CALIDAD TOTAL EMPOWERMENT

INTRODUCCIN En la medida que la Globalizacin se ha expandido en lo concerniente a las actividades comerciales, ello ha originado que aparezcan nuevos paradigmas que a la vez presentan nuevos conocimientos, herramientas administrativas que no pueden ignorarse, ms si se quiere competir ms all de las fronteras nacionales. En los ltimo aos, han surgido nuevas herramientas administrativas que la gerencia moderna debe saber r utilizar, determinar su alcance y todo aquello que puede beneficiarle en su gestin. La gerencia sabe que tiene bajo su responsabilidad a un recurso humano en donde cada quien manifiesta su conducta, comportamiento, personalidad, necesidades, conocimientos, experiencias, por tanto debe considerarlo a fin de que cuando se va a enfrentar un cambio se considere como ste podra incidir en los puntos sealado, cmo ello podra afectarlos positiva o negativamente. En esta oportunidad nos adentraremos en dos temas muy interesantes como Calidad Total y el Empowerment.

CALIDAD TOTAL La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como crculos de Deming, y Joseph Juran. La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella. La GCT pretende la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin de Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos. -Composicin de la gestin de calidad total La gestin de calidad total est compuesta por tres paradigmas:

Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Total: organizacin amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin

continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios. Visin de largo plazo. Compromiso total de la Alta Direccin. Administracin participativa y trabajo en equipo. Mejora continua de todos los procesos de la empresa. Programa de capacitacin en todos los niveles de al empresa. Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin. Factores claves en la Calidad Total.

Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos. Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales. Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos. Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el desarrollo de la calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme, compartida por toda la organizacin, actividad no imposible, pero muy laboriosa. Management: Es el corazn del sistema, el cual de un modo obsesivo est a la bsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad. Empleador: El cual posee un excesivo respeto por el ser humano y por sus potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el personal, motivndolo y reconocindole sus esfuerzos y exitosas intervenciones. Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un correcto y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores

concurrentes: sistema y pasin. A veces se tiene el sistema, pero no la pasin suficiente, y ello no alcanza; o bien a veces se pone mucha pasin y no se tiene el sistema adecuado.

Planeamiento y control estratgico: Calidad Total implica un cambio en la estrategia empresarial y luego en la estrategia competitiva; lograda ambas es sustancial la medicin del desempeo, para que existan mejoras continuas. Proveedores : La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo largo del proceso, y el proveedor es la parte de esa cadena perfectamente eslabonada que no puede romper, dado que l sabe lo que significa romperla; para lo cual se requiere que el mismo vele tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del tiempo. Personal: Es una de las variables ms importantes, por el grado de involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificacin y colaboracin permanente. Consumidor: No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste no se planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

Requerimientos:

Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeo. Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados. Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo. Diseo de procesos con calidad. Reduccin de desperdicios, problemas y costos.

Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos aumentando la productividad.

No cabe la menor, duda, que la calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua. La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa.

los fundamentos bsicos de la calidad total son: El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Por otra parte, es necesario que la gerencia se identifique tambin con lo que la productividad demanda y con ello, garantizar una buena participacin en los mercados que quiere alcanzar, aspecto que tambin se ha descuidado mucho en el sector empresarial venezolano, en donde sus ingenieros industriales, aun la misma gerencia le ha dado poca importancia a lo que la productividad del presente demanda, a lo relevante de contar con buenos sistemas de gestin de procesos de produccin con ndices de productividad acorde a los requerimientos de los escenarios comerciales del presente. Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales. 1. Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciacin, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital. 2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en funcin a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en funcin de aquellos. 3. Determinar los parmetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios. 4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y polticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad. 5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad. 6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la bsqueda de la excelencia. 7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.

Concientizacin Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideracin la real dimensin de la importancia estratgica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios y accionistas, quienes en la bsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporacin la mejora continua de los procesos, la inversin en personal mediante la capacitacin y desarrollo, y las actividades de investigacin y desarrollo. Slo cuando ellos estn realmente consustanciados con la necesidad

imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporacin, podrn exigir igual concientizacin al resto del personal. Es ese liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la accin.mediante.hechos.concretos. Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cpula directiva, la que servir de acicate para la accin de los niveles medios e inferiores de la organizacin. Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos de reducir los costos. O exigir una atencin de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atencin. La direccin tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. De nada servir tener el mejor producto al menor coste, si el servicio de recepcin de pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectan en tiempo y forma, o si el sector facturacin vive generando problemas a los clientes. La prueba de que los directores estn comprometidos con la calidad ser evidente por sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal y al cliente, entonces existir compromiso. Un compromiso es una obligacin que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fcilmente examinando.los.resultados. El.usuario.define.la.calidad Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no debe ser slo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organizacin; sino que debe ser compartido y desarrollado por todos.los.empleados. Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien porque los competidores estn generando bienes con un mayor valor agregado. Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigacin de mercado, como la inteligencia competitiva y el benchmarking. Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores, estos deben

ser traducidos en trminos cuantitativos y tangibles. Este proceso de traduccin no es sencillo y requiere de la integracin de conocimientos de mercadotecnia con ingeniera y administracin, para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarroll durante el proceso de seleccin del producto, puedan ser satisfechas completamente. Entre la tcnica ms importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo este proceso de traduccin, ayudando a que la voz del cliente se despliegue a travs.de.toda.la.organizacin. Determinar las especificaciones de los insumos, partes y procesos El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se enfoca en el diseo general del producto o servicio, se relacionan y evalan los atributos requeridos por el cliente con las caractersticas tcnicas del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de diseo. En las siguientes fases la correlacin y evaluacin se realiza entre las especificaciones de diseo y las caractersticas de los principales componentes o partes del producto (fase de diseo a detalle), resultando las especificaciones convenientes para stas; despus las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalan con las caractersticas del proceso de produccin (fase de proceso), obteniendo como resultado las especificaciones de ste; finalmente, las especificaciones del proceso con las caractersticas de produccin (fase de produccin), para tener las especificaciones.de.produccin.ms.apropiadas. Esta filosofa se basa en que resulta mucho ms sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseos complicados y procesos excesivamente complejos. Difcil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las caractersticas del producto, y por lo tanto el efecto que ello tiene en el diseo de los procesos. Planificacin Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideracin la calidad en la planificacin es el tema fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe invadir todas las reas, actividades y procesos de la organizacin, es fundamental que sta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la planificacin. En la planificacin estratgica es fundamental fijar los valores de la organizacin. Los valores son la conviccin bsica de que una forma de conducta o comportamiento especficos son preferibles a otros. Por tanto en una organizacin que pretenda la excelencia deber fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su.mejora.continua. Si bien la Direccin es la responsable por la planificacin y fijacin de objetivos, debe lograrse la participacin plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecucin de tales objetivos.

Hay cinco tipos de objetivos de calidad:

Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la sociedad. Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia. Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y efectividad del proceso, su utilizacin de recursos y su control. Objetivos para el funcionamiento de la organizacin, dirigidos a la capacidad, eficiencia y efectividad de la organizacin, su sensibilidad al cambio, el entorno en que las personas trabajan, etc. Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades, conocimientos, capacidad, motivacin y desarrollo de los trabajadores.

Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tcticas para su consecucin. Para ello es de importancia trascendente la inclusin de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevencin y evaluacin. De nada servir fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad. Organizacin Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la organizacin. As toda organizacin crea una estructura para facilitar la coordinacin de actividades y para controlar los actos de sus miembros. La estructura misma est compuesta de tres elementos. El primero se refiere al grado en que las actividades de la organizacin se descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos, llamndose al mismo formalismo. Y por ltimo tenemos la centralizacin, la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para la.toma.de.decisiones. Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal, de la vertical y la espacial. Las diferencias horizontales consideran el grado de separacin horizontal entre las unidades. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto ms compleja es la organizacin en el plano horizontal, porque las diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organizacin se comuniquen y que la administracin coordine sus actividades. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinacin porque los contadores de costos no pueden comprender las prioridades de los ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de crditos, la fuente de los problemas son las diferencias horizontales. Superar este inconveniente implica derribar los muros, superar la estructura de silo, y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones. En muchas oportunidades est complejidad horizontal se ve

incrementada por la competencia intergrupal. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen ms con sus propias normas y metas, empiezan tambin a competir ms entre ellos y a subestimar lo que los dems hacen, convirtindose as en una carga para la organizacin. El gran problema es entonces cmo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboracin en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboracin sea un requisito necesario de la efectividad organizacional. Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarqua de la organizacin. Cuanto ms niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto ms compleja es la organizacin. Esto se debe a que hay ms posibilidades de que se distorsione la comunicacin, es ms difcil coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta direccin tiene ms dificultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen ms niveles verticales. En cuanto a las diferencias espaciales, stas se refieren al grado de dispersin geogrfica de la ubicacin de las instalaciones fsica y el personal de la organizacin. Conforme las diferencias espaciales aumentan, tambin lo hace la complejidad, porque se dificulta la comunicacin, la coordinacin y el control. Una organizacin que persigue el mximo de calidad est obligado a la descentralizacin y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad. El segundo componente de la estructura es el formalismo. Este trmino se refiere al grado de estandarizacin de los trabajos de la organizacin. Una organizacin moderna que persigue la calidad y satisfaccin de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralizacin posible, siendo ello conducente con las prcticas de las actividades de grupos pequeos, como el caso de los Crculos de Control de Calidad. Ello es as pues en una organizacin descentralizada se pueden tomar medidas ms rpidas para resolver problemas, siendo mayor el nmero de personas que realizan aportaciones a la hora de tomar decisiones, siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que.afectan.a.los.niveles.de.calidad. Direccin Al hablar de direccin, nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad,y.productividad. Cuando de direccin de calidad se trata, debemos concentrar nuestro anlisis en los altos niveles directivos, pues como Juran comprob, la parte ms importante de los problemas, aproximadamente en alrededor de un 80%, est fuera del control de los trabajadores. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su actividad, slo desaparecera una quinta parte del total de los problemas. El porcentaje ms alto de las

dificultades reside en los procesos, mtodos, sistemas, polticas, equipo, materiales, hechos que slo los directivos.pueden.cambiar. Mientras se contine personalizando las dificultades, es decir, mientras slo se atine a averiguar quin o quines son los culpables, las mismas seguirn existiendo, pues lo ms probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento; las grandes oportunidades, la mayor.ventaja,consiste.en.mejorar.los.procesos.de.trabajo. Control El control de calidad es un proceso para mantener estndares, los cuales se mantienen mediante un proceso de seleccin, medida y correccin del trabajo, de modo que todos los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los estndares. El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos:

Determinar qu parmetros deben controlarse o hacerse objeto de medicin. Establecer su grado de criticidad y, si es necesario, el control antes, durante o despus de producir los resultados. Establecer una especificacin para el parmetro que se desea controlar que proporcione lmites de aceptabilidad y unidades de medida. Instalar, cuando corresponda y sea factible, un sensor en un punto apropiado del proceso que detecte la variacin respecto de la especificacin. Recoger y transmitir los datos al lugar de anlisis. Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variacin. Proponer remedios y decidir la accin necesaria para restablecer el status quo. Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variacin.

El.Tablero.de.Comando Mediante la implementacin de un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestin de la Calidad Total, pues definidos los puntos de control, las mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir, se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso, monitorendose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. De tal forma, por medio de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados, los directivos sabrn al instante de la calidad de los procesos, como as tambin dispondrn de una alarma ante desvos a los lmites de control. Al tratar acerca de los controles, no slo debemos tomar en

consideracin las mediciones o durabilidad de los productos, sino tambin los niveles de satisfaccin de los clientes y los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad. EMPOWERMENT

Muchos empresarios se quejan de que no son ayudados adecuadamente por los empleados de su empresa: Van solo a por el sueldo y nada ms Cuando yo no estoy nada funciona, Soy esclavo de mi empresa El empowerment es una va de capacitacin para empoderar a todos los empleados, y sea autnticos protagonistas del xito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al mximo todos los recursos con los que contemos, bien sean humanos o de medios. Prepara y capacita a todo el personal para que acten como si fueran autnticos dueos que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo. Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los hbitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto. Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero posible con la aplicacin de metodologas potentes y adaptables, que ahora ponemos a su disposicin. Los resultados compensan y no solo en lo econmico, porque se eleva la satisfaccin global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su conjunto. Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente tiles a esta. Pasar de ser guiados casi como autmatas sin protagonismo, ni compromiso, a convertirse en autnticos actores del xito y el desarrollo de la empresa, al transformarse en lideres y seguidores plenamente involucrados.

El Empowerment ha sido traducido al espaol por algunos expertos como "Empoderamiento"; otros lo han traducido como "Responsabilidad", "Dar Cuentas" o "Facultar". Como teora visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no slo una aptitud de trabajo en equipo sino tambin una actitud de sinergia, en donde el colaborador se encuentre "facultado" para llevar a cabo sus actividades productivas y tambin para tomar decisiones en el trabajo mismo.

Se sabe, que la Teora del Empowerment nace como complemento de Operacionalizaciones de Cambio Organizacional, como lo son la Total Quality, Reingeniera y el Just in Time, entre otros; en el ao 1988; promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo varios aos atrs, ya se haba mencionado por ellos mismos, el trmino "autoliderazgo", que es su equivalente y el nico sustituto del liderazgo puro. Curiosamente tanto la Total Quality, la Reingeniera y el Just in Time son Operacionalizaciones de Cambio, que han brindado grandes aportes a la Teora Administrativa actual, pero tambin han fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo esencial, algo que sus grandes promotores presuponen y que lamentablemente no se da en la vida real de una empresa: "Personas con Aptitudes y Actitudes Superiores Comprometidas con la Organizacin". Que es empowerment? Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas. Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.

Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a que la organizacin cambie, como las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. Organizaciones ms planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad Organizacin de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo: El cliente esta en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. El camino hacia empowerment

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino. Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin.

Hacia el proceso

Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje

La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal est deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.

Caractersticas de las Empresas que han experimentado el Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

Cmo crear una empresa con empowerment? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: - Responsabilidad y autoridad. - Diversidad. - Reto. - Rendimiento Significativo. - Poder para la toma de decisiones. - Cambios en las asignaciones de trabajo. - Atencin a un proyecto hasta que se concluya. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Acciones a seguir: *Definir los elementos claves de cada trabajo *Establecer y revisar peridicamente los indicadores *Describir claramente los objetivos y resultados esperados *Potenciar, ensear, retroalimentar Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: - Mejorar calidad. - Auditoria de calidad. - Seleccin del lder. - Rotacin de puestos.

- Organizacin interna. - Planificacin. Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Crecimiento Y Aprendizaje En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina. La organizacin con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades. Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios. Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos. El lder facilitador y el equipo con empowerment

Lder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo. Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment. La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

Creando un clima de aprendizaje

El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea ms efectivo la habilidad clave no es nada ms hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios.

Buscar problemas

Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment tambin necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad

Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les puedan presentar.

El papel del lder facilitador

La tarea mas difcil de los lideres con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder:

Gua con visin, no con tradicin

Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos es inspiradora y significativa.

Aprendiz no maestro

Esta consiente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.

Enfoca el proceso no el contenido

Se preocupa de que el proceso continue en vez de tratar de determinar cmo trabaja el grupo.

Facilitador no controlador.

No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.

Entrenador no experto

Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera ms de la gente.

Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas.

Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas

maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.

Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones. Los secretos de un Empowerment exitoso Para.qu.es.necesario.el.EMPOWERMENT? Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su.gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". Desarrollando una actitud de Empowerment De los errores se aprende: Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc. Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

Por.qu.fracasa.el.EMPOWERMENT? Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados.mediocres.

CONCLUSIN La administracin con calidad total se basa en la confianza en el ser humano; implica simplificar y mejorar los procedimientos de la empresa, para as obtener la satisfaccin total del cliente externo. De esta manera, los colaboradores expresan al mximo toda su capacidad y creatividad, logrando as su realizacin tambin. Los elevados costos de la calidad son necesarios y no podemos tratar de evadirlos, ya que si descuidamos un rea o disminuimos los costos de ella nos arriesgamos a que nuestro producto o servicio se aleje del objetivo principal que es satisfacer al cliente Otro punto que no debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y expectativas del cliente. Puede parecer complicado aplicar todos los puntos y pasos de la calidad total a la empresa u organizacin completa y en el camino de ir implementando stos pasos nos podemos encontrar con el surgimiento de varios problemas pero no debemos olvidar la importancia que tiene la calidad para nuestro producto o servicio ya que al no contar con todos esos pasos y reglas importantes nos enfrentaramos a variados errores internos y externos entre los cuales cabe destacar la prdida de clientes por el mal servicio y productos rechazados y devueltos por disconformidad. En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar ninguna de sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer al cliente adems con una buena calidad en servicios y productos es posible captar un mercado y mantenerse en l, consiguiendo mejorar considerablemente la imagen de nuestra empresa y obtener lucros permanentes. El empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. Entre las razones de inters del Empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autnoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada. Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisin. Empowerment, tambin trata de empoderar al cliente para que haga efectivos al mximo todos los recursos que en s tiene, pero que podra mantener inoperantes. Esto es especialmente til ante situaciones puntuales o crticas en las que hemos de estar al ciento por ciento.

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los lderes y se deben asignar responsabilidades.