Gerenciamento Por Processos

Gerenciamento por Processos
Bruno C. Franco 2012
Aula 1
PRINCIPIOS
Estratgico
Histrico e Modelos de Gesto da Qualidade

Aula 2
Aula 9
Gerenciamento das Diretrizes
SISTEMAS
SERVICOS
Gerenciamento da Rotina
Aula 5
TQM Seis sigma ISO 9000

Aula 2 - 3 - 4
FERRAMENTAS
Operacional
Gerenciamento por processo

Aula 6 Aula 7
CEP
Aula 8
Custos da Qualidade
Geral
Especifico
Viso Tradicional
Viso clssica das empresas:
Presidente
Diretor 1
Departamento A Departamento B
Diretor 2
Departamento C Departamento D Departamento E Departamento F
Diretor 3
Departamento G
Departamento H Departamento I
Diretor 4
Departamento J
As empresas so normalmente visualizadas atravs de seus ORGANOGRAMAS QUESTES:

Quem so os Clientes e Mercados ? Quais so os Produtos e Servios ? Como so os Fluxos de Trabalho ? Quais so as relaes Cliente-Fornecedor?
Gerenciamento por Processos 3
Gesto por Funes

Organizao XYZ Direo Funo A Funo B Funo C
As Empresas como um Grande Agrupamento de Departamentos; Decorrncia do Antigo PARADIGMA de Diviso do Trabalho; Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo; Gerenciamento voltado Estrutura Organizacional e No aos Resultados; Criao de Barreiras Interdepartamentais;
Viso Tradicional vs. Viso por Processo
Incio Atributos 1. Foco 2. Relacionamento primrio 3. Orientao 4. Quem toma deciso Viso Tradicional Chefe Cadeia de comando Hierrquica Gerncia
Fim Viso de Processo Cliente Cliente Fornecedor Processo Todos os participantes
5. Estilo
Autoritrio
Participativo
5
A Viso dos Processos

Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos
ORGANIZAO XYZ
Funo A
Processo 1
Funo B
Funo C
Produtos
Processo 2
Servios
Conceito de processo
a organizao de:
pessoas, instalaes de apoio, procedimentos, informaes, bens facilitadores
em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negcio.

Fornecedores
Requisitos
Cliente
Mquina Mo de obra Mtodo Matria Prima Medio Meio Ambiente
Entradas
Processo
Sadas
Produtos Servios
Definio de processo
Uma sistemtica de aes direcionadas para a consecuo de uma meta (Juran)
MATERIAIS MQUINAS MEDIDAS
qualidade
disponibilidade
deteriorao
manuteno
especificaes
instrumentos medio
EFEITO
limpeza clima estado fsico estado mental
MO-DE-OBRA
treinamentos
procedimentos
controle
MTODOS
CARACTERSTICAS DA QUALIDADE (Indicadores de Resultado)
MEIO AMBIENTE
CAUSAS
FATORES DA QUALIDADE (Indicadores de Tendncia)
Entendendo os Processos
Definio: Processo uma srie de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou servio.
Benefcios: Identificando e focalizando os processos (crticos), a administrao melhora os pontos vitais sobrevivncia da organizao.
Riscos: O cliente atendido por processos que cruzam as funes (processos interfuncionais).
Se a administrao focar apenas o desempenho funcional, os resultados globais sero subotimizados, pois cada funo desenvolver metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, s custas de outras funes.
O cliente afetado pelo pior desempenho no processo.

Caracterizao dos Processos

Fornecedores do Subprocesso: DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE? Recursos do Subprocesso: DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA? Atividades do Subprocesso: O QUE FEITO NESTA ETAPA? Resultado do Subprocesso: O QUE O PROCESSO PRODUZ? Clientes do Subprocesso: QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO?
10
Modelo de Gerenciamento de Processos

MELHORIA CONTNUA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Clientes
RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAO
Clientes
GESTO DE RECURSOS
MEDIO, ANLISE E MELHORIA
Satisfao
Requisitos
Entrada
REALIZAO DO PRODUTO
Sada
PRODUTO / SERVIO
Fluxo de Informao Atividades que agregam valor

Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001, 2000.

11
Ciclo PDCA de gerenciamento de processos

Atuar corretivamente/ aperfeioar Definir os mtodos que permitiro atingir as metas propostas
Verificar os resultados da tarefa executada

Executar a tarefa (coletar dados)

12
Melhorando os Processos Empresariais
Princpios Bsicos:
Eliminao da Burocracia Eliminao da Duplicidade Avaliao do Valor Agregado Simplificao Reduo do tempo de Ciclo Tornar o Processo Prova de Erros Linguagem Simples Padronizao Parceria com Fornecedores Automao e/ou Mecanizao
13
Identificando os Processos
Matriz de Relao entre Pocessos e Setores
PROCESSOS
Desenvolvimento de produtos Fabricao de produtos de linha
DEPARTAMENTOS
Vendas Engenharia Produo Marketing Qualidade Suprimentos

Setor Envolvido
Controle de Qualidade
Desenvolvimento de Fornecedores
Setor Responsvel
14
Objetivos vs. Processos

OBJETIVOS
A B C D E F
PROCESSOS
Desenvolvimento de produto
Vendas e Comercial
Garantia da Qualidade Planejamento e Suprimento da Produo Produo Manuteno, Montagem e Expedio Contbil Financeiro Gesto de Pessoal Planejamento Estratgico Forte relao Mdia relao Fraca relao ou inexistente
15
Nvel de anlise de um processo

Podemos diferenciar processos fundamentais ou primrios dos processo de apoio, estabelecendo a classificao da seguinte forma:
Processos primrios: so aqueles diretamente responsveis pela confeco do produto ou servio. Qualquer falha, o cliente logo identifica.
Processos de apoio: so os que colaboram com os processos primrios na obteno do sucesso junto aos clientes. Processos gerenciais: so aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e os processos primrios.
16
Hierarquia de Processos
Processos Processo empresarial crtico para Empresariais o andamento do negcio e a
satisfao do cliente Conjunto de atividades que Iniciam e terminam com o Cliente externo
Processos
Grupos de atividades da Empresa que envolvem um ou mais departamentos
Sub-Processos
Atividades ou Tarefas Trabalho tipicamente executado por um Departamento ou pessoa
Atividades
Tarefas
17
Mapeamento de Processos
Mapeamento
Fundamental para identificao dos processo essenciais e para anlise sistmica das organizaes
Anlise
Dados e informaes Sequencia das atividades Fluxo Relaes e dependncias Pessoas envolvidas
18
Mapeamento de Processos
Uma fotografia vale mais do que mil palavras.
(Dito popular)
Os Doze Apstolos, Austrlia Uma formao rochosa, de calcrio formadas pela eroso do vento, magnfica no litoral sul da Austrlia, parque nacional Great Ocean Road.
Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos. (Harrington, 1993)

Relevncia do Mapeamento
Possibilita
Desenhar/representar sequencias de processos, subprocesso, atividades, tarefas.
Para
Entender Documentar Medir
Objetivos do mapeamento Eliminar todo trabalho desnecessrio; Combinar operaes e elementos; Modificar as seqncias das operaes; Simplificar as operaes essenciais.
20
Normalmente a viso que o gerente tem do processo diferente da realidade. Nem tudo executado conforme planejado.
21
preciso corrigir/ampliar a viso (ouvir os participantes)
22
Trabalhar baseado em fatos e dados, no em opinies
23
Observar o trabalho sob a tica de processo
24
Especificar o valor para o Cliente
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Converse com o cliente; Veja como ele usa o produto ou servio entregue; Entenda o que esta dando certo e o que no; Colete os requisitos do cliente (qualidade, prazos); Identifique quais atividades dentro do processo que o cliente est disposto a pagar.
Ponto de Vista do Cliente

Alcanar a satisfao total do cliente, requer avaliar o que fazemos, sob o ponto de vista dele.
SATISFAO DO CLIENTE
Cliente - Fornecedor
Ouvir, sem discutir; Entender as reclamaes dos clientes como sendo favores para a organizao Clientes tm dificuldades para expressar necessidades; O que voc ouve pode no ser o que o cliente diz; Necessidades dos clientes mudam.
27
Cliente - Fornecedor
Tipos
Cliente
Interno Externo
Bom Cliente:
Aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, informando ao fornecedor as suas necessidades.
Fornecedor
Interno Externo
Bom Fornecedor:
Aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades dos clientes e procura satisfaz-lo.
28
Qual processo devo comear mapear primeiro?

Processo cujos resultados provocam grandes impactos aos clientes; Processos onde a existncia de falhas podem comprometer o macroprocesso. Processo diretamente ligados estratgia da organizao Processos que representam perigos srios para a vida humana e ao ambiente, ou colocam risco grandes quantidades de recursos; diretamente ligados estratgia da organizao No necessrio mapear todos os processos, nem todos os nveis.
Mapear os Processos Crticos
29
Como Mapear
Coletar as informaes do Cliente (Interno ou Externo) Percorrer o Fluxo do Processo e desenhar as caixas do atividades executadas no processo Levantar os valores para os indicadores do processo (tempos das atividades, qualidade, custo, etc) Indicar como os produo/servios/informao so transferidos entre processos Desenhar as linhas do Lead Time do processo Identificar os Gargalos, esperas e retrabalhos Anlise de distancias percorridas Construo Fluxo do Processo Atual Propor Melhorias Construo Fluxo do Processo Proposto
Cuidado!
As atividades definias com excesso de detalhes podem complicar a anlise global, sem acrescentar informaes teis
Por outro lado as atividades definidas de forma ampla demais deixam de revelar oportunidades de melhoria.
31
Como melhorar o processo

A operao pode ser eliminada? As operaes podem ser combinadas? A sequncia das operaes a mais adequada? A operao pode ser simplificada?
Questione o processo!!!!
32
Gargalos de Processo
Correspondem a etapas ou atividades que estabelecem o rtmodo processo. Para melhorar a eficincia do processo, preciso identificar quais so seus gargalos, e eliminlos, ou transfer-los para outro ponto.
33
Tcnicas de Mapeamento
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) Grfico de Espaguete Mapa de Processo Mapofluxogramas IDEF0 Anlise de Arvore de Falhas Fluxograma funcional Service Blueprint
34
VSM Exemplo (Manufatura)
35
VSM Exemplo (Office)
Gerenciamento por Processos Fonte: http://img.docstoccdn.com/thumb/orig/37538127.png
36
Grfico Espaguete Exemplo

1 Passo = 0,8 m
37
Mapa de Processo
A simbologia inicial para o ento chamado diagrama de fluxo de processo foi proposta pelo casal Gilbreth, em 1921. Foram propostos 40 smbolos. Anos mais tarde estes smbolos foram concentrados em apenas 4, de forma a satisfazer a necessidade de representar atividades como operaes, transportes, inspees e armazenamentos.
Smbolo
Significado Operao
Transporte
Inspeo Armazenagem ou Espera
38
Mapa de Processo
Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu cinco smbolos para o diagrama de fluxo de processo.
Smbolo Significado
Operao: Ocorre quando um objeto modificado intencionalmente em uma ou mais de suas caractersticas. registrado por um verbo ou expresso verbal que indica uma ao. Transporte: Ocorre quando um objeto deslocado de um lugar para outro, exceto quando o movimento parte integral de uma operao ou inspeo. Inspeo: Ocorre quando um objeto examinado para identificao ou comparado com um padro pr-definido
Espera: Ocorre quando um objeto aguarda por uma operao, transporte ou inspeo, paralisando assim seu fluxo. Armazenagem: Ocorre quando um objeto mantido paralisado no fluxo produtivo, estando sob controle e com sua retirada requerendo autorizao.
39
Mapa de Processo - Exemplo

Processo: Assunto: Incio: Trmino: Admisso na emergncia Paciente ferido no tornozelo Entra na sala de emergncia Sai do hospital Inserir etapa Anexar etapa Remover etapa
Etapa n. Tempo (min) Distncia (m)
Resumo Atividade
Operao Transporte
Nmero de etapas 5 9 2 3
Tempo (min) 23 11 8 8
Distncia (m) 248,4
Inspeo
Atraso Armazenamento
Descrio da etapa X X X X Entra sala de emergncia (balco de atendim.) Senta-se e preenche a ficha do paciente Enfermeira acompanha paciente triagem Enfermeira examina o ferimento Retorna sala de espera X X X X Aguarda um leito disponvel Vai para o leito do setor de emergncia Espera o mdico Mdico examina ferimento e questiona o paciente Enfermeira leva o paciente radiologia Tcnico faz radiografia do paciente Retorna ao leito do setor de emergncia Espera o mdico voltar Mdico apresenta diagnstico e orientaes Retorna rea de entrada da emergncia Sai da rea de emergncia Dirige-se farmcia Pega a prescrio Sai do prdio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
0.50 10.0 0.75 3.00 0.75 1.00 1.00 4.00 5.00 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 1.00 4.00 2.00 4.00 1.00
4,57 12,19 12,19 18,28 60,96 60,96 18,28 54,86 6,09
X
X X X X
X
X X X X
40
Mapofluxograma
Em algumas situaes, o fluxograma (Mapa de Processo) tem sua interpretao melhorada se representado sobre um desenho do layout do processo, ou mesmo sobre o desenho da planta da empresa.
Neste caso as linhas utilizadas no fluxograma representam a prpria direo do movimento, compondo assim a tcnica denominada de mapofluxograma. Pode-se concluir que o evento mais destacado em mapofluxogramas o transporte.
41
Mapofluxograma
Fonte: http://www.faculdadedeengenharia.com/wpcontent/uploads/2009/05/ilu.jpg
42
IDEF0
O IDEF (Integrated DEFinition Methods) uma famlia de mtodos de modelagem de sistemas.
Durante os anos 70, o Program for Integrated Computer Aided Manufacturing (ICAM), da Fora Area Norte Americana, buscou aumentar a produtividade da manufatura atravs de aplicao sistemtica de tecnologia de computao.
Como resultado, o ICAM desenvolveu uma srie de tcnicas conhecidas como IDEF . (www.idef.com)
43
Famlia IDEF
Mtodos IDEF
IDEF0 IDEF1 IDEF1X Function Modeling Information Modeling Data Modeling
IDEF2
IDEF3 IDEF4 IDEF5 IDEF6 IDEF7 IDEF8
Simulation Model Design

Process Description Capture Object-Oriented Design Ontology Description Capture Design Rationale Capture Information System Auditing User Interface Modeling
IDEF9
IDEF10 IDEF11 IDEF12 IDEF13 IDEF14
Scenario-Driven IS Design
Implementation Architecture Modeling Information Artifact Modeling Organization Modeling Three Schema Mapping Design Network Design
44
IDEF0
O IDEF0, ou tambm chamado Integration Definition for Function Modeling, tem como foco as funes executadas em um sistema. A idia principal do IDEF0 representar o sistema atravs da lgica do ICOM (Input-Control-Output-Mechanism), ou seja: entradas, controles, sadas e mecanismos Controles
Entradas
Processo/ Funo
Sadas
Mecanismos/Recursos
IDEF0 - Exemplo
Fonte: http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/IDEF0/Image24.gif Gerenciamento por Processos 46
FTA Anlise de rvore de falhas

Anlise da rvore de Falhas (FTA Fault Tree Analysis)
Mtodo sistemtico e padronizado, capaz fornecer bases objetivas para a anlise de modos comuns de falhas em sistemas;
Este conceito originou-se em 1961, desenvolvido por H. A. Watson, do Bell Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurana do sistema de controle de lanamento dos msseis Minuteman;
Adaptado posteriormente a outras funes, sua utilizao abrange aspectos diversos que vo desde projetos de mquinas e equipamentos at anlise de processos industriais ou administrativos.
47
FTA Anlise de rvore de falhas

Representa a falha (evento de topo) ou o evento com dualidade (falha/causa). Representa eventos associados a causas bsicas (causa raiz).
Falha A
A1 A2 A3
Porta lgica E: evento de sada s ocorre se todos os de entrada ocorrerem. Ex.: As causas A1, A2 e A3 devem ocorrer para existir a Falha A.
Falha A
A1 A2 A3
Porta lgica OU: evento de sada s ocorre se pelo menos um dos de entrada ocorrer. Ex.: A falha A ocorre mediante ocorrncia da causa A1, A2 ou A3.
Causa C
Evento X
Porta lgica de inibio (condicional): evento de entrada s conduz ao de sada se o condicional ocorrer. Ex.: A falha C s ocorre mediante a ocorrncia da causa C1, sob ao do Evento X
Causa C1
FTA Anlise de rvore de falhas - Exemplo

Evento Topo: O Motor no d partida; Freqentemente, um diagrama de Ishikawa (relaes causa-efeito ou espinha de peixe) pode ser utilizado como primeiro passo para elaborao da rvore; Observao: Embora este diagrama permita associar um efeito s suas possveis causas, ele no fornece uma relao operacional entre as mesmas.
49
Fluxograma Funcional
O fluxograma Funcional retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho; Ele identifica como as organizaes verticais afetam o processo que flui horizontalmente, por meio da organizao.
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_YXuU0UEVM7I/S6qaaE06VEI/AAAAAAAAArA/PLMd6pNHEss/s1600/Fluxograma+Processo+Administrativo.png
50
Fluxograma Funcional
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_YXuU0UEVM7I/S6qaaE06VEI/AAAAAAAAArA/PLMd6pNHEss/s1600/Fluxograma+Processo+Administrativo.png
51
Service Blueprint
Apesar de ter sua origem nos fluxogramas de processos industriais, foi a primeira tcnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de servios Diferencia-se dos fluxogramas por considerar o aspecto da interao com o cliente.
Uma representao de todas as transaes que constituem o processo de entrega do servio;

A representao identifica tanto as atividades de linha de frente como as atividades de retaguarda, separadas pela denominada linha de visibilidade.
Service Blueprint
53
Seleo da tcnica para representao

Representao sintonizada com as necessidades Representao com maior facilidade de uso Uso de smbolos deve ser limitado Texto dos diagramas dever ser claro e conciso Os diagramas devem ter organizao visual clara
54
Bibliografia
CARVALHO; M. M. et al Gesto da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus ABEPRO, 2005. Notas de Aula Cludio Jos Mller, Dr. Engenharia de Produo - PPGEP/UFRGS PIRES, S. R. I. Gesto da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratgias, prticas e casos Supply chain management. So Paulo: Atlas, 2004. SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002 CARVALHO, M. M. et al. Gesto da Qualidade . So Paulo: Campus., 2005 www.idef.com BITNER, M. J.; OSTROM A. L.; MORGAN, F. N. Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation. Center for Services Leadership, Arizona State University Working Paper, 2007 SHOSTACK, G. L. Designing Services That Deliver. Harvard Business Review. No. 84115, 1984. SHOSTACK, G. L. Service Positioning through Structural Change. American Marketing Association. The Journal of Marketing, Vol. 51, No. 1, pp. 34-43, 1987.
66

Gerenciamento Por Processos

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gerenciamento Por Processos

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gerenciamento por Processos

Bruno C. Franco 2012

Histrico e Modelos de Gesto da Qualidade

Gerenciamento das Diretrizes

TQM Seis sigma ISO 9000