matire dimpact conomique rel sur le tissu dentreprises traditionnel, moins enclin innover. Sur ce dernier point, cl, de lvaluation, la contribution suggre de mettre en place une valuation sur la base dindicateurs valids par lINSEE et communs toutes les rgions. La Rgion souligne quil nexiste aucune structure et aucun outil pour dvelopper les innovations non technologiques, en rappelant que seules 23 % des entreprises franaises ont recours linnovation non technologique (marketing, design, commercialisation, management) contre 47 % en Allemagne. Il est souhait dans ce cadre que le CIR puisse slargir aux innovations non technologiques. La Rgion Pays de Loire mne diverses actions dans le cadre de la SRI, notamment pour amliorer la capacit dinnovation des PME peu ou pas innovantes. Elle a conu pour cela un outil phare Dinamic, inscrit dans le CPER et soutenu par le FEDER. Le dispositif propose des modules de formation-action aux entreprises, notamment en matire dinnovation. Le diagnostic actuel a permis la rgion didentier quatre axes de progression pour renforcer sa capacit dinnovation. Le dispositif public de soutien linnovation, notamment du transfert et de laccompagnement des entreprises compte en effet un grand nombre de structures : technopoles, plateformes rgionales dinnovation, CRT, ples de comptitivit, CCI, ARIST, ARI Le systme rgional dinnovation a ainsi besoin de dnition collective de sa performance. A partir de l, une gouvernance rgionale devrait conforter chaque entit dans son mtier premier et optimiser les nancements associs. Le deuxime axe de progrs consiste renforcer les acteurs qui font la spcicit du territoire. Le troisime axe concerne la promotion dune conception largie de linnovation, y compris linnovation non technologique ou sociale. Lobjectif est de proposer toute entreprise une monte progressive en comptences innovantes. Le quatrime axe poursuivi depuis plusieurs annes consiste renforcer le potentiel de recherche de la rgion.

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Cet effort saccompagne dune optimisation de la valorisation des rsultats de la recherche, notamment avec la constitution dune SATT lchelle interrgionale. La Rgion Picardie a une stratgie volontariste en matire dinnovation et de dveloppement conomique. La Picardie bncie dun nombre important dorganismes facilitateurs de linnovation au regard de la conguration et de la taille de la rgion. Pour autant, le pilotage collectif doit tre encore renforc, y compris travers lARI. La diffusion de linnovation peut encore tre renforce et amliore auprs des entreprises an de contribuer aux objectifs de la SRI. Le transfert et linnovation en Picardie sinscrivent largement dans une dimension inter-rgionale avec les rgions voisines, notamment la Champagne-Ardenne pour le ple de comptitivit IAR, et le Nord Pas-de-Calais pour le ple I-Trans, la SATT Nord de France Trois axes daction doivent permettre de progresser : - laccroissement du poids de la recherche publique notamment avec la mise en place de chaires dexcellence et avec le renforcement de la formation des jeunes chercheurs ; - une performance accrue des structures de transfert de technologie et des structures danimation de la stratgie de recherche et dinnovation ; - la mise en place dune ingnierie nancire efcace pour rpondre aux enjeux des PIA, mais aussi plus largement aux projets en devenir. La Rgion Poitou-Charentes na ni agence ddie ni ple de comptitivit, mais nen dveloppe pas moins une politique volontariste pour stimuler linnovation. Son schma rgional dinnovation, labor en 2010, comporte ainsi un ensemble de sept axes structurant un large spectre dactions en faveur de linnovation : resserrer les rseaux des acteurs de linnovation, mettre en place les outils stratgiques favorisant linnovation en rgion, dvelopper linnovation au sein des entreprises, insufer une culture de linnovation au sein des entreprises, faciliter les collaborations entre CTR, entreprise et universits, dvelopper le capital humain en faveur de linnovation connatre, matriser linformation et la diffuser. La Rgion Provence-Cte dAzur se caractrise par un fonctionnement en rseau, impliquant plus de 70 acteurs diffrents de linnovation. La Rgion a mis en place un dispositif original, les ples rgionaux dinnovation de dveloppement conomique solidaire (PRIDES), dont lesprit est de ne pas se limiter la seule innovation technologique, et de sintresser dautres domaines, en particulier linnovation sociale. Leur objectif est lanimation en rseaux. Ces PRIDES ont t labors avant les ples, et 11 dentre eux sont devenus des ples de comptitivit. Il sagit de rseaux dentreprises, de laboratoires de recherche et de centres de formation qui, sur la base dune gouvernance durable, laborent des projets collaboratifs innovants et assurent un bon maillage. Lunit de lieu nest pas ncessaire. 29 PRIDES ont t crs avec la volont de mutualiser les moyens et les comptences, et dobtenir des conomies dchelle pour accder de nouveaux marchs. 24 ont t renouvels en 2012, dont 11 taient devenus des ples de comptitivit et 6 ont une appellation grappes dentreprises . Ce schma runit 4 200 adhrents, dont 2/3 de PME et implique 170 000 emplois rgionaux. Deux outils nanciers ont t par ailleurs mis en place : un fonds de co-investissement en amorage ( Provence-Alpe Cte dAzur Investissement ) de 12 M et un fonds de garantie (JEREMIE). Les outils nanciers se prtent aux mcanismes habituels de subventions, de prts taux zro, davances remboursables, dinvestissement, etc.

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La Rgion Rhne-Alpes bncie dun grand nombre de dispositifs et de structures, avec de nombreux cosystmes (plus de 25 clusters). Une clarication du rle et des missions des diffrents intervenants de lcosystme est aujourdhui indispensable, en respectant les spcicits rgionales et en sappuyant sur un bilan qualitatif et quantitatif des rsultats obtenus , en premier lieu en matire dimpact conomique . Dans ce cadre, le rle de lagence rgionale de dveloppement de linnovation (ARDI) est identi comme structurant et mme de renforcer la visibilit et lefcacit du systme. Un point mis en avant est la culture dominante des acteurs [qui] est oriente vers la technologie plutt que vers le march , ce qui pose aussi la question de la professionnalisation des acteurs. Des questions essentielles pour la croissance des entreprises innovantes, comme celle du nancement de lamorage puis du dveloppement, ou encore la ncessit dintroduire une dose de slectivit plus forte des projets pour amliorer leffet levier , sont abordes. Enn, comme dans de nombreuses autres rgions, la contribution souhaite renforcer lintgration de la dimension march dans les projets dinnovation , pour passer du projet de R&D au produit/service gnrateur dactivits et demplois .

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ANNEXE B COMPOSITION DE LA COMMISSION

LES PRSIDENTS
Jean-Luc Beylat
Jean-Luc Beylat est Prsident dAlcatel-Lucent Bell Labs France. Avant daccder ce poste, il tait Vice-prsident en charge des programmes de partenariats R&D stratgiques dAlcatel-Lucent. Jean-Luc Beylat est galement Prsident du Ple de comptitivit Systematic ParisRegion. Jean-Luc rejoint Alcatel en 1984 et travaille sur les lasers semi-conducteurs. En 1992, il lance les activits de transmission WDM dAlcatel En 1996, il est nomm Directeur du dpartement systmes et rseaux optiques du centre de recherches Alcatel, responsable au niveau mondial des activits de recherche en transmissions terrestre et sous-marine. En 2000, il rejoint le groupe dactivits Optique dAlcatel en tant que directeur de programme puis Vice-prsident des solutions rseaux. Jean-Luc Beylat est titulaire dun doctorat de physique de lUniversit Pierre et Marie Curie. Il est membre du Conseil dAdministration de lINRIA, de lEPPS, de lIRT SystemX dITEA et du comit excutif de lEIT KIC ICT Labs. En fvrier 2013, il a t slectionn par la Commission Europenne pour faire partie du CONNECT Advisory Forum (CAF). En n, il a co-cr et prside le comit dorganisation du Prix Jean Jerphagnon.

Pierre Tambourin
Ancien lve de lcole Polytechnique, directeur de recherche lINSERM, Pierre Tambourin est, depuis 1998, directeur gnral de Genopole vry. De 1993 1997, Pierre Tambourin a dirig le dpartement des sciences de la vie du Centre national de la recherche scienti que (CNRS) et, de 1989 1992, la section de recherche de lInstitut Curie. Il a aussi prsid le conseil dadministration de lcole Normale Suprieure de Cachan de 2004 2009 et le Conseil scienti que de lInstitut national de la recherche agronomique (Inra) de 1998 2003. Ses activits de recherche ont t consacres essentiellement la cancrologie molculaire visant comprendre les mcanismes qui transforment une cellule normale en cellule cancreuse, puis identi er les gnes impliqus dans ces mcanismes. Pierre Tambourin est o cier de la lgion dhonneur et o cier de lordre national du mrite. Il est membre de lAcadmie des Technologies.

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LES RAPPORTEURS

Guillaume Prunier
Guillaume Prunier est adjoint au chef du bureau des politiques dinnovation et de technologie la Direction Gnrale de la Comptitivit, de lIndustrie et des Services (Ministre du Redressement productif). Ancien lve de lcole Polytechnique (X04) et ingnieur des Mines, Guillaume Prunier a commenc sa carrire comme charg de mission auprs du directeur de ltablissement dexploitation de la Gare de Lyon la SNCF (2007-2008). Il rejoint le groupe AREVA sur le chantier de construction de lEPR dOlkiluoto en Finlande, o il est responsable de la coordination des activits de construction du btiment racteur (2008-2009). De 2010 2012, il est charg de mission auprs du prfet de rgion Haute-Normandie, en charge de lAmnagement, des Transports, de lEnvironnement et du Logement. Durant cette priode, il est galement chef de service la Direction Rgionale de lEnvironnement de lAmnagement et du Logement.

Frdrique Sachwald
Frdrique Sachwald est adjointe au Service des Entreprises, du Transfert de technologie et de lAction rgionale (SETTAR) au ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche, en charge des questions dvaluation, des tudes et des indicateurs des politiques de soutien la R&D des entreprises, de transfert et dinnovation. Elle est la dlgue franaise au Comit de la politique scienti que et technologique de lOCDE et membre du groupe dexperts Innovation for growth (i4g) de la DG Recherche de la Commission europenne. Frdrique Sachwald a t responsable des tudes conomiques de lInstitut Franais des Relations Internationales et a publi dans les domaines de lconomie internationale et de lconomie de linnovation. Elle est docteur en conomie (EHESS), diplme de lInstitut dEtudes Politiques de Paris et de lUniversit de Cambridge.

LES MEMBRES DES CABINETS MINISTRIELS

Eric Huber
Eric Huber est Conseiller Innovation, nancement et territoires aux cabinets du Ministre du Redressement productif et de la Ministre dlgue aux PME, linnovation et lconomie numrique. Ancien lve de lEcole Polytechnique, ingnieur des Mines, Eric a commenc sa carrire la DIRECCTE Bourgogne, comme chef du service Dveloppement des entreprises et des territoires et charg de mission Innovation, conomie, emplois auprs du Prfet de la Rgion Bourgogne, de 2010 2012. Il a travaill auparavant chez Thals et BNP Paribas.

Jeanne Jordanov
Charge de mission Transfert et Proprit intellectuelle au sein du cabinet de la Ministre de lEnseignement suprieur et de la recherche, Jeanne Jordanov est directeur de recherche CNRS (DR0), ingnieur de lEcole de Chimie de Strasbourg, docteur dEtat de lUniversit Louis Pasteur. Aprs un parcours de chercheur linterface entre physique et biologie (notamment au Laboratoire de Physiologie Cellulaire Vgtale, UMR CEA-CNRS-UJF), Jeanne a t dlgue rgionale du CNRS en Aquitaine et en Poitou-Charentes de 2001 2005.

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Jeanne est prsidente depuis 2005 de lincubateur Grain de Grenoble, du dispositif mutualis de transfert technologique Gravit et du dispositif dacclration de start-ups Petale. Elle est prsidente de la commission nationale de normalisation Management de linnovation de lAFNOR.

Bruno Sportisse
Conseiller Transfert et innovation, numrique, dveloppement durable au sein du cabinet de la Ministre de lEnseignement suprieur et de la recherche, Bruno Sportisse est un ancien lve de lEcole Polytechnique, ingnieur en chef des Ponts et Chausses. Il est docteur en mathmatiques appliques et habilit diriger les recherches en gophyique. Crateur dun laboratoire conjoint entre EDF R&D et lEcole Nationale des Ponts et Chausses sur le risque atmosphrique, le CEREA, quil a dirig de 2002 2007, il a t directeur du transfert et de linnovation de lInstitut National de Recherche en Informatique et Automatique (Inria) de 2008 2012. Il a t directeur de lInstitut Carnot Inria, membre du bureau excutif du ple de comptitivit Systematic et administrateur de fonds damorage dans le numrique (notamment IT2I).

LES MEMBRES DU GROUPE DEXPERTS

Odile Allard
Odile Allard est PDG fondateur de Fluoptics Grenoble en 2009, start up dveloppant une solution innovante dimagerie de uorescence pour laide la chirurgie. Odile Allard possde 25 ans dexprience en marketing produit, Business Development, B2B, partenariats et management dans un secteur technologique en forte volution (IT et software) dans des groupes internationaux et des PME forte croissance. Elle est titulaire dun MBA en Business et Management lIAE et dun diplme dingnieur au Conservatoire National des Arts et Mtiers (CNAM).

Jean-Franois Balducchi
Jean-Franois Balducchi, 57 ans,ingnieur diplm de lcole Centrale de Paris, docteur en mathmatiques appliques, exerce di rentes responsabilits au sein du groupe TOTAL (exploration-production et gaz), au sige, en Indonsie et au Japon (1981-1992). Aprs avoir cr Futura Corse Technopole (1992-1996), il est depuis Dlgu gnral dAtlanpole, Technopole du bassin universitaire de Nantes, Incubateur Rgional des Pays de la Loire. Il dirige galement le Ple de comptitivit Atlanpole Biotherapies et sige au CA du Ple Images et Rseaux. Membre du CESER des Pays de la Loire, ancien Prsident du rseau national de lInnovation Retis puis du rseau europen EBN (European Business Innovation Network), il est aujourdhui le Vice-prsident du rseau IASP (International Association of Science Parks and areas of innovation).

Nicolas von Bulow


Nicolas est co-fondateur et associ de Clipperton Finance, une boutique da aires europenne spcialise dans le secteur technologique, qui dispose aujourdhui de bureaux Paris, Londres et Berlin. Il travaille sur les sujets lis la recherche, linnovation et la cration dentreprises depuis 15 ans et a publi un rapport sur linnovation chez Terra Nova en juin 2012. Il a dbut sa carrire en tant que Consultant en Stratgie chez Mars & Co. Nicolas est diplm dHEC et de lcole dconomie de Paris (Ecole Normale Suprieure).

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Franois Cansell
Franois Cansell est Directeur Gnral de lInstitut Polytechnique de Bordeaux (IPB) depuis 2009. De 1994 2005, il a cr et anim lquipe de recherche Ractivit chimique en milieu uide supercritique au sein de lInstitut de Chimie de la Matire Condense de Bordeaux. Dans le cadre de la loi sur linnovation et la recherche de 1999, il a cr la socit Hydrothermale Oxydation Option , pour la gestion des e uents industriels et urbains. Les activits de la socit HOO ont t reprises en 2009 par la socit Innoveox.

Guy Cathelineau
Guy Cathelineau, est prsident de lUniversit de Rennes 1. Prsident de Bretagne Valorisation, structure de valorisation mutualise pr guratrice de la SATT Ouest Valorisation, il a galement t directeur du service des activits industrielles et commerciales de lUniversit de Rennes 1. Il est prsident de la commission recherche de la Confrence des Prsidents duniversit depuis 2011. Professeur des Universits Praticien Hospitalier, il est spcialis dans le domaine des biomatriaux substituts osseux et a dirig une quipe de recherche dans le cadre dune UMR mixte CNRS/UR1 6 226 sciences chimiques de Rennes. Il a t prsident du PRES Universit europenne de Bretagne

Yves Champey
Yves Champey est conseiller du Directeur Gnral de Genopole, premier cluster franais ddi linnovation en biotechnologies. Il est docteur en mdecine et a plus de 40 annes dexprience dans lindustrie pharmaceutique. Il est membre du CA de Gnthon quil a prsid en 2007 et 2008. Il est membre du comit scienti que et technique du TDR/OMS (Recherche sur les maladies lies la pauvret). Membre du CA de OTECI (O ce dEtudes et de Coopration Internationale). Il a t successivement Directeur Mdical et Scienti que pour les Laboratoires Miles, puis P zer et Senior Vice Prsident, International Drug Development et Senior Medical O cer chez Rhne-Poulenc Rorer. Yves Champey est grant de ITEEC, consultant. Il a t Grant puis Prsident du Directoire G1J Ile-deFrance, un fonds de pr-amorage priv cr linitiative de Genopole en 1999. Il est lun des premiers instigateurs de la fondation DNDi (Drugs for Neglected Diseases initiative) dont il a coordonn la cration et prsident du CA de 2003 2007.

Gilles Copin
Gilles Copin est actuellement professeur dentrepreneuriat lincubateur du groupe EM lyon et associ la compagnie nancire E de Rothschild en charge des oprations de leve de fonds et cession dentreprises innovantes. Il est galement depuis trois ans vice-prsident du concours de cration dentreprises de technologies innovantes du ministre de lEnseignement suprieur et de la recherche. Auteur de plusieurs ouvrages et articles sur le nancement de linnovation et des start-ups, il cotoie depuis plus de 30 ans le monde de la cration dentreprise et de son nancement. Il est galement lauteur de plusieurs rapports dont : les facteurs de succs des entreprises innovantes, le conseil en innovation en France ou laudit des socits de recherche sous contrat.

Jean-Michel Dalle
Jean-Michel Dalle dirige lincubateur Agoranov Paris, cofond par lcole Normale Suprieure, ParisTech et les Universits Paris Dauphine et Pierre et Marie Curie, rejoints en 2010 par lINRIA. Depuis 10 ans, Agoranov est devenu un acteur majeur de la cration dentreprises innovantes en Ile-de-France. Les projets incubs par Agoranov, parmi lesquels les success stories Crito et Aldbaran Robotics, ont permis la cration de 190 entreprises et 1 700 emplois, et ont lev plus de 210 millions deuros auprs de nanceurs privs. Jean-Michel Dalle est galement Professeur lUPMC, spcialiste de lconomie et du management de linnovation. Il a t Visiting Fellow dAll Souls College Oxford. Jean-Michel Dalle est diplm de lcole Polytechnique et de lENSAE et docteur s sciences conomiques.

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Bernard Daugeras
Bernard est co-fondateur et Prsident du Directoire dAuriga Partners. Il est spcialis dans le secteur des Sciences du Vivant. Il a t lorigine dinvestissement tels que BioAlliance Pharma (EuroNext : BIO), NicOx (EuroNext : COX) et SuperSonic Imagine. Il est galement membre de lAcadmie des Technologies. Bernard a commenc sa carrire comme chercheur en physique des particules lUniversit dOrsay, lUniversit de Californie Berkeley, puis au CNRS. Il a ensuite exerc diverses responsabilits au Ministre de lIndustrie et de la Recherche o il tait en charge des relations entre la Recherche et les entreprises, et du transfert de technologie. Il a rejoint Finovelec en 1990 aprs avoir particip la cration de la structure de capital risque du Crdit Lyonnais en 1986. Bernard est diplm de lcole Polytechnique et titulaire dun Doctorat dtat de lUniversit dOrsay.

Pierre Gohar
Docteur en gnie des procds de lcole des Mines, actuellement Directeur de lInnovation et des Relations avec les Entreprises au CNRS. En 1986, aprs la soutenance de sa thse, il rejoint le CEA. Aprs 5 ans de recherches, il quitte le CEA pour devenir charg da aires de lAnvar (futur Oso). Puis il fonde son entreprise New Option Wood (SA NOW) qui ralise lindustrialisation dune innovation de rupture : un procd de transformation du bois haute temprature sous atmosphre contrle. Il cdera ses parts aprs 3 ans de direction et de dveloppement de lentreprise et la cration de 3 sites de production. Aprs une anne consacre raliser le transfert de cette technologie pour le compte dindustriels trangers, il est nomm en 1998, adjoint au directeur de la valorisation du CEA. Ds 2000, il prendra la direction dun incubateur dentreprises innovantes quil pilotera pendant 7 ans. De mars 2008 2010, il est directeur la valorisation lUniversit de Technologie de Compigne (UTC) o il a contribu dvelopper un Centre dInnovation ddi la maturation de projets innovants.

Jean-Charles Guibert
Jean-Charles Guibert est diplm de lInstitut des Sciences de lIngnieur de Montpellier et de lcole dApplication des Hauts Polymres. Dans les annes quatre-vingt et 90, Jean-Charles Guibert a dirig les activits de lithographie puis les programmes microlectroniques du CEA-Leti, puis il lui a t demand de participer au lancement du projet de campus dinnovation en micro et nano technologies, MINATEC. En octobre 2004, Jean-Charles Guibert a t nomm Directeur de la valorisation du CEA responsabilit couvrant des fonctions de marketing, contrats, brevets et cration de start-up. Jean-Charles Guibert est aussi directeur de MINATEC depuis juin 2008 et expert ou membre du conseil dadministration de nombreuses structures franaises et internationales ddies aux activits de transfert de technologie et son nancement.

Christophe Haunold
Le Docteur Christophe Haunold a construit 20 ans dexprience en relations industrielles et valorisation de la recherche publique. Il a port pour lUniversit de Toulouse, en tant que Directeur du dpartement Valorisation, le projet de SATT Midi-Pyrnes Toulouse Tech Transfer , dont il est aujourdhui Directeur Gnral adjoint. Ingnieur de formation (1987 ENSIGC), il a obtenu en 1991 un doctorat de lINPT en Gnie des procds. C. Haunold dirige depuis 10 ans le service des activits industrielles et commerciales (SAIC INPACT) de lInstitut National Polytechnique de Toulouse. Il est prsident de lassociation des professionnels de la valorisation de la recherche publique franaise rseau C.U.R.I.E depuis 2011.

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Philippe Herbert
Associ chez Banexi Ventures Partners en charge des investissements dans le secteur Internet, Philippe Herbert a commenc sa carrire dans une start-up, Dassault Systmes, devenu leader mondial des logiciels de conception 3D et des solutions de gestion du cycle de vie des produits. De 1982 1996 il a t notamment Directeur des Oprations Internationales puis il a construit et dirig la politique de partenariats et dacquisitions en tant que Directeur Business Development. En 1996 il relance limplantation franaise du fonds dinvestissement Amricain Partech International o il ralise, en tant que General Partner des investissements (JobPartners, Mediapps ou Data Center Technologies). En 2003 il devient Associ chez Banexi Ventures Partners, un des leaders du Capital Risque Europen (Kelkoo, AdenClassi eds, Soitec), il est notamment membre du Conseil de Surveillance des investissements : Marketshot, FittingBox, Tedemis et Reevoo. Il est responsable de la commission Chaine de nancement lAssociation Franaise des Investisseurs pour la Croissance et Vice Prsident du Ple de comptitivit Cap Digital. Il est titulaire dun diplme dingnieur en Aronautique de lESTACA et dun Mastre spcialis dHEC.

Laurent Kott
Laurent Kott est Prsident du Directoire dIT-Translation, socit cre en janvier 2011 pour valoriser les travaux de recherche dans le domaine des STIC via la cration dentreprises. Laurent Kott a t directeur gnral dINRIATransfert depuis la cration en 1998 jusqu la cration dITTranslation en 2011. De 1996 2005, Laurent Kott a t dlgu gnral au transfert technologique, membre de la direction gnrale de lINRIA, poste o il a contribu au dveloppement de la politique de valorisation des recherches menes lInria, notamment via la cration dentreprises. De 1990 1996, Laurent Kott a t directeur gnral adjoint de lINRIA aprs avoir t directeur du centre INRIA de Rennes (1985-1990) tout en poursuivant sa carrire de professeur des universits. Ancien lve de lcole normale suprieure de Cachan, Laurent Kott est docteur s mathmatiques, mention Informatique.

Pascal Lagarde
Pascal Lagarde, Ingnieur en Chef de l Armement (X82), a commenc sa carrire comme directeur de programme la Dlgation gnrale pour lArmement, dans le secteur des tlcommunications (19871993). Il devient, au ministre de lIndustrie, (1994-1998) successivement adjoint au sous-directeur composants lectroniques puis sous-directeur informatique et tlcommunications . Il rejoint CDC PME en septembre 1999, en tant que Directeur du dpartement capital risque et amorage. Il en devient Directeur gnral en juin 2003. En septembre 2006, Pascal Lagarde prend la direction gnrale de CDC Entreprises, liale de la Caisse des Dpts, en charge des programmes dintrt gnral de la CDC pour le nancement en fonds propres des PME. CDC Entreprises, forte de 120 personnes, gre 7,8 milliards deuros pour le compte du groupe CDC, de souscripteurs publics et privs. CDC Entreprises sera apporte la Banque Publique dInvestissement lors de sa cration.

Herv Lebret
Herv Lebret est en charge des Innogrants lEPFL, un programme de soutien la cration de startups. Il est depuis 2010 Matre dEnseignement et de Recherche au Collge de Management de la Technologie de lEPFL. De 1997 2004, il a men une activit de capital-risqueur avec Index Ventures, le fonds panEuropen qui a investi dans Skype, mysql, Virata, Numeritech, Addex. Il a commenc sa carrire comme enseignant-chercheur en mathmatiques appliques et en lectronique lENSTA et lONERA (Paris). Il est lauteur du livre Start-up, ce que nous pouvons encore apprendre de la Silicon Valley et du blog qui lui est attach www.startup-book.com. Herv Lebret est diplm de lcole Polytechnique (Paris), SupAro (Toulouse) et de lUniversit de Stanford. Il est galement titulaire dun doctorat en lectronique de lUniversit de Rennes.

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Christophe Lecante
Issu dune double formation Universitaire et Grandes Ecoles, en conomie et management, Christophe Lecante dbute sa carrire en Amrique du Nord o il occupe successivement des fonctions responsabilits dans la veille, le marketing stratgique et le dveloppement commercial. De retour en Europe, aprs une exprience russie de direction gnrale dans le domaine de laronautique, il cre TecKnowMetrix en 2004 qui propose une o re innovante de service instrument, base sur une plateforme danalyse smantique applique la littrature scienti que (cartographies de brevets, publications, projets collaboratifs, La R&D de TKM est organise autour de laboratoires communs crs avec des organismes de recherche tels que le CEA ou Inria, de thses Cifre (Universits Stendhal et Le Mirail) ou encore de contrats de recherche (Grenoble INP, Universit de Lyon, Egalement Vice Prsident Innovation du Comit Richelieu il a pris part en 2012 aux travaux du Comit de Pilotage national des Assises de lEnseignement Suprieur et de la Recherche.

Agns Paillard
Elue prsidente dAerospace Valley, ple de comptitivit vocation mondiale consacr laronautique, lespace et les systmes embarqus, n septembre 2011, Agns Paillard est actuellement vice-prsidente dEADS France Innovation Works. Ingnieure diplme de lcole suprieure de physique et chimie industrielle de Paris, elle a commenc sa carrire en 1984 chez IBM France avant de prendre en 1995 la direction gnrale de Serma Technologies, quelle occupe pendant sept ans avant de devenir en 2002 directrice gnrale adjointe charge du dveloppement onomique, de la recherche et du dveloppement durable au Conseil rgional dAquitaine. Membre de lAgence de Dveloppement Economique dAquitaine (ADEA), Agns Paillard avait t dtache au sein du ple de comptitivit en mars 2009 en tant que directrice gnrale.

Laure Reinhart
Laure Reinhart (57 ans, marie, trois enfants) a une formation en mathmatiques appliques (doctorat). Elle dbute sa carrire lINRIA o elle est successivement chercheur en calcul scienti que, directeur des relations industrielles et directeur du centre de Rocquencourt. Elle rejoint le groupe Thales en 1999, au sein de son laboratoire de recherche central dont elle prend la direction oprationnelle avant de rejoindre le sige pour soccuper des cooprations avec la recherche publique. Elle est nomme en juillet 2006 au Ministre charg de la recherche o elle met en place la nouvelle direction de la stratgie et assure la gestion des grandes fonctions transverses. En octobre 2008, elle entre chez OSEO en tant que directeur gnral dlgu en charge de linnovation. Elle est membre des conseils dadministration de Safran, de lINPI et de lANR et prside lassociation Scientiple Initiative.

Hugues Souparis
Diplm de lcole Centrale de Marseille, spcialis dans le design et la cration de produits industriels, il cre en 1979 sa premire socit Kreops, fabricant de matriel promotionnel. En 1981, il cre Media Laser, une socit spcialise dans la ralisation dhologrammes de dcoration. De 1983 1986, il sera successivement chef de projets des lments dexposition interactifs puis charg de la production des expositions permanentes Espace & Ocan la Cit des Sciences et de lIndustrie de Paris. En 1984, il fonde Hologram. Industries positionne initialement sur la ralisation dhologrammes ddies au monde de la communication et de la promotion dont il oriente le dveloppement de son activit vers les hologrammes de scurit au dbut des annes quatre-vingt-dix. Depuis 1993, Hologram. Industries conoit, fabrique et commercialise dans le monde entier des composants optiques dauthenti cation et des systmes de haute scurit pour la protection des documents didentit, la scurit des produits duciaires, la protection des produits de marque, lidenti cation et la recherche de contenus digitaux illicites. Son savoir-faire repose sur deux grand groupes de technologies : loptique et linformatique. Hugues Souparis est membre de CroissancePlus et administrateur de OSEO Innovation depuis 2001.

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Thierry Sueur
Thierry Sueur, Ingnieur, a t Conseil en Brevet puis Vice-President, Intellectual Property de Thomson Consumer Electronics et Administrateur de RCA Licensing. Il est Directeur de la Proprit Intellectuelle et Directeur des A aires Europennes et Internationales dAIR LIQUIDE. Depuis 1999, il est Prsident du Comit Proprit Intellectuelle du MEDEF et du groupe brevets de BUSINESSEUROPE et Vice-Prsident du Conseil dAdministration de lINPI et Vice-Prsident dICC France. Il fut Prsident du LES International et Prsident du Groupe Franais de lAIPPI. Il a t promu Chevalier de la Lgion dHonneur en 2007.

Ccile Tharaud
Depuis le 1er juin 2006, Ccile Tharaud est Prsidente du Directoire dInserm Transfert, liale de lInstitut National de la Sant et de la Recherche Mdicale (Inserm), ddie la valorisation des rsultats de la recherche. Elle a commenc sa carrire dans le marketing stratgique et le business development pour deux liales franaises de groupes pharmaceutiques Glaxo puis SmithKline Beecham (1993-1996). Entre 1996 et 2002, elle a occup plusieurs fonctions oprationnelles dans des socits de biotechnologie : Directeur Proprit Intellectuelle puis Directeur des Oprations pour Genset, et Directeur des Oprations ainsi que Prsident-Directeur gnral de la liale franaise pour le groupe ValiGen. Ccile Tharaud a aussi e ectu de nombreuses missions de conseil stratgique aux entreprises de biotechnologie, daccompagnement dquipes dirigeantes, ainsi que de conseil en capital-risque. Ccile Tharaud est ingnieur de lcole Polytechnique (Paris, 1984), docteur en gntique molculaire de lInstitut National Agronomique Paris-Grignon (INA-PG, 1992) et titulaire dun MBA de lINSEAD (1992). Elle sige aux conseils dadministration de lAERES et du LFB SA et prside le Conseil de surveillance dInserm Transfert Initiative.

Philippe Trichet
Philippe Trichet possde un double diplme dingrieur INPG / Electricien et traitement du signal, et MBA ICG en management & nance. Il possde une triple experience professionnelle dabord dans le monde du service informatiques, des systmes et des simulateurs destins aux industries (militaire, energie, transport, environnement) acquises au sein des socits MERLIN GERIN puis CORYS TESS. Son second domaine dexpertise rside dans les solutions digitales mises au service de le cacit des employs et de lentreprise, notamment par la cration de la plate-forme collaborative SILVERPEAS precurseur ds 2000 des plate-formes de Social Business actuelles. En n, Philippe TRICHET au sein de sa socit de conseil IONIZE puis chez SCHNEIDER ELECTRIC o il travaille actuellement dvelopper des programmes innovants de transformation mondiale autour de lexprience client (Customer Experience) supports par les tendances technologies actuelles : mobilit, cloud computing, social business et big data. Ses comptences sont mises en oeuvre dans des programmes internationaux auprs de plus de 130 pays, par exemple pour la web globalization, les plate-formes de gestion de la relation client sur Salesforce, le e-commerce, la gestion des rseaux de partenaires.

Henri Verdier
Henri Verdier est le directeur de la mission Etalab, service du Premier ministre en charge de louverture des donnes publiques au sein du secrtariat gnral la modernisation de laction publique. Entrepreneur internet (cofondateur de la socit Odile Jacob Multimdia ou de MFG-Labs), ancien prsident du ple de comptitivit Cap Digital, il a t directeur de linnovation chez Lagardre Active et directeur de la prospective de lInstitut Tlcom. Henri Verdier est le coauteur avec Nicolas Colin de LAge de la multitude (Armand Colin, 2012).

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Thierry Weil
Professeur Mines ParisTech, Thierry Weil travaille sur le management de linnovation des entreprises et les politiques publiques de soutien linnovation depuis 1995. Depuis 2011, il est le dlgu gnral de La Fabrique de lindustrie, laboratoire dides prsid par Louis Gallois pour animer r exions et dbats sur lindustrie. Docteur en physique, membre de lacadmie des technologies et ingnieur gnral des mines, il a occup di rentes fonctions dans la R&D et le conseil technique au sein du groupe Thomson, aujourdhui Thales. De 1991 1995, il a dirig les centres de recherche et la formation de troisime cycle lcole des mines de Paris. De dcembre 2000 mai 2002, il a t conseiller technique du Premier ministre, en charge de la recherche et de la technologie. Il a dirig lopration Futuris de prospective sur le systme de recherche et dinnovation (2004-2005) et prsid lobservatoire des sciences et des techniques (2008-2010) et lobservatoire des ples de comptitivit.

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ANNEXE C LISTE DES AUDITIONS


t "MBJO3PVTTFUFU-BVSFOU#FBVWBJT(Association des Rgions de France, prsidents des conseils rgionaux dAquitaine et de Basse-Normandie) t$ISJTUPQIF$MFSHFBV(Conseil rgional de Pays de la Loire) t-PVJT(BMMPJT(Commissaire gnral linvestissement) t1IJMJQQF#PVZPVY $MBVEF(JSBSE(Commissariat gnral linvestissement) t,BSJOF#FSHFS(dpute) t5IJFSSZ.BOEPO(dput) t)VHIFT"SOBVE.BZFS(Commission innovation du MEDEF) t/JDPMBT%VGPVSDR(Banque publique dinvestissement) t-VD3PVTTFBV(DGCIS) t1BTDBM'BVSF(DGCIS) t3PHFS(FOFU(DGRI) t1JFSSF+BOEFUFU9BWJFS%SPVFU(DATAR) t1BTDBMF#SJBOE(Agence nationale de la recherche) t+PBDIJN3BNT %FOJT.BVHBST FU"MBJO%VQSFZ(Association des instituts Carnot) t$ISJTUPQIF.BUIJFVFU(JOT.BSUJOF[(Association des centres techniques industriels) t9BWJFS#FOPUFU+SNF#JMM(Association des socits de recherche sous contrat) t0MJWJFS"QQFSU(Institut franais du ptrole et des nergies nouvelles) t%BWJE"QQJB(Agence franaise des investissements internationaux) t.JDIFM4BGBST(HEC) t+FBO:WFT)FQQ(QOOQ) t1IJMJQQF)BZBU(100 000 Entrepreneurs) t"OES$IPVMJLB(Cellectis) t/JDPMBT$BSCPOJ(SATT Connectus) t(JMMFT5BMCPUJFS(Projet de SATT Gift) t7JODFOU-BNBOEF(SATT Ouest Valorisation) t.BZMJT$IVTTFBV(SATT Aquitaine Science Transfert) t"MBJO5BTTZ(SATT Lutech) t0MJWJFS'SFOFBVY(SATT Sud-Est) t+FBO$IBSMFT)PVSDBEF(France Brevets) t3BQIBM4PEJOJ(cabinet du ministre de lintrieur) t%BOJFM"TTPVMJOFFU+FBO.BSJF1BOB[PM (cabinet du ministre de lducation Nationale) t.JTTJPO*('$(&*&5*("&/3TVSMFOBODFNFOUEFMBSFDIFSDIFQBSUFOBSJBMF

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