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Management Stratgique

Fiche 1 : Management stratgique


1- Dfinition du management stratgique :

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Le management stratgique : a pour but fondamental, le dveloppement de la rflexion rflchir sur des situations suppose avoir le sens danalyse et le sens de synthse). Mise en situation Avoir Etre Pour se faire, il faut une dynamique intellectuelle et perceptuelle Mettre en relation eux niveaux labstrait et le concret Etude de cas Donc ; Acqurir Traiter Rcuprer 1.1De quoi sagit-il ?

Le management stratgique : est un processus, enchainement de plusieurs tapes. Chacune de ces dernires ncessite des outils, ainsi chaque tape constitue une partie du plan. 1.2Cest quoi une stratgie ? a- Lorigine du mot : grec Strategos Stratos = Arme (Agos est celui qui conduit larme le gnrale ). b- Dfinition du mot : Une stratgie : Est un ensemble des dcisions donnant lieu des actions prises en fonctions des ressources en vue datteindre un objectif de long terme, dans cette dfinition il ya trois conditions (composantes) :

Pour dcider, il faut premirement choisir ou dterminer le primtre ou le domaine dactivit (le territoire de dcision). par exemple, pour en entreprise un segment de march dans lequel elle veut intervenir .

Exemple : Entreprise porter and gamble Domaine dactivit stratgique (DAS) : Produit dentretien papier , hygine, produits

pharmaceutique et alimentation . Dcision stratgique : dans le domaine papier, pampers, produits des bbs, protection fminines et mouchoirs.
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Quels sont les outils ncessaires pour russir une dcision ?

Tempo, couleur, odeur (parfum).

Il faut prendre en considration les ressources dont dispose lentreprise (si elles existent, elles les utilisent, si non elles les recherches), car les ressources permet de concrtiser les dcisions. Obtenir un avantage concurrentiel long terme pour amliorer lavantage concurrentiel de lentreprise

(par exemple, McDonalds). Dcision (tre prsente sur un nouveau domaine dactivit) par rapport aux ressources Actions Objectif long terme (augmentation du chiffre daffaire de 10 %, amliorer sa position dans le march).

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Stratgie en tant que perspective Vieux Big Mac Petit djeuner Stratgie en tant que position nouveau La question qui se pose : Comment agir sur un domaine dactivit ? A travers lexemple de McDonalds, on peut comprendre que la stratgie ne peut se concrtiser que par lamlioration des conditions dinsertion de lentreprise dans son environnement. Cette amlioration ne peut se faire que par un pilotage qui prend la forme dun processus stratgique. Comment amliorer ? dans le march). 2- Processus stratgique : Dans le processus dlaboration ou de concrtisation de la stratgie, il y a trois tapes essentielles :

Nouveaux Big Mac table (Menu) Mac + Chandelle

Objectif long terme (amliorer la position de lentreprise

Faire un diagnostic stratgique : Dont lobjectif est de dterminer la position stratgique de lorganisation (forces, faiblesses, ce quelle a, ce quelle na pas). Questionnez-vous ?

Choix stratgique : Le but est de formuler les options stratgiques que-veut-on faire ? Dploiement ou la mise en application stratgique : Consiste mise en uvre la stratgie retenue et slectionne, ainsi que la gestion des changements que le choix stratgique impos. Quallons-nous faire ? Il est noter que chaque tape ncessite des outilles danalyse stratgique.

Exemple : Etape 1 : Analyse SWOT, analyse du mtier, analyse du portefeuille dactivit, analyse des forces de la concurrence. Etape 2 : Types de stratgies (stratgie de spcialisation, stratgie de diversification, stratgie dintgration verticale, stratgie dinternationalisation, stratgie de croissance externe stratgie par fusion, acquisition ). Exemple : Rachat dune autre entreprise (cas de WAFA-BANQUE et ATIJARI WAFABANQUE)
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Quels sont les objectifs et les questions relatifs au processus stratgique ? Etape 3 : les leviers oprationnels, GRH et structures organisationnelles. Quels sont les principes qui guident llaboration de la stratgie organisationnelle ? Principe 1 : Il nexiste pas une stratgie standard, chaque entreprise doit dfinir sa propre stratgie en

fonction de ses moyens. Principe 2 : Il nexiste pas de stratgie durable (linnovation et le changement). Principe 3 : La stratgie nest pas de thorie, car il y a la crise (tout est dans lapplication, Napolion).
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Principe 4 : La stratgie nest pas rserve aux lites, car il y a une stratgie globale de lentreprise et une stratgie selon le domaine (segment) (GRH, audit), ou une stratgie oprationnelle.

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Stratgie globale (oprationnelle)

Stratgie par domaine/par business

Stratgie oprationnelle

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Fiche 2 : Diagnostic stratgique


1- Le diagnostic stratgique : La stratgie est relative par les segments.

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Diagnostic : Savoir la position de lentreprise dans lenvironnement (cest le primtre, o se situe lentreprise ?). Segment stratgique : Cest le fait de dcouper, dcomposer lorganisation en sous-parties de telle manire didentifier les DAS, activit globale, activits lmentaires. DAS : Segments homognes
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Critres de segmentation traditionnelle : technologie, clients services, besoins satisfaits. Etude de cas : La segmentation du GLC (P3).
Comment peut-on oprer une segmentation stratgique de GLC ?

Il faut regrouper les diffrentes marques en fonctions des 3 critres de segmentation : technologie, clients services et besoins satisfaits. Marque Technologie Clients services Huile vgtale
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Besoins

Toute marque Huile table Huile industrielle en vrac

Trituration graines olagineuses

des

Industries Mnages Grossistes Reste du monde

Disponibilit Notorit Qualit gustative trituel

Raffinage

Huile dolive

Mabroka

Triturage

Industriels Mnages Grossistes Reste du monde

Sant Plaisir autinaire Autrencit

Hygine

Savon corporel Savon des mnages

Saponification (le fait de mlanger lAlcati : lessive

Mnages Grossistes Reste du monde

Hygine Scurit Ecologie Naturel

Huile

Alimentation animal

Taurtaux

Rsidus solides externes des graines olagineuses

Provendiers

La segmentation stratgique de lentreprise nest pas dfinitive, elle peut voluer (car, elle adopte une rvision de sa politique de diversification). Quelle segmentation stratgique du groupe LC peut-on proposer ?
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DAS

Huile vgtale

Huile dolive

Hygine

Alimentation animal

Activits

Huile de table

Huile industrielle

Huile dolive

Savon corporel Marque Produits substitues

Mnages

Alimentation animal

Produits Menaces

Marques Intensit concurrentiel

Huile en vrac Concurrence

Marque Produits substitues

Marque -------------Tautreaux

Quelles sont les rpercussions dune telle segmentation par le groupe ? Adoption dune stratgie : Le dcoupage adopt conduit labondant des activits ou des segmentations prometteuses (emballage, dtergents, hygine et entretiens). La segmentation adopte est homogne avec type davantage concurrentiel recherche par chaque DAS. Grce la comprhension des menaces (produit en vrac, de substitues) et des opportunits (forces et faiblesses) de chaque DAS. Le groupe LC peut identifier les facteurs cls de succs qui vont le permettre de faire face la concurrence (par linnovation, les cots, recherche.). La recherche dans un avantage concurrentiel. Dterminer dans quelle mesure LC est capable de rserver un avantage concurrentiel dans un DAS peut-il tre durable ? 2- Les outils de diagnostic : 2.1Analyse SWOT :

Etude de cas : Un tournesol quip d'une boussole A- Dfinition du modle SWOT et quand peut-on le recommander LC : Cest un outil de diagnostic de lentreprise (interne et de son environnement externe), cest--dire composition du diagnostic interne et autre externe.
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Stratgie dductive, jessaye de sadapter, combinaison des forces et des faiblesses de lentreprise, permet de faire face lvolution de lenvironnement. Analyse interne de lentreprise Analyse externe de lentreprise
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Faiblesses capacit stratgique face aux concurrents opportunits.

Menace ; le choix dcider et les actions mener.

Stratgie constructive, jimpose (cest--dire linnovation), est-ce que les opportunits de lentreprise permet dexploiter (didentifier) certaines ressources ou les comptences quelle a. Est-ce quelle possde une stratgie dductive, ou elle cherche acqurir des ressources et des

comptences propres pour adopter une stratgie constructive qui vont la permettre de se distinguer des autres, mais qui nont pas de substitues. Est-ce quelle va essayer de sinstaller sur des nouveaux marchs, cest--dire se roriente sur des nouveaux marchs.
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B- La matrice SWOT du groupe LC : Forces


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Faiblesses
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Leader du secteur des huiles et corps graps. Disponibilit des produits grce limportance des rseaux de distribution. Laccs la grande distribution facilit pour lONA. Loptimisation des cots par laugmentation des de la capacit de raffinage par la rduction des charges dexploitation.

forte dpendance aux cours des olagineuses. Activits de trituration au marge. retard sur march dhuile dolive (march petit emballage embouteille ) cause du march informel (huile en vrac).

Dveloppement de la notorit du GLC sur la base des synergies multiples (limage de marque, la qualit et la scurit des aliments ISO). Dveloppement de la filire par lamlioration de lapprovisionnement, la qualit de rcolte (cest--dire intgration en amont).

Opportunits
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Menaces
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March des huiles dittique (huile sans cholestrol, omga). Dveloppement de march dhuiles. Le plan Maroc vert aide les entreprises faire lagrgation et les finances.

Dmantlement tarifaire sur les taurteaux. des marges de trituration. Accord libre change. Les produits des substitutions (huile dolive disponible bas prix, aussi le savon cause de la contrebande).

le changement des habitudes de consommation des mnages sur march des savons. La forte concurrence sur lentre de gamme.

Lanalyse SWOT, ne se contente pas dnumrer les forces, les opportunits, les faiblesses et les menaces, mais aussi didentifier la problmatique stratgique de lentreprise. C- La problmatique stratgique de lentreprise : Dresser un constat : contexte dfavorable, il y a une forte concurrence sur le march dentre de gamme. Forte concurrence sur le march ress..dexp de marge du chiffre daffaire de rsultat de totale et
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Forces : atouts comptitif Comment ? Dveloppement de la notorit sur la base des synergies multiples pour fidliser ses clients
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Loptimisation des cots par laugmentation de la marge pour se distinguer par rapports aux concurrents et des charges dexploitation. Gestion grce aux rseaux de distribution (SIG), je me base sur la performance et linformation. Lintgration en amont, je vais rcolter et je nattends pas que la rcolte arrive. Sa stratgie se base sur la filire et amliorer la qualit des rcoltes. Problmatique : Cest de savoir comment prserver la marge de lentreprise, car il y a la forte concurrence qui est dispute sur le march, mais LC peut elle tirer son pingle du jeu simplement grce sa stratgie de gestion fonde sur loptimisation des cots. Il semble que la stratgie de LC dans les tapes qui suivent va se base sur linnovation et les nouveaux dbouchs lextrieur du Maroc, cest --dire des marchs dittique. 2.2Analyse des ressources et comptences :

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2.2.1- Dfinition du modle ressources, comptences : Le modle des ressources-comptences permet de savoir quels sont les fondements de lavantage concurrentiel. Ressources des actifs (tangibles, matriels). Stock

Machine-outillage est intangible (immatriels) = Qualit, marque, notorit dtenu par une entreprise pour mettre en uvre des stratgies damlioration de ses performances. Comptences : Ressources mobilisables et intgrables, flux, processus, ensembles des activits et processus a travers desquels une organisation mobilise ses ressources (savoir tre, savoir faire, savoir agir) dans le processus. Capacit stratgique : Capacit de faire ce que est ncessaire pour survivre et prosprer (se dvelopper) grce aux ressources et aux comptences (facteurs). Comment acqurir un avantage concurrentiel durable ? Distinguer les entreprises qui ont un avantage concurrentiel durable. La durabilit est une fonction de qualit des ressources, proprits particulires des ressources. Pour LC, elle va acqurir un avantage concurrentiel si elle profit de ses ressources travers lapplication des comptences. Stock Ressources Stock

Flux

Comptences

Savoir agir = dveloppement

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Ncessaire pour Intervenir sur un march


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Ncessaire pour Obtenir un avantage concurrentiel durable


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Ressources ncessaire, requises pour survivre et continuerons activit et nest pas les dveloppes.

Ressources coniques : que les concurrents ne peuvent ni les concurrents, ni les obtenir.

Valorisation pour les clients (aux yeux des clients). Activits gnratrices des valeurs (RaRes aux yeux des concurrents).

Ressources

Non imitable (robustesse des capacits) faire humain, limage, couverture, logistique, rseau de distribution, ambigit causale, complexit de savoir la relation entre la cause et les consquences, relation

causses/effets.
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Non substituable : Il faut que le produit soir rare, non imitable, non copiable.

Comptences : capacits

seuil,

somme

des en

Comptences fondamentales : ensemble des activits et processus travers desquels une organisation dploie des ressources de manire obtenir un avantage concurrentiel durable.

seuils,

comptences

Comptences

absences duquel une organisation serait incapable de sduire (fonctionner).

CT : Survivre

LT : Prosprer

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2.2.2- Analyse des ressources et des comptences : Ressources ncessaires :

Approvisionnement olagineuses

en

grains Ressources

Valorisables : Notorit par synergie multiple (pour arriver dprcier les produits des concurrents) ; Image de lentreprise + qualit, lavantage du premier entrant, fidlisation clientle dveloppement de notorit fidlisation clients. Valeurs rares : Capacit de trituration = 350 000 T/An, Capacit de raffinage HT = 448 000 T/An, volume de litre huile conditionne = 3000 Ml/An. Capacit de production : Usine en sous capacit Niveau de stock important Traitement rapide des commandes Ractivit par rapport au march
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Moyens financiers Trituration : outil industriel Comptences seuil (LC)

Trituration + raffinage Equipement informatique et logiciel exig par les chaines de distribution. Rduction des cots (pour faire face la baisse des prix des concurrents, pour faire face laugmentation des prix des matires premiers, prserver ses parts de march) Comptences Le savoir faire mtier. Non substituable : limite par ; La rputation. Linnovation. Limportance de la gamme. Dsigne. Recherche et dveloppement Marketing. Logistique. Coordination intrieur de lentreprise.

Cration des deux socits qui vont gres de lagrgation.

Base de donnes marketing. Parc (camion, transport important). Excelium : Acadmie de formation de LC. Non imitables : Marque et notorit. Domaine dagrgation. Systme dinformation gographique + chane logistique qui lie lamont et laval influence la rentabilit.

Combinaison des ressources et comptences de LC


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Comptences fondamentales

Dveloppement de loutil industriel (investissement). Dveloppement de rseau de distribution par un systme dinformation gographique. Chane de valeur de la filire (LC sassure elle mme de la qualit de matires premires en amont et en aval. Capacit commercial (vente) et manageriel (systme dinformation gographique). Stratgie de clients focus (diversification de la clientle, car elle est capable dapprovisionner lorsquelle y a une demande).

2.2.3- Que peut-on en dduire ? Lavantage concurrentiel de LC ne rside pas uniquement dans lexploitation de sa position dominante, mais dans la valorisation et dploiement de ses ressources plusieurs niveaux, de point de vue : Technique : lamlioration de contrle de qualit. Finance : rduction des cots et conomies dchelle. Humain : le dveloppement de comptences ncessaire la cration de la valeur (EXCELIUM). Commercial : par le dveloppement de rseau de distribution (garantie de lapprovisionnement des dbouchs et par le dveloppement dune stratgie de fidlisation, par lapproximit, les effets de synergie qui sont les variables les plus proches). e- Concurrentiel : innovation dans des barrires entrer prolifration dans le temps (LC toujours ajoute quelque chose nouvelle), sassurer de subir des cots de marketing et innover le systme dinformation. Elle cre des choses nouvelles chaque fois, si non elle va tre incapable de prendre des parts de march, toutes les produits de lentreprise sont concerns par lavantage concurrentiel durable la durabilit suppose une transversalit dans lorganisation). 2.3- Les forces concurrentielles : Modle 5+1, forces de la concurrence Michel Porter abcdLe problme est de comprendre quelles sont les forces qui sont luvre dans lenvironnement concurrentiel dun domaine dactivit stratgique. Est considr comme une force tout ce qui peut empcher lentreprise davoir un avantage concurrentiel identifie 5+1 force ayant cette capacit. Menaces des entrants Pouvoir de ngociation des potentiels. fournisseurs. Menaces de substitues. Lintensit concurrentielle Pouvoir de ngociation des (concurrents directs). acheteurs. Rle de pouvoir public. Comment rsoudre ? Dont la hirarchisation, laide dun diagramme appel Exagon Sectoriel permet de mesurer, visualiser le poids de chacune des 5+1 forces sur une axe graduer de 1 5. Que cherche-ton ? Identifier les forces concurrentielles dont la matrise permet LC de faire face la concurrence et davoir un avantage concurrentiel :

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Plus la surface de lExagon est grande, plus les menaces augmentent, la visualisation de lExagon on peut avoir une analyse sur lentreprise. Si la surface de lExagon est faible, cest un secteur attractif.

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Les facteurs cls de succs sont exognes, pour lentreprise se sont des facteurs stratgiques dont ils permettent lentreprise de dpasser la concurrence. Facteurs de succs permettant de la contre-carrs Amlioration de rapport g/p. Diffrenciation de la marque (dsigne, rputation, qualit). Stratgie de dstabilisation des substitues . Diversits des rseaux de distribution Large gamme (cot de production+cot de marketing) . Prolifration dans le temps Produit la chaine Cre une marque. Valoriser els clients finals. Multiplication des de distribution (LC a adopt un SIG). Proximit de flexibilit (grande capacit de production). Gestion dynamique de lapprovisionnement et nest pas temps, cest une gestion provisionnelle. Trs faible, capacit de lobbying (LC adopte le lobbying pour dfendre ses parts de march). Parts de march. Contrle des ressources et des comptences uniques dfinitifs. Rduction des cots, des nergies et des charges dexploitation par limportation des volumes, mais cette stratgie est de Ct. Fidlisation entre les clients (construire une barrire lentre image de marque+scurit, qualit ), la fidlisation nest jamais dfinitive. Faire un dveloppement de la chane logistique, les barrires la sortie trs forte (moyenne pour freiner lintensit concurrentielle).

Forces concurrentielles Menaces de substitution

Menaces des entrants potentiels

Ngociation des acheteurs

ngociation des fournisseurs Influence de lEtat

Intensit concurrentielle

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