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Cuadernos S U N A T

Ap o r t e s La formacin tica en la administracin tributaria peruana

Csar Vieira Cervera

Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administracin Tributaria Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera

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La formacin tica en la administracin tributaria peruana Cuadernos SUNAT: Serie Aportes, 1-2012. Es una publicacin producida por el Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera IATA de la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administracin Tributaria SUNAT.

Primera edicin, mayo de 2012 Cesar Vieira Cervera, 2012 Comit Editorial Felicia Bravo Daniel Yacolca Estares Edicin y correccin Dante Antonioli Delucchi Diseo grfico y diagramacin Jorge Flores Sosa

Todos los derechos de edicin y arte grfico reservados Superintendencia Nacional de Aduanas y Administracin Tributaria. Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera Av. Gamarra 680 Chucuito - Callao Telfono 2195150; Buzn electrnico iata@sunat.gob.pe Hecho el depsito legal en la Bibioteca Nacional del Per N 2012-06011 ISBN: 978-9972-9787-4-6 Tiraje 500 ejemplares Benex SCRL Jr. Rufino Torrico No. 624, Int. 210, Lima Telfono 427-4639; E-mail benex2004@hotmail.com Impreso en el Per / Printed in Peru

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Cuadernos SUNAT

La formacin tica en la administracin tributaria peruana


Csar Vieira Cervera

Serie Aportes, 1-2012

Aportes

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La formacin tica en la administracin tributaria peruana Cuadernos SUNAT: Serie Aportes, 1-2012

La SUNAT no se identifica necesariamente con las opiniones ni con los contenidos aqu incluidos. Por tanto, este texto es responsabilidad exclusiva de su autor. Los trminos y expresiones vertidas en el documento y en su exposicin, su contenido, opiniones y/o conclusiones no son vinculantes ni comprometen los objetivos, programas y acciones de la SUNAT; del mismo modo, no constituyen, en ningn aspecto o circunstancia, la posicin oficial de la Administracin Tributaria, estando prohibido ser citadas como tales en cualquier publicacin, bajo responsabilidad. Toda cita o mencin que se haga del presente documento se debe hacer mencionando la fuente y respetando la normatividad vigente de derechos de autor.

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NDICE
Sumilla 7 Abstract 8 Prlogo 9 Introduccin 13 Captulo 1: El gran problema de la corrupcin 17 1.1. Antecedentes en el Per 19 1.2. Consecuencias negativas 20 1.3. La corrupcin invisible 22 Captulo 2: La importancia del rol del servidor pblico 2.1. El objetivo de la funcin pblica 2.2. La importancia de la tica 2.3. Hbitos de comportamiento y cdigo de tica Captulo 3: Estrategias de lucha contra la corrupcin 25 25 28 29 31

Captulo 4: El Plan Operativo Anticorrupcin de la SUNAT 35 4.1. El contexto poltico 35 4.2. La implementacin del Plan Anticorrupcin 36 4.3. Principales acciones realizadas 39 Captulo 5: Los Talleres de Fortalecimiento tico 41 5.1. Antecedentes 41 5.2. Metodologa actual 42 5.3. Evolucin 44

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5.4. Percepciones y limitaciones 47 5.5. Planes de accin propuestos 51 5.6. Cobertura 53 5.7. Evaluacin 57 5.8. Los promotores de fortalecimiento tico 58 5.9. Videos foro 61 5.10. Logros alcanzados 63 Captulo 6: Lecciones Aprendidas 69 6.1. Un proceso continuo 69 6.2. La medicin de los resultados 70 6.3. El liderazgo efectivo de la Alta Direccin 71 6.4. El compromiso de los jefes 74 6.5. Otros agentes de cambio 75 6.6. Los recursos necesarios 78 6.7. La gestin de la cultura organizacional 79 6.8. La importancia de la difusin 80 6.9. Un cdigo de tica participativo 81 6.10. El Comit de tica 70 6.11. Comunidad de Fortalecimiento tico 83 6.12. A manera de conclusin 84 Anexo 1 87 Anexo 2 89 Anexo 3 91 Bibliografa 93

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SUMILLA

ste libro es fruto del esfuerzo constante del autor por darnos a conocer cmo se est llevando a cabo la formacin tica de los trabajadores de la administracin tributaria peruana, desde 2009 a la fecha. En ese cometido, la obra contiene seis captulos que desarrollan la temtica. Se inicia con el problema de la corrupcin, sus antecedentes, consecuencias negativas y la corrupcin invisible, que trastoca la importancia del rol del servidor pblico y de la tica. Por eso se hace hincapi en la necesidad de ejecutar estrategias de lucha contra la corrupcin y cmo el Plan Operativo Anticorrupcin de la SUNAT de 2009 respondi a esa necesidad. En esa lnea de accin, los Talleres de Fortalecimiento tico desarrollados por el Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera de la SUNAT, que a la fecha se mantienen, permiten obtener valiosas lecciones aprendidas, que involucran tomar conciencia que este es un proceso continuo, la importancia de la medicin de los resultados, la necesidad del liderazgo efectivo de la Alta Direccin, el compromiso de los jefes, los recursos necesarios, su relacin directa con la gestin de la cultura organizacional, la importancia de la difusin, de un Cdigo de tica participativo y la existencia de un Comit de tica, as como la formacin de una Comunidad de Fortalecimiento tico como medio para mantener el espacio de reflexin y la vigencia del tema. En suma, los talleres constituyeron puntos de encuentro, en los que el docente fue un facilitador que cre las condiciones para que los participantes capturaran los conocimientos, habilidades y actitudes y los aplicaran en su vida diaria para, en primer lugar, ser mejores personas, lo que los hace ms competentes en el desempeo de sus labores y, por tanto, mejores servidores pblicos. A su vez, esto contribuye al fortalecimiento institucional y a un mejor posicionamiento en la sociedad. Y, por si fuera poco, tambin tiene un objetivo trascendente, contribuir a la creacin de una cultura basada en valores, a la formacin de un capital social y a un mayor desarrollo. Etiquetas: tica, corrupcin invisible, formacin tica, administracin tributaria, Plan Operativo Anticorrupcin, trabajadores de la administracin tributaria peruana, liderazgo de la Alta Direccin, talleres de fortalecimiento tico, cdigo de tica, cultura basada en valores, capital social y mayor desarrollo.

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ABSTRACT

he book is a result of the authors permanent effort to reveal how the ethic preparation of the Peruvian tax administration employees has been handled from 2009 up to date. For this purpose, the text develops six chapters. The corruption issue for the opening, its background, negative implications, and the invisible corruption that disrupts both the importance of the roll played by public workers and the ethics. Therefore, it emphasizes pointing the need to implement fighting strategies against corruption and the way the SUNAT 2009 Operational Plan responded to this need. Following this line of action, the Workshops to Reinforce Ethics developed by the SUNAT Tax and Customs Managing Institute, which remain nowadays, allow to get valuable learned lessons that involve being aware of the ongoing process, the importance of measuring the resulting indicators, the need of effective leadership on the Senior Managment, the leaderscommitment, the necessary resources, its direct link to the management of the organisation culture, the important of transmitting a participatory Ethics Code, the existence of an Ethics Committe as well as the creation of a Community for Ethics Reinforcement as a way to keep a space for reflexion and guarantee its continuity. In addtion, the workshops were meeting points where the teacher, as facilitator, created the conditions for the participants to capture knowledge, abilities, and attitudes for application on their daily lives being better people mainly, and as a result they can be more competitive performing their duties, therefore improve on their functions as public employees. In turn, this contributes to institutional strengthening and a better positioning in society. And, last but not least, it also has a transcendent purpose, contributes to innovate a value-based culture, the creation of a social capital, and a greater development.

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PRLOGO

s para m una gran satisfaccin y un honor escribir unas lneas para el libro La formacin tica en la administracin tributaria peruana, que tuvo su gnesis en los Talleres de Fortalecimiento tico que realiz el Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera (IATA) de la SUNAT como parte del Plan Operativo Anticorrupcin 2009 y en cumplimiento de la poltica nacional para combatir la corrupcin establecida por la Presidencia del Consejo de Ministros. Si bien nuestro pas ha tenido un crecimiento econmico sostenido en la ltima dcada, lo que le ha valido ser calificado como uno de los mejores lugares para invertir, el Barmetro Global de la Corrupcion 2010 seala que uno de sus principales problemas es la corrupcin. Precisamente, diversos investigadores coinciden en que uno de los medios para combatir este flagelo de la sociedad es la formacin tica de los ciudadanos en general y de los servidores pblicos en particular. En la medida que nuestro pas desarrolle una educacin basada en valores, las personas resolvern correctamente sus dilemas y aumentar la condena social a los comportamientos que no son ticos. En consecuencia, disminuirn los casos de corrupcin en relacin directamente proporcional al fortalecimiento tico de nuestra sociedad, y sus instituciones constitucionales. Esto fue comprendido a cabalidad por nuestra institucin, que dise un ambicioso Programa de Fortalecimiento tico, cuyos objetivos trascendieron al cumplimiento de las metas cuantitativas en trminos de lucha contra la corrupcin. En suma, el objetivo pasa por fortalecer nuestra cultura organizacional a partir del desarrollo de creencias relacionadas con la importancia de la tica en el comportamiento de sus integrantes. Indudablemente esta mejora en el comportamiento tico de los trabajadores de la SUNAT tiene un efecto multiplicador en la sociedad. De una parte, porque se revalora nuestro rol del servidor pblico y, en consecuencia, se brinda

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un servicio ms eficiente a los contribuyentes y usuarios del comercio exterior; y, con ello se contribuye tambin a formar conciencia tributaria ya que un buen servicio es una evidencia de que el Estado utiliza bien los recursos y, por tanto, los ciudadanos a travs de los tributos ayudan a mejorar la vida de muchas otras personas. De otra parte, porque los trabajadores de la SUNAT en su rol de ciudadanos, tienen un impacto en su entorno de influencia. As, con su ejemplo tico en todos sus mbitos de actuacin: profesional, familiar y social, est contribuyendo a cambiar la cultura y a construir un capital social. En esa orientacin, adems de otras actividades complementarias, hemos desarrollado 150 talleres de fortalecimiento tico en los que participaron ms de 3 500 trabajadores entre septiembre de 2009 y diciembre de 2011. Este es un hecho destacable en el mbito del sector pblico y en el campo de las administraciones tributarias, no solo por el nmero de participantes, sino principalmente porque estos espacios de reflexin y contacto directo con los trabajadores han permitido recoger su sentir, sus experiencias, sus propuestas y un conjunto de recomendaciones para retroalimentar y mejorar la formacin tica en nuestra administracin. Precisamente, el autor de esta obra, Csar Vieira Cervera, profesional y docente de nuestra institucin, recoge los aspectos ms destacados de esta experiencia organizada y desarrollada por el personal del Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera, enfatizando en aquello que se debe mejorar y complementar para alcanzar el objetivo trascendente de este programa. De esta manera, se releva y documenta una informacin valiosa sobre la formacin tica en una institucin pblica, en general, y en una administracin tributaria, en particular, que se puede utilizar como referente en la realizacin de programas similares en el mbito nacional o internacional. Asimismo, en la medida que la formacin tica debe ser un proceso continuo cuyos resultados se evidencian en el mediano o largo plazo, tambin es una informacin indispensable para que esta labor no se detenga y sea continuada por otras instituciones como una actividad prioritaria. Sucede que consideramos el tema tico y de los valores como de suma importancia, inclusive es el punto de inicio de todo plan estratgico institucional, sin embargo, en la prctica lo relegamos ante la necesidad del cumplimiento de las
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metas operativas de corto plazo. A veces el da a da nos hace perder de vista que el comportamiento tico de los integrantes de una organizacin tiene un efecto directo en su comportamiento organizacional y, en consecuencia, en la productividad y en los resultados de la gestin. Un tema destacable, que menciona el autor, es que los talleres fueron diseados para promover una participacin dinmica en la que los asistentes construyeron su propio aprendizaje. No fueron concebidos centrados en la enseanza para proveer nicamente contenidos, sino principalmente en el desarrollo del pensamiento crtico y en el aprendizaje colectivo. Constituyeron puntos de encuentro, en los que los docentes fueron facilitadores que creaban las condiciones para que los participantes construyeran sus conocimientos, habilidades y actitudes respecto de la tica. En ese sentido, otro valor agregado fue que su aplicacin no se limit al mbito laboral. Su enfoque y utilizacin en nuestra vida diaria, en primer lugar, evidencia que siendo mejores personas somos ms competentes en el desempeo de nuestras labores y, por tanto, mejores servidores pblicos. A su vez, esto contribuye al fortalecimiento institucional y a un mejor posicionamiento en la sociedad. Y, en un plano trascendente, tambin contribuye a la creacin de una cultura basada en valores, a la formacin de un capital social y a un mayor desarrollo de nuestro pas. En conclusin es una obra muy til y necesaria para quienes laboramos en el sector pblico y en la administracin tributaria, especialmente para los que cumplimos con una funcin directriz y, por tanto, debemos asumir un liderazgo en nuestra institucin. Mi reconocimiento al autor Csar Vieira Cervera por su esfuerzo para recopilar, sistematizar y analizar la experiencia del Programa de Fortalecimiento tico de la SUNAT, a los que participaron de su diseo y ejecucin, as como a los colaboradores que han hecho posible este esfuerzo editorial. Esta obra debe ser la continuidad y no el final de un trabajo que por excelencia debe ser el centro de la administracin pblica. Chucuito, Mayo de 2012 Luis Felipe Polo
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INTRODUCCIN

n agosto de 2009 fui invitado a formar parte del equipo encargado de los Talleres de Fortalecimiento tico. Anteriormente haba participado como integrante de un grupo de trabajo que apoy la implementacin del Plan Operativo Anticorrupcin de la SUNAT, por lo que estaba enterado de sus objetivos y su importancia. Si bien tena conocimientos sobre el tema y, en alguna oportunidad, haba dictado charlas sobre la tica en la funcin pblica, esta no era mi especialidad. Sin embargo, era una oportunidad de contribuir a generar un cambio en nuestra institucin. Entonces, record lo que siempre le digo a mis alumnos: Las oportunidades solo llaman a tu puerta una vez, si las dejas pasar despus, es demasiado tarde y decid aceptar el reto. La aceptacin de la invitacin de Arnulfo Moreno, Jefe del Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera, supuso una preparacin para incrementar y mejorar mis conocimientos sobre la tica y mis habilidades en la conduccin de talleres. Al integrarme al equipo, me encontr con Hilda Zubiria Remi, docente encargada del diseo, quien concibi los talleres de una manera bastante prctica y con un mtodo participativo, as como con Martn Mendoza Reyes, responsable de la organizacin de los talleres. Hasta antes de ese momento, yo consideraba a la tica como algo muy acadmico y abstracto. Quizs esta percepcin se debi a que algunas clases o cursos de tica que llev con anterioridad me resultaron algo aburridos. Entonces, mi preocupacin se orient a estar en capacidad de desarrollar y conducir los referidos talleres de una manera muy dinmica y atractiva para los participantes. Durante mi preparacin para los talleres, descubr el mundo maravilloso de la tica y comprend que, por sobre todas las cosas, es un modo de vida o el arte de tener una buena vida.

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A propsito, quiero comentar que estos talleres me brindaron la oportunidad de volver a encontrarme precisamente con mi profesor de deontologa profesional en la universidad, Eduardo Schmidt, quien ha sido un apoyo invalorable para comprender y valorar la tica como motor y eje de nuestras conductas. Asimismo, en nuestras conversaciones, me ha motivado a seguir en este proyecto y a no darme por vencido cuando algn inconveniente o retroceso me desanimaba. Adems, mi participacin como docente y la interaccin con mis compaeros de trabajo de diferentes oficinas del pas y que realizan diversas labores, tambin fue un proceso de aprendizaje en el que pude conocer algo ms de su problemtica, estados de nimo y expectativas, as como de la cultura organizacional existente en nuestra institucin. En ese sentido, los talleres constituyeron puntos de encuentro, en los que como docente proporcionaba las condiciones para que los participantes capturaran el conocimiento y lo aplicaran en su vida diaria para, en primer lugar, para ser mejores personas. En segundo lugar, con ello eran ms competentes en el desempeo de sus labores y, en consecuencia, mejores servidores pblicos. Adems, esto contribuye al fortalecimiento institucional y a un mejor posicionamiento de la SUNAT en la sociedad. Y, por si fuera poco, tambin tiene un logro trascendente, pues aporta a la creacin de una cultura basada en valores, a la formacin de un capital social y, por tanto, a un mayor desarrollo del pas. En este proceso de aprendizaje, busqu informacin de los procesos anteriores de formacin tica en la SUNAT y me di con la sorpresa que no haba mayor informacin disponible, ms all del interesante trabajo presentado por Yolanda Borrea y Jorge Carrillo, que obtuvo el segundo puesto en el XI Concurso de Monografas del Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT). As es que, imbuido del espritu de cambio de muchos de los participantes en los talleres que esperan cosas concretas en el campo tico, desarroll la idea de recoger las experiencias de estos ms de dos aos de conducir los Talleres de Fortalecimiento tico en la SUNAT y plasmar los avances alcanzados y las lecciones aprendidas en una publicacin. En consecuencia, el objetivo de este libro es canalizar los aportes de los ms de 3 000 trabajadores que participaron en los referidos talleres desde septiembre
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de 2009 y que esta experiencia no se pierda. Asimismo, que dicha informacin pueda ser utilizada por otras instituciones pblicas que desarrollen la formacin y sensibilizacin tica de sus trabajadores como una herramienta de lucha contra la corrupcin, contribuyendo a un cambio de nuestra cultura y a seguir el camino de la construccin de un capital social como medio para combatir la corrupcin y alcanzar el desarrollo. El libro est compuesto por seis captulos. En el primero se analiza brevemente el problema de la corrupcin que afecta nuestro pas. En el segundo captulo se revisa el rol del servidor pblico, destacando su importancia respecto de la funcin principal del Estado: promover el bienestar general, as como en la generacin de conciencia tributaria. En el tercer captulo, se detallan cules son las principales estrategias de lucha contra la corrupcin, enfatizando en que se deben dar de manera integral, pero sobre la base de un proceso permanente de formacin y sensibilizacin tica. El cuarto captulo, describe el contexto en el que se planificaron y ejecutaron los talleres de fortalecimiento tico en la administracin tributaria peruana. El quinto captulo recoge todas las experiencias y los resultados alcanzados con el Programa de Fortalecimiento tico, que incluye los talleres de primer nivel, los talleres de segundo nivel o de formacin de promotores, las conferencias magistrales y las actividades complementarias o de refuerzo. Finalmente, en el sexto captulo, se resumen cuales son las lecciones aprendidas en este proceso y se formulan las recomendaciones para potenciarlo. De esta manera, esperamos contribuir a que otras organizaciones puedan imitar nuestra experiencia con las mejoras del caso. Antes de terminar, deseo agradecer a todos los que, de una u otra manera, han hecho posible esta publicacin, sobre todo a los trabajadores que participaron en los talleres por sus invalorables aportes, en especial a Arnulfo Moreno, quien me propuso este reto, y a Martn Mendoza, quien constituye un valioso soporte para la realizacin de las actividades de fortalecimiento tico. Un reconocimiento especial a mi familia, mi esposa Mirtha y mis hijos Csar y Alejandra, por su paciencia, comprensin e invalorable apoyo, en especial cuando me ausent de casa por los viajes continuos para dictar los talleres.
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CAPTULO 1
El gran problema de la corrupcin

egn Transparencia Internacional, cada ao, hasta 1,8 billones de dlares americanos de fondos ilcitos derivados de la corrupcin, la evasin impositiva y la delincuencia organizada dan la vuelta al mundo, eludiendo las reglas financieras . De acuerdo con las estimaciones del Banco Mundial, cada ao se pierde en los pases en desarrollo hasta 40 mil millones de dlares, a travs de sobornos, malversacin de fondos pblicos y prcticas corruptas .
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Asimismo, segn Huguette Labelle, Presidenta de dicha entidad, el Barmetro Global de la Corrupcin 2010 puso de manifiesto el sentimiento de desconfianza, cada vez mayor, que los polticos y los empresarios despiertan en la poblacin. Y esto se da tanto en los pases ricos como en los pobres. El ndice de Percepcin de la Corrupcin puso de manifiesto la existencia de un grave problema de corrupcin en los sectores pblicos de casi las tres cuartas partes de 178 pases .
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Transparencia Internacional, mide los niveles de corrupcin de 182 pases en todo el mundo mediante el ndice de Percepcin de Corrupcin (IPC). Asigna la puntuacin de diez (10) para el caso de ausencia de corrupcin o transparencia total y la puntuacin de uno (1) para el caso del ms alto nivel de corrupcin. Segn estos criterios en el ao 2008 el Per ocup el puesto 72 con un ndice 3.6. Al ao siguiente, ocup el puesto 75 con 3.7. En el 2010, estuvo en el puesto 78 con 3.5 y en el 2011 en el puesto 80, porque su
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Transparencia Internacional (2011). Informe Anual de Percepcin de la Corrupcin 2011. Recuperado el 30 de abril de 2012, de www.transparency.org Khoury, F. (2011). S es posible combatir la corrupcin. Control. Boletn Institucional de la Contralora General de la Repblica. Septiembre 2011, Ao 2, Edicin 12. Transparencia Internacional, op. cit.

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ndice baj a 3.4; es decir, cada ao es percibido como un pas ms corrupto. En el 2011 obtuvo un ndice similar al que exhiben Colombia, El Salvador, Grecia y Marruecos. Los pases que fueron asociados con la mayor percepcin de corrupcin en ese ao fueron Sudn, Turkmenistn y Uzbekistn (1.6), Afganistn (1.5) y Somalia y Corea del Norte (1.0). En el Per, los medios de comunicacin denuncian frecuentemente casos de corrupcin en los que estn involucrados importantes autoridades de nuestro pas. Estas noticias ocupan las primeras planas de los peridicos y los titulares de los noticieros durante un tiempo, as como son motivo de especiales de los programas dominicales. Luego, se designan comisiones investigadores o se anuncian drsticas sanciones. Sin embargo, la investigacin se demora y poco a poco la noticia empieza a ser cubierta u opacada por un nuevo escndalo que la reemplaza en los titulares y las primeras planas. Ms all de los anuncios y la indignacin de las autoridades de turno, nada ocurre y queda flotando en el ambiente una sensacin de impunidad. Al respecto, el Contralor General de la Repblica del Per, Fuad Khoury, revel en su exposicin ante la Comisin de Fiscalizacin del Congreso de la Repblica en septiembre de 2010 que, segn estimaciones de la Contralora, el pas pierde entre 6 000 y 8 000 millones de soles por hechos de corrupcin en las diversas entidades estatales. Asimismo, indic que un total de 1 304 funcionarios pblicos denunciados con pruebas por estar involucrados en actos de corrupcin siguen trabajando para el Estado y participando en los diferentes procesos de adquisicin .
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Lamentablemente, estos hechos muestran la existencia de un crculo vicioso nocivo para la sociedad. La sensacin y la percepcin de impunidad transmiten el mensaje que la corrupcin es parte de nuestro da a da y que no se puede hacer nada contra ella. En consecuencia, surge la creencia equivocada que solo nos queda convivir con estos actos, reforzando la cultura de Pepe el vivo. Como dice Kliksberg, el corrupto no solo daa por lo que roba a la sociedad, sino por el mensaje que transmite: todo para m, no me interesan los dems, no tengo problemas de conciencia, lo nico importante es enriquecerme .
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Estado pierde 8 mil millones por corrupcin. (2010, 9 de septiembre). La Primera, p. 3. Kliksberg, B. (2005). Ms tica, Ms Desarrollo. Buenos Aires: Temas. p. 22.

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Cap. 1 - El gran problema de la corrupcin

Diversos sondeos de opinin pblica comprueban esta realidad. Al respecto, en varias encuestas peridicas realizadas por el Instituto de Opinin Pblica de la Pontificia Universidad Catlica del Per se encuentran respuestas que muestran una tolerancia alarmante a la corrupcin, y por otro lado, desesperanza frente a un cambio de esta realidad. Lo que se deduce de estas cifras, es un futuro sombro frente a la corrupcin .
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1.1.

Antecedentes en el Per

La corrupcin no es algo nuevo en nuestro pas, se remonta a la poca del virreinato del Per. En esa poca fue usual el aprovechamiento indebido del tributo indgena mediante el ocultamiento de los tributarios . Con el censo motivado por la epidemia del clera en 1719, se confirm la sospecha borbnica de que era mayor el nmero de tributarios en todas las provincias y se evidenci al defraudacin fiscal y tambin las nuevas prcticas para mantener los ilcitos beneficios, lo que tambin tuvo como reaccin que surgieran iniciativas para incrementar el nmero de tributos como la inclusin de otros sectores de la poblacin que se vio frustrada por la rebelin del cacique Jos Gabriel Condorcanqui Tpac Amaru .
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Posteriormente, en la Repblica, fue posible identificar casos de corrupcin en algunas instituciones pblicas. Histricamente en el Per, como en otros pases de la regin, la corrupcin se estableci en mbitos institucionales especficos como el Poder Judicial o la Polica Nacional. Su entronizacin en dichos espacios confiri un rasgo inercial a la corrupcin, hacindola permisiva, tolerada y justificada por los bajos sueldos de los funcionarios pblicos, por la sensacin de impunidad ante ella y por la cultura prevaleciente ante los ciudadanos9. Sin embargo, la dcada del noventa marc un punto de inflexin porque la corrupcin apareci de manera generalizada desde el mismo gobierno de tur6

Pontificia Universidad Catlica del Per. Instituto de Opinin Pblica (2009). Estado de la Opinin Pblica, IV (Septiembre). Recuperado el 30 de abril de 2012, de http://iop.pucp.edu.pe/images/documentos/2009 Corrupcin - Agosto.pdf

Los tributarios eran varones indios entre 18 y 50 aos que, estaban sujetos al pago de un impuesto; obviar el inscribirlos en las listas de tributarias traa para corregidores, caciques y curas beneficios personales Portocarrero, L. (2005). El pacto infame. Estudios sobre la corrupcin en el Per. Lima: Red para el Desarrollo de las Ciencias Sociales en el Per. De la Cruz, J. (s.f.). La institucionalizacin de la lucha anticorrupcin en el Per. Gobernanza, 11, 22 pp. Recuperado el 30 de abril de 2012, de http://www.aigob.org/numeros-10-al-19/numero-11.

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no y fue empleada como una poltica para copar los poderes del Estado y la mayora de instituciones pblicas, incluida la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT). Al respecto, Francisco Durand seal que: La accin fiscalizadora y el clima interno de trabajo se torn ms agresivo y negativo con la creacin de la Unidad Especial de Investigacin Tributaria (UEIT), formada con elementos del Servicio de Inteligencia nacional (SIN). La UEIT solo era conocida en la SUNAT y su trabajo temido por introducir mtodos policiales de seguimiento, filiaciones e interrogatorios. A medida que se acercaba la segunda reeleccin, el rgimen y la SUNAT tendieron a comportarse de modo ms arbitrario. En ese contexto, los contribuyentes comenzaron a ver a la SUNAT como una entidad proclive a la arbitrariedad y el abuso, una institucin con mucho poder para realizar auditoras y cobranzas coactivas, pero de un accionar desigual en tanto algunos contribuyentes eran fiscalizados y otros gozaban de proteccin . Otros casos que tuvieron efectos negativos para la institucin fueron la fiscalizacin a Vladimiro Montesinos y la creacin del denominado RUC sensible.
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Sintomticamente, durante el gobierno de Valentn Paniagua, las encuestas a las 10 000 compaas top del ao 2001 dejaron de considerar a la SUNAT como la fuente nmero uno de los temores empresariales .
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Como hemos visto, la corrupcin es un fenmeno muy antiguo, cuyo significado est vinculado con la accin o efecto de corromper, alterar o dejar de realizar acciones para obtener beneficios personales y como mnimo involucra a dos personas. Se presenta en cualquier mbito de la actividad humana y en cualquier nivel de las estructuras organizacionales. 1.2. Consecuencias negativas En conclusin, la corrupcin es un fenmeno multidimensional con alcance mundial, que est relacionado con los rasgos de la conducta de las personas y con el propsito de obtener beneficios particulares. Segn el profesor Joseph Samuel Nye la corrupcin es: Toda conducta que se desva de los deberes
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Durand, F. (2002). Desarrollo institucional de la SUNAT: Factores de xito y fracaso. Aportes al debate. Lima: Fundacin Friedrich Ebert, 6, 44 pp. Peru Top Publications (2001). Per: The Top 10,000 companies. Lima: Peru Top Publications. Investigador norteamericano. Estudi Filosofa, Poltica y Economa en la Universidad de Oxford.

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Cap. 1 - El gran problema de la corrupcin

normales inherentes a la funcin pblica, debido a consideraciones privadas tales como las familiares, de grupo o amistad, con el objeto de obtener beneficios personales, en dinero, en posicin social o en cargo o funcin pblica. Es importante destacar que los efectos de la corrupcin trascienden los aspectos econmicos y monetarios toda vez que afectan las condiciones de desarrollo de la comunidad en general y de los ciudadanos en particular. Podemos decir que la corrupcin est en relacin directa con la pobreza y en relacin inversa con el desarrollo; es decir, a ms corrupcin, mayor pobreza y menor desarrollo. En este punto, destaca la importancia de la formacin tica como un medio para combatir la corrupcin, reducir la pobreza y promover el desarrollo. Una economa orientada por la tica no aparece como un simple sueo o una exigencia histrica para lograr que la paradoja de la pobreza en medio de la riqueza pueda realmente superarse y construir un desarrollo pujante, sustentable y equitativo .
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Las consecuencias negativas de esta lacra social se pueden comprender con mayor claridad si analizamos cul es su impacto sobre los ingresos y el gasto pblico. En lo que respecta a los ingresos, segn diversos estudios, una de las razones para justificar la evasin o el no pago de impuestos es la corrupcin. Esta justificacin se resume en la frase siguiente: Para qu voy a pagar impuestos, si se tiran la plata. Por tanto, si esta creencia se generaliza, cada vez habr menor conciencia tributaria y los ingresos del Estado sern menores e insuficientes para proveer de bienes y servicios pblicos a la ciudadana, especialmente a los ciudadanos en situacin de pobreza o de extrema pobreza. En lo que se refiere a los gastos, si hay corrupcin, no todo lo que se recauda (ya de por si diminuto) se invierte en bienes y servicios pblicos para promover el bienestar general. Una parte se queda en poder y en beneficio de quienes toman las decisiones o participan de la ejecucin del gasto pblico a travs de las llamadas aceitadas, comisiones o faenones. Si esto es as, la consecuencia ser indudablemente una menor posibilidad por parte del Estado para eliminar las desigualdades y promover la inclusin social.
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Kliksberg, B. (2005), op. cit., p. 13.

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Por ello, la opinin pblica reclama en las encuestas y por todos los canales posibles, comportamientos ticos en los lderes de todas las reas, y que temas cruciales como el diseo de las polticas econmicas y sociales y la asignacin de recursos sean orientados por criterios ticos .
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Es importante precisar que estos comportamientos, tanto el que no paga lo que le corresponde como aquel que se aprovecha del gasto pblico, son incorrectos desde el punto de vista tico pues privilegian el inters personal por encima del bien comn y de la justicia, afectando a terceras personas. 1.3. La corrupcin invisible Ahora bien, siguiendo la definicin del profesor Nye, encontramos que hay un tipo de corrupcin que no nos escandaliza tanto, no llama mucho la atencin, no ocupa las primeras planas, pero que es tan o ms nociva que la gran corrupcin porque tiene los mismos efectos negativos y adems podramos decir que es socialmente aceptada. Nos referimos al uso ineficiente de los recursos pblicos para obtener un beneficio personal, que no necesariamente es econmico. Esto se puede presentar en dos casos. Primero, cuando una autoridad destina recursos pblicos a una obra que no es prioritaria o no tiene efectos positivos directos para la poblacin, sino principalmente tiene por finalidad mejorar o posicionar su imagen personal con miras a una futura reeleccin. En este caso, para tomar esta decisin prima el inters personal de la autoridad y el conocimiento de lo que Sinesio Lpez denomina la subcultura pragmtica que ha llegado, a mi parecer, a ser predominante en Amrica Latina y que se resume con la conocida expresin: Con tal que haga obra, no importa que robe .
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En este caso, los recursos pblicos escasos podran ser mejor utilizados atendiendo las necesidades bsicas de la poblacin, como salud, educacin, infraestructura vial o abrigo. Sin embargo, son destinados a la inauguracin de plazas pblicas, plazas de toros o monumentos, cuya finalidad es que la poblacin recuerde a la autoridad pblica como alguien que hizo obras y
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Ibid., p. 20. Lpez, S. (2008). La corrupcin [Versin electrnica]. En El Zorro de Abajo. Recuperado el 30 de abril de 2012, de http://blog.pucp.edu.pe/blog/sinesio

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Cap. 1 - El gran problema de la corrupcin

que, por tanto, fue un buen gobernante y debe ser reelegido. Aqu tambin encontramos la explicacin a la tendencia generalizada a colocar placas o letreros con los nombres de las autoridades que hicieron la obra. Un ejemplo concreto, puede ser la construccin o remodelacin de estadios para la realizacin de una competencia internacional. Si este gasto, no va a significar un beneficio para la ciudad y sus habitantes por el efecto multiplicador de la inversin, hay pocos argumentos para invertir, por ms que las autoridades se relacionen y fotografen con las ms altas autoridades de la organizacin mundial que organiza el evento obtiene el mayor beneficio. En este caso, hay de por medio un beneficio personal: la imagen personal, la demostracin de poder o la satisfaccin del ego. Si la finalidad de la funcin pblica es obtener mayores niveles de eficiencia de los recursos pblicos y el rol principal del Estado es generar bienestar, entonces la autoridad antes mencionada se desva de los deberes normales inherentes a la funcin pblica, debido a consideraciones privadas con el objeto de obtener beneficios personales.... En este caso, no hay coimas ni comisiones de por medio, pero tambin se puede denominar corrupcin siguiendo la definicin del profesor Nye. Aunque es evidente que tambin tiene efectos negativos para la poblacin, la diferencia con el tipo de corrupcin inicial radica en que es muy difcil de probar. El segundo caso est referido a los servidores pblicos que no cumplen adecuadamente con la labor encargada y, por ende, con su rol como tales. Este comportamiento es explicado en muchos casos por las bajas remuneraciones que hay en el sector pblico, sin que ello constituya una justificacin vlida para tales comportamientos. En consecuencia, los trabajadores descontentos aplican la ley del menor esfuerzo, afectando a los usuarios, la imagen del Estado y contribuyendo a una dbil conciencia tributaria. Se trata de aquellos servidores pblicos que utilizan diversos artilugios y justificaciones para no cumplir con su labor o lo hacen en el mayor tiempo posible, trabajan permanentemente a media mquina, abandonan su puesto de trabajo, realizan actividades personales en el horario de trabajo, utilizan al mximo los descansos mdicos o simplemente no trabajan porque saben que es muy difcil que los puedan despedir.
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En este caso, tampoco hay coimas o mal uso directo del gasto pblico, pero tambin se puede denominar como corrupcin a partir de la definicin del profesor Nye. Esta corrupcin es mucho ms sutil y casi invisible, pero tambin hay un mal uso de los recursos pblicos. Si estos servidores reciben una remuneracin para dedicar su tiempo en nombre o al servicio del Estado, cuya finalidad es generar bienestar, entonces en la medida que no cumplen adecuadamente su funcin, estn recibiendo un pago por una labor que no realizan y, por tanto, haciendo un uso indebido de los recursos del Estado. Indudablemente que estos comportamientos restan posibilidades para alcanzar el bienestar. En suma, en todos estos casos, los funcionarios pblicos no actan con tica, pues resuelven incorrectamente su dilema tico y evidencian una conducta egosta. Entre lo conveniente (para ellos) y lo correcto (para todos), deciden por lo primero. Lo ms grave es que estas conductas se estn convirtiendo en normas de comportamiento social y se estn generalizando. Esto deslegitima al Estado y afecta considerablemente la gobernabilidad del pas. Este es el resultado de la existencia de una cultura carente de valores, donde prima el inters personal por encima del bien comn y la justicia. En consecuencia, podemos adelantar que para combatir efectivamente la corrupcin es imprescindible realizar acciones orientadas a la formacin tica de los servidores pblicos, la que trasciende al mbito laboral y contribuye a la generacin de un cambio cultural en la sociedad. Como seala Kliksberg, ello significa poner en el centro de la agenda pblica temas como la coherencia de las polticas econmicas con los valores ticos, la responsabilidad social de la empresa privada, la eticidad en la funcin pblica , el fortalecimiento de las organizaciones voluntarias, y el desarrollo de la solidaridad en general. Todos los actores sociales deberan colaborar para que la tica volviera, tanto para erradicar la corrupcin como para motivar actitudes positivas .
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El resaltado es nuestro. Kliksberg, B. (2005), op. cit., p. 21.

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CAPTULO 2
La importancia del rol del servidor pblico

uchos de los casos vistos en el captulo anterior ocurren en buena medida porque quienes trabajan para el Estado no tienen una conciencia clara de cul es su rol ni la importancia que tiene para la sociedad, especialmente en lo que se refiere a la garanta los derechos de los ciudadanos y a la reduccin de las desigualdades sociales. En este punto tambin influye el tipo de cultura poltica que poseen. Hay quienes son ms permisivos con la apropiacin privada de lo pblico y lo consideran como un derecho por haber ganado las elecciones. Entonces, qu obliga a un servidor pblico a rechazar cualquier forma de corrupcin, a cumplir eficientemente con su labor y, en suma, a comportarse con tica? La actitud que adopte depender de su cultura; es decir, de sus creencias y de los valores que posea. Por ello, es importante que tenga una claridad meridiana sobre las funciones del Estado, y su rol como integrante del mismo y el comportamiento tico que debe tener. 2.1. El objetivo de la funcin pblica El Artculo 44 de la Constitucin Poltica del Per establece que:
Son deberes primordiales del Estado: defender la soberana nacional; garantizar la plena vigencia de los derechos humanos; proteger a la poblacin de las amenazas contra su seguridad; y promover el bienestar general que se fundamenta en la justicia y en el desarrollo integral y equilibrado de la Nacin. Asimismo, es deber del Estado establecer y ejecutar la poltica de fronteras y promover la integracin, particularmente latinoamericana, as como el desarrollo y la cohesin de las zonas fronterizas, en concordancia con la poltica exterior.

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Entre los deberes del Estado, destacamos la garanta de los derechos humanos y la promocin del bienestar. De otro lado, podemos definir el Estado como el conjunto de instituciones pblicas organizadas, conducidas y controladas por los ciudadanos que pertenecen a una misma comunidad poltica, con la finalidad de administrar sus asuntos pblicos .
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En consecuencia, el Estado es un conjunto de instituciones creadas por los ciudadanos con la finalidad de garantizar sus derechos y promover el bienestar general. Qu entendemos por bienestar? La propia palabra responde a la pregunta: bien estar o estar bien; es decir, que todos los ciudadanos que constituyen la comunidad poltica representada por el Estado estn bien con sus derechos garantizados plenamente. Por ende, la Administracin Pblica es el medio y la estructura de que dispone el Estado para garantizar el cumplimiento de sus objetivos .
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Asimismo, se entiende por funcin pblica toda actividad pblica temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona en nombre o al servicio de las entidades de la Administracin Pblica, en cualquiera de sus niveles jerrquicos .
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Sus fines son el servicio a la Nacin, de conformidad con lo dispuesto en la Constitucin Poltica, y la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos pblicos... .
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De otro lado, se considera como servidor pblico a todo funcionario, servidor o empleado de las entidades de la Administracin Pblica, en cualquiera de los niveles jerrquicos, sea nombrado, contratado, designado, de confianza o electo que desempee actividades o funciones en nombre o al servicio del Estado22.
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Aula Primaria (Educacin Tributaria). En https://s3.amazonaws.com/educacionsunat/primaria/index.html. Cedillo, M. (2008). tica en el servidor pblico. Recuperado el 30 de abril de 2012, de http://www.gestiopolis. com/administracion-estrategia/etica-en-el-servidor-publico.htm Ley N 27815 o Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica (2002). En Diario Oficial El Peruano 228.136. Per. Artculo 2. Ibid., Artculo 3.

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Ibid., Artculo 4.

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Cap. 2 -La importancia del rol del servidor pblico

De acuerdo con estas definiciones, el rol del servidor pblico tiene una gran importancia para garantizar el bienestar general. Siguiendo un razonamiento lgico, todo servidor pblico debe obtener los mayores niveles de eficiencia de los recursos pblicos para contribuir a garantizar los derechos ciudadanos, eliminar las desigualdades sociales y generar bienestar. Vemos pues que, adems de la remuneracin que reciben, los servidores pblicos tienen la satisfaccin adicional de poder generar bienestar y cumplir con el rol encargado por el resto de ciudadanos cuando empoderan al Estado para que atienda los asuntos pblicos. En suma, el servicio pblico o la funcin pblica, independiente de la denominacin que se le d, es un trabajo que vale la pena. Entonces, la gran tarea es que desarrollen esta creencia. En ese sentido, los trabajadores del Estado, cualquiera sea su denominacin, manejan recursos pblicos e inclusive son pagados con estos, que no son otra cosa que los aportes que hacen los propios ciudadanos para el sostenimiento del Estado, bajo la forma de tributos. La principal fuente de recursos del Estado es la tributacin, entendida como el conjunto de obligaciones que deben realizar los ciudadanos sobre sus rentas, propiedades, mercancas o servicios que prestan, en beneficio del Estado, para su sostenimiento y el suministro de servicios, tales como defensa, transportes, comunicaciones, educacin, vivienda, etc. .
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De all que un manejo inadecuado de dichos recursos o la generalizacin de conductas inapropiadas por parte de los servidores pblicos contribuir a que la sociedad tenga una percepcin negativa y adversa del aparato estatal. A su vez, esta mala imagen repercute negativamente en el funcionamiento de la Administracin Pblica. Por un lado, hay una menor disposicin de los ciudadanos para pagar los tributos que les corresponden y, de otro lado, hay una adaptacin de los servidores pblicos a ese entorno y no valoran la labor que realizan, reforzando las creencias negativas de su cultura. En consecuencia, se produce un crculo vicioso que mina las bases del aparato estatal. Por este motivo, para combatir la corrupcin en cualquiera de sus formas, es imprescindible desarrollar una cultura del servidor pblico que tenga como ejes centrales la conformacin de creencias orientadas precisamente a revalo23

Sosa, E. (s.f.). Glosario Tributario. Recuperado el 30 de abril de 2012, de http://www.estuderecho.com

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rar su rol y su importancia en la generacin del bienestar, que se retroalimente da a da para recobrar la confianza de la ciudadana. Se trata de generar un cambio de actitud en el servidor pblico para que resuelva adecuadamente sus dilemas ticos; es decir, entre lo conveniente (para l) y lo correcto (para toda la comunidad), siempre opte por lo correcto. Por tanto, es necesario dotarlo de una serie de ideas, conceptos y principios ticos que le sirvan de gua para su comportamiento diario y el ejercicio de sus funciones. 2.2. La importancia de la tica En esta lnea de accin, la promocin de la tica del servidor pblico cumple un papel fundamental, pues le permitir interiorizar ciertos principios necesarios para que establezca sus propias normas de comportamiento, que aplicar en las diferentes situaciones que se le presenten. Ahora bien, es importante precisar que la tica es un concepto ambivalente. Cuando empleamos, en el lenguaje cotidiano, la palabra tica solemos referirnos a dos cosas distintas, sin diferenciarlas entre s. De un lado, llamamos tica a la manera que una persona o una sociedad tienen de concebir su sistema de creencias valorativas, es decir, a la reflexin consciente o terica que ellas poseen en relacin con el tema. Pero, de otro lado, llamamos tambin tica a la manera en que una persona o una sociedad se comportan efectivamente en la vida, es decir, a la conducta que demuestran en la prctica .
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Precisamente, esta ltima acepcin es la que nos parece ms relevante en trminos de la funcin pblica. Se trata que las personas que trabajan para el Estado tengan una conducta tica; es decir, no es suficiente que tengan la concepcin sino que la apliquen en su quehacer diario. En resumidas cuentas, nos referimos a que tengan una manera de vivir que sea tica o, dicho de otro modo, que sus acciones estn orientadas a tener una buena vida. El concepto de buena vida se debe entender en los trminos que plantea Fernando Savater . Se trata de una buena vida humana, lo que implica tener buenas relaciones con otros seres humanos, respetar sus derechos y
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Giusti, M. (2007). El Sentido de la tica. En Debates de la tica Contempornea. Recuperado el 30 de abril de 2012, de http://textos.pucp.edu.pe/pdf/707.pdf Savater, F. (2001). tica para Amador. Recuperado el 30 de abril de 2012, de http://ficus.pntic.mec. es/~igop0009/amador/index.htm

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Cap. 2 -La importancia del rol del servidor pblico

su libertad, de lo contrario puede ser vida pero no ser ni buena ni humana. Por eso darse la buena vida no puede ser algo muy distinto a fin de cuentas de dar la buena vida .
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En ese sentido, lo material es un medio para tener una buena vida, pero de ninguna manera un fin. Esta es la distorsin que muchas veces tienen los funcionarios pblicos y que originan un comportamiento incorrecto, pues consideran que lo material es el fin y no les importa por qu medio obtenerlo. En algunos casos, esta distorsin es la causa principal de los casos de corrupcin. 2.3. Hbitos de comportamiento y cdigo de tica Entonces, es necesario que los trabajadores pblicos desarrollen hbitos de comportamiento. Un trabajo bien hecho, constituye mayor bien para el que lo realiza, y para quien lo contrata, si pone en prctica normas o principios tan bsicos como son: hacer las tareas con atencin e inters, cuidar y proteger los bienes de la organizacin, actuar con mentalidad de ahorro, cuidar los detalles, pensar en el que ha de recibir los resultados de ese trabajo, aspectos que al ser puestos en prctica de modo habitual pasan a denominarse virtudes o cualidades ticas .
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Al respecto, cabe indicar que el Cdigo de tica de la Funcin Pblica constituye un instrumento de gran importancia porque consolida las normas que deben guiar los comportamientos de las personas que laboran en la Administracin Pblica. Es el medio que permite construir las virtudes o cualidades ticas antes mencionadas. No obstante, segn el padre Eduardo Schmidt Masterson , para que un Cdigo de tica sea efectivo, los integrantes de la organizacin o institucin deben participar de su elaboracin.
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Los principios, deberes y prohibiciones ticas que rigen actualmente para todos los servidores pblicos de las entidades pblicas de la Administracin Pblica peruana se establecieron mediante la Ley N 27815 o Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica, aprobada el 12 de agosto de 2002.

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Ibid. Guilln, M. (2006). tica en las organizaciones. Construyendo confianza. Madrid: Pearson-Prentice Hall, p. 34. Durante la Conferencia Magistral Formacin tica: Un enfoque para el cambio, realizada el 8 de marzo de 2011 en la SUNAT. Schmidt Masterson es, adems, autor de tica y Negocios para Amrica Latina.

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Los principios ticos establecidos son: el respeto, la probidad, la eficiencia, la idoneidad, la veracidad, la lealtad y obediencia, la justicia y equidad y la lealtad al estado de derecho. Los deberes son la neutralidad, la transparencia, la discrecin, el ejercicio adecuado del cargo, el uso adecuado de los bienes del Estado y la responsabilidad. Las prohibiciones estn referidas a mantener intereses en conflicto, obtener ventajas indebidas, realizar actividades de proselitismo poltico, hacer mal uso de informacin privilegiada y presionar, amenazar y/o acosar. Con la aplicacin de dicho Cdigo se busca mantener una lnea de comportamiento uniforme entre todos los trabajadores del Estado, independientemente de la institucin en que se desempean, de acuerdo con el objetivo de generar el bienestar general. Otro aspecto destacable es que los principios establecidos en el Cdigo de tica no se limitan al mbito laboral, sino que lo trascienden al campo personal y familiar. En la medida que el servidor pblico aplica el Cdigo de tica ser una mejor persona y lo ser en todos sus mbitos de actuacin con el consiguiente impacto positivo en su entorno. Un comportamiento se califica como tico precisamente cuando contribuye al desarrollo de las cualidades propias del ser humano o, lo que es lo mismo, cuando hace al individuo mejor persona, cuando su calidad humana crece .
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Por lo expuesto, debemos cumplir con el Cdigo de tica no solo por evitar una sancin, sino especialmente por propia conveniencia en el sentido que nos ayuda a desarrollar virtudes y cualidades ticas, nos hace mejores personas, mejores trabajadores y mejores ciudadanos. El cambio de actitud de los servidores pblicos en funcin de nuevos criterios de valoracin, el alineamiento de sus acciones a principios ticos y el establecimiento de cdigos de conducta por propia voluntad generar un entorno y una corriente de rechazo a los actos de corrupcin. En consecuencia, sensibilizar a los servidores pblicos, trabajar con ellos los temas ticos principalmente en su aspecto prctico, ayudarlos a interiorizar el Cdigo de tica y desarrollar una cultura de servicio pblico es determinante en la lucha contra la corrupcin, como veremos en el captulo siguiente.
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Guilln, M. (2006), op. cit., p. 4.

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CAPTULO 3
Estrategias de lucha contra la corrupcin

ara combatir la corrupcin, las propuestas se han orientado principalmente a reducir los incentivos que la motivan y a endurecer los sistemas de control posterior, as como las sanciones. Algunas medidas han estado orientadas a reducir el tamao del Estado y a descentralizarlo. Sin embargo, frente a ello han aparecido nuevas formas de corrupcin porque no se genera un cambio en la conducta de los involucrados. De otro lado, no se ha puesto mucho nfasis en el fortalecimiento de los rasgos de carcter de los servidores pblicos, que estn involucrados directamente en la prestacin de los servicios pblicos ni en los mecanismos de la sociedad que tienen efecto positivo en el comportamiento de las personas. En general, es importante que la perspectiva con la que se combate la corrupcin se caracterice por su enfoque multidisciplinario que abarque tanto los aspectos materiales como el desarrollo humano; es decir, deben tener una orientacin hacia el tratamiento como un fenmeno principalmente social y no solo el fenmeno econmico o poltico .
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Por ello, la tendencia internacional actual de las propuestas para combatir la corrupcin comprende los sistemas de control, la optimizacin de los procesos y la gestin de los rasgos de conducta de las personas que conforman las organizaciones o instituciones, independientemente de su naturaleza. En ese sentido, los modelos ms avanzados estn orientados hacia la tica y la integridad organizacional e individual. Se apoyan en el fortalecimiento de la conciencia de las personas y en el fortalecimiento de la cultura organizacional.
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Matei, A. (2009). Model of social and economic analysis of corruption. Theoretical and Applied Economics, 8 (6), pp. 501-513.

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Precisamente, por este motivo, el desarrollo de estos planes de lucha contra la corrupcin debe ser liderado por los principales directivos de la institucin. El directivo/lder cumple un rol de modelo y ejerce una influencia significativa sobre el comportamiento de todos los dems integrantes de la organizacin. Si la actuacin del directivo es coherente: hace lo que dice y est alineado con los valores institucionales establecidos en el plan estratgico institucional, se constituir en un estndar de integridad que ser imitado por los subordinados, generando un efecto multiplicador al interior de la organizacin, fortaleciendo la cultura organizacional y promoviendo la sancin del colectivo a los comportamientos corruptos o que no son ticos. La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OECD) recomend que las herramientas de control y sancin propuestas sean complementadas con otras con ms nfasis en las conductas. Tambin recomend mejorar el servicio pblico mediante: (a) el desarrollo y sistemtica revisin de las polticas, procedimientos, prcticas e instituciones que ejercen influencia en la conducta tica; (b) la promocin de la accin gubernamental orientada a mantener altos estndares de conducta y rechazo a la corrupcin; (c) la incorporacin de la dimensin tica en el marco de la gestin directiva que asegure que la prctica directiva sea consistente con los valores y principios del servicio pblico; (d) el anlisis e investigacin de los efectos de las reformas directivas en la conducta tica del servicio pblico; y (e) la articulacin de los principios de la direccin pblica con los estndares de la conducta tica .
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En esencia, se puede apreciar que el componente de la promocin de la tica al interior de las organizaciones es indispensable en la lucha contra la corrupcin. Si se desarrolla una cultura organizacional con creencias positivas basadas en valores en las organizaciones pblicas, los servidores pblicos resolvern correctamente sus dilemas ticos y ser ms difcil que se presenten actos de corrupcin. En consecuencia, la promocin de la tica y el fortalecimiento de cdigos de comportamiento, as como el desarrollo de virtudes y cualidades ticas al interior de las organizaciones constituyen instrumentos preventivos de los actos de corrupcin.
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Organisation for Economic Co-Operation and Development (1998). Principles for managing ethics in the public service. PUMA Policy Brief No. 4. Paris: OECD.

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Cap. 3 - Estrategias de lucha contra la corrupcin

Al respecto Alexandra Mills propone un modelo de lucha contra la corrupcin que incorpora los mecanismos organizacionales orientados a fortalecer la integridad, una cultura organizacional tica y una cultura de resistencia a la corrupcin (ver Grfico N 1) .
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Grfico N 1: Modelo de integridad organizacional piramidal de lucha contra la corrupcin

Despedir Disciplina
Recomendar, suspender, degradar

Investigar / Informar Monitorear / Verificar


Supervisar, controlar, informar

Gerenciar
Diseo organizacional implementado, polticas, estndares

Educar, socializar, explorar, aumentar conocimiento

Promover Conciencia

Fuente: Mills, A. (2008). Applying the enforcement pyramid to organisational corruption prevention.

Las diferentes acciones sealadas en el grfico se pueden agrupar en tres partes bien definidas: Sanciones: La aplicacin de sanciones drsticas generar un mayor riesgo para los corruptos y reducir la percepcin o la sensacin de impunidad en los dems integrantes de la organizacin. Procesos: Los procesos transparentes acompaados de procedimientos sencillos eliminan la posibilidad de que los funcionarios pblicos obtengan beneficios personales indebidos por agilizar o facilitar trmites u otro tipo de actividades irregulares.
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Mills, A. (2008). Applying the enforcement pyramid to organisational corruption prevention. Ethics and Integrity of Government Study Group EGPA Conference, 32 pp. Rotterdam.

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Formacin y sensibilizacin: La creacin de espacios de reflexin sobre aspectos ticos y su aplicacin prctica contribuir a que los trabajadores desarrollen mejores hbitos de comportamiento y, por consiguiente, no caigan en actos de corrupcin y los condenen. La forma de la pirmide del grfico de Mills refleja que todas las medidas anticorrupcin son complementarias entre s. Entonces, para que sean efectivas, no se pueden dar en forma aislada. Asimismo, la ubicacin de las acciones de formacin, educacin y socializacin en la base de la pirmide revelan su mayor importancia en la lucha contra este flagelo. Efectivamente, estas ltimas acciones estn vinculadas estrechamente con el reconocimiento del rol que tienen los valores y la conducta del lder y de los subordinados en la creacin de las condiciones organizacionales para el rechazo a la corrupcin e involucran acciones de diagnstico de rasgos de conducta, entrenamiento, orientacin, programas de capacitacin y fortalecimiento para el comportamiento tico e ntegro, as como la revaloracin del rol del servidor pblico, aspectos destacados en el captulo anterior.
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Sin embargo, ello no significa que solo con acciones de formacin o sensibilizacin en aspectos ticos se pueda combatir la corrupcin. De manera complementaria, tambin es indispensable que el control posterior sea efectivo y que se apliquen drsticas sanciones para que no exista una percepcin de impunidad, de modo que no se refuercen creencias negativas que determinan la generalizacin de conductas incorrectas e inapropiadas. En conclusin, los esfuerzos para reducir la corrupcin a su mnima expresin se deben materializar en un conjunto de acciones simultneas y complementarias en cuya base est la formacin tica de los integrantes de las instituciones pblicas y privadas.

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Kidwell, R. y Martin, Ch. (2005). The prevalence (and ambiguity) of deviant behavior at work: An overview. Managing organizational deviance. Londres: Sage Publications, Inc., pp. 1-38

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CAPTULO 4
El Plan Operativo Anticorrupcin de la SUNAT

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4.1.

or primera vez, desde su creacin, la SUNAT desarroll un plan de actividades estructuradas para combatir la corrupcin en nuestra institucin, que se denomin Plan Operativo Anticorrupcin 20092010, aprobado mediante la Resolucin de Superintendencia N 106-2009/SUNAT del 8 de mayo de 2009. El contexto poltico El Plan Operativo Anticorrupcin de la SUNAT se dio en una coyuntura en la que haba una gran preocupacin del Gobierno de turno por combatir la corrupcin por diversos escndalos que involucraron a importantes autoridades. As, en diciembre de 2008, la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) present un Plan Nacional de Lucha contra la Corrupcin, que fue elaborado sobre la base de la propuesta del Grupo de Trabajo constituido al amparo de lo establecido por el Decreto Supremo N 004-2006-JUS y que cont con la participacin de diversas instituciones pblicas y privadas, representantes de la sociedad civil, colegios profesionales y empresarios. Posteriormente, el 4 de septiembre de 2009, mediante la Resolucin Ministerial N 394-2009-PCM, se design al seor Genaro Matute Meja, ex contralor, como el encargado de realizar las gestiones para conformar la Comisin de Alto Nivel Anticorrupcin y como su Coordinador General. Ms adelante, mediante el Decreto Supremo N 016-2010-PCM del 28 de enero de 2010, se cre la Comisin de Alto Nivel Anticorrupcin con el objeto de coadyuvar en la articulacin, coordinacin y planificacin a mediano y largo plazo, de las acciones a cargo de las entidades pblicas y privadas dirigidas a

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prevenir y combatir la corrupcin en el pas. Asimismo, se le encarg la supervisin y seguimiento del cumplimiento del Plan Nacional de Lucha contra la Corrupcin. Dicha comisin fue conformada por el Presidente del Poder Judicial, el Presidente del Tribunal Constitucional, el Presidente del Consejo Nacional de la Magistratura, la Fiscal de la Nacin, el Alcalde de la Municipalidad Metropolitana de Lima, el Presidente del Consejo de Ministros, el Ministro de Justicia, el Coordinador de la Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales, el Presidente de la Confederacin Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP), la Directora Ejecutiva del Consejo Nacional para la tica Pblica (PROTICA), el Secretario Tcnico del Foro del Acuerdo Nacional, el Presidente de la Asociacin de Municipalidades del Per, el Defensor del Pueblo, en calidad de observador y el Coordinador General, en calidad de Secretario Tcnico. 4.2. Implementacin del Plan Anticorrupcin En este contexto, a partir de un diagnstico realizado, en el ao 2009, la Alta Direccin de la SUNAT asumi la tarea de enfrentar la corrupcin en nuestra institucin. En el referido diagnstico, se concluy que una de las causas principales de este comportamiento estaba relacionada con el clima laboral y la prdida de mstica, aspecto vinculado a la cultura organizacional. Esta tarea fue asumida como parte fundamental de un Plan de Fortalecimiento Institucional, que consideraba la mejora de las condiciones de trabajo, de las capacidades y competencias de los trabajadores, su identificacin con la institucin y con el rol del servidor pblico, as como el reposicionamiento institucional en la sociedad. La elaboracin del Plan Anticorrupcin fue encargado a un equipo multidisciplinario de profesionales de diversas reas de la institucin. En ese sentido, la Resolucin de Superintendencia N 106-2009/SUNAT aprob el Plan Operativo Anticorrupcin 20092010 con el objetivo de institucionalizar la lucha anticorrupcin para lograr ser una institucin donde impere la tica y la probidad. En otras palabras, se buscaba que la tica fuera parte de nuestra cultura organizacional. Cabe reiterar que esta no era una medida aislada, sino que formaba parte del Plan de Fortalecimiento Institucional.
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Cap. 4 - El Plan Operativo Anticorrupcin de la SUNAT

Como hemos podido apreciar, el referido plan se bas en el marco normativo del gobierno y respondi a la demanda general de la ciudadana por mejores y mayores niveles de desempeo tico y de lucha contra la corrupcin. Asimismo, se sustent en el respeto y coherencia con los valores institucionales. El Plan Operativo Anticorrupcin fue liderado por la Alta Direccin de la SUNAT, siendo presentado formalmente por el entonces Superintendente Nacional, Manuel Velarde Dellepiane y difundido a todos los trabajadores de la institucin por diferentes medios. All se establecieron tres lineamientos bsicos que se deban dar de manera simultnea y complementaria para una efectiva lucha contra la corrupcin: la sensibilizacin y formacin tica de los servidores de la institucin, las reformas administrativas de los procesos internos y sanciones drsticas a manera de ejemplo (Ver Grfico N 2). En ese sentido, el Plan Operativo Anticorrupcin de la SUNAT recogi de manera general el modelo de integridad organizacional piramidal de lucha contra la corrupcin propuesto por Alexandra Mills mencionado en el captulo anterior.
Grfico N 2: Lineamientos de accin del POA 2009 - 2010

Sanciones Procesos

Punitivo

Reformas administrativas Promocin de la tica y valores

Sistema de control y lucha contra la corrupcin

Sensibilizacin y formacin

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La estructura del POA 20092010 comprendi las siguientes estrategias: la simplificacin de los procedimientos, la transparencia en los procesos, el fortalecimiento del control preventivo y el fortalecimiento del control correctivo (ver Grfico N 3).
Grfico N 3: Estructura del POA 20092010

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Simplificacin de procedimientos

2
Transparencia en los procesos

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Fortalecer el control preventivo

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Fortalecer el control correctivo

Cada una de las estrategias consider la ejecucin de acciones especficas que fueron las siguientes:

Estrategia 1: Simplificacin de procedimientos para evitar los cuellos de botella, minimizando el factor discrecional con el apoyo de la tecnologa. Comprendi las siguientes acciones: identificacin y priorizacin de procesos crticos, optimizar y medir los procesos crticos, implementacin de las mejoras identificadas. Estrategia 2: Transparencia en los procesos y participacin de la ciudadana en la vigilancia contra la corrupcin. Las acciones previstas fueron las siguientes: difusin interna de casos detectados y sancionados, campaa interna: Aqu no toleramos la corrupcin, difusin externa de casos de corrupcin detectados y promover el compromiso del sector privado en la denuncia de los casos.
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Cap. 4 - El Plan Operativo Anticorrupcin de la SUNAT

Estrategia 3: Fortalecimiento de las acciones de control preventivas. Las acciones fueron las siguientes: aprobacin de nuevo cdigo de tica institucional, implementacin del Sistema de Control Interno (COSO), implementacin de Sistema COBIT, del programa de fortalecimiento de la funcin pblica y el sistema de vigilancia preventiva. Estrategia 4: Fortalecer las acciones de control correctivas con sanciones efectivas. Las acciones fueron las siguientes: modificacin de Reglamento Interno de Trabajo, fortalecimiento de la Oficina de Control Interno (OCI), fortalecimiento del sistema de atencin de denuncias y los lineamientos para aplicacin de sanciones. Principales acciones realizadas

4.3.

En cumplimiento del Plan Operativo Anticorrupcin, mediante la Resolucin de Superintendencia N 161-2009/SUNAT se aprob el nuevo Cdigo de tica de la SUNAT y se procedi a la entrega de un ejemplar a cada uno de los trabajadores. Tambin se elabor un nuevo procedimiento de denuncias que fue difundido entre el personal por diversos medios y se comunic a la Contralora General de la Repblica mediante Oficio N 89-2009-SUNAT/1B0000 del 1 de julio de 2001. De esta manera se estableci el trmite que se deba seguir para atender de manera prioritaria las denuncias que presenten trabajadores, contribuyentes, usuarios de comercio exterior, as como la ciudadana en general contra los funcionarios y servidores de la SUNAT. Este procedimiento comprendi tres mecanismos para presentar las denuncias: personal en la Oficina de Control Interno, por escrito en la mesa de partes de cualquier oficina de la SUNAT y por correo electrnico a: oci-denuncias@sunat.gob.pe. Adems, como parte de la campaa: Aqu no toleramos la corrupcin, presentada en su oportunidad por el Superintendente Nacional, se confeccionaron y distribuyeron afiches alusivos en los que se enfatiz sobre la importancia de la integridad y la transparencia, as como la necesidad de dar un buen ejemplo (ver imagen del afiche). De otra parte, con el propsito de generar una cultura de control interno entre los funcionarios y servidores de la SUNAT, se implement el Sistema

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de Control Interno (COSO) sobre la base de las normas legales vigentes . Mediante la Resolucin de Superintendencia N 180-2009/SUNAT se encarg la presidencia del Comit de Control Interno al Intendente Nacional de Estudios Tributarios y Planeamiento.
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El diseo y ejecucin del Programa de Fortalecimiento de la Funcin Pblica dirigido al personal de la SUNAT en el mbito nacional fue encargado al Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera (IATA) y tena por objetivo la difusin y promocin de la aplicacin del Cdigo de tica de la Funcin Pblica y el Cdigo de tica de la SUNAT. Cabe indicar que el desarrollo de estos talleres, denominados posteriormente Talleres de Fortalecimiento tico, tambin form parte de nuestro compromiso institucional con la Presidencia del Consejo de Ministros, como parte de la aplicacin de las polticas nacionales .
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Afiche de la campaa: Aqu no toleramos la corrupcin


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Se denomina COSO por sus siglas en ingls que provienen de Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission. Ley N 27785, Ley N 28716, Resolucin de Contralora N 320-2006-CG y Resolucin de Contralora N 158-2008-CG. La SUNAT se comprometi a realizar 29 talleres en el 2009, 55 en el 2010 y 50 en el 2011.

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CAPTULO 5
Los Talleres de Fortalecimiento tico

omo comentamos, en el marco del Plan Nacional de Lucha contra la Corrupcin desarrollado por la Presidencia del Consejo de Ministros PCM, la SUNAT emiti la Resolucin de Superintendencia N 106-2009/SUNAT, aprobando el Plan Operativo Anticorrupcin (POA) 20092010, el cual comprendi objetivos estructurales, operativos y preventivos como la simplificacin de procedimientos, la transparencia de los procesos, la promocin de la participacin ciudadana, as como el fortalecimiento de las acciones de control preventivo y correctivo. En el POA se encomend al Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera el desarrollo de un Programa de Capacitacin en normas preventivas de la corrupcin, con nfasis en principios de responsabilidad en la funcin pblica, compromiso y vocacin de servicio al ciudadano. En esas circunstancias, el personal del IATA dise e inici la ejecucin del Programa de Fortalecimiento tico en la Funcin Pblica en septiembre de 2009. 5.1. Antecedentes En 1992, como parte de la reforma tributaria, se dio inicio a un Programa de Formacin tica dirigido a los numerosos jvenes profesionales recin egresados de las universidades, que haban sido incorporados a la administracin tributaria.
En realidad, la intencin inicial de dichos eventos (diciembre de 1992) fue tan solo proporcionar un espacio de dilogo en el que los trabajadores pudiramos compartir dudas e interrogantes acerca de los aspectos humanos de nuestra labor en la SUNAT y hallar juntos respuestas a las encrucijadas en las

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que algunas veces nos podemos encontrar al momento de cumplir nuestro deber37.

Los principales objetivos fueron:


- - - - Propender al desarrollo de la conciencia tica en el trabajador de la administracin tributaria. Ser capaces de confrontar racionalmente el comportamiento deshonesto. Responder de manera equilibrada e inteligente ante situaciones de conflicto en base al desarrollo de una moral autnoma y responsable. Esbozar un ideario axiolgico institucional que recoja los principios ticos que nos deben regir y que sea la base para la elaboracin del Cdigo de tica de la SUNAT38.

Los talleres fueron diseados con una metodologa participativa que propiciaba que los participantes recogieran conocimientos e intercambiaran experiencias de su propia prctica, dando lugar a un aprendizaje colectivo y a una experiencia humana enriquecedora. De esta manera, se contribuy a generar una cultura organizacional donde la honestidad es el valor hegemnico, instituyendo un espacio de dilogo acerca de la dimensin tica del trabajo de la SUNAT .
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5.2.

Metodologa actual

Sobre la base de esta experiencia y recogiendo los objetivos del Plan Operativo Anticorrupcin de la SUNAT, as como las diversas estrategias para combatir la corrupcin, la Divisin de Ejecucin Acadmica del IATA estableci la metodologa y el slabo de los Talleres de Fortalecimiento tico. Los talleres fueron diseados con una metodologa participativa y reflexiva con abundante material audiovisual. Al igual que los talleres de 1992, se buscaba que el aprendizaje del conocimiento fluyera de la interaccin de los participantes y de sus propias experiencias. En consecuencia, el papel del docente no se limitaba al de un simple expositor, sino bsicamente era un facilitador de los temas, moderador de los
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Borrea, Y. y Carrillo, J. (1999). La formacin tica del personal de la administracin tributaria (Segundo Premio del XI Concurso de Monografas CIAT/AEAT/IEF). Revista del CIAT/AEAT/IEF. 18, pp. 99-107. Ibid. Ibid.

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Cap. 5 - Los Talleres de Fortalecimiento tico

debates y clarificador de las interrogantes de los participantes, propiciando un aprendisaje propio de los participantes. En consecuencia, el desarrollo del taller no comprendi solo el dictado de charlas, lo cual hubiera resultado tedioso y poco pedaggico por el nmero de horas asignadas. Tampoco estuvo orientado a que el docente pasara varias horas haciendo una presentacin o discutiendo los postulados tericos sobre la tica de Aristteles, Kant o Hobbes. Dado que la tica se refiere a la manera de hablar o concebir las cosas y a la manera de vivir, si la tica se ensea como un curso terico, entonces puede agravarse esa contradiccin entre lo que se piensa y lo que se hace , los referidos talleres estuvieron orientados ms bien a comprometer los hbitos de conducta para desarrollar competencias ticas. Por ello, se disearon talleres vivenciales en los que los participantes podan comprender la parte prctica de la tica, reflexionar sobre su modo de vida, a partir de los conocimientos y casos desarrollados, y darse cuenta que podan ser agentes de cambio al interior de nuestra institucin.
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Los objetivos fueron: - - - Precisar el marco conceptual y la problemtica principal del riesgo tico en nuestra institucin. Sensibilizar a los participantes respecto de los valores institucionales y la funcin pblica. Difundir y aplicar el Cdigo de tica de la Funcin Pblica y el Cdigo de tica de la SUNAT.

Inicialmente, los talleres fueron estructurados para durar 14 horas efectivas en el horario de 8:30 a.m. a 4:30 p.m.; es decir, durante dos das se les abstraa de su da a da laboral para que tuvieran un espacio de reflexin sobre temas ticos, la importancia del Cdigo de tica, su utilizacin como medio para generar hbitos de comportamiento e inclusive sobre la relacin que existe entre tica y desarrollo, a partir de la formacin de capital social. Desde el inicio en septiembre de 2009 se programaron dichos talleres para el personal de la SUNAT en todo el mbito nacional, dando prioridad a los auditores, controladores, orientadores, profesionales, especialistas y oficiales
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Giusti, M. (2007), op. cit.

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de Aduanas. Sin embargo, debido a la capacidad y la disponibilidad de recursos se implement en forma gradual. Al respecto, el programa anual fue comunicado y coordinado con los jefes e instancias respectivas con la debida anticipacin a fin de asegurar la participacin de los trabajadores y evitar el cruce con otras actividades o afectar el funcionamiento de su rea. 5.3. Evolucin
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Durante los dos aos y cinco meses que se est aplicando este Programa de Fortalecimiento tico , el diseo de los talleres fue objeto de cambios y mejoras. Se pueden identificar tres etapas bien definidas, principalmente para los Talleres de Primer Nivel: De septiembre de 2009 a junio de 2010 Los talleres tuvieron una duracin de 14 horas efectivas y fueron dirigidos al personal en actividad en grupos de 30 en promedio. Mediante tcnicas de grupo, el desarrollo de casos prcticos y trabajos cooperativos se fortalecieron las competencias ticas de los participantes (conocimientos, habilidades y actitudes), De esta manera, se desarrollaron los temas tica de la Funcin Pblica, tica y Competencias Laborales y tica y Plan Anticorrupcin, as como se analizaron las implicancias de la tica en el desarrollo por medio del anlisis de la lectura de Ms tica, Ms Desarrollo, de Bernardo Kliksberg. Adems, constituyeron espacios de reflexin y dilogo en los que los participantes daban a conocer sus inquietudes, cuestionamientos, malestares y propuestas respecto del funcionamiento de la institucin, lo que demand un esfuerzo de los docentes encargados de la facilitacin y la conduccin de los talleres. En esta etapa, tambin se consider una presentacin sobre el Comit de Control Interno (COSO) a cargo de un profesional de dicho comit y otra sobre el procedimiento de denuncias, que inclua el anlisis de casos de corrupcin relacionados con la SUNAT que ya haban sido difundidos por los medios de comunicacin locales. Los talleres finalizaban con la elaboracin de planes de accin para el fortalecimiento tico de la institucin, lucha contra la corrupcin, mejor atencin a los contribuyentes y/o usuarios del comercio exterior y mejoras funcionales
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Se refiere al perodo de anlisis que comprende el libro.

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Cap. 5 - Los Talleres de Fortalecimiento tico

por parte de los trabajadores participantes de las diversas dependencias en el mbito nacional. Dichas propuestas eran discutidas y trabajadas en grupo y estaban referidas tanto a nivel de sus respectivas oficinas como para toda la institucin. Los contenidos de las propuestas fueron consolidados por el IATA y remitidos a sus jefes y a la Alta Direccin para su evaluacin y posible aplicacin. De junio de 2010 a octubre de 2011 En esta etapa, la duracin de los talleres se redujo a 14 horas en Lima y 12 horas en las oficinas del interior del pas. Se mantuvo el slabo y la elaboracin de los planes de accin en forma grupal. Sin embargo, se eliminaron las presentaciones sobre el COSO y el procedimiento de denuncias de la programacin por una razn operativa. Esto se debi a que se presentaron dificultades en las programaciones y por inconvenientes con la difusin de algunos casos de corrupcin, previamente difundidos en los medios de comunicacin locales. En uno de estos casos, el trabajador despedido por corrupcin fue repuesto por el Poder Judicial y se quiso evitar cualquier problema legal posterior. Estos inconvenientes coincidieron con la necesidad de reducir la duracin del taller para viabilizar su ejecucin y el cumplimiento de las metas, especialmente durante el 2011 debido a dos razones especficas. En primer lugar, en el referido ao, el Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera solo cont con un docente para conducir los talleres en Lima y provincias, a diferencia del perodo anterior, por lo que fue necesario optimizar los tiempos para cumplir con la programacin establecida. En segundo lugar, se pudo observar que en varios lugares haba dificultades para completar el nmero de participantes (30) porque para algunas jefaturas les resultaba inconveniente destacar a sus trabajadores durante dos das a una formacin tica, pues le daban mayor prioridad al cumplimiento de las metas operativas. De noviembre a diciembre de 2011 A partir de noviembre de 2011, como parte de la atencin a una de las propuestas formuladas por los trabajadores participantes en los Talleres de Forta45

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lecimiento tico, la jefatura del IATA en coordinacin con la Intendencia Nacional de Recursos Humanos y las intendencias normativas correspondientes, aprob la implementacin de los Talleres de Fortalecimiento tico de Primer Nivel a todos los trabajadores ingresantes a la institucin, independientemente de su relacin contractual. En esta etapa, los talleres se programaron para que tuvieran una duracin de 8 horas efectivas y formaron parte de los programas de capacitacin para el personal ingresante: interventores de programas masivos, gestores de servicios, verificadores de acciones inductivas y asistentes multifuncionales, entre otros. La menor duracin del taller se debi a que forma parte de una capacitacin integral que reciben los trabajadores que ingresan a la SUNAT y, de acuerdo con el slabo, no es posible asignarle un mayor nmero de horas. En vista de que se trataba de personal nuevo, el slabo y el manual fueron modificados, manteniendo la parte medular referida a la aplicacin del Cdigo de tica de la Funcin Pblica. El cambio principal fue la inclusin del tema tica y Cultura Organizacional en vez de tica y Desarrollo, que estuvo incluido en el slabo anterior. Asimismo, se utilizaron videos de menor duracin a fin de darle mayor celeridad al desarrollo del taller. Otro aspecto diferencial fue el cambio de la dinmica final. En esta oportunidad se les solicit que, en grupo, determinaran cinco comportamientos ticos que consideraban recomendables y cinco comportamientos ticos inaceptables. De esta manera, cada grupo desarroll un conjunto de mximas para mejorar su comportamiento futuro (ver Anexo N 3 Tabla de Comportamiento tico). En la medida que los participantes son trabajadores nuevos, la dinmica anterior referida a la elaboracin de un plan de accin tena efectos limitados y, por el contrario, el objetivo del nuevo trabajo grupal es que construyan un conjunto de mximas de comportamiento, percibiendo la importancia del control grupal y la sancin moral como medio para promover el cambio de las conductas equivocadas. De esta manera, tambin se intenta recoger, en alguna medida, la recomendacin del profesor Eduardo Schmidt en el sentido que un cdigo de tica de-

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Cap. 5 - Los Talleres de Fortalecimiento tico

bera ser vistocomo una expresin de la cultura que sus integrantes desean crear y mantener .
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Cabe destacar que en los ltimos meses del 2011 se debi capacitar a un gran nmero de trabajadores, lo que dio lugar a la conformacin de un equipo de docentes de nuestra propia institucin para conducir los talleres de fortalecimiento tico, incluida una promotora proveniente de la Intendencia Regional La Libertad. 5.4. Percepciones y limitaciones En los Talleres de Fortalecimiento tico realizados desde septiembre de 2009 hasta noviembre de 2010 se pudo advertir algunas limitaciones y recoger algunas percepciones de los participantes, a partir de las encuestas realizadas .
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Infraestructura y equipamiento La existente en algunas oficinas del interior era insuficiente para permitir desarrollar los talleres con un nivel tcnico estandarizado, lo que oblig a considerar el alquiler de local y equipos. Compromiso de las jefaturas En algunos casos no se complet el nmero de participantes asignados o, durante el desarrollo del taller, los jefes convocaban a uno o dos de los participantes para que realizaran sus labores regulares o atendieran algn tema, lo que motivaba su retiro temporal, afectando su participacin en las dinmicas de grupos. Tambin se presentaron algunos casos en los que el participante, previamente inscrito, al inicio del taller se disculpaba de participar por tener que atender asuntos laborales. Nuestra percepcin es que los jefes inmediatos dan prioridad a las labores regulares y al cumplimiento de sus metas antes que a la formacin tica de los trabajadores.

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Pou Munt, G., Fabbri, M., Chamon, J., Villavicencio, R. y Schmidt, E., SJ. (2000). Nuestro Modo de Proceder: Una nueva forma de concebir y desarrollar cdigos de tica profesional en Amrica Latina. La Paz y Lima: Instituto de Estudios en tica profesional de la Universidad Catlica Boliviana y Universidad del Pacfico. Recuperado el 30 de abril de 2012, de http://www.fidamerica.org/admin/docdescargas/centrodoc/ centrodoc_450.pdf Superintendencia Nacional de Aduanas y Administracin Tributaria (2011). Memorando Circular N 03-2011/SUNAT/1D0000. Informe Taller de Fortalecimiento tico I Trimestre del 2011. Lima: SUNAT, 19/04/2011.

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Inestabilidad e incertidumbre Segn los participantes, no tenan seguridad sobre la continuidad de las acciones planificadas de lucha contra la corrupcin como consecuencia de los cambios producidos en la Alta Direccin y, por ende, en la plana directiva entre el 2007 y el 2010 .
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Comunicacin interna ineficiente Las opiniones de los trabajadores participantes revelan la existencia de limitaciones en la correcta transmisin de la informacin interna, una comunicacin inefectiva entre algunos jefes y subordinados, la ausencia de canales apropiados para que los trabajadores hagan llegar sus opiniones y sugerencias, as como una falta de alineamiento entre la comunicacin interna y externa en un solo mensaje, Todo ello ocasiona que los rumores crezcan por ambigedad, desinformacin y temor, se perciba un aparente secretismo y se genere desconfianza entre los trabajadores. Clima laboral adverso En la medida que los talleres son encuentros de reflexin e intercambio de experiencias, los participantes expresaron su malestar por el clima laboral adverso, lo que en su opinin contribua a una falta de motivacin y compromiso con la institucin, as como a una menor valoracin del rol de servidor pblico que desempeaban. Reconocimiento insuficiente Consideraban que los programas orientados a reconocer los aos de servicio en la institucin eran importantes, pero insuficientes para reconocer principalmente el desempeo destacado, las conductas ticas ejemplares, las buenas prcticas y el esfuerzo diario de los trabajadores, tanto a nivel grupal como individual. En ese sentido, destacaban el rol que deba cumplir el jefe inmediato superior para reconocer los comportamientos ejemplares. Marcadas diferencias culturales Hay evidencia de la existencia de dos subculturas predominantes antagnicas en la cultura organizacional. Casi diez aos despus de la fusin, la
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En 2007 fue designada Laura Caldern Regjo como Superintendenta Nacional, Graciela Ortiz Origgi en 2008, Manuel Velarde Dellepiane en 2009 y Nahil Hirsch Carrillo en 2010.

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SUNAT y Aduanas son percibidas an como dos instituciones diferentes por los trabajadores. Falta de integracin Los participantes sealaron que se tiende a darle prioridad al cumplimiento de las metas antes que a la interaccin personal y grupal, lo que afecta las relaciones interpersonales y la integracin. Se recomend la implementacin de programas y actividades participativas peridicas para los trabajadores. Respecto del proceso de fusin, evidenciaron que an subsisten las actitudes negativas, la desinformacin y las diferencias no resueltas entre los integrantes de ambos negocios, como parte de dicho proceso de fusin. Cultura organizacional dbil En primer lugar se detect que los valores institucionales no eran aceptados ni compartidos por todos los integrantes de la organizacin. Tampoco se apreciaba un convencimiento sobre la importancia de dichos valores en la gestin institucional. De otro lado, de las participaciones de los trabajadores en los talleres y de sus actividades propuestas, se pudo comprobar la existencia de algunas creencias que no permiten el logro de los objetivos de la organizacin, impidiendo dar respuestas a las oportunidades y amenazas de su entorno . Asimismo, que no haba coherencia entre las creencias existentes y los valores establecidos en el Plan Estratgico Institucional . En el Cuadro N 1 se presentan algunas creencias recogidas durante los talleres.
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Precisamente, en nuestra opinin, el aparente secretismo y los rumores contribuyeron a la aparicin de creencias negativas que se manifestaron en conductas inconsistentes con los pilares culturales de nuestra institucin vigentes hasta el ao 2011: excelencia, compromiso e integridad .
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Vargas, J. (2007). La Culturocracia Organizacional en Mxico. Recuperado el 30 de abril de 2012, de www. eumed.net/libros/2007b/301/ Superintendencia Nacional de Aduanas y Administracin Tributaria (2008). Resolucin de Superintendencia N 241-2008/SUNAT. Plan Estratgico Institucional de la SUNAT 20092011. Lima: SUNAT. A la fecha, estos valores han cambiado por integridad, compromiso, mejora continua y vocacin de servicio, segn el Plan Estratgico Institucional 2012 016, aprobado por Resolucin de Superintendencia N 299 -2011/SUNAT.

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Cuadro N 1 Cultura Organizacional Creencias o Supuestos Compartidos Creencias negativas


Slvese quien pueda Nadie compone nuestra institucin Hay dos clases: Los directivos y los trabajadores Los directivos no se ensucian los zapatos La soga siempre se rompe por el lado ms corto El fortalecimiento tico debe empezar por los directivos No hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace

Significado
No hay perspectiva de un cambio real que d solucin a los principales problemas de los trabajadores.

No hay igualdad de condiciones entre trabajadores y directivos. Consideran que hay un trato diferenciado preferencial a los directivos.

Los directivos son los que deben liderar el fortalecimiento tico, principalmente con el ejemplo de sus acciones. Los trabajadores no sienten que son reconocidos realmente por su compromiso, innovacin y esfuerzo. Consideran que el reconocimiento no solo debe ser por el nmero de aos de permanencia en la institucin, sino por los logros alcanzados, las buenas prcticas y si son modelos (referentes) a seguir por los dems. Falta comunicacin interna efectiva y transparencia total para evitar los rumores y las comunicaciones informales que generan creencias negativas y, en muchos casos, sin sustento. Los nombramientos no se hacen en funcin de mritos, sino por relaciones de amistad. La carga de trabajo no est distribuida adecuadamente, siempre recae en los ms eficientes y comprometidos. Adems, el sentir es que hay recursos humanos subutilizados o que no renen las competencias necesarias. A pesar que existen los recursos, no hay una preocupacin por brindarles a los trabajadores las condiciones mnimas de trabajo y de vida.

No hay reconocimiento al buen trabajador Cuando uno ya est viejito le dan un vidrio

Todo se hace a escondidas Uno se entera ms rpido por las bolas o por los comunicados del sindicato

El que tiene padrino se bautiza

Hay gente que no hace nada, est en su isla y gana ms que yo Hay gente que no est comprometida, entonces para qu me esfuerzo No hay preocupacin por el capital humano Nuestro trabajo no vale la pena Elaboracin: Propia

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Cap. 5 - Los Talleres de Fortalecimiento tico

5.5.

Planes de accin

Hasta noviembre de 2011, los participantes de los Talleres de Fortalecimiento tico de Primer Nivel plantearon diversas acciones para la mejora del funcionamiento institucional. Las principales acciones recomendadas en el mbito interno fueron: Fortalecer la tica en la institucin La principal preocupacin de los participantes fue que con un taller o charla sobre tica cada dos o tres aos no se tendran avances significativos en este campo. Por tanto, consideraban necesario darle continuidad al trabajo iniciado como parte del Plan Operativo Anticorrupcin con acciones continuas y complementarias. En este punto, resultan muy interesantes y viables las propuestas de realizar reuniones peridicas en las reas para analizar casos prcticos de dilemas ticos. Esta labor podra ser desarrollada por trabajadores con liderazgo en el rea o promotores capacitados especialmente para dicha labor. Otras propuestas relacionadas son la conformacin de un voluntariado para la sensibilizacin, la creacin de una comunidad tica y avanzar a la autorregulacin, mediante la conformacin de comits de tica con los trabajadores de cada rea. Otros aspectos a los que se les dio mucho nfasis fueron la difusin peridica y permanente de videos sobre temas relacionados con la solucin de dilemas ticos, as como el reconocimiento a los comportamientos ticos que sirven de ejemplo y modelo a los dems trabajadores, y ampliar los talleres al personal ingresante independiente de su modalidad contractual o relacin laboral. Mejorar el clima laboral y posicionar a la SUNAT como una institucin lder Este tambin fue un tema recurrente en las propuestas de los trabajadores. Se recomend un mayor compromiso de los directivos con los trabajadores, adecuar la distribucin de la carga laboral y establecer una poltica de reconocimientos que contribuya a la sensibilizacin, a la formacin tica de los trabajadores y al fortalecimiento de la cultura organizacional. Tambin propusieron diversas acciones para mejorar la situacin econmica y condiciones de los trabajadores y mostrar con hechos que los trabajadores son importantes, lo que generara una creencia positiva en ese sentido.
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Promover la identificacin y el compromiso de los trabajadores con la institucin Plantearon una serie de acciones por parte de los directivos para lograr una mayor identificacin de los trabajadores como reuniones de integracin y encuentros de reflexin en el rea, entre reas vinculadas, mayor transparencia y acceso a la informacin y mayor democratizacin de las decisiones y participacin de los trabajadores en el establecimiento de las metas. Generar riesgo de deteccin de casos de corrupcin La preocupacin principal estaba referida a la sensacin de impunidad existente en la institucin. Sobre el particular, las propuestas se orientaron al cuidado de la informacin que se obtiene por medios informticos, al uso de medios audiovisuales para el control y especialmente a la difusin oportuna de todos los casos de corrupcin y de faltas al Cdigo de tica, as como a las sanciones correspondientes. Potenciar el liderazgo de la Alta Direccin en el Programa de Fortalecimiento tico de la institucin En este aspecto, hay tres propuestas concretas. La primera est referida a la participacin de todos los directivos en los Talleres de Fortalecimiento tico o a la realizacin de los mencionados talleres para los directivos. Cabe precisar que esta es la propuesta que se ha repetido con mayor frecuencia durante los talleres. En segundo lugar, la realizacin de reuniones de evaluacin del comportamiento tico y los avances de la lucha contra la corrupcin en la institucin. Actualmente, no hay un informe de las acciones realizadas y los logros alcanzados por el Plan Operativo Anticorrupcin 20092010 o, si lo hay, no se ha difundido. Por ltimo, la difusin oportuna y transparente de los avances en la lucha contra la corrupcin. De otra parte, las acciones recomendadas en el mbito externo fueron: Fortalecer la imagen institucional Las principales sugerencias estn orientadas a brindar una mejor atencin al contribuyente y al usuario de comercio exterior, mediante la elevacin de los niveles de eficiencia en las reas que tienen contacto y estn al servicio de los
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ciudadanos. Esto se complementa con un accionar transparente que cambie la percepcin de la comunidad. Promover una mayor conciencia tributaria Aqu destacan la realizacin de una campaa agresiva de promocin de valores en la ciudadana y la elaboracin de un plan de trabajo para participacin de trabajadores voluntarios de la SUNAT en el trabajo con nios y jvenes estudiantes. 5.6. Cobertura El Programa de Fortalecimiento tico se est desarrollando desde septiembre de 2009 a la fecha. Hasta diciembre de 2011 se han llevado a cabo 150 talleres de primer nivel con la participacin de 3 582 colaboradores (ver Cuadro N 2).
Cuadro N 2 Talleres de Fortalecimiento tico. Nivel I Septiembre 2009 Diciembre 2011

Ao
2009 2010 2011 Total Fuente: SUNAT Elaboracin: Propia

Talleres
27 58 65 150

Trabajadores en actividad
584 1 350 1 648 3 582

Participantes por taller (promedio)


21.61 23.27 25.35 23.88

Nivel
I I I I

Es importante sealar que se dio prioridad a la participacin del personal que, por sus funciones, se encuentra ms expuesto a riesgo tico, como son los auditores, controladores de obligaciones tributarias, resolutores de reclamos, especialistas de aduana, oficiales de aduana, gestores de orientacin, auxiliares y ejecutores de cobranza. No obstante, tambin participaron algunos directivos interesados en el tema, principalmente algunos intendentes regionales y de aduanas, as como varios jefes de divisin, pero fueron los menos.
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En el Cuadro N 3 se puede apreciar la cobertura de los TFE Nivel I dirigidos al personal en actividad en el mbito nacional.
Cuadro N 3 Talleres de Fortalecimiento tico. Nivel I por sede Septiembre 2009 Octubre 2011 (*) Sede
Arequipa Chimbote Cusco Hunuco IATA - Callao Ica Junn La Libertad Lambayeque Loreto Paita Pisco Piura Pucallpa Puno Tacna Tarapoto Tumbes Salaverry Ilo Puerto Maldonado Wilson - Lima

N Talleres
5 2 5 2 59 2 5 4 5 4 3 4 3 2 3 6 1 3 1 1 1 7

N de participantes (**)
116 51 122 37 1 325 45 154 91 117 108 70 74 72 48 69 144 29 76 24 25 20 146

Total

128

2 963

(*) En el 2011, los Talleres de Fortalecimiento tico se realizaron hasta octubre de 2011. Posteriormente, se orientaron al personal ingresante. (**) Las cifras son referenciales, pues con posterioridad a los talleres se produjeron rotaciones, traslados y renuncias de personal. Fuente: SUNAT Elaboracin: Propia 54

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Como indicamos anteriormente, a partir del mes de noviembre de 2011, el Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera incluy el Taller de Fortalecimiento tico como parte de los cursos de capacitacin para el personal ingresante. En coordinacin con las reas correspondientes se flexibiliz el requisito referido a la forma de relacin laboral de los trabajadores participantes. En consecuencia, se dise un slabo y contenido para una jornada de 8 horas efectivas. En los meses de noviembre y diciembre de 2011 se realizaron 22 talleres en los que participaron 619 nuevos colaboradores (ver Cuadro N 4).
Cuadro N 4 Talleres de Fortalecimiento tico Noviembre Diciembre 2011

Ao
2011 Fuente: SUNAT Elaboracin: Propia

Talleres
22

Trabajadores ingresantes
619

Participantes por taller (promedio)


28.14

Nivel
I

Se puede observar el incremento del nmero de participantes en promedio respecto de los talleres para el personal en actividad. Adems, en atencin a una de las propuestas de los participantes para continuar realizando acciones de fortalecimiento tico complementarias a los talleres, en el programa correspondiente al 2011 se consider la necesidad de contar con promotores de tica en las diferentes oficinas en el mbito nacional. Para ello, se organizaron dos Talleres de Fortalecimiento tico Nivel II - Formacin de Promotores, en los que se capacit como promotores a 40 trabajadores de las diferentes oficinas del mbito nacional (ver Cuadro N 5).

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Cuadro N 5 Talleres de Fortalecimiento tico Formacin de Promotores 2011 Ao


2011 Fuente: SUNAT Elaboracin: Propia

Talleres
2

Trabajadores en actividad
40

Participantes por taller (promedio)


20

Nivel
II

Entre otras actividades formativas realizadas, podemos mencionar la organizacin de dos conferencias magistrales realizadas, una en el auditorio de la Sede Chucuito y la otra en el auditorio de la Sede Principal (ver Cuadro N 6). Cabe destacar la transmisin por vdeo conferencia a todas las intendencias regionales y de aduanas en el mbito nacional, as como la participacin de varios directivos en las referidas actividades
Cuadro N 6 Programa de Fortalecimiento tico Conferencias Magistrales 2011 Ao
8 de marzo

Tema
Formacin tica: Un enfoque para el cambio

Expositor
Eduardo Schmidt de la Universidad del Pacifico Ricardo Alania Vera de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Asistentes
303

Lugar
Sede Chucuito

13 de julio

tica y Cultura Organizacional

151

Sede Lima

Fuente: SUNAT Elaboracin: Propia

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Cap. 5 - Los Talleres de Fortalecimiento tico

En su participacin, el padre Schmidt destac la importancia de la participacin de los trabajadores en la elaboracin de un cdigo de conducta o modo de proceder como base para generar un cambio en su comportamiento tico y contribuir a lograr mejores resultados en las organizaciones. Por su parte, el Ing. Ricardo Alania destac la importancia de la tica en la cultura organizacional y su consecuente impacto en la generacin de valor.
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En estas conferencias particip un total de 454 trabajadores de manera presencial, incluidos importantes directivos de la institucin. As, de un lado, se mantuvo el inters de los trabajadores en el tema tico, se reforz su importancia con una opinin externa calificada y se promovi la participacin de los directivos. Es importante indicar que estas conferencias tambin formaron parte del Taller de Formacin de Promotores. 5.7. Evaluacin Para conocer la opinin de los participantes y hacer mejoras en los talleres futuros, se aplic una encuesta de satisfaccin. Los resultados obtenidos fueron favorables y evidenciaron que se cumpli con las expectativas de los trabajadores. En los talleres de primer nivel, el promedio general obtenido en todos los aspectos evaluados (contenidos, docente, metodologa, organizacin y aplicacin) fue igual o mayor a 4.28 en una calificacin del 1 al 5, cuyo estndar mnimo aprobatorio es 3.4. El aspecto mejor evaluado por los participantes fue la actuacin del docente y, en segundo lugar, el contenido.

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Reconocido experto en el tema, profesor de la Universidad del Pacfico y autor del libro tica y Negocios para Amrica Latina.

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Cuadro N 7 Taller de Fortalecimiento tico Encuesta de Satisfaccin 2009 2011 Ao


2009 2010 2011 2009 -2011

Talleres (*)
27 58 67 152

Promedio del docente


4.58 4.53 4.68 4.60

Promedio General
4.30 4.33 4.45 4.37

(*) Comprende 150 Talleres de Primer Nivel y 2 de Segundo Nivel. Fuente: SUNAT Elaboracin: Propia

Estas cifras revelan que los talleres diseados por el Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera fueron considerados adecuados para los objetivos planteados y que contaron con la aceptacin de los participantes. No obstante lo cual, requieren de mejoras y de actividades complementarias que potencien sus resultados. 5.8. Los promotores de Fortalecimiento tico Esta fue una de las propuestas hechas por los trabajadores en los Talleres de Fortalecimiento tico de Primer Nivel que el Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera (IATA) puso en prctica. Como sealamos anteriormente, el objetivo era que se pudieran hacer actividades complementarias a los talleres para que los conocimientos y habilidades adquiridas no se diluyeran con el tiempo y existiera una motivacin constante por el tema. En consecuencia, los Talleres de Fortalecimiento tico de Segundo Nivel fueron diseados con los objetivos siguientes: Identificar lderes potenciales en el campo tico, que pudieran servir de referentes y modelos.
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Dotar a los trabajadores identificados de las capacidades para que pudieran replicar total o parcialmente los talleres de Fortalecimiento tico de Primer Nivel. Motivar a los futuros promotores a la realizacin de actividades complementarias. En ese sentido, los talleres de segundo nivel tambin se desarrollaron con tcnicas de grupos cooperativos y colaborativos, as como con material audiovisual. En los referidos talleres se abordaron aspectos relativos a la gestin del cambio, capital social, comunicacin efectiva y cultura organizacional, vinculndolos estrechamente con el campo tico, en tanto tienen mucha relacin con la conducta y las acciones humanas. Como parte del programa, se consider la participacin presencial de los promotores en las conferencias magistrales detalladas en el punto 5.6., as como la realizacin de un vdeoforo, como parte de su preparacin. Esta era una de las actividades que ellos podan replicar en su respectiva localidad. De esta manera, a la vez que se les dotaba de las competencias necesarias, se destacaba la importancia de su rol en la gestin del cambio, en el fortalecimiento tico y, por tanto, en la cultura organizacional. En el primer taller se formaron 24 y en el segundo 16 promotores de fortalecimiento tico provenientes de las oficinas de Lima y provincias, tanto de tributos internos como de aduanas. Asimismo, durante el 2011, diez de los 40 promotores formados participaron en la conduccin parcial, junto con el docente encargado, de la realizacin de los talleres en su respectiva dependencia. De esta manera, se pas a una etapa siguiente, que cumpli el siguiente objetivo: su formacin prctica para contar con un equipo de docentes en formacin tica que pudiera realizar talleres con mayor frecuencia en el mbito nacional. Adems, considerando otra de las propuestas formuladas por los trabajadores, el IATA promovi la participacin de los trabajadores y, en especial, de los promotores en la primera edicin del Curso de tica Tributaria y Ciudadana Fiscal, bajo la modalidad virtual, con una carga horaria de 135 horas, organizado por el Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT). En el referido curso, participaron cinco promotores, el coordinador y el docente del Programa de Fortalecimiento tico.
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Sin embargo, los resultados del trabajo posterior de los promotores no fue el esperado. De los diez promotores que condujeron parcialmente un taller, solo el 60% tiene la aptitud y la actitud para hacerlo. Al respecto, es importante destacar que la promotora de la Intendencia Regional La Libertad, Yolanda Borrea Tejera, fue invitada a Lima para conducir siete talleres de Nivel I para ingresantes, los que realiz con xito y sin ningn contratiempo. Adems, la promotora de la Intendencia Regional Cusco, Gloria Moreyra Pizarro, organiz y realiz seis sesiones de vdeo-foro en la ciudad del Cusco (ver Anexo N 1). De otro lado, respecto de la promocin de actividades complementarias, segn el informe presentado, solo 25 de los 40 promotores respondieron el informe y solo siete de ellos haba realizado por lo menos una actividad, sea de difusin, de promocin o de formacin tica durante el 2011, destacando el vdeo-foro realizado en el Cusco, que constituy una rplica ampliada y mejorada del vdeo-foro realizado en el taller de segundo nivel y una buena prctica a seguir. Indudablemente, se esperaba un mayor efecto multiplicador con las actividades de los promotores, las que fueron limitadas debido principalmente a la carga laboral, segn los propios promotores y, en nuestra opinin, al limitado apoyo y direccin de nuestra parte, ya que las acciones se dejaron libradas a su propia iniciativa, con excepcin del vdeo-foro propuesto y, por falta de tiempo, no se efectu un control de gestin permanente que pudiera identificar y prevenir sus dificultades. Este resultado tambin evidenci limitaciones en la seleccin de los participantes de los talleres de Segundo Nivel. Al parecer, los criterios establecidos no fueron tenidos en cuenta por los directivos al momento de su designacin. En los informes remitidos por los promotores, sealaron que no pudieron realizar las actividades complementarias por las siguientes razones: desconocimiento de las actividades a realizar, falta de informacin, poca o ninguna disponibilidad de tiempo debido a la recarga de sus labores regulares y traslados. Somos conscientes que hubo una falta de coordinacin de las actividades complementarias de los promotores de nuestra parte como encargados del programa durante el 2011. Esto se debi principalmente a la disminucin de los recursos humanos para la ejecucin del programa en el referido ao. Ante el retiro de una de las docentes de la institucin, el programa estuvo a cargo
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solo de dos personas, una de las cuales tambin tuvo a su cargo la conduccin de los talleres como docente. En consecuencia, debimos dedicar ms tiempo y prioridad a organizar y realizar los talleres, dedicndole menos a las actividades complementarias. No obstante, lo alcanzado constituye un punto de partida para el presente ao. 5.9. Vdeo-foros Para mantener el inters en el tema, poniendo en prctica otra iniciativa de los trabajadores, se propuso a los promotores la realizacin de vdeo-foros en su respectiva localidad. Para ello, el IATA adquiri pelculas en las que se presentaban dilemas ticos para que fueran analizados por los participantes bajo la conduccin de los promotores (ver Cuadro N 8).
Cuadro N 8 Taller de Fortalecimiento tico Video Foro Pelcula
Cadena de favores La vida es bella Ro Mstico Gran Torino El Hombre del Ao

Protagonistas
Haley Joel Osment, Helen Hunt y Kevin Spacey Roberto Benigni Sean Penn, Tim Robbins y Kevin Bacon Clint Eastwood Robin Williams Meryl Streep y Clint Eastwood

Valores
Solidaridad y proactividad Optimismo y perseverancia Amistad Solidaridad y empata Veracidad, integridad y honestidad Lealtad

Los puentes de Madison

Los referidos vdeos fueron remitidos a los mdulos bibliotecarios de cada intendencia regional, de aduanas u oficina zonal con las recomendaciones correspondientes para su adecuada utilizacin y anlisis (Ver Cuadro N 9).
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Cuadro N 9 Taller de Fortalecimiento tico Pauta de utilizacin de videos Aspecto Recomendacin


Considerar la forma en que se va a proyectar el vdeo y qu se requiere (proyector multimedia, CPU o laptop, televisor, DVD y CD (vdeo). Solicitar previamente la autorizacin y hacer una prueba de la proyeccin del vdeo. Determinar y separar el lugar en que se har la proyeccin, asegurando que rena las condiciones necesarias para una adecuada visualizacin. Considerar que esta actividad se debe realizar fuera de la jornada laboral y sin afectar el funcionamiento de las reas. Tener en cuenta las alternativas siguientes: Se pueden reunir en un ambiente de la oficina despus de las cuatro y media. Ver el vdeo en dos partes durante la hora de refrigerio en dos das diferentes. Durante un perodo (una semana o ms) los participantes solicitan el vdeo a prstamo y se comprometen a verlo en su domicilio. Luego durante el refrigerio o despus de jornada laboral se pueden reunir para comentarlo. Debe ser abierta. Se sugiere invitar a quienes han participado en los Talleres de Fortalecimiento tico. Se recomienda lo siguiente: 1. Caracterice el comportamiento de los principales protagonistas. 2. Responda a las interrogantes siguientes: Cul es el dilema o los dilemas que aparecen en la historia? Son resueltos de manera correcta? Qu valores destacados o transgredidos podemos identificar en los protagonistas? Qu mensaje o conclusin podemos sacar de la pelcula? Se sugiere que el promotor saque algunas conclusiones del vdeo y las comente con los participantes para iniciar la conversacin. Se recomienda empezar en el siguiente orden: Cadena de favores El Hombre del Ao Gran Torino La vida es bella Ro Mstico Los puentes de Madison Luego de la experiencia, los promotores comunicarn por correo electrnico los hechos ms saltantes o aprendizajes de esta actividad a la Divisin de Ejecucin Acadmica del IATA. 62

Organizacin

Lugar y hora

Metodologa

Convocatoria

Anlisis

Conclusiones

Seleccin de vdeos

Buena prctica

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Las principales dificultades fueron: Ubicacin de los vdeos remitidos. Dificultades para su proyeccin. Recarga de trabajo de los promotores. Disponibilidad de los trabajadores. Lo ms destacado se dio en la Intendencia Regional Cusco, donde los vdeoforos se programaron el primer sbado de cada mes. Adems, cont con el apoyo del intendente regional, lo que facilit no solo la participacin de los trabajadores, sino tambin de sus familiares. 5.10. Logros alcanzados En primer lugar, debemos sealar que las metas propuestas para los aos 2009, 2010 y 2011 se alcanzaron, tanto en lo que se refiere al nmero de talleres realizados como en el nmero de participantes. De otra parte, en el informe correspondiente al ao 2010, se propusieron una serie de actividades de reforzamiento para el 2011. En buena medida, estas acciones estaban relacionadas directamente con las propuestas efectuadas por los talleres de Primer Nivel y que estaban en el mbito de accin del Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera. El grado de avance de estas acciones en el 2011 se puede apreciar en el Cuadro N 10.

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Cuadro N 10 Taller de Fortalecimiento tico Actividades de Reforzamiento Accin Objetivo


Contar con un equipo de trabajadores en el mbito nacional con las competencias necesarias para realizar actividades complementarias de fortalecimiento tico. Establecer un medio de coordinacin, encuentro y contacto con todos los participantes de los TFE para promover acciones de fortalecimiento tico institucional.

Grado de avance
Se ha conformado un equipo de 10 promotores capacitados y comprometidos, de los cuales seis son docentes potenciales.

Dificultades
Se requiere: Una mejor seleccin de personal para capacitarlo. Elaboracin de Plan de actividades. Control de Gestin. No se recibi respuesta ni se hizo el seguimiento respectivo. Se requiere una persona para que se encargue de monitorear la red. No se implement por falta de recursos. No exista la comunidad virtual ni personal para la coordinacin respectiva.

Formacin de Promotores

Conformacin de la Red tica Institucional (REI).

Se solicit formalmente la creacin de una comunidad virtual en el Intranet. Se proyecta desarrollar un proyecto piloto en febrero de 2012.

Foro de tica

Promover el debate en el tratamiento de temas ticos institucionales y de actualidad.

Ninguno

Conferencias Magistrales

Reforzar la importancia de la tica en la funcin pblica con una opinin externa calificada y promover la participacin de los directivos.

Dos conferencias en marzo y julio de 2011.

Falt una adecuada difusin y promocin de las conferencias.

Vdeo-foros

Mantener el inters de los participantes en los Talleres de Fortalecimiento tico en el tema.

Adquisicin y envo de pelculas y pautas para la realizacin de los vdeoforos. Realizacin del ciclo completo en la I.R. Cusco. 64

Poca disposicin de los promotores para organizar la actividad y de los trabajadores para participar fuera de la jornada laboral.

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Accin

Objetivo
Fomentar la especializacin de los integrantes de la red para dar charlas a externos: agentes de aduanas, contribuyentes, etc.

Grado de avance
Participacin del coordinador, del docente y cinco promotores en la primera edicin del Curso de tica Tributaria y Ciudadana Fiscal del CIAT.

Dificultades

Cursos de especializacin

Poco inters de los promotores por participar en el referido curso.

Talleres de Fortalecimiento tico en la Funcin Pblica a personal ingresante.

Fortalecer los valores ticos del personal recientemente incorporado a la institucin, reduciendo el riesgo de corrupcin.

A partir de noviembre de 2011 se realizaron 22 talleres para 619 trabajadores.

Se requiere un mayor nmero de docentes para la conduccin de los talleres.

Sin embargo, ms all del cumplimiento de las metas cuantitativas, consideramos que los talleres han contribuido con directamente con: lograr que sea una institucin donde impere la tica y la probidad, objetivo del Plan Operativo Anticorrupcin 2009. En esa orientacin, para sensibilizar a los trabajadores sobre la importancia de tener una conducta tica, los talleres fueron diseados como puntos de encuentro y reflexin. En su desarrollo, no se trat de ensearles conocimientos o verdades absolutas con afirmaciones verbales en forma de discurso. Considerando el clima laboral adverso existente en la institucin, ello hubiera sido contraproducente y reforzado creencias negativas como nos quieren lavar el cerebro. Por el contrario, se trat de desarrollar su pensamiento crtico mediante el trabajo en grupos cooperativos efectivos, de modo que los trabajadores generaran, organizaran, analizaran y aplicaran el conocimiento sobre la importancia de la tica en su vida personal, en su desempeo laboral y en el ejercicio de la funcin pblica. Inclusive tambin se les dio una motivacin trascendente; es decir, cmo, a partir de su comportamiento tico, podan contribuir al desarrollo del pas. As, a partir de los textos de algunos autores como Bernardo Kliksberg, se discutieron las ventajas de una cultura basada en valores en la
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conformacin de un capital social , como elemento clave en la lucha contra la corrupcin y, por tanto, su impacto positivo en la generacin del desarrollo.
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Un elemento clave fue el enfoque eminentemente prctico que se le dio al taller. Dado que la tica es un trmino ambivalente, pues tiene una concepcin terica y una aplicacin prctica, se puso nfasis en este ltimo aspecto. As, a partir de diversas dinmicas grupales, se busc que los participantes llegaran a la conclusin que la tica es esencialmente un modo vida o un modo de proceder; es decir, la forma como regulamos nuestras acciones para alcanzar una buena vida humana, una vida trascendente que va ms all de los logros materiales. De all que la mayora de los participantes consider que el taller era til, no solo para su desarrollo laboral y para enfrentar de manera preventiva la corrupcin, sino tambin para su vida personal. De esta manera, se logr vencer algunas resistencias iniciales y creencias como voy a perder mi tiempo, este tema aburrido no me interesa o me quieren lavar el cerebro, principalmente de los trabajadores en actividad. Sobre el particular, en varias oportunidades, el docente debi soportar inicialmente una carga negativa de los participantes, quienes encuentran en los talleres un espacio para liberar sus tensiones y canalizar sus frustraciones, producto del clima laboral adverso. Por ello, un aspecto determinante en la conduccin fue la capacidad para canalizar estas reacciones hacia un resultado positivo: la propuesta de planes de accin. Consecuentemente, el docente cumpli un importante rol de facilitador y motivador para ayudar a los trabajadores a aprender los conceptos y ponerlos en prctica; es decir, cre las condiciones para que los participantes en conjunto llegaran a sus propias conclusiones y cambiaran su forma de pensar. En suma, constituy una fuente de informacin til, a partir de la cual los participantes analizaron el sentido de su vida, sea en el plano personal, profesional, institucional o trascendente.

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Al respecto, Francis Fukuyama postula que el capital social representa el conjunto instantneo de valores y normas informales compartidos por miembros de un grupo de personas que les permiten cooperar entre ellos. Citado en: Tello, M. (2006). Aspectos tericos del Capital Social y elementos para su uso en el anlisis de la realidad. Lima: Consorcio de Investigaciones Econmicas (CIES), p. 8.

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De esta manera, por s mismos, los trabajadores pudieron llegar a la conclusin sobre la necesidad de establecer sus propios cdigos para normar su conducta, no solo porque ello contribuye a brindar un mejor servicio a la sociedad, sino principalmente porque los hace mejores personas y, por tanto, ms competentes en el mbito laboral y profesional. Otro aspecto destacable del enfoque de los talleres est relacionado con la gestin del cambio. En el desarrollo de los talleres, muchas veces se percibi una cierta desesperanza ante la posibilidad de un cambio real que mejore las condiciones en la institucin en general y en la lucha contra la corrupcin en particular. En este punto, uno de los objetivos especficos de los talleres fue que los participantes concluyeran que el cambio era factible en la medida que todos y cada uno participara del mismo. El mensaje fue que el cambio no solo es responsabilidad de la direccin, sino de cada uno de los miembros de la institucin. Los fallos y errores de los dems no se pueden usar como una justificacin para tener un mal comportamiento, con el agravante que somos servidores pblicos y respondemos a un compromiso con la ciudadana. A partir de la frase de Albert Einstein: No podemos pretender que las cosas cambien, si siempre seguimos haciendo lo mismo, se propuso la secuencia lgica siguiente: si cada uno de nosotros resuelve correctamente sus dilemas ticos, desarrollar hbitos de comportamiento, los que a su vez generan efectos positivos multiplicadores en su entorno y esta es la piedra angular de la construccin de un capital social. En suma, en la medida que en el da a da nos comportamos correctamente, estamos construyendo capital social y estamos generando un cambio que inclusive va ms all del mbito laboral, trascendiendo al campo personal, familiar, social y nacional.

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CAPTULO 6
Las lecciones aprendidas
El logro ms importante de los Talleres de Fortalecimiento tico es que ha despertado un inters en el tema y abierto la posibilidad de desarrollar una corriente de cambio al interior de la institucin, con el consiguiente efecto multiplicador que se traducir en mayor eficiencia, menor corrupcin y un mejor servicio para los contribuyentes y usuarios de comercio exterior. A su vez, esto tambin influye de manera importante en la mejora de la conciencia tributaria. En la medida que los trabajadores estn resolviendo correctamente sus dilemas ticos y cuestionando a quienes no lo hacen, no solo se reduce la posibilidad de que ocurran actos de corrupcin, sino que se revalora el rol del servidor pblico, mejora la percepcin de la ciudadana y se fortalece la institucin. No obstante, para consolidar y potenciar el trabajo realizado es necesario mejorar en determinados aspectos. La experiencia desarrollada en la SUNAT nos deja algunas lecciones, las que detallamos a continuacin para que puedan ser consideradas en algn proyecto o iniciativa similar en otras instituciones del sector pblico nacional o en otras administraciones tributarias en el mbito internacional. 6.1. Un proceso continuo La formacin tica debe ser entendida como un proceso de largo plazo y como tal se debe asegurar su continuidad para poder ver los resultados. De no ser as se corre el riesgo de orientar recursos a un programa que solo nos sirve para cumplir metas cuantitativas. Adems, no hay un aprovechamiento integral por cuanto cada cierto tiempo se inician nuevos programas de fortalecimiento tico motivados por la coyuntura, el contexto poltico, el aumento de los casos de corrupcin o la iniciativa de un directivo con claridad sobre el tema.

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En alguna medida, esto fue lo que ocurri con las experiencias de la SUNAT en el ao 1992, posteriormente en la dcada del 2000 y finalmente con el actual Programa de Fortalecimiento tico como parte del Plan Operativo Anticorrupcin 20092010. La inestabilidad de la Alta Direccin es un factor que siempre juega en contra de la implementacin de la formacin tica como un proceso. A pesar de que la lucha contra la corrupcin es declarada como un objetivo principal de los gobiernos de turno y, por tanto, de todos los ms altos directivos de las instituciones pblicas, los cambios siempre generan incertidumbre sobre la continuidad del programa y las facilidades que se le brindarn. Entonces, una institucin que planea utilizar la formacin tica como un medio para combatir la corrupcin debe asegurar la continuidad de dicho proceso. En consecuencia, es recomendable que la formacin tica sea incluida explcitamente en el Plan Estratgico Institucional de manera que sea una lnea permanente de accin en la organizacin con el consecuente control de gestin respectivo. Por ello, es importante destacar que la SUNAT ha incluido en su Plan Estratgico Institucional 20122016, un Programa de Fortalecimiento de la Gestin del Capital Humano, uno de cuyos objetivos es implementar programas y acciones para fortalecer la integridad y el comportamiento tico .
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6.2.

La medicin de los resultados

El fortalecimiento tico es un trabajo cuyos resultados se observan en la modificacin de las conductas de los integrantes de la organizacin en el largo plazo. Por este motivo, una medicin de sus efectos en el comportamiento de los trabajadores en el corto plazo puede no mostrar cambios significativos. No obstante, es imprescindible contar con algn tipo de medicin respecto del impacto de los talleres y tener un punto de partida. Para medir el impacto de los talleres en el comportamiento de la organizacin, no basta con cumplir las metas en cuanto al nmero de talleres o nmero de participantes. Por el contrario, es necesario contar con un punto de partida que despus pueda ser comparado para ver si hubo o no cambio.
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Superintendencia Nacional de Aduanas y Administracin Tributaria (2011). Resolucin de Superintendencia N 299-2011/SUNAT. Lima: SUNAT.

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En ese sentido, sugerimos la aplicacin de una encuesta de percepcin de la corrupcin y la efectividad de las acciones implementadas para combatirla, que incluya preguntas sobre el comportamiento tico, el conocimiento y la aplicacin del Cdigo de tica de la institucin. Esta herramienta puede sernos til de dos maneras. En primer lugar, podemos apreciar cmo varan las percepciones y actitudes de los diferentes grupos de participantes en los talleres en un perodo determinado, lo que nos dara un indicio de si estn produciendo un efecto multiplicador. En segundo lugar, mediante la aplicacin posterior de otra encuesta a los que ya llevaron el taller, luego de unos meses, se podra conocer si sus percepciones han cambiado o no. La principal dificultad para aplicar esta herramienta es que, muchas veces, preferimos no conocer cul es la percepcin de los trabajadores respecto de la corrupcin en la institucin, de la disposicin de los directivos y de la efectividad de las acciones realizadas para combatirla, para no saber qu tan mal estamos. Adems, tambin conlleva el riesgo de que la encuesta pueda ser considerada equivocadamente como un medio para desprestigiar la gestin y/o desestabilizarla. Esto puede ocurrir principalmente si en la organizacin hay un clima laboral adverso. En esas circunstancias, en algunos casos, se cumple el viejo proverbio: Al que dice la verdad, dale un caballo [] para que huya. Ya que parece existir una tendencia muy humana y universal a matar al portador de las malas noticias [] . Este es un riesgo que los responsables de los talleres deben asumir, pero que vale la pena hacerlo porque los talleres pueden proporcionar informacin muy valiosa para un diagnstico adecuado y un cambio real.
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No obstante, en la medida que los talleres constituyen puntos de encuentro, deben ser aprovechados para recoger la opinin y el sentir de los trabajadores respecto de la tica y la corrupcin en la institucin. 6.3. El liderazgo efectivo de la Alta Direccin Una constante que se present a lo largo de los talleres, tanto en las intervenciones como en las propuestas, fue la necesidad de un liderazgo efectivo de la
Kotter, J. P. (2001). Liderar el cambio. En Kotter, J.P. (Ed.) Gestin del Cambio. Bilbao: Harvard Business Review y Deusto, pp. 7-65.

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alta direccin y no solo declarativo. Con esto no se pretende restar importancia a la declaracin de los valores institucionales. Mientras que los valores no escritos cambian lentamente, y estn fuertemente influidos por los mensajes y comportamientos que provienen de la mxima direccin, nosotros creemos que tiene mucho mrito tener un informe de los valores adoptados: como querramos ser. Aunque al principio puedan ser vistos con cinismo, proporcionarn un benchmark del comportamiento y de las prcticas, algo para luchar, y son esenciales para trazar un cambio en la cultura []. Por supuesto, tales informes no provocan cambios por si solos, pero sirven como puntos de partida y de referencia de polticas, procesos y comunicaciones que eventualmente definen por lo que queremos ser conocidos .
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Sin embargo, ello es importante, pero no suficiente. En ese sentido, diversos autores recomiendan contar con referentes o modelos de comportamiento como un elemento de aprendizaje respecto de la formacin tica y en la lucha contra la corrupcin, tal como vimos en el Captulo 3. Entonces que mejor si son los propios directivos quienes muestran en la prctica el camino que se debe seguir y se convierten en fuentes de aprendizaje para los dems integrantes de la organizacin. Entonces, la existencia de un liderazgo efectivo tambin es perfectamente aplicable en lo que al fortalecimiento tico se refiere. Si entendemos la tica como un modo de vida, es imprescindible que los trabajadores puedan ver en sus directivos a los ejemplos del comportamiento que se desea para la institucin y que est alineado con los valores institucionales establecidos en el Plan Estratgico Institucional .
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Esto supone una perfecta coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Asimismo, refleja que los valores institucionales son ideales de conducta promovidos por los mximos representantes de la organizacin y no solo requisitos para completar el Plan Estratgico. La mayora de las culturas evolucionan directamente desde la administracin superior, pues lo que esta proclama tiene una poderosa influencia en sus empleados. Sin embargo, las acciones de la
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Mayo, A. y Lank, E. (2003). Las organizaciones que aprenden. Una gua para ganar ventajas competitivas. Barcelona: Ed. Gestin 2000, 225 pp. De acuerdo con el Plan Estratgico Institucional 20122016, los valores institucionales son integridad, compromiso, vocacin de servicio y mejora continua.

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administracin son todava ms importantes para los empleados observadores, que pueden detectar con rapidez cuando se trata de palabras de la boca para afuera de los administradores y no hay un verdadero respaldo a ciertos ideales [] .
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En consecuencia, para generar un cambio en las conductas de los integrantes de una organizacin, es necesario que sus principales referentes de dicho cambio sean sus directivos ms importantes.
Una y otra vez, he sido testigo del mismo hecho inmutable: en lo que respecta al cambio, las personas no creen en la nueva direccin, simplemente porque sean capaces de apartar su desconfianza. Creen, porque realmente ven un comportamiento, unas acciones y unos resultados que les llevan a la conclusin de que el programa funciona de verdad55.

Sobre este tema, las propuestas de los trabajadores que se dieron con mayor frecuencia en los talleres de primer nivel fueron la participacin de los directivos en los mismos o la realizacin de talleres especficos para ellos. En esencia, ambas propuestas nos parecen perfectamente vlidas por los motivos expuestos anteriormente. Si bien en la experiencia desarrollada por la SUNAT, la participacin de algunos directivos en los talleres junto con los trabajadores, principalmente en el interior del pas, fue aceptada favorablemente, nos inclinamos por recomendar la organizacin de talleres exclusivos para los directivos. Esta propuesta que recogemos de los propios trabajadores de la SUNAT no supone algn tipo de prejuicio o sesgo discriminatorio. Nuestra posicin se basa, por un lado, en que la participacin conjunta limita las intervenciones porque los trabajadores se reprimen para tratar algunos casos que involucran directa o indirectamente a los directivos o simplemente para expresar su malestar, incomodidad o frustracin en el mbito laboral. De otra parte, porque con los talleres especficos sera factible tratar y desarrollar casos de dilemas ticos propios de la funcin de un directivo.

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Newstrom, J.W. (2007). Comportamiento humano en el trabajo. (12 edicin). Mxico D.F.: McGraw Hill, 501 pp. Duck, J.D. (2001). El arte del equilibrio. En Kotter, J.P. (Ed.) Gestin del Cambio. Bilbao: Harvard Business Review y Deusto, pp. 73-104.

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Los beneficios de desarrollar este tipo de talleres o, mejor dicho, que los ms altos directivos de una organizacin participen en un Taller de Fortalecimiento de tico seran los siguientes: Evidencian coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Envan una seal a toda la organizacin en el sentido que la tica no solo es un tema importante, sino tambin prioritario. Muestran su pleno apoyo a esta lnea de accin para combatir la corrupcin. Quiebran algunas creencias negativas como la existencia de dos clases: los directivos o la lite y los dems trabajadores, no todos somos iguales en la organizacin o creen que solo los trabajadores necesitamos tica. Los inconvenientes que dificultan la concrecin de esta propuesta y que se debe superar para hacerla realidad son: Falta de convencimiento. An la tica es considerada como un tema acadmico o filosfico y no se evala en su real dimensin como un modo de proceder. No hay una correspondencia entre la importancia que se le da y la prioridad que se le otorga. Disponibilidad de tiempo. Dejar la agenda diaria para dedicar una jornada a la reflexin y formacin tica es una distraccin que no todos estn dispuestos a darse. Sobrevaloracin. Algunos directivos pueden considerar que ya no necesitan dedicarle tiempo a su formacin en estos temas. 6.4. El compromiso de los jefes Ahora bien, el liderazgo efectivo de la alta direccin de la organizacin debe ser complementado con un compromiso real de las dems personas que ejercen una jefatura o que tienen personal a su cargo. En la experiencia de la SUNAT se ha podido comprobar que, en varios casos, las jefaturas le daban una mayor importancia al cumplimiento de las metas operativas que a la formacin tica de los trabajadores, lo que se evidenci en las coordinaciones para designar a los participantes y completar las vacantes asignadas, en el retiro de trabajadores inscritos o en la designacin de un mismo trabajador en ms de una oportunidad.
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Nuestra percepcin es que, en no pocos casos, consideran la formacin tica como un gasto, por la distraccin de un recurso humano que deja de cumplir sus tareas regulares, antes que como una inversin que le permite contar con una persona comprometida, que considera su trabajo como algo muy importante, en el que se realiza y obtiene satisfacciones como persona. Cabe indicar que ello podra tener un efecto sobre la cultura de la organizacin porque las personas pronto se dan cuenta de si un alto directivo les contempla bsicamente como un coste o como una inversin, de si estn siendo utilizados o valorados. De manera que uno busca mensajes coherentes que respalden la necesidad de un aprendizaje continuo, y que dejen en claro en todos los niveles por debajo de la direccin que se espera una inversin competitiva y un esfuerzo .
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Contrariamente, a esta concepcin limitada de la formacin tica, la escuela de negocios de Harvard incluy el ao pasado cursos de tica y trabajo en equipo en sus MBA. El objetivo? Crear lderes competentes y con carcter en vez de gente con conexiones y credenciales, explic el director de Marketing de Harvard, Brian Kenny .
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El mensaje es que, adicionalmente al empoderamiento de la alta direccin, es necesario promover el compromiso activo de las jefaturas con la formacin tica de los colaboradores a su cargo, poniendo un nfasis especial en la designacin de colaboradores en nmero requerido, considerando las funciones de cada uno y el riesgo al que se encuentran sometidos por ellas. En este punto, tambin juegan un papel importante los talleres para directivos. Si comprenden cabalmente la importancia del tema y su impacto en los resultados de la organizacin, entonces tendrn una mejor disposicin al momento de designar y seleccionar los participantes. 6.5. Otros agentes del cambio Tal como sealamos con anterioridad, la formacin tica no se puede limitar solo a la realizacin del Taller del Fortalecimiento tico. En consecuencia, se requiere hacer una serie de actividades complementarias que mantengan el
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Mayo, A. y Lank, E. (2003), op. cit. Escuelas de negocios buscan lderes cada vez ms ticos. (2012, 12 de enero). Diario Gestin, p. 30.

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inters despertado en los trabajadores, contribuyan a la generacin de hbitos de comportamiento y refuercen las actitudes de rechazo a los actos de corrupcin. Sera iluso pensar que, con un taller cada dos o tres aos, los trabajadores van a modificar sus hbitos de comportamiento por iniciativa propia. No se descarta que ello pueda ocurrir, pero seran pocos los casos. Por el contrario, lo que ocurre es que el impacto y el inters inicial se van diluyendo con el tiempo y el trabajador es ganado por su dinmica del da a da. Entonces, lo ideal sera contar con trabajadores que renan ciertas competencias y que puedan cumplir con promover actividades complementarias de fortalecimiento tico. En otras, palabras se trata de contar con algunos colaboradores, cuantos ms es mejor, con ascendencia y respeto de los dems trabajadores para complementar y mantener el trabajo iniciado en los talleres en sus respectivas reas. As, adems del liderazgo de la alta direccin, se podra contar con un liderazgo de base para llevar a cabo el proceso de formacin tica. El nmero de promotores debe estar en funcin del nmero de integrantes de la organizacin, del nmero de oficinas y de su ubicacin geogrfica. Lo ideal es contar con uno por cada sede institucional. En nuestra experiencia, a estos colaboradores los denominamos Promotores de Fortalecimiento tico. Como reseamos en el punto 5.8., con este objetivo, realizamos dos talleres de segundo nivel en los que formamos a 40 promotores para esta labor. Se trat de contar con un promotor principalmente en cada una de las sedes ubicadas fuera de Lima, razn por la cual se les dio prioridad a los representantes de las intendencias regionales, de aduanas y oficinas zonales. A partir de esta actividad, que es necesaria para el xito del programa, nos permitimos hacer algunas recomendaciones: Seleccin No basta con identificar cul es el perfil o las caractersticas que debe tener el promotor y dejar que su jefe inmediato superior lo designe. Puede ocurrir que la persona sea designada por otros criterios, como que su ausencia no afecte el cumplimiento de las metas, y no sea la ms idnea para la labor requerida o simplemente no tiene el inters para desempearla.
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Si esto se comprueba con posterioridad, la capacitacin deviene en una inversin improductiva y, lo ms grave, es que no se tendr el personal necesario para la continuidad de las acciones. Por ello, es mejor seleccionar directamente a los promotores potenciales entre los participantes de los talleres y solicitar directamente su participacin para la capacitacin posterior. Otra posibilidad es hacer una convocatoria abierta al personal y establecer los requisitos para acceder a las vacantes, incluida la autorizacin del jefe respectivo y el compromiso formal de cumplir con las actividades complementarias posteriores. De esta manera, podemos tener una mayor seguridad del inters del participante y de su participacin activa en la ejecucin del plan de actividades. Plan de trabajo Asimismo, es conveniente disear de manera conjunta con los promotores un plan mnimo de actividades, de acuerdo con la realidad de su localidad y su disponibilidad de tiempo. Como punto de partida se pueden utilizar las propuestas planteadas por los trabajadores de su oficina en los talleres de primer nivel. De esta manera, el trabajo de fortalecimiento tico complementario y posterior a los talleres de primer nivel no quedar librado a la iniciativa y buena voluntad del promotor. Coordinacin y apoyo Junto con la elaboracin de este plan mnimo, es muy importante establecer una coordinacin permanente con los promotores para absolver sus inquietudes, brindarles el apoyo correspondiente y motivarlos al desarrollo de las actividades planificadas. Es mejor que esta labor de coordinacin sea encargada especficamente a un integrante del equipo principal. Si no es precisada ni encargada, se corre el riesgo que no se brinde un soporte adecuado o se establezca contacto espordicamente con los promotores por falta de tiempo, lo que limita el desarrollo de las actividades de refuerzo tico, tal como ocurri en nuestra experiencia.

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As, el equipo responsable del programa de fortalecimiento tico podr hacer un control de gestin permanente con el objetivo principal de que las actividades se realicen efectivamente y ayudar a superar cualquier dificultad que se le pudiera presentar al promotor. De ninguna manera, se debe entender esta labor de seguimiento como una evaluacin de los promotores, sino como un medio para detectar las dificultades y viabilizar su solucin. Disponibilidad de tiempo Otro factor que ha incidido en que, en su mayora, los promotores no hayan podido realizar alguna actividad es la escasa disponibilidad de tiempo debido a sus recargadas labores. En la medida que esta es una actividad de importancia para la organizacin y dado que la participacin del promotor es voluntaria y comprometida, sugerimos que se le otorgue una formalidad a la labor, de modo que se le pueda proporcionar un tiempo disponible dentro de la jornada laboral para su realizacin. De manera complementaria, tambin se puede coordinar con otros trabajadores que realicen actividades similares o afines, como promotores de comunicacin interna, promotores de integracin o de asistencia social, para conjugar esfuerzos y viabilizar su implementacin, cumpliendo objetivos mltiples. 6.6. Los recursos necesarios Considerando que la formacin tica debe ser un proceso permanente y continuo, se deben asegurar los recursos humanos y materiales necesarios para su realizacin. En lo que respecta a los recursos humanos, se requiere un equipo principal mnimo conformado por un responsable de la organizacin de los talleres, un coordinador de los promotores y las actividades complementarias y una plana docente, cuyo nmero depender de la dimensin de la organizacin. Una consideracin importante es que, de preferencia, el docente principal sea propio de la institucin. Esto proporciona algunas ventajas respecto de la contratacin de un docente externo. En primer lugar, esta persona no es ajena a la problemtica de la institucin ni a las posibles frustraciones de los trabajadores por lo que podr abordar los temas internos que se presenten en los talleres. En segundo lugar, el docente propio de la institucin tambin es un
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trabajador, por tanto, es uno igual a los del auditorio, que enfrenta los mismos problemas. Esta identificacin como un igual le brinda mayor credibilidad y puede ser utilizada apropiadamente para generar confianza en los interlocutores. En tercer lugar, siempre que rena las condiciones principalmente ticas, el docente interno se convierte en un referente que tiene autoridad tica y moral para dirigir el debate de ciertos temas complicados. En el caso de que ello no sea posible y se deba contratar un docente externo, es muy importante que sea acompaado de docentes o potenciales docentes internos. De este modo, por un lado, el personal interno puede cubrir los aspectos antes sealados y, de otra parte, aprende la metodologa y el manejo del docente externo, asegurando as la continuidad del sistema de aprendizaje establecido. Este ltimo aspecto es tambin recomendable en el caso de que el docente principal sea un recurso interno, especialmente en organizaciones muy grandes, en la que la formacin tica es permanente y continua. Siempre se debe contar con otros elementos que puedan asumir la conduccin de los talleres sin que haya un cambio brusco en la metodologa aplicada o en el sistema de aprendizaje. 6.7. La gestin de la cultura organizacional El esfuerzo por alcanzar un fortalecimiento tico en la institucin no puede estar aislado de otras acciones de gestin de la cultura organizacional, como seleccin de personal, induccin, evaluacin, capacitacin, sanciones y reconocimientos.
El cambio tiene que ver fundamentalmente con los sentimientos; y las empresas que desean que los trabajadores hagan aportaciones con su mente y con su corazn tienen que aceptar que las emociones son esenciales para el nuevo estilo de gestin. De hecho, los programas de cambio que consiguen mejores resultados ponen de manifiesto que las grandes organizaciones conectan con su personal de una forma ms directa a travs de los valores, y los valores, en ltima instancia, tienen que ver con las creencias y con los sentimientos 58.
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Duck, J.D. (2001), op. cit., p. 86.

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Los valores y comportamientos que constituyen la cultura juegan un papel esencial en habilitar o bloquear el desarrollo de una Organizacin que Aprende que est en continua mejora59.

Entonces, si nuestro objetivo es que en nuestra organizacin impere la tica y la probidad, todas las acciones que desarrollemos deben estar alineadas a generar y fortalecer la creencia de que vale la pena actuar correctamente y en concordancia con los valores institucionales. 6.8. La importancia de la difusin De las participaciones en los talleres tambin hemos rescatado una necesidad de los trabajadores por conocer los avances alcanzados por los talleres y de sus planes de accin propuestos. En ella reflejan una sensacin de esperanza porque esta iniciativa no sea una de tantas y que realmente genere un cambio cualitativamente superior en nuestra institucin. Por ello, es conveniente hacer la difusin por todos los medios posibles de los resultados que se estn obteniendo con los talleres y, de preferencia, con los comentarios de los participantes. Asimismo, se deben difundir las otras actividades complementarias (conferencias magistrales) y la labor desplegada por los promotores, enfatizando especialmente en su alineamiento con los valores institucionales y con la cultura organizacional. Del mismo modo, es importante dar a conocer los avances de las propuestas que hicieron los trabajadores, cules fueron aplicadas y cules son los logros alcanzados por pequeos que sean. Esta informacin muestra que el programa avanza hacia sus objetivos con hechos concretos y con los aportes de los propios trabajadores, dejando en evidencia que son los artfices de su propia historia.
Si las organizaciones necesitan crear y manejar deliberadamente sus culturas, deben ser capaces de comunicarlas a los empleados, en especial a los recin contratados. Ejemplos de vehculos de comunicacin formal para comunicar la cultura organizacional, incluso la visin de los ejecutivos del futuro de la empresa, son las declaraciones de filosofa corporativa y los cdigos de conducta tica. Entre los medios informales se cuentan el reconocimiento pblico
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Mayo, A. y Lank, E. (2003), op. cit.

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de hroes y heronas, volver a narrar relatos de xito histrico e incluso permitir que los mitos se exageren sin pinchar el globo para desinflarlo60.

En suma, esta difusin contribuye a desarrollar una cultura organizacional fuerte a partir de la formacin tica y legitima los talleres como una herramienta de gestin porque constata que la participacin de los trabajadores es trascendente y no solo necesaria para cumplir con una meta o un compromiso externo. 6.9. Un cdigo de tica participativo Una mencin especial nos merece la utilizacin del cdigo de tica institucional y el de la funcin pblica en la formacin tica de los trabajadores. En general, un cdigo de tica es el documento que rene las normas y los principios ticos que deben ser respetados por los miembros de la organizacin, sin excepcin. Debe ser entendido como la gua para alinear e uniformizar las conductas de sus integrantes. No obstante, en la actualidad, muchas veces es concebido como una herramienta represiva y de sancin. Una vez ms los cdigos de tica profesional estn de moda. Se supone que son un instrumento muy eficaz para fortalecer la tica empresarial. Sin embargo, en Amrica Latina la forma tradicional de concebir e implementarlos puede debilitar la tica en vez de fortalecerla .
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Consecuentemente, el cdigo de tica no puede ser entendido solo como un reglamento o un documento para corregir las conductas de los trabajadores mediante sanciones, pues puede tener un efecto contraproducente respecto del objetivo que persigue, especialmente si la organizacin tiene un clima laboral adverso. Si bien es cierto que un buen nmero de personas solo responden a sanciones y premios, debemos dar un enfoque complementario al cdigo de tica, como un medio de ayuda y de mejora cuya finalidad es animar y capacitar a las personas de buena voluntad a crear, asimilar y aplicar principios ticos en su comportamiento profesional . Inclusive, puede ser til para proteger sus derechos en la medida que deber ser respetado por todos.
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Newstrom, J.W. (2007), op. cit. Pou Munt, G., Fabbri, M., Chamon, J., Villavicencio, R. y Schmidt, E., SJ. (2000), op. cit., p. 1.

Ibid., p. 4.

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Asimismo, la difusin que se haga del mismo debe ser creativa para explicar su naturaleza, sus objetivos y las ventajas que conlleva tenerlo en cuenta. El otro problema es que muchas veces la empresa o institucin que ha logrado desarrollar y promulgar un buen documento cree que ya ha cumplido con la tica . Un documento por s mismo no asegura que haya ms tica en la institucin.
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Suele ocurrir que algunas instituciones contratan expertos externos para la elaboracin de un documento, que puede estar muy bien elaborado, pero que no recoge los valores ni el sentir de los trabajadores. En tal caso, resulta un documento ajeno a los miembros de la organizacin, quienes lo ven como algo que se les pretende imponer. As, es difcil que la persona lo haga suyo y solo ser aceptado por el temor a las sanciones. En no pocas de nuestras empresas e instituciones, el proceso por el cual pasan tales cdigos se puede resumir de la siguiente manera: escrbase, promlguese, archvese y olvdese .
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Por tanto, un atributo que debe tener todo cdigo de tica es que sea aceptado e interiorizado por quienes conforman la organizacin. Si esto es as, ser tenido en cuenta y aplicado automticamente en todas sus acciones, generando buenos hbitos de comportamiento; es decir, el cdigo de tica debe ser una expresin de la cultura organizacional. En consecuencia [] en vez de buscar un instrumento para crear una cultura, tendremos que disear un proceso capaz de ayudar a las personas a descubrir, aclarar y perfeccionar su propia cultura institucional. Este enfoque supone que los verdaderos valores de cualquier empresa o institucin tienen como fuente a las personas mismas. Nuestra tarea consistir en elaborar e implementar un proceso que les permita descubrir sus valores y reconocerlos en un documento final que exprese lo que realmente desean ser y hacer como profesionales .
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Por esta razn, es preferible que el cdigo de tica sea el resultado de un proceso participativo en el cual se descubran los valores predominantes en la organizacin, a partir de los cuales se establecen las normas y principios ticos que regulan los comportamientos en la organizacin.
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Ibid., p. 3. Ibid., p. 3. Vargas, J. (2007).

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6.10. El Comit de tica Como parte del proceso antes descrito, es tambin clave la conformacin de un Comit de tica. Por ejemplo, hace unos meses, se cre la Comisin de tica Pblica Seccional de la Secretaria de la Receita Federal de Brasil por Resolucin Interna No. 3262 del 19 de agosto de 2011 (ver Anexo N 2). En nuestra opinin, este comit debe cumplir con dos funciones fundamentales: Difundir y analizar el documento, retroalimentarlo y ver su evolucin posterior. Evaluar de manera objetiva la conducta de los individuos y establecer si ella est reida o no con la tica. En caso afirmativo, se aplicaran las sanciones morales correspondientes sin perjuicio de las sanciones administrativas vigentes66. Para ser coherentes con la caracterstica participativa y contribuir a que lo hagan suyo los involucrados, es muy til que las personas que hayan participado en todo el proceso sean incorporadas al referido comit. En ese sentido, cabe destacar que la SUNAT conform su Comisin de tica mediante la Resolucin de Superintendencia No. 059-2012/SUNAT de fecha 20 de marzo de 2012. 6.11. Comunidad de Fortalecimiento tico Esta es una de las propuestas ms interesantes planteadas en los talleres de primer nivel y que consideramos puede contribuir de manera importante a la formacin tica permanente de los trabajadores. Supone la conformacin de una comunidad de inters que incorpore a todos los participantes de los talleres y que les permita interactuar posteriormente respecto de temas o situaciones de conflicto tico. Para el mes de febrero de 2012, estaba planificado desarrollar un proyecto piloto con la participacin de los promotores formados en los talleres de segundo nivel. Esta iniciativa tendra las ventajas siguientes: Constituye un punto de encuentro permanente para los interesados en el fortalecimiento tico institucional y la generacin de un cambio.
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Ibid., p. 13.

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Brinda informacin permanente y mantiene el inters en el tema tica. Es un medio para canalizar las inquietudes y consultas. Permite debatir algunos casos de faltas ticas. Puede contribuir en el proceso de difusin y retroalimentacin del cdigo de tica.

Para concretar esta propuesta se requiere un espacio virtual en el intranet institucional, un responsable para el monitoreo, un plan de actividades y un reglamento de participacin. No obstante, esta iniciativa implica el riesgo de que la red pueda ser utilizada inadecuadamente como una herramienta para generar rumores, hacer denuncias injustificadas o canalizar ciertas frustraciones. Por ello, es importante designar un responsable con mucho manejo y experiencia, as como aprobar un reglamento de manera consensuada con los integrantes de la comunidad. 6.12. A manera de conclusin Un programa de fortalecimiento tico es un medio bsico para combatir la corrupcin en las organizaciones. Sin embargo, esto no se limita a la realizacin de actividades peridicas de capacitacin en el terreno tico para cumplir con determinadas metas. La formacin tica de los integrantes de una organizacin o institucin se debe entender como un proceso permanente y continuo de aprendizaje en el que adquieren hbitos de comportamiento y, por tanto, competencias que los hacen mejores personas. En esa medida, los trabajadores resolvern adecuadamente sus dilemas ticos, actuarn correctamente en el cumplimiento de sus labores y tendrn actitudes de rechazo y condena a los actos de corrupcin y a los comportamientos poco ticos. De esta manera, de un lado, se previenen los actos de corrupcin, porque al actuar correctamente, los integrantes de la organizacin evitan incurrir en faltas ticas o en actos de corrupcin. De otra parte, el rechazo a quienes los que s los cometen, surte el efecto de una sancin moral y un aislamiento dentro de la institucin. En esa orientacin, junto con las actividades de capacitacin propiamente dichas, es recomendable desarrollar una serie de acciones complementarias que refuercen frecuentemente la aplicacin prctica de los conceptos aprendidos.
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Asimismo, es importante indicar que las acciones formativas, si bien son importantes, por s solas no son suficientes para combatir efectivamente la corrupcin. En lo que respecta a las estrategias contra la corrupcin, es necesario complementarlas con sanciones ejemplares que eliminen una posible sensacin de impunidad y con la mayor transparencia de los procesos y simplificacin de los procedimientos. Otra lnea de accin complementaria est referida a la gestin de la cultura organizacional. Indudablemente, la formacin tica contribuye a la generacin de creencias positivas en la organizacin, las que posteriormente determinan sus conductas. Entonces, es conveniente que las otras herramientas de gestin de la cultura organizacional, como seleccin, induccin, capacitacin, evaluacin, sanciones y reconocimientos, entre otras, no se apliquen divorciadas de la formacin tica, sino en forma integrada. Ahora bien, este proceso tiene que contar con un liderazgo efectivo de las ms altas autoridades que indican con la coherencia de sus acciones hacia dnde se debe alinear el comportamiento de la organizacin y con un cdigo de tica que sea el reflejo fiel de los principios y los valores de la organizacin como un todo. Por ello, es importante que dicho cdigo sea el resultado de un proceso participativo de todos los que integran la organizacin. En todos los niveles, la formacin tica debe ser entendida como una inversin y no como un gasto o costo que no tiene un retorno. Si una organizacin cuenta con personas con valores, estas sern ms competentes y su productividad ser mayor, lo que tendr impactos positivos en los resultados de la organizacin, sean de rentabilidad o de servicio a la ciudadana. Adems, independientemente de si se trata de una institucin pblica o privada, un personal con tica es un activo intangible, una fuente de generacin de valor y de ventajas competitivas. En la medida en que comprendamos la tica en su real dimensin y cambiemos nuestros paradigmas al respecto, la formacin tica ser un medio efectivo para combatir la corrupcin.

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ANEXO 1 Buena Prctica Video Foro en la Intendencia Regional Cusco


Perspectiva Organizacin / aprendizaje y crecimiento Objetivo estratgico Fortalecer la identificacin institucional Iniciativa Mecanismos de fortalecimiento de una nueva cultura organizacional Antecedentes Existe una necesidad de fortalecimiento organizacional que promueva la valoracin de nuestra cultura, identifique y resalte los valores ticos que siempre nos han distinguido, que nos una alrededor de nuestra identidad como organizacin. As lo muestran las diferentes encuestas de clima laboral que se han realizado en los ltimos aos, que recogen ndices importantes de desmotivacin y baja identificacin institucional entre otros problemas. Por otro lado, como parte del Programa de Fortalecimiento tico Institucional, el Instituto de Administracin Tributaria y Aduanera (IATA) de la SUNAT realiza Talleres de Fortalecimiento tico en el mbito nacional desde el ao 2009. En el ao 2011, el referido instituto ha proporcionado pelculas galardonadas a las diferentes dependencias, cuya trama ha sido elegida por ser til para un espacio de reflexin sobre los diferentes comportamientos ticos que muestran sus personajes y propone la creacin de un espacio para un vdeo-foro como una actividad de aplicacin de los talleres. Con el objetivo de atender estas necesidades ntimamente relacionadas, pues los valores ticos son parte de la cultura organizacional de la SUNAT, se dar inicio a un ciclo flmico en la Intendencia Regional Cusco, que contar con el apoyo institucional en cuanto a logstica e infraestructura y la participacin voluntaria de los colaboradores y sus familiares en un horario familiar.

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Propuesta: Vdeo-club SUNAT Objetivos: Crear un espacio de reflexin sobre la tica que pueda ser compartido con nuestros familiares y compaeros de trabajo. Apoyar el fortalecimiento de nuestra cultura organizacional basada en valores ticos. Estimular la comunicacin y la unidad familiar de nuestros colaboradores a partir de los contenidos de las pelculas. Lugar: Auditorio de la Intendencia Regional Cusco. Horario: De 4:00 p.m. a 6:45 p.m., todos los primeros sbados del mes. La participacin de los nios ser recomendada en cada oportunidad, en funcin al contenido temtico de las pelculas, en general se recomendar la participacin de nios mayores de 8 aos. Resultado Como parte de los asistentes, se incluye a los familiares de los trabajadores invitados.
Pelcula
Cadena de favores La vida es bella Rio Mstico Gran Torino El Hombre del Ao Los puentes de Madison

Fecha
11 de junio 2 de julio 6 de agosto 3 de septiembre 1 de octubre 5 de noviembre Total

Asistentes
25 14 5 8 9 12 73

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ANEXO 2 Comisin de tica en Brasil *


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Por Resolucin Interna No. 3262 del 19 de agosto de 2011, se crea la Comisin de tica Pblica Seccional de la Secretaria da Receita Federal do Brasil [Secretara de Ingresos Federales de Brasil] (CEPS-RFB). Por Resolucin Interna No. 3615 del 4 de noviembre de 2011, publicada en el Boletn Oficial el da 9 de noviembre del mismo ao, se designaron a los siguientes miembros titulares y suplentes, as como el Secretario Ejecutivo de la Comisin: I. Miembros Titulares: a) Marcos Antonio Pereira Noronha Presidente b) Rodrigo Ribeiro Thomson c) Maria de Carmo Martins II. Miembros Suplentes: a) Daniella Goes de Araujo b) Maria Flavia Pereira de Lima Pontes Magalhanes c) Vaco III. Secretario Ejecutivo Adalberto Candido Macedo Se estima que la comunidad de la RFB tiene ms de 30 mil personas. Esas personas conviven ms tiempo con sus colegas de trabajo que con sus propios familiares. En cualquier sociedad siempre existen derechos y deberes subjetivos, es decir, derechos y deberes empricos que no constan en las leyes propuestas por el hombre. Cuando las leyes de los hombres son vulneradas, son punibles con multa, suspensiones, exoneracin u otras sanciones ms graves. Sin embargo, cuando las normas emanadas de las costumbres y tradiciones de grupos de seres humanos, no son respetadas, las mismas conllevan una censura tica. En la
* Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (2012). Creada e instalada Comisin de tica de la Receita Federal de Brasil. Informativo eCIAT, 3(2). Recuperado el 30 de abril de 2012, de http://www.ciat.org/index.php/es/novedades/boletin-e-ciat/1892-ano-3-no2-3-de-febrero-2012.html

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comunidad de la RFB no es diferente. Se hace necesario tratar las faltas de esos derechos y deberes subjetivos fuera del rea correccional. La Comisin de tica es el lugar adecuado para evaluar la conducta antitica del servidor de cualquier escalafn, con derecho a la defensa jurdica y procesal establecido en el Reglamento Interno de la CEPS-RFB, aprobado por el Decreto RFB No. 3693 del 28 de noviembre de 2011. El Reglamento interno igualmente prev el Acuerdo de Conducta Personal y Profesional (ACPP), el cual estima hasta un mximo de dos aos para el proceso judicial. Al final de ese periodo, el proceso podr ser archivado en caso de que el funcionario pblico no haya cometido otra falta tica. Consistente con la transparencia pblica, la RFB, crear en la Internet una pgina destinada a la tica y a la ciudadana. En esa pgina, los servidores pblicos se familiarizarn con las reglas que rigen la conducta tica de los funcionarios pblicos, con el reglamento interno, con la legislacin correspondiente, con las noticias relativas a la moral tributaria educacin fiscal, tica pblica en la administracin tributaria, la ciudadana y transparencia publica as como asuntos de inters de tica y de la prctica ciudadana. El servidor pblico tambin tendr acceso, en esa pgina, al formulario electrnico para realizar consultas y obtener aclaraciones sobre la materia. Igualmente contara con un mecanismo para denunciar cualquier acto de antitica que tenga conocimiento, de conformidad a lo establecido por la Comisin de tica del Servicio Pblico Federal.

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ANEXO 3 Tabla de Comportamiento tico


Resultado de la dinmica grupal Taller de Fortalecimiento tico de Primer Nivel para personal nuevo
Comportamiento recomendable
1 2 3 4 5 6 Cumplir con los horarios establecidos Cumplir eficientemente con las tareas asignadas Trabajar en equipo Aportar ms de lo que corresponde/ Tener iniciativa Recibir un trato igualitario Brindar un buen servicio al contribuyente

Valor
Puntualidad Responsabilidad Solidaridad y compaerismo Compromiso Justicia y equidad Respeto y justicia

Votos
108 96 72 60 60 60

Comportamiento inaceptable
1 2 3 4 5 No brindar apoyo a un compaero (*) Recibir coimas Mentir / dar informaciones falsas, generar rumores y difundir chismes Divulgar informacin reservada por inters propio Uso inadecuado de los bienes

Valor
Solidaridad lealtad Honestidad Veracidad Lealtad Respeto y justicia

Votos
72 72 72 72 60

(*) Se ubica en primer lugar porque otra conducta inaceptable consignada fue: traicionar al compaero de trabajo con 36 votos. El nmero total de participantes fue 174.

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