Tcnicas de Liderana

Casos& Fatos em Liderana

causa de usa capacidade de lidar com pessoas. Imaginem s! Um milho de dlares ao ano porque era capaz de lidar com pessoas! Certa ocasio, por volta de meio-dia, Schwab andava por uma de suas siderrgicas quando encontrou um grupo de oporrios fumando, bem debaixo de uma tabuleta que diza proibido fumar. Vocs acham que Charles Schwab apontou para a tabuleta e disse: No sabem ler? Absolutamente, no, no no caso desse mestre em relaes humanas. Schwab conversou amigavelmente com os operrios e no disse uma palavra sequer sobre o fato de que estavam fumando debaixo de uma tabuleta de proibido fumar. Por fim, distribuiu alguns charutos e disse com um piscar de olho: Eu ficaria grato, rapazes, se vocs fossem fumar estes charutos l fora. Isso foi tudo o que disse. Os operrios sabiam que ele sabia que eles haviam infringido uma regra e admiraram-no porque no lhes passou uma espinafrao. Schwab fora to amistoso que eles, por sua vez, foram tambm amistosos como ele.
- DALE CARNEGIE
Texto extrado do livro O lder em voc (Dale Carnegie, 1995: p. 21)

harles Schwab ganhava um salrio anual de um milho de dlares na indstria sidergica. Contoume que recebia esse enorme salrio principalmente por

O que o torna um lder de homens e mulheres aprender a interagir com pessoas.

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Conceitode Liderana ?
O que Liderana

Liderana significa ajudar pessoas a realizar o que so capazes de fazer, formular uma viso para o futuro, encorajar, treinar, ensinar, estabelecer e manter relacionamento bemsucedidos.
(Carnegie, 1995: 24)

***

iderana uma habilidade de relacionamento/gerenciamento de pessoas, cujos princpios e tcnicas, ao serem aplicados, levam a uma maior produtividade (nos negcios) e a melhores

resultados na tarefa ou projeto a ser realizado pelo grupo envolvido. Liderana

uma habilidade utilizada no trabalho em equipe e no gerenciamento de pessoas, e sua prtica envolve aspectos ligados motivao, comprometimento, comunicao, desempenho, confiana, conduta tica, integridade e integrao.

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Prtica

daLiderana
Liderana: onde e quando pode ser aplicada

Liderana um princpio aplicvel apenas no mundo dos negcios?

Administrao. Evidentemente, espera-se que os que ocupam esses altos cargos

liderem, h a expectativa de que atinjam nveis variveis de sucesso. Mas a verdade que
liderana no comea e nem termina no topo. to importante, talvez mais importante, nos nveis onde a maioria de ns vive e trabalha. Organizar um pequeno grupo de trabalho, infundir energia no pessoal de apoio do escritrio, manter a famlia contente em casa - tais so as linhas de frente da liderana. A liderana, alis, jamais fcil. Mas, felizmente, h outra coisa que tambm verdade: todos ns temos o potencial necessrio para sermos lderes, todos os dias. O facilitador de equipe, o gerente de nvel mdio, o executivo de conta, o operador de servios ao consumidor,(...) tm boas razes para aprender a liderar. Em altssimo grau, a habilidade de liderana que adquirem determinar at que ponto tero sucesso e como sero felizes. No apenas no trabalho. Famlias, grupos de beneficncia, equipes esportivas, associaes cvicas, clubes sociais, o que quiserem - todas essas organizaes tm imensa necessidade de liderana dinmica. (Carnegie, 1995: 23-24)

uita gente ainda conserva uma idia limitada sobre o que realmente liderana. Dizemos lder e elas pensam em general, presidente, primeiro-ministro ou presidente do Conselho de

Liderana , portanto, um princpio aplicvel sempre que houver mais de uma pessoa (grupo) reunida em torno de um projeto em comum e est fundamentalmente vinculada ao conceito Trabalho em equipe e Produtividade.

LIDERANA

TRABALHO EM EQUIPE

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Fundamentos daLiderana ?
Por que Liderana hoje um princpio valorizado
Liderana atualmente um conceito extremamente valorizado
nas organizaes bem-sucedidas - nos negcios, no governo, nas atividades no-lucrativas. Isso porque Liderana hoje um fator-chave para a produtividade no trabalho em equipe. Veja porque:

MODELO ANTIGO

MODELO ATUAL

PRODUTIVIDADE = TCNICAS DE CONTROLE/PUNIO

PRODUTIVIDADE = TCNICAS MOTIVACIONAIS

aprender como abrir mo de sua maneira bem particular de fazer coisas, adaptar seus mtodos PRODUTIVIDADE a muitos padres novos = e crescer acostumado a receber e obedecer ordens, respectivos TCNICAS MOTIVACIONAIS detalhes, grandes e pequenos, que no passado eram deixados ao seu prprio julgamento (Taylor - Pai da Administrao Cientfica).

Mas por que se chegou a esse novo modelo? Porque no atual cenrio, a fora

produtiva no se concentra tanto em atividades operacionais, e sim na criatividade e talento para realizar coisas num cenrio em constante mutao. Nesse novo contexto, tornou-se evidente a importncia da motivao para a produtividade. As pessoas realizam (bem) coisas quando motivadas, elas produzem mais e melhor quando esto verdadeiramente envolvidas emocionalmente com a tarefa. Um profissional , antes de tudo, um Ser Humano, e, portanto, suas aes so afetadas - quer queira, quer no; quer positiva ou negativamente - por suas emoes.

Surgiu tambm uma outra proposta,

Liderana o gerenciamento de pessoas com base na considerao da dimenso emocional nas relaes humanas. Mas nem sempre foi assim: Com o surgimento da sociedade industrial, surgiram novas relaes de trabalho e com ela, uma nova viso: pregava-se que os ganhos em produtividade seriam resultantes da aplicao de mtodos de controle padronizados na execuo de tarefas e de incentivos salariais aos indivduos, considerados no como recursos humanos, mas como seres econmicos. Esses eram princpios propostos na poca e defendidos pela Escola da Administrao Cientfica: Cada homem deve

defendida, sobretudo, pela Escola de Relaes Humanas: os ganhos em produtividade decorreriam no da aplicao dos mtodos de controle e de incentivos salariais, mas sim medida em que o trabalho representasse um meio para os seres sociais satisfazerem importantes necessidades de integrao, participao e contribuio para a coletividade. As necessidades humanas passaram a ser compreendidas como importantes fatores de incentivo para o aumento da produtividade organizacional:

Quer como antroplogos estudando

uma raa primitiva, quer como industriais estudando alguma parte do esquema moderno, catico e complexo da produo, encontramos sempre grupos de indivduos, tanto nas selvas naturais como nas cidades modernas, que encontram sua felicidade e segurana pessoal desde que exista a subordinao do indivduo a um objetivo comum (Elton Mayo).

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Fundamentos daLiderana
Liderana fundamenta-se na motivao humana.
PIRMIDE DE MASLOW
Abraham Maslow, psiclogo norteamericano, nascido em 1908, foi o fundador da psicologia Humanstica. Pioneiro no estudo da motivao humana, ficou famoso pela formulao de uma teoria dita holstico-dinminca, na qual se inclui a proposta de uma classificao hierrquica das motivaes.
(AUTO-REALIZAO, AUTODESENVOLVIMENTO) (DESENVOLVER HABILIDADES E TALENTOS ASSUMIR RESPONSABILIDADES DESAFIADORAS DESENVOLVER TRABALHO CRIATIVO ETC.)

REALIZAO PESSOAL - EGO

Aplicadas motivao profissional

(RECONHECIMENTO,PRESTGIO, ADMIRAO, STATUS, BUSCANDO O RESPEITO) (PODER, TTULOS, SMBOLOS DE STATUS, RECONHECIMENTO ATRAVS DE ELOGIOS, PRMIOS, PROMOO ETC.)

ESTIMA

Aplicadas motivao profissional:

NECESSIDADES SECUNDRIAS

(NECESSIDADES DE AFEIO E INTEGRAO, IDENTIFICAO COM O GRUPO, ESFORO PARA DAR E RECEBER AMOR) (GRUPOS DE TRABALHO FORMAIS E INFORMAIS, CLUBES E ASSOCIAES, INTEGRAO E INTERCMBIO NO AMBIENTE DE TRABALHO ETC.)

PARTICIPAO, AMOR

Aplicadas motivao profissional:

(FSICA E EMOCIONAL. NECESSIDADES DE FORNECER ABRIGO E PROTEO PARA O CORPO E DE MANTER UMA EXISTNCIA CONFORTVEL)

SEGURANA

NECESSIDADES PRIMRIAS

(PLANOS DE APOSENTADORIA, SINDICATO, CONDIES SEGURAS DE TRABALHO, ESTABILIDADE PROFISSIONAL, EMPREGABILIDADE, INDENIZAES, PLANOS DE SEGUROS ETC.)

Aplicadas motivao profissional:

(NECESSIDADES BIOLGICAS COMO FOME, SEDE, CALOR, ABRIGO, SONO, SEXO) (PAGAMENTO, FRIAS, FERIADOS,DESCANSO, ALMOO, AR LIMPO,IR AO TOILLETTE, GUA ETC.)

NECESSIDADES FISIOLGICAS

Aplicadas motivao profissional:

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Importncia daLiderana ?
Qual d a a importncia L i d e r a n a O papel vital da Liderana:

os aspectos relativos s emoes humanas e ao poder da cultura. Estes mesmos estudos ressaltam que 90% da eficcia corporativa e do clima organizacional atribudo ao lder. Muita coisa mudou desde os primrdios da Revoluo Industrial. (...) Geralmente, realizvamos tarefas repetitivas e (...) o papel dos gerentes era cobrar produtividade, dentro de padres pr-estabelecidos. Hoje, a realidade outra: menos de 20% da fora de trabalho, particularmente nas grandes corporaes, de baixo escalo. Trabalhadores do conhecimento representam a grande maioria da fora de trabalho que, embora possa ter uma chefia, na prtica, no subordinada, mas sim colegas, e dentro da sua rea de especializao, dizem o que deve ser feito. Dentro desta nova realidade, a produtividade do trabalhador individual que torna o sistema bem-sucedido. Este contexto traz uma demanda por novos modelos e abordagens de gesto cuja eficcia est direta e quase exclusivamente relacionada com a disponibilidade e a competncia de liderana nas organizaes.Liderana referncia comum e vital na busca por solues. Liderana a arte e o processo de influenciar pessoas para obter resultados em benefcio da coletividade. (Odir Pereira, presidente do ILB - Instituto de Liderana do Brasil)
Fonte: Artigo Liderana: mais um modismo?, Jornal Carreira & Sucesso, N 188

studos recentes mostram que 90% dos esforos de mudanas organizacionais falham, particularmente porque os lderes no do a devida ateno dinmica que afeta os indivduos e as organizaes, incluindo

LIDERANA, para qu? Aumentar a produtividade no/do trabalho em equipe Melhorar o desempenho da equipe de trabalho Superar limites e melhorar resultados

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Habilidades deLiderana
Liderana uma habilidade que pode ser desenvolvida. Como desenvolver habilidades de Liderana?
1 Tomar conhecimento sobre os princpios e tcnicas de Liderana:
Existem tantos estilos e abordagens de liderana quanto nmero de lderes. Aquele que desejar desenvolver sua habilidade de liderana dever, antes de tudo, conhecer e estudar os princpios e tcnicas de Liderana e, para isso, poder contar com inmeros livros e cursos disponveis. Estudos recentes realizados pela Northwestern University identificaram 30 principais modelos e abordagens de liderana, que esto sendo divulgados por instituies de ensino. O mito de lderes natos j est ultrapassado. Vrios estudos comprovam a idia. A maioria das pessoas tem capacidade bsica de liderana e pode desenvolver e melhorar suas habilidades para tal.

2 Incorporar os princpios de Liderana aos seus prprios valores e princpios:

sempre complicado querer fazer uma coisa na qual no se acredita. Liderana, especialmente, no um conceito que se aplique sem que realmente se acredite em seus princpios, posto que envolve valores e crenas; sentimentos e emoes. Os programas de desenvolvimento de liderana no podem ser encarados como pacotes de ensinamentos cognitivos a serem absorvidos em algumas poucas horas de treinamento nos moldes tradicionais.

3 Aplicar os princpios e tcnicas de Liderana: No adianta conhecer tudo

sobre Liderana, acreditar na importncia de seus princpios e prticas se no houver um esforo para utiliz-los no dia-a-dia profissional ou pessoal. Embora algumas pessoas possuam uma habilidade natural para Liderana, tambm possvel a cada um de ns aumentar nossa habilidade de Liderana atravs de treinamento. A capacidade de Liderana uma habilidade que se desenvolve e aprimorada com o tempo. um aprendizado contnuo que se conquista pela prtica.

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Desenvolvendo o lder que existe em voc

Lderes talentosos surgem de muitas personalidades diferentes. H os faladores e os silenciosos, os engraados e os rigorosos, os impetuosos e os tmidos. So de todas as idades, raas, sexos e provm de todos os tipos de grupos. A questo identificar que tcnicas e prticas de liderana esto em maior sintonia com suas caractersticas pessoais e personalidade. Faa a seguinte pergunta a si mesmo: Que qualidades pessoais possuo que podem ser transformadas em qualidades de liderana? Ento o primeiro passo identificar seus prprios pontos fortes de liderana. Comunicar-se uma coisa que todos fazemos. Comunicar-se bem, de forma eficaz, entretanto, algo relativamente raro. A boa comunicao uma habilidade que vale ser desenvolvida. Requer trabalho, tempo e dedicao. Tcnicas precisam ser aprendidas e praticadas regularmente. Os resultados de uma comunicao eficaz no limita-se ao ganho profissional, mas extensivo ao lar, s relaes afetivas, ao grupo religioso, ao grupo de amigos, enfim, sempre que houver interao humana. Constitui trabalho do lder estimular esses sentimentos na equipe: Estamos nisto juntos; Somos parte de uma equipe; O que fazemos valioso. As necessidades humanas vo muito alm das necessidades fsicas ou materiais. As pessoas precisam sentir-se teis e importantes. O lder deve dar s pessoas um senso de finalidade, a sensao de que esto trabalhando por um objetivo valioso. O lder deve dar s pessoas o reconhecimento que elas merecem. Estimul-las. Trein-las. Desenvolver seu potencial. E assim conseguir torn-las motivadas para o trabalho. Conforme escreveu Harry A. Overstreet no livro Influencing Human Behavior: A ao nasce do que desejamos fundamentalmente. Portanto, o terceiro princpio de Liderana : A motivao jamais pode ser forada, o indivduo tem que querer fazer um bom trabalho. Manifestar interesse autntico pelos outros - no h melhor maneira de fazer com que os outros se interessem por voc. Desta forma possvel construir um ambiente amistoso e favorvel onde as questes podem ser mais facilmente resolvidas. Portanto, no h nada mais eficaz e compensador do que demonstrar interesse sincero pelos outros. Olhar as coisas da perspectiva do outro no acontece por acaso. preciso que sejam feitas perguntas: Que experincia de vida o indivduo traz?; Quais so seus valores e crenas?; Quais so suas necessidades e problemas?. Ento considere esse princpio: Saia de dentro de si mesmo para descobrir o que importante para o outro. H duas boas razes para escutar com ateno o que os outros nos dizem. Aprendemos coisas e as pessoas tornam-se sensveis a quem as escuta com ateno. A comunicao eficaz comea com a boa escuta. Alm disso, escutar as opinies de uma pessoa , estranhamente, uma das melhores maneiras de faz-la nos ouvir e considerar nosso ponto de vista. Ento compreenda: ningum mais persuasivo do que um bom ouvinte. Antigamente as empresas eram estruturadas como pirmides: muitos trabalhadores na base e, de baixo para cima, camadas hierrquicas com chefes e supervisores. Atualmente as empresas vem cada vez mais adotando estruturas de trabalho baseadas em equipes e ncleos de projetos. Para que o trabalho em equipe tenha um bom desempenho, preciso estar atento para alguns princpios: transformar os objetivos em objetivos da equipe (a menos que toda a equipe vena, ningum vence); tratar as pessoas com individualidade; tornar cada membro responsvel pelo produto da equipe; dividir a glria e aceitar a culpa; estimular a confiana na equipe (o grande lder acredita sinceramente na equipe e compartilha essa crena com todos seus membros); envolver-se e permanecer envolvido (o lder deve estar sempre presente); desenvolver talentos. (continua)

Princpio 1: Descubra o lder que existe em voc

Princpio 2: Desenvolva sua habilidade de comunicao

Princpio 3: Saiba motivar pessoas

Princpio 4: Manifeste interesse sincero pelos outros

Princpio 5: Veja as coisas do ponto de vista da outra pessoa

Princpio 6: Aprenda a ouvir

Princpio 7: Desenvolvendo equipes

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Desenvolvendo o lder que existe em voc

Princpio 8: Respeitar a dignidade dos outros

(continuao)

Coisas pequeninas como bom dia e obrigado criam uma atmosfera onde as pessoas podem funcionar no seu mais alto nvel. Isso acontece porque as pessoas percebem que esto sendo respeitadas e tratadas como indivduos e no como nmeros. Portanto, o respeito sincero aos demais o alicerce da motivao. As necessidades humanas vo alm das necessidades fsicas ou materiais, ou mesmo de afeto. As pessoas possuem necessidades de estima e reconhecimento. Pessoas trabalham por dinheiro, mas fazem aquele esforo extra por reconhecimento, elogios e recompensas.

Princpio 9: Reconhecimento, elogio e recompensas

Princpio 10: Saiba tratar erros, queixas e crticas

Crie um ambiente em que as pessoas estejam dispostas a receber conselhos ou crticas construtivas. Deixe claro que erros so incidentes naturais da vida. Evite o jogo de botar culpa. Use o estmulo, faa com que as falhas paream fceis de serem corrigidas. Seja rpido ao confessar erros e lento ao criticar. Acima de tudo seja construtivo.

Princpio 11: Estabelea metas

Apresente ao grupo metas claras, especficas e sobretudo, viveis. Identifique as metas individuais, para cada pessoa, e tambm as metas gerais, de toda a equipe e da empresa. Coloque prioridades nas metas. Estabelea metas claras, desafiantes e viveis. Concentrao, a capacidade de ignorar distraes e aplicar apenas ao que importante - essa uma qualidade que faz diferena no desempenho de uma pessoa. Portanto, lderes nunca perdem a concentrao. Mantm a ateno no fundamental. vital para todos ns equilibrar a vida, abrir espao para outras coisas que no s o trabalho. Essa orientao resultar no s em vida pessoal mais feliz e mais satisfatria, mas quase inevitavelmente, tornar o indivduo mais energtico, mais concentrado e mais produtivo no trabalho. Portanto, rendimento invariavelmente alto resulta do equilbrio entre trabalho e lazer. Ao contrario do que a maioria quer acreditar, influncias externas no deteminam geralmente a felicidade pessoal. O que importa como reagimos a elas, sejam boas ou ms. Portanto, ganhe foras com o positivo e no se deixe exaurir pelo negativo.

Princpio 12: Concentrao e disciplina

Princpio 13: Alcanando o equilbrio

Princpio 14: Tenha uma atitude mental positiva

Princpio 15: Aprenda a no se preocupar Princpio 16: O poder do entusiasmo

A maioria das pessoas passa tempo demais preocupando-se com coisas que nunca ocorrem. Portanto, domine as preocupaes e energize sua vida. Se voc, numa posio de liderana, no sente entusiasmo por uma idia ou projeto, quem mais vai sentir? Se os lderes no acreditam estusiasticamente na direo em que a empresa segue, jamais devem esperar que isso acontea com os empregados ou com os clientes. A melhor maneira de entusiasmar algum com uma idia - ou projeto ou campanha - voc mesmo entusiasmar-se com ela. E demonstrar. Portanto, nunca subestime o poder do entusiasmo. * Para uma compreenso mais aprofundada deste tema consulte o livro O lder em voc: como fazer amigos, influenciar pessoas e ter sucesso em um mundo em mutao (veja fonte).
Fonte: CARNEGIE, Dale. O lder em voc: como fazer amigos, influenciar pessoas e ter sucesso em um mundo em mutao. Rio de Janeiro: Record, 1995.

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Liderana

Aes que um lder deve praticar.

na Prtica

Na prtica, quais so as competncias de um lder?

PROMOVER UMA BOA COMUNICAO ESTABELECER CLARAMENTE OBJETIVOS E RESPONSABILIDADES INCENTIVAR A QUALIDADE DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE PROMOVER A INTEGRAO E TRABALHO EM EQUIPE ESTIMULAR E ENCORAJAR O SUBORDINADO/EQUIPE INCENTIVAR O COMPROMETIMENTO RACIONALIZAR O TEMPO DEDICADO A RETRABALHO CUIDAR PARA UM BOM AMBIENTE/ORGANIZAO PROMOVER O MELHOR DESEMPENHO E MAIOR PRODUTIVIDADE INCENTIVAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL PROMOVER A AUTO-CONFIANA CONDUZIR REUNIES PRODUTIVAS CONHECER OS SUBORDINADOS

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Como ser um lder, na prtica?

POSTURA DO LDER
Ser exemplo de competncia e da prtica de valores para os subordinados. Elevar a auto-estima dos subordinados, elogiar a equipe aps a concluso de uma tarefa, valorizando o trabalho. Encorajar a equipe a superar desafios e buscar os objetivos da organizao. Fortalecer o conceito de Equipe na empresa. Participar os subordinados das tomadas de deciso. Orientar primeiro o subordinado, para depois cobrar. No ser centralizador, delegando tarefas. Alocar pessoas certas para as tarefas certas. Respeitar as decises tomadas pela equipe. Ser profissional sempre, no misturando assuntos pessoais. Lutar/ser cmplice de seus subordinados. Estar atento s necessidades individuais. No se deixar abater pelas dificuldades encontradas no caminho. Se emprenhar para atingir as metas da empresa. No se esquivar de suas responsabilidades. Ser objetivo e claro na tomada de deciso. Saber ouvir seus subordinados. Procurar no desvalorizar as idias dos seus subordinados. Estar aberto a mudanas aceitando sugestes, no sendo resistente a atitudes inovadoras. Desenvolver auto-crtica atravs de reflexes sobre sua conduta, reconhecendo seus erros. Solicitar feedback da equipe: perguntar para a equipe como ela o v. Manter o bom humor. Ser educado sempre com os subordinados. Ser duro e enrgico quando preciso. Ser transparente e autntico nas relaes. Falar francamente ter coragem para abordar os problemas. Dividir os sentimentos enquanto lder, com a equipe. Estar sempre junto a seus colegas criando um bom ambiente de trabalho. Saber respeitar os outros sendo educado. Manter um bom relacionamento com a equipe. Procurar ser imparcial nas tomadas de decises com seus subordinados. Ter expectativa positiva em relao a todos os colaboradores. Administrar melhor seu tempo de forma que exista um espao maior para o dilogo. Organizar tarefas por prioridades. Saber pedir e negociar prioridades. Administrar melhor tempo/priorizar/organizar. No ser injusto com colaboradores. Agir de acordo com o nvel de maturidade de cada subordinado. Sair mais de sua sala verificando o que est acontecendo fora do departamento. Cumprir prazos pr-determinados.
Fonte: Trabalho realizado em Seminrio de Liderana com 165 lderes de empresas multinacionais.

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Que aes prticas o lder deve praticar diariamente?

PROMOVER UMA BOA COMUNICAO
Informao democratizada para todo o grupo Manter a equipe bem informada do que acontece na empresa Passar todas as informaes da rea com rapidez Divulgar via e-mail ou circular, cartas sobre o sucesso de um projeto Valorizar a importncia da comunicao Melhorar continuamente o processo de comunicao verbal e escrita Aprender sempre a ouvir mais: "Perguntar muito, ouvir sempre" Fazer reunies individuais com cada subordinado Fazer reunio com toda a equipe Ouvir problemas e dificuldades dos subordinados Ouvir sugestes dos subordinados para otimizar as tomadas de deciso Ser sincero e verdadeiro em suas opinies Conversar e entender os problemas de cada um Facilitar o envolvimento chefe X subordinados atravs da comunicao Determinar em conjunto com o grupo as informaes que devem estar sempre disponveis

CONDUZIR REUNIES PRODUTIVAS

Dar temas especficos (pauta da reunio) para cada participante Permitir ou incentivar a participao dos subordinados nas decises Estar aberto a crticas por parte dos subordinados

INCENTIVAR A QUALIDADE DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Orientar a equipe sobre a importncia de ouvir e atender os clientes vivenciando suas necessidades atravs de contatos por pesquisa, visitas e conversas Estar sempre atento se o cliente est satisfeito, questionando-o

ESTABELECER CLARAMENTE OBJETIVOS E RESPONSABILIDADES

Deixar claro o que se espera do subordinado (desde a contratao), sua descrio de funo e objetivos do cargo Atualizar as descries de funes/cargos Deixar claro o que fazer, como fazer, para que fazer, quando, onde Estabelecer objetivos claros para cada subordinado Negociar individualmente os objetivos Estabelecer objetivos claros para a equipe Negociar os objetivos com o grupo Definir indicadores de performance claros Acompanhar resultados parciais Discutir e negociar tarefas e prazos

PROMOVER A INTEGRAO E TRABALHO EM EQUIPE

Estimular a integrao entre departamentos Estimular troca de experincia entre subordinados Estimular e valorizar trabalho em equipe (time) Almoar com a equipe Integrar a equipe em "happy hour" Dedicar maior tempo aos novos colaboradores Enfatizar a interdependncia de funes (cada setor/funo tem sua prpria importncia e interfere no resultado dos outros setores/funes)
(continua)

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Que aes prticas o lder deve praticar diariamente? (continuao)

ESTIMULAR E ENCORAJAR O SUBORDINADO/EQUIPE
Promover um ambiente de trabalho positivo e estimulante Estimular um relacionamento interpessoal saudvel Manter alta a motivao do subordinado/equipe Comemorar ou vibrar com cada sucesso do grupo Valorizar com palavras/gestos um bom desempenho Incentivar novas idias e projetos atravs da valorizao e do reconhecimento Eliminar pr-conceitos j existentes No ter preferncias pessoais Respeitar diferenas individuais Parabenizar pelo aniversrio Promover um clima harmonioso na equipe tratando dos problemas Buscar mais a comunicao pessoal evitando e-mail e telefones Ter tempo sempre quando seu subordinado traz algum problema Ouvir empaticamente (se colocando no lugar do outro) Conhecer as motivaes e necessidades de seus subordinados Conhecer a causa da perda de motivao do subordinado, procurando super-la Buscar compreender ansiedades e expectativas da equipe, visando ajust-las Ouvir os problemas pessoais da equipe preocupando-se Reconhecer idias, iniciativas e aes dos subordinados (pessoalmente e em pblico) Dar suporte e ateno necessria em todos os momentos, acreditando na capacidade dos subordinados Conversar com os subordinados sobre seus objetivos pessoais Adotar medidas corretivas individuais e no expor a todos do grupo Praticar os valores compartilhados no dia-a-dia aplicando-os Conquistar a confiana da equipe ouvindo-a Premiar a melhor performance Buscar sugestes em quem faz a melhor performance Bons resultados devem ser compartilhados com todos os envolvidos Demonstrar confiana no trabalho do subordinado atravs de gestos e palavras Dar feedbacks positivos (elogios) ou negativos aos subordinados

INCENTIVAR O COMPROMETIMENTO

Envolver o subordinado com o objetivo da empresa Mostrar ao grupo uma viso sistmica da empresa e como seu setor/funo contribui no todo Levar o grupo a entender o papel de cada um para o sucesso do empreendimento/projeto Mostrar a importncia do negcio/projeto para o sucesso profissional de cada um Envolver a equipe no planejamento das tarefas e na tomada de decises Deixar claro para o subordinado a razo de determinada tarefa a ser realizada Estabelecer com a equipe as prioridades da rea Negociar objetivos e metas individuais e da equipe Fazer a equipe avaliar cada problema de forma investigativa buscando solues Delegar tarefas e responsabilidades que proporcionem auto realizao Atravs de reunies com o grupo, discutir como pode ser melhorado a qualidade do trabalho Discutir os novos processos com os subordinados Envolver o colaborador na elaborao/execuo do planejamento Delegar tarefas factveis e viveis Discutir processo de execuo de tarefas com os subordinados Em conjunto com os subordinados, revisar e definir objetivos. Verificar se foram (continua) compreendidos sempre estabelecendo prazos, prioridades e insistindo no foco.

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Que aes prticas o lder deve praticar diariamente? (continuao)

RACIONALIZAR O TEMPO DEDICADO A RETRABALHO IDENTIFICANDO OS PROBLEMAS

Evitar retrabalho identificando onde est o problema Discutir e renegociar prazos de tarefas Dar prazos coerentes para a entrega dos trabalhos sendo justo Questionar os clientes sobre a real necessidade das solicitaes perguntando Eliminar trabalhos secundrios ou sem valor No tolerar desvio de foco orientando pessoalmente Rever processos priorizando (importante, descartvel e desnecessrio) Reforar a importncia dos prazos

AMBIENTE/ORGANIZAO

Mudar o layout da sala para melhorar o espao fsico Deixar sempre seu ambiente limpo e organizado Tornar o ambiente fsico agradvel e organizado Alocar pessoas certas para as tarefas certas Ajudar na realizao de tarefas Fornecer recursos para a realizao das tarefas Esclarecimento e reforo sempre que necessrio do objetivo de cada tarefa Fazer a equipe avaliar cada problema buscando solues Atravs de reunies com o grupo, discutir como pode ser melhorada a qualidade do trabalho Promover correes de rumo (rever as metas) atravs de anlise das tarefas realizadas Administrar melhor o tempo para a realizao das atividades ? Promover reunies peridicas para discusso de cases (analisar causas de sucesso e insucesso) Mostrar claramente os pontos fracos da equipe a serem desenvolvidos Sentar com os subordinados e acompanhar planejamento deles Delegar somente aps o treinamento necessrio e avaliar o perfil do subordinado dando suporte e fazendo o acompanhamento Incentivar o trabalho em equipe demonstrando a importncia disto para o cumprimento das tarefas Explorar criatividade para definir novas tarefas e implementa-las com sucesso Criar reunies peridicas onde o colaborador apresentar uma idia ou tarefa bem sucedida aos demais Persuadir os colaboradores de que so capazes de cumprir seus objetivos conscientizando-os de sua capacidade Desenvolver a maturidade e aperfeioamento dos subordinados atravs de treinamento Pregar sempre a qualidade conscientizando o grupo Minimizar possveis falhas atravs de planejamento Promover reunies de brainstorm sobre as atividades/necessidades de mudana no setor/rea Estar atento sempre que a produtividade cair Promover reunies em busca das melhores sugestes

PROMOVER O MELHOR DESEMPENHO E MAIOR PRODUTIVIDADE

(continua)

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Que aes prticas o lder deve praticar diariamente? (continuao)

INCENTIVAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Acompanhar/dar suporte ao desenvolvimento profissional do subordinado Envolver os subordinados em trabalhos ou projetos que propiciem crescimento do subordinado Desenvolver e estimular as capacidades individuais e o potencial da equipe, atravs de uma ao direta e pessoal, respeitando as diferenas comportamentais e incentivando todos Incentivar o aperfeioamento contnuo das atribuies da funo/setor Levantar necessidades de aprimoramento/treinamento dos subordinados e equipe Procurar desenvolver o potencial dos seus subordinados atravs de cursos de aprimoramento e/ou programas de treinamento Estimular a busca de conhecimento atravs de leituras, indicando ou emprestando livros para o desenvolvimento Ler mais artigos que agreguem valores rea e equipe Incentivar a qualidade do trabalho atravs de agradecimento e valorizao do subordinado aps uma tarefa realizada Dar autonomia aos subordinados que se mostrarem preparados Delegar funes aos subordinados, para que com seus conhecimentos tcnicos busquem novos desafios No assumir trabalhos no lugar do subordinado mas esclarecer dvidas Valorizar as iniciativas do grupo e indivduos Criatividade: envolver a equipe em tarefas diferentes da sua rotina diria

PROMOVER A AUTO-CONFIANA

Dividir com o colaborador a responsabilidade sobre tarefas Compartilhar algumas decises importantes Confiar responsabilidade aos colaboradores com maturidade Confiar nos subordinados que reconhecem seus erros Valorizao atravs de elogio sincero Delegar determinadas tarefas que so particularmente complicadas

CONHECER OS SUBORDINADOS

Identificar caractersticas, aptides, virtudes e deficincias, visando aproveitar talentos, superar deficincias e permitir colocar a pessoa certa na funo certa Perguntar ao subordinado sobre suas aspiraes e gostos Manter contato pessoal e freqente com a equipe Descobrir as atividades que cada um mais gosta de fazer Descobrir quais as dificuldades e dar suporte Estabelecer maior empatia com o grupo. Sociabilizar, procurando saber mais sobre a vida pessoal de cada um Identificar as tarefas que cada indivduo gosta e no gosta

Fonte: Trabalho realizado em Seminrio de Liderana com 165 lderes de empresas multinacionais.

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Liderana
O que o lder NO deve fazer?
NO PROPORCIONAR COMUNICAO EFICIENTE

Aes que um lder NO deve praticar.

na Prtica

NO SABER LIDERAR

No ouvir/conversar com o subordinado Deixar os subordinados sem informao sobre o desempenho deles, da equipe, da empresa No ser objetivo ao passar uma tarefa

No liderar de acordo com a maturidade de cada um No deixar claro o que esperado de cada subordinado Resolver por si s um problema que deveria ser resolvido pelo subordinado

SER AUTORITRIO/FALTA DE CONTROLE EMOCIONAL

TAREFAS IMPOSSVEIS

Descarregar suas frustraes no funcionrio Exigir que os funcionrios tenham as mesmas idias/atitudes que voc Impor suas ideais sem ouvir seus subordinados Dar uma bronca sem ouvir o funcionrio Ser grosseiro nas atitudes; No ser justo Chamar ateno do subordinado na frente do outro

Impor metas que so impossveis Manter acmulos de trabalhos Sobrecarregar-se de atribuies

CONDUTA TICA INADEQUADA

SER CENTRALIZADOR

Centralizar as decises/conhecimento/informaes No dar autonomia

GERAR UM AMBIENTE DE TRABALHO RUIM

Promover falsa integrao Promover diferenas internas No valorizar o bom trabalho No perceber as diferenas No ser receptivo novas idias Tomar os mritos somente para si

Apenas ter tempo para passar servios ou dar broncas Falar uma coisa para um funcionrio e o contrrio para outro Tratar alguns com distino Pregar uma conduta e praticar outra Apropriar as idias dos funcionrios e dizer que so suas No ser sincero; No ser autntico Proteger os subordinados mais amigos No conseguir pedir desculpas/voltar atrs

FALTA DE PLANEJAMENTO

QUERER BONS RESULTADOS SEM TREINAR

No dar suporte ou treinamento No acompanhar o trabalho No corrigir erros Achar que o desempenho do subordinado de responsabilidade s dele

No planejar adequadamente o tempo e atividades da equipe No definir objetivos claros No saber priorizar as tarefas Sobrecarregar de tarefas um nico colaborador Solicitar maior participao do subordinado por quem tem mais afinidade Delegar tarefas apenas para um subordinado

NO MOTIVAR AS PESSOAS

RELACIONAMENTO RUIM

No diagnosticar desmotivao No dar incentivo s pessoas Dar broncas em pblico e elogiar em particular No elevar ou extrapolar a auto-estima do subordinado Demonstrar desprezo por uma tarefa bem realizada Elogiar no demonstrando sinceridade

No conhecer as expectativas do subordinado Manter atitudes rgidas/speras mesmo sabendo que o colaborador est com problemas pessoais

NO TER DISCIPLINA

No seguir diretrizes, no objetivar as metas No agir sobre os procedimentos No trabalhar de forma correta a disciplina

Fonte: Trabalho realizado em Seminrio de Liderana com 165 lderes de empresas multinacionais.

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Tipos
E

de Liderana
Quais so os modelos e tcnicas de Liderana
Para pessoas diferentes, mtodos diferentes.

empresas comprometidas com o alto desempenho de suas equipes de trabalho. Diz o seguinte:

conceito de Liderana Situacional, um dos modelos adotados por grandes corporaes e

xistem vrios os estudos sobre o tema Liderana. Dentre eles, destaca-se o

Na prtica, significa aplicar Estilos de Liderana especficos para cada Nvel de Maturidade (ou Desenvolvimento) de cada subordinado. Veja como: Estilo 1: DIREO
O lder fornece instrues especficas e supervisiona rigorosamente o cumprimeno de tarefas. Aplicao: destina-se a pessoas que carecem de competncia, mas se mostram entusiasmadas e comprometidas com a tarefa (D1). Para a arrancada, elas precisam de superviso e direo.

Estilo 2: TREINAMENTO

O lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao de tarefas, mas explica tambm decises, solicita sugestes e incentiva o desenvolvimento. Aplicao: Visa a pessoas que possuem alguma competncia mas carecem de maior comprometimento (que tende naturalmente a cair aps o entusiasmo inicial) (D2). Precisam de direo e superviso porque so relativamente inexperientes. E tambm de apoio e elogios para construrem auto-estima. O lder facilita e apia os esforos dos subordinados para cumprir tarefas e compartilha a tomada de decises. Aplicao: apropriado para pessoas que possuem competncia mas carecem de confiana ou motivao (D3). No precisam de muita direo, tendo em vista suas habilidades, mas o apoio necessrio para lhes fortalecer a confiana e a motivao. O lder transfere a responsabilidade do processo decisrio e da soluo de problemas aos subordinados. Aplicao: reservado s pessoas que demonstram competncia e comprometimento (D4). Podem e esto dispostas a trabalhar sozinhas num projeto, quase sem superviso ou apoio.

Estilo 3: APOIO

Estilo 4: DELEGAO

* Para uma compreenso mais aprofundada deste tema consulte o livro Liderana e o gerente-minuto (veja fonte).

LIDERANA SITUACIONAL NVEIS DE DESENVOLVIMENTO/MATURIDADE

D1 ou M1 No sabe fazer. Baixa competncia. Alto comprometimento e entusiasmo. D2 ou M2 Relativamente capaz. Alguma competncia. Comprometimento e entusiasmo baixo. D3 ou M3

ESTILOS DE LIDERANA

E1 = DIREO Determinar "o qu", "como", "quanto","onde" e "porque". Estruturar, controlar e supervisionar.

E2 = TREINAMENTO Desenvolver. Persuadir. Aplicar supeviso com treinamento: ouvir, dar exemplos, argumentar. E3 = APOIO Compartilhar. Ouvir. Encorajar. Facilitar. Valorizar. E4 = DELEGAR Transferir responsabilidade pela tomada de decises.

capaz e disposto, mas inseguro na tomada de decises.

D4 ou M4 Totalmente capaz. Engajado e comprometido.

Fonte: BLANCHARD, Kenneth et al. Liderana e o gerente-minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986.

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Trabalho
O indivduo e a equipe

Qual a importncia do Trabalho em Equipe

emEquipe

odos ns conhecemos um certo tipo de pessoa, competentes, que parecem ter tudo, mas que nunca progridem muito. No estou falando daquelas pessoas que realmente

no querem progredir, ou das preguiosas. Estou pensando nas pessoas que se esforam muito, seguem um plano definido, vo para a universidade, conseguem um bom emprego, do duro e no conseguem nada. Quando voc fala com essas pessoas, muitas vezes elas dizem que tiveram azar, ou que o chefe no gosta delas. Invariavelmente elas se colocam como vtimas. Mas voc tem que se perguntar, por que s o chefe no gosta. O certo que quando pessoas capazes no conseguem avanar, em geral porque no conseguem trabalhar com seus colegas. Vejam minha prpria carreira. Conheci muitas pessoas mais inteligentes do que eu e muitas entendem mais de carros do que eu. E no entanto as ultrapassei. Por qu? Por que sou duro? No. Voc no ter sucesso por muito tempo se ficar brigando com as pessoas. H uma frase que eu detesto ouvir quando se faz a avaliao de qualquer gerente, por mais talentoso que ele seja: Ele tem problemas de relacionamento com as pessoas. Para mim este o beijo da morte. Voc destruiu o sujeito. Sempre penso: Ele no se d bem com as pessoas? Ento o problema dele grande mesmo, pois aqui temos pessoas por toda a parte. No temos ces, nem macacos - s pessoas. E, se ele no consegue se relacionar com os colegas, que benefcio est trazendo para a organizao? Como executivo, sua funo se resume em motivar os outros. Se no consegue fazer isso, est no lugar errado.
Texto extrado do livro: Iacocca, uma biografia (Lee Iacocca, p. 82-83)

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Trabalho

Quais as vantagens do Trabalho em Equipe Qual a diferena do Grupo de Trabalho para uma Equipe de Trabalho?

emEquipe

DE TRABALHO Agrupamento de pessoas que se relacionam entre si com base em regras, rotinas de trabalho e organizao esteriotipada das interaes funcionais.

GRUPO

DE TRABALHO Alto grau de participao e envolvimento de todos os seus integrantes em torno de objetivos, buscando sinergia (soma dos esforos individuais).

EQUIPE

Quais as vantagens do Trabalho em Equipe?

Nenhum de ns to inteligente quanto todos ns juntos.

- KENNETH BLANCHARD

Envolvimento - Maior grau de envolvimento dos participantes Motivao - Nvel elevado de motivao para o trabalho Integrao - Integrao de esforos e talentos individuais Sinergia - Soma dos esforos individuais

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Desempenho da Equipe ?
Como organizar Equipes de Alto Desempenho

grupo se junta em torno de um projeto comum - vida familiar, grupo de amigos, equipe esportiva, grupo musical ou um grupo de trabalho - existem estgios que vo desde um apanhado de pessoas que se renem pela primeira vez at o nvel de uma verdadeira equipe que funciona de forma integrada, equilibrada e eficaz. Equipes de Alto Desempenho so:*

lder um capacitador de pessoas e um facilitador de grupos. Quando um

- Os membros podem descrever um propsito comum em que esto empenhados - Os objetivos so claros, incentivadores e relevantes para o propsito - As estratgias para atingir os objetivos so especificadas - As atribuies individuais so claras

PROPSITO

FLEXIBILIDADE

- Os membros desempenham diferentes papis e funes conforme o necessrio - Os membros compartilham a responsabilidade pela liderana e desenvolvimento do grupo - Os membros adaptam-se a mudanas de exigncias - Diferentes idias e enfoques so explorados

EFETIVA AUTORIZAO

- Os membros tm um sensao pessoal e coletiva de poder - Os membros tm acesso a especializaes e recursos necessrios - Polticas e mtodos apiam os objetiovs do grupo - O respeito mtuo e o desejo de ajuda recproca so evidentes

RECONHECIMENTO E VALORIZAO

- Contribuies individuais so reconhecidas e valorizadas pelo lder e por outros membros - As realizaes de grupo so reconhecidadas pelos membros - Os membros do grupo sentem-se respeitados - As contribuies do grupo so valorizadas e reconhecidas pela empresa

RELACIONAMENTOS E COMUNICAO

MORAL

- Os membros manifestam-se de maneira aberta e honesta - Calor humano, compreenso e aceitao so expressos - Os membros escutam-se ativamente - Diferenas de opinio e pontos de vista so valorizados

- Os indivduos sentem-se bem por participarem do grupo - Os indivduos sentem-se confiantes e motivados - Os membros tm uma sensao de orgulho e satisfao em relao ao trabalho - Existe forte sentido de coeso e esprito de equipe

TIMO DESEMPENHO

- O rendimento alto; A qualidade excelente - A tomada de decises eficaz - Um processo de resoluo de problemas claro e eficiente

* Para uma compreenso mais aprofundada deste tema consulte o livro O gerente-minuto organiza equipes de alto desempenho (veja fonte).

Fonte: BLANCHARD, Kenneth et al. O gerente-minuto organiza equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Record, 1993.

Tcnicas de Liderana

Textos &Bibliografia !
Para quem quer saber mais
Bibliografia:
ALDER, Harry. O gerente que pensa com o lado direito do crebro: como usar o poder de sua mente para obter sucesso pessoal e comercial. Rio de Janeiro: LTC, 1994. BLANCHARD, Kenneth et al. Liderana e o gerente-minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986. BLANCHARD, Kenneth et al. O gerente-minuto organiza equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Record, 1993. BYHAM, William C. Zapp! O poder da energizao: como melhorar a qualidade, a produtividade e a satisfao de seus funcionrios. Rio de Janeiro: Campus, 1992. CARNEGIE, Dale. O lder em voc: como fazer amigos, influenciar pessoas e ter sucesso em um mundo em mutao. Rio de Janeiro: Record, 1995. RIBEIRO, Jlio. Fazer acontecer. So Paulo: Cultura, 1994. RIBEIRO, Lair. Comunicao Global: a mgica da influncia. Rio de Janeiro: Objetiva, 1993.

Textos complementares:
empresa apaixonada como fator de maior produtividade.

Texto: Minha av est apaixonada (Ribeiro, 1994: 11). O texto aborda a necessidade de manter a

Aborda a necessidade saber delegar responsabilidades.

Texto: O Branca de Neve (Ribeiro, 1994: 17).

Texto: Descobrindo o lder que existe em voc. (Carnegie, 1995.) Texto: Questo de bom senso (Revista Propaganda, N 614, julho/2002).

Agncia de publicidade Neogama - mostra como o trabalho em equipe e motivao promovem melhor desempenho.

Texto: As lies do caso Romrio (Revista Propaganda, N 612, maio/2002).

Como talentos podem afetar o esprito de equipe.

de trabalho como aumento de produtividade.

Texto: Programa criativo (Revista Marketing, N 368, setembro/2003). Aes de incentivo no ambiente

trabalho integrado - Agncia Lew,Lara.

Texto: Comunicao equilibrada (Revista Propaganda, setembro/2003). Mostra a importncia do

Artigo: Comunicao coisa sria (Jornal Carreira & Sucesso - 12 edio). Fbula bem-humorada que
mostra as consequncias de uma comunicao no eficaz.

Artigo: Pense bem: voc sabe trabalhar em equipe? (Jornal Carreira & Sucesso - 199 edio). Reportagem: possvel forjar um lder? (Revista Exame, janeiro/97). Artigo: Os 12 maiores atributos da liderana (Revista Propaganda, N 574,abril/99). Reportagem: Tire seu diploma em liderana (Revista Exame, dezembro/96) Reportagem: Virei chefe e agora? (Revista Exame, fevereiro/97) Reportagem: Confete no faz mal a ningum (Revista Exame, dezembro/96). Reportagem: Quando o dinheiro no o bastante(Revista Exame, dezembro/96).