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Los beneficios de la adopcin de prcticas 'lean' o de calidad total en los servicios financieros
El sec tor de servic ios financieros se ha mostrado lento a la hora de adoptar herramientas y prctic as lean o de calidad total, es dec ir, destruir aquellos elementos ineficac es y potenc iar las frmulas de mayor c alidad. A medida que un mayor nmero de banc os desc ubra los benefic ios de ese tipo de operaciones como, por ejemplo, menores c ostes, menos errores, c ic los ms rpidos y mayor efic ienc ia, su adopc in a gran esc ala por parte de la industria es slo c uestin de tiempo. Pero los hbitos antiguos tardan en desaparec er, y lo hac en muy despac io. Este artc ulo, parte de un informe especial de Knowledge@Wharton y de Boston Consulting Group (BCG) sobre la aplicac in de conceptos de prc ticas lean o de calidad total a la industria de servicios, explora por qu la industria tarda en adoptar ese tipo de prc tica, y muestra de qu son capac es los banc os despus de dec idir sumarse a ella. Oportunidad y cambios En el c aso de las industrias regidas por proc esos, c omo es el c aso de los servic ios financ ieros, los proc edimientos de calidad total tienen un potenc ial enorme. El abaratamiento de los c ostes y la reduc cin del nmero de errores son slo el comienzo. Los banc os que adoptan programas de c alidad total de xito suelen mejorar la efic ienc ia de un 15 a un 25%, dic en los especialistas de BCG. Las gananc ias en la durac in de los cic los pueden ser an ms dramticas, con mejoras del 30 al 60%. Trabajar de forma ms ajustada puede ayudar a la gerenc ia a c omprender qu grupos de clientes son ms rentables y dnde se puede ampliar el servic io de forma ms ec onmica, dic e Amyn Merc hant, soc io senior de la oficina de BCG en Nueva York. Los resultados de los proyectos de este tipo suelen tener gran impac to: Un banc o c omerc ial internac ional desc ubri que podra proc esar las transac ciones de su c lientela c on un 30% ms de eficiencia, aumentando al mismo tiempo la satisfac c in del cliente por medio de servic ios ms diferenciados. Una auditora hecha en la gestora de ac tivos North Americ an, utilizando tc nic as de evaluac in ajustada, revel cmo fijar el prec io de los produc tos de un 12 a un 20% de forma ms efic iente por medio de la investigac in y la eliminac in de ac tividades que no aaden valor a los produc tos. Una estrategia de proc edimientos de c alidad total utilizada por analistas en un banco de inversiones tuvo c omo resultado un inc remento del 20 al 30% de la produc tividad de los analistas, as como en la reduc cin del 60% del tiempo del cic lo cuando se redefinieron los procesos de c rdito. En vista de ese potencial, por qu ese tipo de tc nic as de trabajo no han ganado terreno en la industria de servic ios? Christian Terwiesc h, profesor de Gestin de las Operaciones y la Informac in de Wharton, dice que la naturaleza humana bloquea el progreso. La mayor parte de las empresas de servicios tiende a negar que los procedimientos de esa naturaleza puedan aplic arse a su industria, observa Terwiesch. En general, nadie discrepa de que se trata de algo muy bueno para la fabric ac in, pero inmediatamente www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=

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discrepa de que se trata de algo muy bueno para la fabric ac in, pero inmediatamente a c ontinuac in, se niega que pueda ser aplic ado a su negoc io. Pasados algunos aos tal vez despus del xito de un c ompetidor que dec idi adoptar la estrategia, algunos gerentes admiten que la prctic a pueda func ionar, pero slo en ac tividades de apoyo y en otros sectores de bajo valor de la operac in. Finalmente, muchos aos despus, la mano de obra se reorganiza. Es imposible no ver un patrn aqu, dice. En realidad, no hay mucha diferenc ia entre trabajar de esta forma en el sec tor de produc cin y el de finanzas, observa Deepak Goyal, soc io de la ofic ina de BCG en Nueva York. El sec tor de finanzas, en realidad, es otro tipo de fbric a. Se trata de una fbric a de proc esamientos donde hay mucho desperdicio. La filosofa bsica, en realidad, no c ambia. Para trabajar de forma ajustada, se deben eliminar los siete pecados c apitales que alimentan el desperdicio de cualquier proc eso: exc eso de produc cin, espera, logstica de transporte pobre, exceso de procesamiento, c ontrol de stock inadec uado, duplicac in de trabajo y movimientos innecesarios. Las personas expuestas al rac ioc inio del trabajo de c alidad total son entrenadas para ver y eliminar esas prctic as de desperdicio, dic e Goyal. Una vez que se c ontrolan las fases superfluas, el proceso se vuelve ms eficiente. Cuando el desperdic io c omienza a desaparec er, el gasto mejora y los costes c aen. Otro princ ipio clave de ese tipo de prc tica consiste en concentrarse en lo que es importante, en lo que importa para el c liente, en aquello que genera valor, observa Christophe Duthoit, socio senior del BCG que gestiona la ejecucin de programas de calidad total en el rea de servic ios financ ieros. Prctic amente todo lo que sobre tiene que ser recortado. Pero entender lo que el cliente valora no siempre es fc il, dic e, sobre todo c uando los silos func ionales aslan a los empleados de los clientes. Muc has vec es, los trabajadores tienen ideas sobre lo que es importante para el cliente segn un conoc imiento limitado o una c omprensin incompleta de las nec esidades de ste, dice Duthoit. A menudo, el ideario de calidad total ayuda a los ejec utivos a tener una visin ms amplia de un proc eso, lo que facilita la previsin de posibilidades de mejoras, lo que ya no oc urre en la visin tradic ional de silo. Cambiando mentalidades y actitudes El pensamiento de c alidad total no es nuevo, pero los c onsultores de BCG dic en que ms banc os han hablado ac erc a de l que intentado utilizarlo. Es mucho ms comn intentar rec ortar c ostes sin poner en prctic a un programa lean. Ajustar la empresa no es simplemente rec ortar c ostes. Es cambiar la forma de hacer el trabajo, dic e Duthoit. Aunque la idea bsic a de estruc tura lean sea familiar para muc hos ejecutivos del rea financ iera, hacer que lo pongan en prctic a es otra cosa. Es como una dieta. Usted sabe lo que tiene que comer, yo s lo que tengo que c omer, no es tan difc il saberlo, dic e Terwiesc h. Pero no lo hace. Usted llega a casa, c ansado del trabajo, y toma una c erveza. Creo que lo mismo suc ede con la idea de trabajar de forma lean. Es difc il abandonar los viejos hbitos. Muc hos banc os que dec idieron adoptar estructuras de este tipo en el bac k-offic e han alc anzado una prc tic a uniforme despus de rendimientos decrecientes. Hay, sin embargo, una segunda oportunidad en los proc esos de alto nivel, como los relacionados con el c liente en las suc ursales o en el front- offic e. Pero muchos ejec utivos de esas reas c ontinan negando que tales estructuras mejoren su produc tividad. Segn Terwiesch, las personas dic en: Esto no sirve para mi trabajo. Slo sirve para el gerente de una suc ursal, l es quien debera trabajar c on sistemas www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=
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Slo sirve para el gerente de una suc ursal, l es quien debera trabajar c on sistemas de calidad total. Yo soy espec ial. Parte de la oposicin puede tener que ver con el origen de planta de produc cin del pensamiento de c alidad total. Algunos ejecutivos ac aban igualando este proc eso a la simplific ac in de un trabajo. Otros, errneamente, creen que la estructura de c alidad total requiere la estandarizac in de todas las partes del proc eso. No es as, dice Duthoit. La calidad total significa tomar dec isiones ms inteligentes sobre aquello que se hace. En realidad, esta forma de trabajar muc has veces exige un pensamiento c reativo. Por ejemplo, cuando el papeleo administrativo migra al espac io digital, los pasos de un proceso financ iero continan siendo ejec utados en orden sec uencial, aunque se podran hacer de forma paralela, explic an los especialistas de BCG. Por lo tanto, olvide el enfoque de la lnea de montaje. Imagine el trabajo en equipo durante una c arrera de frmula 1. As, la veloc idad del proc eso tiende a mejorar signific ativamente. Ese tipo de pensamiento c reativo saca a reluc ir, con frec uencia, una dosis enorme de desperdic io. Terwiesc h, en un rec iente libro sobre el rea de operaciones (Compatibilizando la oferta con la demanda, Gerard Cac hon, Christian Terwiesch, Mc Graw-Hill, 2008), dic e que en un gran banc o c omerc ial, solamente un 40% de la mano de obra que trabajaba en la concesin de prstamos aadi algn valor al proceso. El resto fue desperdic iado en ac tividades improduc tivas, como el proc eso de prstamos, que difcilmente eran ac eptados por los clientes, ya que el banco haba nec esitado demasiado tiempo para responder o para proc esar prstamos que deberan haber sido rec hazados en razn del estatus de c rdito del c andidato, que era obviamente muy bajo. Tambin porque el banco haba intentado c ontac tar con el cliente por telfono, inc ontables veces, pero sin xito. Gestin de riesgos Como c ualquier esfuerzo de mejora, trabajar con estructuras de c alidad total no es algo exento de riesgos. A medida que los sistemas se vuelven ms eficientes, advierte Eric Clemons, profesor de Gestin de las Operaciones y de la Informac in de Wharton, el c ontrol de c alidad y la gestin de riesgo tambin nec esitan volverse ms efic ientes. En un sistema muy rgido, un simple defec to en un tem puede fc ilmente transformarse en una bola de nieve c reando problemas muc ho mayores. Al igual que los fabric antes que trabajan c on stock ajustado nec esitan garantas por parte del proveedor de que las piezas llegarn sin defectos, los banc os que operan con una estruc tura de c alidad total nec esitan poner en prc tica controles de c alidad rigurosos, dic e Clemons. En especial, los sistemas automtic os deben ser observados c on criterio para garantizar que no empeoren an ms un merc ado ya de por s complic ado retirando, por ejemplo, la c onc esin de c rdito en el momento inoportuno. Goyal, sin embargo, cree que trabajar ms con proc esos de calidad total suele reduc ir la inc idenc ia de riesgos. Se trata de una de las formas de atenuar, de hec ho, el riesgo operativo, buena parte del cual se debe a errores con los c lientes, observa. Al estandarizar los procesos y delegar poder a las personas en la primera lnea, los gerentes consiguen eliminar gran parte de los riesgos. La estandarizacin puede tambin reducir errores. Por ejemplo, a la hora de hac er caja: Usted tiene bsic amente dos entradas y est intentando compararlas con el objetivo de bajar la exposic in del banc o en c aso de divergenc ia, dice Goyal. En cualquier gran banc o, diversos grupos pequeos realizan conciliaciones por separado, usando diferentes tec nologas, procesos y patrones. Eso suele induc ir a errores. Esa falta de coordinac in puede salir c ara, sobre todo a largo plazo. Trabajando con estruc turas de calidad total, es posible estandarizar, hac er las c osas de forma www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=
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estruc turas de calidad total, es posible estandarizar, hac er las c osas de forma homognea, unir proc esos uniformes y reduc ir de forma signific ativa la exposicin, dic e Goyal. Acertando La mejor manera de ajustar un programa c onsiste en mapear de punta a punta un proceso; despus, busc ar medios de hac erlo ms dinmic o. Las oportunidades de xito son mucho mayores c uando usted subdivide y define procesos espec ficos estableciendo un punto de salida y otro de llegada, evala Simon Bartletta, soc io de la ofic ina de BCG en Boston. Es prec iso dar prioridad, de entrada, a cambios que sean pragmtic os, fciles de implementar y signific ativos, aade Duthoit. En el momento en que su xito quede demostrado, usted gana impulso. Es un maratn. Pero analizar algo y ponerlo en prctic a son cosas muy distintas. Teric amente, las herramientas y tcnicas de c alidad total son bastante simples, dic e Bartletta. Pero su ejec uc in y su xito es algo c ompleja. Esto porque se trata de un proceso que involuc ra a personas y requiere un cambio cultural enorme en la forma en que usted controla las ac tividades. Aunque la introduc cin de estructuras de c alidad total c omienc e c omo un asunto operativo, inmediatamente se vuelve un ejercic io de gestin de cambio que requiere que las empresas lidien con sus trabajadores de formas nuevas y poco rutinarias. Por ejemplo, el princ ipio de c alidad total que prev la implicac in de los trabajadores en sesiones de resoluc in de problemas signific a que tendremos que preguntarles de qu modo c reen que un determinado proc eso podra ser simplificado o mejorado. No podemos dec ir slo: Vamos a hacer este ejerc icio. Despus pensamos en vuestra implic ac in, observa Duthoit. Controlar personas y su comportamiento es un proc eso continuo en el que se debe trabajar diariamente, aade. Los gerentes tal vez lo consideren una forma de desacelerar el esfuerzo de ajuste. En ltima instancia, sin embargo, podr simplificar su tarea y mejorar el resultado. Los empleados suelen resistirse a nuevos enfoques c uando no entienden de qu manera pueden ayudar a mejorar el proc eso en general o de qu modo su esfuerzo podr generar valor, explic a. Aunque sea tentador emitir simplemente una orden para poner en func ionamiento un programa de calidad total, Bartletta dice que lo mejor es involuc rar a los trabajadores desde un primer momento. Estructuras de c alidad total func ionan mejor cuando hay un esfuerzo equilibrado de arriba abajo y de abajo arriba, explic a. La empresa nec esita c ompartir un objetivo c omn y un conjunto de expectativas de valor que genere el programa, adems de c ontar c on un c ompromiso de ejecuc in y de gobierno adecuados que permita su xito. Sin embargo, es prec iso tambin involucrar a los trabajadores de primera lnea e inc entivarlos a c ompartir sus ideas. Es prec iso que ellos sepan que pueden expresarse libremente, y que deberan ayudar a impulsar la definic in, el ensayo y la validac in del nuevo proc eso. Si se hac e de forma c orrec ta, el programa de c alidad total no ser un proyec to puesto en prc tic a una sola vez. Ser, por el c ontrario, una prc tic a que se extender por todo el sector de operaciones y que traer un c ambio c ultural duradero. Transformar la forma en la que los empleados encaran su trabajo inc entivndolos a pensar siempre acerca de formas de mejorarlo, observa Bartletta. Ellos no estn en la empresa slo para hac er lo que les mandan hac er. l advierte sobre la importancia de no abandonar esa necesidad de gestin de c ambio. Es extremadamente importante hac erlo. De lo c ontrario, el programa de c alidad total se convierte slo en un proyec to y un evento puesto en prc tic a una nica vez. Los
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costes resultantes de eso volvern discretamente al c abo de unos aos.

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costes resultantes de eso volvern discretamente al c abo de unos aos. Lmites del proceso de calidad total La c alidad total tiene lmites. Uno de sus principios fundamentales y parte bsic a de la optimizacin de c ualquier proc eso c onsiste en minimizar la variabilidad, lo que reduc e la incidenc ia de errores y mejora la c alidad. Pero ajustar las estructuras de la empresa no sera una buena poltic a de gestin para el departamento de bomberos, dice Terwiesch. Alguien podra decir que es totalmente improductivo pagar a individuos para que se queden sentados un 80% del tiempo. No sera mejor que estuvieran siempre ocupados y que el camin de bomberos se utilizara todo el tiempo de alguna manera? Pero las cosas no funcionan as. Al menos que sea usted el c ausante de los inc endios, toda departamento de bomberos tiene que trabajar con exc eso de capac idad. Adems, aade Terwiesch, un sistema extremadamente lean es muy vulnerable a choques externos al sistema: huelgas o atasc os, mal tiempo, terremotos, o c ualquier cosa que pueda entorpec erlo. El desafo de trabajar c on un sistema de c alidad total en una empresa de servicios es que el cliente est muc ho ms c onec tado a lo que se est produciendo. En realidad, el c liente es muc has vec es el objeto en movimiento en los proc esos de servic ios, lo que c omplic a muc ho las c osas. Imagine que usted est al frente de una agencia de viajes, dic e Terwiesc h. Un equipo que utilic e perfec tamente la c alidad total podr gestionar bien sus proc esos y hac er todo de forma c oherente, pero que suc edera si un cliente dec idiera hablar durante 30 minutos antes de reservar un vuelo? El proc eso tal vez no tenga margen para ese tipo de c onversac in tan larga. Por eso es por lo que la adopcin de estruc turas lean en el rea de servic ios es c omplicada. En el futuro Para muc hos banc os, el primer asunto de la agenda de c alidad total debera c onsistir en aumentar el valor y la produc tividad de una fusin o adquisicin. Las personas estn revisando aquellas unidades parc ialmente integradas en busc a de la prxima generacin de sinergias en los modelos operativos y en los proc esos de trabajo, dic e Bartletta. La estrategia de c alidad total tal vez tambin pueda ganar espacio en la c adena de valor de las finanzas, tal y c omo oc urri en otras industrias de servic ios. Es algo que podra ser aplic ado a las operaciones de inversiones para dinamizar los proc esos y la ac eleracin de las tomas de dec isin, evala Terwiesch. No veo por qu las herramientas de calidad total no se pueden aplic ar a proc esos que utilic en ms intensamente el c onocimiento.

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