Apostila Administração Pública

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Administrao Pblica
De acordo com Di Pietro, Administrao Pblica em sentido subjetivo (formal) o conjunto de entes (pessoas jurdicas, rgos e agentes pblicos) que tem a incumbncia de exercer uma das funes do Estado: a funo administrativa, ou seja, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do governo. No sentido objetivo (material), designa a natureza da atividade exercida pelos referidos entes; nesse sentido, a Administrao Pblica a prpria funo administrativa que incumbe, predominantemente, ao Poder Executivo; o conj. das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade; numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas.
ADMINISTRAO PBLICA
Professora Giovanna Carranza
com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar. Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a organizao.
Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades. A administrao necessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia.
Conceitos Bsicos
A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental. E o que so as organizaes? Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos. Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas.
Principais funes administrativas

Fixar objetivos Analisar: conhecer os problemas. Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnolgicos). Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises. Mensurar e avaliar (controlar).
Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gesto Pgina 1 de 36 www.voupassar.com.br
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A qualquer hora e em qualquer lugar!
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MODELOS TERICOS DA ADMINISTRAO PBLICA
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Weber distinguiu trs tipos de autoridade ou dominao: FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRTICA E GERENCIAL) tradicional transmitida por herana, conservadora; carismtica baseada na devoo afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relao pessoa do lder; racional legal ou burocrtica baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos. Para Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia e para conseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Teve como pano de fundo o liberalismo econmico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas funes tpicas (defesa nacional, aplicao da justia, elaborao de leis, diplomacia, etc). Todavia, no conseguiu eliminar completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocrtica no se confunde com a autoridade tradicional. Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori. Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade fundamental da administrao burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a autoreferncia, o clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de Servio Pblico DASP, em 1938, com objetivos de centralizao das atribuies de reforma e de reorganizao do setor pblico e a racionalizao de mtodos e processos administrativos. Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrtico tradicional vinha caminhando para um sentido contrrio aos anseios dos cidados. A incapacidade de responder s demandas destes, a baixa eficincia de suas estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalizao e de transformaes tecnolgicas, desencadearam a CRISE DO ESTADO, cujas manifestaes mais evidentes foram: CRISE FISCAL: grau de crdito perda em pblico e
O Brasil passou por trs tentativas de reformas administrativas com intervalos de 30 anos, tais reformas caracterizam as chamadas formas de Administrao Pblica, classificadas em: a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutncia do prncipe em distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens privados (so interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados prebendas e sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e so distribudos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (a coisa pblica os bens pblicos) no diferenciada da res principis (patrimnio do prncipe ou do soberano). Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administrao Patrimonialista abominvel. b) Burocrtica: surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos princpios de administrao do exrcito prussiano, constitua-se numa alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizaes industriais, em decorrncia da necessidade de ordem e exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. A autoridade no mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organizao e a obedincia devida s leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organizao ou grupo que se baseie em leis racionais uma burocracia. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como caractersticas principais: - o carter racional-legal das normas e regulamentos, carter formal das comunicaes, profissionalizao, idia de carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo, diviso do trabalho, competncia tcnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separao da propriedade.
maior
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incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupana pblica que lhe permitisse financiar polticas pblicas, devido principalmente grave crise econmica mundial dos anos 70 e 80. ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENO DO ESTADO: crise do Estado de Bem Estar Social ou Welfare State no 1 mundo, o esgotamento da industrializao por substituio de importaes nos pases em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos pases comunistas. OBSOLESCNCIA NA FORMA BUROCRTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: servios sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficincia governamental. Este cenrio impulsionou o surgimento de um novo modelo de administrao pblica, mais preocupado com os resultados e no com procedimentos e que levava em considerao sobretudo a eficincia: produzir mais aproveitando ao mximo os recursos disponveis, com a maior produtividade possvel. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princpios que regem a Administrao de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados. Disfunes da burocracia Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca alcanado, porque as organizaes so essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas no existem apenas para as organizaes. Estas tm interesses independentes e levam para dentro das organizaes em que trabalham toda a sua vida externa. Alm disso, a organizao burocrtica que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estveis e rotinizadas. No trata as organizaes dinmicas, para as quais a mudana constante, somente as organizaes mecanicistas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunes da burocracia: PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizaes os interesses do grupo de que participam fora dela.
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SATISFAO DE INTERESSES PESSOAIS: utilizao da organizao para fins pessoais do funcionrio. EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possvel a respeito do comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionrios ficam encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas. HIERARQUIA: para Perrow seria a negao da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e independncia. Seria a maior responsvel pela resistncia s mudanas, as quais atrapalham o comodismo dos que esto no topo da hierarquia.
Merton tambm critica o modelo weberiano que, em sua opinio, negligencia o peso do fator humano e no so racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunes da burocracia so: EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios em objetivos. O funcionrio esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Trabalha em funo do regulamento e no em funo dos objetivos organizacionais. EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELRIO: devido necessidade de se documentar por escrito todas as comunicaes e procedimentos. RESISTNCIA S MUDANAS: o funcionrio, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu trabalho com segurana e tranqilidade. Qualquer possibilidade de mudana que surja no horizonte passa a ser interpretada como ameaa a sua posio e, portanto, altamente indesejvel. Tal resistncia pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e agressiva. DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO: o chefe no considera mais os funcionrios como indivduos, mas sim como ocupantes de
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cargos, sendo conhecidos pelo ttulo do cargo e at mesmo pelo n interno que a organizao lhes fornecem. CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decises so as pessoas que esto no mais alto nvel da hierarquia, mesmo que no saibam nada do assunto, visto que so os nicos com real poder de deciso. UTILIZAO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que esto no topo da hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os funcionrios que no as dispem podem se sentir desprestigiados, em situao inferior aos demais, perdendo motivao e diminuindo sua produtividade.
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fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental. O modelo gerencial busca a insero e o aperfeioamento da mquina administrativa voltada para a gesto e a avaliao a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrtico e a priori de processos. Enquanto a administrao burocrtica pressupe uma racionalidade absoluta, a administrao gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperao e incerteza. Seu marco inicial surgiu na dcada de 60 com a publicao do decreto-lei n 200/67. Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. O PARADIGMA PS-BUROCRTICO O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, a recompensa pelo desempenho e a capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente; do controle por resultados, e da competio administrada.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial. No comeo da dcada de 80, o modelo gerencial puro, denominado managerialism ou gerencialismo, sugeriu trs providncias bsicas: CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal; AUMENTO DA EFICINCIA: com a introduo da lgica da produtividade existente no setor privado; ATUAO MAIS FLEXVEL APARATO BUROCRTICO. DO
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A forma de controle deixa de basear-se nos processos (meios) para concentrarse nos resultados (fins). A administrao pblica gerencial constitui um avano e at certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios
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No presente momento, uma viso realista, da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerncias deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica. O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais oferecidos pelo setor pblico. EVOLUO DOS MODELOS / PARADIGMAS DA GESTO A NOVA GESTO PBLICA o
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economia ao capital estrangeiro; isentou de impostos de importao as mquinas e equipamentos industriais, desde que associados ao dinheiro nacional (capital associado); c) ofereceu ampla poltica de crdito; d) financiou a implantao da indstria automobilstica, naval, expanso da indstria pesada; d) favoreceu a construo de usinas siderrgicas e de grandes usinas hidreltricas, como Furnas e Trs Marias; e) abriu rodovias transregionais; f) aumentou a produo de petrleo da Petrobras.
Fundada a Superintendncia de Desenvolvimento do Nordeste SUDENE (1959); Construo e transferncia da sede da capital nacional para Braslia (1960), criando a Companhia Urbanizadora da Nova Capital NOVACAP; Publicada a lei 4.320 e a lei 4.401 em 1964: essas leis dispem sobre normas gerais de direito financeiro, oramento e balanos da Unio, Estados e Municpios e do Distrito Federal; Publicada o Decreto lei no. 200 de 1967: dispem sobre a organizao da Administrao federal e estabelece normas e diretrizes para a reforma administrativa.
BREVE HISTRICO Dcada de 1930: o Criao do Departamento de Administrao de Servios Pblicos - DASP (1938), com a finalidade principal de estudar, organizar e fiscalizar, do ponto de vista da economia e eficincia, as modificaes a serem feitas na organizao dos servios pblicos. Em 1945 o DASP passa a elaborar a proposta oramentria federal e a fiscalizar a execuo destra proposta; o
Dcada de 1970: o Institudo o Programa Nacional de Desburocratizao (Hlio Beltro) nos decretos 83.740 e 83.936 de 1979;
Dcada de 1960: o Foi institudo o Plano de Metas (1956) do governo JK e a criao da Comisso de Simplificao da Burocracia (COSB); O Plano de Metas de JK, com uma plataforma nacional desenvolvimentista, proporcionou: a) abertura da
Dcada de 1980 : o Decreto lei no. 2.300 considerado o estatuto jurdico das licitaes e contratos administrativo 1986; Constituio Federal, promulgada em 05/12/1988;
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Dcada de 1990: o A lei no. 8.666/1993 regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da administrao Pblica; Reforma Administrativa e criao do MARE (Ministrio da Administrao e Reforma Administrativa: encarregado da ltima reforma administrativa gerencial); Emenda Constitucional no. 19/1998: modifica o regime jurdico dos servidores pblicos e dispe sobre princpios da Administrao Pblica, servidores e agentes polticos, controle de despesas e finanas pblicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal;
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Sculo XX: o o Lei de Responsabilidade Fiscal em 2000; Governo Eletrnico: lanado pelo governo, por meio do decreto presidencial de 03/04/2000, as bases para a formao de uma sociedade com a finalidade de examinar e propor polticas, diretrizes e normas relacionadas com as novas formas eletrnica de interao. As aes do Grupo de Trabalho em Tecnologia da Informao (GTTI), formalizado pela portaria da Casa Civil no. 23 de 12/05/2000, coordenadas com as metas do programa Sociedade da Informao (Ministrio da Cincia e Tecnologia), concentrou esforos em para a implementao de aes do deferido programa.
traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma consequncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas. Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios, a administrao pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor tendendo racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo oramentaria enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento. No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio de mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento - no se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que respondesse s necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administrao pblica burocrtica se instalara), embora em processo de transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo. RUMO GERENCIAL ADMINISTRAO
Tendo em vista as inadequaes do modelo, a administrao burocrtica implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. No obstante, as experincias se caracterizaram, em alguns casos, pela nfase na extino e criao de rgos, e, em outros, pela constituio de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrtica. Na prpria rea da reforma administrativa, esta ltima prtica foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criao de comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realizao de estudos para simplificao dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de Simplificao Burocrtica, que visava elaborao de projetos direcionados para reformas A REFORMA DO DASP globais e descentralizao de servios. A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei No Brasil, o modelo de administrao no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de burocrtica emerge a partir dos anos 1930. Surge no superao da rigidez burocrtica, podendo ser quadro da acelerao da industrializao brasileira, em considerada como um primeiro momento da que o Estado assume papel decisivo, intervindo administrao gerencial no Brasil. Mediante o referido pesadamente no setor produtivo de bens e servios. A decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades partir da reforma empreendida no governo Vargas por para autarquias, fundaes, empresas pblicas e Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes a administrao sociedades de economia mista, afim de obter-se maior pblica sofre um processo de racionalizao que se dinamismo operacional por meio da descentralizao www.voupassar.com.br Pgina 6 de 36 www.voupassar.com.br
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funcional. Instituram-se como princpios de racionalidade administrativa o planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle. O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade s atividades econmicas do Estado. Entretanto, as reformas operadas pelo Decretoo. Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs de uma, estratgia oportunista do regime militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais. Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administrao pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com formao em nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos humanos, na administrao pblica federal. No incio dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao - PRND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. As aes do PRND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da expanso da administrao s descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei n 200/67. O RETROCESSO DE 1988
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As aes rumo a uma administrao pblica gerencial, so, entretanto, paralisadas na transio democrtica de 1985 que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias www.voupassar.com.br Pgina 7 de 36
dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. | A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta. Este retrocesso burocrtico foi em parte uma reao ao clientelismo que dominou o pas naqueles anos. Foi tambm uma consequncia de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu defender-se de forma irracional. O retrocesso burocrtico no pode ser atribudo a um suposto fracasso da descentralizao e da flexibilizao da administrao pblica que o Decretoo Lei n 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundaes (onde no havia a exigncia de processo seletivo pblico para a admisso de pessoal), no correto afirmar que tais distores possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transio democrtica ocorreu no Brasil em meio crise do Estado, essa ltima foi equivocadamente identificada pelas foras democrticas como resultado, entre outros, do processo de descentralizao que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transio democrtica foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatizao, que levou os constituintes a aumentar os controles burocrticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rgidas para a criao de novas empresas pblicas e de subsidirias das j existentes. Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria administrao pblica burocrtica. Como exemplos temos a estabilidade
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rgida para todos os servidores civis, diretamente relacionada generalizao do regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo de servio ou com a contribuio do servidor. Todos estes fatos contriburam para o desprestgio da administrao pblica brasileira, no obstante o fato de que os administradores pblicos brasileiros so majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito pblico. Estas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administrao pblica profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel, estratgico que o Estado jogou no desenvolvimento econmico brasileiro. As distores provocadas pela nova Constituio logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salrios dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimenso a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana organizacional e cultural da administrao pblica no sentido de uma administrao gerencial. Evoluo Histrica no Brasil Tendo em vista as prticas patrimonialistas correntes em nossa cultura, Vargas optou pela adoo de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Ou seja, para "colocar ordem na casa", buscou referncias no mo delo idealizado por Weber, acreditando que a burocracia, dado seu carter rgido e hierarquizado, poderia ordenar a mquina administrativa em nosso Pas. Est, a, o primeiro modelo estruturado de administrao do Brasil. Para facilitar sua implementao contou com o apoio do DASP, Departamento Administrativo do Setor Pblico, extinto h pouco tempo atrs sem, infelizmente, ter logrado xito em sua misso (se a burocracia tivesse funcionado, em tese, as prticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece no ter ocorrido). Nessa poca, em virtude da desconfiana total que havia no servidor pblico, o modelo burocrtico revelava-se ser o mais adaptado. Com isso Vargas almejava basicamente trs coisas: criar uma estrutura organizada uniforme; administrativa
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e acabar com o nepotismo e corrupo existentes.
Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia revela-se um modelo pouco flexvel, inadequado em cenrios dinmicos, que exigem agilidade. A partir da, possvel identificar diversas tentativas de desburocrati zar a mquina: a criao do COSB (Comit de Simplificao da Burocracia), da SEMOF (Secretaria de Modernizao da Reforma Administrativa), o PND (Programa Nacional de Desburocratizao) e ainda outros de menor vulto que, infelizmente, no tiveram o sucesso desejado. At que em 1995, com a edio de plano diretor, comea a implantao, no Brasil, do chamado modelo gerencial. O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a repblica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilizao de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfao do usurio (considerando-se a realidade do servio pblico). Nesse sentido, buscarse- a adoo de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na gerao de receitas e no maior controle dos gastos pblicos. Esse modelo melhor entendido considerando o cenrio em que foi concebido: no plano econmico, dada a crise do petrleo na dcada de 1970, esgotaram-se as condies que viabilizavam a manuteno do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de servios populao, respondendo esse por sade, educao, habitao etc. A partir da, comea a ser difundida a ideia de devoluo ao setor privado daqueles servios que o Poder Pblico no tem condies de prestar com eficincia (privatizaes), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurana, Fiscalizao etc.). O Estado Mnimo volta a ganhar fora... Ou seja, o que props, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinio do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referncia, possvel citar a obra de Osborne & Gaebler, Reinventando o Governo, onde so destacados princpios a serem observados na construo deste modelo, tais como: 1. formao de parcerias; 2. foco em resultados; 3. viso estratgica; 4. Estado catalisador, ao invs de remador;
estabelecer uma poltica de pessoal com base no mrito (motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi "convidado"); Pgina 8 de 36
5. viso compartilhada; e 6. busca da excelncia.
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Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficincia os anseios da sociedade, insatisfeita com os servios recebidos do setor pblico. A preocupao primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficincia, tendo em vista as disfunes do modelo burocrtico. Nessa fase, o usurio do servio pblico visto to somente como o financiador do sistema. No Consumerism, que foi uma corrente, h o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudana do modo de ver o usurio do servio, de mero contribuinte para cliente consumidor de servios pblicos. Nesse momento, h uma alterao no foco da organizao a burocracia, que normalmente auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razo de sua existncia: a satisfao de seu consumidor. Com isso, buscar-se- conhec-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinio e procurar-se- proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no atendimento de necessidades individualizadas. Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser visto como clienteconsumidor perdeu fora, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perceber isso quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, culminando em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem prefervel o uso de conceito de cidado, que invs de buscar a sua satisfao, estaria voltado para a consecuo do bem comum. Com isso, o que se busca a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situaes equivalentes. ' Os cidados teriam, alm de direitos, obrigaes perante a sociedade, tais como a fiscalizao da republica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservncia da Legislao ou do interesse pblico. A fim de aprimorar seu aprendizado e voc poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisvel: o Estado, cuja competncia e limites de atuao esto definidos precipuamente na Constituio. Deriva seu poder de legislar e de tributar a populao, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A
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sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contacto com as autoridades constitudas. pelo dilogo democrtico entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a construo de um pas mais prspero e justo. Nos ltimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concludo sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interveno que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevncia particular, tendo em vista que o Estado, em razo do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes precpuas para atuar com grande nfase na esfera produtiva. Essa macia interferncia do Estado no mercado acarretou distores crescentes neste ltimo, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentveis na dcada de 1990. Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, so as duas instituies centrais que operam na coordenao dos sistemas econmicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econmica de grandes propores. J nos anos 1980, a crise do Estado que pe em cheque o modelo econmico em vigncia. importante ressaltar que a redefinio do papel do Estado um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil, esta questo adquiriu importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional. Tornou-se, consequentemente, inadivel equacionar a questo da reforma ou da reconstruo do Estado, que j no consegue atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social. A reforma do Estado no , assim, um tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela cidadania, que v frustrada suas demandas e expectativas. A crise do Estado teve incio nos anos 1970, mas s nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos pases passaram a apresentar reduo nas taxas de crescimento econmico, aumento do desemprego e elevados ndices de inflao. Aps vrias tentativas de explicao, ficou claro, afinal, que a causa da desacelerao econmica nos pases desenvolvidos e dos graves desequilbrios na Amrica Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que no soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econmica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relao poltica de bem-estar aplicada com relativo sucesso no ps-guerra.
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A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depresso foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoo do desenvolvimento econmico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratgico na coordenao da economia capitalista, promovendo poupana forada alavancando o desenvolvimento econmico, corrigindo as distores do mercado e garantindo uma distribuio de renda mais igualitria. No obstante, nos ltimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vtima de distores decorrentes da tendncia observada em grupos de empresrios e de funcionrios, que buscam utilizar o Estado em seu prprio benefcio, e vitima tambm da acelerao do desenvolvimento tecnolgico e da globalizao da economia mundial, que tornaram a competio entre as naes muito mais aguda. A crise do Estado definese ento como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crdito por parte do Estado e pela poupana pblica que se torna negativa; como o esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no terceiro mundo e o estatismo nos pases comunistas; e como a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica. No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornar clara a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestaes mais evidentes so a prpria crise fiscal e o esgotamento da estratgia de substituio de importaes, que se inserem num contexto mais amplo de superao das formas de interveno econmica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funes, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos. A reao imediata crise - ainda nos anos 1980, logo aps a transio democrtica - foi ignor-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mnimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilbrio; a segunda, porque utpica. S em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio de superao da crise: a ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar polticas pblicas. Neste sentido, so inadiveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem as condies para o enfrentamento da
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competio internacional; a reforma da previdncia social; a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; e a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governana", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente polticas pblicas. Cabe aos ministrios da rea econmica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas com vistas soluo da crise fiscal. Aos ministrios setoriais, compete rever as polticas pblicas, em consonncia com os novos princpios do desenvolvimento econmico e social. A atribuio do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado estabelecer as condies para que o governo possa aumentar sua governana. Para isso, sua misso especfica a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos definidos pela Presidncia atravs desse Plano Diretor.
O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE
Para enfrentar os principais problemas que representam obstculos implementao de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessrio definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais caractersticos da ao do Estado. A opo pela construo deste modelo tem como principal vantagem permitir a identificao de estratgias especficas para cada segmento de atuao do Estado, evitando alternativa simplista de proposio de solues genricas a problemas que so peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeio intrnseca dos modelos, que sempre representam uma simplificao da realidade. Estas imperfeies, caracterizadas por eventuais omisses e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, sero aperfeioadas na medida do aprofundamento do debate. O Estado a organizao burocrtica que possui o poder de legislar e tributar sobre a populao de um determinado territrio. O Estado , portanto, a nica estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigaes para terceiros, com extravasamento dos seus prprios limites. O aparelho do Estado ou administrao pblica lato senso, compreende um ncleo estratgico ou governo, constitudo pela cpula dos trs poderes, um corpo de funcionrios e uma fora militar e policial. O aparelho do Estado regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado fonte ou sancionador e
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garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado. OS SETORES DO ESTADO No aparelho do Estado, possvel distinguir quatro setores: Ncleo estratgico Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. Atividades exclusivas o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes etc. Servios no-cxclusivos Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instuies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. Produo de bens e servios para o mercado caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a regulamentao rgida. SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTO
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Cada um destes quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares, tanto no que se refere s suas prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados. No ncleo estratgico, o fundamental que as decises sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais importante que a eficincia. O que importa saber , primeiro, se as decises que esto sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira est voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as decises, estas so de fato cumpridas. J no campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa atender milhes de cidados com boa qualidade a um custo baixo. Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de administrao pblica relevantes: a Administrao Pblica Burocrtica e a Administrao Pblica Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a administrao pblica gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares, seno milhes, de cidados. Nestes termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das decises tomadas e o principio administrativo fundamental o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial. No setor das atividades exclusivas e de servios competitivos ou no-exclusivos, o importante a qualidade e o custo dos servios prestados aos cidados. O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a busca de um arelao tima entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao. EXPERINCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS
A Administrao Pblica Gerncial no Brasil (O Governo FHC) Em termos de administrao pblica, o marco de referncia da era FHC foi a implantao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em princpios da administrao pblica gerencial. Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o governo esto tentando fazer para mudar o Brasil, o ento Presidente da Repblica,
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Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaborao do "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para a "futura" reforma da administrao pblica brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo. A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para anlise dos candidatos, no que tange aos rumos da Administrao Pblica em nosso pas. Este "Plano Diretor" procura criar condies para a construo pblica em bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avano implementao de uma administrao pblica formal, baseada em princpios racional-burocrtico, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vcios estes que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padres hierrquicos rgidos e ao concentrar-se no controle dos processos e no dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o Pas passou a enfrentar diante da globalizao econmica. A situao agravou-se a partir do incio da dcada de 90, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisrios importantes, afetaram a "memria administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produo de informaes vitais para o processo decisrio governamental. "Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O aparelho do estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio". Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado um projeto amplo que diz respeito s reas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: est orientada para tornar a administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor focaliza sua ateno na administrao. A reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais pblico federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem tambm ser aplicadas a nvel estadual e municipal. "A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definio do papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da
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produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de promotor e regulador desse desenvolvimento". "Nesse sentido, so inadiveis: o ajustamento duradouro;
fiscal
reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna criem as condies para o enfrentamento da competio internacional; a reforma da previdncia social; a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios; e a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua governana, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente polticas pblicas, GOVERNABILIDADE / GOVERNANA / ACCOUNTABILITY GOVERNANA GOVERNABILIDADE E
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da capacidade do Estado de promover poupana forada por meio das empresas estatais. Atravs desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico no-estatal a produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
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Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais, como educao e sade, que so essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, na medida que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra noespecializada. Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infraestrutura. Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana - a capacidade de governo do Estado - atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa. ACCOUNTABILITY
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controle efetivo, conseqncia da cidadania organizada, j que a sociedade desmobilizada no ser capaz de garantir a accountability. QUESTES DE CONCURSOS Julgue as sentenas relativas s diferenas entre administrao patrimonial e administrao burocrtica. 01. A administrao burocrtica impessoal no sentido de que h uma separao entre o ocupante e o cargo. 02. Patrimonialismo baseia-se na salvaguarda do patrimnio pblico em relao aos interesses privados.
03. Clientelismo uma prtica patrimonial na medida em que implica a apropriao privada do cargo.
04. Carter racional-legal est diretamente relacionado tica da convico ou do valor absoluto.
05. Prebendas e sinecuras so patrimonialistas de ocupao.
formas
um termo abrangente que vai alm da prestao de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pblica. Accountability diz respeito sensibilidade das autoridades pblicas em relao ao que os cidados pensam, existncia de mecanismos institucionais efetivos, que permitam cham-los fala quando no cumprirem suas responsabilidades bsicas. No mbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability traduzido, por alguns, como responsabilidade. A busca da accountability passa tambm pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gesto pblica, deve entender a relao da boa administrao com a qualidade de vida; em suma, deve ser mais cidad. importante o papel do cidado no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o
06. (ESAF) "Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de Administrao Pblica relevantes: a Administrao Pblica burocrtica e a Administrao Pblica gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e de nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a Administrao Pblica gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares seno milhes de cidados". (Trecho extrado da publicao "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" Braslia: Presidncia da Repblica, Cmara da Reforma do Estado, Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 54)O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, para os quatro setores do aparelho do Estado, quais sejam: o Ncleo Estratgico (NE), as Atividades Exclusivas (AE), os Servios No-exclusivos (SNe) e a Produo de Bens e Servios para o Mercado (PPM), prope trs formas de administrao: a Administrao Pblica Burocrtica (B),
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a Administrao Pblica Gerncial (G) e um misto de Administrao Pblica Burocrtica e Gerncial (BG). Indique, entre as opes a seguir, aquela que apresenta corretamente a relao entre os quatro setores e as trs formas de administrao propostas na referida reforma do Estado. a) b) c) d) e) NE/B, AE/BG, SNe/BC, PPM/G. NE/B, AE/BG, SNe/G, PPM/G. NE/BG, AE/G, SNe/G e PPM/G. NE/BG, AE/B, SNe/BG, PPM/BC. NE/BG, AE/G, SNe/G e PPM/G.
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mudanas pelo surgimento de uma economia global ps-industrial e de uma sociedade baseada no conhecimento e na informao. 09. A mquina administrativa precisa ser rgida e hierarquizada, estruturada por setores e assentada em burocracias complexas e extensivas.
07. (ESAF) "Na dcada de 1980, logo aps a ecloso da crise de endividamento internacional, o tema que prendeu a ateno de polticos e formuladores de polticas pblicas em todo o mundo foi o ajuste estrutural ou, em termos mais analticos, o ajuste fiscal e as reformas orientadas para o mercado. Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continuasse figurando entre os principais objetivos, a nfase deslocouse para a reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa. A questo central como reconstruir o Estado - como definir um novo Estado em um mundo globalizado. Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da reforma administrativa foi submetida ao Congresso Nacional em agosto de 1995. A emenda seguiu-se a publicao de um documento (Presidncia da Repblica, 1995) sobre a reforma administrativa - o Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado". (Trecho extrado do livro Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial, de Luiz Carlos Bresser Pereira e Peter Spink, 22 ed.. Rio de Janeiro: FCV, 1998, p. 21). O referido Plano Diretor tem como proposta bsica a transformao da Administrao Pblica brasileira de: a) comportamental em sistmica; b) sistmica em patrimonialista; c) patrimonialista em burocrtica; d) burocrtica em gerencial; e) gerencial em contingencial. So muitos os tericos da administrao e os administradores pblicos que defendem a necessidade de se proceder a uma reiveno dos governos. Para esses autores: assinala C (Certo) ou E (Errado). 08. As atuais estruturas governamentais esto fortemente abaladas pelas inovaes tecnolgicas, pelo ritmo intenso das
10. Os governos precisam adotar uma perspectiva empreendedorista governamental, capaz de promover a sintonia entre os recursos arrecadados e os gastos pblicos com as novas condies scioeconmicas, polticas e culturais.
11. O governo empreendedor define-se por buscar a incorporao de prticas e posturas empresariais, utilizando-se do poder de alavancagem das obras pblicas, sobretudo no terreno da construo civil e da infra-estrutua urbana.
12. O governo empreendedor caracteriza-se pela adoo de novas formas de utilizao de seus recursos, de modo a maximizar a produtividade e a eficincia, buscando, ao mesmo tempo, organizar sistemas participativos descentralizados com base na mobilizao de setores comunitrios.
13. (ESAF) Diante das profundas mudanas pelas quais passa o mundo contemporneo, uma das hipteses mais aventadas a de gradual transferncia do exerccio do poder poltico para as mos dos burocratas, em detrimento dos polticos eleitos. Relacionada com essa hiptese, indique a afirmativa INCORRETA. a) Tanto quanto os polticos eleitos, as burocracias desenvolvem interesses prprios, conquistam clientelas, acumulam recursos e disputam poder e espao poltico. b) Nas sociedades contemporneas, as burocracias tendem a assumir o controle do processo de deciso poltica e a exercer efetivamente o poder, restando aos polticos eleitos o papel de referendar as decises tomadas e avaliar as suas conseqncias.
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c) Em muitos casos, ao invs de se subordinarem autoridade dos lderes polticos portadores de mandatos eletivos, as burocracias competem e at mesmo entram em conflito com estes, visando a expandir o seu poder e controlar as decises polticas. d) Em termos de controle do processo, a burocracia possui diversas vantagens sobre os polticos eleitos j que, alm de possuir informao e conhecimento tcnico especializado, seu comportamento orientase pela neutralidade e pela impessoalidade. e) A maior vantagem das burocracias sobre os polticos eleitos a sua facilidade de construir consensos, j que, alm da sua neutralidade que facilita o estabelecimento de acordos, os burocratas no se envolvem no jogo poltico-partidrio. 14. (ESAF) Assinale a alternativa incorreta. O perfil geral relativo atuao da empresa estatal brasileira em termos estruturais e conjunturais, considerando perspectivas para a gesto efetiva e a privatizao, est associado, basicamente, a problemas crnicos tais como: a) Incapacidade financeira da empresa estatal para a realizao de prementes e inadiveis novos investimentos. b) Situao sistematicamente falimentar, em razo de seu recrudescente endividamento, sorvendo, assim, recursos pblicos. c) Ambigidade da empresa estatal, muitas vezes, dividida entre certa racionalidade microeconmica e o carter pblico de sua produo. d) Total efetividade organizacional, gerencial e estratgica da empresa estatal, em razo, entre outros aspectos, da interferncia poltica, da descontinuidade na suaadministrao e da fragilidade trilgica do poder institucional vinculada aos marcantes: clientelismo, corporativismo e cartorialismo. e) Ineficincia operacional e baixas taxas de produtividade, em funo da indevida proteo contra a concorrncia e contra o risco empresarial (operacional e financeiro) exercida pelo Estado ao salvaguardar vendas e receitas, bem como ao assumir compromissos e prejuzos financeiros da empresa estatal. Com a crise do esgotamento dosestilos gerenciais tipicamente burocrticos, novas
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lideranas passaram a ganhar espao no setor pblico. Ainda a respeito desse fenmeno, assinale C (Certo) E (Errado). 15. Regra geral, houve um processo de ampliao da participao comunitria nos negcios pblicos e um crescimento do empreendedorismo governamental. 16. As novas lideranas trouxeram desestmulo s mudanas organizacionais na administrao pblica. 17. Pode-se afirmar que sempre que surgem novas lideranas, h uma dinamizao da administrao pblica. 18. As novas lideranas advindas do esgotamento dos estilos gerenciais tipicamente burocrticos trouxeram preocupao em atuar a partir de problemas, dando nfase na cooperao interinstitucional. 19. Com relao s novas lideranas, podemos afirmar tambm que ela trouxeram maior capacidade de manejar situaes de complexidade, busca permanente de articulao entre a dimenso tcnicocientfica e a dimenso poltica. 20. (ESAF) Indique, entre as opes a seguir, aquela que no serviu de base para a Reforma do Estado, dando origem ao novo modelo de organizao burocrtica. a) A recuperao da governana ou capacidade financeira e administrativa de implementar as decises polticas tomadas pelo Governo. b) O aumento da governabilidade ou capacidade poltico do Governo de intermediar interesses, garantir legitimidade e governar. c) A reduo do grau de interferncia do Estado ao efetivamente necessrio atravs de programas de desregulao. d) A delimitao das funes do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de pessoal. e) A orientao da ao do Estado para o cidado-usurio ou cidado-cliente, com nfase no controle dos procedimentos.
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21. (ESAF) Assinale como C (Certo) e E (Errado) as frases que indicam os elementos da crise do modelo burocrtico de Administrao Pblica. ( ) Como provedor de educao pblica, de sade pblica, de cultura, de infraestrutura, de seguridade social e de proteo ao meio ambiente o modelo burocrtico no atendeu expanso das funes do Estado. ( ) O modelo burocrtico no d nfase a resultados e sim a processos e controles. ( ) Com o modelo burocrtico, aumentou a corrupo e o nepotismo. ( ) Com o fim da Guerra Fria e da corrida armamentista, diminuiu a necessidade de estruturas organizacionais rgidas. ( ) A administrao burocrtica foi ineficiente em administrar o Estado de Bem-Estar Social. a) C-E-C-C-E. b) E-C-E-C-C. c) C-C-E-E-C. d) C-E-C-E-C. e) E-E-C-C-E. No Brasil, o modelo de administrao burocrtica surge a partir dos anos 30. Surge no contexto da acelerao da industrializao brasi-eira, no qual o Estado assumiu um papel de interveno ativa no setor produtivo de bens e servios. A partir da, houve sucessivas tentativas de reforma rumo administrao gerencial. A respeito do texto acima, marque C (Certo) e E (Errado). 22. O Departamento Administrativo do Servio Pblico DASP foi criado em 1936 e representou a tentativa de formao dos princpios da administrao gerencial e da burocracia nos moldes weberiano. 23. O Departamento de Administrao do Servio Pblico DASP valorizou instrumentos importantes de gesto de recursos humanos, tais como o instituto do concurso pblico e o treinamento. 24. O Governo JK criou comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realizao de estudos de simplificao dos processos administrativos e reformas ministeriais. 25. O Decreto-Lei n 200, de 1967, constitui
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um marco na tentativa de superao da flexibilidade burocrtica: instituram-se o planejamento e o oramento como princpios de racionalidade administrativa. 26. No incio dos anos 80, foi criado o Ministrio da Desburocratizao, cujo objetivo era revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade e a promoo da eficincia. A administrao burocrtica moderna, racional, legal foi implantada nos principais pases europeus, no final do sculo XIX, e no Brasil, em 1936, com a reforma administrativa promovida por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes. Assinale C (Certo) e E (Errado). 27. ( ) A Administrao Burocrtica distingue entre o pblico e o privado, separando o poltico do administrador pblico, sendo essencial ao bom funcionamento do capitalismo. 28. ( ) A Administrao Pblica Burocrtica foi uma alternativa superior administrao patrimonialista do Estado, tendo como um dos princpios o mrito profissional, mas incompatvel com o capitalismo industrial. 29. ( ) A Administrao Pblica Burocrtica concentra-se no processo, na criao de procedimentos para gesto do Estado em todas as suas atividades e em controlar a adequao do servios pblico a estes procedimentos. 30. ( ) A Administrao Burocrtica tornou-se lenta, cara, auto-referida, pouco orientada para atender as demandas dos cidados, no garantindo nem rapidez, nem qualidade, nem custos baixos para os servios prestados para o pblico. 31. O Plano Diretor tem como proposta bsica a transformao da Administrao Pblica brasileira de: a) Comportamental em sistmica. b) Sistmica em patrimonialista. c) Patrimonialista em burocrtica. d) Burocrtica em gerencial. e) Gerencial em contingencial.
32. (ESAF) Assinale a opo que indica corretamente as caractersticas de uma administrao patrimonialista. a) A administrao patrimonialista predomina no perodo da Monarquia e nos primeiros Pgina 16 de 36
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anos da Repblica; h uma clara distino entre a propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por funcionrios concursados. b) A administrao patrimonialista est presente durante os primeiros anos da Repblica, no h uma clara definio entre propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por funcionrios selecionados discricionriamente. c) A administrao patrimonialista est presente durante os primeiros anos da Repblica e se estende at os anos 50; h uma clara distino entre propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por funcionrios concursados. d) A administrao patrimonialista predomina no perodo da Monarquia, no h uma clara distino entre propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por escravos. e) A administrao patrimonialista predomina na nova Repblica, h uma clara distino entre propriedade pblica e propriedade privada e os servios prestados por funcionrios selecionados discricionriamente. Prova AFT 2009 Administrao Pblica 33. Sobre as experincias de reformas administrativas em nosso pas, correto afirmar: a) a implantao do DASP e a expedio do DecretoLein. 200/67 so exemplos de processos democrticos de reformismo baseados no debate, na negociao e em um modelo decisrio menos concentrador. b) ainda que o formalismo e a rigidez burocrtica sejam atacados como males, alguns alicerces do modelo weberiano podem constituir uma alavanca para a modernizao, a exemplo da meritocracia e da clara distino entre o pblico e o privado. c) o carter neoliberal do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi a mola propulsora de seu amplo sucesso e da irrestrita adeso pelo corporativismo estatal. d) j nos anos 1980, o Programa Nacional de Desburocratizao propunha uma engenharia institucional capaz de estabelecer um espao pblico
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no-estatal, com a incorporao das Organizaes Sociais. e) desde os anos 1990, a agenda da gesto pblica tem sido continuamente enriquecida, sendo hoje mais importante que as agendas fiscal ou econmica. 34. A correta anlise da modernizao da Administrao Pblica brasileira, havida nas ltimas dcadas, permite chegar s seguintes concluses, exceto: a) a despeito de tudo, a administrao pblica ainda carrega tradies seculares de caractersticas semifeudais e age como um instrumento de manuteno do poder tradicional. b) no obstante as qualidades das medidas em prol da profissionalizao do servio pblico, previstas na Constituio de 1988, parte dessa legislao resultou, na verdade, em aumento do corporativismo estatal. c) uma das aes mais significativas na gesto pblica foi a incorporao do governo eletrnico. d) constituiu-se uma coalizo em torno do Plano Purianual - PPA e da ideia de planejamento, com a retomada e o reforo de sua verso centralizadora e tecnocrtica adotada no regime militar. e) os programas de renda mnima acoplados a instrumentos criadores de capacidade cidad, poltica das mais interessantes na rea social, tiveram origem nos governos subnacionais e no na Unio. 35. Assinale a opo correta. a) As eleies e o voto so mecanismos de accountability horizontal. b) Uma alta demanda social por accountability afeta, negativamente, a capacidade de governana. c) Sem legitimidade, no h como se falar em governabilidade. d) Instncias responsveis pela fiscalizao das prestaes de contas contribuem para o desempenho da accountability vertical. e) Uma boa governabilidade garante uma boa governana.
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GABARITO 01 V 10 V 19 V 28 V 02 F 11 F 20 E 29 V 03 F 12 V 21 C 30 V 04 V 13 E 22 F 31 D 05 V 14 D 23 V 32 B 06 C 15 V 24 V 33 B 07 D 16 F 25 F 34 E 08 V 17 F 26 V 35 C 09 F 18 V 27 F -
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qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional. Atua, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das aes do Estado. Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico um poderoso instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais. Adeso ao Programa da Qualidade no Servio Pblico
QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA E O PROCESSO DE MODERNIZAO DA ADMINISTRAO PBLICA
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP)
Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produti vidade - PBQP, vm se desenvolvendo na administrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes pblicas, procurando torn-la cada vez mais preocupadas com o cidado, e no apenas com os seus processo burocrticos internos. Em outras palavras, o que se busca fazer com que a organizao pblic passe a considerar o cidado como parte interessada e essencial ao sucesso d gesto pblica e, em funo disso, que avaliao do desempenho instituciona somente seja considerada aceitvel se incluir a satisfao do cidado como iter de verificao. Trs fases caracterizaram o desenvolvimento do programa: 1. Sensibilizaao e Capacitaao 2. Avaliacao e premiacao 3. Qualidades dos servicos A base desse movimento nacional pela qualidade no servio pblico um rede de parcerias entre organizaes, servidores e cidados mobilizados para promoo da melhoria da gesto no setor pblico. Elevar o padro dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, toi nar o cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito grande desafio da qualidade na administrao pblica e o foco de sua atuao Para isso, as aes do programa se desenvolvem, principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado. Neste espao, o programa atua mobilizando e sensibilizando as organizaes para a melhoria da
Podem aderir ao Programa da Qualidade no Servio Pblico - PQSP as organizaes pblicas brasileiras, ou suas unidades, dos nveis federal, estadual e municipal, dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. A formalizao da adeso ao programa dever ser feita por meio do Termo de Adeso (apresentado no item a seguir deste captulo), firmado pelo dirigente maior da organizao e enviado ao programa. As organizaes que pertencem a uma regio, cuja coordenao do programa est delegada a um ncleo, devero ligar-se diretamente a esse ncleo. A adeso no deve se restringir ao ato formal e burocrtico de assinar um termo e montar um comit. Se a direo e parte significativa do corpo gerencial da organizao no esto dispostas a aceitar o desafio da transformao preconizado pelo programa, melhor no oficializar a adeso. Para isso, importante que o ato formal da adeso seja acompanhado de um processo de informao e sensibilizao, envolvendo a alta administrao, parte do corpo gerencial e os formadores de opinio que, independentemente do cargo, tm o poder de influenciar as pessoas da organizao. Ao aderir ao programa, da Qualidade no Servio Pblico, a organizao pblica compromete-se a: orientar a prtica gerencial pelos Princpios da Excelncia em Gesto Pblica, preconizados pelo programa; implementar ciclos contnuos de autoavaliao e melhoria da gesto com base no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. A manuteno de ciclos contnuos de avaliao e melhoria da gesto determina a continuidade ou no da organizao pblica no programa; indicar dois servidores para integrarem a Rede Nacional de Consultores do PQSP; receber dois avaliadores externos, indicados pelo programa para procederem validao da auto-avaliao realizada;
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estabelecer e divulgar padres de qualidade de atendimento aos usurios dos servios da organizao; avaliar periodicamente a satisfao dos usurios, observando os parmetros de pesquisa fixados pelo programa; adotar a prtica da colaborao institucional, trocando experincias com outras organizaes pblicas; dar ampla divulgao participao da organizao no programa, utilizando sua logomarca no material tcnico e de divulgao.
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A constituio de um "Comit Gestor" importante para liderar as aes a serem implementadas pela organizao. importante que esse comit tenha a participao de integrantes da alta administrao que se comuniquem com facilidade com as diversas reas da organizao e que tenham capacidade para atuar como mobilizadores e facilitadores. Termo de Adeso A organizao pblica, ao aceitar o desafio de transformao gerencial proposto pelo Programa da Qualidade no Servio Pblico - PQSP, poder assumir esse compromisso formal e publicamente enviando para a Gerncia Executiva do programa o Termo de Adeso. essencial que o dirigente maior da organizao, ao assumir o compromisso de adeso, tenha compartilhado esse compromisso com os seus gerentes e colocado a transformao da gesto na agenda da instituio como uma importncia que no pode ser adiada. Sistema de Auto-Avaliao Continuada da Gesto (PQSP) O Sistema de Avaliao e Melhoria da Gesto Pblica um conjunto integrado de aes, realizadas de modo contnuo, que comea com a adeso formal da organizao ao Programa da Qualidade no Servio Pblico e se mantm por ciclos contnuos de avaliao e melhoria. Esses ciclos contnuos compreendem as seguintes aes: 1. Auto-avaliao da gesto Servidores indicados pela prpria organizao so capacitados pelo PQSP para atuarem como facilitadores no processo de auto-avaliao. Orientado pelos facilitadores deve participar do processo o maior nmero de servidores, incluindo todo o corpo gerencial da organizao. Esta uma prtica que infunde nas pessoas hbitos alinhados com uma gesto de classe mundial, como a participao, o envolvimento e o aprendizado. 2. Validao externa
uma ao conjunta do programa com a organizao. Visa garantia da qualidade da avaliao e ao reconhecimento pblico do nvel de gesto atingido naquele momento pela organizao. 3. Planejamento para a melhoria da gesto Dessa ao decorre o Plano de Melhoria da Gesto, principal instrumento de planejamento da melhoria gerencial. Nele se estabelecem as metas de melhoria, identificadas a partir dos resultados da auto-avaliao, e se definem todos os aspectos necessrios ao atingimento dessas metas. 4. Implementao das melhorias Essa ao consiste em fazer o que foi definido no plano. Significa transformar metas em resultados e resultados em benefcios para a organizao. 5. Acompanhamento e controle em tempo de execuo To importante quanto fazer monitorar o que feito no momento em que est sendo feito, analisar o andamento da execuo do plano, medir a distncia entre meta e resultado e aprender com esse exerccio. 6. Aes corretivas em tempo de execuo Todas as diferenas, para mais ou para menos, todos os clculos que apontam para o atingimento ou no das metas do plano so objeto, nessa ao, de interveno para correco de rumos, seja no planejamento, seja na execuo, ou at mesmo no prprio sistema de acompanhamento. 7. Reinicio do ciclo Ao trmino de cada ciclo uma nova avaliao e um novo plano so necessrios para que a melhoria contnua continue seu curso, seja internalizada como uma prtica de gesto e permita organizao atingir paulatinamente patamares mais elevados de desempenho. Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF) O Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF) institudo em 3 de maro de 1998 uma das aes estratgicas do Programa da Qualidade no Servio Pblico. Sua finalidade reconhecer e premiar as organizaes pblicas que comprovem alto desempenho institucional, com qualidade em gesto. Para tanto, o prmio realiza ciclos anuais de premiao, quando as organizaes pblicas se candidatam de acordo com instrues previamente estabelecidas e apresentadas neste documento. O processo de avaliao da gesto de cada candidata tem por base o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Esse modelo est alinhado com o "estado da arte" da gesto contempornea, ao mesmo tempo em que responde s exigncias prprias da natureza pblica de nossas organizaes. Dessa forma, o Prmio Nacional da Gesto Pblica tem mantido as caractersticas universais da gesto de excelncia que o identifica com os modelos de gesto utilizados pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases.
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Reconhecer por meio do Prmio Nacional de Gesto Pblica significa destacar, dentre as organizaes participantes de um ciclo de premiao, aquelas que evidenciam melhoria gerencial na direo da inovao, da reduo de custos, da qualidade dos servios e da satisfao do cidado. importante registrar que este prmio resultado de um trabalho conjunto e integrado de diversos agentes organizaes pblicas e privadas, servidores pblicos e demais cidados - que, visualizando a oportunidade de ganhos coletivos para o setor pblico e para a sociedade, deram ao projeto sustentao e legitimidade. Prmio Nacional da Gesto Pblica Aps cinco ciclos de premiao, o Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF) reafirma seu propsito de contribuir para a transformao da gesto pblica estimulando, pelo reconhecimento, nossas organizaes a assumirem o compromisso de mudana e a permanecerem nele. Essa estratgia de mobilizao pelo reconhecimento ampliou seu escopo de atuao ao longo desses cinco anos: de um prmio exclusivo para o Poder Executivo, em 1998, para um prmio aberto a todas as organizaes pblicas brasileiras; de um prmio de 500 pontos, destinado a reconhecer as organizaes a caminho da excelncia, para um prmio destinado a reconhecer as organizaes pblicas de classe mundial. Assim, o sucesso do prmio determinou a manuteno do seu propsito, e a sua expanso, a mudana do seu nome. Objetivos a) Reconhecer formalmente os resultados alcanados pelas organizaes com a implementao da gesto pblica pela qualidade. b) Estimular rgos e entidades da Administrao Pblica brasileira a priorizarem aes voltadas para a melhoria da gesto e do desempenho institucional. c) Disponibilizar para as organizaes informaes sobre prticas bem-sucedidas da gesto pblica empreendedora. Pblico-alvo Podem participar do Prmio Nacional da Gesto Pblica todas as organizaes pblicas brasileiras dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, das esferas federal, estadual e municipal. Benefcios do processo de premiao Ao participar do Prmio Nacional da Gesto Pblica, a candidata: a) recebe uma avaliao de sua gesto, feita por uma banca de especialistas em gesto pblica; b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a participao dos servidores e empregados no processo de melhoria contnua da organizao voltados para atender sociedade; c) se reconhecida, passa a ter prticas da gesto divulgadas
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como referenciais transformao para a
QUALIDADE DO GOVERNO O marco de referncia para essa reestruturao de qualidade do Estado, de modo a torn-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos pblicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas aes em termos de prestao de servios de interesse coletivo foi o lanamento do bestseller Reinventando o Governo, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA em 1994. Os autores propem um receiturio estratgico, organizado em torno de dez princpios bsicos, voltado para a reinveno do governo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez princpios: governo catalisador: aquele que escolhe navegar em vez de remar; o que em outras palavras, significa um governo que forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execuo para outrem. participao da populao no governo: mediante a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, de tal maneira que elas possam ser co-responsveis com o governo pelo controle dos servios pblicos. competio nos servios pblicos: a competio no deve ocorrer apenas entre os setores pblico e privado, mas tambm entre os prprios rgos pblicos, pois a competio sadia estimula a inovao e o aumento da eficincia. governo orientado por misses: em contraposio s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as organizaes orientadas por misses so mais racionais, eficazes, criativas, tm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado. governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e no simplesmente os recursos. nfase no cliente: consiste em aproximar os rgos governamentais dos usurios de servios pblicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as crticas, a fim de moldar a
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prestao de servios conforme as suas reais necessidades. governo empreendedor: aquele que gera receitas (extra-tributrias) ao invs de simplesmente incorrer em gastos. papel preventivo: preocupao com a preveno de problemas evitveis e com a previso (antecipao) de dificuldades futuras. descentralizao: para responder com maior rapidez a mudanas nas circunstncias ou nas necessidades d seus clientes; o governo descentralizado mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com os resultados. governo orientado para o mercado: uma forma de usar o poder de alavancagem do setor pblico para orientar as decises dos agentes privados, de modo a alcanar mais eficientemente as metas coletivas.
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queixas da sociedade funo de todo governo moderno e democrtico; a cortesia no apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigao; o pblico no apenas quem paga a conta, mas a razo das atividades do governo; a ideia de que o governo no tem concorrente, como as empresas, falsa. O governo uma opo livre pelo menos de eleio em eleio. Manter o pblico satisfeito para que se lembre do seu partido na prxima eleio funo dos dirigentes.
Gesto de Resultados na Produo de Servios Pblicos
Uma primeira mudana de comportamento, produzida pela introduo da administrao flexvel, ocasionou uma transformao na viso de mundo da administrao pblica: a sociedade no composta por sditos ou concorrentes, mas sim de clientes e cidados. O gestor pblico dever dar uma ateno especial ao cliente, entendendo que:
o pblico o elemento mais importante em qualquer atividade governamental; o pblico a razo da existncia do governo; a autoridade, no setor pblico, deriva de um consentimento e fundamentase em uma delegao; o pblico no interrompe o trabalho do funcionalismo; ele o propsito desse trabalho; o pblico parte essencial da atividade do Estado; no descartvel; o pblico quem paga o salrio de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos rgos governamentais; pesquisar a vontade pblica e procurar entender as aspiraes e
Os empreendedores pblicos sabem que enquanto as instituies forem financiadas da forma tradicional, poucas razes tero para se esforarem na busca de desempenhos mais satisfatrios. Contudo, se forem financiadas segundo um critrio de avaliao de resultados, num instante ficaro obcecados por maior performance. Por no mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas. Se uma organizao no avalia os resultados e incapaz de identificar o que d certo no momento em que o fenmeno acontece no poder aprender com a experincia. Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer iniciativa renovadora j nasce morta. NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAO NA ADMINISTRAO PBLICA
Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total GQT, enquanto uma nova filosofia de gesto empresarial, merece destaque no campo da Administrao Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos servios pblicos significa, antes de tudo, reverter questes cruciais referentes participao do cidado no processo de gesto pblica e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos servios s realidades nacionais.
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Metodologia Qualidade de Gesto Estratgica da
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no setor
Cultura da rotatividade governamental.
A metodologia Qualidade engloba:
da
gesto
Estratgica
da
O fato de o aumento de clientela no significar aumento de recursos. A questo tica implicada no equilbrio entre qualidade e quantidade.
a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser adotada na organizao; a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo da organizao a identificao das pessoas que contribuem ou tem potencial para tanto, de forma ativa, para a gesto da qualidade na organizao.
A principal dificuldade cultural na implantao de programas de gesto de qualidade no setor pblico a mudana constante de administradores e de programas polticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT: a constncia de propsitos. A noo de Sistema de Qualidade Total requer a observncia e prtica de princpios gerenciais especficos, indispensveis implementao da Gesto pela Qualidade Total, entre os quais destacamse: A gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prtica do trabalho em equipe. O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contnua da forma como cada aspecto do trabalho realizado. O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em termos de treinamento e capacitao profissional, mas sobretudo com relao valorizao pessoal do trabalho e da funo pblica. A delegao de competncia e de autoridade, aliada disseminao de informaes, com base no princpio da descentralizao. A preveno do problema, tendo em vista a eliminao do dispndio relativo a aes corretivas posteriores prestao do servio. O planejamento simultneo da qualidade , em termos de misso organizacional, bem como em funo das etapas de produo do servio a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usurio.
a) Abordagem estratgica da qualidade A organizao que pretende alcanar um padro de excelncia para seus produtos e servios deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratgicos; excelncia da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricao de produtos, seja na prestao de servios. b) Anlise ambiental A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da organizao e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e sntese. c) Mapeamento de participantes Este mapeamento refere-se identificao dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gesto Estratgica da Qualidade na organizao. Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade A implementao da gesto estratgica da qualidade engloba: definio da misso centrada na qualidade; anlise da competncia; avaliao de ambientes; a anlise de recursos; Qualidade no Setor Pblico corporativa
a) Os desafios
A observncia de tais princpios e a difuso de prticas gerenciais condizentes implica um processo de mudana cultural na organizao, do qual depende o sucesso da Gesto pela Qualidade Total. Essa Pgina 22 de 36
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mudana cultural deve ter como base a constncia de propsito da alta administrao e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade. b) Reflexo sobre qualidade e cidadania A Administrao Pblica brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados para a redefinio do campo de interveno do Estado, redimensionamento da mquina governamental e aperfeioamento do desempenho burocrtico. O objetivo principal dos esforos reformistas traduz-se em dotar a Nao brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja funo principal seja atender suas necessidades e anseios, atravs da prestao de servios bsicos, em conformidade com os padres de qualidade almejados. Sob essa tica, o modelo de gesto pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser alcanado a partir da aplicao dos princpios, conceitos e mtodos nas organizaes do servio pblico. Entretanto, considerando os princpios bsicos pela Qualidade Total, possvel visualizar algumas dificuldades sua aplicao em determinados contextos da Administrao Pblica, sobretudo quando se admite a dimenso poltica freqentemente predominante sobre os critrios de competncia que se reflete negativamente: na composio de quadros de dirigentes e funcionrios, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausncia de instrumentos de valorizao dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderana e capacidade gerencial. Aliado a isso, a realidade do servio pblico no Brasil evidencia processos decisrios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnervel s presses de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econmica, poltica, social e cultural, que caracterizam a dinmica da Administrao Pblica. O que se observa como traos caractersticos da Administrao Pblica brasileira so disfunes na prpria concepo do Estado, devido ao baixo nvel de organizao da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente atuao do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos.
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O exerccio da cidadania, que ponto-chave para a garantia da qualidade nos servios pblicos, passa pelo entendimento de que o cidado o pblicoalvo do servio pblico, cabendo a ele participar ativamente do processo de gesto pblica, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensvel perceber o servidor pblico, no exerccio de sua funo como representante ativo do cidado, de forma que no haja distanciamento entre a Administrao Pblica e seu prprio pblico. Traduzir o conceito de Qualidade Total nos servios pblicos significa no somente promover uma srie de transformaes urgentes nos mtodos de trabalho, mas sobretudo uma mudana nas correlaes de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prtica social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na prpria definio do pblico. Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como um tema novo a probabilidade de cair na sua prova altssima. MELHORIA CONTNUA
A melhoria contnua teve seu incio com autores vinculados com a Teoria Matemtica. Ela comeou com os primeiros trabalhos de implantao do controle estatstico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo bem-sucedidp. Todos os processos de mudana desenvolvidos com sucesso comearam pequenos. Na maioria dos casos, comearam apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaborao e participao das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelncia na qualidade dos produtos e servios a partir das pessoas. A filosofia da melhoria contnua deriva do haizen (do japons Jmi, que significa mudana, e zen, que significa bom). Kaizen uma palavra que significava um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a significar aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organizao no que ela faz e na maneira como as coisas so feitas. O kai-zen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.
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Fazer sempre melhor. uma jornada sem fim que se baseia no conceito de comear de um modo diferente a cada dia e que os mtodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen no significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados especficos (como eliminao do desperdcio - de tempo, material, esforo e dinheiro - e elevao da qualidade - de produtos, servios, relacionamentos interpessoais e competncias pessoais) para reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, nada esttico, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes. A mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princpios: 1. Promover aprimoramentos contnuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discusso aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais. 7. pessoas. Incentivar o relacionamento entre as
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exigncias do cliente. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 1. Escolha de uma rea de melhoria, como reduo da porcentagem de defeitos; reduo no tempo de ciclo de produo; reduo no tempo de parada de mquinas ou reduo do absentesmo do pessoal. 2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria. A melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho em equipe. So tcnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras qualidade. 3. Identificao dos benchmarks. Benchmark significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referncia. 4. Anlise do mtodo atual. A equipe de melhoria analisa o mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, mtodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa anlise. 5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio. 6. Implementao das melhorias. A equipe prope a melhoria e cabe direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total
8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importncia das pessoas e das equipes com sua participao e conhecimentos. O kaizen no se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administrao da qualidade total, mas com a participao de todos os funcionrios. O trabalho em equipe pea essencial, pois todos os assuntos no so exclusividade ou responsabilidade pessoais de algum, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crtica e construtivamente. QUALIDADE TOTAL
A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. A palavra qualidade tem vrios significados. Qualidade o atendimento das
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bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Os funcionrios, e no os gestores, so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. Com isso, o controle burocrtico - rgido, unitrio e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O empowerment traz uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na satisfao do cliente, na reduo de custos e de tempo, trazendo economias para a organizao e satisfao das pessoas envolvidas."
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downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core business) do negcio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para melhorar a produtividade. Terceirizao (outsourcing)
A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. As organizaes transferem para outras organizaes atividades como malotes, limpeza e manuteno de escritrios e fbricas, servios de expedio, guarda e vigilncia, refeitrios etc. Por essa razo, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relaes pblicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organizao de maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma transformao de custos fixos em custos variveis. Na prtica, uma simplificao da estrutura e do processo decisrio das organizaes e uma focalizao maior no core business e nos aspectos essenciais do negcio. Reduo do produo tempo do ciclo de
FIGURA 1. qualidade.
O processo de melhoria da
A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da organizao e deve comear no topo da empresa. O comprometimento da alta administrao indispensvel para garantir uma profunda mudana na cultura da organizao. Enxugamento (downsizing)
O tempo de ciclo refere-se s etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificao de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoo de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organizao torna-se mais rpido e o giro do capital mais ainda. A reduo do ciclo operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento mais rpido do cliente, etapas de procluo mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios. Os conceitos de fbrica enxuta e just-in-lime (JIT) so baseados no ciclo de tempo reduzido. Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contnua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial: 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria
A qualidade total representa uma revoluo na gesto da entidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralizao para o nvel operacional. O
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do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. 9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos. 10. Demolir depatamentos. barreiras funcionais entre
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considera que eles que devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. Para alguns autores, a reengenharia o reprojeto dos processos de trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para outros o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais visando alcanar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave: 1. Fundamental. Busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental. As questes: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical. Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 3. Drstica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo. No aproveita nada do que existe! 4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e no mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "qu" e o "porqu" e no o "como" do processo. A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus trs componentes so: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o cliente. As organizaes esto mais voltadas para tarefas, servios, pessoas ou estruturas, mas no para os seus processos. Ningum gerencia processos. Na realidade, as organizaes so constitudas de vrios processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos no resolve. A soluo focalizar a empresa nos seus processos e no nos
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 13. Encorajar a educao aperteioamento de cada pessoa. 14. Garantir a ao acompanhar essa transformao. REENGENHARIA e o auto-
necessria
para
A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e
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seus rgos. Da, virar o velho e tradicional organograma de cabea para baixo. Ou jog-lo fora. A reengenharia trata de processos. A reengenharia de processos direciona as caractersticas organizacionais para os processos. Suas consequncias para a organizao so: l. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalizao por funes substituda por redes de equipes de processos. A orientao interna para funes especializadas dos rgos cede lugar para uma orientao voltada para os processos e clientes. 2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. o enxugamento (downsizing) da organizao para transform-la de centralizadora e rgida em flexvel, malevel e descentralizadora. 3. A atividade tambm muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com nfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com nfase na responsabilidade grupal, solidria e coletiva. 4. Os papis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. 5. A preparao e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento especfico, com nfase na posio e no cargo ocupado, para se constituir em uma educao integral e com nfase na formao da pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de avaliao do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcanados, a contribuio efetiva e o valor criado organizao e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes protetores e visando subordinao das pessoas s suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando orientao das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operaes cotidianas tornam-se lderes e impulsionadores ficando mais prximos das operaes e das pessoas. 9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades tcnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.
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A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalizao por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes.Apesar de estar ligada a demisses em massa devido ao consequente downsizing e substituio de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das, organizaes e do seu tratamento racional. BENCHMARKING
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais". Spendolini agrega que o benchmarking um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de empresas ou organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparaes de processos e prticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizaes a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizao pode ser aplicada a qualquer funo como produo, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. o que produz melhores resultados quando implementado na empresa como um todo. O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas prticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico pois desperta para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de lio e de exemplo, de guia e de orientao para as empresas menos inspiradas. O benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir: 1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e prticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos
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fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos fortes e fracos. 3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os. O benchmarhing constitudo de 15 estgios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade. A principal barreira adoo do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefcio a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operao pode sofrer mudanas para atingir um desempenho superior e excelente.
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Estgios do Benchmarking 1. Selecionar rgos ou processos para avaliar. 2. Identificar o melhor concorrente. 3. Identificar os benchmarks. 4. Organizar o grupo de avaliao. Planejar 5. Escolher a metodologia de colheita de dados. 6. Agendar visitas. 7. Utilizar a metodologia de colheita de dados. 1. 2. Analisar 3. Comparar a organizao com seus concorrentes. Catalogar as informaes e criar um centro de competncia . Compreender os processos e as medidas de desempenho. Estabelecer objetivos ou padres do novo nvel de desempenho. Desenvolver planos de ao para atingir as metas e integrlos na organizao. Implementar aes especificas e integr-las nos processos da organizao. Monitorar os resultados e os melhoramentos. Revisar os benchmarks e as relaes atuais com a organizao alvo.
4. Desenvolver
5.
6. Melhorar 7. Revisar 8.
JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfao intrnseca atravs do cargo. que o cargo pequeno demais para o esprito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos no so suficientemente grandes para a maioria das pessoas e
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precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo ou ampliao do cargo - torna-se a maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-los s caractersticas progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical (carga vertical com adio de novas responsabilidades mais elevadas). A adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanas na organizao e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal. Uma experincia desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fbrica como no escritrio: reeducao da gerncia e da chefia, descentralizao da gesto de pessoas, delegao de responsabilidades, maiores oportunidades de participao etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens: 1. Elevada motivao intrnseca do trabalho. 2. Desempenho de alta qualidade no trabalho. 3. Elevada satisfao com o trabalho. 4. Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos (rotatividade). As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores esto mais satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando esto presentes trs estados psicolgicos crticos nas pessoas que o executam, a saber: 1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor. 2. Quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados do trabalho. 3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho. BRAINSTORMING
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(soluo). uma tcnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15 minutos e envolve um nmero de participantes no maior que 15 - que se renem ao redor de uma mesa pnrn dizer palavras que vem mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas idias quanto possvel. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior nmero de ideias sobre determinado assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a mxima quantidade possvel de contribuies em forma de idias e, que constituiro o material de trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as idias mais promissoras. A primeira etapa chama-se gerao de idias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez em sequncia) ou no-estruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequncia). O modo estruturado permite a obteno da participao de todos. As ideias so anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupao de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias sero discutidas e reorganizadas para verificar quais so as que tm possibilidade de aplicao e de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming uma tcnica que se baseia era quatro princpios bsicos: 1. Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias. 2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor. 3. Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio, qualidade, acerto e implementao. 4. Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias. O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos seguintes aspectos: 1. proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias. 2. Deve ser encorajada a livre criao de ideias. 3. Quanto mais ideias, tanto melhor. 4. Deve ser encorajada a combinao ou modificao de ideias. GRFICO DE ISHIKAWA
Brainstorming, ou tcnica da tempestade cerebral, traz lembrana chuvas e trovoadas (ideias e sugestes) seguidas de bonana e tranquilidade
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Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que esto provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto , as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produo, os chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra, material e mquina: MTODOS: quais so os procedimentos, os mtodos, as maneiras de executar cada trabalho. MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessrios para o bom desempenho das pessoas. MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilizao no processo. MQUINAS: quais as condies capacidade das instalaes e recursos fsicos. e
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diagrama de barras verticais para dirigir a ateno aos problemas mais importantes e prioritrios, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatao posterior. O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios.
HISTOGRAMAS
Histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de a massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. FOLHAS DE VERIFICAO
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a oleta e anlise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos, bem como evita comprometer anlise dos dados. GRFICO DE DISPERSO
Constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), para checar a existncia real da relao entre elas. CARTA DE CONTROLE
Na parte operacional administrativa so utilizadas quatro categorias, os 4P: polticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias so analisadas de maneira livre e criativa pelas pessoas. PRINCPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio de que os valores majoritrios (80% do seu valor) de um determinado grupo so decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza est concentrada nas mos de 20% da populao. Na administrao de materiais, a tendncia genrica de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administrao de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de fornecedores. O Princpio de Pareto parte de uma representao grfica feita atravs do histograma, um
Carta de controle um tipo de grfico comumente utilizado para o acompanhamento e controle de um processo qualquer. O grfico determina uma faixa, chamada de tolerncia, a qual limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de controle) e mdia.
FLUXOGRAMA
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos.
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ADHOCRACIA Aspectos
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Controle Burocrtico Controle pelas Pessoas Funcionrios devem estar comprometidos com a qualidade.
A adhocracia o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. indicada para organizaes que dependem de inovao contnua, para o sucesso em ambientes complexos, dinmicos e altamente mutveis. importantssimo lembrar que adhocracia o oposto da burocracia, assim como o controle adhocrtico o oposto do controle burocrtico.
Propsito
Funcionrios devem seguir as regras e regulamentos.
Tcnicas
Sistemas formais de controle, regras, hierarquia, inspetores de CQ, tecnologia.
Cultura corporativa, equipes, autocontrole, socializao das pessoas. nfase no alto desempenho e orientao dinmica para o mercado.
Desempenho
Padres mensurveis definem o desempenho mnimo. Indicadores prefixados
Estrutura Organizacional
Estrutura alta e verticalizada. Controles de cima para baixo. Regras e procedimentos de coordenao e controle. Autoridade da posio. Departamento de CQ monitora e qualidade.
Estrutura baixa e horizontal. Influncia mtua. Objetivos compartilhados. Valores e tradies. Autoridade do conhecimento. Todos monitoram a qualidade.
Recompensas
Baseadas no resultado do funcionrio no seu cargo.
Baseadas no resultado do grupo e na equidade.
Participao
Formalizada e Estreita
Informal e ampla.
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Questes de concursos 01. O "guru" da Administrao da Qualidade Total, que preconizou pontos para a melhoria da qualidade, foi: a) Feigenbaum; b) Taguchi; c) Ishikawa; d) Juran; e) Deming. 02. Mudanas de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnolgico, econmico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar organizaes. Muitas dessas novidades eram idias antigas, que j vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras so ou foram autnticas inovaes trazidas especialmente pela evoluo da tecnologia. Uma dessas tcnicas refere-se busca das melhores prticas da administrao, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa tcnica, que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se: a) brainstorming; b) benchmarking; c) downsizing; d) balanced scorecard; e) brainwriting. 03. A idia de aprimoramento contnuo est ligada ao conceito de: a) kanban; b) kaizen; c) jidoka; d) just in time; e) heijunka. 04. O benchmarking uma tcnica de aperfeioamento de processos organizacionais. Com relao a seus tipos, correto afirmar sobre benchmarking: a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistncia de questes ticas. b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma viso tendenciosa. c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados. d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferncia de prticas para diferentes ambientes. e) Interno - tem como vantagem o foco limitado. 05. Assinale a opo correta relativamente ao paradigma do cliente.
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a) O cliente apenas o usurio de servios pblicos. b) O cidado no pode ser tratado como cliente porque, diferentemente deste, tem assegurado direito proviso de bens pblicos. c) Todo cidado cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado cidado. d) Foco no cliente est relacionado predominantemente a formas expeditas de atendimento ao pblico. 06. Alguns setores de ponta da economia mundial podem creditar seu sucesso introduo lenta e gradual de tcnicas de interveno e mudana organizacional embasadas no princpio da melhoria contnua. As transformaes preconizadas por essa tendncia fundamentam-se no fortalecimento do trabalho em grupo, na ampliao de responsabilidades, na participao e no incremento de qualidade. Essa filosofia gerncial denomina-se: a) kanban; b) kaizen; c) empowerment; d) resizing. 07. Originria das elaboraes dos profissionais da rea de tecnologia da informao, a reengenharia tornou-se nos anos 90, uma perspectiva tcnica largamente aplicada no mundo da administrao. De uma circulao inicialmente circunscrita ao universo das empresas privadas, a reengenhari passou a influenciar progressivamente o setor pblico. Concebida como uma interveno estratgica para adaptar as organizaes s mudanas do ambiente em que atuam, converteuse numa sugestiva abordagem dos processos e projetos de modernizao administrativa e organizacional. Aponte a opo que melhor sintetiza alguns dos principais pressupostos e caractersticas da reengenharia. a) A reengenharia parte da apreenso da cultura organizacional e apoia-se numa viso integrada das organizaes, no acmulo de conhecimentos, no planejamento e na vinculao das mudanas estruturais s mudanas humanas e culturais b) A reengenharia privilegia a obteno continua de pequenas redues de custos e da racionalizao dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade s organizaes. c) A reengenharia atua basicamente com o propsito de promover redefinies em departamentos ou unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizaes existentes entre eles. d) Entendida como sinnimo de reestruturao, a reengenharia privilegia as operaes centralizadas e
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a especializao, procurando conceb-las como peas estratgicas de uma mudana de impacto. e) A reengenharia um mtodo operacional que concede lugar de destaque aos critrios e padres quantitativos e parte do pressuposto de que a ao e o fazer tm prevalncia sobre o pensar.
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organizacional se no for traduzido em prticas organizacionais. Ill - O aprendizado organizacional ocorre quando a organizao capaz de alterar seus padres de desempenho, inovar e compartilhar as experincias. IV- O aprendizado organizacional pressupe, entre outros, autoconhecimento, viso compartilhada e aprendizagem em equipe. V - O aprendizado organizacional pressupe, entre outros, conhecimento do ambiente, viso especializada da organizao e inovaes pontuais.
a) b) c) d) e)
08. A qualidade definida por Juran como adequao ao uso. Esse conceito prioriza elementos como: a) controle das no-conformidades dos processos; b) leveza, embalagem do produto e normas de processamento; c) atendimento corts e competente e programa de treinamento; d) caractersticas de um produto ou servio que atende s necessidades do consumidor/usurio. 09. O princpio bsico de uma das ferramentas da qualidade total a identificao de pontos crticos do processo em que "alguns elementos so vitais". A ferramenta que utiliza esse princpio o (a): a) brainstorming; b) diagrama de causa e efeito; c) diagrama de Pareto; d) folha de verificao.
I, II e III. II, III e V II, III e IV I, III e V I, II e IV 11. No planejamento para a qualidade, podemos identificar o cliente: a) considerando o princpio de Pareto; b) especificando suas necessidades; c) seguindo o produto para ver a quem ele
afeta; d) desenvolvendo um processo para criar o produto; e) traduzindo suas necessidades para a nossa linguagem. 12. O sucesso dos programas de qualidade depende, em boa medida, tanto no setor privado quanto no setor pblico, do forte envolvimento e comprometimento dos servidores e empregados, inclusive dos que ocupam cargos e funes no nvel estratgico das organizaes. Isso implica a considerao da necessidade de se trabalhar com a idia de processo e de controle a posteriori dos resultados, alm de estabelecer novas modalidades de articulao entre gerentes e gerenciados. As opes a seguir apresentam proposies referentes a esse contexto. Indique a que formula da maneira mais precisa os atributos propriamente gerencials dos programas de qualidade. a) Os princpios da qualidade exigem do gerente o abandono da preocupao com o usurio de seus servios, de modo que a gesto possa se concentrar no eixo fundamental dos
10. A organizao o agrupamento de pessoas, ferramentas e informao necessrias contnua transformao de insumos em produtos e/ou servios que constituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor forma de estruturar esses elementos de modo a garantir a sobrevivncia da organizao tem sido o desafio da administrao. Frente dinmica do ambiente, as organizaes so impulsionadas a mudar e seus dirigentes se vem diante de problemas para os quais no h uma soluo estruturada. Para fazer face a este desafio e obter o mximo de desempenho, os dirigentes e as organizaes devem aprender a aprender. Assinale qual o agrupamento de opes que expressa corretamente as idias de learning organlzations. l - Aprendizado organizacional o aprendizado cumulativo individual que pressupe inovaes pontuais e no compartilhadas. Il - O desenvolvimento de habilidades individuais no se constitui em aprendizado
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processos de trabalho, isto , na moldura organizacional. A busca da qualidade confunde-se com o incremento da produtividade, e exige do gerente uma dedicao intensiva s atividades de treinamento, sem as quais os processos no podem adquirir maior velocidade. b) A qualidade impe ao gerente a definio clara dos clientes e dos resultados esperados, a gerao regular de indicadores de desempenho e a preocupao em fazer certo o que certo logo na primeira vez, de modo a ampliar as margens de satisfao dos usurios de seus servios.
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16. A terceirizao uma estratgia de concentrar a atuao dos membros da empresa terceirizada no produto estratgico da terceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que a empresa faz melhor. 17. O Programa Brasileiro da Qualidade e Participao (PBQP) na Administrao Pblica surgiu como o principal instrumento para a mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, responsvel por promover a revoluo nos valores estabelecidos no plano poltico filosfico, necessrio implantao de um novo modelo de Estado: participao, reconhecimento do potencial do servidor e de sua Importncia no processo produtivo, Igualdade de oportunidades e opo pela cidadania. Multo embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade de objetivos estratgicos, o esforo de implantar a qualidade no campo da Administrao Pblica apresenta algumas especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, ausentes no setor privado, que desaconselham a mera reproduo, para o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas na absoro da metodologia no setor privado. Qual das opes a seguir no reproduz com fidelidade uma diferena relevante entre o setor pblico e o setor privado? a) As finalidades principais das atividades de carter privado so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atlvidade pblica esto imbudos do ideal democrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estar comum. b) A preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever. c) As polticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel. d) O cliente atendido, no setor privado, remunera indlretamente a organizao, pagando pelo servio ou produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido paga diretamente pelo servio recebido, pela via do Imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe.
c)
O gerente de qualidade encontra na criatividade e na iniciativa pessoal os seus principais instrumentos de ao, caracterizando-se pela completa autonomia de deciso, pelo refinamento tecnolgico e pela utilizao de tcnicas de sensibilizao e motivao.
d)
A implantao de programas de qualidade requer um nvel gerencial dedicado a obter pequenas redues de custos e uma firme racionalizao dos recursos humanos, sem, no entanto, desrespeitar as fronteiras e as polarizaes existentes entre departamentos ou unidades organizacionais.
Sobre o processo de terceirizao, julgue os itens a seguir. 13. Um dos objetivos da terceirizao de mode-obra a realizao das principais tarefas por uma empresa externa e a realizao das tarefas secundrias e auxiliares pelos membros da contratante. 14. Uma desvantagem da terceirizao que com a incorporao de membros no identificados culturalmente com a empresa, surge possibilidade da perda da identidade cultural da organizao. 15. Os pressupostos bsicos para a deciso de terceirizao so: a diluio dos custos diretos e indiretos, a elevao do nvel da eficincia e a manuteno de um nvel mnimo aceitvel de lealdade empresa.
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e) As diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela.
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acima de tudo, pela liberdade em relao a condicionamentos jurdicos ou institucionais e pela adoo facilitada de padres flexveis, noburocrtlcos. d) O objetivo da atividade pblica atender aos compromissos assumidos pelos governantes, o que impede a continuidade de seus programas e modifica permanentemente suas prioridades, ao passo que a iniciativa privada pode atuar com os olhos nos clientes e nas possibilidades do mercado. e) A atividade pblica financiada pelos impostos pagos pelos contribuintes e no pode, por isso, adotar procedimentos e fazer opes que no estejam previamente aprovadas pelos cidados, ao passo que a atividade privada est comprometida to somente com sua prpria racionalidade.
18. A gesto pela qualidade total certamente contribui para a eficcia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, correto afirmar: a) Diagrama de disperso - consiste na representao dos passos de um processo. b) Folha de verificao - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localizao e causa dos defeitos. c) Fluxograma - demonstra as oscilaes relativas a certas variveis ao longo do tempo. d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlaes entre dois fatores. e) Grfico de controle - uma representao grfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa potencial. 19. A adoo e implantao de programas de qualidade no campo da Administrao Pblica apresenta particularidades decorrentes da prpria natureza da atividade pblica. Tal fato no recomenda a transferncia mecnica, para o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas em programas de qualidade implementados no setor privado, onde a questo da qualidade j encontrou largo reconhecimento. Indique a opo que melhor retrata as principais diferenas especficas da atividade pblica, em comparao com a atividade privada. a) As atividades de carter privado operam sempre de modo racional e tendo em vista a reduo de custos, ao passo que a atividade pblica, concentrada no setor de servios, no pode funcionar sem altas taxas de desperdcio. b) As principais finalidades da atividade privada so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, ao passo que a atividade pblica est impregnada do ideal de prestar servios sociedade e difundir o bem-estar comum, independentemente da capacidade do usurio de pagar pelo servio prestado. c) A atividade pblica est normalmente condicionada pelo sistema de monoplios e pela Interveno do Estado, tendendo por isso a perder flexibilidade e comunicao com os cidados, ao passo que a atividade de carter privado define-se,
20. Pode-se afirmar que a aquisio, pelos servios pblicos, da padres superiores de qualidade e excelncia decorre de um amplo conjunto de fatores, muitos dos quais associados incorporao de novas filosofias gerenciais e ao desempenho dos recursos humanos. A questo da qualidade e da excelncia na Administrao Pblica, alm do mais, est sempre de algum modo referida s tradies acumuladas no decorrer dos processos de modernizao, bem como situao oramentriofinanceira do Estado e ao padro de relacionamento entre o Estado e a sociedade. Entre as formulaes a seguir, Indique aquela que d a ideia mais precisa a respeito dessa questo, considerada particularmente nas condies brasileiras. a) Qualidade e excelncia nos servios pblicos so atributos da correta e rigorosa observncia das normas que definem as atribuies e responsabilidades de servidores pblicos e usurios, exigindo acima de tudo controles de natureza normativa e operacional. b) A qualidade e a excelncia dos servios pblicos esto em relao direta com a reduo dos custos dos servios prestados e a eliminao categrica dos controles polticos e formais, de modo a desburocratizar a gesto e a facilitar o acesso dos cidados aos servios pblicos. c) A gesto dos custos e da quantidade dos recursos mobilizados a varivel que, corretamente interpretada e aplicada, pode transferir maior qualidade
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aos servios pblicos e orient-los em direo excelncia. d) Melhorias substanciais no que se refere qualidade dos servios prestados aos contribuintes so uma decorrncia da incorporao pelos servidores de uma nova postura tica e da generalizao de um esprito normativo e fiscalizador no setor pblico. e) Avanos significativos em termos de qualidade e excelncia dos servios pblicos dependem fortemente do controle social, ou seja, da criao de mecanismos que promovam a integrao dos cidados no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. GABARITO 1 E 11 B 2 B 12 B 3 B 13 F 4 C 14 V 5 C 15 V 6 C 16 F 7 A 17 D 8 D 18 B 9 C 19 B 10 C 20 E
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e acabar com o nepotismo e corrupo existentes.

5. viso compartilhada; e 6. busca da excelncia.

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Padres mensurveis definem o desempenho mnimo. Indicadores prefixados

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