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ORAMENTO EMPRESARIAL

Oramento Empresarial

Prof. Francisco Costa Jnior

SUMRIO
1 Oramento Empresarial ............................................................................................ 04 1.1 Objetivos da Aprendizagem ............................................................................. 04 2 Lilo & Stitch num Oramento ................................................................................... 05 3 Arcabouo Bsico da Elaborao de Oramentos ................................................... 06 3.1 Objetivos da Aprendizagem ............................................................................. 06 4 Diferena entre Planejamento e Controle ............................................................... 06 5 Vantagens da Elaborao de Oramentos ............................................................... 06 6 O Oramento Geral: Uma Viso Abrangente ......................................................... 07 6.1 Ilustrao ......................................................................................................... 08 6.2 Previso de Vendas Uma Etapa Crtica .................................................... 09 7 Preparao do Oramento Geral .............................................................................. 09 7.1 Contabilidade Gerencial em Ao O Problema ........................................ 09 8 Oramento de Vendas ................................................................................................ 12 8.1 Quadro 1 ......................................................................................................... 13 9 Oramento de Produo ............................................................................................ 14 9.1 Quadro 2 ......................................................................................................... 15 9.2 Compras de Estoques Empresa Comercial............................................... 16 10 Oramento de Matria-Prima Direta ..................................................................... 16 10.1 Quadro 3 ........................................................................................................ 18 11 Oramento de Mo-de-Obra Direta ....................................................................... 19 11.1 Quadro 4 ....................................................................................................... 20 12 Oramento de Custos Gerais de Produo ............................................................ 21 12.1 Quadro 5 ....................................................................................................... 22 13 Oramento de Estoque Final de Produtos Acabados ............................................ 23 13.1 Quadro 6 ....................................................................................................... 23 14 Oramento de Despesas de Venda e Administrativas ........................................... 24 14.1 Quadro 7 ........................................................................................................25 15 Oramento de Caixa ................................................................................................. 26

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15.1 Quadro 8 ....................................................................................................... 30 16 Projeo da Demonstrao de Resultados ........................................................ 31 16.1 Quadro 9 .................................................................................................... 31 17 Balano Projetado .............................................................................................. 32 17.1 Quadro 10.................................................................................................. 33 18 Resumo ................................................................................................................. 34

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1 Oramento Empresarial
1.1 Objetivos de Aprendizagem OA1 Entender por que as empresas fazem oramentos e os processos que utilizam para elaborar oramentos. OA2 Elaborar um oramento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos esperados. OA3 Elaborar um oramento de produo. OA4 Preparar um oramento de matria-prima direta, incluindo uma planilha de pagamentos esperados de compras de matrias. OA5 Preparar um oramento de mo-de-obra direta. OA6 Elaborar um oramento de custos gerais de produo. OA7 Elaborar um oramento de despesas de venda e administrativas. OA8 Preparar um oramento de caixa. OA9 Preparar uma projeo da demonstrao de resultados. OA10 Preparar um balano projetado.

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2 - Lilo & Stitch num Oramento


O filme animado Tarzan arrecadou aproximadamente 450 milhes de dlares em todo o mundo para a Walt Disney Company. Tradicionalmente, a empresa gera a produo de filmes mediante a nfase do cumprimento de data prevista de lanamento - dando pouca ateno aos custos. No caso de Tarzan, a produo se atrasou devido tendncia das equipes de animao de adicionar complexidade mais impressionante a cada produo. A certa altura, estimava-se que 190.000 desenhos separados seriam necessrios para completar o filme, em comparao com os 130.000 desenhos que haviam sido usados para fazer o filme Rei Leo. Para cumprir o prazo de lanamento de Tarzan, funcionrios foram retirados de outras produes, geralmente com pagamento de horas extras. O nmero de componentes da equipe de filmagem acabou chegando a 573, quase o dobro do da equipe que havia feito Rei Leo. Sabendo-se que os animadores recebem salrios de centenas de milhares de dlares, as implicaes em termos de custo eram enormes. Thomas S. Shumacher, chefe de animao de filmes da Disney, foi encarregado de reduzir drasticamente o custo de filmes futuros, garantindo, ao mesmo tempo, que a platia no sentiria queda de qualidade alguma. Lilo & Stitch foi o primeiro filme a ser produzido de acordo com essa meta. O processo comeou com a fixao de prioridades a respeito de onde se gastaria dinheiro. Manteve-se um oramento generoso para a trilha sonora; os custos de animao foram cortados, controlando-se os pequenos detalhes que adicionam custos elevados sem grande efeito sobre a qualidade do filme. Por exemplo, os animadores queriam incluir desenhos bonitos na saias usadas por Nani, irm mais velha de Lilo. Entretanto, a adio deste nvel de detalhe em cada quadro no qual Nani aparece no filme teria acrescentado custos de US$ 250.000. Controlando-se detalhes como esse, Lilo & Stitch foi concludo dentro do prazo e ao custo de US$ 80 milhes. Em comparao, Tarzan custou mais de US$ 150 milhes. Nesta apostila, nos concentramos nas medidas tomadas pelas empresas para atingir os nveis planejados de lucro, um processo chamado de planejamento do lucro. Veremos que o planejamento do lucro realizado graas elaborao de uma srie de oramentos, os quais, quando combinados, formam um plano de negcios integrado, ou oramento geral. O oramento geral uma ferramenta gerencial essencial, que comunica os planos da administrao a toda a organizao, aloca recursos e coordena atividades.

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3 - Arcabouo Bsico da Elaborao de Oramentos


3.1 - Objetivos de Aprendizagem Entender por que as empresas fazem oramentos e os processos que utilizam para elaborar oramentos. Um oramento um plano detalhado de aquisio e uso de recursos financeiros e de outros tipos durante um perodo determinado. Representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos formais. O ato de preparao de um oramento chamado de elaborao de oramentos. O uso de oramentos para controlar as atividades de uma organizao chamado de controle oramentrio. O oramento geral um resumo dos planos de uma empresa, no qual so fixadas metas especficas de atividades de venda, produo, distribuio e financiamento. Geralmente, culmina num oramento de caixa, numa projeo da demonstrao de resultados, e num balano projetado. Em sntese, representa uma expresso abrangente dos planos da administrao para o futuro e de como esses planos devem ser executados.

4 - Diferena entre Planejamento e Controle


Costuma haver confuso entre os termos planejamento e controle, e ocasionalmente eles so usados como se quisessem dizer a mesma coisa. Na verdade, planejamento e controle so dois conceitos bastante diferentes. O planejamento envolve a fixao de objetivos e a elaborao de vrios oramentos para alcanar esses objetivos. O controle envolve as medidas tomadas pela administrao para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados a etapa de planejamento sejam atingidos, e que todas as partes da organizao estejam trabalhando juntas na direo desses objetivos. Para ser eficaz, um bom sistema oramentrio deve permitir a existncia de planejamento e de controle. Bom planejamento sem controle efetivo perda de tempo.

5 - Vantagens da Elaborao de Oramento


As empresas extraem muitos benefcios de um programa de elaborao de oramentos. Esses benefcios incluem: 1. 2. Os oramentos comunicam os planos da administrao a toda a organizao. Os oramentos foram os administradores a refletir sobre o futuro e planej-lo. Se no fosse necessrio elaborar um oramento, muitos

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administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergncias dirias. O processo de elaborao de oramentos proporciona um instrumento de alocao de recursos s partes da organizao nas quais podem ser usados mais eficazmente. O processo de elaborao de oramentos ajuda a identificar possveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem. Os oramentos coordenam as atividades da organizao inteira, integrando os planos de suas vrias partes. A elaborao de oramentos ajuda a garantir que todos os membros da organizao esto fazendo esforos na mesma direo. Os oramentos definem metas e objetivos que podem atuar como padres de referncia para a avaliao de desempenho subseqente.

06 - O Oramento Geral: Uma Viso Abrangente


O oramento geral formado por vrios oramentos separados, mas interdependentes. A ilustrao 6.1 apresenta uma viso completa das vrias partes do oramento geral e de como elas se relacionam. Oramento de Vendas. Um oramento de vendas uma planinha detalhada, que apresenta as vendas esperadas durante o perodo do oramento; tipicamente, as informaes so fornecidas tanto em valor monetrio quanto unidades. Um oramento preciso de vendas a chave de todo o processo de elaborao de oramentos. Todas as outras partes do oramento geral dependem do oramento de vendas, como indicado na ilustrao 6.1. Portanto, se o oramento de vendas malfeito, ento o restante do processo de elaborao de oramentos tende a ser perda de tempo. O oramento de vendas ajuda a determinar quantas unidades precisaro ser produzidas. Portanto, o oramento de produo preparado aps o oramento de vendas. O oramento de produo , por sua vez, usado, para determinar os oramentos de custos de produo, incluindo os oramentos de matria-prima direta, mo-de-obra direta e custos gerais de produo. Estes oramentos a seguir so combinados com dados do oramento de vendas e do oramento de despesas de venda e administrativas para determinar os oramentos de caixa. Essencialmente, o oramento de vendas gera uma reao em cadeia que leva preparao dos outros oramentos. Como mostra a ilustrao 6.1, o oramento de despesas de venda e administrativas depende do oramento de vendas e tambm o determina. Esta relao recproca decorre do fato de que as vendas sero, em parte, determinadas pelos fundos aplicados em atividades de propaganda e promoo de vendas.

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Oramentos de Caixa, Uma vez elaborados os oramentos de operaes (vendas, produo, e assim por diante), podem ser preparados o oramento de caixa e outros oramentos financeiros. Um oramento de caixa um plano detalhado que mostra como os recursos de caixa sero obtidos e usados dentro de um perodo determinado. Pode ser observado na Ilustrao 6.1 que todos os oramentos de operao exercem impacto sobre o oramento de caixa. No caso do oramento de vendas, o impacto resulta dos recebimentos planejados com as vendas previstas. No caso dos outros oramentos, o impacto provm dos pagamentos planejados dentro dos prprios oramentos. 6.1 Ilustrao

Oramento de vendas

Oramento de estoque final

Oramento de produo

Oramento de despesas de vendas e administrativas

Oramento de matria prima direta

Oramento de mo-de-obra direta

Oramento de custos gerais de produo

Oramento de caixa

Projeo da demonstrao de resultados

Balano projetado

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6.2 - Previso de Vendas Uma Etapa Crtica O oramento de vendas geralmente baseia-se na previso de venda da empresa. As vendas de anos anteriores so comumente utilizadas como ponto de partida na preparao da previso de vendas. Alm disso, os analistas podem examinar volume de pedidos ainda no-atendidos pela empresa, a poltica de fixao de preos da empresa, tendncias do setor, e condies econmicas gerais. Ferramentas estatsticas sofisticadas podem ser usadas para analisar os dados e construir modelos que sejam teis na predio dos principais fatores que afetam as vendas da empresa. Algumas organizaes utilizam simulaes sofisticadas em computador para reforar suas estratgias de marketing e previses de vendas. Entretanto, no entraremos nos detalhes de como so feitas as previses de vendas. E um tpico que ser mais adequadamente coberto em curso de marketing.

7 - Preparao do Oramento Geral


7.1 Contabilidade Gerencial em Ao - O problema Tom Wills o acionista majoritrio e diretor geral da Cia FCJ, uma companhia por ele iniciada em 2004. A empresa produz picols especiais que usam somente ingredientes naturais e com sabores exticos, tais como tangerina pungente e manga com menta. Os negcios da empresa possuem sazonalidade acentuada, com a maior parte das vendas ocorrendo na primavera e no vero. Em 2005, segundo ano de operaes da empresa, uma forte crise de caixa nos dois primeiros trimestres quase levou a empresa falncia. Apesar dessa crise, 2005 acabou sendo um ano muito bom em termos de fluxo de caixa e lucro lquido. Em parte por causa dessa experincia assustadora, no final de 2005, Tom entrevistou vrios candidatos promissores para o cargo, e fixou-se em Larry Giano, que tinha experincia considervel na indstria de alimentos condicionados. Na entrevista de contratao, Tom perguntou a Larry sobre os passos que ele daria para impedir uma repetio da crise de caixa de 2005. Tom: Como mencionei anteriormente, terminaremos o ano de 2005 com um lucro muito bom. O que voc no sabe que tivemos problemas financeiros muito srios durante o ano. Larry: Deixe-me adivinhar. Vocs ficaram sem caixa a certa altura do primeiro e do segundo trimestre. Tom: Como voc sabe? Larry: A maior parte de suas vendas ocorre no segundo e no terceiro trimestre, no verdade?

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Tom: Claro, todo mundo quer comprar picols na primavera e no vero, mas no quando comea a fazer frio. Larry: Logo, vocs no vendem muito no primeiro trimestre. Tom: Certo. Larry: E no segundo trimestre, que a primavera, esto produzindo como loucos para atender pedidos? Tom: Certo. Larry: Os seus clientes, os supermercados, pagam no dia em que fazem as entregas? Tom: Estar Brincando? Claro que no. Larry: Portanto, no primeiro trimestre, no vendem muito. No segundo trimestre, esto produzindo como loucos, o que consome caixa, mas no so pagos pelos clientes a no ser muito tempo depois de pagar seus funcionrios e fornecedores. No surpreende que tenha havido falta de caixa. Eu vejo este comportamento sempre, na indstria de processamento de alimentos, por causa da sazonalidade das operaes. Tom: Ento o que podemos fazer a esse respeito? Larry: A primeira medida predizer a magnitude do problema antes que ele ocorra. Se pudermos predizer, no incio do ano, qual ser a falta de caixa, poderemos ir ao banco e obter crdito antes de ser efetivamente necessrio. Os banqueiros tendem a evitar gente em pnico que aparece implorando por emprstimo de emergncia. Tendem muito mais a emprestar quando voc d a impresso de que sabe o que estar fazendo, fez a sua lio de casa e est com a situao sob controle. Tom: Como podemos predizer a falta de caixa? Larry: Pode-se preparar um oramento de caixa. J que vai faz-lo, pode preparar um oramento geral. Ver que o esforo vale a pena. Tom: No gosto de oramentos. So muito restritivos. Minha esposa faz oramentos de tudo em casa, e no posso gastar o que quero.

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Larry: Posso fazer uma pergunta pessoal? Tom: Qual? Larry: Onde voc conseguiu o dinheiro para comear este negcio? Tom: Principalmente com as economias de nossa famlia. Entendo onde quer chegar. No teramos o dinheiro para comear o negcio se minha esposa no tivesse nos obrigado a economizar a cada ms. Larry: Exatamente. Sugiro que voc adote a mesma disciplina na empresa. E ainda mais importante aqui, porque voc no pode esperar que seus funcionrios gastem seu dinheiro to cuidadosamente quanto voc mesmo o faria. Com o apoio total de Tom Wills, Larry Giano deu incio ao trabalho de montagem de um oramento geral da empresa para o ano de 2006. Em seu planejamento do processo de elaborao de oramentos, Larry preparou a seguinte lista de documentos que fariam parte do oramento geral: 1. Um oramento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos esperados. 2. Um oramento de produo (um oramento de compras de mercadoria seria utilizado se fosse uma empresa comercial). 3. Um oramento de matria-prima direta, incluindo uma planilha de pagamentos esperados de compras de matria-prima. 4. Um oramento de mo-de-obra direta. 5. Um oramento de custos gerais de produo. 6. Um oramento de estoque final de produtos acabados. 7. Um oramento de despesas de venda e administrativas. 8. Um oramento de caixa. 9. Uma projeo da demonstrao de resultados. 10. Um balano projetado.

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Larry sentiu que era importante contar coma cooperao de todos no processo de elaborao de oramentos, de modo que pediu a Tom que convocasse uma reunio geral da empresa, na qual o processo seria explicado. Na reunio, houve inicialmente alguma insatisfao, mas Tom foi capaz de convencer a quase todos da necessidade de planejamento e de melhor controle de gastos. O fato de que a crise de caixa do incio do ano ainda estava fresca na memria de todos tambm ajudou. Por mais que algumas pessoas desgostassem de oramentos, elas gostavam mais ainda de seus empregos. Nos meses seguintes, Larry trabalhou proximamente e em conjunto com todos os gerentes envolvidos no oramento geral, coletando dados e assegurando-se de que compreendiam e apoiavam completamente as partes do oramento geral que os afetariam. Nos anos posteriores, Larry esperava transferir todo o processo de elaborao de oramentos aos gerentes e exercer uma funo de assistncia. Os documentos interdependentes que Larry Giano preparou para Cia FCJ so os Quadros 1 a 10 do oramento geral de sua empresa. Estudaremos esses quadros nesta apostila.

8 - Oramento de Vendas
O oramento de vendas o ponto de partida da preparao do oramento geral. Como mostrado anteriormente na Ilustrao 6.1, todos os demais itens do oramento geral dependem dele, incluindo produo, compras, estoques e despesas. O oramento de vendas montado multiplicando-se o nmero de unidades vendidas oradas pelo preo de venda. O Quadro 1 contm o oramento trimestral de vendas da Cia FCJ para o ano de 2006. Pode ser notado no quadro que a empresa planeja vender 100.000 caixas de picols durante o ano, e que as vendas atingem seu ponto mximo no terceiro trimestre. Uma planilha de recebimentos esperados, como a que aparece no Quadro 1 para a Cia FCJ, elaborada aps o oramento de vendas. Esta planilha ser necessria mais tarde para a elaborao do oramento de caixa. Os recebimentos consistem de pagamentos de vendas a prazo feitas a clientes em perodos anteriores, mais o pagamento de vendas efetuadas no perodo oramentrio corrente. Na Cia FCJ, a experincia tem mostrado que 70% das vendas so recebidas no trimestre em que as vendas so feitas e os 30% restantes so recebidas no trimestre seguinte.

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Cia FCJ ORAMENTO DE VENDAS Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 01
Trimestre do Ano 2 1 Vendas oradas (caixas).. Preo de venda por caixa 2 3 4 Ano

10.000

30.000

40.000

20.000

20,00

20,00

20,00

20,00

Vendas totais Porcentagem das vendas recebidas no perodo de venda : 70% Porcentagem das vendas recebida no perodo aps a venda: 30% PLANILHA DE RECEBIMENTOS ESPERADOS Contas a receber, saldo inicial Vendas do primeiro trimestre Vendas do segundo trimestre Vendas do terceiro trimestre

90.000

Vendas do quarto trimestre

Recebimentos totais

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9 - Oramento de Produo
O oramento de produo elaborado aps o oramento de vendas. O oramento de produo indica o nmero de unidades que devem ser produzidas em cada perodo do oramento para atender s necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado. As necessidades de produo podem ser determinadas da seguinte maneira: Vendas oradas em unidades.........................xxxx (+) Estoque final desejado.............................xxxx (=) Necessidades totais..................................xxxx (-) Estoque inicial............................... ..........xxxx (=) Produo exigida.....................................xxxx Note que as necessidades de produo de um trimestre so influenciadas pelo nvel desejado de estoque final. Os estoques devem ser planejados cuidadosamente. Estoques excessivos imobilizam fundos e criam problemas de armazenamento. Estoques insuficientes podem levar a perdas de vendas ou a esforos de produo de ltima hora, desordenados e muito caros. Na Cia FCJ, a administrao acredita que um estoque final correspondente a 20% das vendas do trimestre seguinte representa o equilbrio apropriado entre essas duas situaes. O Quadro 2 apresenta o oramento de produo da Cia FCJ. A primeira linha de oramento de produo contm as vendas oradas, extradas diretamente do oramento de vendas (Quadro 1). As necessidades totais do primeiro trimestre so determinadas somando-se as vendas oradas de 10.000 caixas no trimestre e o estoque final desejado de 6.000 caixas. Como discutido anteriormente, o estoque final tem a finalidade de oferecer proteo para o caso de surgirem problemas na produo ou as vendas crescerem inesperadamente. Como as vendas oradas do segundo trimestre so 30.000 caixas e a administrao gostaria que o estoque final de cada trimestre fosse igual a 20% das vendas do trimestre seguinte, o estoque final desejado de 6.000 caixas (20% de 30.000 caixas). Conseqentemente, as necessidades totais do primeiro trimestre so iguais a 16.000 caixas. Entretanto, como a empresa j possui 2.000 caixas no estoque inicial, somente 14.000 caixas precisam ser produzidas no primeiro trimestre.

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Cia FCJ ORAMENTO DE PRODUO Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006 (em caixas)

QUADRO 02
Trimestre do Ano 2 1 2 3 4 Ano

Vendas oradas (quadro 1) Mais estoque final desejado de produtos acabados (*)

3.000 *

Necessidades totais Menos estoque inicial de produtos acabados (1)

(2.000)

Produo exigida

(*) Vinte por cento das vendas do prximo trimestre. O Estoque final de 3.000 caixas uma suposio. (1) O estoque inicial de cada trimestre idntico ao estoque final do trimestre anterior. 3.000 (*) suposio

Preste ateno especial coluna Ano, na extremidade direita do quadro 2. Em alguns casos (por exemplo, vendas oradas, necessidades totais, e produo exigida), o valor apresentado para o ano a soma dos valores trimestrais do item correspondente. Em outros casos (por exemplo, estoque desejado de produtos acabados e estoque inicial de produtos acabados), o valor fornecido para o ano no simplesmente a soma dos valores trimestrais. Do ponto de vista do ano como um todo, o estoque inicial de produtos acabados do primeiro trimestre - no a soma dos estoques iniciais de produtos acabados de todos os trimestres. De maneira anloga, do ponto de vista do ano como um todo, o estoque final de produtos acabados idntico ao estoque final de produtos acabados do quarto trimestre - no a soma dos estoques finais de produtos acabados de todos os quadros trimestrais. importante prestar ateno nessas distines em todos os quadros apresentados a seguir.

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9.2 - Compras de Estoques Empresa Comercial A Cia FCJ prepara um oramento de produo, pois uma empresa industrial. Se fosse uma empresa comercial, prepararia, em seu lugar, um oramento de compras de mercadorias que mostrasse o volume de bens a serem adquiridos junto a seus fornecedores durante o perodo. O oramento de compras de mercadorias possui o mesmo formato bsico do oramento de produo, como visto a seguir: Vendas oradas.................................................xxxx (+) Estoques final desejado de mercadorias.....xxxx (=) Necessidades totais.....................................xxxx (-) Estoque inicial de mercadorias....................xxxx (=) Compras exigidas.......................................xxxx Uma empresa comercial elaboraria um oramento de compras de mercadorias como o apresentado para cada item que colocasse em estoque. O oramento de compras de mercadoria pode ser expresso em termos de nmero de unidades ou dos custos de aquisio dessas unidades. Assim sendo, por exemplo, as vendas oradas, apresentadas na tabela, podem ser medidas em termos do nmero de unidades vendidas ou do custo de compra das unidades vendidas.

10 - Oramento de Matria-Prima Direta


Voltando Cia FCJ, depois de serem calculadas as necessidades de produo, pode ser elaborado um oramento de matria-prima direta. O oramento de matria prima direta detalha as quantidades de matria-prima que precisam ser adquiridas para cumprir o oramento de produo e gerar os estoques adequados. As compras exigidas de matria-prima so calculadas da seguinte maneira: Matria-prima necessria para atender produo programada....................................................xxxx (+) Estoque final desejado de matria-prima...................xxxx (=) Necessidades totais de matria-prima........................xxxx (-) Estoque inicial de matria-prima................................xxxx (=) Matria-prima a ser comprada...................................xxxx A preparao de um oramento deste tipo uma das etapas do planejamento de necessidades de materiais (MRP) de uma empresa. O MRP uma ferramenta de administrao de operaes que usa um computador para gerir materiais e estoques. O objetivo do MRP garantir que os materiais certos estejam disponveis, nas quantidades apropriadas, e no momento certo para apoiar o oramento de produo. O funcionamento detalhado do MRP discutido na maioria dos livros de administrao de operaes.

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O Quadro 3 contm o oramento de matria-prima direta da Cia FCJ. A nica matria-prima includa nesse oramento acar de alto teor de frutose, o principal ingrediente dos picols, com exceo de gua. As demais matrias-primas so relativamente insignificantes e so includas nos custos gerais variveis de produo. Tal como ocorre com produtos acabados, a administrao gostaria de contar com algum estoque mnimo de matria-prima como proteo. Neste caso, a administrao desejaria manter estoques finais de acar equivalentes a 10% das necessidades de produo do trimestre seguinte. A primeira linha do oramento de matria-prima direta contm a produo exigida de cada trimestre, o que extrado diretamente do oramento de produo (Quadro 2). Examinando-se o que ocorre no primeiro trimestre, como a planilha de produo exige a fabricao de 14.000 caixas de picols e cada caixa requer 15 libras de acar, as necessidades totais de produo envolvem 210.000 libras de acar (14.000 caixas x 15 libras por caixa). Alm disso, a administrao deseja ter estoques finais de 48.000 libras de acar, correspondendo a 10% das necessidades totais de 480.000 libras no trimestre seguinte. Consequentemente, as necessidades totais atingem 258.000 libras (210.000 libras para a produo do trimestre corrente, mais 48.000 libras para o estoque final desejado). Entretanto, como a empresa j tem 21.000 libras no estoque inicial, somente 237.000 libras de acar (258.000 libras 21.000 libras) precisaro ser compradas. Finalmente, o custo das compras de matria-prima calculado multiplicando-se o volume de matria-prima a ser adquirido pelo custo unitrio da matria prima. Neste caso, como 237.000 libras de acar precisaro ser compradas durante o primeiro trimestre, e o acar custa US$ 0,20 por libra, o custo total ser de US$ 47.400 - 237.000 libras x US$ 0,20 por libras). Tal como se d com oramento de produo, os valores includos na coluna Ano nem sempre correspondem soma dos valores trimestrais. O estoque final desejado de matria prima do ano igual ao estoque final desejado de matria-prima do quarto trimestre. De maneira anloga, o estoque inicial de matria-prima do ano idntico ao estoque inicial de matria-prima do primeiro trimestre. O oramento de matria-prima direta (e o oramento de compras de mercadorias de uma empresa comercial) geralmente acompanhado por uma planilha de pagamentos esperados relativos matria-prima (ou compras de mercadorias). Esta planilha necessria para a elaborao do oramento de caixa. Os pagamentos de compras de matria-prima (ou de mercadorias) consistem dos pagamentos de compras a prazo de perodos anteriores, mais quaisquer pagamentos de compras efetuadas no perodo oramentrio corrente. O Quadro 3 contm planilha como essa para os pagamentos da Cia FCJ.

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Cia FCJ ORAMENTO DE MATRIA-PRIMA DIRETA Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 03
Trimestre do Ano 2 1 2 3 4 Ano

Produo exigida em caixas (quadro 2)

Matria-prima necessria por caixa (libras)

15

15

15

15

Necessidades de produo (libras)

Mais estoque final desejado de matria-prima (1)

22.500 (*)

Necessidade totais (21.000) Menos estoque inicial de matria-prima

Matria-prima a ser comprada

Custo de matria-prima por libra

0,20

0,20

0,20

0,20

Custo de matria-prima a ser comprada Porcentagem de compras paga no perodo da compra : 50% Porcentagem de compras paga no perodo aps a compra: 50% PLANILHA PAGAMENTOS ESPERADOS DE COMPRA DE MATRIA-PRIMA

Contas a pagar, saldo inicial

25.800

Compras do primeiro trimestre

Compras do segundo trimestre

Compras do terceiro trimestre

Compras do quarto trimestre

Pagamentos totais

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Normalmente, as empresas no pagam seus fornecedores imediatamente. Na Cia FCJ, a poltica pagar 50% das compras no trimestre em que so efetuadas, e os outros 50% no trimestre seguinte, de modo que, embora a empresa pretenda comprar US$ 47.400 de acar no primeiro trimestre, ela pagar somente metade desse valor, US$ 23.700, no primeiro trimestre, e a outra metade ser paga no segundo trimestre. A empresa tambm pagar US$ 25.800 no primeiro trimestre, por acar que foi comprado a prazo no trimestre anterior. Este o saldo inicial de contas a pagar. Portanto, os pagamentos totais de compras de acar no primeiro trimestre so de US$ 49.500 o pagamento de US$ 25.800 por acar adquirido no trimestre anterior, mais o pagamento de US$ 23.700 por compras de acar durante o primeiro trimestre.

11 - Oramento de Mo-de-obra Direta


O oramento de mo-de-obra direta tambm elaborado a partir do oramento de produo. preciso que as necessidades de mo-de-obra direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haver horas suficientes de mo-de-obra disponveis para atender as necessidades de produo. Sabendo com antecedncia quantas horas de mo-de-obra sero necessrias durante o ano, a empresa poder preparar planos para ajustar sua fora de trabalho na medida das exigncias da situao. Empresas que deixam de fazer oramentos correm risco de se defrontar com faltas de mo-de-obra ou a necessidade de contratar e dispensar operrios em pocas pouco oportunas. Polticas errticas em relao fora de trabalho geram insegurana, queda de moral e ineficincia. O oramento de mo-de-obra direta da Cia FCJ apresentado no quadro 4. A primeira linha do oramento de mo-de-obra direta contm a produo exigida de cada trimestre, extrada diretamente do oramento de produo (Quadro 2). As necessidades de mo-de-obra direta de cada trimestre so computadas multiplicando-se o nmero de unidades a serem produzidas naquele trimestre pelo nmero de horas de mo-de-obra direta exigidas para a fabricao de uma unidade do produto. Por exemplo, 14.000 caixas devem ser produzidas no primeiro trimestre, e cada caixa envolve 0,40 hora de mo-deobra direta. Portanto, um total de 5.600 horas de mo-de-obra direta (14.000 caixas x 0,40 hora de mo-de-obra direta por caixa) ser necessrio no primeiro trimestre. As necessidades de mo-de-obra direta podem a seguir ser traduzidas em custos orados de mo-de-obra direta. A maneira pela qual isto feito depende da poltica da empresa em relao a sua fora de trabalho. No quadro 4, a administrao da Cia FCJ adotou a premissa de que mo-de-obra direta ser ajustada medida que as necessidades de trabalho variem de trimestre a trimestre. Nesse caso, o custo de mo-de-obra direta calculado simplesmente multiplicando-se as necessidades de mo-de-obra direta pela taxa de mo-de-obra direta por hora. Por exemplo, o custo de mo-de-obra direta no primeiro trimestre igual a US$ 84.000 (5.600 horas de mo-de-obra direta x US$ 15 por hora de mo-de-obra direta).

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Entretanto, muitas empresas possuem polticas de emprego ou contratos de trabalho que as impedem de dispensar e recontratar operrios na medida de suas necessidades. Suponhamos, por exemplo, que a Cia FCJ tenha 25 operrios classificados como mo-de-obra direta, e que cada um deles tenha uma garantia de pelo menos 480 horas de remunerao por trimestre taxa de US$ 15 por hora. Nesse caso, o custo mnimo de mo-de-obra direta por trimestre seria o seguinte: 25 operrios x 480 horas por operrios x US$ 15 por hora = US$ 180.000.
Cia FCJ ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 04
Trimestre do Ano 2 1 Produo exigida em caixas (quadro 2) Horas de mo-de-obra direta por caixa Nmero total de horas de mode-obra direta direta necessrias Custo de mo-de-obra direta por hora Custo total de mo-de-obra direta (*) 2 3 4 Ano

0,40

0,40

0,40

0,40

15,00

15,00

15,00

15,00

(*) Este quadro supe que a fora de trabalho ser inteiramente ajustada ao nmero necessrio de horas de mo-de-obra direta a cada trimestre.

Note que no Quadro 4, os custos de mo-de-obra direta do primeiro e do quarto trimestre precisariam ser aumentados para US$ 180.000, caso a poltica de emprego da Cia FCJ no lhe permitisse ajustar a fora de trabalho livremente.

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12 - Oramento de Custos Gerais de Produo


O oramento de custos gerais de produo fornece uma planilha de todos os custos de produo alm de matria-prima direta e mo-de-obra direta. O Quadro 5 apresenta o oramento de custos gerais de produo da Cia FCJ. Os custos gerais de produo so separados em componentes fixo e varivel. O componente varivel igual a US$ 4 por hora de mo-de-obra direta, e o componente fixo de US$ 60.600 por trimestre. Como o componente varivel dos custos gerais de produo depende do uso de mo-de-obra direta, a primeira linha do oramento de custos gerais de produo envolve o nmero orado de horas de mo-de-obra direta, extrado do oramento de mo-de-obra direta (Quadro 4). O nmero orado de horas de mo-de-obra direta de cada trimestre multiplicado pela taxa varivel para determinar o componente varivel dos custos gerais de produo. Por exemplo, os custos gerais de produo do primeiro trimestre so iguais a US$ 22.400 (5.600 horas de mo-de-obra direta x US$ 4,00 por hora de mo-de-obra direta). Este valor adicionado aos custos gerais fixos de produo do trimestre, determinando-se assim os custos gerais totais de produo do trimestre. Por exemplo, os custos gerais totais de produo do primeiro trimestre so US$ 83.000 (US$ 22.400 + US$ 60.600). preciso fazer alguns comentrios sobre custos fixos e processo de elaborao de oramentos a esta altura. Na maioria dos casos, os custos fixos representam os custos do fornecimento de capacidade para fazer coisas, como fabricar produtos, processar ordens de compra, atender ligaes de clientes, e assim por diante. A capacidade necessria depende do nvel esperado de atividade para o perodo. Se o nvel esperado de atividade for superior capacidade necessria corrente da empresa, ento os custos fixos precisaro ser aumentados. Ou, se o nvel esperado for substancialmente inferior a capacidade corrente da empresa, ento talvez seja desejvel reduzir os custos fixos, caso isso seja possvel. Entretanto, uma vez determinado o nvel de custos fixos no oramento, os custos so realmente fixos. O momento apropriado para ajustar os custos fixos quando o oramento est sendo elaborado. Na determinao do nvel apropriado de custos fixos nessa ocasio, um sistema de custeio baseado em atividades pode ser bastante til. Pode ajudar a responder perguntas tais como: Quantos funcionrios precisaremos contratar para processar o nmero previsto de pedidos de compra no prximo ano? Para simplificar, supomos em todos os exemplos de elaborao de oramentos nesta apostila que os nveis apropriados de custos fixos j foram determinados no oramento, com a ajuda do custeio baseado em atividades ou algum outro mtodo. A ltima linha do Quadro 5 da Cia FCJ mostra os pagamentos previstos de custos gerais de produo. Como alguns dos custos gerais de produo no so sadas de caixa, os custos gerais totais de produo orados devem ser ajustados para que se determinem os pagamentos de custos gerais. Na Cia FCJ, o nico custo geral de produo significativo que no corresponde a uma sada de caixa a depreciao de US$ 15.000

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por trimestre. Estas despesas de depreciao sem sadas de caixa so deduzidas dos custos gerais de produo oradas para que se determinem os pagamentos esperados. A Cia FCJ paga todos os custos gerais de produo que acarretam sadas de caixa no prprio trimestre em que so incorridos. Note que a taxa predeterminada de custos gerais da empresa no ano ser de US$ 10 por hora de mo-de-obra direta, calculada dividindose os custos gerais totais de produo orados para o ano pelo nmero total de horas de mo-de-obra direta previsto para o ano.
Cia FCJ ORAMENTO DE CUSTOS GERAIS DE PRODUO Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 05
Trimestre do Ano 2 1 Horas oradas de mo-de-obra direta (quadro 4) 2 3 4 Ano

Taxas de custos gerais variveis

4,00

4,00

4,00

4,00

Custos gerais variveis de produo

Custos gerais fixos de produo

Custos gerais totais de produo

Menos depreciao Pagamentos de custos gerais de produo

(15.000)

(15.000)

(15.000)

(15.000)

Custos gerais totais de produo (a) Nmero orado de horas de mo-de-obra direta (b) Taxa predeterminada de custos gerais de produo para o ano (a) / (b)

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13 Oramento de Estoque Final de Produtos Acabados


Concludos os Quadros 1-5, Larry Giano contava com todos os dados de que precisava para calcular os custos unitrios de produtos. Este clculo era necessrio por dois motivos: primeiro, para determinar o custo dos produtos vendidos na projeo da demonstrao de resultados: segundo, para saber que valor atribuir no balano conta de estoque de unidades no-vendidas. O custo de carregamento das unidades no-vendidas calculado no oramento de estoque final de produtos acabados. Larry Giano pensou em utilizar o custeio varivel para elaborar as demonstraes projetadas da Cia FCJ, mas decidiu usar o custeio por absoro, pois o banco provavelmente o exigiria. Tambm sabia que seria fcil converter demonstraes financeiras elaboradas de acordo com custeio por absoro para o custeio varivel mais tarde. A esta altura, a preocupao principal era com a determinao de que financiamento seria necessrio para o ano de 2006, e quanto, e depois recorrer ao banco para isso. Os clculos de custo unitrio do produto so apresentados no Quadro 6. Para a Cia FCJ, o custo unitrio do produto, pelo custeio por absoro, de US$ 13 por caixa de picols - compreendendo US$ 3 de matria-prima direta, US$ 6 de mo-de-obra direta e US$ 4 de custos gerais de produo. Os custos gerais so aplicados a unidades do produto com base no nmero de horas de mo-de-obra direta taxa de US$ 10 por hora. O custo orado de carregamento do estoque final esperado igual a US$ 39.000.
Cia FCJ ORAMENTO DE PRODUTOS ACABADOS (com base no custeio por absoro) Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 06
ITM Custo de produo por caixa Matria-prima direta Mo-de-obra direta Custos gerais de produo Custo unitrio por produto Estoque orado de produtos acabados Estoque final de produtos acabados em caixas (quadro 2) Custo unitrio do produto (ver acima) Estoque final de produtos acabados, em valor monetrio Libras Hora Hora libra hora hora QUANTIDADE CUSTO TOTAL

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14 Oramento de Despesas de Venda e Administrativas


O oramento de despesas de venda e administrativas enumera os gastos orados em reas fora da produo. Em organizaes de grande porte, este oramento seria uma compilao de muitos oramentos menores e individuais submetidos por chefes de departamento e outras pessoas responsveis por despesas de venda e administrao. Por exemplo, o gerente de marketing de uma organizao de grande porte submeteria um oramento que detalhasse as despesas de propaganda para cada perodo oramentrio. O Quadro 7 contm o oramento de despesas de venda e administrativas da Cia FCJ. Tal como o oramento de custos gerais de produo, o oramento de despesas de venda e administrativas dividido em componentes varivel e fixo. No caso da Cia FCJ, o componente varivel das despesas de venda e administrativas igual a US$ 1,80 por caixa. Consequentemente, as vendas de caixas oradas por trimestre so registradas na linha superior da planilha. Esses dados se originam do oramento de vendas (Quadro 1). As despesas variveis oradas de vendas e administrao so determinadas multiplicando-se o nmero previsto de caixas a serem vendidas pela despesa varivel oradas de venda e administrao. Por exemplo, a despesa varivel de venda e administrao no primeiro trimestre igual a US$ 18.000, (10.000 caixas x US$ 1,80 por caixa). As despesas de venda e administrativas fixas (valor dado) so a seguir adicionadas s despesas variveis, chegando-se ao valor total orado das despesas de venda e administrativas. Por fim, para determinar os pagamentos correspondentes a esses itens, o valor total das despesas de venda e administrativas ajustado pela subtrao de quaisquer despesas que no acarretem sadas de caixa (neste caso, somente depreciao).

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Cia FCJ ORAMENTO DE DESPESAS DE VENDA E ADMINISTRATIVAS Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 07
Trimestre do Ano 2 1 2 3 4 Ano

Vendas oradas em caixas (quadro 1) Despesas variveis de venda e administrao por caixa

1,80

1,80

1,80

1,80

Despesas variveis oradas Despesas fixas de venda e administrao oradas:

Propaganda

20.000

20.000

20.000

20.000

Salrios de executivos

55.000

55.000

55.000

55.000

Seguro

1.900

37.750

Imposto predial

18.150

Depreciao Despesas fixas totais oradas de venda e administrao Despesas totais oradas de venda e administrao

10.000

10.000

10.000

10.000

Menos depreciao Pagamentos de despesas de venda e administrativas

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15 Oramento de Caixa
O oramento de caixa integra a maior parte dos dados produzidos nas etapas anteriores. Seria uma boa idia rever a ilustrao 6.1 para firmar a viso geral antes de prosseguir. O oramento de caixa possui quatro sees principais: 1. Seo de recebimentos. 2. Seo de pagamentos. 3. Seo de excedentes ou deficincia de caixa. 4. Seo de financiamento. A seo de recebimentos consiste de uma linha de todas as entradas de caixa, exceto de financiamento, esperadas durante o perodo do oramento. Em geral, a principal fonte de recebimentos representada pelas vendas da empresa. A seo de pagamentos consiste de todas as sadas de caixa planejadas para o perodo do oramento. Esses pagamentos incluem compras de matria-prima, remunerao de mo-de-obra direta, custos gerais de produo, e assim por diante, tal como contidos em seus respectivos oramentos. Alm de, outros pagamentos, tais como compras de equipamentos e dividendos, tambm so includos. A seo de excedentes ou deficincia de caixa assim calculada: Saldo de caixa, inicial............................................................xxxx (+) Recebimentos...................................................................xxxx (=) Caixa Total disponvel.....................................................xxxx (-) Menos pagamentos...........................................................xxxx Excedente (deficincia) de caixa disponvel em relao a pagamentos.............................................................xxxx Se houver uma deficincia de caixa durante qualquer perodo do oramento, a empresa precisar tomar fundos emprestados. Se houver excedente de caixa durante qualquer perodo do oramento, os fundos emprestados em perodos anteriores podero ser devolvidos, ou os fundos excedentes podero ser aplicados. A seo de financiamento detalha os emprstimos e pagamento projetados para o perodo do oramento. Tambm indica os pagamentos de juros que sero devidos em funo dos emprstimos. Em termos gerais, o oramento de caixa deve ser subdividido em perodos to curtos quanto possvel. Flutuaes considerveis de saldos de caixa podero ser ocultadas pelo uso de perodos longos. Embora um oramento mensal de caixa seja mais

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comum, algumas organizaes fazem oramentos de caixa em base mensais ou at dirias. Larry Giano preparou um oramento trimestral de caixa para a sua empresa, que pode ser refinado adicionalmente na medida do necessrio. Este oramento pode ser visto no Quadro 8. O oramento de caixa construdo a partir das planilhas precedentes e dos dados adicionais fornecidos a seguir: O saldo inicial de US$ 42.500 A administrao planejada gastar US$ 130.000 durante o ano em compras de equipamentos: US$ 50.000 no primeiro trimestre: US$ 40.000 no segundo trimestre: US$ 20.000 no terceiro trimestre: e US$ 20.000 no quarto trimestre. O conselho de administrao aprovou o pagamento de dividendos em dinheiro no valor de US$ 8.000 por trimestre. A administrao gostaria de ter um saldo de caixa de pelo menos US$ 40.000 no incio de cada trimestre, com a finalidade de cobrir qualquer contingncia. A Cia FCJ tem acesso a uma linha de crdito num banco, que lhe permite tomar emprestado taxa de juros de 10% ao ano. Todos os emprstimos e todas as amortizaes so feitas em unidades de US$ 1.000. Todo e qualquer emprstimo ocorreria no incio de trimestre e todas as amortizaes seriam feitas ao final de trimestre. Os juros seriam devidos quando do pagamento de amortizaes e somente sobre o principal que estivesse sendo restitudo.

O oramento de caixa elaborado um trimestre de cada vez, comeando com o primeiro trimestre. Larry comeou o oramento de caixa lanando o saldo inicial de caixa do primeiro trimestre, no valor de US$ 42.500 um nmero que j havia sido fornecido. Os recebimentos neste caso apenas os US$ 230.000 (Quadro 1) resultantes de pagamentos por clientes so adicionados ao saldo inicial para se chegar ao saldo total de caixa disponvel de US$ 272.500. Como os pagamentos totais so de US$ 352.500 e o total disponvel chega a apenas US$ 272.500, h uma deficincia de US$ 80.000. Como a administrao gostaria de ter um saldo inicial de US$ 40.000 no segundo trimestre, a empresa precisaria tomar US$ 120.000 emprestados. Emprstimos Necessrios no Final do Primeiro Trimestre Saldo Final de caixa desejado.......................................US$ 40.000 Mais deficincia de caixa disponvel em relao a pagamentos ..............................................US$ 80.000 Emprstimos necessrios...............................................US$120.000

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O segundo trimestre do oramento de caixa tratado de maneira semelhante. Note que o saldo final de caixa do primeiro trimestre carregado para o saldo inicial de caixa do segundo trimestre. Note tambm que so necessrios emprstimos adicionais no segundo trimestre, por causa da persistncia de uma deficincia de caixa: Emprstimos Necessrios no Final do Segundo Trimestre Saldo final de caixa desejado.......................................US$ 40.000 Mais deficincia de caixa disponvel em relao a pagamentos .......................................... ..US$ 20.000 Emprstimos necessrios.................................. ...........US$ 60.000 No terceiro trimestre, a situao em termos de fluxo de caixa melhora de maneira dramtica, e o excedente de caixa disponvel, em relao a pagamentos, igual a US$ 148.000. Isto torna possvel empresa restituir parte de seu emprstimo ao banco, que agora totaliza US$180.000. Quanto pode ser restitudo? O valor total de principal e juros que podem ser pagos assim determinado: Pagamentos Totais Mximos Possveis de Emprstimos no Final do Terceiro Trimestre. Excedente de caixa disponvel em relao a pagamentos...........................................................US$ 148.000 Menos saldo final de caixa desejado........................US$ 40.000 Pagamento mximo possvel de principal e juros........................................................US$108.000 A prxima etapa determinar o valor exato de emprstimo um pouco complexo, porque devem ser pagos juros sobre o principal que estar sendo restitudo. Neste caso, o principal a ser restitudo inferior a US$ 108.000, e por isso sabemos que estaramos pagando parte do emprstimo tomado no incio do primeiro trimestre. Como a restituio seria efetuada no final do terceiro trimestre, os juros teriam se acumulado durante trs trimestres. Portanto, os juros seriam de de 10%, ou 7,5%. Por tentativa e erro, ou por um enfoque algbrico, chegaramos concluso de que a restituio mxima do principal que pode ser feita igual a US$ 100.000. O pagamento de juros corresponderia a 7,5% desse valor, ou US$ 7.500 fazendo com que o pagamento total atingisse US$ 107.500. No quarto trimestre, o principal e os juros do emprstimo so pagos integralmente. Se a totalidade do emprstimo no for paga at o final do ano e forem elaboradas projees de demonstraes financeiras, ento os juros devero ser acrescentados aos emprstimos no restitudos. Estes juros no aparecero no oramento

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de caixa (pois ainda no foram pagos), mas aparecero como despesas financeiras na projeo da demonstrao de resultados e como passivos no balano projetado. Tal como se d com os oramentos de produo e matria-prima, os valores sob a coluna Ano oramentos de caixa nem sempre correspondem soma dos quatro trimestres. Em particular, o saldo inicial de caixa do ano idntico ao saldo inicial de caixa do primeiro trimestre, e o saldo final de caixa do ano idntico ao saldo final de caixa do quarto trimestre. Note tambm que o saldo inicial de caixa de cada trimestre igual ao saldo final de caixa do trimestre anterior.

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Cia FCJ ORAMENTO DE CAIXA Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 08
QUADRO

Trimestre do Ano 2 1 2 3 4 Ano

Saldo de caixa inicial Mais recebimentos:

42.500

Recebimentos de clientes

Caixa total disponvel Menos pagamentos:

Matria-prima direta

Mo-de-obra direta

Custos gerais de produo

Vendas e administrao

Compras de equipamentos

Dividendos

Total de pagamentos Excesso (deficincia) de caixa disponvel em relao a pagamentos

Financiamento:

Emprstimos (no nicio) (*)

120.000

60.000

Restituies (no final)

(100.000)

(80.000)

Juros (&)

(7.500)

(6.500)

Financiamento total

120.000

60.000

(107.500)

(86.500)

Saldo de caixa final

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16 Projeo da Demonstrao Resultados.


Uma projeo da demonstrao de resultados pode ser preparada a partir dos dados produzidos nos Quadros 1 a 8. A projeo da demonstrao de resultados uma das principais planilhas do processo oramentrio. Apresenta o lucro planejado da empresa para o perodo oramentrio vindouro, e atua como referncia para a mensurao subseqente do desempenho da empresa.

O Quadro 9 contm a projeo da demonstrao de resultados da Cia FCJ.

Cia FCJ PROJEO DA DEMONSTRAO DE RESULTADOS Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 09
QUADRO

Vendas

Menos custo dos produtos vendidos (*)

1e6

Lucro Bruto Menos despesas de vendas e administrativas

Lucro operacional lquido

Menos despesas de juros

Lucro lquido

(*) 100.000 caixas vendidas x R$ 13,00 por caixa = R$ 1.300.000

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17 Balano Projetado
O balano projetado construdo a partir do balano resultante do incio do perodo do oramento, ajustado pelos dados contidos nas diversas planilhas. O balano projetado da Cia FCJ apresentado no Quadro 10. Alguns dos dados do balano projetado foram extrados do balano final do ano anterior, em 2005, que fornecido a seguir:

Cia FCJ BALANO PATRIMONIAL 31 de dezembro de 2005

ATIVOS Ativos Circulantes: Caixa Contas a receber Estoque de matria-prima (21.000 libras) Estoque de produtos acabados (2.000 caixas) Total de Ativos Circulantes Ativos Imobilizados: Terrenos Prdios e equipamentos Depreciao acumulada Ativos imobilizados, valor lquido R$ R$ R$ R$ R$ 42.500 90.000 4.200 26.000 162.700

R$ R$ R$ R$

80.000 700.000 (292.000) 488.000

Total dos Ativos

R$

650.700

PASSIVOS E PATRIMNIO LQUIDO Passivos Circulantes: Contas a pagar (matria-prima) Patrimnio Lquido: Capital social Lucros retidos Total do patrimnio lquido Total de Passivos e Patrimnio Lquido R$ 25.800

R$ R$ R$ R$

175.000 449.900 624.900 650.700

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Cia FCJ BALANO PATRIMONIAL 31 de dezembro de 2006

QUADRO 10
ATIVOS Ativos Circulantes:

Caixa

(a)

Contas a receber

(b)

Estoque de matria-prima

(c)

Estoque de produtos acabados

(d)

Total de Ativos Circulantes Ativos Imobilizados:

Terrenos

(e)

Prdios e equipamentos

(f)

Depreciao acumulada

(g)

Ativos imobilizados, valor lquido

Total dos Ativos PASSIVOS E PATRIMNIO LQUIDO Passivos Circulantes:

Contas a pagar (matria-prima) Patrimnio Lquido:

(h)

Capital social

(i)

Lucros retidos

(j)

Total do patrimnio lquido

Total de Passivos e Patrimnio Lquido

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Explicao dos dados do balano de 31 de dezembro de 2006: (a) Saldo final de caixa, tal como projetado pelo oramento de caixa no quadro 8. (b) Trinta por cento das vendas do quarto trimestre, do quadro 1 (c) Conforme o quadro 3, o estoque final de matria-prima ser de 22.500 libras. Esta matria-prima custa R$ 0,20 por libra. Portanto, o valor do estoque final ser 22.500 libras x R$ 0,20 por libra. (d) Do quadro 6 (e) Do balano em 31 de dezembro de 2005 (sem alterao). (f) O balano de 31 de dezembro de 2005 indicava um saldo de R$ 700.000. Em 2006, sero comprados equipamentos adicionais no valor de R$ 130.000 (ver quadro 8), levando o saldo de 31de dezembro de 2006 a R$ 830.000. (g) O balano de 31 de dezembro de 2005 indicava um saldo de R$ 292.000. Em 2006, depreciao de R$ 100.000 ser lanada (R$ 60.000 no quadro 5 e R$ 40.000 no quadro 7), levando o saldo de 31 de dezembro de 2006 a R$ 392.000. (h) Metade das compras de matria-prima no quarto trimestre, de acordo com o quadro 3. (i) Do balano de 31 de dezembro de 2005 (sem alterao). (j) Saldo em 31 de dezembro de 2005: Mais lucro lquido, do quadro 9: Menos dividendos pagos, quadro 8: Saldo em 31 de dezembro de 2006: R$ 449.900 R$ 108.200 R$ 558.100 R$ 32.000 R$ 526.100

18 Resumo
Esta apostila apresenta uma viso ampla do processo de elaborao de oramentos e mostra como os vrios oramentos operacionais esto relacionados uns aos outros. O oramento de vendas a base do planejamento do lucro. Uma vez preparado o oramento de vendas, o oramento de produo e o oramento de despesas de venda e administrativas podem ser elaborados, pois dependem de quantas unidades de produtos sero vendidas. O oramento de produo determina quantas unidades devem ser produzidas, o que significa que, aps a sua elaborao, possvel preparar os vrios oramentos de caixa, a projeo da demonstrao de resultados e o balano projetado. Por exemplo, a planilha de recebimentos esperados, completada em conjunto com o oramento de vendas, fornece dados tanto para o oramento de caixa quanto para o balano projetado.

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