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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PRODUCTIVIDAD Y EXCELENCIA EMPRESARIAL

INDICE

Introduccin Resumen ejecutivo Cap. 1 Productividad La empresa17, empresa individual 7, la empresa mecanista 7, la empresa dinmica 8, productividad 8, la productividad en el tiempo de crisis 10 , barreras de la productividad 11, factores para medir la productividad 14, factor capital 14, factor gente 15, estructura orgnica moderna 15, factor tecnologa 16, tecnologa y administracin 17, tecnologa 23, revolucin electrnica 23, metodologa 23, sistema d cdigo de barras 25, aplicaciones 26, levantamiento de pedido de clientes 27, modernizacin del equipo y maquinaria 25, tecnologa en comunicacin 26, tecnologa con mquinas robot 26, caso 26. Cap. 2 El proceso administrativo

Cap. 3. El proceso financiero Proceso financiero 40, Punto de equilibrio 40, Anlisis econmico 40, Composicin del punto de equilibrio 40, Costos variables 40, Costos fijos 41. Modelos de grficas 41, Un ejemplo con frmulas matemticas 42, Formula 1 43, Formula 2 44, Formula 3 44, Punto de equilibrio de mltiples productos 44, Presupuesto, Presupuesto maestro 44, Flujo de caja 45, Concepto 45, Planeacin macroeconmica, Indicadores de evaluacin 46, Caso

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Cap. 4. Plantacin de ventas

Cap. 5. Planeacin, programacin y control de la produccin Planeacin, programacin y control de produccin 51, Por qu son esenciales? 51, Objetivos de la planeacin, la programacin y el control de la produccin 51, Objetivos del cuerpo directivo en la planeacin 52, la programacin y el control 52, Planeacin de la produccin 53, Factores de la planeacin 54, Calidad total 55, Sistemas de planeacin justo a tiempo y calidad total 57, Programacin de la produccin 58, Necesidad de pronosticar 58, Los pronsticos son metas 59, Capacidad de la produccin 59, Tipos de trabajos en la industria 61, Los esfuerzos bien dirigidos por la programacin 62, Algunas consideraciones bsicas para la programacin 62, Objetivos operacionales del programador de produccin 63, Control 65, Algunas previsiones para el control 66, Ciberntica 66, Retroalimentacin 66, Control remoto 67, Servomecanismo 67, Autodireccin 67, Tarjeta de control de produccin 67, Preparacin de la tarjeta 68, El operario 68, El supervisor 69, El programador 69, Evaluacin de la produccin 70, Caractersticas a medir en un proceso 70,71 , Caso 71,72,73,74.

Cap. 6. Reduccin de costos mediante la ingeniera de mtodos de trabajo. Reduccin de costos mediante la ingeniera de mtodos de trabajo 75, el padre del mtodo 75, los cuatro principios del mtodo 75, clases de mejoramientos 76, mejoramientos inmediatos 76, mejoramientos remotos 76, ahorros resultantes de los mtodos mejorados 77, ejemplo de una reduccin de tiempo y costo a una operacin de ensamble simplificada y reducida de 2.5 a 2 min 77, secuencia bsica de mejoramiento de mtodos 77, las herramientas para el anlisis de mtodos de trabajo82, Diagrama de flujo de los procesos 82, definicin 82, smbolos 82, manera de analizar el diagrama de flujo de procesos 82, caso 86,87.

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Cap. 7. Normas de trabajo La medicin del tiempo para el establecimiento de normas de trabajo 88, Responsabilidades del supervisor en el establecimiento de normas por medicin de tiempo 89, Responsabilidades del supervisor despus de establecer las normas 89, Hacer estudio de tiempo 89, Por cronometro decimal 90, Estudio por muestreo estadstico del trabajo 90, Por l estadio de operador-maquina 95, Por clculo matemtico de regresin 97, Caso Cap. 8. Logstica Logstica 101, militar , empresarial 101, estructura 102, sistema de informacin logstica 105, funcin de almacenamiento 105, el papel de los almacenes en la organizacin 106, definicin del almacn de materiales 106, otros almacenes 106, direccin de abastecimiento 107, sistema para el control de existencia en los almacenes 107, instructivo para la tarjeta de control de existencia de materiales 108, instructivo para requisicin viajera 111, control de inventarios 113, sistema lgico de compras 115, metas 117, objetivos del departamento de compras 117, poltica de compras 117, autorizacin 117, proveedores 118, pedidos 118, cotizaciones 119, reclamaciones 119, correspondencia 119, telfono 119, control de inventarios 119, sistema determinstico para calcular lotes econmicos de compra 120, objetivos 120, condiciones 120, costos 120, glosario de trminos y smbolos de control de inventarios 121, sistemas determinsticos para el control de inventarios 122, sistemas123, lote econmico de compra para un solo producto 123, nuevo lote y nueva rotacin 124, lote econmico de compras para mltiples materiales o productos 125, sistema de cmputo 126, caso 128 Cap. 9.

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INTRODUCCION
En el captulo I se conceptualiza algunas de la actividades que en este caso se enfocan respecta a la Productividad de toda empresa, respecto a los tipos de empresas y al uso de herramientas como la tecnologa y todo lo que repercute para el desarrollo. Sabemos que hoy da no es competitivo quien no cumple con (calidad, Produccin, Bajos Costos, Tiempos Estndares, Eficiencia, Nuevos mtodos de trabajo, Tecnologa. Veremos adems algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como controlar la productividad en nuestras empresas futuras. En el captulo II hablaremos sobre el proceso productivo que es una secuencia de pasos a seguir con la finalidad de lograr los mejores resultados de todos los elementos humanos, materiales y tecnolgicos que integran el sistema organizacional. El sistema administrativo se divide en la etapa mecnica que comprende la previsin, planeacin y organizacin y la etapa mecnica en ella se encuentra la parte operativa como la integracin, direccin y control. Los enfoques de la administracin se pueden dividir en el enfoque del proceso administrativo y el sistema operacional como compras, produccin, entre otros. La visin, misin, diagnstico y objetivos conforman la espina dorsal que da fortaleza a la estructura de la empresa. A tal estructura la sostienen cuatro pilares: el negocio, la cultura organizacional, el propsito y la operacin. Una innovacin efectiva debe llevarse a cabo si obtenemos el ptimo resultado de cada uno de los siguientes elementos: Metas, Objetivos, Polticas, Estrategias y Sistemas. En el captulo III trata sobre las funciones que comprenden el proceso financiero las cuales son: Punto de equilibrio el cual es una herramienta para tomar importantes decisiones. El presupuesto presentado como una herramienta de control. El flujo de caja es la fase que integra a todas las operaciones que fueron presupuestados. Se hizo un anlisis del control presupuestario como una introduccin a los ms esenciales procesos de instrumentacin, responsabilidad. Se abordaron algunas frmulas que constituyen un conjunto de indicadores para la evaluacin de los factores de produccin, que contribuye a conocerla. 4

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En el Captulo IV se habla que este tiene dos componentes: el plan general y el pronstico de la demanda en este ltimo existentes muchos mtodos como: Opinin, Estimacin de los vendedores, Demanda estacional, Muestreo estadstico,

Pronostico por mtodo de desviacin estndar, Pronostico mediante promedio movible, Pronostico por promedio exponencial. En el Captulo V se habla de la planeacin. La programacin y el control de la produccin, contribuyen, como una parte esencial e indispensable, en el incremento de la productividad y en la reduccin de los costos de produccin. En el Captulo VI trata de dar a entender las funciones de la ingeniera industrial que siempre est dedicando un mejoramiento de mtodos de trabajo. La reduccin de costos sin duda es un importante mtodo que aporta a la productividad, en este captulo aprenderemos tambin las secuencias bsicas de mejoramiento del mtodo y los resultados al que nos conllevan. En el Captulo VII en este captulo analizaremos el estudio del tiempo as como el muestreo de trabajo que se convierte en un medio ms sencillo para determinar el tiempo de operaciones de labor , tambin calcularemos el tiempo de tolerancia relacionado a este el estudio de operador mquina y el clculo de regresin. En el Captulo VIII conoceremos acerca de la logstica militar y la logstica empresarial, la funcin del almacn y su gran papel que juega en una compaa para ello se utilizan sistemas de control de existencias en los almacene. El clculo de lote determina cuanto y cuan comprar de manera ms econmica. Sus implicaciones, as como importancia En el captulo IX En el captulo 9 hablamos sobre el rea de produccin puede tener una sola maquina o un grupo de mquinas; puede realizar la produccin estandarizada o ser distinta en cada caso, a pedido del cliente, puede fabricar un solo producto o una variedad de estos, o bien tratarse de procesos de produccin limitados a maquinas o limitado al tiempo. La computacin y el sistema de barras coadyuvan en la programacin de estos recursos. De acuerdo con lo anterior, pueden darse los siguientes casos:

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Programacin de X actividades en una mquina. Se trata del caso ms sencillo, cuya dificultad se presenta, ms debido al volumen que por causa de la mquina. Programacin de X actividades en dos mquinas. Caso en que dos o ms actividades deben fabricarse en secuencia en dos mquinas. Programacin de X actividades en un nmero suficiente de mquinas .La cuestin radica en la asignacin de actividades a cada mquina, de acuerdo con la programacin

Los mtodos cuantitativos regularmente se basan en modelos matemticos en adelante vernos los siguientes modelos 1. Control de inventarios a. Sistemas selectivo A,B,C b. Clculo de desviacin estndar c. Sistemas para calcular lotes de produccin. i. Un solo producto ii. Mltiples productos 2. Calcular la cantidad de reserva 3. Programacin de la produccin con estndares de tiempo a. Programacin diaria b. Programacin semanal c. Programacin mensual d. Programacin trimestral 4. Balanceo de operaciones 5. Control presupuestal de la produccin

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RESUMEN EJECUTIVO
En este primer captulo nos enfocamos a la empresa y a los diferentes tipos que de ella existen, tales como mecanista y dinmica. Identificamos los tres factores de productividad; capital, gente y tecnologa y del rol que cumplen cada uno de ellos la cual es importante y determinante en muchos casos. La eficiencia, la eficacia y la efectividad son otros de los indicadores que nos permite saber la efectividad real de una empresa .El proceso administrativo es una secuencia de pasos a seguir con la finalidad de lograr los mejores resultados de todos los elementos humanos, materiales y tecnolgicos que integran el sistema organizacional. Una innovacin efectiva debe llevarse a cabo si obtenemos el ptimo resultado de cada uno de los siguientes elementos: Metas, Objetivos, Polticas, Estrategias y Sistemas. El texto trata sobre la necesidad de planear, programar y controlar las operaciones y actividades para lograr un alto nivel de productividad. El objetivo de este captulo es poder despertar la iniciativa, el ingenio y la creatividad del personal para poder elevar los resultados de productividad en una organizacin, considerando que ya no podemos desperdiciar el tiempo, la energa, materiales y recursos humanos. El estudio de mtodos trabaja y determina la eliminacin de pasos y todos los movimientos innecesarios para el trabajo. Tambin se hace mencin las diversas herramientas para el anlisis de mtodos de trabajo. El texto trata sobre el estudio de tiempo siendo este muy discutido. El muestreo de trabajo es el medio ms fcil practico para determinar el tiempo de operaciones de labor indirecta. El estudio de operador-maquina es una valiosa herramienta para el arreglo sistemtico de operaciones ejecutadas simultneamente por operarios y sus mquinas. El clculo de regresin se emplea en aquellas operaciones que por variedad de circunstancias no pueden estudiarse por los sistemas de cronometraje y muestreo de trabajo. La logstica militar y empresarial y que de ella resulta el almacenamiento juegan un papel muy importante en una compaa del mismo modo aplicamos un sistema especial para el control de las existencias. Aprenderemos a calcular matemticamente mediante el clculo de lote cuanto y cuando comprar.

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CAPITULO I PRODUCTIVIDAD
LA EMPRESA Para una empresa la mayor productividad va a consistir en una mejor utilizacin de los recursos de cada negocio. Solo sabemos medir la falta de productividad por el alza de los precios, la reduccin del poder adquisitivo, pero no sabemos medir su potencialidad social y econmica. Entendamos que productividad es el balance de todos los factores que dan vida a un negocio o industria. No debemos confundirlo midiendo un solo factor que es la produccin, por hora hombre u hora mquina, pues la productividad tiene un alcance mucho ms mayor, pues abarca las actuaciones en todos los niveles en una organizacin y se extiende a la productividad total de una nacin. Las empresas han ido evolucionando y pasando por tres etapas: la empresa individual, mecanista y dinmica. La empresa individual; es la unin de personas dirigidas a perdida y a ganancia, el director o empresario planea dirige y controla las actividades de otros hacia el objetivo de obtener utilidades. Es un sistema de mando vertical. Al obtener crecimiento por parte de estas empresas, el director o empresario ya no puede dirigir ni controlar la compaa solo por tal motivo se crea la necesidad de introducir sistemas y procedimientos para el funcionamiento de la compaa. La empresa mecanista; los sistemas y prcticas son aplicados de una manera reglamentada por medio de polticas cerradas y por personal autorizado, con procedimientos perfectamente estructurados pero inflexibles en su operacin. En

contraste con el sistema abierto es el desarrollo orgnico de la naturaleza y la evolucin. 8

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La empresa dinmica; en diferencia con la mecanista, la dinmica reconoce la resistencia al cambio, el conformismo y la ceguera, sin perder los resultados de su etapa mecanista. Dan prctica a una nueva ciencia de conducta humana, los conocimientos del liderazgo y la motivacin, la motivacin por objetivos y el trabajo en equipo. Algunas diferencian entre la mecanista cerrada y empresa dinmica abierta. Sistemas mecnicos - sistemas orgnicos nfasis en habilidades - nfasis en relaciones dentro y entre grupo. Autoridad obediencia - confianza mutua Responsabilidad delegada y dividida - interdependencia y responsabilidad compartida. Toma de decisiones centralizada amplia participacin en el control y la responsabilidad. Resolucin de conflictos a travs de supresin a travs del dialogo y comprensin. Poltica de premio y castigo comprometidos con sus departamentos y los individuos son la nica autoridad PRODUCTIVIDAD Para poder entender mejor el trmino de productividad empecemos definiendo que es eficiencia. EFICIENCIA Es la relacin entre los recursos programados y los insumos utilizados realmente, esto expresara el buen uso de los recursos de la produccin.

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Insumos programados Eficiencia = __________________ Insumos utilizados

600 _______ = 0.80 750

Significa que la empresa tiene una eficiencia de 80%, es decir una deficiencia del 20%. EFICACIA Es la relacin entre los productos logrados y las metas que se tienen fijas, expresa el buen resultado de la realizacin de un producto en un determinado tiempo, es obtener buenos resultados. Productos logrados Eficacia = ________________ Meta EFECTIVIDAD Es la relacin entre eficiencia y eficacia .este ndice expresa una buena combinacin de la eficiencia y la eficacia en la produccin de un producto en un periodo definido. Es hacer bien las cosas obteniendo resultados. Efectividad = Eficiencia PRODUCTIVIDAD Es la relacin entre los productos logrados y los insumos que fueron utilizados o los factores de produccin que intervinieron. Este ndice expresa el buen aprovechamiento de todos y cada uno de los factores de la produccin, los momentos crticos e importantes en un periodo definido. Productos logrados Productividad = ___________________ Factores de produccin (Materia prima utilizada, energa utilizada, horas empleadas) 10 x Eficacia.

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La oficina internacional del trabajo dice: Bienes y servicios

Productividad =

______________________________ Recursos intervenidos en producirlos

En una planta manufacturera se da la siguiente ecuacin: Unidades producidas y vendidas

Productividad =

___________________________________________ Instalaciones, maquinaria, materiales y personal (recursos)

No deberamos ser mecnicos ni ver solo estas frmulas como una ecuacin, sino ver la filosofa que encierran sus conceptos y el movimiento dinmico que esta genera. En poca de crisis muchas empresas reducen sus ventas para no gastar en promocin y publicidad, elevan sus costos y el tamao de sus lotes de produccin, daan la eficiencia y la calidad cuando reducen su personal administrativo y su fuerza de trabajo en la fbrica. Otras en cambio retan con valenta la crisis mejorando su eficiencia para reducir sus costos y elevar su productividad en todas las operaciones gerenciales, comerciales, administrativas y productivas. Productividad en tiempos de crisis Las crisis reducen las ventas con la torpe y miope decisin de no gastar en promocin y publicidad, elevan sus costos de manufactura, daan gravemente la eficiencia y la calidad cuando reducen su personal administrativo y su fuerza de trabajo en la fbrica. Otras empresas en cambio aprovechan la crisis para sacudirse el letargo, la modorra y el conformismo. El reto no debe consistir en mecanismos de actuacin, sino en una verdadera actitud mental imbuida en los miembros de la compaa.

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Barreras a la productividad. Las barreras ms arraigadas y comunes que se conocen son: Burocracia obsesiva. Arterosclerosis organizacional. Feudalismo corporativo. Excesiva centralizacin de control. Mentalidad cerrada al cambio.

Burocracia obsesiva; la burocracia se caracteriza por la adherencia a normas, reglas y practicas establecidas sin una consideracin flexible a intencin o propsito, no prev los medios adecuados y oportunos para hacer frente y a las circunstancias especiales.

Muchas veces atan de manos a los colaboradores y les impiden actuar con decisiones propias que puedan acarrear beneficios a la empresa, tambin se observa la falta de comunicacin lateral, hacia arriba y hacia abajo, o que solo fluye desde arriba con un sistema de mando vertical. Este mal burocrtico no mata a la empresa pero si a su productividad, su progreso y su crecimiento. Arteriosclerosis organizacional; se hace mencin a las arteria ya que compara, as como las arterias tienen la funcin de llevar sangre a todo el organismo humano y restaurar la vida de todas las clulas, del mismo modo en los negocios los canales de comunicacin son las arterias que tienen la funcin de llevar informacin e ideas renovadas a toda la organizacin y as restaurar la vida de todas la clulas de la administracin. Sumado a esto que la estructura orgnica de la empresa tenga demasiados niveles jerrquicos, la incomunicacin de directores, jefes y empleados, as como el exceso de papeleo y tramites superfluos, engaosos e intiles son alguna de las causas que

enduren los canales de la comunicacin al igual en la sangre donde la grasa y elementos txicos endurecen el trnsito en las arterias.

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Pues no permiten la flexibilidad para acceder a los cambios del volumen de trabajo que se requiere en la empresa, no permite abrir la puerta a la productividad. Feudalismo corporativo; haciendo otra analoga para su entendimiento lo

compararemos con el sistema feudal de la edad media, cuando aquellos seores feudales se encerraban en sus posesiones y castillos con sus caballos, guerreros y vasallos para hacerse la guerra pues hoy en da los jerarcas de una empresa se encierran en sus oficinas como grandes seores para no entenderse , ni siquiera para darse los buenos das , pero si para hacer la guerra maquiavlicamente a otros que pertenecen a la misma empresa. Al director de una divisin o el gerente de un departamento no conoce ni le importa conocer los objetivos, actuaciones y problemas de los dems .tampoco le interesa la productividad total de la negociacin; solo le interesa su propio beneficio. Es por ello que cada empleado trabaja como entidad autnoma e independiente haciendo lucir sus resultados, es comn que estos empleados digan no conocer a su jefe y solo reciben rdenes de otros superiores. As era en los tiempos de los seores feudales que presuman tener mayor alcurnia que sus vecinos, y solo criticando .Pues as no podra haber productividad. Esta barrera podra ser fcil de derribar, siempre en cuando los ejecutivos logren su convivencia, unan energas y se orienten hacia metas y objetivos comunes. Excesiva centralizacin de control; Lo difcil es cambiar las mentes cerradas de empresarios, directores o jefes de altas jerarquas para que quieran soltar su poder. Ellos se sostienen con un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el ltimo peldao de la organizacin. Este sistema no posibilita el aprovechamiento mximo del poder humano. Esta centralizacin no propicia el uso pleno de los elementos especializados y las tcnicas que el empresario o director no dominan. Adems la motivacin para lograr las metas y los objetivos comprometidos por el personal se pierden a consecuencia del mando autoritario e inflexible centralizado en la alta direccin o la gerencia.

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La excesiva centralizacin del control no prev medios adecuados para la rpida y oportuna respuesta a situaciones y contingencias especiales que se presentan en los niveles operativos, en ella se encuentra una resistencia de delegar la autoridad y responsabilidad. Se haya adems una ineficaz comunicacin con los niveles superiores. Mentes cerradas al cambio; en muchas empresas existen colaboradores con deseo de aplicar su ingenio y creatividad para las mejoras del sistema y mtodos de trabajo. Sin embargo, su iniciativa se ve frustrada debido a que sus jefes y compaeros tienen la mente cerrada a todo cambio. Resistencia al cambio Es el caso por ejemplo de una secretaria que se rehsa a cambiar de escritorio, o como el caso del jefe que se molesta porque su secretario ordeno y cambio su oficina , pues se enoja por no encontrar las cosas como el acostumbraba tenerlas. Esta resistencia se enfoca a corregir los hbitos. Ceguera de taller Se le llama a si a la miopa que se crea con el tiempo por tener la vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver ms all de lo que hay a su alrededor. En el caso de que algo no funcione bien y no se repara, pues nos acostumbramos a usarlo y no lo vemos mal. De eso modo hemos creado la ceguera que cierra nuestras mentes al cambio. Conformismo Lo encontramos en las industrias que han crecido y que ganaron dinero en el pasado. es ah donde los directores dicen: para que cambiar lo que nos ha dado resultado. El conformismo hace que la organizacin se estanque y no avance al pasado de los adelantos en ciencia y tecnologa, los cuales hoy son acelerados. cada vez ms

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Temor a la crtica Lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridculo y su timidez ante sus jefes y compaeros inhiben valor para presentarlas. Temor a criticar Este obstculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o mtodo de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseo lo que se viene haciendo. Se teme ofrecer a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que l hizo. Inadecuada perspectiva Su proceder es curativo y no preventivo. Ellos no se dan tiempo para una planeacin paciente y bien reflexionada de lo que ha de hacerse y de cmo realizarlo bien. Presentan una actitud pasiva para resolver la crisis que pudieron prevenir .su calidad de apaga fuegos, consiste en decir ese problema lo resuelvo cuando llegue el caso.

FACTORES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

La productividad requiere de nuestra atencin s tres factores fundamentales: capital, agente, tecnologa. Estos tres factores son diferentes en actuacin pero deben de mantener un balance equilibrado pues son interdependientes. a.- Factor capital En la planta manufacturera, el factor capital influye el total de la inversin en los elementos fsicos que entrar en la fabricacin de productos.

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b.- Factor gente Hemos visto la importancia que tiene el capital para una empresa industrial, no menos importante es la gente que colabora en ella. Los dos factores capital y gente, no son ambivalentes, los dos se complementan la importancia de uno y otro factor depende de las necesidades particulares de cualquier industria. En la economa moderna, la productividad de la gente no se mide por su esfuerzo fsico sino por un mnimo de este y un mximo de esfuerzo mental. Se tiene una organizacin cuando todos los miembros de ella siguen objetivos individuales, coordinados perfectamente, para logar los objetivos de la empresa. Nadie debe ser indispensable en su empresa. Cuando encuentre en un negocio al hombre indispensable, despdalo, porque l es el cuello de botella que impide que su empresa progrese. Cada empleado o funcionario de una empresa debe considerar como jefe a su objetivo, no al hombre a quien reporta. su misin es cumplir el objetivo convenido, no tener

contento al jefe. Una de las metas de la organizacin reside en que sus miembros logres sus objetivos personales, a travs de un esfuerzo unificado y organizado de sus actividades. Estructura orgnica moderna. En la administracin se nos presenta una organizacin ms funcional y fcil de administrar, esta es la organizacin por equipos. Modelo que puede aplicarse segn las necesidades ocupacionales de cada negocio.

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DIRECTOR GENERAL

Director comercial

Director manufactura

Gerente de ventas

V E N T A S

Gerente de publicidad

Gerente de promocin

M A N U F A C T U R A

Gerente de produccin

Gerente de control de calidad

Gerente de mantenimiento

Gerente de estudio de mercado

A D M I N I S T R A T I V O

Director administrativo

Gerente de compras

Gerente de personal

Gerente de cred.y cobranza

Gerente de programacin

Gerente de contabilidad

c.- Factor tecnologa Estos nuevos progresos abarcan los programas especiales, los satlites de comunicacin, la medicina electrnica, el transporte, los nuevos recursos, materiales y tcnicas que sobrepasan aun la imaginacin ms descabellada.

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Tecnologa y administracin Vamos a suponer la fabricacin de trajes para hombre con los datos que se presentan a continuacin. Comparando el mes 1 con el mes 2, como aumento y disminuyo en el siguiente concepto.

MES DESCRIPCION Produccin Insumos utilizados Tela Mano de obra Equipo Sumas Insumos programados Tela programada Meta programada Equipo programado 240 m cdrs. 120 trajes 280 hs 255m cdrs. 600 hs 300 hs CANTIDAD 100 trajes

1 COSTO

MES CANTIDAD 120 trajes

2 COSTO

$ 102.000 8400 3000 $ 113.400

312 m cdrs. 750 hs 400 hrs

$ 124.800 10500 4000 4 139.300

288 m cdrs. 120 trajes 336 hr.

.- Eficiencia Insumos programados Eficiencia = ___________________ Insumos utilizados Mes 1 = 0.94 (6% de deficiencia) Mes 2 = 0.92 (8% de deficiencia)

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b.- Eficacia Productos logrados Eficacia = _________________ Meta Mes 1 = 0.83 (se logr 17% de ineficacia) Mes 2 = 1.00 (se logr 100% eficacia)

c.- efectividad Efectividad = eficiencia x eficacia Mes 1 = 0.94 x 0.83 = 0.78 (22 % de inefectividad) Mes 2 = 0.92 x 1.00 = 0.92 (8% de inefectividad)

d.- productividad Trajes logrados Productividad = _________________ Metros de tela Mes 1 = 100/255 = 0.39 Mes 2 = 120/312 = 0.38

Trajes logrados Productividad = _________________ Valor de tela Mes 1 = 100/ 102000 = 0.00098 Mes 2 = 120/ 124800 = 0.00096 19

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De la misma forma se determinan, analizan y comparan las relaciones de trajes logrados con los otros factores de la produccin (mano de obra y equipo, en cantidad y costo) para los meses 1 y 2. Disminuyo la eficiencia; se logr la meta en el mes 2, pero no en el 1, que solo alcanzo 83%. La efectividad mejoro para el mes 2, aunque an existe 8% de falta de efectividad. En cuanto a la tela empleada, la productividad disminuyo para el mes 2.

Subsistema de indicadores por ubicacin de la planta: Gastos de transporte de ventas

Trasporte por ubicacin de planta =

___________________________ Costo de ventas

Gastos de transporte de compras Trasporte por ubicacin de planta = ___________________________ Costo de ventas

Gastos de transporte de compras Trasporte por ubicacin de planta = ___________________________ Compras

Subsistema de indicadores para elementos de produccin:

Gastos fijos Intensidad de gastos fijos = __________________ Costo de produccin 20

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Maquinaria y equipo Intensidad de mecanizacin = __________________ Activo total

Gastos de representacin y mantenimiento Estado del activo fijo = ___________________________________ Activo fijo

Gastos de mantenimiento ndice de mantenimiento = _____________________ Costo de produccin

Activo fijos Intensidad de mecanizacin = ____________ Activo total

Subsistema de indicadores para la fuerza de trabajo: Costo de mano de obra

ndice de mano de obra =

_____________________ Costo directo Horas hombre

ndice de tiempo de produccin =

_____________________ Unidades producidas

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Costo de mano de obra ndice de mano de obra = _____________________ Costo directo Horas ociosas ndice de tiempo ocioso = ___________________ Unidades producidas

Sistema de indicadores para la produccin.

Costos fijos Estructura de costo = ___________________ Costo de produccin

Costo de produccin ndice de trasformacin = _____________________ Costo de materias primas

Produccin Capacidad de produccin = _____________________________ Capacidad de produccin instalada

Subsistema de indicadores para productos y procesos:

Gastos en nuevos productos ndice de desarrollo de nuevos productos = ________________________ Ventas 22

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Gastos de estandarizacin ndice de desarrollo de nuevos materiales = ________________________ Activos fijos

Subsistema de indicadores para suministros :

Costos de materias primas Importancia de suministros = ________________________ Costos de produccin

Costos de materias primas Rotacin de inventarios = ________________________ Promedio de inventarios Subsistema de indicadores para l distribucin y ventas : Gastos de venta +gastaos de distribucin Costos de distribucin = ____________________________________ Costos de venta X 100

Gastos de publicidad Influencia de publicidad = ________________________ Ventas netas As es como el sistema tecnolgico toma su forma de la especializacin del conocimiento y las habilidades humanas.

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TECNOLOGIA La tecnologa se refiere al conocimiento acerca del diseo, construccin y manejo de la mquina y, especialmente, a la ejecucin de las tareas administrativas. Si la sociedad mide su xito y su capacidad para alcanzar los acelerados avances tecnolgicos, entonces se convierte en una meta social y corporativa. La utilizacin de la tecnologa no solamente tiene un impacto en las metas y la estructura interna, sino tambin en la relacin con otras instituciones. Revolucin electrnica Las computadoras y los mltiples dispositivos electrnicos se encuentras en todos los mbitos de la vida social y econmica de nuestro tiempo. En las fbricas encontramos mquinas electrnicas que hacen operaciones de manufactura de partes, as como robots que manejan los materiales y simplifican los ensamblajes. Metodologa Es la solucin de problemas de la administracin, lo que ahora cuenta es la participacin de los metodlogos, su meta es la solucin de problemas haciendo uso de tcnicas, simulaciones, anlisis de sistemas, la teora de decisin y mtodos matemticos. Tenemos que destacar, que los metodlogos no dirigen. Computadoras en la decisin. Para lograr el procesamiento de los grandes volmenes de informacin, hoy disponemos de computadoras de alta velocidad, de equipos complementarios y de una diversidad de sistemas.

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Sistema de cdigo de barras El sistema de cdigo de barras sirve para identificar y reconocer un objeto. Se basa en el hecho de que todos y cada uno de los productos pueden ser identificados con un numero nico y que todas las variantes de los productos pueden ser identificados con un numero nico y que todas las variantes de los productos puedan tener un nmero que los diferencia de otros.

Aplicaciones: Almacena los productos para su venta Toma inventarios empleando un lector electrnico (escner) que utiliza rayos laser. Conecta el lector de la computadora y le pasa los datos captados para actualizar sus inventarios. El aparato lector capta los datos de las salidas del almacn y los trasmite a la computadora. Cuando el producto sale del almacn para su venta, el aparato lector capta los datos y los pasa nuevamente a la computadora.

Aparato lector El aparato lector puede leer el cdigo de barras reconociendo la diferencia entre barras y espacios (gruesas, delgadas y su combinacin con espacios)

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Levantamiento de pedidos El sistema consiste en la captura de pedidos usando una terminal porttil que remplaza a las formas de pedido en las que antes los vendedores anotaban los datos. Se ingresan datos como ; fechas y numero de vendedor, el nmero del cliente, numero de orden de compra, el cdigo del producto, la cantidad, precio, descuento, fecha de embarque e instrucciones del envo Levantamiento de pedidos de clientes: El sistema cosiste en la captura de pedidos usando una Terminal porttil que replaza a las formas de pedido en las que antes los vendedores anotaban los datos. Los vendedores hoy en da visitan a sus clientes y capturan los pedidos en una Terminal porttil para luego transmitir la informacin a travs de una lnea conectada a la computadora. Pasos del sistema. Digitar Transmitir Procesar Enviar.

Modernizacin del equipo y la mquina. La revolucin microelectrnica permite a la pequea y mediana industria programar la nueva maquinaria electrnica, de manera que se ajuste a las caractersticas especiales de un solo producto, les permite a las grandes industrias programar toda su planta productiva para una produccin masiva

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Tecnologa y comunicacin Hoy en da contamos con una poderosa herramienta que nos permite comunicarnos a kilmetros de distancia en el momento que deseemos, los celulares o aparatos de telecomunicacin han evolucionado y ahora son indispensables para todo negocio. Tecnologa con mquinas robot Una sola maquina puede ejecutar una variedad de operaciones, y una serie de ellas puede producir todo un producto, con solo un programador manejando una computadora a control remoto. Generalidades Existe la posibilidad de solicitar y / o de tratar valores de maquina tales como velocidad de produccin, velocidad de soldadura, corriente de soldadura para diferentes formas de envases Tablero de mano. Pantalla Entrada de datos. Ordenes de mquinas. Funciones de maquinas Modalidades de servicio. Funciones suplementarias

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CASO 1
MES DESCRIPCION Produccin Insumos utilizados Tela Mano de obra Equipo Sumas Insumos programados Tela programada Meta programada 255 m cdrs 130 trajes 295 m cdrs 130 trajes 346hs 265 m cdrs $ 112.000 610 hs 310 hs 8550 3200 $117.500 322 m cdrs $134800 765 hs 410 10700 4250 $149.500 CANTIDAD 115 trajes 1 COSTO MES 2

CANTIDAD COSTO 130

Equipo programado 290hs

1.- Eficiencia

Eficiencia = insumos programados __________________ Insumos utilizados Mes 1 255/ 265 = 0.96 Mes 2 295/322 = 0.92 (4% de deficiencia para el mes 1 y 8% de deficiencia para el mes 2) 2.- Eficacia

Eficacia = productos logrados _________________ Meta 28

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Mes 1 115/130 = 0.88 Mes 2 130 / 130 = 1 3.- Efectividad Efectividad = Eficiencia x eficacia.

Mes 1 0.96 x 0.88 = 0.84 Mes 2 0.92 x 1 = 0.92 (16% de inefectividad para el mes 1 y 8% de inefectividad para el mes 2)

3.- Productividad Productividad = trajes logrados/ metros de tela Mes 1 = 115/265 = 0.43 Mes 2 = 130/322 = 0.40 Productividad = trajes logrados / valor de tela Mes 1 = 115 / 112000 = 0.001 Mes 2 = 130 / 134800 9.643

Anlisis Disminuyo la eficiencia, en comparacin con el mes 1 llegando a un 0.92% para el segundo mes En cuanto a la eficacia se pudo aumentar a un 1% es decir tenemos un 100% de eficacia para el mes 2. Este resultado resalta la disminucin en comparacin al mes dos donde tuvimos 12%.de ineficacia. La efectividad disminuyo en el segundo mes y la productividad aumento.

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CAPITULO II EL PROCESO ADMINISTRATIVO


EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA PRODUCCION 1. Administracin Es el conjunto de reglas y principios para obtener eficiencia y eficacia en la ejecucin del trabajo de las personas que realizan las actividades de la empresa con una estructura organizacional y recursos para lograr los objetivos. 2. Proceso Administrativo Secuencia de pasos a seguir. Este proceso tiene por finalidad coordinar las diversas etapas de la secuencia administrativa para lograr los mejores resultados de todos los elementos humanos, materiales y tecnolgicos que integran el sistema organizacional. El proceso administrativo lo dividimos: La etapa Mecnica, comprende a lo que tiene que ser a la estructura de la administracin, razn por la cual los elementos de la previsin, planeacin y organizacin quedan comprendidos en esta etapa. La etapa dinmica se encuentra las operaciones como la integracin, la direccin y el control. 3. Enfoque Operacional de la administracin de la Empresa La administracin comprende dos enfoques:

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Proceso Administrativo y el Sistema Operacional; como compras, produccin, comercializacin, personal y otros, que organizacionalmente se conocen como departamentalizacin de las funciones.

Cultura organizacional de la empresa


Objetivos. Punto hacia el cual se dirigen todas las estrategias, planes y proyectos.
Negocio. Mercado Clientes Visin. Idea de la empresa Operacin. Polticas, normas, planes, programas. Eficacia, eficiencia y productividad.

Misin. Razn de ser de la empresa

Producto

Cultura organizacional. Valores y principios de la empresa.

Cultura organizacional. Valores y principios de la empresa.

Diagnstico. Oportunidades y amenazas

La visin, misin, diagnstico y objetivos conforman la espina dorsal que da fortaleza a la estructura de la empresa. A tal estructura la sostienen cuatro pilares: el negocio, la cultura organizacional, el propsito y la operacin.

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El negocio ser exitoso si se sustenta de manera competitiva, en un producto, un mercado y en un segmento de clientes adecuado. La operacin es la parte que apoya y respalda al negocio mediante polticas, normas, planes y programas adecuados, para lograr eficacia, eficiencia, efectividad y productividad. El propsito es el fin que pretende alcanzar cada uno de los grupos de inters de la empresa. La cultura organizacional constituye el medio ambiente de trabajo de la empresa. Una innovacin efectiva debe llevarse a cabo si obtenemos el ptimo resultado de cada uno de los siguientes elementos: Metas Objetivos Polticas Estrategias Sistemas METAS Se deben fijar metas realizables para toda la corporacin y para cada una de las divisiones y departamentos. OBJETIVOS La administracin por objetivos ha sido integrada por las pequeas, medianas y grandes compaas por la turbulencia de crisis. El APO no cambia el diseo de la organizacin en su estructura organizacional pero si el tradicional orden jerrquico de mando vertical a una comunicacin lateral. La alta direccin comunica sus metas y objetivos a los gerentes de divisin o de departamento. Los gerentes de divisin o de departamento establecen sus propias metas

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y objetivos de manera que estos concuerden y apoyen a los de la alta direccin. A la vez las gerencias de divisin comunican sus objetivos a los jefes de seccin o supervisores.

Principios bsicos para el establecimiento de los objetivos 1. Los objetivos deben precisarse con claridad 2. Los objetivos deben ser conocidos y perfectamente comprendidos por las personas que han de realizarlos. 3. Los objetivos deben ser realistas y realizables. 4. Los objetivos deben ser medibles 5. Todo objetivo debe ser aceptado como un compromiso 6. Los resultados deben ser comparados con resultados esperados 7. Los resultados deben ser dirigidos con la ayuda de los recursos necesarios 8. Los resultados deben ser comunicados constantemente. 9. En la APO la autoridad reside en el compromiso de adquirirlo y realizarlo. 10. Todos los objetivos individuales y departamentales deben apuntar a una sola direccin, que es el objetivo general de la empresa. Pasos para fijar los objetivos generales y operacionales 1. La alta direccin. Fija los objetivos generales que habrn de guiar las polticas, estrategias, operaciones y actividades de toda la negociacin. Estos objetivos deben darse a conocer a los gerentes y jefes de los departamentos. 2. En concordancia con los objetivos generales, los gerentes de departamentos plantean sus objetivos operacionales y esto debe ser comunicados a los mandos de primer nivel para su aprobacin y provisin de lo necesario.

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Objetivos Generales 1. Mercado 2. Innovacin 3. Crecimiento 4. Relaciones humanas Objetivos Operacionales: Objetivos relacionados con la planta, Objetivo relacionados con el abastecimiento de materiales, Objetivos relacionados con el control interno, Objetivos de diseo de producto, Objetivos relacionados con los procesos de produccin, Objetivos de calidad y Objetivo de desarrollo de la administracin. POLITICAS Es un plan general de accin en el que se encaminan a los miembros de la organizacin hacia los objetivos. Polticas departamentales: Departamento de ventas, Departamento de crditos, Gerencia administrativa y contralora, Departamento de compras, Departamento de personal ESTRATEGIAS Siempre planeamos para lograr un objetivo. Lo que cambia es como planear estratgicamente para alcanzar el mismo objetivo con menor tiempo, costo y mejor calidad, cuando tenemos varias opciones para lograrlo. La palabra estrategia era un trmino militar. Durante la Primera Guerra Mundial las estrategias de los aliados lograron derrotar a Alemania. Desde entonces los administradores de las empresas adoptaron la estrategia militar a operaciones comerciales y productivas. Los administradores se encuentran en un campo de batalla y son atacados por la incertidumbre, la crisis econmica, la inflacin, la devaluacin de la moneda y muy especialmente, los competidores ms alertas a los cambios tecnolgicos.

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En la actualidad se ganar las batallas se logra con decisiones, estrategias, planes y tcticas. La estrategia es un deseo, una idea abstracta de la cual se cree conveniente hacer para lograr una meta u objetivo. Plan es la ruta que debe seguirse para cumplir la estrategia. A su vez el plan no es nada si se llevan a cabo las acciones o tcticas. Una tctica es el sistema, el procedimiento o el trabajo mismo que se ejecuta para llevar a cabo el plan, la estrategia y con ello, lograr el objetivo final. La decisin, la estrategia y el plan general requieren la experiencia y habilidad de los directores de alto nivel. Una de estas habilidades es la toma de decisiones a nivel directivo para la planeacin estrategia de los recursos financieros, materiales y humanos. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con la formulacin de polticas que guien el establecimiento de objetivos y planes de accin para lograrlas. Las tcticas operativas requieren iniciativa y la creatividad de los ejecutan los sistemas, los procedimientos y que se desempean los trabajos. SISTEMAS Un sistema es un conjunto de elementos conectados y dirigidos hacia un propsito. Pasos a seguir 1. Hacer un inventario de todos los objetivos instituidos o por implementarse 2. Listar el inventario por orden de importancia 3. Hacer un inventario de todas las polticas establecidas o por instituirse 4. Elaborar el cuadro de sistemas de manera que cada sistema se relacione con una poltica y esta con un objetivo, a su vez, cada sistema tiene que relacionarse con los procedimientos y mtodos que le siguen en su aplicacin.

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PLANEACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS Para asegurar que los procedimientos sean prcticos y eficientes, debe existir una estrecha relacin entre las normas que fija y la realidad a la que se aplican. La nica manera de satisfacer estos requisitos es mediante el anlisis de los procedimientos en el lugar mismo de los hechos y no, como en ocasiones se hace errneamente, pretendiendo establecerlos en forma imaginarios y a distancia. El jefe de grupo es responsable de cumplir las metas que le han sido fijadas y que comprometi a alcanzar en un plazo, un costo y con una calidad determinados. Un procedimiento no es ms que un modo especial de dar rdenes a los subordinados. Los jefes tienen la obligacin de sistematizar el trabajo de sus subordinados por medio de procedimientos. El anlisis y la redaccin de os procedimientos El contenido de los procedimientos La distribucin de los procedimientos La auditora de los procedimientos

CASO 2

Formular polticas, objetivos, estrategias, metas, bajo un sistema y procedimientos de la OSA de la UNAC. REA: Oficina de Servicios Acadmicos OSA de la Universidad Nacional del Callao

VISIN

Ser la biblioteca estatal universitaria lder en el servicio de brindar referencias bibliogrficas para estudiantes, profesores e

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investigadores, a nivel nacional e internacional haciendo uso intensivo de las tecnologas de informacin y comunicacin.

MISIN Somos el rgano de la Universidad Nacional del Callao encargada de la prestacin del servicio de prstamo, alquiler u venta de material bibliogrfico actualizado tanto en formato impreso como en medios digitales y virtuales que permita incrementar el conocimiento de los estudiantes, profesores e investigadores u otros usuarios brindndoles espacios

adecuados para el anlisis de la informacin y la consolidacin de sus conocimientos y as orientar el desarrollo de sus actividades a la efectividad y el xito.

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PLAN OPERATIVO DE OSA

MISIN: Somos el rgano de la Universidad Nacional del Callao encargada de la prestacin del servicio de prstamo, alquiler u venta de
material bibliogrfico actualizado tanto en formato impreso como en medios digitales y virtuales que permita incrementar el conocimiento de los estudiantes, profesores e investigadores u otros usuarios brindndoles espacios adecuados para el anlisis de la informacin y la consolidacin de sus conocimientos y as orientar el desarrollo de sus actividades a la efectividad y el xito.

POLITICAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

META

COSTO 1 2 3 4

CRONOGRAMA 5 6 7 X 8 9 10 11 12

RESPONSABLE

Calidad de informacin y actualizacin de nuestras fuentes bibliogrficas.

Asegurar la constante actualizacin de las fuentes bibliogrficas. Garantizar la

Adquisicin de materiales bibliogrficos tanto nacional como extranjero. 10 Textos.

S/. 20000

BIBLIOTECA CENTRAL

S/.2000 Evaluaciones en los procesos de acceso a la informacin. 4 Evaluaciones.

Mejora continua en el acceso de las fuentes bibliogrficas.

efectividad en los procesos de acceso a las fuentes bibliogrficas.

BIBLIOTECA CENTRAL

Calidad institucional

Mejorar el servicio de

Proporcionar orientacin y

2 Capacitaciones

S/.2400

BIBLIOTECA CENTRAL.

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mediante el apoyo a las bibliotecas especializadas. Variedad y confiabilidad de nuestras fuentes bibliogrficas virtuales. Calidad en la atencin para la prestacin de fuentes bibliogrficas

informacin bibliogrficos a nivel institucional. Garantizar la variedad de las fuentes bibliogrficas (no escritas). Garantizar una eficaz atencin a los usuarios de las fuentes bibliogrficas

apoyo tcnico a las diversas bibliotecas especializadas. X Adquisicin de fuentes bibliogrficas (no escritas). Variedad S/20000 X BIBLIOTECA CENTRAL (UNIDAD BIBLIOTECA VIRTUAL)

Capacitacin y evaluacin al personal encargado de la atencin a los usuarios. 1 Capacitacinevaluaciones S/1500 X BANCO DE LIBROS Y LIBRERA UNIVERSITARIA

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CAPITULO III PROCESO FINANCIERO


PUNTO DE EQUILIBRIO Es el volumen o nivel de operaciones de produccin y venta en el cual el ingreso por ventas es igual al total de los costos. Dicho de otra manera, es el resumen de operaciones donde no hay ganancias ni perdida. Anlisis econmico El anlisis econmico fue el primer encuentro de los industriales con esa nueva ciencia. Un logro muy importante en el anlisis econmico ocurri en 1930, cuando Walter Rautenstrauch, ingeniero industrial, profesor de la Universidad de Columbia, desarrollo una estratagema de planeacin, que dio a conocer como Break-Even-Point conocemos actualmente como punto de equilibrio. Composicin del punto de equilibrio Concepto.- El ingreso total por las ventas debe cubrir el costo total. Ingreso total.- Se expresa en valor monetario, es decir, el dinero recibido por la venta de productos manufacturados o comprados. Costo total.- Se compone de dos grupos: y que

Costos variables Son los que varan segn el volumen de produccin y venta. Este grupo incluye la mano de obra directa y los materiales directos.

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Costos fijos Este grupo est compuesto por el total de gastos que permanecen constantes durante cierto periodo de tiempo, sin ser modificados por las variaciones en el volumen de produccin. Contablemente son conocidos como gastos indirectos. Estos gastos a su vez comprenden los materiales indirectos y la mano de obra indirecta. Modelo de graficas La grafica de punto de equilibrio es una valiosa herramienta para la toma de decisiones gerenciales, ya que muestra la prdida o la utilidad obtenida por el ingreso de venta. La mejor manera de comprender el sistema de punto de equilibrio es por medio del clculo, el diseo y la interpretacin de grficas. Para este propsito veremos tres modelos de grfica. Los tres se elaboraron conforme a la tradicional representacin de coordenadas cartesianas, que se forman con dos lneas bsicas, una lnea vertical llamada recto forman un cuadro con cuatro esquinas. Diseo del primer modelo Con los datos y el desarrollo de la frmula que aparecen en la parte superior de la figura 3.1, se procedi con los siguientes datos:

I = Ingresos

$ 400 000.00

V = Costos variables $ 300 000.00 C = Contribucin F = Costos fijos J = Utilidad $ 100 000.00 $ 50 000.00 $ 50 000.00 100 F V I = P.E.

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Un ejemplo con frmulas matemticas La compaa Omega determino su punto de equilibrio global empleando las grficas de las figuras 3.1. Ahora lo hace por el sistema de frmulas matemticas, empleando los mismos datos: Ingresos por ventas Costos variables Costos fijo Utilidad 10 000 unidades a $ 40.00 = $ 400 000.00 10 000 unidades a $ 30.00 = $ 300 000.00 $ 50 000.00 $50 000.00

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Millares Capacidad Unidades $ 0 33.30% 56.60% 5 10 50 100 150 200 250 300 350 100% 15 400 450 500 550 600

Valores de prdidas y utilidades en cualquier punto de ventas Frmula 1, por valor monetario Dividir el valor de costos fijos (F) entre un entero (1.00), menos la relacin de los costos variables (V) y el total del ingreso por ventas (i). F = P.E. Ejemplo: 1.00 100 V $ 50 000.00 $ 300 000.00 4 400 I 000.00 P.E. = Punto de equilibrio = $ 200 000.00 = $ 200 000.00

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Frmula 2, por calidad de unidades Dividir el calor de costos fijos (f) entre la diferencia del precio de venta (p) y el costo unitario de fabricacin (u). = P.E. F Ejemplo: $ 50 000.00 $ 40.00 - $ p-u 30.00 = 5 000

unidades

P.E. = Punto de equilibrio = 5 000 unidades

Frmula 3, por valor monetario ($) puede emplearse F P.E. = p p-u $ 50 000.00 $ 40.00 - $ 30.00

Ejemplo: $ 40.00

P.E. = $ 200 000.00

Punto de equilibrio de mltiples productos Despus de haber determinado el punto de equilibrio global de toda su empresa, ahora la compaa Omega lo determina individualmente para cada uno de sus tres productos: A10, B-11 y C-12, empleando la frmula 1 y 2. PRESUPUESTO La planeacin por medio de presupuestos tiene como objetivo estimar los ingresos y egresos, normar y controlar las operaciones, mediante la comparacin de lo proyectado contra lo realizado. 45

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La elaboracin de los presupuestos se a cabo con el siguiente proceso: 1. Planeacin de las reas de la empresa, para que los presupuestos se elaboren bajo los mismo criterios. 2. Elaboracin de los presupuestos en cada rea, de manera independiente, pero en concordancia con la ideologa general e las necesidades de la empresa. 3. Integracin de los presupuestos de cada rea en un presupuesto general presupuesto maestro de la empresa. 4. Aprobacin del presupuesto. 5. Comunicacin a cada rea del presupuesto aprobado para posterior ejercicio. 6. Elaboracin y entrega a cada rea del manual de operaciones presupuestal. 7. Ejecucin del presupuesto coordinado, pero ejercicio en lo particular por cada rea y sujeto a la confirmacin de que se estn dando los supuestos del presupuesto; ya que todo surge del pronstico y presupuesto de ventas. 8. Coordinacin de los cambios y ajustes que en la prctica se van presentando. 9. Control del ejercicio presupuestal 10. Evaluacin del ejercicio presupuestal. El presupuesto es una herramienta de planeacin que visualiza las necesidades futuras en trminos monetarios y en unidades, con base en un programa de actividades, el cual es desglosado en operaciones y etapas que presentan la manera de satisfacer dichas necesidades. FLUJO DE CAJA Concepto El flujo de caja o cash flow es un trmino universal en los negocios. De la eficacia de su administracin depende de la liquidez de los fondos para hacer frente a los compromisos de pagos y para encaminar las operaciones financieras hacia un mayor ndice de productividad y desarrollo. 46 o

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El flujo de caja se compone de la coyuntura bsica de dos partes: ingresos y egresos. Los egresos solo son posibles si hay fondos disponibles en la caja y fondos por entrar a la compaa. PLANEACION MICROECONOMICA La planeacin financiera ha cambiado de acuerdo con las nuevas tendencias en la ciencia administrativa y con la influencia de los ltimos movimientos socioeconmicos en la industria. INDICADORES DE EVALUACION Evaluacin de la eficacia, eficiencia, efectividad y productividad. Existen varias frmulas que muestran ndices o indicadores para la evaluacin de las actividades y la funcin de la empresa .Algunos de ellos son: Indicadores de producto: Indican la rentabilidad del producto. Indicadores de suministros: Indicador de inmovilizacin de inventario. Indicadores de mano de obra: Indica la capacidad de produccin de la mano de obra. Indicadores de los medios de produccin: Indica capacidad de produccin de la maquinaria.

CASO 3
El gerente de ventas propone al director general de la compaa Omega un aumento de 20 % en las ventas, o sea, de 100 000 unidades actuales a 12000 unidades; siempre que se autorice disminuir un 12.5 % el pecio de venta por unidad es decir, del precio actual de $ 40.00 a $ 35.00. El gerente de produccin tambin propone disminuir su costo de fabricacin un 10 % esto es, del precio actual de $ 30.00 a $ 27.00, por el aumento de volumen de 10 000 unidades a 12 000 unidades; esto, en caso de que autorice la compra de aumente 20 % la produccin que requiere ventas. una mquina que

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El contador aumenta en 20 % los costos fijos por la depreciacin de la nueva mquina y los intereses sobre la compra, elevando el costo fijo de $ 50.000.00 a $ 60.000.00 Anlisis del problema $ 400 I = 10 000 X $ 40.00 = 000.00 - 300 V= 10 000 X $ 30.00 = 000.00 $ 100 C = Contribucin 000.00 F = Costo fijo 50 F = Costos fijo C = Contribucin V = 12 000 X $ 27.00 = I = 12 000 X $ 35.00 = $ 420 000.00 324

000.00 $ 96 000.00 60

000.00

000.00 $ 36

U = Utilidad

$ 50 000.00

U= Utilidad

000.00

Punto de equilibrio actual Formula ( 1 )

Punto de equilibrio propuesto Formula ( 1 )

50 000.00 1.00 - 300 000.00 400 000.00

60 000.00 1.00 - 324 000.00 420 0000.00

P.E.= $ 200 000.00

P.E. = $ 262 500.00

Por unidades

Formula ( 2 ) Actual $ 50 000.00 $ 40.00 - $ 30.00 48

Formula (2 ) Propuesta $ 60 000.00 $ 35.00 - $ 27.00

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P.E. = 5000 UNIDADES TOTAL

P.E. = 7500 UNIDADES TOTAL

Resultado del anlisis Aumento en volumen de unidades = 10 000 a 12 000 Aumento de ingreso por ventas Aumento de gasto variable Aumento del P.E. Disminucin de utilidades = $ 400 000.00 a $ 420 000.00 = $ 300 000.00 a $ 324 000.00 = $ 200 000.00 a $ 260 000.00 = $ 50 000.00 a $ 36 000.00 = 20 % = 5% = 8% = 30% = 28 %

Despus de este anlisis se decidi rechazar las propuestas de las gerencias de ventas y produccin, por incosteables.

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CAPITULO IV PLANEACION DE VENTAS


PLANEACIN DE VENTAS Este presupuesto est compuesto de dos componentes: Plan general de ventas Pronostico de la demanda PLAN GENERAL DE VENTAS Consiste en estimaciones hechas por la direccin general y los directivos de ventas sobre lo que estiman es posible vender, as como sus planes y proyectos para el futuro. PRONOSTICO DE LA DEMANDA Son de gran ayuda para ver cunto se puede vender sin excedentes ni dficit de inventarios. METODOS PARA PRONOSTICAR LAS VENTAS Opinin Mediante la opinin de los ejecutivos del negocio. Estos suelen ser rpidos y a bajo costo, carecen de validez cientfica. Estn opiniones pueden ser vlidas si tienen una buena acumulacin de datos e informacin. Estimacin de los vendedores Las personas del rea de ventas conocen su rea de operacin, adems si estos fijan sus ventas de seguro que los cumplirn.

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Las estimaciones son revisadas por los gerentes de divisin quienes hacen cambios necesarios. Demanda estacional Esta es por la demanda se da por la repeticin en una misma estacin de ao. Cuando se dispone de la informacin histrica se puede suponer que la informacin que lo que pas el ao pasado ha de suceder el ao siguiente. La demanda estacional la conforman los cambios en las necesidades de consumo durante diferentes meses del ao. Estas necesidades pueden deberse a varias razones, principalmente a las siguientes: a) Por la demanda que dura pocos das o semanas b) Por la temporadas de invierno, primavera, verano y otoo, cuando cambian las necesidades de consumo como ropa, alimentos, medicamentos, etc. c) Pronsticos climatolgicos que nos previenen de un cambio brusco de temperatura. d) Otra razn cclica es la apertura de la temporada de clases, que afecta la venta de ropa infantil, libros, papelera. Muestreo estadstico Pronostico por mtodo de desviacin estndar. Usualmente, se pronostican las ventas del siguiente ao, obteniendo el promedio mensual.

Promedio por mtodo de la desviacin estndar Las ventas pueden ser pronosticadas estadsticamente con el mtodo de deviacin estndar. Un ejemplo seria la venta de 12 meses, usualmente se pronostican las ventas del siguiente ao, obteniendo el promedio mensual (dividiendo el total de unidades entre 12). 51

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Pero el promedio no siempre es confiable, especialmente cuando en una serie de cantidades existe una gran dispersin o diferencia entre ellas.

Pronostico mediante promedio movible Este sistema nos prev de una manera de pronosticar la demanda siguiente a una serie de ciclos o cantidades registradas durante un periodo de meses. Mientras mayor sea el nmero de datos de una serie inmediata al promedio de la misma, mayor ser la confiabilidad de pronstico. Pronostico por promedio exponencial La evaluacin de una evidencia incompleta que indica lo que parecer ser el futuro, por lo tanto no es exacto. Mtodo promedio exponencial Se requiere el clculo con tres datos: estimacin anterior, venta real y nueva estimacin.

CAPITULO V PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION


PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PRODUCCION 52

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Este tema contribuye, como una parte esencial e indispensable, en el incremento de la productividad y en la reduccin de los costos de produccin. Por qu son esenciales? Una buena planeacin operacional es indispensable para la vitalidad continua de cualquier empresa. De la manera como realice su programacin y control depende el grado de reditualidad de la compaa. La previsin de todos y cada uno de os detalles que influyen en el aprovechamiento ptimo de los recursos para el plan, as como los

obstculos y desviaciones previsibles, son la parte esencial en la planeacin de la produccin. Objetivos de la planeacin, la programacin y el control de la produccin 1. Satisfacer a tiempo las necesidades del mercado sealado por el departamento de ventas. 2. Obtener el mayor aprovechamiento del as instalaciones, la mquina, el equipo y las herramientas. 3. Obtener el mayor aprovechamiento del tiempo de la mano de obra. 4. Obtener el mnimo de tiempo en os procesos para la realizar una entrega ms rpida a la clientela. 5. Controlar la eficiencia y los costos de manufactura y ensamble. 6. Obtener el mejor aprovechamiento de los materiales.

Objetivos del cuerpo directivo en la planeacin, la programacin y el control Objetivos a cumplir 1. Disear, implementar y controlar sistemas de informacin y Resultados a obtener Facilidad y precisin en la planeacin, la programacin y el control de

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retroinformacin entre el departamento de programacin, planeacin y control (DPPC) y los departamentos de ventas, ingeniera, compras. 2. Aprobar los pronsticos de ventas.

produccin, de los almacenes y embarques

Un nivel de inversin optimo en inventarios de materias primas, de materiales en proceso y de productos terminados.

3. Aprobar los planes y programas de produccin e integrar todos los

Un nivel de produccin al niel deseado, obtenido por una buena gua de los

recursos fsicos, materiales y humanos procesos y una previsin de los que se soliciten. 4. Revisar los informes de control de elementos necesarios. Una oportunidad para sugerir medidas

resultados en volumen y en caso de la correctivas y modificar planes, polticas produccin. y estrategias.

5. Motivar al personal del departamento de planeacin, programacin y control.

Un alto nivel de moral y satisfaccin el personal, traducirlo en alto grado de inters por la productividad de la empresa.

PLANEACION DE LA PRODUCCION: En el campo industrial, la creatividad innata en el hombre, dotada de imaginacin y espritu analtico y las disciplinas conductivas de la tcnica adquirida, abren el camino a soluciones prcticas para el cumplimiento de cada objetivo de la produccin. Estas soluciones se han venido dando constantemente en la actividad cotidiana, y son novedad para el lector. Tampoco ha de ser novedad la planeacin anticipada de proyectos y programas. Solamente se tiene el propsito de asegurarnos que la

planeacin sea metdica y llevada como sistema y no como medida aislada y ocasional. 54

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La estructuracin de una empresa, en el concepto moderno de administracin de objetivos, ya no es el clsico organigrama de funciones y lneas de mando. La estructuracin ahora tiene ms inters en planear los recursos y medios de que se va a valer para conseguir sus objetivos dentro de cada uno de los campos bsicos de actividad, y tiende a: a) Tener definidos los medios ms adecuados que amerita cada seccin de la empresa, con sus profesionales especializados en cada ramo, para cumplir con sus objetivos. b) Tener precisadas las caractersticas de los medios indicados. c) Conocer la oportunidad con que la empresa necesita contar con esos medios y el desarrollo de la forma en que se va a hacer uso de ellos. d) Todos los objetivos deben ser cuantificados en tiempo, costo, cantidad y calidad. La planeacin, como se ha dicho en prrafos anteriores, es estructurar los recursos econmicos, materiales y humanos para cumplir con los objetivos de produccin, de venta y de utilidades. Para que los objetivos se logren con una administracin justo a tiempo (JIT o JAT), tenemos que vivirla en su totalidad, planeando y controlando los recursos de la empresa de manera que se elimine todo desperdicio de tiempo, dinero, energas humanas y materiales. Para desarrollar, en forma ptima, la funcin de planeacin y control de la produccin y lograr los mejores resultados, es necesario establecer ciertos requisitos previos, relativos a los factores que le afectan directamente. Estos factores son los siguientes: Factores de la planeacin 1. Factores relativos a la fbrica. a) Localizacin. b) Disposicin.

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2. Factores relativos a los procesos. a) Informacin sobre los procesos.

3. Factores relativos a los materiales. b) Sistema de abastecimiento. c) Sistema de manejo de materiales

4. Factores relativos a la maquinaria y al equipo a) Sistema de mantenimiento preventivo. b) Dotacin de herramientas.

5. Factores relativos al personal. a) Polticas de personal.

6. Factores relativos a ventas b) Comunicacin con los departamentos de ventas c) Sistema de manejo de pedidos.

7. Factores relativos a costos. a) Costo y precio. b) Costo y capacidades de la empresa. c) Costos que influyen en la produccin y en la empresa. 56

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Calidad total El objetivo actual de una empresa industrial es proporcionar un producto diseado y fabricado con calidad, a un costo que redunde en un precio aceptado por el cliente y que satisfaga las expectativas y necesidades de este.

El control de calidad en la empresa involucra todas sus funciones; como ejemplo mencionamos las siguientes: Mercadotecnia. Investiga las necesidades, gustos y preferencias del consumidor y las caractersticas de la competencia. Compras. Investiga y adquiere materiales, as como las condiciones,

especificaciones y calidades de los productos de los proveedores, para obtener los insumos de la calidad requerida. Finanzas. Gestiona y obtiene oportunamente los recursos econmicos que requiere la empresa para sus actividades. Jurdico. Estructura la seguridad legal de las actividades de la empresa. Ventas. Hace llegar los productos al consumidor con la calidad y servicio esperados por este. En consecuencia, se entiende por calidad del producto, la que satisface las necesidades y expectativas del cliente. Para que los procesos de produccin logren productos de calidad, deben descansar en: diseo de productos y procesos de produccin; empleo de materiales de adecuada calidad; produccin con calidad que satisfaga las necesidades, gustos preferencias y expectativas del cliente; empleo de tecnologa, propia o adquirida, para las actividades de la empresa; control eficaz del producto y del proceso. L a organizacin internacional para la Normalizacin (Internacional Organizacin for the Standarizacion) IOS o ISO, que en griego significa igualdad, con sede en Ginebra, Suiza, 57

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tiene como objeto emitir normas bsicas, como la llamada Familia ISO 9000, que en Mxico esta identificadas. La familia ISO ha identificado ocho principios de gestin de la calidad para una mejora en el desempeo: 1) Enfoque en el cliente. Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfaciendo los requisitos y expectativas de estos. 2) Liderazgo. Los lderes deben de crear un ambiente interno con el personal para lograr de los objetivos. 3) Participacin del personal. El personal es la esencia de la empresa, y el compromiso de este es necesario. 4) Enfoque basada en procesos. L as actividades y los recursos se gestionan como un proceso. 5) Enfoque de sistema para la gestin. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia. 6) Mejora continua. Es un objetivo permanente de la empresa. 7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de datos e informacin. 8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Esta relacin aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Los sistemas de calidad descansan en un mejoramiento continuo de todos os recursos (materiales y laborales), cuyas herramientas ms usadas son: Diagramas de flujo Listas de verificacin Anlisis de Paretto Histogramas

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Diagramas de causa y efecto Diagramas de dispersin Diagramas de tendencias Cartas de control

Sistemas de planeacin justo a tiempo y calidad total No existe un sistema de planeacin que sea nico para todas las empresas, sean comerciales, de manufacturas o estatales, cada una es totalmente diferente en su ramo, su tamao, su organizacin y su capacidad de produccin. Existen buenos conceptos y principios de planeacin en la literatura moderna sobre administracin, de los que cualquier empresa puede adaptar algo para sus necesidades. De los autores modernos se obtiene algn concepto generalizado, pues escriben sobre el xito de empresas gigantes como IBM, General Motors, Hewlett Packard y otras ms, pero no ensean cmo podemos hacer la planeacin. Cuando nos remitimos al milagro japons, que consiste en la planeacin por los sistemas JAT y CT, debemos entender que estos sistemas no son japoneses y mucho menos son nuevos. En primer lugar, fueron introducidos en Japn por Juran, Deming y otros americanos; en segundo lugar solamente las siglas JAT y CT resultan una novedad, pero no as la aplicacin de los sistemas. PROGRAMACION DE LA PRODUCCION La programacin de la produccin comienza cuando se determina que cantidad debe fabricarse de cada producto y en qu tiempo se requiere. La programacin se basa en la cantidad y el tiempo. La programacin comienza con el pronstico de ventas. Necesidad de pronosticar Para nuestro propsito en este estudio, podemos definir el pronstico de ventas como una expectativa real sobre la cual se han de basar las acciones y las operaciones de la empresa.

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Es importante tomar en serio los pronsticos para programar y controlar la produccin, pues, cuando no se hace, la compaa pierde dinero. Un mal pronstico puede resultar muy bajo, con lo que se pierden ventas por falta de mercanca. Lo mismo ocurre si una sobreestimacin hace producir demasiado y provoca un exceso de inventarios de productos terminados; o bien, nos hace comprar materiales excesivamente. Ambos casos son poco recomendables pues resultan costosos. Los pronsticos pueden darnos una vista previa de los ingresos y de las utilidades; proveen de base para la planeacin de la inversin en inventarios y para la planeacin financiera; pueden indicar si es tiempo de expandir el negocio y hasta que limite puede crecer, as como la medida para la adquisicin de ms maquinaria. Es una manera de correr un riesgo calculado para el aumento de capital o fuerza de trabajo. Los pronsticos son metas Los pronsticos son una vista al futuro de las ventas; ero es algo ms, son programas y metas de produccin. Un pronstico aprobado es un objetivo. Para una produccin eficiente, tenemos que juntarnos y hacer muchos planes como que vamos a hacer, cuando y donde lo haremos, que cantidades tenemos que hacer y en qu tiempo han de terminarse, con que materiales y con qu mquinas y equipo hemos de trabajar y, por fin, como y quien ha de hacer los trabajos. A esos planes los llamamos programacin de la produccin. Son muy variados los sistemas de programacin y hay que adaptar cada uno de ellos a las necesidades individuales de la empresa, segn sea el tipo de producto que se extrae, la manufactura, el volumen y otras condiciones especiales que son siempre distintas en cada negocio. Sin embargo, ciertos principios son comunes a cualquier tipo de programacin. Los mismos principios son aplicables tanto a cambio como a cualquier otra industria. Capacidad de la produccin La administracin de las operaciones de la produccin de las operaciones de la produccin se ha hecho cada vez ms necesaria debido a: El dinamismo de los mercados.

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La exigencia de los mercados que requieren productos verstiles y variados. Los avances tecnolgicos. Los cada vez ms reducidos ciclos de vida del producto y del proceso.

La eficiencia de la administracin de operaciones de la produccin, cualquiera que sea el sistema para fabricar, requiere: La investigacin constante del mercado. El apoyo de tecnologa aplicable y actualizada La eficiencia de procedimientos y procesos. La planeacin de insumos. La coordinacin de las distintas reas de la empresa, como: o o o o o o o o Mercadotecnia Diseo de productos y procesos. Recursos humanos Administracin de inventarios Administracin de la seguridad e higiene Sistemas computarizados Eficiencia financiera Administracin de compras.

Conocimiento sobre: o o 61 Economa Comercializacin y mercados

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o o o o o o o

Tramites Importacin y exportacin Especialistas y tcnicos de produccin Marco legal Patente y marcas Metrologa y normalizacin Proteccin al consumidor.

Calidad de productos y produccin Satisfaccin al cliente Control de costos Capacitacin al personal Responder a: o o o o o o o o Qu producir? Cmo producir? Para quin producir? Dnde producir? Con que producir? Para qu producir? Cunto producir? Cundo producir?

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El conjunto de los aspectos aqu asentados tiene consecuencias en las capacidades y aportaciones de cada rea en la empresa. Tipos de trabajo en la industria En el campo industrial encontramos tres grandes clases de manufactura como las ms usuales. Estas son: a) la produccin por procesos; b) la manufactura en masa, estos es, en lnea continua; c) la produccin de trabajo de taller. a) La produccin por procesos es propia de la industria qumica. Dichos procesos se efectan en equipo diseado previamente ara el volumen de produccin que ha de lograrse. El control de la produccin est, por consiguiente, definido casi completamente por el equipo en el cual se realiza el proceso. b) La manufacturacin en masa es un mtodo basado en un serie continua de operaciones cuidadosamente balanceadas en cuanto al arreglo y la disposicin de las mquinas y el equipo para que los materiales sigan una secuencia lgica a travs de los procesos, y en cuanto al tiempo de cada operacin para sincronizar el flujo continuo del trabajo de los hombres y las mquinas, sin demoras ni estancamientos. c) La produccin de trabajos de taller es la que se hace a la orden, es decir, se efecta por rdenes de produccin o de trabajo. Este tipo de produccin o de trabajo. Este tipo de produccin comprende la hechura de artculos sobre pedido, como troqueles, dados, trabajos de taller mecnico para mantenimiento, etc. Un ejemplo lo ofrecen los talleres en las minas, con la manufactura de piezas de repuesto. Los esfuerzos bien dirigidos por la programacin El trabajo del hombre debe ser bien dirigido para que su tiempo, su esfuerzo y su inteligencia sean bien empleados en labores realmente productivos. Los pasos que se dan sin necesidad, los movimientos superfluos que solo causan fatiga sin producir y los contratiempos causados por falta de material provisto a tiempo, revelan una desorganizacin por falta de programacin de los trabajos.

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No hay negocio que prospere por su buena suerte, como tampoco hay xitos en la produccin que sea fruto del azar y del conformismo. El xito, en los negocios y en todos los trabajos, depende de la buena planeacin de todas las operaciones sin dejar cosa alguna al azar, a la aventura, a la corazonada o a la opinin personal mal fundada. Algunas consideraciones bsicas para la programacin Programacin Qu producto se va a hacer? Alternativa Qu otro producto mientras puede un

trabajarse obstculo? Dnde se va a hacer?

dura

Puede hacerse en otro lugar del departamento, departamento planta? o en fuera de otro la

En qu maquina ha de hacerse En caso de no estar disponible o la operacin? estar descompuesta, en qu otra maquinaria se puede hacer? Cul de todas las herramientas Puede hacerse el trabajo con es la ms adecuada? alguna otra herramienta?

Cundo se ha de hacer?

Puede cambiarse la secuencia o la frecuencia sin alterar la de otras

programacin

operaciones programadas? Cundo operacin? debe iniciarse la Puede adelantarse o atrasarse?

Cundo debe terminarse el Puede adelantarse o atrasarse proceso? la terminacin?

Quin va a hacer el trabajo? 64

Si el operario normal no est

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disponible, sustituido?, quines?

puede por quin

ser o

Objetivos operacionales del programador de produccin Objetivos Resultados

1. Mantener al corriente los datos de: Efectividad y precisin en la programacin a) Normas de tiempo de todas las de las cargas matemticas de mquinas y operaciones. B) Cambios de producto o modelo de producto. C) Cambios de producto o modelo de producto c) Cambios en la maquinaria, el equipo y la herramienta. estaciones de trabajo.

2. Mantener al corriente la informacin Ordenes de produccin claras, precisas y de productos y sus componentes: completas, con la informacin pertinente a) Planos o diseos. b)Especificaciones. C)Cambios de ingeniera o diseo. de los procesos y operaciones.

3.Mantener al corriente las listas de Requerimientos de materias primas y materias primas o partes componentes materiales completos y sin errores. de cada producto Informacin completa a los supervisores 4. Mantenerse al corriente las hojas de de produccin sobre la secuencia de los ruta, los diagramas de proceso y los procesos diagramas de procedimiento. emplearse. y el equipo que ha de

5. Obtener del departamento de ventas Programacin

de

acuerdo

con

las

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sus pronsticos o las necesidades necesidades y los requerimientos del inmediatas de los productos o sus departamento de ventas. compromisos con los clientes

6. Hacer estudios de capacidad de Informacin precisa al departamento de planta para cada producto, de acuerdo ventas para que formulen sus

con las normas de tiempo establecidas. requerimientos, para cada producto, en cuanto a las posibilidades de tiempo de entrega y de acuerdo con las capacidades medidas en tiempo de procesos. 7. Elaborar programas de produccin Satisfaccin de las necesidades de la de acuerdo con las necesidades clientela en menor tiempo posible.

especificadas por el departamento de ventas.

8. Disear y operar el sistema de Aprovechamiento

efectivo

de

la

programacin por cargas matemticas maquinaria y el equipo, as como fluidez de mquinas y estaciones de trabajo. efectiva en los procesos.

9.

Disear

y operar

sistemas

de Informacin o

continua atrasos

y en

oportuna los

de

seguimiento y control de las rdenes de avances produccin.

procesos

programados, para reprogramarlos y para que los supervisores de lnea tomen medidas correctivas o cambien sus

programas. 10. Requerimiento a los almacenes las Requerimiento completo y preciso en la materias primas y los materiales de cantidad y especie de acuerdo con lo acuerdo con las operaciones programado.

programadas

11. Informar a los departamentos de Previsin en el ajuste o arreglo de las mantenimiento y de control de calidad mquinas y dispositivos que han de sobre los procesos programados. 66 emplearse y programacin previa de las

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rutas y frecuencia de rondas de los inspectores de calidad.

CONTROL La palabra control tiene una variedad de significados: verificaciones, dominio, mando. En nuestro estudio, el significado primordial y nico es el de gua. Nuestro propsito es asegurarnos que el desempeo de nuestra actividades este de acuerdo con os planes, programas y norma. El control visto as implica ser gua de todas nuestras acciones. El control es vital para lograr la efectividad de cualquier empresa que procure mejorar sus actuaciones, con el fin de lograr el ms alto grado de productividad. El control es esencial para el desarrollo de los planes directivos y es indispensable para orientar las acciones hacia los programas de la administracin y de la produccin. El control de la produccin es el conjunto de actividades que se involucran en la planeacin, operacin y los resultados recientes de las operaciones.

Algunas previsiones para el control Despus el desarrollo de las preguntas pertinentes, debemos considerar algunas previsiones relativas a las interrelaciones del departamento de control de la produccin con los departamentos de mercadotecnia e ingeniera. Lo que es control Podemos definir mejor la palabra control por los siguientes significados: a) Checar. b) Verificar. c) Regular. d) Ejercer autoridad. e) Restringir una accin. 67

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Lo que no es control a) Vigilar gente. b) Vigilar comportamiento. c) Restringir una accin. d) Ejercer autoridad Corregir desviaciones o errores fuera de tiempo. Ciberntica La ciberntica involucra la comunicacin y el control. Se refiere al flujo de informacin en sistemas complejos. Aunque el control se ha aplicado primordialmente a problemas mecnicos de ingeniera, su modelo de retroinformacin, control y regulacin tiene significado en sistemas biolgicos y sociales. Retroinformacin Es el ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Provee de informacin para tomar las decisiones que ajustan el sistema a travs del tiempo. Al implementarse los planes, el sistema es seguido o monitoreado para cerciorarse si la ejecucin va encaminada a la meta y si los objetivos se estn logrando.

Control remoto La introduccin de un sistema de circuitos electrnicos de baja energa ha hecho posible proporcionar informacin a los mecanismos desde un centro de control. Este centro con instrumentos monitorea los procesos con rapidez y precisin, y hace los ajustes necesarios para guiar la operacin y corregir las desviaciones. Servomecanismo Este sistema consiste en un mecanismo que, dotado de un programa, asegura automticamente su ejecucin y subsana por si mismo las deficiencias que pudieran producirse durante el funcionamiento de la maquina gobernada por el. El mecanismo consta de un dispositivos mecnico, o electromagntico, que sirve para mantener 68

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constante una magnitud y para regular con arreglo a un determinado programa; tambin para fijar en el espacio la posicin de u rgano mvil en funcin de otro. Autodireccin Procedimiento que permite controlar un avin sin piloto, un cohete u otro mvil provisto de instrumentos previamente regulados; permite efectuar un vuelo dirigido por s mismo sin la intervencin de un operador. TARJETA DE CONTROL DE PRODUCION Para llevar un buen control del trabajo de un operario y su mquina, la tarjeta es una til herramienta para proporcionar los datos sobre la produccin y las circunstancias bajo las cuales se logr. Su empleo es para: 1) Programar, da con da, las operaciones de produccin de un producto. 2) Reprogramar la cantidad de unidades restantes de un turno a otro o de una operacin sin terminar. 3) Informar sobre la cantidad producida en un turno o un tiempo disponible de mquina. Preparacin de la tarjeta El programador anota en los espacios impresos lo siguiente: 1) Producto. El nombre de este, como es conocido por los departamentos de programacin, de ventas, de almacn y de costos. 2) Tamao. Cuando un mismo producto se fabrica en diferentes modelos y tamaos. 3) Cantidad. La cantidad total de un pedido o la solicitada en una orden de trabajo. 4) Operacin. Nombre como es conocida en programacin, supervisin de la produccin y en costos.

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5) Fechas. El espacio est dividido en dos partes para anotar la fecha en que se inicia y en que termina la tarjeta. 6) Mquina. El numero conocido por el programador, el operario, el personal de mantenimiento y el supervisor de rea. 7) Material. El nombre conocido por los departamentos de compras, programacin, almacn y produccin. 8) Operario. El nombre conocido en la nmina. 9) Supervisor. El nombre completo del supervisor y su firma. El operario 1) A las 8:10 a.m. recibi del supervisor la tarjeta previamente preparada por el programador. 2) Anoto esa hora en la letra E del primer rengln y la columna horas. 3) En la columna trabajos realizados anoto arreglo de mquina. 4) El arreglo fue un cambio de troquel a la mquina, que termino a las 8:30 a.m.; anoto est hora en la letra T del mismo rengln. 5) Anoto 20 minutos en la columna TI 6) Anoto 8:30 en la letra E del siguiente rengln. 7) Anoto troquelado en la columna trabajos realizados. 8) Al terminar de troquelar anoto 10:30 en la letra T del mismo rengln 9) Anoto 2:00 horas en la columna TP 10) Anoto 2:30 en la columna cantidad producida, tomando el dato del contado de la mquina. 11) De las 10:30 a las 10:40 tomo un descanso de 10 minutos, que anoto en las letras E y T y la palabra descanso en la columna trabajo realizado.

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12) El operario continuo haciendo las anotaciones de la misma manera en el resto de los dos lados de la tarjeta, terminado el tiempo total de 6:20 hrs de tiempo

productivo as 1:40 horas de tiempo improductivo, es decir, 8 horas de turno. 13) Entrega la tarjeta terminada por ambos lados al supervisor. EL supervisor Recoge las tarjetas de los operadores de su rea. Revisa las anotaciones, firma de conformidad y las entrega al programador. El programador Recibe la tarjeta que estamos examinando y procede a hacer lo siguiente: 1) Sumas las horas anotadas en las columnas TP y TI, y anota los resultados en el rengln totales. 2) Suma las cantidades de las columnas cantidad producida y lo anota. 3) Divide el tiempo anotado en cada rengln de la columna TP entre el tiempo

estndar y apunta el resultado en la columna cantidad estndar. 4) Suma las cantidades de las dos ltimas columnas y anota los resultados en el rengln totales. 5) Divide la suma de la columna cantidad producida entre la suma de la cantidad estndar y obtiene el porcentaje de eficiencia, el cual anota en la columna de porcentaje. EVALUACION DE LA PRODUCCION Anlisis y evaluacin de los procesos La medicin, anlisis y evaluacin de los procesos productivos representan las herramientas necesarias en la conduccin de las empresas.

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Toda empresa debe contar con sus sistemas de indicadores para medir desempeo de los factores crticos e importantes que conviene claramente definidos: La frecuencia o periodicidad para medir los resultados Los momentos crticos ms adecuadas o necesarios para llevar a cabo la medicin. Caractersticas a medir en un proceso Las caractersticas o aspectos para medir un proceso se pueden agrupar en las siguientes: Potencial de la capacidad. Rapidez del proceso. Orientado a la versatilidad. Calidad. Entrega rpida. Salidas contra entradas. Organizacin y tecnologa. Sistemas de costos. Contemplar las unidades de los ndices para cada factor a medir. evaluar. El sistema debe tener

CASO 5
Preparacin de la tarjeta de control de produccin: El programador anota en los espacios impresos lo siguiente: 72

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1) Producto. El nombre de este, como es conocido por los departamentos de programacin, de ventas, de almacn y de costos. 2) Tamao. Cuando un mismo producto se fabrica en diferentes modelos y tamaos. 3) Cantidad. La cantidad total de un pedido o la solicitada en una orden de trabajo. 4) Operacin. Nombre como es conocida en programacin, supervisin de la produccin y en costos. 5) Fechas. El espacio est dividido en dos partes para anotar la fecha en que se inicia y en que termina la tarjeta. 6) Mquina. El numero conocido por el programador, el operario, el personal de mantenimiento y el supervisor de rea. 7) Material. El nombre conocido por los departamentos de compras, programacin, almacn y produccin. 8) Operario. El nombre conocido en la nmina. 9) Supervisor. El nombre completo del supervisor y su firma. El operario realiza las siguientes actividades: 1) A las 8:10 a.m. recibi del supervisor la tarjeta previamente preparada por el programador. 2) Anoto esa hora en la letra E del primer rengln y la columna horas. 3) En la columna trabajos realizados anoto arreglo de mquina. 4) El arreglo fue un cambio de troquel a la mquina, que termino a las 8:30 a.m.; anoto est hora en la letra T del mismo rengln. 5) Anoto 20 minutos en la columna TI 6) Anoto 8:30 en la letra E del siguiente rengln. 7) Anoto troquelado en la columna trabajos realizados.

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8) Al terminar de troquelar anoto 10:30 en la letra T del mismo rengln 9) Anoto 2:00 horas en la columna TP 10) Anoto 2:30 en la columna cantidad producida, tomando el dato del contado de la mquina. 11) De las 10:30 a las 10:40 tomo un descanso de 10 minutos, que anoto en las letras E y T y la palabra descanso en la columna trabajo realizado. 12) El operario continuo haciendo las anotaciones de la misma manera en el resto de los dos lados de la tarjeta, terminado el tiempo total de 6:20 hrs de tiempo

productivo as 1:40 horas de tiempo improductivo, es decir, 8 horas de turno. 13) Entrega la tarjeta terminada por ambos lados al supervisor. El supervisor recoge las tarjetas de los operadores de su rea y revisa las anotaciones, firma de conformidad y la entrega al programador. El programador recibe la tarjeta que estamos examinando y procede a hacer lo siguiente: 1) Sumas las horas anotadas en las columnas TP y TI, y anota los resultados en el rengln totales. 2) Suma las cantidades de las columnas cantidad producida y lo anota. 3) Divide el tiempo anotado en cada rengln de la columna TP entre el tiempo

estndar y apunta el resultado en la columna cantidad estndar. 4) Suma las cantidades de las dos ltimas columnas y anota los resultados en el rengln totales. 5) Divide la suma de la columna cantidad producida entre la suma de la cantidad estndar y obtiene el porcentaje de eficiencia, el cual anota en la columna de porcentaje.

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Producto Tapa-rosca-105 Cantidad 2000

Operacin troquelado Trabajos

Tiempo s/d Cantidad estndar

Fecha 17 jun 10 Cantidad producida %

Horas E 8:10 T 8:30 E 8:30 T 10:30 E 10:30 T 10:40 E 10:40 T 13:00 E 14:00

TP

TI 0.2

CL 5

realizados Cambio de herramienta

Troquelado

240

230

0.1

Descanso

2.2

Troquelado 280 265

Comida

520

495

95

4.2 1.3 Maquina Prensa 2 000 Material Lamina CZ6 Operario Juan Lpez Supervisor Fidel Hernndez Firma

Horas Anterior E 14.00 T 16:00 75

TP 4.2 2

TI 1.3

CL

Trabajo realizados Suma del anverso

Cantidad estndar 520 240

Cantidad producida 495 280

Troquelado

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E 16:00 T 16:10 E 16:10 T 16:40 E T E T E T Totales 6.6 0.4

0.1

Mantenimiento

Troquelado

80

75

1040

TP - TI = 8H

840

800

95

1. Produciendo Claves

2. Falta de material

3.Descanso

4. Mantenimiento 5. Arreglo de maquina 6. Comida

CAPITULO VI REDUCCION DE COSTOS MEDIANTE LA INGENERIA DE METODOS DE TRABAJO


EL PADRE DEL METODO

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Un hombre sumamente escptico, pona en duda todo conocimiento que el no investigara, probara o comprobara como verdico. Su nombre es Rene Descartes un filsofo e investigador francs LOS CUATRO PRINCIPIOS DEL METODO Reglas y mtodos en cuatro principios, que son la base de todo nuestro razonamiento: 1.- no aceptar jams una cosa como verdadera si no la conocemos evidentemente como tal, es decir hay que evitar con cuidado la precipitacin y optar por la prevencin. 2.- decidir cada una de las dificultades que se examinan, en pequeas partidas, para resolverlas mejor. 3.- analizar cada parte separada empezando por los objetos y simples y ms fciles de conocer para llegar poco a poco al conocimiento de los ms complejos. 4.- en lo estudiado, hacer un recuento de todos los hechos para asegurarse de que nada ha sido omitido. El estudio del mtodo de la organizacin de las empresas aplicando las 4 reglas: 1.- conocer el problema, es decir, conocer a detalle el problema. La dificultad es as sinnimo de complejidad y esta puede cesar cuando la desmenuzamos en pequeas partes para analizar cada una de ellas.

2.-hacer un recuento y rectificar que nada se haya omitido, adems tener un conocimiento complejo y detallado del conjunto, pero tambin llevar a cabo un detalle numrico de las cantidades, del nmero de casos, etc. CLASES DE MEJORAMIENTOS 1.- aquellos que se supervisan puede poner en prctica por s mismo. 2.- aquellos que requieren la aprobacin de una autoridad mayor. Mejoramientos inmediatos

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El supervisor es quien siempre est ms cerca de las operaciones del trabajo, en comparacin con los dems empleados. l puede descubrir esfuerzos intiles o costo excesivo observando una operacin en la prctica. El supervisor debe de trabajar de acuerdo con el departamento de mtodos de trabajo antes de implantarlo. Los mejoramientos inmediatos incluyen: 1. Cambio de orden o la secuencia de una actividad. 2. Instalar dispositivos de entrega de material a las estaciones de trabajo que pueden reducir o eliminar movimientos, tales como conductos, transportes de rodillos, etc. 3. Mejoramiento general de la distribucin en el sitio de trabajo, para reducir caminatas y esfuerzos adicionales. 4. Uniformar el mejor mtodo para varios operarios que llevan a cabo la misma operacin.

Mejoramientos remotos Requieren la aprobacin de una autoridad ms alta que el supervisor, porque generalmente el costo de llevarlos a cabo es alto. 1. Los mejoramientos remotos incluyen: 2. Cambios mayores en la herramienta. 3. Cambios que eliminen o cambien operaciones. 4. Cambios en el arreglo o distribucin de la mquina que logran un mejor flujo de materiales. 5. Cambios en el diseo de una parte del producto que faciliten su produccin o mejoren su calidad. 6. Compra de herramientas o maquinas ms eficientes. 7. Diseo de dispositivos que ayuden a acelerar la operacin o a mejorar la calidad. 78

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Ahorros resultantes de los mtodos mejorados Consideremos mediante este ejemplo la cantidad de dinero que puede ahorrarse mediante los distintos tipos de mejoramiento de mtodos. EJEMPLO DE REDUCCION DE TIEMPO Y COSTO A UNA OPERACIN DE ENSAMBLAJE SIMPLOIFICADA Y REDUCIDA DE 2.5 A 2. MIN. DATOS: 1. La produccin anual cumple con la demanda de 232 320 ensamblajes al ao. 2. Trabajan 5 personas en la misma operacin de ensamblaje. 3. Cada operario gana $150.00 por hora. 4. Se dispone del siguiente tiempo mensual y anual: a) Un operario trabaja ocho horas diarias y un promedio de 22 das al mes es decir, 176 horas mensuales. b) Cinco operarios trabajan 176 x 5 = 880 horas mensual. c) La empresa trabaja 11 meses al ao, restando das festivos y vacaciones. d) Cinco trabajadores en 11 meses trabajan 9,680 horas al ao (880x11)

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Conclusin del mtodo: a) Reduccin de costo de la mano de obra de $6.25 a $5.00 o $1.25 por ensamble. b) Aumento de la produccin de 232 320 a 290 000 ensambles o 25% de incremento. c) Reduccin de costo anual de $1 452 000.00 a $1 161 600. 00 o un ahorro de $290 400.00 o 25% menos. d) Pueden producirse los mismos 232 320 ensambles por cuatro operarios en 7 744 horas x 30 ensambles por hora. Ahorro un periodo. Los cinco pasos de la secuencia bsica de mejoramiento de mtodos son: 80

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1. Elegir el trabajo a mejorarse 2. Desmenuzar el trabajo en sus detalles. 3. Estudiar a fondo cada detalle 4. Desarrollar el mtodo mejorado. 5. Poner en prctica el nuevo mtodo Elegir el trabajo a mejorarse Para poder seleccin un trabajo que queremos mejorar tenemos que tener presente en buscar las reas en donde es posible que exista el mximo de ahorro, o donde exista la mayor incidencia de dificultades. Observar el rea donde hay un mayor cuello de botella, donde no hay resultados o no fluye la produccin, donde se sospeche que hay exceso de personal o un alto costo, y muy especialmente, donde los resultados de la mayora se ven ms pronto y son ms factibles de obtener. Una forma ms efectiva y til es hacer una lista de los trabajadores de un departamento en orden de importancia, posteriormente analizar los trabajos ms importantes en busca de posibles mejoras de mtodo. Desmenuzar el trabajo en detalles Este paso consiste en dividir detalladamente el trabajo en sus competentes. Incluye: 1. Acumular los datos que se tienen y observar el mtodo actual de hacer el trabajo. 2. Hacer una descripcin detallada incluyendo: Manejo de materiales Operacin e la maquina Operaciones manuales.

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Estudiar a fondo cada detalle El tercer paso de esta secuencia bsica consiste en estudiar a fondo cada detalle de trabajo. Una vez ms hay que tener en cuenta que para dar el paso mencionado requiere de imparcialidad, en el sentido de: 1. Hacer lo posible por provocar ideas nuevas 2. Aceptar, de buen grado, las sugerencias. Analicemos a fondo cada detalle, para que la descripcin del mtodo actual tenga la utilidad que se busca en el estudio del mtodo. Solamente el anlisis minucioso de cada detalle puede conducir a las decisiones que habrn de mejorar las operaciones. Pongamos en duda cada detalle y, as, encontremos una justificacin lgica y razonable de: Porque se hace? Que es lo que se hace? Quien lo hace? Donde se hace? Cuando se hace? Como se hace? Puede eliminarse el detalle? Puede cambiarse el detalle con otro? Debera cambiarse la secuencia?

Debemos encontrar, en los esfuerzos por lograr mejoramientos, que al eliminar uno o ms detalles en un departamento, aunque ahorre tiempo, puede aumentarlos detalles en otro departamento.

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Desarrollar el mtodo mejorado Este paso consiste en tomar las partes detalladas y analizadas en los procesos anteriores y juntarlas en un sistema, procedimiento o mtodo de trabajo, armando as el todo en una mejor manera de hacer las cosas. Desarrollemos el mtodo mejorado, con las siguientes metas en mente: Una mejor calidad con un mnimo de errores, para facilitar las operaciones que siguen y para un mejor producto final. a) Una menor calidad con un mnimo de errores, para facilitar las operaciones que siguen y para un mejor producto final. b) Menor tiempo de proceso o de operacin. c) Menor costo de mano de obra. d) Menor desperdicio de material. e) Mejor aprovechamiento de la mquina, equipo o herramienta. f) Menor esfuerzo y fatiga para el trabajador.

g) Mayor seguridad en el trabajo. h) Reduccin, hasta donde sea posible, del manejo de materiales en proceso. Poner en prctica el nuevo mtodo. No importa que tan buena sea la idea que tengamos sobre cmo puede mejorarse un trabajo, esta no tendr valor alguno a menos que la pongamos en prctica. 1. Convencimiento 2. Actuar prontamente 3. Descripcin del mtodo mejorado 4. Solicitemos sugerencias a nuestros trabajadores: a) Puede existir algn detalle que hemos pasado por alto la operacin. 83

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b) El operador cooperara ms y ser ms receptivo al mtodo nuevo, si siente que ha tenido parte activa en su desarrollo. Herramientas para el anlisis de mtodo de trabajo: 1.- el diagrama de flujo de los procesos. 2.- el diagrama de flujo de procedimientos. DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS: Definicin Es una representacin grfica de la secuencia de actividades o pasos que ocurren en un proceso o un procedimiento, identificndolo mediante smbolos segn su naturaleza, Incluye toda informacin que se considera necesaria para el anlisis, como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. SIMBOLOS

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Esos smbolos son convencionales y universales

pues se hayan en textos sobre

administracin y sobre ingeniera, y los hay en varios idiomas. Otros smbolos tambin son conocidos y aplicados .cualquier sistema de smbolos que se empleen un diagrama debe ser nico en toda la empresa, de manera que no haya confusin en su interpretacin por distintos departamentos o personas. Aparte de los convencionales.

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Diagrama en flujo de procedimientos.

Manera de analizar el flujo de diagrama de procesos. 1.- Anlisis del diagrama como un todo. 86

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Este anlisis tiene como propsito encontrar deficiencia en el orden o secuencias en que se suceden las actividades, el exceso de transporte, demoras, inspecciones o almacenaje o recepciones de alguna actividad. 2.- Anlisis de grupo de pasos. Por lo general, los procesos se pueden dividir en varias partes, las cuales comprenden cierto nmero de pasos. 3.- Anlisis de cada paso. Pues de haber hecho los dos anlisis anteriores, se procede al estudio de cada paso de proceso. Para facilitar y sistematizar este estudio crtico, se usan las siguientes preguntas: Para qu? Para qu sirve el paso que se est considerando? Por qu? Porque es necesario hacerlo? Dnde? Donde debe hacerse? Cuando? Cuando debe hacerse? Quin? Quien debe hacerlo? Con estas preguntas podemos encontrar que quiz el paso debe hacerse en otro lugar, en otra mquina; que se debe usar un medio diferente de trasporte; que tal vez sera ms conveniente cambiar la secuencia, es decir, hacerlos antes o despus.

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CASO 6
DE REDUCCION DE TIEMPO Y COSTO A UNA OPERACIN DE ENSAMBLAJE SIMPLOIFICADA Y REDUCIDA DE 2.5 A 1.8. MIN. DATOS: 1. La produccin anual cumple con la demanda de 232 320 ensamblajes al ao. 2. Trabajan 5 personas en la misma operacin de ensamblaje. 3. Cada operario gana $150.00 por hora. 4. Se dispone del siguiente tiempo mensual y anual a) Un operario trabaja ocho horas diarias y un promedio de 22 das al mes es decir, 176 horas mensuales. b) Cinco operarios trabajan 176 x 5 = 880 horas mensual. c) La empresa trabaja 11 meses al ao, restando das festivos y vacaciones. d) Cinco trabajadores en 11 meses trabajan 9,680 horas al ao (880x11)

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Produccin propuesta de 1.8 minutos por ensamble.


1 hora 60 min/1.8 min es igual 33 ensambles por hora. Un operario produce 5808 ensambles en 176 horas al mes (176 x 33 ensambles). En 11 meses, los cinco operarios producen 319 440 ensambles, esto es, un aumento de 37.5% (9680 x 33 ensambles). Un ensambles cuesta $150.00 por hora, entre 33 ensambles es igual a. $ 4.5 por ensamble. 232 320 ensambles a $4.5 da como un resultado $1 045 440 al ao. Un ahorro de 4 065,600 al ao. Un operario trabaja 176 h mensuales y 1936 h al ao (11x176h). Cuatro operarios trabajan 7744 h al ao (4x1936). Cuatro operarios cumplen con 255 552 ensambles en 7 744 horas (7744 x 33 ensambles).
Un operario trabaja 1936 mensuales. Ahorro: un operario y el incremento de 10% de produccin ensamblaje con 4 operarios.)

CONCLUSION Conclusin del mtodo: a) Reduccin de costo de la mano de obra de $6.25 a $4.5 o $1.75 por ensamble. b) Aumento de la produccin de 232 320 a 319 440 incremento. c) Reduccin de costo anual de $1 452 000.00 a $1 045 440 o un ahorro de 4 065,600 al ao. d) Pueden producirse los mismos 232 320 ensambles por cuatro operarios en 7 744 horas x 33 ensambles por hora. Ahorro un operario. ensambles o 37% de

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CAPITULO VII NORMAS DE TRABAJO


.LA MEDICION DEL TIEMPO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE TRABAJO Controlar el costo de la mano de obra directa. Conocer los costos de la manufactura Distribuir el trabajo a los operarios en forma tal que cada uno de ellos reciba la justa porcin del que le corresponde, es decir, la distribucin justa y equitativa de las cargas de trabajo. Conocer con certeza el nmero suficiente de operarios para un determinado volumen de produccin, para un proceso continuo o una sola operacin Programar la produccin Valuar comparativamente los mtodos de trabajo. Balancear las lneas de produccin en serie o en lneas de produccin intermitente. Encontrar la manera ms fcil de hacer el trabajo Estandarizar los mtodos de trabajo Ayudar al trabajador a aprender el nuevo mtodo Determinar con precisin el tiempo requerido por parte de un trabajador normal y calificado por su entrenamiento para efectuar un trabajo a paso normal y bajo condiciones normales.

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Responsabilidades del supervisor en el establecimiento de normas por medicin de tiempo El establecimiento de normas de trabajo no es una responsabilidad exclusiva del departamento de ingeniera industrial, sino tambin de los supervisores de produccin Los principios modernos de direccin exigen que, para cualquier trabajo, se usen los mejores mtodos conocidos por hacerlo, antes de establecer la norma de tiempo. Siendo el supervisor el que est ms cerca de las operaciones y ms ntimamente conoce sus procedimientos, conoce el trabajo mejor que cualquiera. Es por esta razn que se deleg a cada supervisor ciertas responsabilidades para que las condiciones y mtodos en el punto de trabajo estn en orden adecuado antes de poder aplicar el proceso de medicin de la mano de obra. Responsabilidades del supervisor despus de establecer las normas Despus de que se han establecido normas de trabajo para las operaciones, es responsabilidad del supervisor asegurarse de que se cumpla con esas normas. Conozca y entienda sus normas de trabajo. Lo primero que puede hacer y que le ayudara a cumplir con sus normas de trabajo es conocerlas y entenderlas. Avisos de cambios en los mtodos. Cada vez que hacen una modificacin a una operacin para mejorarlas, debe tenerse en cuenta si esta ya tiene una norma establecida y requiere un nuevo estudio. HACER ESTUDIO DE TIEMPO Cumpliendo con los requisitos antes sealados, como responsabilidades del supervisor, ahora hemos de hacer el estudio de tiempo empleando los cuatro mtodos que son ms usuales en la industria. 1) Por cronometro decimal. 2) Por muestreo estadstico del trabajo. 3) Por el estudio de operador-maquina.

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4) Por clculo matemtico de regresin. Por cronometro decimal Preparacin para el estudio a) Avisar al supervisor de la intencin de estudiar una operacin para conocer b) Explicar al supervisor y al operario la finalidad del estudio c) Observar la operacin y anotar los movimientos y elementos en que puede desmenuzar para un anlisis. d) Analizar la operacin y mejorar el mtodo. Estudios de tiempo en operaciones repetitivas En el estudio de tiempo para operaciones repetitivas, se emplean las siguientes herramientas: a) Reloj cronometro decimal. b) Tablero para sostener hojas y reloj c) Hojas impresas especialmente para el estudio de tiempo. d) Calculadora electrnica manual. e) Hojas de resumen y registro de operaciones. Por muestreo estadstico del trabajo Descripcin. El muestreo de trabajo es una valiosa tcnica en la administracin industrial. Mediante su aplicacin se obtiene un anlisis cuantitativo en trminos de tiempo de las actividades de gente, de mquina, de procesos, de operaciones y de todo lo que puede ser observado.

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Origen. La primera aplicacin de este mtodo lo hizo L.H. Tippett en la industria textil britnica. Pronto fue adoptada por la industria en Estados Unidos. Teora. El muestreo de trabajo emplea la teora del muestreo al azar, semejante a la empelada en el control de calidad. El mtodo consiste en elegir muestras al azar de un grupo grande. Necesidad. Uno de los mayores problemas que enfrenta la administracin hoy en da, es la necesidad de tener ms informacin. A medida que crece la industria, esta se vuelve cada vez ms compleja y dificulta la obtencin de los datos que se necesitan para comprender, a tiempo, lo que est pasando en la planta y por qu- los datos necesarios para estar al tanto oportunamente de donde se encuentran las oportunidades de mejoramiento de las operaciones. Aplicacin. Podemos concebir la aplicacin del muestreo por un diagrama. Procedimientos. El muestreo de trabajo debe de ser preciso, confiable y econmico. En si, es una mediad de eficiencia de los trabajos de oficina, de almacenes, de fbricas y de cualquier actividad que pueda conservarse y medirse. Determinar cul operacin. El director determina a que mquina y a que operacin se har el estudio por muestreo.

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Determinar el nmero de observaciones. El nmero de veces al azar que el analista ha de visitar la mquina para observar su operacin, depende de la importancia del estudio. El costo del muestreo depende del nmero de observaciones que hace el analista a una operacin. Hoja para el estudio por muestreo diario. La hoja para anotar las observaciones a una maquina es la herramienta del anlisis para hacer el muestreo. El muestreo. Para hacer un muestreo a un operario y su mquina.

Descripcin de hoja de concentracin. Al terminar el primer muestreo de una operacin, el analista junta todas las hojas de muestreo diario que uso y prepara una hoja de concentracin. Todas las hojas de concentracin llevan impresos los siguientes conceptos que tiene que llenarse de manera diferentes para cada estudio.

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Demostracin de aplicacin de muestreo. Una buena demostracin de la aplicacin del muestreo de trabajo al reducir costos y aumentar la productividad, la vemos en Resumen de dos muestreos a un operario y a su prensa.

Tcnicas probabilsticas de muestreo. El muestreo de trabajo es una tcnica que se rige por leyes de probabilidad, para determinar las posibilidades de que en un evento se comporte en un tiempo y con una frecuencia esperada. Como su nombre lo indica, el muestreo consiste en extraer un numero de muestras que representen las caractersticas de un numero finito o infinito de eventos o elementos.

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El nivel de confianza. Para que el muestreo resulte aceptable, debemos asignarle un valor numrico que represente el porcentaje de probabilidades de que ocurra un evento, un element de un trabajo o toda una operacin. Esta probabilidad indicara la frecuencia de que algo ocurra, y la encontramos en una tabla de la curva normal de frecuencias que parece en las pginas del apndice de cualquier libro de estadstica descriptiva. Frmula para determinar el nmero de muestras. Nos interesa conocer el nmero de muestras que deben tomarse a un trabajo para tener un nivel de confiabilidad de 95%y un grado de 10% de error absoluto permitido.

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Horario de las observaciones. El muestreo, como ya hemos visto, debe ser aleatorio; luego, el horario de las observaciones deber ser a diferentes horas del da alazar-y en das distintos, durante el periodo que dure el estudio

Por el estudio de operador-maquina Descripcin. El mejoramiento en la planeacin del trabajo se relaciona muchas veces con actividades que generalmente se denominan mltiples. Es decir, intervienen varios operadores o varias mquinas, o bien, un solo operador con una maquina automtica o semiautomtica.

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Pasos para usar el diagrama de operador-maquina 1) Llene el encabezado 2) Determine si la escala de la hoja ha de ser para minutos o decimales de minutos, de acuerdo con el tiempo total de los ciclos y la divisin que se quiera dar a los elementos que los componen. 3) Agregar las columnas que sean necesarias, ya sea para ms de una maquina o ms de un operario, en su lado correspondiente. 4) Observe el trabajo sin anotarlo, solo para familiarizarse, con los distintos cambios o elementos en que puede dividirse el ciclo actual. 5) Comience a anotar desde el principio de un ciclo de trabajo. 6) Tome el tiempo de cada elemento y selelo en la parte central de la hoja. 7) Anote en el lado correspondiente a operador o a mquina, y en el mismo rengln donde se seal el tiempo. 8) Coloree el intervalo en la columna correspondiente al operario o los operarios, la maquina o las maquinas. 9) Haga el resumen en la parte final de la hoja. Clasificacin de grabados por colores. 1) Actividad independiente. La actividad independiente se muestra en el diagrama con color negro. 2) Actividad combinada. La actividad combinada se muestra en el cuadro con el color blanco. 3) Tiempo ocioso. El tiempo ocioso se seala con color rojo.

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Anlisis del diagrama de operador-maquina. Como las dems herramientas para simplificar el trabajo que hemos mencionado, esta no sirve de nada si no es analizada y no se toman las medidas correctivas para mejorar el trabajo. Por clculo matemtico de regresin. Descripcin. Esta tcnica fue inventada por Sir Francis Galton, en Inglaterra. Su teora consiste en encontrar la correlacin entre dos variables que tienen la particularidad de que el valor numrico de una depende del valor numrico de la otra.

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CASO 7 Se estudi un trabajo que consiste en varios elementos u operaciones. Las muestras tomadas a cada elemento suman 250. De ah se seleccion un elemento que representa el 60% del total del tiempo del trabajo estudiado; este ser el valor p en la formula. Posteriormente se tom el valor de la tabla de valores K, el cual presenta un 95% de confianza y se propuso un 10 % ms-menos por ciento de error absoluto, representando por E en la formula. N = 0.10 x 0.6 = 2 0.60 x (1.00 * 0.60) N

N = 4 x 0.60 x (1.00 - 0.60) 0.10 x 0.60

= 2.4 x 0.40 0.01 x 0.36

= 267 muestras

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CAPITULO VIII LOGISTICA


Militar La logstica es la rama de la ciencia militar que trata sobre los aspectos de suministro y transporte de tropas, armamento, alimentos, ropa y equipo de comunicacin. Establece las estrategias y tcticas de ataque y defensa. Todas sus funciones civiles y militares se interrelacionan como uno solo.

Empresarial Se puede observar gran similitud entre la ciencia militar y la ciencia administrativa, y adoptaron la logstica para coordinar sus fuerzas. la adoptaron para tratar sus propios aspectos d suministro de gente, equipo y materiales a los centros de produccin.. La finalidad primordial de la logstica en la empresa es integraren un solo sistema las funciones de abastecimiento, produccin y distribucin.

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Estructura. Un sistema logstico debe ubicarse dentro de una estructura organizacional se forma con una de interdependencia departamental, donde la comunicacin y la retro informacin fluyen en todos sentidos. CUADRO I. pronostico de ventas En esta oportunidad se muestra como todos los pasos del sistema logstico aqu ilustrados dependen de l. La primera conexin de dicha dependencia se muestra con flechas verticales que tocan cada una de sus cuadros. CUADRO II. Plan anual de produccin. La alta direccin de la empresa determina cada ao lo que conviene producir en el prximo periodo anual, que productos nuevos, predeterminar el mercado, pas, territorio, zona, decide sobre el capital que desea invertir en nuevas instalaciones , en la modernizacin de las mquinas y el equipo, establece nuevas metas, financieras, de conocimiento, utilidades, etc. CUADRO III. Plan anual de compras. El plan anual de produccin, junto con el pronstico de ventas, determinan el requerimiento y la compra de bienes de capital, de materias primas y materiales indirectos de manufactura. Un plan anual previene las necesidades de adquisicin y se traduce en planes mensuales o peridicos de acuerdo con los programas inventarios. CUADRO IV Lista de materiales. Una lista completa y actualizada de materiales ay partes componentes, que entran en la composicin de cada producto. El departamento de produccin la necesita para ordenar el almacn, el de compras para localizar a los proveedores de los que requiere cada material o parte, para tener al corriente sus cotizaciones y muy especialmente, para programar sus compras de acuerdo con programas de produccin. y con los planes de inversin en los

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CUADRO V Diagrama de proceso. Para establecer los estndares de produccin y programar la produccin, es necesario que primero se analice, simplifiquen y se optimicen los sistemas, procesos y mtodos de trabajo. Los diagramas de flujo y de procesos son las herramientas para lograrlo. CUADRO VI Estndares de produccin. Solo conociendo los tiempos que lleva hacer cada trabajo, manualmente o con mquina, es posible programar la produccin con cierto grado de presin. CUADRO VII Programas de produccin. Este cuadro quedo al centro de la figura, pues en el convergen los pasos que en el plan logstico lo sustentan y de el parte los que completan el sistema hasta su fin. CUADRO VIII Inventario de producto terminado. Quien programa la produccin, debe tener a la mano el ultimo inventario de productos terminados y almacenados para cotejar las existencias de cada artculo con el pronstico de ventas y con los pedidos pendientes de surtir y as programar la manufactura de lo que requiere la demanda. CUADRO X Compras El departamento de compras debe abastecer, justo a tiempo los materiales a produccin. Nos e aceptan demoras ya que son excusas inaceptables. La compra es la premisa ms importante en un sistema lgico. CUADRO XI Almacn En la administracin industrial, el almacn juega un papel poco conocido, en el se encuentran una gran parte del activo circulante, y muchas veces el activo total. En este se pueden encontrar un buen nmero de costos que no aparecen en los libros de

contabilidad, de la misma manera se pueden encontrar incontables oportunidades de ahorro.

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CUADRO XII Carga de mquinas. En el estudio de costo de operacin de una maquina debe incluirse el tiempo y costo del traslado de materiales, desde el almacn hasta las maquinas. El tiempo de la operacin de las maquinas se mide con estndares de tiempo y con ellos se programa la produccin. CUADRO XIII Almacn de embarques Este es el siguiente paso del proceso administrativo de produccin logstica. El diagrama que analizaremos hace notar la fluidez del paso de la carga de mquinas al almacn y de embarques al cliente. CUADRO XIV Facturacin. El ltimo paso sealado en el diagrama, nos hace pensar en el tiempo y costo. entre menor sea el tiempo empleado desde el primer hasta el ltimo paso mayor ser la rotacin de los inventarios. Y la utilidad obtenida. : DIAGRAMA DE LA ESTRUCTURA LOGISTICA EMPRESARIAL.

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Sistema de informacin logstica La empresa debe forzosamente, relacionar todas las funciones de sus gerencias como un solo cuerpo. SISTEMA DE INFORMACION LOGISTICA.

Esta figura nos muestra la integracin de todas las funciones de la empresa a travs de un sistema de fluidez permanente de informacin y retroinformacin entre las gerencias que componen el cuerpo administrativo y la gerencia de logstica. FUNCION DE ALMACENAMIENTO Es una funcin muy importante en el plan general de la operacin de la empresa. Una administracin integrada de esta manera tiene como meta la unificacin y coordinacin de todos los esfuerzos humanos, y materiales, as como la realizacin de los objetivos de la empresa con la mayor efectividad al menor costo.

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El papel de los almacenes en la organizacin Actualmente se le da al almacn la importancia que debe tener dentro de la organizacin en la seleccin de su personal, desde el cargo ejecutivo de jefe de almacn o de un control de inventarios. As tambin ahora se piensa en su importancia y se estudia cientficamente su localizacin, las medidas adecuadas de su rea y la divisin de sus espacios, sus medios de manejo de materiales, entre otros importantes. Definicin de almacn de materiales Es un servicio al departamento de produccin al que proporciona oportunamente las materias primas, los materiales auxiliares, las partes componentes, las herramientas, las refacciones y todos los elementos necesarios para la fabricacin. Otros almacenes 1. Almacn de materiales en proceso, puede haber uno o varios de estos almacenes, de acuerdo con las necesidades de la fabricacin. 2. Un almacn de herramientas responsable. 3. Los productos, partes o materiales rechazados por control de calidad que no tiene salvamento o reparacin deben contar con un control por separado. Debe y equipo bajo la custodia de un encargado

asignrsele un almacn de control. 4. Cuando el departamento de mantenimiento se encuentra fuera del rea de manufactura, es conveniente que cuente con su propio almacn de refacciones y de herramientas teniendo un control tan estricto como el que hay en los dems almacenes 5. El almacn de productos terminados presta un servicio al departamento de ventas guardando y controlando las existencias hasta el momento de despachar los pedidos.

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DIRECCION DE ABASTECIMIENTO Este diagrama nos ilustra un sistema de informacin logstica, este agiliza la fluidez de la informacin y retroinformacin entre las tres direcciones que estn estructuradas en el mismo nivel jerrquico: direccin, ventas, direccin de abastecimiento (compras) y direccin de produccin. DIAGRAMA DE ESTRUCTURA ORGANIZAZACIONAL DE LA DIRECCION DE ABASTECIMIENTO.

SISTEMA PARA EL CONTROL DE EXISTENCIA EN LOS ALMACENES Todo negocio comercial, industrial o de servicio, necesariamente tiene que llevar algn control de la existencia que almacena, para ello cada empresa tiene un sistema diferente que va de acuerdo a sus necesidades, sus polticas y el volumen de operaciones de entrada y salida de sus bienes. Seguramente un sistema barca bienes de activo fijo y el otro bienes de activo circulante, as como productos para su venta. A este control se le llama contablemente inventario perpetuo (en la prctica proporciona el saldo diario)

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Instructivos para tarjetas de control de existencias de materiales. Propsito 1. Poder promediar el consumo mensual para los clculos de mnimo, punto de orden y lote econmico de compra. 2. Tener siempre a la vista la mercadera reservada que est por salir del almacn para el departamento de produccin, por un programa de produccin o por espera de completarse el requerimiento. 3. Tener siempre a la vista lo que est por llegar al almacn, por pedidos en trnsito de compras. 4. Conocer en cualquier momento la existencia en el almacn. 5. Conocer en cualquier momento la existencia real o fsica, ms lo que est por llegar, menos lo que est reservado por salir. Encabezado Nombre del material. Su nmero clave. La unidad (metros. Litros, entre otros). La cantidad mxima que ha de comprarse. La cantidad mnima que indica el punto para reabastecer o colocar un pedido. La cantidad calculada como lote econmico de compra. El record mensual de consumo. En las columnas impresas se anotan lo siguiente: 1. Fecha. 2. Referencia

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Numero de orden de fabricacin OF Numero de requisicin o de salida RS

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Numero de pedido de compra PC Numero de nota de entrada al almacn o de remisin del proveedor. NE

3. Reservado. Aumento, se anota la cantidad que pide produccin segn su programa y que est pendiente de entregrsele. Disminucin, se anota la cantidad de unidades reservadas que se entregan a produccin. Fecha de entrada, se anotan los saldos cada vez que aumentan o se reducen las cantidades por reservado o disminucin.

4.

En trnsito de compras Cantidad. Acumulado. Fecha de entrada.

5.

Existencia

Entrada Salida Saldo Existencia real

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TARJETA PARA CONTROL DE EXISTENCIAS GRAFICO.

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Tarjeta que registra las compras a varios proveedores y las cantidades recibidas, viaja del control de inventarios al departamento de compras.

Instructivo para requisicin viajera. Encabezado. 1. Nombre del proveedor o razn social 2. Direccin del proveedor 3. Telfono del proveedor 4. Precio unitario. 5. Descuento que concede el proveedor. 6. La forma de pago acostumbrada de cada proveedor. En los conceptos impresos en el ltimo regln se anota: 7. Nombre del material 8. Numero clave del material. 113

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9. La cantidad mxima a pedir. 10. La cantidad mnima de existencia cuando hay que hacer un pedido. Registros Se anotan en los espacios y columnas lo siguiente: 1. La fecha del requerimiento. 2. El nmero del proveedor seleccionado. 3. La existencia real tomada de la tarjeta de existencias calculada por la existencia fsica en el almacn, ms lo que est en trnsito de compras, menos lo que est comprometido para entregar a produccin. 4. El promedio mensual tomado de la estadstica de consumos que lleva la tarjeta de existencias. 5. La cantidad de pedido de compra. 6. El precio unitario cotizado por el proveedor. 7. El valor de la compra. 8. La fecha en que se recibi la mercadera. 9. La cantidad recibida del proveedor. 10. El saldo que quedo pendiente de entregar por proveedor,

Siguientes pasos cronolgicos en las anotaciones de la tarjeta viajera: 1er regln 1. Fecha, 19 de enero. 2. Existencia, 1500. 3. Proveedor, A. 4. Pedido nmero, 25 nmero de folio. 5. Fecha esperada, 25 de enero. 6. Cantidad de compra, 5000 unidades. 7. Precio, $2000.00 cotizado por el proveedor. 8. Valor de compra, $10 000 000.00 unidades por precio. 9. Fecha recibida, 29 de enero. 10. Cantidad recibida, 5000 114

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11. Saldo pendiente, 0 2so regln 1. Fecha, 25 de enero. 2. Existencia, -500 3. Proveedor, B 4. Pedido, 25 5. Fecha esperada, 28 de enero. 6. Cantidad de compra, 5000 7. Precio,$2000 00 8. Valor de compra, $ 10 000 000 00 9. Fecha recibida, 1 de febrero. 10. Cantidad recibida, 3000 11. Saldo pendiente, 2000

Control de inventarios Veamos el siguiente ejemplo de un negocio que tiene tres productos: Inventarios: en el punto numero 1 Gastos de compra y nmero de pedidos: en el punto numero 2 Gastos de almacenaje: en el punto numero 3 Costos de ventas: en el punto numero 4

1.- Inventario:

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2.- Derrama de gastos de compra:

3.- Costo de almacenaje Gastos de almacenaje ___________________ = Promedio de inventarios 750 000 ________ = 0.4545455 1 650 000

Costo de almacenaje.

4.- Rotacin de inventarios:

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SISTEMA LOGISTICO DE COMPRAS En este sistema la funcin de compras se encuadra centralizada directamente con las funciones de venta, produccin y finanzas e indirectamente con las dems de la administracin. Estas funciones habrn de ser guiadas por un ordenamiento individual o de conjunto, coordinado por objetivos, polticas, estrategias, sistemas y procedimientos, seguido por un ordenamiento de canales de comunicacin con efectiva fluidez. En las funciones de la empresa se realizan las acciones mediante un proceso de plantacin, organizacin, direccin y control lo que permite elegir los productos servicios que mejor convenga adquirir, segn las condiciones de la oferta en el mercado, para satisfacer necesidades que se traducen en calidad, cantidad, tiempo, especificaciones, condiciones de operacin, servicio, financiamiento y precio, entre otras, para cumplir con los objetivos y las referidas necesidades.

Para una visin de conjunto, presentamos los cuadros de las 9 ces de compras y del proceso de compras.

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Proceso de compras

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Metas 1. Mantener una contribucin efectiva a las utilidades mediante un anlisis de valores y reduccin de costos. 2. Obtener el mejor valor en las compras al menor precio, y que sea consistente con la calidad requerida. 3. Mantener el nivel del inventario a un mnimo razonable. 4. Crear una buena imagen de la compaa. 5. Reclutar personal capacitado. 6. Mantener los costos de operaciones del departamento lo ms bajo posible sin sacrificar la eficiencia y la productividad del departamento.

Objetivos del departamento de compras. 1. Negociar los precios. 2. Obtener el menor precio para las calidad. 3. Optimizar el servicio de abastecimiento de materiales a los demas departamentos. 4. Conseguir una buena ejecucin de los proveedores en cumplimiento y calidad. 5. Localizar nuevos mercados. 6. Una administracin adecuada para el buen financiamiento de la empresa. 7. Implementar programas de anlisis. 8. Contar con personal capacitado y con habilidades que contribuyan a la empresa. POLITICA DE COMPRAS Autorizacin 1. Toda solicitud de precios y toda compra deben manejarse exclusivamente por este departamento. 2. Toda cotizacin deber solicitarse a los proveedores. 3. No se permitir que ningn proveedor, contratista u operario de l, inicie un trabajo u obra dentro o fuera de las propiedades de la compaa. 119 compras que y que tenga relacin con la

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4. En las entrevistas con proveedores ninguna persona ajena al departamento de compras deber comprometerse de manera directa o indirecta, en un trato comercial. 5. ninguna persona de la compaa sea del departamento de compras o de otro departamento, dar informacin alguna a proveedor o gente extraa. 6. el departamento de ingeniera est autorizado para solicitar o recibir directamente informacin o asesora tcnica de los proveedores.

Proveedores 1. Cada comprador debe manejar su lista completa de los proveedores locales. 2. Las cotizaciones y los pedidos se harn a ms de un solo proveedor. 3. Los proveedores se seleccionaran con base en la capacidad de produccin en su planta, su solvencia moral y econmica, su seriedad y compromiso. 4. la seleccin de los proveedores se realizara peridicamente.

Pedidos 1. Solo el departamento de compras est autorizado para negociar con proveedores, pedir cotizaciones y colocar pedido. 2. Todo pedido de compra por una cantidad mayor indicada, debe entregarse al proveedor de manera escrita. 3. Toda compra por una cantidad menor indicada no requiere pedido escrito. 4. Todos los pedidos de compra debern estar enumerados de acuerdo con un orden consecutivo. 5. El nmero de pedido debe aparecer en la factura del proveedor. 6. Toda compra requiere una requisicin del departamento que la pide. 7. Los pedidos pueden entregarse personalmente al agente vendedor del proveedor, o bien enviarlos por correo, fax, o correo electrnico. 8. Los pedidos pueden ser de la misma ciudad, forneos u otras ciudades del pas.

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Cotizaciones 1. El departamento de compra es el nico autorizado para solicitar cotizaciones a los proveedores. 2. Los departamentos de ingeniera y de produccin pueden pedir cotizaciones a un tcnico de la empresa vendedora. 3. Toda solicitud de cotizacin tiene que detallar las especificaciones precisas y con ella entregarse los dibujos o planos que muestren lo precisado.

Reclamaciones 1. Solo se procede a reclamo cuando la mercadera fue asegurada desde el punto de embarque hasta la planta de la compaa compradora. 2. El departamento de compras reclama al proveedor si lo entregado no rene todas la especificaciones de cantidad y calidad. 3. La seccin de recepcin debe dar aviso al departamento de compras en forma escrita acerca de todos los detalles: cantidad perdida, recibida, faltantes, muestreada, abierto, roto, etc.

Correspondencia Toda correspondencia al exterior del negocio de realizara en papel membretado, en forma limpia y sin errores. Telfono. Debe utilizarse nicamente para el desarrollo de las funciones de compras. Control de inventarios. 1. Se responsabiliza al departamento de de compras y planeacin de la produccin, en mantener los inventarios dentro de los niveles establecidos. 2. Todo cambio de programacin deber ser aprobado por el departamento solicitante.

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SISTEMA DETERMINISTICO PARA CALCULAR LOTES ECONIMICOS DE COMPRAS. Es la cantidad de unidades (kilogramos, piezas, etc.) que resulta el volumen ms econmico, lo que cuesta pedir contra lo que cuesta almacenar, es el balance de estos dos costos. Objetivo 1. Reducir el valor invertido en las existencias de los almacenes. 2. Reducir el riesgo de faltantes. 3. Reducir los costos de adquisicin y de posesin. 4. Conocer la rotacin de las inversiones de existencias. 5. Conocer frecuencias o das calendario entre una compra y la siguiente. Condiciones 1. La cantidad de lote tiene que comprarse y recibirse completa. 2. El clculo del tamao del lote puede hacerse para un solo artculo o material. 3. El tamao del lote predecir: cuanto comprar, tiempo entre una compra y la siguiente.

Costos Necesitamos conocer tres costos: 1.- Costo de adquirir En esencial conocer el costo unitario de una orden de compras suma las cuentas de los gastos al ao cargados al departamento de compras, incluyendo salarios y prestaciones del personal y todos los gastos de oficina, ms los costos de flete, estiba y transporte. Este costo total del ao se divide entre el nmero de rdenes de compra procesadas en el ao y se obtiene el costo unitario de una orden. 2.- costos de almacenar Todos los costos del almacn son fijos.

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La suma de los costos fijos de un ao asignados al almacn se dividen entre el total al ao de todos los costos fijos de la negociacin, con lo cual se obtiene el porcentaje de este costo.

EJEMPLO Los costos fijos del almacn de un ao representan $ 20500 000.00 y los costos fijos del total de la empresa dan la cantidad de $ 10 000 000.00, luego, el porcentaje es 25% o 0.25. El objetivo primordial es obtener un equilibrio entre los costos. Adquirir y almacenar, adems debe considerarse el costo y los seguros del transporte del local del proveedor al domicilio de la empresa. GLOSARIO DE TERMINOS. Demanda.- consumo o uso, se considera como lo que ha de consumirse por la salida de materiales para produccin o de productos terminados para ventas, puede ser anual, semestral, mensual, semanal o diario. Lote.- un conjunto de unidades o piezas contadas, pesadas o medidas. Tambin podemos entenderla como una cantidad de unidades que componen una entrada al almacn. Tiempo de adquisicin.- el tiempo de entrega es el nmero de das, semanas o meses que tarda un periodo de compra en llegar al almacn. Costo unitario.- es un factor bsico para determinar el valor de cada unidades un inventario. Costo de pedido.- es la suma de todos los gastos anuales inherentes al abastecimiento de materias primas y materiales, dividida entre el nmero de pedido de compra del ao. Costo de almacenamiento.- se expresan como un porcentaje del promedio anual del valor del inventario, incluyen gastos de caja as como costos intangibles y reales. 123

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SISTEMAS DETERMINISTICOS PARA EL CONROL DE INVENTARIOS Planeacin y control de inventarios. Inventario es el conjunto de materias primas, materiales, productos terminados, accesorios, partes, productos de produccin que posee la empresa. Mantener grandes niveles de inventarios es causa de costos innecesarios para la empresa. La administracin de los inventarios y materiales de encargan de coordinar las diversas funciones en la empresa relacionadas con compras, almacenaje de materias primas, suministro de produccin, mantenimiento, entre otras. Tambin atraviesan por riesgos como: Robo y acciones delictuosas. Plagas, evaporacin, oxidacin, mermas, entre otros. Caducidad, moda y similares, Maltrato en su operacin. Hechos catastrficos. Produccin defectuosa. Daos que se causen a terceros. almacn de productos terminados, administracin de

Clases o tipos de inventarios Los inventarios pueden ubicarse en varios sitios, procesos o estados de fabricacin. Pueden estar en poder de proveedores, pueden hallarse en trnsito, adems del almacn pueden estar en un lugar de produccin, en uno varios departamentos o diversas plantas. Nivel de inventarios ante la demanda conocida.

Para conocer la demanda se puede: a) Definir el nivel de inventarios de productos terminados. 124

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b) Programar la produccin al nivel de la demanda. c) Llevar a cabo la compra de materias primas para programar y realizar la produccin. d) Definir el nivel de inventarios de materias primas. Nivel de inventarios ante la demanda no conocida, irregular o incierta.

En este caso se dificulta fijar un nivel adecuado para hacer frente, en su momento a la demanda de los clientes.

Sistemas El objetivo primordial de la direccin, con respecto a los abastecimientos y al control de inventarios, consiste en definir polticas y reglas de decisin con miras a establecer los sistemas que tienden a reducir al mnimo los costos. Podemos educir; el nivel del valor total del inventario, la incidencia de faltantes, los gastos de adquisicin y de almacenamiento. Lote econmico de compra para un solo producto. Formula: usaremos los smbolos antes mencionados para desarrollar varias frmulas con las cuales podremos lograr los objetivo y mencionados. Formula
2 x D X Cp. Cm x Cu

Esta frmula lleva el nombre de Harris, quien fue el primero en desarrollarla.

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Nuevo lote y nueva rotacin El tamao del lote econmico de compra que calculamos fue de 25 unidades y su rotacin ocurre dos veces al ao. Esta rotacin indica comprar 25 unidades dos veces, cada 125 das, por ser movimiento de entrada y salida durante el periodo; esto obliga a tener almacenadas 62 unidades permanentemente, lo cual no tiene mayor importancia por ser un artculo de poco valor: $200.00 aparecera en la letra C del sistema selectivo ABC. Pero a mayor valor se requiere una mayor rotacin. Ejemplo: un artculo con valor de $2000.00 tendra una mayor rotacin, menor tamao de lote econmico de compra y una inversin menor en mercadera almacenada.
2 x 50 x 300. 0.25 x 2000.00 = 30 000.00 500 = 60 = 7.75 unidades

Luego, un lote econmico de 7.75 unidades tendra una rotacin anual de 50/7.75 = veces al ao y una existencia de 250 das/4.45=38 das, o sea tener 19 unidades almacenadas durante el periodo.

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El lote econmico de compras para mltiples materiales y productos El sistema determinstico para calcular lotes econmicos de compras fue hecho para un solo producto. Empleamos los mismos smbolos y las cantidades dadas en el ejemplo de un solo producto, ahora dividimos la formula 2 x D x Cp. Cm x Cu En dos partes; lo que es dato fijo y lo que es variable.

Ejemplo: con los mismos datos del clculo anterior para un solo producto.

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Problema: Deseamos saber si conviene la oferta del proveedor de un 10% de descuento comprndole 50unidades una vez al ao, en lugar de 25 unidades dos veces al ao; D = demanda anual, CP costo de un periodo, CU costo unitario, CM por ciento del costo de almacenar (0.25)

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En conclusin las tcnicas para determinar el tamao del lote son las siguientes: Lote por lote, cantidad de periodo econmico, costo total mnimo y costo unitario. Lote por lote Producen solo la cantidad del pedido y, por tanto, no hay inventario final. Cantidad econmica del pedido. 1.- Unidades producidas ntrelas semanas del caso por las semanas del ao. 2.- Costo del mantenimiento por el costo unitario del producto elevado al ao. 3.- Raz cuadrada de dos por la demanda elevada al ao, por el costo unitario del producto, entre el costo del mantenimiento anual. Costo total mnimo Calcula la cantidad del pedido de diferentes tamaos, haciendo comparaciones del costo de mantenimiento con el costo de preparacin. Costo unitario mnimo 129

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El porcentaje es el mismo del costo total mnimo, pero se trabaja con el costo unitario, de tal modo que despus de la ltima columna, se agrega otra, que es la divisin de aquella entre el nmero de unidades.

Caso 8
Calculo de un lote de compra Si sabemos que para calcular el tamao ms econmico de un lote de compra, primero tienen que determinarse tres costos: costo de adquirir costo de almacenar y costo de transporte Se suman los gastos al ao cargados al departamento de compras incluyendo los salarios, prestaciones del personal y todos los gatos de la oficina ms los fletes, estiba y transporte, una vez obtenido esta se divide entre el nmero de rdenes de compras procesadas en el ao, y se obtiene el costo unitario de una orden. Ejemplo: Los costos fijos del almacn de una aos representan $ 3 500 000.00 y los costos fijos del total de la empresa dan la cantidad de $15 000 000.00, luego el porcentaje es 0.23 o 23%. El clculo matemtico de lote de compra; es obtener un equilibrio entre los costos de adquirir y almacenar.

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CAPITULO IX PROGRAMACION POR METODOS


PROGRAMACIN POR MTODO CUANTITATIVO El rea de produccin puede tener una sola maquina o un grupo de mquinas; puede realizar la produccin estandarizada o ser distinta en cada caso, a pedido del cliente, puede fabricar un solo producto o una variedad de estos, o bien tratarse de procesos de produccin limitados a maquinas o limitado al tiempo. La computacin y el sistema de barras coadyuvan en la programacin de estos recursos. De acuerdo con lo anterior, pueden darse los siguientes casos: Programacin de X actividades en una mquina. Se trata del caso ms sencillo, cuya dificultad se presenta, ms debido al volumen que por causa de la mquina. Programacin de X actividades en dos mquinas. Caso en que dos o ms actividades deben fabricarse en secuencia en dos mquinas. Programacin de X actividades en un nmero suficiente de mquinas .La cuestin radica en la asignacin de actividades a cada mquina, de acuerdo con la programacin Los mtodos cuantitativos regularmente se basan en modelos matemticos en adelante vernos los siguientes modelos 6. Control de inventarios a. Sistemas selectivo A,B,C b. Clculo de desviacin estndar c. Sistemas para calcular lotes de produccin. i. Un solo producto ii. Mltiples productos 7. Calcular la cantidad de reserva 8. Programacin de la produccin con estndares de tiempo a. Programacin diaria b. Programacin semanal 131

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c. Programacin mensual d. Programacin trimestral 9. Balanceo de operaciones 10. Control presupuestal de la produccin Modelo Un modelo es un ejemplo de algo que simula lo que puede construirse o procesarse, la construccin de un modelo, en cierto sentido, el corazn del mtodo cientfico Un modelo puede ser el diseo y estructura de algo que representa la vida real. CONTROL DE INVENTARIO Todas la empresas comerciales que compran y venden, y la manufactureras que compran, procesan y venden tienen que asentar su pertenecas en inventarios de lo que poseen, valuado en cantidad y valor. Activo Circulante. El inventario es casi siempre es el regln ms significativo en la parte de activo circulante de una hoja de balance .Para conocer qu porcentaje del total activo circulante representa el valor de los inventarios, empleamos la siguiente formula.

Cuando se requiere en nmero de veces que da vueltas la inversin empleamos la formula

Sistema selectivo A.B.C En este sistema se agrupan en la seccin A los inventarios de mayor consumo o de mayor valor, en la seccin B los de consumo y valor medio, y en la seccin C los de menor consumo y de inversin. Este sistema ayuda en varios aspectos muy importantes 132

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como identificar la cantidad de inversin representada por diferentes porciones del inventario, clasificar los artculos de acuerdo con sus tasas de demanda y a cada grupo en control ms apropiado. Al identificar la cantidad de inversin representada por los grupos A, B y C, se puede establecer la rotacin que hay en la inversin en cada grupo, as como individualmente, de cada material o producto. Propsito. Este sistema tiene la finalidad de reducir el tiempo de esfuerzo y el costo en el control de los inventarios .Rara vez encuentra un negocio con un solo tipo de material o con poca diversidad en los renglones de un inventario tomado del total de sus existencias. En la prctica encontramos que las empresas, especialmente las manufactureras, almacenan una gran variedad de materiales que llenan miles de renglones de su inventario. Sistemas. Los sistemas ms usuales de clasificacin son: 1. Por precio unitario 2. Por utilizacin y valor 3. Por rotacin de inventario 4. Por mayor y menor consumo

Clasificacin por precio unitario. Se basa en los datos de un inventario que relacin los artculos por rdenes alfabticos o numricos y que multiplican la cantidad de existencias por el precio neto de cada artculo almacenado. Es esencial que estos sean de fecha reciente. Clasificacin por utilizacin y valor. En este mtodo ya no empleamos un inventario, se basa en una estadstica de consumo. La multiplicacin de la cantidad de consumo (promedio mensual o anual) por el precio unitario neto nos proporciona el valor de la inversin de cada rengln de material o de producto. El listado debe ordenarse en forma descendente del valor ms alto al ms bajo y dividirse en grupos: A, de mayor valor, B, de valor medio; y C, de artculos de menor inversin.

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Calculo de desviacin estndar por lote de produccin. Para calcular el tamao de lotes de produccin primero debemos emplear el mtodo estadstico de desviacin estndar (D.E.) para determinar las cantidades de produccin diaria y ventas diarias. Descripcin del mtodo de desviacin estndar. Sistema para calcular lotes econmicos de produccin Conceptos. Un factor muy importante en la planeacin de la produccin es determinar, para cada producto, la cantidad que ha de fabricarse en una solo corrida de produccin. Pueden presentarse casos en la que la fabricacin para un solo pedido de un cliente de determinado artculo sea incosteable, por los cuales la cantidad pedida para resurtir el almacn de producto terminado sea de un tamao que eleve el costo de fabricacin Finalidades 1. Disminuir el riesgo de perder ventas por faltantes en la existencias 134

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2. Reducir los costos de manufactura por el mejor aprovechamiento del equipo, la maquinaria, y el tiempo del personal 3. Disminuir la inversin en materiales y producto y en el proceso de produccin. Calculo. El tamao del lote produccin influye considerablemente en los costos y utilidades de la compaa. De la misma manera como se razono en el clculo del lote econmico de compra, ahora deben equilibrarse dos costos, preparar y almacenar. Esto nos dice que mientras menor sea el tamao del lote, los cambio ser ms repetido. Frecuentemente sean han visto que se hacen varios cambio en su turno y cada un cuesta tiempo y dinero, pues reduce las produccin y las ventas. Por otra parte mientras ms grande es el lote meno as cuesta la preparacin, pero aumentan el costo por almacenar lo producido. El clculo matemtico empleado para equilibrar los dos costos se puede hacer con una de las siguientes formulas Formula 1

Formula 2

Calculo de lote econmico de produccin para mltiples productos Si se quiere obtener lo mismo de un sinfn de artculos, recurrimos a la frmula 3, que se desarrolla como sigue: Primero la frmula 2 ya conocida se divide en dos partes: un constante:

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Y una variante:

Luego, la parte constante se multiplica por la parte variante.

CALCULO PARA DETERMINAR LA CANTIDAD DE RESERVA Estas cubren las posibilidades de ventas de mayores de 500 unidades. El fin es calcular el costo de cada alternativa y seleccionar la que representa el mayor porcentaje de probabilidad de no tener faltantes, as como menor costo. PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN CON ESTNDARES DE TIEMPO La produccin puede programarse de diferentes maneras y con diversos mtodos; unos empricos, basados en reglas matemticas. Si no se conoce con certeza el tiempo que toma hacer un trabajo, no podremos programar todos y cada uno de sus pasos y operaciones, ni podremos estandarizar su costo de mano de obra, ni calcular el nmero de las mquinas y los operarios que se requieren para producir una cantidad determinada de unidades o productos. El estudio de tiempo permite programar la secuencia de varios productos, ordenes de trabajo o de pedidos de los clientes. La buena programacin logra mejor aprovechamiento de la maquinaria y la mano de obra. Programacin y control diario Programacin semanal Programa mensual por das hbiles

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Programa y control trimestral de produccin

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BALANCEO DE OPERACIONES Balanceo de operaciones con estndares de tiempo Todo lo que es manejo en una fbrica significa dinero que se invierte en el producto, sin agregarle valor alguno. Este concepto se aplica lo mismo al planear una lnea continua de produccin que en un sistema de produccin intermitente; lo mismo en una fbrica de gran tamao que en un pequeo taller. Seleccionar el plan general en el manejo de materiales.

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Caso 9

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