BNDES - Administ - itemIII - A - IV - Vinicius - Oliveira - Aula 09 PDF

ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 9 (ltima) III Administrao Geral: (6.
(6. Processo decisrio. 7. Poder. 8. Empreendedorismo); VII - Administrao da Produo e Logstica 2 parte; V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 5. Gesto de carreiras. 9. Qualidade de vida no trabalho; IV Estratgia 2 parte; Comentrios sobre a questo 24 da aula 7; Questes de Reviso.
Ol pessoal, vamos para a nossa ltima aula? Quero parabenizar a todos por chegarem at aqui. A caminhada no fcil, mas falta pouco. Vamos manter a garra e a pegada. No entanto, hora de comear a pensar em descansar tambm. Estar descansado no dia da prova para que a concentrao esteja no mximo fundamental. Mais uma vez, estamos utilizando bancas similares para a assimilao de conhecimento.
III Administrao Geral: (6. Processo decisrio. 7. Poder. 8. Empreendedorismo)

6. Processo decisrio A tomada de deciso uma atividade comum nas empresas. A todo o momento, as pessoas precisam tomar decises em diferentes graus de dificuldade. medida que se sobe na hierarquia, aumentam as responsabilidades sobre uma deciso. Por outro lado, essas decises mais importantes no so tomadas todos os dias. Com relao s decises dos escales mais baixos, apesar de serem mais simples, so tomadas todos os dias pelas pessoas, ou seja, so mais rotineiras. So dois os tipos de decises tomadas por gerentes:
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO estruturadas: tambm chamadas de programadas, essas decises so tomadas no dia-a-dia da empresa, em suas rotinas. Uma vez existindo essas rotinas, ou seja, a repetio dos acontecimentos, as decises seguem procedimentos e regras estruturadas. Nesse tipo de deciso, problemas como a utilizao de critrios pessoais de cada gerente no ocorrem. no-estruturadas: tambm chamadas de no-programadas, essas
decises so pontuais, ou seja, so especficas para o caso em questo, no havendo procedimentos ou regras pr-determinados. Essas decises demandam anlises mais complexas por parte dos gerentes. A agilizao de um processo decisrio se d com a descentralizao, pois permite que mais pessoas decidam, destravando o processo. Podemos destacar trs vantagens na descentralizao das decises: 1. agilidade (respostas mais rpidas aos clientes); 2. independncia (estmulo criatividade de cada decisor, independncia de escales/nveis mais baixos); e 3. novas tecnologias (informaes em tempo real possibilitam a
descentralizao, j que os gestores conseguem receber as informaes necessrias). A descentralizao tem como consequncia a soluo de uma situao onde ela ocorre. De qualquer forma, importante mencionar que essa delegao de responsabilidade no elimina as incertezas existentes no processo de deciso. Elas sempre iro ocorrer. No podemos combinar o jogo com o adversrio (mercado, concorrncia). As decises so proferidas em ambientes com diferentes nveis de incerteza. Quanto menores, melhor. Mas impossvel elimin-las. O processo decisrio envolve as seguintes etapas:
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Identificao e diagnstico; Desenvolvimento das alternativas; Comparao entre as alternativas; Classificao dos riscos de cada alternativa; Escolha da melhor alternativa; e Execuo e avaliao.
Questes. 1) (FCC BAHIAGS 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente, a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas. As rotineiras so estruturadas e aquelas causadas por variveis diversas so chamadas de no-estruturadas. Gabarito: E 2) (FUNRIO MPOG 2009 ADAPTADA) A tomada de deciso um processo atravs do qual se seleciona uma ou mais alternativas de ao para se atingir o objetivo desejado. Em relao ao processo decisrio, pode-se afirmar que
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) a tomada de deciso inerente essencialmente ao nvel estratgico, cabendo ao nvel ttico seu desdobramento, e ao nvel operacional, sua execuo. b) a tomada de deciso no nvel estratgico pode ser mais facilmente delegada do que no nvel operacional. c) a dificuldade para que as informaes sejam reunidas e
organizadas, sendo mais facilmente modelveis, no existe nas decises no programadas. d) as decises programadas so apropriadas para um ambiente de baixa incerteza. Vejamos item por item. a) a tomada de deciso inerente a todos os nveis da empresa. b) quanto mais estratgica for a deciso, mais difcil a sua delegao, dada a sua importncia e abrangncia. c) muito pelo contrrio. Nas programadas, mais difcil reunir e organizar as informaes. d) essa a nossa resposta. Gabarito: D 3) (FGV SEFAZ-RJ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): a) identificao da situao. b) diagnstico da situao. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliao de alternativas. e) seleo e implementao.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A oportunidade ou problema so identificados na primeira etapa do processo decisrio. Gabarito: A
7. Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia
diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios. medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer. medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no ambiente. O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes. Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa. Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.
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Or rganiza o Instr rumenta al Sis stema Fechado F Or o Auto rganiza ocrticas s Or rganiza o Missi ionria o Merit Or rganiza tocrtica a tica Ar rena Pol
Vejamos s cada um ma. e agentes Instrum mental: in nstrumen nto disp posio de um agente ou grupo de s externos s. Conceb bida para a atender r aos ob bjetivos e expressam mente an nunciados s desse ag as so ferramenta as estabel lecidas pa arra a consecuo o gente. As estrutura eficiente dos prop psitos de esse grup po ou agente. Sistema a Fechad do: forma ado por uma u coalizo interna burocrtica, ut tilitarista, , em que os memb bros internos contr ribuem co om a orga anizao de acordo com os s incentivo os materiais. Autocr ticas: possui p co oalizo externa e passiva, p e intern na perso onalizada, , formada por um m diretor executiv vo que exerce e o controle mediant te meios s emisso. pessoais, o que gera agentes intern nos leais ou sob pe ena de de Missionrias: utiliza u a ideologia para controlar r, impon ndo sua misso, exercend do controle da aut toridade. Coalizo externa passiva e a inter rna serva para mant-la unida em to orno dos objetivos da ideolo ogia.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado. Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve. Mintzberg discorre identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua sobrevivncia. Vejamos as bases: 1. recursos; 2. habilidade tcnica; 3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia); 4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes); 5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases. Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizaes, que se relacionam s bases: 1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competncias; 2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais; 3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades; 4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos. Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores: capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder pessoa que no substituda. Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder. Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro. Questes. 4) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos, da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de que a organizao necessita, identificam-se a(s) a) chefia e a liderana. b) coero e a recompensa. c) meritocracia e o autoritarismo. d) bases de referncia e de legitimidade. e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos. As prerrogativas legais e o acesso privilegiado so exemplos de bases de poder. Gabarito: E 5) (FUMARC CEMIG 2010) Existem dois tipos de lderes que exercem poder nas organizaes. O primeiro deles o lder nomeado, que se refere queles indivduos que ocupam um papel organizacional especfico, tais como executivo, gerente, supervisor e assim por diante, que tm o poder de executar certas tarefas organizacionais. J os lderes naturais recebem poder dos demais membros da organizao devido a sua capacidade de conseguir a realizao da
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO tarefa ou a manuteno da rede social do grupo. Estes no tm o papel do lder formal, mas foram reconhecidos pelo grupo. De acordo com o texto acima, CORRETO afirmar que: a) So as caractersticas pessoais das pessoas que as transformam em lderes nomeados ou naturais. b) So os membros da organizao que concedem ao lder natural o poder. c) A liderana um aspecto situacional que inerente ao desenho da organizao e aos relacionamentos pessoais de poder. d) Existem na organizao dois tipos de liderana que podem originar estruturas formais e informais de poder. Como o prprio texto diz, a liderana ocorre em uma empresa de maneira formal (cargos de chefia) e de maneira informal (reconhecido pelas pessoas que nela trabalham). Esse ltimo decorre das caractersticas ou da atuao que uma pessoa tem sem estar nomeada para cargos de chefia. Gabarito: D
8. Empreendedorismo Para entrarmos nesse tpico, essencial definirmos o conceito de
empreendedor: qualificao dada a um indivduo que possui determinadas caractersticas, tais como inovador, realizador, arrojado, autoconfiante, capaz de assumir riscos calculados, agente de transformao/mudana. Esse conceito no se restringe s empresas, podendo aparecer a figura do empreendedor em um projeto especfico ou em uma ao isolada dentro de uma comunidade. Podemos, principalmente, chamar de empreendedor o fundador de uma empresa, j que normalmente ele constri algo partindo do nada, em situaes
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO difceis. Dentro das organizaes, segundo Gifford Pinchot, uma pessoa empreendedora pode ser chamada de intra-empreendedor. Ainda falando sobre o empreendedor dentro de uma empresa, preciso mencionar que para que pessoas empreendam dentro de uma organizao, de suma importncia que a empresa d condies para isso, ou seja, deve ser encorajada a inovao. Caso contrrio, o mais empreendedor dos empreendedores se tornar um perfeito burocrata, na concepo pejorativa da palavra. Nesse caso, o homem fruto do meio. De qualquer modo, uma pessoa com caractersticas de empreendedor acredita ser importante sentir-se til para o grupo em que est inserida, possuindo necessidade de obter poder e de se tornar realizada em suas aes, buscando sempre diversas oportunidades. importante mencionar que possvel treinar pessoas para se tornarem empreendedoras. Segundo Filion, o treinamento para a atividade empreendedora deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar vises, desenvolver habilidades para sonhos realistas. No necessariamente, o conceito de empreendedorismo relaciona-se com uma pessoa isolada. Podemos ter empresas empreendedoras ou governos empreendedores. Basta que as entidades tenham as caractersticas que citamos acima. Nesse sentido, um governo empreendedor, por exemplo, aquele que consegue gerar receitas que ultrapassam o conceito de tributo*, no se restringindo simples atividade de realizao de gastos (oriundos dessas receitas).
* Tributo: prestaes exigidas pelo Estado para a manuteno de suas atividades ou para outros fins admitidos em lei. Dentre as espcies de tributo, a principal e mais conhecida o imposto.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Para Say, o empreendedor (palavra oriunda do termo francs entrepreneur) aquele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento. Segundo Ted Gaebler e David Osborne: Naturalmente, o fato de que no se pode governar como quem dirige uma empresa no quer dizer que o governo no possa tornar-se mais empreendedor. Qualquer instituio, pblica ou privada, pode ser empreendedora, assim como qualquer instituio, pblica ou privada, pode ser burocrtica. possvel gerar competitividade, inclusive entre entidades pblicas. Vejamos o que cita Gaebler: O servio postal americano lanou uma srie de selos em homenagem a Elvis Presley, seguindo uma estratgia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram lanados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor, submetidos ao pblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou nada menos que 1,1 bilho de dlares com esses selos. Uma receita obtida com um servio que a empresa nem mesmo ter de realizar, uma vez que boa parte dos selos foi comprada por gente que quer guard-los como lembrana. Outro exemplo: em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9 dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente um recurso de marketing para adicionar valor informao. Percebam que as caractersticas do empreendedorismo podem sim serem aplicadas s entidades pblicas, desde que essas sejam administradas com mais energia, com mais garra. preciso que haja envolvimento de todos e que o Governo seja flexvel para se adaptar s mudanas do mercado. o reinventar do governo.
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AD DMINIST TRAO (Itens III I a VII) BNDE ES OR: VINICIUS OLIVEIRA PROFESSO A RIBEIR RO Process so Empre eendedor r om o sur Esse pro ocesso inicia-se co rgimento de uma oportuni idade, at travs de e uma de ne ecessidad detec ctada, possibilita p ando ao empree endedor efetivar r es com inovao o. A materializa idade gera novas realiza o dessa oportuni s uncionand do como um ciclo virtuoso, com o empreendedor no oportunidades, fu o seu centro. cionrio cheio c Vamos a um ex xemplo. Um func de idias, mas com m pouca Um belo dia, demitido. A coragem m, continua efetuan ndo seu trabalho rotineiro. r partir da v obriga a oportun nidade de a, ele se v ado ou enxerga nessa nova fase uma e empreen aes. Surge, as ssim, um nder o seu negcio, atravs de suas cria m . empreen ndimento. a oportun o empreendimento Da perce epo da nidade at a efetiv vao do o, h um extenso caminho a percorr rer. As fa ases intermedirias s o que podemos s chamar r esso empr ra abaixo. de proce reendedor. Vejamo os a figur
Fatores Pessoais Realizao profission nal Assumir riscos Valores Pessoais Educa o Experin ncia Fat tores Pessoais Assumir riscos A nsatisfao In com m o trabalho Se er demitido Educao Id dade Fatores Sociais Netwo orking e Equipe Influn ncia familiar Modelo pessoas de sucesso o Fatores Pessoais P endedor Empree Lder e Gerente Viso Fatores Orga anizacionais Equipe Estratgia Estrutura Cultura Produtos
F Fase 1
Ident tificao da opor rtunidade
Fase 2
Dec ciso de vanar av
Fase e3
Implem mentao
Fase 4
Crescim mento
Fatores s de Ambiente e Oportunidade vidade Criativ Modelo de sucesso as) (pessoa
Fatores de Am F mbiente Competio Recursos Incubadoras Polticas Pb blicas
Fatores de Am F mbiente es Competidore necedores Clientes, forn vestidores, Recursos, Inv b bancos licas Polticas Pbl
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Fase 1 Identificao da Oportunidade: onde surgem as idias, seja pela busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. necessrio avaliar a convenincia da oportunidade. Fase 2 Deciso de avanar: deve ser desenvolvido o plano de negcios, delineando estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento. Fase 3 Implementao: o empreendedor deve utilizar sua habilidade de negociao para captar os recursos necessrios. Fase 4 Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser reconhecidas as limitaes, ser recrutada uma excelente equipe de trabalho, implementar as aes que minimizem os problemas e maximizem os lucros. Questes. 6) (ESAF MTE 2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da Administrao Pblica, implica saber que: a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso em ambientes complexos sob constante mudana. b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios pblicos semelhantes. c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e para a realizao de auditorias de gesto. d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de controle ou responsabilizao devem ser adotadas. e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal fator motivacional de gerentes e chefes. Vejamos item por item. a) normas rgidas so caractersticas da burocracia. b) a competio a menina dos olhos do governo empreendedor.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) no empreendedorismo, a administrao volta-se para os resultados que devem ser alcanados. possuem Geralmente, hierarquia as estruturas rgida, governamentais com a empreendedoras menos compatvel
flexibilidade e agilidade que a situao requer. d) de fato, para dar rapidez prestao dos servios, aqueles que executam devem ter autonomia para tomar determinadas decises. e) incentivos econmicos no necessariamente motivam pessoas. Um bom ambiente de trabalho pode ser muito mais eficaz. Gabarito: D 7) (CESPE BANCO DO BRASIL 2008) O empreendedorismo,
gradativamente, vem se firmando como uma grande possibilidade de opo profissional, junto com a atuao dos profissionais em grandes organizaes e na rea pblica. Atualmente, procura-se estimular o fomento e a gerao de novos empreendimentos e, mesmo que no se tenha um negcio prprio, o que se espera de quem trabalha nas organizaes que tenha esprito empreendedor e aja como se dono fosse.
Mirian Palmeira. Empreendedorismo e plano de negcio. In: Srgio Bulgacov (Org.). Manual de gesto empresarial. So Paulo: Atlas, 1999 (com adaptaes).
Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir, concernentes a empreendedorismo. I As habilidades relacionadas ao perfil empreendedor so
comprovadamente caractersticas pessoais e, por isso, dificilmente so desenvolvidas por meio de treinamentos. II Introduo de produtos e servios inovadores, abertura de novos mercados e averso a riscos so caractersticas da atividade empreendedora.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III Busca de oportunidades, persistncia, iniciativa e
comprometimento so caractersticas do profissional empreendedor. IV Para exercer plenamente o papel de empreendedor, a pessoa interessada precisa abrir seu prprio negcio. V Desconhecimento do mercado e do negcio, falta de habilidades administrativas, planejamento inadequado e insuficincia de capital so algumas das principais causas de insucesso em pequenos empreendimentos. A quantidade de itens certos igual a a) 1. b) 2. c) 3. d) 4. e) 5. Antes de comentarmos os itens, importante dizer que os funcionrios das empresas, mesmo no sendo donos, podem ser empreendedores, desenvolvendo produtos ou projetos que contribuam para o crescimento da empresa onde trabalha. As organizaes precisam de pessoas assim. H pessoas que possuem a adotar mais o facilidade para empreender. como foco Porm, na vida
treinamentos podem sim desenvolver certas caractersticas que faro com que pessoas comecem empreendedorismo profissional. Nesse sentido, o item I est errado. O segundo item estava indo bem at falar em averso a riscos. Desde que sejam calculados (no devem assumir riscos impensveis), os riscos atraem os empreendedores. O time pode utilizar 4 atacantes, desde que tenha um sistema de marcao eficaz. Entretanto, a equipe, com certeza, no atacaria com 10 jogadores, deixando isolado o goleiro para defender tudo.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO preciso dizer que, apesar de os empreendedores assumirem riscos, eles no os buscam. Empreendedores procuram oportunidades. Se, no meio do caminho, aparecerem riscos (obstculos) que sejam passveis de serem transpostos, os empreendedores os enfrentaro. O item 3 est certo: so realmente caractersticas dos empreendedores. J o item 4 erra ao falar que s os criadores de negcio so empreendedores. Funcionrios de empresas e pessoas da comunidade tambm podem empreender sem fundar empresas. O Item 5 est correto tambm, pois so esses os problemas enfrentados na abertura de empresas. Gabarito: B 8) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre o
empreendedorismo analise as afirmativas abaixo: I. Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. II. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades e competncia para criar, abrir e gerir um negcio, gerando resultados positivos. III. O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas, promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida da populao. IV. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de organizao.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO V. O empreendedor o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia. correto o que se afirma em: a) I, II e III. b) III, IV e V. c) IV e V. d) II e IV. e) correto o que se afirma em todas as alternativas. Todos os itens esto corretos. Empreender realizar, seja no ramo dos negcios ou no. preciso criar algo de diferente, algo que agregue. Outro ponto fundamental a importncia da figura do empreendedor para o desenvolvimento de um pas. Quanto mais empreendedores, mais inovaes, mais negcios abertos, mais empresas criadas, mais empregos, mais oportunidades. Gabarito: E 9) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre as
caractersticas de um empreendedor marque a alternativa INCORRETA: a) Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco. b) Ambio o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca se contentando com o que j atingiu. No tentar progredir significa estagnar e um empreendedor deve ter a ambio de chegar um pouco mais alm do que da ltima vez.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Autoconfiana o empreendedor no tem autoconfiana, acredita em seus colaborados. Se acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar menos, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor. d) Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so capazes de auto motivao relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. No necessita de prmios externos, como compensao financeira. A sua motivao permite entusiasmarem-se com suas idias e projetos. e) Capacidade de trabalho em equipe o empreendedor cria equipa, delega, acredita nos outros e obtm resultados por meio de outros indivduos. Vejamos item por item. a) O empreendedor e o risco andam juntos. Sem arriscar, o empreender no pode ser diferente do comum, do ordinrio. Porm, lembrem-se de que o risco deve ser calculado, estudado. O empreendedor no pode ser inconsequente. b) Ambio outra caracterstica importante. O empreendedor deve querer, deve buscar sempre o melhor, sempre crescendo. c) O empreendedor deve sim ter auto-confiana. Ele deve confiar no seu taco, acreditar que sabe o que faz, assim ser empreendedor. d) Motivao e entusiasmo tambm so fundamentais. Ora, o empreendedor tem que ser animado, querer fazer as coisas. Preguia no entra. e) Capacidade de trabalhar em equipe tambm uma caracterstica
observvel. Por mais que o empreendedor seja criativo e tenha todas as caractersticas positivas, ele no faz nada sozinho. Precisa da sua equipe para realizar as atividades em conjunto. Gabarito: C
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 10) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Este um item de muita importncia no perfil do empreendedor. No so poucos que abrem um negcio que no tem vida longa. H sempre um recomeo. Este item est muito ligado perseverana e a motivao: a) Autoconfiana b) Iniciativa c) Criatividade d) Resistncia frustrao e) Flexibilidade Pessoal, enquanto todos desistem, o empreendedor tenta de novo, at dar certo. O empreendedor deve estar focado no seu objetivo, acontea o que acontecer, da a importncia de ter resistncia a frustraes. Gabarito: D 11) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) A caracterstica abaixo ocorre quando o empreendedor precisa saber definir objetivos, orientar a realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condies de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento. a) Assumir riscos b) Aproveitar oportunidades c) Tomar decises d) Ser lder e) Ser independente
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Essa uma questo que mistura o conceito de liderana e o de
empreendedorismo. Afinal, liderana uma caracterstica fundamental nos empreendedores. E a atuao de um lder exatamente isso: direcionar pessoas para o cumprimento dos objetivos. Gabarito: D
IV - Estratgia. (1. O processo da administrao estratgica. 2. O cenrio competitivo no sculo XXI. 3. Ambiente externo: oportunidades, ameaas, competio na indstria e anlise dos concorrentes. 4. Ambiente interno: recursos, capacitaes e competncias essenciais. 5. Viso baseada em recursos. 6. Estratgia Internacional. 7. Alianas estratgicas. 8. Governana corporativa. 9. Liderana estratgica) 2 parte
Pelo que vimos na aula de estratgia, os conceitos desse tpico j foram abordados em sua maioria. Comentarei aqui alguns tpicos especficos. 2. O cenrio competitivo no sculo XXI De forma implcita, citamos bastante a competitividade do mundo atual. A competio no possui fronteiras e no se restringe a um mercado especfico. Vemos hoje pessoas que assistem televiso pela internet. Antes, pensvamos somente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos produtos acabam bagunando as indstrias. Hoje temos tablets com funo de computador, de telefone e de televiso. Nesse contexto, tcnicas tradicionais de conquista de mercado vm perdendo espao. As economias de escala (ganhos no aumento da produo mais do que proporcionais) ou a utilizao macia de publicidade no surtem o efeito que j ocorreu antes. O consumidor bastante dinmico e ser flexvel fundamental.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Um conceito fundamental a hiperconcorrncia. Situao comum no sculo atual, o ambiente de alta concorrncia gera uma instabilidade ocasionada por mudanas freqentes, em que as hipteses de estabilidade vo sumindo. Os grandes causadores da situao atual so a globalizao e as mudanas tecnolgicas.
6. Estratgia Internacional. Dentro desse contexto de globalizao, em que as empresas esto se inserindo nos mercados internacionais cada vez mais, preciso efetuar o correto planejamento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para no fazer do mercado externo a razo do fechamento das portas. O mercado internacional bastante competitivo e requer um estudo aprofundado. Podemos citar o seguinte passo a passo como estratgia internacional: 1. Identificao de oportunidades internacionais; 2. Explorao dos recursos e capacitaes; 3. Utilizao das competncias essenciais; 4. Resultados da competitividade estratgica. As estratgias internacionais podem ser: Multilocal: as decises so descentralizadas no nvel da unidade comercial estratgica de cada pas, para que os produtos sejam criados sob medida; Transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficincia global e responsividade local. Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas caractersticas: Exportao: possui custo alto e no h controle;
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Licenciamento (direito de fabricar algo): o custo mais baixo, assim como o risco. No h controle e os retornos so baixos; Alianas estratgicas: custos, recursos e riscos compartilhados. H problemas de integrao, como entre Real e Santander; Aquisio de uma empresa: o acesso ao mercado rpido, possui custo alto. As negociaes so complexas; Estabelecimento de nova subsidiria integral (greenfield venture): complexo, costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O controle mximo com bons retornos potenciais.
8. Governana corporativa. Segundo Michael Hitt, a governana o conjunto de estratgias para administra a relao entre os acionistas, que utilizado para determinar e controlar a direo estratgica e o desempenho das organizaes. Tudo que se relaciona com a boa administrao da empresa visando o interesse dos stakeholders (partes interessadas) considerado governana corporativa. Dentro desse contexto temos a teoria da agncia. O que isso? medida que as empresas crescem, os donos e acionistas precisam delegar a administrao a um terceiro, a um agente. Esse agente ir administra o negcio. O problema que o agente pode estar interessado em atender os seus interesses, deixando de lado os interesses dos acionistas. Esse o problema do agency (agncia). Para suprir isso, o controle fundamental. As auditorias podem acompanhar e corrigir problemas na gesto do administrador. Assim, conceitos como responsabilidade, accountability, prestao de contas e transparncia so fundamentais no contexto da agncia.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Accountability: a obrigao que um rgo/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder. Para Tinoco: A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente. Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e vertical. Vejamos as definies. Horizontal: a existncia de agncias estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sano criminal ou impedimento em relao s aes ou omisses por outros agentes Vertical: vigilncia e sanes que eleitores, imprensa e ONGs exercem sobre os servidores pblicos, por meio das eleies (votao de presidente, senadores, deputados, etc.), aes da sociedade, fiscalizao da imprensa e exposio de atos das autoridades. Outros conceitos: Compliance: submisso Disclosure: divulgao Fairness: justia/equidade
Equidade: garantir o direito de todos com imparcialidade. Igualdade. Tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida das suas desigualdades. Eu no posso tratar um deficiente fsico como eu trato uma pessoa sem deficincia fsica. preciso, por exemplo, construir rampas, disponibilizar estacionamento exclusivo, etc.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Todos esses significados foram observados quando da edio da Lei SarbanesOxley. Trata-se de uma Lei que visou promover ampla regulao nas corporaes, fundamentada nas boas prticas de governana corporativa. Outro conceito importante o de governabilidade. A governabilidade relacionase com questes polticas. Enquanto a governana refere-se a finanas, a recursos e administrao, a governabilidade guarda relao com as condies polticas para exercer a gesto. Exemplo claro a problemtica que tem o poder executivo para governar tendo que depender do poder legislativo para aprovao das matrias de interesse. Questo. 12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Lei Sarbanes-Oxley promoveu ampla regulao na vida corporativa, fundamentada nas boas prticas de governana corporativa. Seus focos so quatro e valores fairness. ou A princpios: compliance, accountability, disclosure
constituio de um comit de auditoria para acompanhar a atuao dos auditores e dos nmeros da companhia est vinculada aos princpios de a) compliance e disculosure. b) compliance e fairness. c) apenas accountabilitty. d) apenas compliance. e) disclosure e fairness. O comit de auditoria refere-se a accountability, j que relaciona-se prestao de contas. Gabarito: C
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V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 5. Gesto de carreiras. 9. Qualidade de vida no trabalho

O tema dessa parte no comum em prova. De antemo, j alerto que a preocupao de vocs deve ser sempre maior com temas que so mais freqentes. A parte de carreiras foi ministrada quando falamos de gesto estratgica de pessoas. 9. Qualidade de vida no trabalho A qualidade de vida outro aspecto fundamental para as empresas no mundo atual. Garantir qualidade de vida no trabalho outro pr-requisito para o sucesso organizacional. Utilizando o autor Limongi, podemos definir essa qualidade de vida como sendo o conjunto das aes de uma organizao direcionadas implantao de melhorias e inovaes no ambiente de trabalho, sejam elas de cunho gerencial, tecnolgico ou estrutural. Vejamos algumas reas que se relacionam com a qualidade de vida no trabalho: Ecologia: homem do sendo integrante e tambm ser responsvel pela o
preservao
ecossistema,
podendo
fundamental
para
desenvolvimento sustentvel; Psicologia: influncia das atitudes ntimas, as perspectivas de cada um e as relaes entre as necessidades individuais e o envolvimento no trabalho; Economia: os bens produzidos so limitados. A distribuio desses bens deve se dar de forma equitativa; Engenharia: novas formas de produo so elaboradas, novas
tecnologias so implantadas, novos processos so executados.

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AD DMINIST TRAO (Itens III I a VII) BNDE ES OR: VINICIUS OLIVEIRA PROFESSO A RIBEIR RO A produtividade no traba alho algo a discu utido h mais de e cem anos pela humanid dade, inici iando-se com Tayl lor, no se eu estudo de tempos e mov vimentos. No entan nto, some ente em meados dos d anos 60 que e essa dis scusso acerca a da a organizacional ganhou um vi s mais humano o. A pa , eficincia artir da, manas e aspirae a is ganhar o. necessidades hum s pessoai ram espa o Nadler e Lawler, , h dois elementos impor e Segundo rtantes qu uando fal lamos de alho. Veja qualidade de vida a no traba amos.
Preo ocupa ao com c o impa acto do o trab balho sobre as pesso a oas e a efet tividade da emp presa.
Part a de ticipa o da as pes ssoas na to omada dec s. cises e na solu o de problemas
utor que b bem defin niu qualidade de vi ida Berg geron. Ve ejamos: Outro au Ap plicao de uma filosofia hu umanista a partir da introd duo de mtodos s participativo os, objetivando m modificar o ambien nte de tr rabalho para p criar r um o favor vel satisfao dos empregados e produtividade ma situa e da empresa a. onceito im mportante rabalho Outro co e quando estudam mos qualid dade de v vida no tr a quantidade de vida. Enq quanto a qualidad de foca no bem-es star, nas relaes s humanas s, na sat tisfao, a quantid dade est voltada a para a afirmao do ser r humano, dinheiro c conquistad . , para o d do, para os bens materiais. m Questes s.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 13) (FCC TCE-GO 2009) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So elas: a) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos trabalhadores. b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais. c) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtividade e a qualidade d) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial. e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a necessidade de elevar a qualificao dos trabalhadores. O grande foco na qualidade compatibilizar bem-estar e produtividade. Gabarito: C 14) (CEPERJ SEDUC-RJ 2008) Na relao dos componentes da
qualidade de vida no trabalho, no se pode incluir: a) benefcios auferidos b) possibilidade de futuro na organizao c) liberdade e responsabilidade de tomar decises d) salrio elevado para execuo de trabalho no desejado e) ambiente fsico de trabalho Questo que possui profunda relao com motivao. A nica coisa que no est dentro da qualidade o salrio elevado para execuo de trabalho que no desejado. Isso no compe a qualidade de vida no trabalho. Devemos
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO sempre lembrar que qualidade considera satisfao do funcionrio e
produtividade. Gabarito: D
VII - Administrao da Produo e Logstica - 2 parte

Analisando a aula sobre tema, acredito que vimos todo o contedo. Mesmo no seguindo a ordem do tema, optei por ensinar da forma como passei por razes didticas. De qualquer forma, qualquer dvida que surgir, podem utilizar o frum.
Comentrios sobre a questo 24 da aula 7

Coloco novamente a questo 24, que gerou algumas dvidas no frum. 24) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A estrutura analtica e a lista de materiais expandida de um produto esto representadas nas figuras abaixo.
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A fbrica responsvel por fabricar esse produto acaba de receber um pedido de 100 unidades. Sabe-se que no h estoque de segurana para os itens listados. Considerando o objetivo de atender ao pedido recebido, analise as afirmativas a seguir. I - Ser necessrio comprar 300 unidades do componente C. II - Ser necessrio produzir 200 unidades do componente B. III - Ser necessrio comprar 100 unidades do componente D. IV - O pedido de 100 unidades poder ser completamente entregue em menos de 10 dias. V - Os itens A, B e E devero ser produzidos. Est correto APENAS o que se afirma em a) V. b) II e III. c) I, II e III. d) I, III e IV. e) I, III e V. Lead-time o tempo entre o pedido e a entrega do produto.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos item por item da questo: I) Esse o item mais polmico. De fato, o item C requer 300 unidades. No entanto, o examinador considerou o item errado. A melhor justificativa que pude encontrar que o item manda comprar, sendo que poderia ser produzido tambm. Outro ponto que, com o alto lead-time, a produo seria mais garantida. II) Item tranqilo. Como j h estoque de 100 unidades, ser necessrio produzir apenas mais 100 unidades, j que a quantidade de 2 (2x100 necessidade de B). Item errado. III) Item tranqilo, j h estoque, no h necessidade de produzir ou comprar. Item errado. IV) Aqui, no podemos confundir com caminho crtico. Todos os componentes devero ser produzidos. No se trata de uma escolha entre esse ou aquele caminho. No caminho mostrado na figura, voc deve considerar as dependncias e somar os maiores valores do mesmo nvel. Assim, soma-se, para o tempo total de produo, o tempo de A (2), que est sozinho no nvel 0, o tempo de C (6), maior no nvel 1, o tempo de C (6), maior do nvel 2, e o tempo de F (3), sozinho no nvel. Total = 17. V) Creio que esse item no tenha gerado dvidas. Basta olhar os estoques e verificar a quantidade necessria de cada um. Lembrando que se a quantidade 2, para cada 100 unidades de produto, precisaremos de 200 do componente, como no item B. Item certo. Gabarito: A No vou colocar essa questo na lista e no gabarito abaixo.
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Questes de Reviso
15) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. Tudo que tradicional em administrao bom ver com maus olhos. No h preocupao com futuro, com metas ou com as pessoas de forma individual. Homem econmico motivado apenas por recompensas econmicas. Gabarito: B A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 16) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico administrativo que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor. b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio
experiente, indicado para acompanh-lo. c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para participao nas sees interativas. d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados. e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir habilidades. Para a aprendizagem autodirigida ocorrer, nesse caso, preciso que seja disponibilizado materiais para o aprendizado, como livros, manuais e demais instrues. Gabarito: A 17) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Atualmente, o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) usado para descrever o complexo fluxo de materiais e informaes que passa por essa cadeia. Para alcanar a eficincia na gesto da cadeia de suprimentos, uma empresa deve a) colaborar com fornecedores e clientes, compartilhando informaes sobre demanda e estoques de seus produtos, componentes e matriasprimas. b) integrar verticalmente a produo, evitando a dependncia de muitos fornecedores ao longo da cadeia.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) implementar uma estratgia de especializao em suas principais competncias, deixando a produo de componentes e subprodutos no essenciais para outros fornecedores. d) melhorar, isoladamente, cada ponto da cadeia de suprimentos, de forma a maximizar a eficincia de cada operao, garantindo a eficincia global da cadeia de suprimentos. e) estabelecer programas de lotes econmicos de compra e produo, para equilibrar os custos de transporte e armazenagem, responsveis pelos principais custos que incidem na cadeia de suprimentos. Vejamos item por item. a) Essa a nossa resposta. b) No integrar verticalmente (comprar fornecedores). Item errado. c) No SCM, nada deixado de lado. Item errado. d) Falou em isoladamente no SCM. SCM integrao. Item errado. e) lote econmico de compra uma tcnica de administrao de estoque, em que se busca determinar o equilbrio entre custos de manter estoques o custo de processar um pedido. No SCM, preciso estar integrado com o cliente. Assim, no necessariamente haver esse equilbrio entre custos e processamento de pedido. Item errado. Gabarito: A 18) (REPETIDA CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga. Gabarito: D
Exerccios Trabalhados
1) (FCC BAHIAGS 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente, a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 2) (FUNRIO MPOG 2009 ADAPTADA) A tomada de deciso um processo atravs do qual se seleciona uma ou mais alternativas de ao para se atingir o objetivo desejado. Em relao ao processo decisrio, pode-se afirmar que a) a tomada de deciso inerente essencialmente ao nvel estratgico, cabendo ao nvel ttico seu desdobramento, e ao nvel operacional, sua execuo. b) a tomada de deciso no nvel estratgico pode ser mais facilmente delegada do que no nvel operacional. c) a dificuldade para que as informaes sejam reunidas e organizadas, sendo mais facilmente modelveis, no existe nas decises no programadas. d) as decises programadas so apropriadas para um ambiente de baixa incerteza. 3) (FGV SEFAZ-RJ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): a) identificao da situao. b) diagnstico da situao. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliao de alternativas. e) seleo e implementao. 4) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos, da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de que a organizao necessita, identificam-se a(s) a) chefia e a liderana. b) coero e a recompensa.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) meritocracia e o autoritarismo. d) bases de referncia e de legitimidade. e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos. 5) (FUMARC CEMIG 2010) Existem dois tipos de lderes que exercem poder nas organizaes. O primeiro deles o lder nomeado, que se refere queles indivduos que ocupam um papel organizacional especfico, tais como executivo, gerente, supervisor e assim por diante, que tm o poder de executar certas tarefas organizacionais. J os lderes naturais recebem poder dos demais membros da organizao devido a sua capacidade de conseguir a realizao da tarefa ou a manuteno da rede social do grupo. Estes no tm o papel do lder formal, mas foram reconhecidos pelo grupo. De acordo com o texto acima, CORRETO afirmar que: a) So as caractersticas pessoais das pessoas que as transformam em lderes nomeados ou naturais. b) So os membros da organizao que concedem ao lder natural o poder. c) A liderana um aspecto situacional que inerente ao desenho da organizao e aos relacionamentos pessoais de poder. d) Existem na organizao dois tipos de liderana que podem originar estruturas formais e informais de poder. 6) (ESAF MTE 2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da Administrao Pblica, implica saber que: a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso em ambientes complexos sob constante mudana. b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios pblicos semelhantes. c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e para a realizao de auditorias de gesto.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de controle ou responsabilizao devem ser adotadas. e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal fator motivacional de gerentes e chefes. 7) (CESPE BANCO DO BRASIL 2008) O empreendedorismo, gradativamente, vem se firmando como uma grande possibilidade de opo profissional, junto com a atuao dos profissionais em grandes organizaes e na rea pblica. Atualmente, procura-se estimular o fomento e a gerao de novos empreendimentos e, mesmo que no se tenha um negcio prprio, o que se espera de quem trabalha nas organizaes que tenha esprito empreendedor e aja como se dono fosse.
Mirian Palmeira. Empreendedorismo e plano de negcio. In: Srgio Bulgacov (Org.). Manual de gesto empresarial. So Paulo: Atlas, 1999 (com adaptaes).
Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir, concernentes a empreendedorismo. I As habilidades relacionadas ao perfil empreendedor so comprovadamente caractersticas pessoais e, por isso, dificilmente so desenvolvidas por meio de treinamentos. II Introduo de produtos e servios inovadores, abertura de novos mercados e averso a riscos so caractersticas da atividade empreendedora. III Busca de oportunidades, persistncia, iniciativa e comprometimento so caractersticas do profissional empreendedor. IV Para exercer plenamente o papel de empreendedor, a pessoa interessada precisa abrir seu prprio negcio. V Desconhecimento do mercado e do negcio, falta de habilidades
administrativas, planejamento inadequado e insuficincia de capital so algumas das principais causas de insucesso em pequenos empreendimentos. A quantidade de itens certos igual a
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) 1. b) 2. c) 3. d) 4. e) 5. 8) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre o empreendedorismo analise as afirmativas abaixo: I. Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. II. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades e competncia para criar, abrir e gerir um negcio, gerando resultados positivos. III. O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas, promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida da populao. IV. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de organizao. V. O empreendedor o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia. correto o que se afirma em: a) I, II e III. b) III, IV e V.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) IV e V. d) II e IV. e) correto o que se afirma em todas as alternativas. 9) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre as caractersticas de um empreendedor marque a alternativa INCORRETA: a) Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco. b) Ambio o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca se contentando com o que j atingiu. No tentar progredir significa estagnar e um empreendedor deve ter a ambio de chegar um pouco mais alm do que da ltima vez. c) Autoconfiana o empreendedor no tem autoconfiana, acredita em seus colaborados. Se acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar menos, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor. d) Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so capazes de auto motivao relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. No necessita de prmios externos, como compensao financeira. A sua motivao permite entusiasmarem-se com suas idias e projetos. e) Capacidade de trabalho em equipe o empreendedor cria equipa, delega, acredita nos outros e obtm resultados por meio de outros indivduos. 10) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Este um item de muita importncia no perfil do empreendedor. No so poucos que abrem um negcio que no tem vida longa. H sempre um recomeo. Este item est muito ligado perseverana e a motivao: a) Autoconfiana b) Iniciativa
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Criatividade d) Resistncia frustrao e) Flexibilidade 11) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) A caracterstica abaixo ocorre quando o empreendedor precisa saber definir objetivos, orientar a realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condies de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento. a) Assumir riscos b) Aproveitar oportunidades c) Tomar decises d) Ser lder e) Ser independente 12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Lei Sarbanes-Oxley promoveu ampla regulao na vida corporativa, fundamentada nas boas prticas de governana corporativa. Seus focos so quatro valores ou princpios: compliance, accountability, disclosure e fairness. A constituio de um comit de auditoria para acompanhar a atuao dos auditores e dos nmeros da companhia est vinculada aos princpios de a) compliance e disculosure. b) compliance e fairness. c) apenas accountabilitty. d) apenas compliance. e) disclosure e fairness.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 13) (FCC TCE-GO 2009) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So elas: a) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos trabalhadores. b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais. c) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtividade e a qualidade d) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial. e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a necessidade de elevar a qualificao dos trabalhadores. 14) (CEPERJ SEDUC-RJ 2008) Na relao dos componentes da qualidade de vida no trabalho, no se pode incluir: a) benefcios auferidos b) possibilidade de futuro na organizao c) liberdade e responsabilidade de tomar decises d) salrio elevado para execuo de trabalho no desejado e) ambiente fsico de trabalho 15) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados;
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. 16) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico administrativo que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor. b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente, indicado para acompanh-lo. c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para participao nas sees interativas. d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados. e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir habilidades.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 17) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Atualmente, o termo
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) usado para descrever o complexo fluxo de materiais e informaes que passa por essa cadeia. Para alcanar a eficincia na gesto da cadeia de suprimentos, uma empresa deve a) colaborar com fornecedores e clientes, compartilhando informaes sobre demanda e estoques de seus produtos, componentes e matrias-primas. b) integrar verticalmente a produo, evitando a dependncia de muitos fornecedores ao longo da cadeia. c) implementar uma estratgia de especializao em suas principais
competncias, deixando a produo de componentes e subprodutos no essenciais para outros fornecedores. d) melhorar, isoladamente, cada ponto da cadeia de suprimentos, de forma a maximizar a eficincia de cada operao, garantindo a eficincia global da cadeia de suprimentos. e) estabelecer programas de lotes econmicos de compra e produo, para equilibrar os custos de transporte e armazenagem, responsveis pelos principais custos que incidem na cadeia de suprimentos. 18) (REPETIDA CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
Gabarito:
1) 7) 13) E B C 2) 8) 14) D E D 3) 9) 15) A C B 4) 10) 16) E D A 5) 11) 17) D D A 6) 12) 18) D C D
Um grande abrao, bons estudos e uma excelente prova!!!
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 9 (ltima) III Administrao Geral: (6.

III Administrao Geral: (6. Processo decisrio. 7. Poder. 8. Empreendedorismo)

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8. Empreendedorismo Para entrarmos nesse tpico, essencial definirmos o conceito de

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Fatores s de Ambiente e Oportunidade vidade Criativ Modelo de sucesso as) (pessoa

Fatores de Am F mbiente Competio Recursos Incubadoras Polticas Pb blicas

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 5. Gesto de carreiras. 9. Qualidade de vida no trabalho

tecnologias so implantadas, novos processos so executados.

Part a de ticipa o da as pes ssoas na to omada dec s. cises e na solu o de problemas

VII - Administrao da Produo e Logstica - 2 parte

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Um grande abrao, bons estudos e uma excelente prova!!!

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