INTRODUCCION

El concepto del trmino calidad, as como su desarrollo ha sufrido un proceso variable a lo largo del tiempo. Antiguamente exista nicamente la idea de calidad, conocida tanto por el vendedor como por el cliente. con el paso del tiempo la idea se ha comenzado a cuantificar, convirtindose en algo ponderable a travs de diferentes sistemas de gestin de calidad, en algunos casos obligatorio para empresas de nueva creacin, como es el anlisis de peligros y puntos de control crticos (appcc), y en otros recomendable para la obtencin de un distintivo que haga el producto ms competitivo en el mercado, como son las normas iso 9000.

En los ltimos tiempos el desarrollo e implantacin de los sistemas de calidad en todas las industrias, y principalmente en la industria alimentaria ha servido como elemento diferenciador y potenciador de las mismas ante un mercado cada vez ms exigente, siendo la certificacin iso 9001/2000 un objetivo comn perseguido por la gran mayora de empresas. Hay quien opina que la calidad es un concepto bsico, que no puede ser definido a partir de otro, y que su significado nicamente puede demostrarse de forma prctica, sin embargo existen algunas definiciones de su significado, entre las que destacan las siguientes:

- la totalidad de funciones y caractersticas de un producto o servicio dirigidas a su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto usuario; estas funciones o caractersticas son las que engloban el concepto de calidad. - la calidad es el grado en que las caractersticas de los productos cubren las necesidades del cliente.

Lo que se entiende por un sistema de calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestin de la calidad. es decir, que todas y cada una de las actividades de la empresa estn coordinadas a travs de un sistema de calidad.

ANTECEDENTES
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes han existido los argumentos y parmetros sobre calidad. El Cdigo de Hammurabi declaraba: Si un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueo, el albail ser condenado a muerte. Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien haca un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del ao 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Con el pasar de los aos En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan, a este proceso se le denomin control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un patrn de calidad nico. En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. La produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnologa a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspeccin para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era slo la responsabilidad del departamento de fabricacin.

En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwards, declar en aquella opo rtunidad: La calidad va a desempear un papel cada vez ms importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que falle en obtener algn tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podr salir triunfante. En ese mismo ao, se cre JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers). Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigacin del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) donde se desarroll el control de la calidad japons, incluyendo el nacimiento de los crculos de la calidad.

PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA

La calidad de un producto es una resultante, que emerge debido a una interrelacin de un conjunto de procesos que tienen lugar dentro y fuera de las organizaciones empresariales. Muchas veces se ignora o se subvalora las caractersticas tan complejas que presenta tal sistema de procesos, incluso algunas personas y en empresas se considera que el proceso de produccin y/o de prestacin de servicios es el nico responsable de lograr la calidad que las personas esperan y exigen. En la mayora de las empresas se maneja concepto de calidad en cualquier

producto ya que esto marcara la diferencia entre cualquier producto y su competencia, adems de que esto lo notara el consumidor.

OBJETIVOS
La Calidad Total constituye una adecuada ideologa, que a travs de un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:

Directa: Satisfacer al cliente. Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetracin de mercado. Aumento de utilidades por disminucin de costo.

Objetivos secundarios de la calidad

1. Satisfacer las necesidades de los clientes. 2. Cumplir las disposiciones legales. 3. Mejorar nuestros procesos. 4. Buscar las mejores prcticas para la innovacin tecnolgica. 5. Proporcionar personal competente a los procesos de la Empresa. 6. Operar bajo un sistema de gestin de la calidad

JUSTIFICACIN
Por qu exigirnos la calidad? Clientes ms exigentes y saben lo que quieren, tienen ms donde elegir y estn protegidos por las leyes. Las empresas son ms competitivas para

productos/servicios similares. Desaparicin de los monopolios. Globalizacin de la economa a nivel mundial, necesidad de diferenciarse a travs de diseos exclusivos y de calidad. Para ser ms competitivos: Productos o servicios mejor hechos y a buen precio. La competitividad aumenta con: La Calidad: Mayor confianza en el cliente y los mercados. Los Costes: Menores costes: de produccin, y los de falta de calidad. La innovacin: Mejora o creacin de nuevos productos/servicios diferenciadores (calidad del diseo).

Objetivo de todo producto: Seguro y fiable y en buen estado. Cumpla las especificaciones de fabricacin y de informacin al consumidor. Efectivo y til. Econmico. Respetuoso con el medio ambiente (en fabricacin, consumo, destino final)

Objetivo de todo servicio: Seguro, higinico y fiable. Cumpla las especificaciones de prestacin y de informacin al consumidor. Efectivo, til y buen estado de los elementos de prestacin.

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Profesionalidad del personal que atiende. Econmico. Respetuoso con el medio ambiente (en fabricacin, consumo, destino final)

Objetivo de cualquier tarea productiva: 1. Hacer las cosas bien y a la primera: Ahorra en costes 2. Hacerlas bien siempre: Aunque cambien las circunstancias o los recursos

DESARROLLO TEORICO
5. SISTEMAS DE CALIDAD
Qu es un sistema de calidad? Son todas las actividades y programas debidamente planeados, implementados y frecuentemente evaluados que tienen por finalidad mantener una buena calidad en el producto o servicio y complacer totalmente al cliente. Los sistemas de calidad, dependiendo del tipo de industria, se basan en estndares internacionales tales como: ISO 9001 AS9100 FAA Regulaciones del gobierno y muchas otras.

Fig. 5.1 Relacin entre produccin, calidad y mantenimiento.

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5.1 PENSADORES DE LA CALIDAD

La calidad surge desde hace muchos aos, ya siempre hemos querido lo mejor, tanto en comida como en vestimenta, lujos etc. Y cada da que pasa el hombre siempre tiene que mejorar sus conocimientos para mejorar su posicin. Historia de la Calidad El inters del hombre por obtener satisfactores adecuados ha existido siempre, de igual forma, en todo momento, se han buscado la calidad y los bajos costos, sin embargo las estrategias para alcanzarlos se han modificado continuamente por las condiciones cambiantes de la sociedad. Hasta antes de la revolucin industrial la calidad se determinaba por la inspeccin personal por parte del cliente, el cual confiaba en la habilidad del fabricante, ya que ste era siempre un artesano conocido. Con la expansin de los mercados en las ciudades, los artesanos se agruparon en gremios y la calidad se certificaba por medio de especificaciones impuestas entre ellos mismos y por la inspeccin del comportamiento y desempeo de sus integrantes. Con la revolucin industrial llego la estandarizacin y las especificaciones escritas de los materiales, procesos, etctera; pero conservando mucho de los principios de la labor artesanal. Al finalizar el siglo XIX la escuela de administracin cientfica de Taylor rompi con los esquemas del pasado y puso nfasis mayor en la productividad, con lo cual la calidad pas a segundo plano. Antes, la inspeccin de la calidad era realizada por la misma gente que participaba en la produccin, sin embargo la divisin de funciones del taylorismo encomend el control de calidad a un departamento central de inspeccin. El control moderno de la calidad Con el aumento en el volumen y la complejidad de los bienes y servicios durante el siglo pasado creci tambin la necesidad de aumentar el control de la calidad. Por

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ello, naci el control de calidad moderno, el cual se remonta a la segunda dcada del siglo XX y consiste en la utilizacin de mtodos estadsticos. Esas tcnicas fueron ideadas por el Doctor Walter A. Shewhart, quien trabajando para la compaa Bell Laboratories, public en 1931 el libro "Economic Control of Quality of Manufactured Products". Shewhart fue el verdadero padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, los estudios de ste se basaron inicialmente en los del primero). La segunda guerra mundial gener la necesidad de producir armas y dems bienes en forma rpida, en masa y bajo costo, por lo que las tcnicas de control estadstico tuvieron una gran acogida en la industria militar de los Estados Unidos e Inglaterra, tomando el nombre de normas Z-1 y normas britnicas respectivamente. Segn Kaouro, Ishikawa gracias al empleo del control de la calidad moderno o estadstico los aliados pudieron reproducir un gran nmero de armas, con la suficiente calidad y en forma econmica; por lo que afirma que "podra llegar a especularse que la segunda guerra mundial la ganaron el control de la calidad y la utilizacin de la estadstica moderna" En los Estados Unidos estas tcnicas tuvieron cierto auge en los aos cuarenta por los cursos de W. Edwards Deming en la Universidad de Stanford, y los del Ministerio de Guerra a sus proveedores a travs de la War Production Board. Sin embargo, el control de la calidad fue encomendado (por el apego al taylorismo) a un departamento que se encargaba de inspeccionar y separar los productos terminados (buenos y malos) para evitar que se mandaran piezas defectuosas al mercado, generando la idea de que la calidad era responsabilidad de dicho departamento. Los mtodos estadsticos pues, no fueron muy bien entendidos ni aplicados y se utilizaron solo para resolver problemas a corto plazo, ya que no exista una estructura adecuada ni una filosofa de calidad total en la deteccin de las compaas americanas. Las empresas privadas no supieron aprovechar los conocimientos y experiencias que se haban adquirido en el sector militar.

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La calidad total y su desarrollo en el Japn Despus de la segunda guerra mundial Japn se encontraba en ruinas, el nico recurso con que se contaba era el humano y por lo tanto trataron de aprovecharlo al mximo. Los grupos de cientficos que anteriormente estaban destinados para investigaciones militares fueron mantenidos unidos con la nueva tarea de reconstruir su patria, crendose de esa forma la Unin de la Ciencia e Ingeniera Japonesa (JUSE). Esta organizacin estableci un grupo de investigacin sobre el control de la calidad, que tena como objetivo educar a las empresas para que pudieran exportar y mejorar el nivel de vida del pas y de la poblacin. Durante la ocupacin norteamericana, los militares estadounidenses encontraron serios problemas de comunicacin por las fallas en el servicio telefnico, Tratando de solucionarlo, unos ingenieros de la Bell Laboratories que trabajaban con el general Douglas Mac Arthur (jefe militar durante la ocupacin) instruyeron a los japoneses acerca del control estadstico de la calidad. En un principio los ingenieros japoneses estudiaron la obra de Walter A. Shewhart titulada "Economic Control of Quality of Manufactured Product", en la cual se presenta los mtodos estadsticos y la lgica que le sirve de base. En el Japn se organiz el primer curo bsico de control de la calidad en 1949, tomado como texto la traduccin literal de las normas norteamericanas e inglesas, sin embargo a partir del segundo curso los miembros de la JUSE elaboracin sus propios textos. Como en aquel entonces Shewhart no estaba disponible, solicitaron la ayuda de un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y aplicado los mtodos de Shewhart: W. Edwards Deming, quien comenz a dictar sus conferencias en el ao de 1950. En dichas exposiciones se instruy a los altos directores japoneses acerca de la nueva filosofa de calidad. Estas plticas fueron organizadas por Kaoru Ishikawa, quien funga como presidente de la JUSE y de la Federacin de Sociedades Econmicas. Se tom como primer paso convencer a los altos directores de que sus productos podan competir

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exitosamente con los norteamericanos y vencer la mala reputacin que se haban ganado en el mundo. Durante el principio de los aos cincuenta se dio un auge en la aplicacin de mtodos estadsticos de control de calidad, sin embargo se presentaron varios problemas, como fue que: solo los expertos conocan el tema; el rechazo por parte de los obreros experimentados que lo consideraban intil; no existan normas tecnolgicas; escasez de datos; falta de inters por parte de la alta direccin, exageracin en su importancia; etctera. Tratando de solucionar estas complicaciones se requiri la ayuda del Dr. Joseph M. Juran, quien en 1954 dict una serie de conferencias dirigidas a los gerentes de nivel alto. Una vez que se le hizo entender a la alta direccin sobre su responsabilidad dentro de este nuevo estilo de administracin se prosigui a la capacitacin de directores de nivel medio, ingenieros y capataces. Por medio de sus aportaciones fue que se entendi al control de calidad estadstico como una herramienta en el compromiso global de toda la empresa, con lo que se establecieron las bases del control de calidad total.

Fig. 5.2 Gestin de calidad Total

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La forma en que se educ a los supervisores y trabajadores a nivel operativo sobre las nuevas tcnicas y filosofa fue un elemento, que dentro del desarrollo del control total de la calidad, es considerado como lo ms importante en ese aspecto de capacitacin y convencimiento. Nos referimos a los crculos de calidad. Estos surgieron, como mencionamos antes, por la necesidad de que la educacin que se haba dado a los ingenieros (en primera instancia) y a los altos directores (posteriormente) se extendiera a los obreros y supervisores. A los primeros era fcil educarlos por medio de conferencias y seminarios, pero era prcticamente imposible reunir al gran nmero que integraba la fuerza laboral. Lo que decidieron hacer fue utilizar los medios masivos de comunicacin, transmitiendo por radio programacin educativa y publicando revistas como la "Statistical Quality Control" y la "Quality Control for Foreman", en la cual se present en el ao de 1962 la propuesta de que las actividades de control deban ser hechas por grupos denominados crculos de control de calidad por dos motivos: Los supervisores no estaban acostumbrados a la lectura y si se reunan en grupos de estudio se sentiran motivados para ayudarse unos a otros. Todo lo que se estudiaba se pondra en prctica para de esa forma se fueran resolviendo los problemas que surgiesen con la ayuda de los dems. Se hizo hincapi en que los grupos deban ser formados voluntariamente por los trabajadores y no por rdenes de la gerencia, ya que la obligatoriedad provocara que perdieran su objetivo inicial. Al ser voluntaria su integracin los participantes deban estar dispuestos a estudiar y a cooperar con los dems acerca de sus problemas, experiencias y conocimientos. Adems, el objetivo final de los grupos sera que a largo plazo todos los empleados participaran. La calida total se convirti en parte de la cultura empresarial en Japn, con premios y conferencias que tienen lugar anualmente, como son: Premio Deming desde 1951.

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Conferencia Anual de Control de Calidad para Gerentes y Estado Mayor desde 1952. Conferencia Anual de Control de Calidad para Supervisores y la Conferencia Anual de Control de Calidad para el Consumidor desde 1962. Conferencia Anual de Control de Calidad para Altos Gerentes desde 1963. El Mes de la Calidad desde 1960. Asimismo, se busc normalizar adecuadamente los productos para darles la garanta de calidad a los consumidores, por lo que se crearon: La Asociacin Japonesa de Normas en 1945. El Comit de Normas Industriales Japonesas en 1946. La Ley de Normalizacin Industrial en 1949. La Ley de Normas Agrcolas Japonesas en 1950. El Sistema de Normalizacin NIJ en 1950, de carcter voluntario y que certifica la calidad de los productos en todo el Japn. Con el desarrollo de la calidad en el Japn, sus productos comenzaron a tener una mayor demanda en todo el mundo. En un principio las empresas estadounidenses atribuyeron esto a su bajo precio y no reconocan su calidad, por lo que decidieron competir por medio de la reduccin de costos, desplazndose a pases con mano de obra barata, sin embargo los japoneses siguieron incrementando su participacin en el mercado norteamericano al superarlos en precio y calidad. Control de calidad en toda la compaia (CWQC) En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la Administracin y las Polticas Operacionales, base de lo que se conoce como el Control de Calidad en Toda la Compaa (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en trminos generales es muy parecido al Control de Calidad Total. Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo hincapi en la responsabilidad de la gerencia en la definicin de objetivos y en la planificacin para mejorar, que abri las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment.

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Fig. 5.3 Control de calidad

Cero control de calidad Durante los 60 Shigueo Shingo desarroll el Poka Yoke y los sistemas de inspeccin en la fuente. Y para 1977 plante formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguira con la forma en que el Control Estadstico de la Calidad enfocaba el problema. Despliegue de la funcin de calidad En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto result en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseo de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Funcin de Calidad o QFD (Quality Function Deployment). El mtodo Taguchi En la dcada de los 80s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del Mtodo Taguchi.

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Los conceptos japoneses llegan al occidente En los aos 80, cuando los Estados Unidos pasaban por una severa crisis econmica, la periodista, Clare Crawford-Mason, "dio a conocer" a Deming entre sus propios conciudadanos a travs de un programa de televisin llamado "Si Japn puede, por qu nosotros no?". Tras ver el programa muchos de los ms altos directivos americanos llamaron a Deming quien inici una serie de seminarios por todo el pas. Entre 1981 y 1993 dict ms de 250 seminarios. Se calcula que alrededor de 120,000 personas asistieron a esas plticas. En 1986 Deming publica el libro titulado "Out of the Crisis", donde explica detalladamente su filosofa de calidad, productividad y posicin competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administracin (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming). A partir de ese momento, la calidad se ha convertido en la estrategia competitiva de las ms exitosas compaas industriales en todo el mundo, y poco a poco ha sido adoptada por organizaciones de servicios, gobiernos, instituciones no lucrativas, etctera.

ISO 9000 En 1987 aparece la serie de normas ISO 9000, las cuales son el resultado del trabajo que la Organizacin Mundial para la Estandarizacin realiz desde 1979 para conformar una norma sobre administracin y aseguramiento de la calidad. Actualmente, hay ms de medio milln de organizaciones cuyo sistema de gestin de la calidad ha sido certificado de acuerdo con la norma ISO 9001.

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Fig. 5.4 Gestin de Calidad ISO

SEIS SIGMA Sus orgenes se remontan a los principios, mediados de los 80s, cuando la empresa Motorola, gracias al nuevo enfoque que dio a las tcnicas y herramientas desarrolladas por Shewhart, Deming, Juran y otros, logr importantes avances financieros y de participacin en el mercado y gan el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos (Malcom Baldridge Award). A raz de lo anterior, grandes empresas como General Electric, Sony y Allied Signal se interesaron en esa metodologa y crearon un grupo que se encarg de hacer investigaciones al respecto para mejorarla y ponerla en prctica. General Electric ha sido el ms entusiasta promotor (o al menos el ms difundido) y ha declarado que gracias a 6 sigma han logrado ahorros de miles de millones de dlares anualmente.

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Fig. 5.5 Seis Sigma

5.1.1 WILLIAM EDWARDS DEMING William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, William Albert Deming, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cual sera su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local.

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Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se haca en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en

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contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se dispona era exclusivamente mujeres, pues los hombres se haban alistado, la mayora de las cuales nunca haba trabajado. Deming consigui que el armamento y material blico fuera de la mejor calidad posible en aquella poca, muy por encima de la de los alemanes. Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "circulo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes. Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse.

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Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Fig. 5.6 Puntos de Deming

Los 14 puntos de Deming Con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

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1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin). 7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. 10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. Deming. 11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.

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13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. 14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia 1. Falta de constancia en los propsitos. 2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados. 4. Movilidad de los ejecutivos. 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas. Una categora menor de obstculos incluye: 1. Descuidar la planificacin a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. 5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase. 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.

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5.1.2 JOSEPH. M. JURAN Naci en Rumania en 1904. Emigr a Estados Unidos de Norteamrica a los 8 aos de edad. Estudi ingeniera elctrica y Leyes. Trabaj para la Western Electric, Co. y fue profesor de la New York University. A mediados de los aos cincuenta, ense en Japn conceptos de administracin por calidad, contribuyendo tambin al xito japons en calidad. Ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema de la calidad; sin embargo, es en su libro: "Juran en el liderazgo para la calidad" (Juran, 1989) donde resume su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por calidad total. El enfoque de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la Triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, adems de una fuerte influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio del Juran Institute, Inc. Y su participacin en la American Society for Quality Control (ASQC). Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japn para ser lder en calidad a nivel mundial: Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso revolucionario, no evolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los ciclos de calidad. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.

La calidad, para las empresas, debe ser ms que un departamento de control de calidad, debe ser una filosofa de gestin corporativa.

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La sentencia de Juran es clara: la calidad no es nada nuevo. Aun cuando se crea que haban sido los japoneses, influenciados por hombres como Deming y Juran, quienes establecieran los principios de la gestin de la calidad empresarial a mediados del Siglo XX, hace ms de 5000 aos los egipcios ya inspeccionaban las pirmides para detectar fallas en su diseo. Juran apunta que a pesar de lo elemental y fundamental que resulta la calidad para cualquier empresa, s fueron los orientales quienes se tomaron el trabajo de incorporarla como una filosofa de gestin en las ms altas escalas directivas, mientras que en Occidente, sobre todo en los Estados Unidos, hasta hace pocos aos hubo conciencia de la importancia que tiene para el buen desempeo corporativo ms all de las razones financieras. En occidente se dej la labor de asegurar la calidad a un departamento especial que se enfoca en la inspeccin del producto terminado ms no en un seguimiento total a todo el proceso de produccin o servicio segn sea el caso. La enseanza La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay ms factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos, enfatizando en el lado humano. Lo que l quera comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se deba analizar todo el proceso de produccin con el nimo de prevenir en lugar de corregir, adems, su pensamiento se orienta hacia la no delegacin de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonoma, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como autosupervisin. El enfoque de Juran es novedoso por la incorporacin del elemento humano en sus teoras, adems de enfocarse en las necesidades del cliente, idea que aun hoy es

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considerada como revolucionaria y que realmente hace muy pocos aos es aplicada de verdad por las empresas. Juran, en su libro "Planing for Quality" dice, acerca de la planificacin de la calidad, "en trminos generales, la planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes". Esta planificacin abarca tres actividades bsicas: identificacin del cliente y sus necesidades, desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y desarrollo de un proceso capaz de producir ese producto. Adems, plantea que la planificacin de la calidad se puede obtener siguiendo estos pasos: 1. Identificar quines son los clientes 2. Determinar las necesidades de los clientes identificados 3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa 4. Optimizar las caractersticas del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa 5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto 6. Optimizar del proceso 7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas 8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas Al igual que los catorce puntos de Deming, estos 8 pasos parecen muy simples, pero detrs de ellos hay mucho ms, estos son solo lineamientos y nicamente al momento de querer planificar la calidad en una empresa, se notar la trascendencia de ellos. Como Juran lo anotaba, la planificacin de la calidad no puede depender de un departamento, si se repara en los ocho pasos, se evidencia que estos no pueden ser ejecutados por esa dependencia aisladamente sino que toda la organizacin se debe mover en pos de conseguir el ciento por ciento de satisfaccin del cliente, de eso al fin y al cabo se trata la calidad.

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Gerencia estratgica de costos y calidad Esta parte est dedicada al anlisis de una de las causales de costos, calidad total, as como su efecto en la gerencia estratgica de costos. En la actualidad, la calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial. Se inicia el anlisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japons. Una breve descripcin de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atencin en problemas importantes de anlisis de costos. Calidad comparada con costos Las caractersticas de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparndolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales estn representados en casos como los de los automviles de General Motor en los aos 70, el de la industria area en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. En el cuadro mostrado a continuacin, seala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad. Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratgica de Costos Cada vez ms compaas se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofa de calidad a la GEC es esencial para el xito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios

fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparndola con la gerencia estratgica de costos. Esta comparacin se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideracin:

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Los sistemas de costos estndar habitualmente institucionalizan prdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignacin normal para prdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, segn el cual es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa asignacin para prdidas Triloga de Juran Planeacin de calidad: Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso de planeacin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado "mapa de planeacin de la calidad", como sigue: Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compaa). Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. Transferir el proceso a la operacin.

Control de calidad: La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son: Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles, y para todos los procesos. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de conformidad con los objetivos.

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Transferir

responsabilidad

de

control

las

fuerzas

operativas,

para

responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto, mediante anlisis estadsticos. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad. Mejoramiento de la calidad.- Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto. Establecer un consejo de calidad ( o comit de calidad ). La responsabilidad bsica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual. Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin, declaracin de misin y publicacin del proyecto. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la responsabilidad de completar el proyecto. Otorgar reconocimiento y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras de calidad. Aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del desempeo en todos los niveles organizacionales. Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras de calidad.

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Fig. 5.7 Triloga de Juran

Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los mtodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual. La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente.

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Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta prdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa prdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo. 5.1.3 LA FILOSOFA DE K. ISHIKAWA Kaoru Ishikawa (Kaoru Ishikawa, Japn, 1915 1989), era un profesor japons de la administracin de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.

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Naci en 1915. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en qumica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. A partir de 1949, particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. En 1952 Japn entr en la ISO (International Organization for Standardization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Muri en el ao 1989. Aporte a la Administracin Fue l quien destac las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hiptesis principal fue que aspectos como que su pas consta de una sociedad vertical, adems de no haber sido influenciados por el taylorismo, las diferencias de escritura, la educacin y la religin fueron claves en el xito japons en el control de calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En l indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos.

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Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de estudio. Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que l denomina, las "siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado de desarrollar el proceso de auditora utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solucin de problemas con base en equipos. Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste). 1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen). 2. Histogramas (visin grfica de las variables). 3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin). 4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar). 5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones). 6. Grficas de control (medicin y control de la variacin). 7. Anlisis de Estratificacin

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Tabla 5.1 Ejemplo Hoja de Control

Tabla 5.2 Ejemplo Histograma

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Tabla 5.3 Ejemplo Tabla de Pareto

Fig. 5.8 Diagrama Causa-Efecto

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Fig. 5.9 Grafico de Control

Principios de calidad de ISHIKAWA Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu: 1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4. Eliminar la causa raz y no los sntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo. 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

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5.2 CONCEPTOS DE CALIDAD

Calidad La definicin de calidad es un trmino relativamente subjetivo debido a que depende del enfoque que se tenga, de acuerdo a Deming la calidad es multidimensional. Es virtualmente imposible definir calidad de un producto o servicio en trminos de una simple caracterstica a agente. (Evans y Lindsay, 2002). Algunos de los principales enfoques de calidad son: Perfeccin Consistencia Eliminacin de desperdicio Rapidez de entrega Cumplimiento de polticas y procedimientos Proporcionar un buen producto Hacer las cosas bien a la primera Satisfaccin de los clientes Servicio total al cliente

Totalidad de caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas e implcitas. (ISO 8402:1994)
Tabla 5.4 Retroalimentacin de control de calidad

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Las dos dimensiones de la calidad Calidad obligada: es el aspecto de un producto o servicio que el cliente espera. Calidad atractiva: es el aspecto de un producto o servicio que va ms all de las necesidades actuales. Con el tiempo, la Calidad atractiva se convierte en una Calidad obligada. Control de la calidad Tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos para la calidad (ISO 8402:1994). Comprende: El seguimiento de un proceso (producto o servicio). La eliminacin de las causas de rechazos en todas las fases.

Aseguramiento de la calidad Actividades planificadas y sistemticas aplicadas en el marco del Sistema de Calidad, que se ha demostrado son necesarias para dar confianza de que un producto o servicio satisface los requisitos para la calidad. La norma ISO9001:1994 estipula los requisitos para un Sistema de Aseguramiento de Calidad. Calidad Total Estrategia administrativa que busca de manera sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa, elevar la calidad de todos sus procesos, productos y servicios, previniendo el error y haciendo un hbito de la mejora continua para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente externo o interno.

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Fig. 5.10 Calidad Total

Planificacin de la calidad Establece los objetivos y los requisitos para la calidad, comprende: La planificacin del producto o servicio. La planificacin administrativa y operativa. La preparacin de los planes de calidad. El establecimiento de las disposiciones para el mejoramiento de la calidad.

Fig. 5.11 Mejoramiento Continuo

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Gestin de la calidad Conjunto de actividades de la direccin que determina, la poltica de calidad, los objetivos y las responsabilidades, y se llevan a cabo por medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad en el marco del Sistema de Calidad.

5.3 MODELOS DE CALIDAD

La tendencia actual de la sociedad occidental tanto en el sector privado como en el pblico es la adopcin de modelos de gestin que sirvan de referente y gua en los procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen. Un modelo es una descripcin simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar. Un modelo de referencia para la organizacin y gestin de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico de la organizacin, as como determinar las lneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organizacin. Es, por tanto, un referente estratgico que identifica las reas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organizacin. Un modelo de gestin de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organizacin de mejorar los productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensin de las dimensiones ms relevantes de una organizacin, as como establece criterios de comparacin con otras organizaciones y el intercambio de experiencias. La utilizacin de un modelo de referencia se basa en que: Evita tener que crear indicadores, ya que estn definidos en el modelo. Permite disponer de un marco conceptual completo. Proporciona unos objetivos y estndares iguales para todos, en muchos casos ampliamente contrastados.

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Determina una organizacin coherente de las actividades de mejora. Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fcil detectar si se est avanzado en la direccin adecuada.

El ciclo de mejora PDCA (por sus siglas en ingls) El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente: P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes. D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes. C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar. Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin para la mejora. Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de escala en la gestin del cambio. En muchos casos ser oportuno comenzar con un proyecto piloto fcil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organizacin o de los procesos. Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente. Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos.

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Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr posibilidades para mejorar.

Fig. 5.12 Ciclo PDCA

El modelo Baldrige El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo est elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad: Calidad basada en el cliente. Liderazgo. Mejora y aprendizaje organizativo. Participacin y desarrollo del personal. Rapidez en la respuesta. Calidad en el diseo y en la prevencin. Visin a largo plazo del futuro. Gestin basada en datos y hechos. Desarrollo de la asociacin entre los implicados. Responsabilidad social. Orientacin a los resultados.

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Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los aos. En el ao 1996 apareci una versin para la educacin que se est implantando. El modelo que se utiliza para la autoevaluacin tiene siete grandes criterios que aparecen recogidos como sigue: 1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin. 2. Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados. 3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente. 4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y el rendimiento de la organizacin. 5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano est alineado con los objetivos de la organizacin. 6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se administran y se mejoran. 7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de sus reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento

operacional. La categora tambin examina como la organizacin funciona en relacin con sus competidores.

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El modelo europeo de excelencia EFQM En el mbito de la Unin Europea se est implantando el modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia. El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como nica forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japn y Estados Unidos. Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Las virtualidades que del modelo presente determin que el Ministerio de Educacin del Gobierno Espaol llevase a cabo en 1997 una adaptacin del mismo al mundo de la educacin. Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con el fin de adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.

Fig. 5.13 Estructura EFQM

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El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) acta sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se reflejarn en las personas de la organizacin, en los clientes y en la sociedad en general. Liderazgo: es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que t quieres que hagan. Proceso: es el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos propuestos. Resultados: son los logros alcanzados.

5.4 SISTEMAS DE CALIDAD

Son todas las actividades y programas debidamente planeados, implementados y frecuentemente evaluados que tienen por finalidad mantener una buena calidad en el producto o servicio y complacer totalmente al cliente. Los sistemas de calidad, dependiendo del tipo de industria, se basan en estndares internacionales tales como: ISO 9001, AS9100 FAA Regulaciones del gobierno y muchas

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Fig. 5.14 Ciclo de Calidad

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CONCLUSINES
Podemos concluir que no existe tal cosa como un nivel de calidad permanente. Una de las fallas en los programas de control de calidad tradicionales ha sido que establecen un solo nivel de calidad correcto, y luego orientan todo el esfuerzo a cumplir y mantener ese nivel. Los elevados costos de la calidad son necesarios y no podemos tratar de evadirlos, ya que si descuidamos un rea o disminuimos los costos de ella nos arriesgamos a que nuestro producto o servicio se aleje del objetivo principal que es satisfacer al cliente Otro punto que no debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y expectativas del cliente. Puede parecer complicado aplicar todos los puntos y pasos de la calidad total a la empresa u organizacin completa y en el camino de ir implementando stos pasos nos podemos encontrar con el surgimiento de varios problemas pero no debemos olvidar la importancia que tiene la calidad para nuestro producto o servicio ya que al no contar con todos esos pasos y reglas importantes nos enfrentaramos a variados errores internos y externos entre los cuales cabe destacar la prdida de clientes por el mal servicio y productos rechazados y devueltos por disconformidad. En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar ninguna de sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer al cliente adems con una buena calidad en servicios y productos es posible captar un mercado y mantenerse en l, consiguiendo mejorar considerablemente la imagen de nuestra empresa y obtener lucros permanentes.

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FUENTES DE CONSULTA
http://es.scribd.com/doc/88644386/UNIDAD-I-FUNDAMENTOS-DE-CALIDAD-pptx http://www.calidad.com.mx/articulos_detalle.php?articulo=10

Juran y La Planificacin para la Calidad, Ediciones Daz de Santos S.A.

http://www.monografias.com/trabajos76/joseph-juran/joseph-juran.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa http://212.128.130.23/eduCommons/ciencias-sociales-1/investigacion-evaluativa-eneducacion/contenidos/EFQM.pdf (Este documento forma parte de la publicacin del Ministerio de

Educacin, Cultura y Deporte del ao 2001, Modelo Europeo de Excelencia).

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GLOSARIO
Sistemas de calidad: Son todas las actividades y programas debidamente planeados, implementados y frecuentemente evaluados que tienen por finalidad mantener una buena calidad en el producto o servicio y complacer totalmente al cliente. Producto: resultado de un proceso. Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, Las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Calidad: Grado en que el conjunto que caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Sistema de Gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos. Sistema de Gestin de la Calidad: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. Poltica de la Calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin. Objetivo de la Calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Gestin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. Gestin de la Calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. Planificacin de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos

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operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de la calidad. Control de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad. Mejora de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Cliente: Organizacin o persona que recibe un producto / servicio. Proveedor: Organizacin o persona que proporciona un producto o servicio. Accin preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable. Accin correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable. Manual de la Calidad: Documento que especifica el Sistema de Gestin de la Calidad de una organizacin. Plan de Calidad: Documento que especifica qu procedimientos y recursos asociados deben aplicar, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especfico. Verificacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. Servicio al cliente: Interaccin entre la organizacin y el cliente a lo largo del ciclo de vida del producto.

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Oportunidad de mejora: Diferencia detectada en la organizacin, entre una situacin real y una situacin deseada. La oportunidad de mejora puede afectar a un proceso, producto, servicio, recurso, sistema, habilidad, competencia o rea de la organizacin. Realizacin del Sistema de Gestin de la Calidad: Proceso de establecimiento, documentacin, implementacin, mantenimiento y mejora contina de un Sistema de Gestin de la Calidad. Consultor/a de Sistemas de Gestin de la Calidad: Persona que ayuda a la organizacin en la realizacin de un Sistema de Gestin de la Calidad dando asesoramiento o informacin. ISO 9000: Resultado del trabajo que la Organizacin Mundial para la Estandarizacin realiz desde 1979 para conformar una norma sobre administracin y aseguramiento de la calidad. PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar): Ciclo de mejora continua o Crculo de Deming. Retroalimentacin: Opiniones, comentarios y muestras de inters acerca de los productos o el proceso de tratamiento de las quejas. Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Capacidad: aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple con los requisitos para ese producto. Poltica de la Calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin. Objetivo de la Calidad. Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Gestin. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. Alta direccin. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel una organizacin.

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Anlisis. Del griego analysis = desatar. El anlisis consiste en desatar, separar o dividir el todo en sus partes. Es en la interpretacin del desempeo de los procesos para su control y mejora. De esta actividad deriva el conocimiento y aprendizaje organizacional. Aseguramiento. Establecer y mantener en los procesos, mecanismos, prcticas o sistemas que disminuyan las variaciones y generen los resultados esperados en forma cotidiana. Atribuciones. Son las normas jurdicas que definen el marco de actuacin municipal y su razn de ser. Auditora de calidad. Consiste en la verificacin del cumplimiento de las normas, metodologa y procedimientos de los sistemas y/o procesos de calidad. Concepto de calidad total es la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. Ejemplo de calidad total como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una lnea telefnica fija, despus que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Direccin de la calidad el responsable de la direccin de la calidad, tiene un papel importante en todo el "proceso productivo". Concepto de percepcin de la calidad el concepto de calidad total est relacionado con otro: el de la "percepcin de la calidad". Ejemplo de percepcin de la calidad a nivel prctico lo importante es la mecnica y la seguridad, es indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso. Satisfaccin global no slo atae a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos). Ejemplos de satisfaccin global siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos venda un vehculo, pero que para una simple reparacin o avera tenga que mandarlo a otro pas o estar varias semanas en el taller, no

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cumplira con la calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garanta no es ni siquiera aceptable. Estndar de calidad las iso 9000 son normas establecidas por la organizacin internacional para la estandarizacin (iso, por sus siglas en ingls), a travs de las cuales se pueden medir los sistemas de gestin de calidad de una empresa.

Gestin de la calidad total es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad w. edwards deming, el impulsor en japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como crculos de deming.

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