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LE TABLEAU DE BORD

La question du pilotage de lactivit oprationnelle est en apparence simple, et chaque manager oprationnel dispose de quelques indicateurs de performance qui lui sont familiers. Cette problmatique renvoie pourtant une multitude de questions : veut-on mesurer la productivit et la performance conomique ou commerciale, la qualit des produits, lefficacit des actions damlioration entreprises, lamlioration des comptences ou le degr de dploiement des actions stratgiques ? Les indicateurs de mesure sont-ils adapts aux objectifs de la stratgie voulue ? Le systme dinformation permet-il de disposer facilement de ces indicateurs et en quoi le systme de mesure permet-il de faire progresser lentreprise ? Le tableau de bord sert-il au reporting, au pilotage de lactivit, la communication dans lquipe ? Pour rpondre ces questions, nous aborderons dabord les diffrents types dindicateurs et nous verrons ensuite quelle est la finalit du tableau de bord. Les indicateurs mtier Il sagit des multiples paramtres techniques de lactivit, des caractristiques des inputs et des outputs du systme de production ou de services, des indicateurs defficacit oprationnelle, de qualit des process, de non-conformits (par exemple : la qualit des produits, des services, de la satisfaction client, les taux de rejets, de rclamations, les dysfonctionnements, etc.) Il peut aussi sagir des indicateurs commerciaux (nombre de nouveaux clients, volume trait, parts de march, progression des ventes par produits et des marges, etc. Les indicateurs de gestion Ils permettent de mesurer la performance conomique de lentit oprationnelle, la contribution du maillon de la chane de valeur au rsultat global, lvolution des cots et des marges des principaux paramtres. Le suivi de ces indicateurs est fortement tributaire de la capacit du systme dinformation les fournir. Nous sommes partisans du fait que les quipes oprationnelles disposent dindicateurs de gestion adquats, permettant de mesurer leur contribution au rsultat global. Mais cela ne signifie pas quil soit ncessaire que chaque entit oprationnelle ait besoin de se voir allouer toutes les charges fixes de manire dtaille ou de disposer de son propre compte de rsultats. Car lexprience a montr que cela pouvait induire des comportements anti-conomiques dans lentreprise, pouvant remettre en cause la russite dune nouvelle stratgie. Prenons cet effet lexemple dune dmarche stratgique dans une entreprise prnant la cration de nouveaux services ncessitant la collaboration de plusieurs services. Si chacun de ces services est jug sur des rsultats financiers autonomes, il aura intrt maximiser ses rsultats au dtriment de la collaboration transverse. Nous recommandons aux dirigeants de porter une attention toute particulire ces questions qui sont souvent critiques pour la russite de la mise en uvre des changements stratgiques. Les indicateurs de pilotage stratgique Les indicateurs de pilotage stratgique doivent permettre de mesurer le succs de nouvelles actions stratgiques, travers lvolution des principaux critres constitutifs du concept stratgique (exemple : taux de nouveaux produits et services, marges sur produits critiques, indicateurs cls sur la chane de valeur, dveloppement de nouvelles comptences, indicateurs dinnovation, etc.). Ils permettent aussi de mesurer le degr davancement et de russite du dploiement de la dmarche stratgique

La finalit du tableau de bord Un tableau de bord du manager oprationnel ne doit pas tre un document trop exhaustif. Il ne peut pas regrouper lensemble des indicateurs mtier. Il doit sattacher la synthse plus qu la compilation, et ne regrouper que la quintessence des indicateurs mtier et de gestion considrs comme particulirement sensibles, ainsi que les indicateurs stratgiques. Il sagit de rester simple, tout en tant pertinent au regard de la nouvelle stratgie. Cela constitue parfois un casse tte pour les responsables du dploiement de la dmarche stratgique. L aussi, nous prconisons un dbat constructif avec les managers oprationnels afin de rsoudre cette quadrature du cercle . La dmarche de la Balanced Scorecard nous parat bien adapte (avec sa vingtaine de critres) condition den garder lesprit, sans alourdir inutilement les tableaux de bord pour satisfaire la beaut du concept. Comment faire vivre le tableau de bord Le tableau de bord doit permettre de dvelopper la capacit de pilotage du manager oprationnel, en cohrence avec la mise en ouvre dune stratgie. Lenjeu est donc de taille, la fois en termes defficacit, de cohrence et de portage du sens. Pour faire vivre le tableau de bord nous recommandons de : - instituer des rites managriaux : reporting rguliers, utilisation du tableau de bord pour la fixation et le suivi des objectifs, implication des dirigeants pour lutilisation des tableaux de bord. Celui-ci doit tre le document de rfrence porte de main et utilis constamment par le manager pour le pilotage et la prise de dcision. - rendre visible et communiquer : le tableau de bord du manager oprationnel gagne tre communiqu, affich, connu des collaborateurs. Ce qui est visible est important ! - vrifier son utilisation : au-del du discours et de ladhsion intellectuelle des managers la notion de tableau de bord, nous avons constat quil tait ncessaire de procder des audits managriaux pour sassurer de son utilisation. Nous avons souvent constat les vertus de cette boucle de retour du terrain. Elle permet non seulement de sassurer de lutilisation effective du tableau de bord, mais elle favorise un dialogue constructif sur les dysfonctionnements et les problmes lis au dploiement de la stratgie.