APLICACIN A LA EMPRESA HOTELERA Proceso de Benchmarking para aplicar a la empresa hotelera. 1. Buscando los socios.

Debemos buscar la organizacin correcta contra la cual hacer el benchmarking. Juntamos una lista de candidatos. De esta manera ya tenemos una base de datos para poder comenzar. Entre esa base de conocimiento, brainstormings y el contacto con los clientes, podemos crear lista bastante buena de candidatos. 2. Cuatro tipologas. El Benchmarking tiene cuatro tipologas. Con el benchmarking interno, usted compara sus procesos con los similares en otra parte dentro de la organizacin. Con el benchmarking competitivo, nos medimos contra aquellos en nuestra propia industria en este caso con alguna otra empresa hotelera. Asimismo, la informacin obtenida ser compartida con la gente que est en hotel, bajo pautas bien definidas. El tercer tipo, es el Benchmarking no-competitivo, y demuestra exactamente esa ventaja. Encontraremos que las prcticas nicas e innovadoras que se necesitan en la empresa para seguir siendo competitivos no existen dentro de nuestro rubro, por decirlo de alguna manera. El Benchmarking de proceso genrico, el cuarto tipo, da otra vuelta de tuerca. Generalmente, cuando nos enfocamos fuera de nuestro rubro, todava se podrn apreciar algunas caractersticas en comn en sus comparaciones. En benchmarking de proceso genrico, miramos cada proceso del negocio por s mismo y preguntamos simplemente quin hace dicho proceso absolutamente mejor. 3. Visitar el sitio como mtodo de aprendizaje. No siempre se necesita la cooperacin de la compaa que se usa como parmetro del benchmark. Existe mucha informacin de dominio pblico. Hay ms de 5,000 bases de datos. Probablemente el 98% de la informacin necesaria est disponible. El Benchmarking no siempre significa que tenga que ver a la otra parte cara a cara. No obstante, se considera oportuno realizar visitas al sitio ya que confirman y validan la informacin que se tiene, forzamos la disciplina del benchmarking a la preparacin previa antes de la visita: conocer antes de visitar a nuestro objeto de benchmark. La visita valida el material que hemos preparado, y hace ms que eso. "Benchmarking"

es aprendizaje: la gente de nuestro hotel aprende que otras compaas hacen las cosas diferente. No slo descubrimos informacin, sino que cambia el punto de vista de la gente que va en una visita. Deseamos el cambio del comportamiento.

Las vistas cara a cara ayudan a cambiar comportamientos porque hace que el aprendizaje sea ms personal: Se puede ver a las personas usando efectivamente los mejores procesos que se estn estudiando 4. Comparar cosas equivalentes Las admisiones hospitales son mucho ms complejas que el proceso de registro en un hotel. Necesitamos asegurarnos que estamos comparando cosas equivalentes. Enfoquemos nuestra investigacin como un proceso. Se han de analizar los procesos en sus pasos elementales, debemos definir qu se hace y cmo se hace en cada paso. Cuando lo condigamos en cierto nivel de detalle, recin all puede hacerse una correcta comparacin con lo que hace la otra organizacin.

5. Implementar, para luego mejorar. Despus de haber encontrado las mejores prcticas y haberlas trasladado a nuestros colaboradores, ellos sern los que deban utilizar su propia creatividad no slo para poner la mejor prctica en ejecucin, sino para mejorarla an ms. Tomamos una "mejor prctica" y la mejoramos. 6. Benchmarking como agente de cambio. Es muy difcil cambiar una organizacin. El benchmarking, por s mismo, puede contribuir significativamente a ese cambio. El simple acto de descubrir las mejores prcticas indica el cambio. Si se toma la suma de todas las mejores prcticas, se tendr la visin de lo que querremos ver cuando terminemos la implementacin. Esto ayuda a mover a la gente hacia el cambio. La gente habla mucho sobre la "productividad", pero consideramos un tanto inapropiada esa palabra. Se ha vuelto no productiva. Cuando la gente dice, "Necesitamos ser ms productivos" parece referirse a un esfuerzo momentneo. Deberamos hablar de "mejora continua" porque "productividad" tiene un significado de empuje momentneo para alcanzar un alto nivel de performance - para despus caer como antes. Un movimiento hacia la verdadera calidad significa mejorar continuamente. Por eso el benchmarking es un proceso continuo. Por eso el ltimo paso implica la "recalibracin" para la prxima ronda. Tener una visin de continuidad en la bsqueda de mejores prcticas, sin lnea de llegada.

Ejemplo de aplicacin a la empresa hotelera. Aplicacin del proceso formal del benchmarking en el Hotel La Unin Este hotel se encuentra ubicado el pas de Cuba en la ciudad de Cienfuegos. Fase I: Planificacin. Paso 1: Qu emular? Se definen los procesos de la organizacin a travs de una sesin de trabajo en grupo, donde se identifican las funciones, interrelaciones y personas o departamentos involucrados para llegar a un consenso. A partir de esto se seleccionan los procesos claves a travs del enfoque ponderado de seleccin el cual incluye en su valoracin cuatro categoras fundamentales: 1. Impacto en el cliente 2. Susceptibilidad al cambio 3. Condicin de desempeo 4. Impacto en la empresa Paso 2: A quin emular. Con el objetivo de determinar los copartcipes del benchmarking se realiza una sesin de trabajo en grupo conformado por el equipo de mejora y el delegado Durante la sesin se identifican las organizaciones con procesos similares, teniendo en cuenta un nivel de calidad comparable. Hotel Faro Luna. Hotel Jaga. Palacio de Valle.

Paso 3: Recogida de datos. Para la recogida de datos se utilizan las fuentes originales, es decir, el contacto directo con las organizaciones seleccionadas para el benchmarking a travs de entrevistas preparadas con antelacin.

La imposibilidad del uso de fuentes internas o externas se debe a que no existen espacios donde se manejen datos sobre las organizaciones escogidas como copartcipes del benchmarking. Se concreta un encuentro con el delegado de Cubanacn en la provincia, con el objetivo de buscar apoyo en las visitas a las instalaciones pertenecientes a la compaa: Hotel Faro Luna El delegado facilita una carta de presentacin y el aviso de la visita a cada una de las entidades mencionadas. En el caso del Hotel Jaga y el Palacio de Valle las visitas se concretan a travs de estudiantes recientemente graduados por la universidad.

Organizar la visita de inspeccin. Para organizar la visita de inspeccin se prepara una gua de la entrevista a realizar, esta persigue la identificacin de mejores prcticas y brechas competitivas. A continuacin se muestra la lista de temas elegidos: Mediciones de efectividad, eficiencia y adaptabilidad. Herramientas para describir el proceso, con el objetivo de identificar qu pasos, secuencias y/o actividades son superiores. Mediciones relacionadas con el cliente externo. Mediciones generales de tiempo y costo. Entrenamiento de los recursos humanos en temas relacionados con la calidad. Mediciones relacionadas con el cliente interno. Estimulacin y beneficios al trabajador. Ciclo-menes. Acciones de mejoramiento al proceso. Costos de la calidad. Facilidades de pago. Experiencias positivas en el proceso. Equipamiento. Beneficios al cliente.

El Hotel Faro Luna como instalacin de Cubanacn se encuentra actualmente en la implementacin de la tercera etapa de estos procedimientos para la mejora del proceso de restauracin, es por ello que cuenta con una amplia documentacin del mismo, la que podr utilizarse en los esfuerzos de benchmarking.

Fase 2: Anlisis Paso 4: Analizar los resultados del proyecto. Mediciones de efectividad, eficiencia y adaptabilidad. Se dificulta la recogida de las mediciones de efectividad, eficiencia y adaptabilidad debido a varias razones:

Negativa de algunas de las instalaciones a divulgar datos econmicos. No se realizan mediciones de adaptabilidad en ninguna de las organizaciones.

No se realizan mediciones relacionadas con el tiempo del ciclo, de procesamiento y adicional, las cuales son necesarias para el clculo de indicadores como: tiempo de ciclo por unidad de salida, tiempo de procesamiento por unidad de salida y tiempo adicional por unidad de salida

Herramientas para describir el proceso: Los copartcipes del benchmarking en su mayora, excepto el Hotel Faro Luna, no poseen herramientas para describir el proceso, esto imposibilita la comparacin de los flujos de trabajo entre las restantes instalaciones, en la bsqueda de oportunidades de mejora. El maitre y el Cheff de cocina definen la oferta de bebidas y alimentos para el da y el desayuno del prximo da apoyndose en las existencias del almacn publicadas en el Interhotel. El maitre y el Cheff de cocina realizan la solicitud de bebidas, insumos y productos comestibles a travs del Interhotel. Jefe de almacn atiende la solicitud del Cheff de cocina y del maitre publicada en el Interhotel. Automticamente se accede a la informacin que se consolida en los pedidos A en el restaurante desde el terminal de cocina. Llenado de los IPV en cocina y restaurante a travs de los listados Escandallos los cuales estn compuestos por el tipo y cantidad de insumos necesarios en la elaboracin de cada producto en cocina.

Actualmente la brecha competitiva la mantiene el Hotel La Unin pues su proceso de restauracin ha logrado minimizar las actividades sin valor agregado y optimizar las actividades con valor agregado para la empresa. El Hotel Faro Luna se encuentra listo para enfrentar la etapa III del pro cedimiento, la cual tiene como objetivo proponer e implantar las mejoras al proceso para su optimizacin. Durante el prximo ao dicha instalacin igualar al Hotel La Unin en este sentido. El Hotel La Unin posee la tarjeta de investigacin del cliente, la cual aplica peridicamente, adems del Libro del Cliente en el que recoge las quejas, sugerencias y satisfacciones, posee caractersticas similares al Libro del Cliente de los copartcipes del benchmarking. El Hotel Faro Luna y el Club Cienfuegos los cuales se encuentran aplicando este procedimiento para la mejora de procesos tienen contemplado el diseo de la tarjeta de investigacin del cliente externo en su etapa II, as como la determinacin del perodo de aplicacin, responsable y cada uno de los elementos que conlleva esta medicin. Fase 3: Integracin Paso 5: Establecer las metas funcionales. Las recomendaciones propuestas durante el estudio de benchmarking traen aparejados varios cambios o condicionantes para las unidades de trabajo, los departamentos y la organizacin en su conjunto. Fase 4: Accin Paso 6: Implantar los planes y controlar los resultados. La ejecucin de este paso se realizar luego de la aprobacin del plan por la gerencia, en ese momento se deber considerar una prueba piloto de las mejores prcticas que lo permitan, antes de comenzar con su total implantacin. Para calibrar el progreso de la implantacin se utilizarn las medidas de eficiencia y efectividad. Paso 7: Recalibrar los benchmarks. Se propone una completa reevaluacin de los hallazgos de las mejores prcticas despus de un ao de adoptadas, haciendo nfasis en la recopilacin de los datos que no fueron posibles de obtener en el presente estudio. Adems se considerar la inclusin de

nuevos aspectos a investigar entre las empresas, as como nuevos copartcipes de benchmarking en otras provincias del pas, esto se har sobre la base de los recursos disponibles para este fin as como la disposicin de las entidades seleccionadas.