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SUMRIO INTRODUO 1. PERT/COM 1.1. O que PERT/COM? 1.2. Conceitos Bsicos 1.3. Clculo das datas 1.4. Atividade crtica 1.5. Evento crtico 1.6. Caminho crtico e prioridades 1.7. Folgas das Atividades 1.8. Escopo de projeto, PMBOK e WBS 1.8.1 Planejamento do escopo do Projeto 1.8.2 Carta do Projeto 1.8.3 Guia PMBOK 1.8.4 Estrutura Analtica do Projeto - WBS 2. FUNDAMENTOS DA GERNCIA DE PROJETOS 2.3. O Que Projeto? 2.4. O Que Gerenciamento de Projetos? 2.5. Os Fatores Gerenciveis no MS Project 2000 2.6. As reas de Conhecimento em Gesto de Projetos na Viso PMI 2.7. O Planejamento em Projetos 2.7.1. Etapas Essenciais no Planejamento de Projetos 4. O MS PROJECT 2000 3..1 Viso Geral 3.1.1. Barra de Menus 3.1.2. Barra de Ferramentas Padro 3.1.3. Barra de Formatao 3.1.4. Barra de Modos 3..2 Principais Vises 3.2.1. O Grfico de Gantt 3.2.2. A Planilha de Recursos 3.2.3. O Grfico de Recursos 3.2.4. A Planilha de Uso do Recurso
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3.2.5. A Planilha de Uso da Tarefa 3.2.6. O Diagrama de Rede 4. CRIAO E EDIO DE PROJETOS 4..1 Viso Geral 4..2 Tutorial 4.2.1.1................................Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000 4.2.1.2.......................Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2000 4.2.1.3...................................................Formatando o Modelo de Trabalho 4.2.1.4..................................................Trabalhando com um Novo Arquivo 4.2.1.5.............................................Definindo o Escopo Bsico do Projeto 4.2.1.6................................................Definindo a Data de Incio do Projeto 4.2.1.7....................................Definindo a Estrutura e Vnculos do Projeto 4.2.1.8..........................................................Definindo a Durao da Tarefa 4.2.1.9.................................................................Definindo o Tipo de Tarefa 4.2.10. Definindo os Recursos do Projeto 4.2.11. Alocando os Recursos 4.2.12. Superalocao de Recursos 5. A Linha de Base 5..1 O que Linha de Base? 5..2 Por que devo Criar uma Linha de Base? 5..3 Quando devo Criar uma Linha de Base? 5..4 O que o Microsoft Project faz com os Dados da Linha de Base? 5..5 Como Criar uma Linha de Base? 6. Acompanhando Projetos 7. Exerccios e exemplos 8. Bibliografia
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INTRODUO
O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o planejamento e criao de cronogramas de projetos grandes e complexos. Possibilita incorporar a incerteza tornado vivel planejar um projeto sem saber precisamente os detalhes e as duraes de todas as atividades. Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada companhia tem agora seu prprio "modelo projeto", todos se assemelham ao PERT em algum aspecto. Somente o mtodo do Caminho Crtico (CPM) foi criado aproximadamente na mesma poca que o PERT. O Microsoft Project um poderoso instrumental como um programa de gerenciamento de projetos que voc pode usar para planejar, gerenciar e trabalhar como uma valiosa fonte de informaes para seu projeto. Esta apostila foi planejada para ser usada como apoio ao Curso de PERT/CPM e MS Project da Faculdade Santssimo Sacramento e dirigida aqueles que esto utilizando o MS Project 2000 pela primeira vez. O formato desta apostila contemplada como um tutorial onde voc poder seguir passo a passo como criar, editar e controlar um projeto.
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PERT um modelo de gerncia de projeto criado por Booz Allen Hamilton, Inc. para um contrato com o Departamento de Defesa dos EUA em 1958, como parte do projeto de construo do submarino Polaris. Este projeto era uma resposta direta crise Sputnik. basicamente um mtodo para analisar as tarefas envolvidas em um projeto, especificamente o tempo necessrio para terminar cada uma dessas tarefas e identificar o tempo mnimo total necessrio para terminar o projeto. O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o planejamento e criao de cronogramas de projetos grandes e complexos. Possibilita incorporar a incerteza tornado vivel planejar um projeto sem saber precisamente os detalhes e as duraes de todas as atividades. Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada companhia tem agora seu prprio "modelo projeto", todos se assemelham ao PERT em algum aspecto. Somente o mtodo do Caminho Crtico (CPM) foi criado aproximadamente na mesma poca que o PERT. O Mtodo de Caminho Crtico - CPM (Critical Path Method), um algoritmo matematicamente baseado para programar uma rede de atividades de um projeto. uma ferramenta muito importante e eficaz para o gerenciamento de projetos. Foi desenvolvido nos na dcada de 1950 pelas empresas DuPont Corporation e Ramington Rand Corporation para gerenciamento de manuteno de plantas de produo. Segundo ABNT a rede PERT/CPM consiste em figurar o projeto numa rede ou grafo, onde se apresentem as aes de acordo com as respectivas relaes de correspondncia, de modo que o conjunto mostre a sequncia em que todas as atividades de empreendimento devam ser executadas. Hoje a tcnica usada em projetos de construo, desenvolvimento de software, projetos de pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia, manuteno, administrao, gesto de projetos, entre outros. Todo o projeto com atividades interdependentes pode utilizar este mtodo.
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Conceitos Bsicos.
Os coneitos bsicos de um projeto baseado na estrutura PERT/CPM so: projeto, atividade, evento e atributo. Nome: Projeto Conceito: Conjunto de aes e processos envolvendo recursos humanos, materiais, financeiros etc., organizados para realizao de um objetivo, concretamente definido, a partir de uma situao inicial conhecida ou convencionada. Representao Grfica: Rede, diagrama ou grafo (flechas ou setas, blocos ou
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precedncia). Exemplo: lanamento de uma rede de abastecimento de guas. Nome: Atividade Conceito: a identificao de uma etapa de um projeto que consome tempo e recursos, estabelecida em nvel compatvel com as necessidades e possibilidades de sua mensurao. Representao Grfica: Em flechas ou setas Exemplo: Servio de escavao. Nome: Evento Conceito: Incio ou trmino de uma ou mais atividades. (observao no consome recurso) Representao Grfica: Em flechas ou setas (oval ou circular) Em bloco ou precedncias inexiste o conceito. Exemplo: Incio ou trmino do servio de escavao. Nome: Atributo Conceito: toda caracterstica quantitativa especficada de uma atividade, indicando qualquer recurso necessrio sua efetivao. (tipo: tempo, mo-deobra, material, equipamento etc.) Representao Grfica: N Exemplo: 3 semanas para executar a escavao.
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Uma vez estimados os valores das atividades, devemos passar para as datas ao longo do projeto. As pssveis datas so: Data mais cedo. Data mais tarde Data mais cedo: Segundo a ABNT a data mais cedo do evento ( abreviatura Tc ) a menor data em que o evento pode ocorrer, desde que as atividades anteriores se desenvolvam nas duraes previstas. Data mais tarde: Segundo a ABNT a data mais tarde do evento ( abreviatura Tt ) a maior data em que o evento pode ocorrer, sem atrasar a concluso do empreendimento
1.4
Atividade Crtica
Segundo a ABNT, a atividade entre eventos crticos e correspondente maior durao entre eles, limitada pelos valores de datas mais cedo de incio e fim. a atividade de menor folga em um projeto.
1.5
Evento Crtico
aquele que apresenta a menor folga de evento. No caso limite, quando Tti Tci vem f=0.
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1.6
Caminho Crtico
todo caminho de maior durao em um projeto, compondo-se, embora no necessariamente, de uma seqncia de atividades crticas. Partindo-se do evento-incio do projeto at o seu evento-fim, o caminho crtico define o caminho de maior durao; ou seja, qualquer outro trajeto que ligue o evento-incio ao evento-fim tem durao menor que a durao do caminho crtico. A data mais cedo do evento-fim define a durao do projeto e a durao do caminho crtico.Caso no existam folgas nos eventos do caminho crtico, qualquer atraso em uma de suas atividades pode acarretar um atraso do mesmo valor, em tempo, igual ao atraso da atividade. Uma diminuio na durao do projeto s ser possvel com a reduo correspondente de uma das atividades do caminho crtico. Assim sendo, justificase a determinao desse caminho na rede, onde exercemos mais controle e concentrao de recursos para evitar atrasos ou at mesmo para acelerarmos um projeto.
1.7
Folga de atividade, segundo a ABNT, a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, alm de sua durao prevista, sem prejudicar a durao preestabelecida para o projeto. Conforme se considerem aquelas quatro datas, duas a duas, resultam em quatro valores diferentes de folgas de atividades, tal como veremos a seguir. Folga Total: Segundo a ABNT, a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais cedo do seu evento-incio, tenha sua concluso na data mais tarde do seu evento-fim. Abreviatura: FT. Folga Livre: Segundo a ABNT, a disponibilidade de tempo, alm da durao prevista, que a atividade pode utilizar, supondo-se que comece na data mais cedo de seu evento-incio e termine na data mais cedo de seu evento-fim. Abreviatura: FL. Folga dependente: Segundo a ABNT, a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu eventoincio, tenha sua concluso na data mais tarde do seu evento-fim. Abreviatura: FD. Folga Independente: Segundo a ABNT, a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu eventoincio, tenha sua concluso na data mais cedo do seu evento-fim. Abreviatura: FI.
Quando um projeto selecionado, o prximo passo so os processos de incio. Uma das principais sadas do incio a patente do projeto, que importante para dar autoridade para o projeto. A patente do projeto d nome ao projeto, e define gerente de projeto. Tambm define as necessidades de negcios a serem satisfeitas pelo produto do projeto. Diz-se que o projeto no existe at que uma patente tenha sido criada.
Guia PMBOK um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prtica na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se apropriado. O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercmbio eficiente de informaes entre os profissionais de gerncia de projetos.
Preparar materiais o Comprar tinta o Comprar escada o Comprar pincis / rolos o Comprar removedor de papel de parede Preparar sala o Remover papel de parede antigo o Remover decoraes destacveis o Cobrir cho com jornais o Cobrir tomadas com fita o Cobrir mveis com lenis velhos Pintar a sala
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Pintar grandes reas com rolo Pintar rodaps com pincel Limpar a sala o Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou o Limpar pincis e rolos o Jogar fora jornais o Remover e limpar lenis
o o
O tamanho da WBS no deve exceder 100-200 elementos terminais (se mais elementos terminais so requeridos, use subprojectos). A WBS deve ter de 3 a 4 nveis de profundidade. Essas sugestes derivam dos seguintes factos:
nossa memria de curto prazo limitada de 5 a 9 itens. tendo terminado o tempo de planeamento de um projecto, quanto mais elementos terminais voc tem, menos tempo voc tem para prestar ateno para cada um deles. Consequentemente, suas estimativas so menos pensadas. quanto mais elementos terminais voc tem, mais dependncias eles tm entre si (ver o fato 2 acima para as consequncias).
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2.1.
O que um Projeto?
UM EMPREENDIMENTO NO REPETITIVO, CARACTERIZADO POR UMA SEQUNCIA CLARA E LGICA DE EVENTOS, COM INCIO, MEIO E FIM, QUE SE DESTINA A ATINGIR UM OBJETIVO CLARO E DEFINIDO, SENDO CONDUZIDO POR PESSOAS DENTRO DE PARMETROS PR-DEFINIDOS DE TEMPO, CUSTO, RECURSOS ENVOLVIDOS E QUALIDADE. Ou seja, todo projeto possui, por definio, algumas caractersticas bsicas relacionadas com a clara definio de parmetros que permitam a efetiva administrao.
Podemos resumir estas caractersticas como abaixo relacionadas, ento, geralmente, um projeto: Possui um processo prvio de planejamento; Deve possuir parmetros definidos e planejados de controle e avaliao;
Vargas, Ricardo Vianna Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos Rio de Janeiro, Brasport, 2000. - 11 1
No repetitivo, ou seja, inovador e indito; Possui um incio e um fim determinados; Objetiva gerar um produto com especificaes conhecidas e que seja claro e definido; realizado por pessoas; Tem um componente de custo limitado e definido. Assim sendo, o foco de um projeto obter uma meta identificada. responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo na direo da meta, com base nos parmetros estabelecidos, como por exemplo, o tempo, o custo e os recursos; enquanto se mantm um padro de qualidade especificado.
2.2.
Segundo Margareth Carneiro 2 o Gerenciamento de projetos a aplicao de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TCNICAS nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o balanceamento de: Escopo, tempo, custo e qualidade; Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou no definidos); Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que participam do projeto direta ou indiretamente. Isso indica que para o gerenciamento de projetos no necessrio apenas a vontade ou a necessidade da realizao dessa tarefa. preciso reconhecer que o gerente de projetos precisa de conhecimentos especficos da rea para melhor desempenhar as suas funes. Existe uma tendncia das empresas em administrar as operaes com a abordagem de projeto. Essa abordagem, de forma simplificada, prev a aplicao das tcnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento na conduo de operaes da empresa. O termo usado para essa tendncia ou filosofia o gerenciamento por projetos , que visa alinhar os grandes objetivos estratgicos da empresa com inmeros projetos, coordenados e gerenciados, de forma a garantir a sua execuo no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor custo.
2.3.
Carneiro, Margareth Fabola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000.
Cardoso, Marco Antonio Siqueira, Convergente, 1998.
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Escopo do Projeto
Recursos
Tempo
Estes fatores so interdependentes e sujeitos a alteraes no decorrer do processo, sem que isso signifique a ruptura do planejamento com a execuo. A gerncia dessas variveis feita sob o ponto de vista de um modelo matemtico, onde se admite que a modificao do valor de uma delas ter um impacto previsvel em todas as demais. Isto significa que muitas vezes a reduo, por exemplo, da varivel tempo acarretar em um incremento na varivel recursos ou implicar na alterao de alguma especificao do produto. Alm disso, qualquer que seja a mudana que ocorra em uma das variveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rpida tomada de deciso que corrija a mudana de curso, garantindo a continuidade do processo. Tambm importante lembrar que toda e qualquer modificao no contedo das variveis acima deve ser negociada, em geral, com o cliente e os fornecedores internos e externos ao projeto.
Carneiro, Margareth Fabola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000. - 13 -
Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, alm do prazo e custos, o escopo (o que deveria ser feito). Foram identificados como importante para a gesto de um projeto tratar a questo de qualidade, ou seja, atender ao especificado e tratado entre as partes. Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais como risco e comunicao. Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicao tambm fator fundamental em um projeto. Sem a devida comunicao entre os envolvidos um projeto pode estar fadado ao insucesso. As informaes devem fluir no tempo, na profundidade e no contedo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento. No devemos esquecer que os projetos so executados por pessoas. Ento o cuidado com o ser humano, a motivao da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formao de time e outros aspectos so tambm fundamentais ao sucesso do projeto. Alguns projetos tm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisies tambm so importantes para a conduo de um projeto. Percebe-se ento que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vrios aspectos importantes. Esses aspectos so chamados na metodologia de disciplinas. Vimos ento que apoiam a administrao de projetos disciplinas de: Gerenciamento de Integrao entre os elementos do projeto; Gerenciamento de Escopo de Projeto; Gerenciamento de Tempo do projeto; Gerenciamento do Custo; Gerenciamento da Qualidade; Gerenciamento de Recursos Humanos; Gerenciamento de Comunicao; Gerenciamento de Risco; Gerenciamento de Contratos.
Estas disciplinas juntas, aliadas s tcnicas, mtodos e ferramentas de cada uma, apoiam a conduo do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados. Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de todos esses aspectos desde o incio do projeto, passando pelo planejamento e outras fases do projeto, at a sua concluso. A Integrao dos processos tambm tratada como uma disciplina pelo PMI. Na perspectiva do MS Project 2000, todas estas disciplinas ou reas de conhecimento podem e devem ser contempladas na realizao de um projeto. A metodologia de gerenciamento de projetos a base sobre a qual todos os trabalhos devero ser efetuados. O software apenas auxiliar o gerente a
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2.5.
O Planejamento em Projetos
O planejamento em qualquer atividade de uma organizao sempre encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo, gastase refazendo um trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter sido evitado. Costumeiramente, acredita-se que no preciso dizer que, com um enfoque em projetos para uma organizao, extremamente necessrio um planejamento criterioso de todas as possveis nuances de um projeto. Normalmente, parte-se do princpio que todos os participantes de um projeto tem, como princpio, um claro entendimento de que planejar essencial. A realidade bem distante desta viso. Em Projetos, Planejar FUNDAMENTAL!!! No objetivo deste curso mostrar ao aluno que essa premissa acima deve ser seguida a ferro e fogo em projetos. Mas o trabalho com o MS Project 2000 essencialmente, em grande parte, Planejar, Planejar e Planejar.
Planejamento do Escopo Formatao Inicial do Project Definio das Atividades Estimativa dos Custos Montagem da Equipe
Definio do Cronograma
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O MS Project uma ferramenta automatizada de apoio Gerncia de Projetos, onde possvel planejar e acompanhar as atividades, recursos e demais variveis de um projeto. O MS Project uma ferramenta for Windows e portanto utiliza os padres conhecidos dessa interface com o usurio. Se voc no est familiarizado com o Windows, a figura abaixo apresenta esta interface. 1 2 3 4 6
Caractersticas Windows: MS Project 2000; Barra de menus; Barra de ferramentas; Barra de formatao; Barra de modos. Barras de rolagem.
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3.1.3.Barra de Formatao
Destacada na figura abaixo, a Barra de Formatao, possui botes que so atalhos para comandos de formatao de tarefas e de textos.
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3.1.4.Barra de Modos
A Barra de modos exibe cones de atalho com os modos de exibio mais freqentemente usados no MS Project 2000, nos quais voc poder clicar para mostrar o modo desejado.
Barra de Modos
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3.2.
Principais Vises:
Inicialmente, verificamos que o MS Project 2000 possui trs formatos bsicos para de exibir as informaes. So eles: Os Grficos - Que representam graficamente as informaes. So grficos os modos de exibio Grficos de Gantt, Diagrama de Rede, Grfico de Recursos e Calendrio . As Planilhas - Que representam informaes em linhas e colunas. Cada linha contm informaes sobre uma tarefa ou recurso individual. Cada coluna contm um campo onde voc insere informaes especficas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no Microsoft Project so, em geral, chamadas de campos.) Os Formulrios Que representam informaes em um formato semelhante a um formulrio em papel. Eles mostram informaes sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada vez.
Entretanto, como o MS Project 2000 possui variadas formas de visualizar as informaes de um projeto e nem sempre estas so sempre necessrias, em nosso curso bsico iremos estudar as formas de visualizao que so essenciais para a elaborao e conduo de projetos. Desta forma, as principais vises so: O Grfico de Gantt; A Planilha de Recursos; O Grfico de Recursos; A Planilha de Uso do Recurso; A Planilha de Uso da Tarefa; Diagrama de Rede.
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No lado direito desse modo de exibio, voc pode usar as barras de Gantt para exibir graficamente as duraes das tarefas e as datas de incio e de trmino em uma escala de tempo. A posio relativa das barras de Gantt mostra a seqncia na qual as tarefas do seu projeto esto agendadas para ocorrer.
Estabelecer relaes seqenciais entre suas tarefas; Atribuir pessoal e outros recursos s tarefas; Controlar o andamento do seu projeto; Alterar as informaes exibidas; Alterar as unidades de tempo que so exibidas;
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Ver quais recursos esto superalocados e a porcentagem de superalocao. Verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar. Ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha. Determinar quanto tempo um recurso tem disponvel para trabalho adicional. Analisar os custos dos recursos
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Inserir e editar informaes sobre as atribuies de tarefas de um recurso; Ver quais recursos esto superalocados e a porcentagem de superalocao. Distribuir as atribuies entre os recursos de maneira mais uniforme. Determinar quanto tempo cada recurso tem disponvel para atribuies de trabalho adicionais. Verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar em tarefas especficas. Analisar os custos do recurso em uma tarefa especfica. Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa definindo delimitaes do trabalho.
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Atribuir pessoas e outros recursos s tarefas. Inserir e editar informaes sobre tarefas e recursos, como, por exemplo, trabalho, datas de incio e de trmino, custo, alocao de trabalho e disponibilidade de trabalho. Distribuir as atribuies de tarefas de maneira mais uniforme entre os recursos. Verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar em tarefas especficas. Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa definindo delimitaes do trabalho. Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada em uma data posterior.
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Criar e ajustar a sua agenda; Vincular tarefas para especificar a seqncia das tarefas e determinar as datas de incio e trmino; Mostrar graficamente tarefas concludas, em andamento ou ainda no iniciadas; Atribuir pessoas e outros recursos (como um equipamento) a tarefas especficas.
Neste curso, seguiremos um tutorial de aprendizado. Este tutorial, por sua vez, segue as nossas etapas essenciais de planejamento como visto abaixo.
Alocao dos Recursos Estimativa dos Custos Montagem da Equipe Definio do Cronograma
Se seguirmos o tutorial e o esquema acima, seremos capazes de elaborar e realizar modificaes necessrias em um projeto.
4.2.
O Tutorial:
4.2.1. Abra o MS Project 2000 em um novo projeto em Arquivo/Novo; 4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software ; 4.2.3. Realize uma formatao inicial no seu modelo de trabalho; 4.2.4.Salve-o com outro nome (sugesto: nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a verso do projeto e # assume valores p planejamento ou e execuo); 4.2.5. Defina um escopo bsico do seu projeto, ou seja, os objetivos do projeto, sua durao mxima prevista e recursos necessrios em Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentrios ; 4.2.6. Defina a data de incio do projeto em Projeto/Informaes Sobre Projeto; 4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a durao de cada evento do projeto no Grfico de Gantt/Exibir/Tabela/Entrada; 4.2.8. Defina os vnculos entre as tarefas, caso seja necessrio, no cone Vincular na Barra de Ferramentas; 4.2.9. Determine para cada atividade se esta de Durao Fixa, Unidade
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Fixa ou Trabalho Fixo; assim como se ou no Controlada pelo Empenho. Clicar duas vezes em cada atividade e pasta Avanado . 4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto atravs da Planilha de Recurso; 4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento atravs do Grfico de Gantt/ Teclar Alt + F10; 4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque nas respectivas atividades atravs do Grfico de Gantt/ Teclar Alt + F10; ; 4.2.13. Verifique a existncia de possveis conflitos na alocao de recursos (Planilha de Recursos); 4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos apresentam conflitos, verifique para cada recurso o tipo possvel de conflito ( no Grfico de Recursos e na planilha de Uso do Recurso e Uso da Tarefa) e realoque os recursos de modo a elimin-lo, voltando para o item anterior. No havendo conflito passe para o item seguinte; 4.2.15. Utilizando o Grfico de Gantt, analise o seu planejamento e faa, se preciso, os ajustes necessrios; 4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de planejamento; 4.2.17. Salve a linha de base; 4.2.18. Salve como arquivo de execuo (sugesto: nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a verso do projeto e # assume valores p planejamento ou e execuo);
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Utilize-se da ajuda do prprio software sempre que precisar. Ela de grande auxlio em muitos questionamentos comuns durante o aprendizado. Feche ou minimize a ajuda. Em seqncia, vamos criar um modelo de trabalho.
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Como estaremos trabalhando com um modelo, no se faz necessrio estabelecer a data de incio de projetos agora. Ento, basta apenas manter todas as informaes e clicar em OK. Oportunamente estaremos aprendendo mais sobre esta janela de Informaes sobre o projeto.
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4.2.2.3.
Siga os procedimentos abaixo: No campo Nome do arquivo, digite o nome para seu modelo. No campo Salvar como tipo, selecione Modelo. Clique em salvar.
Nesta etapa, criamos um modelo de trabalho no MS Project 2000, a etapa seguinte ser a de format-lo segundo as nossas necessidades.
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Na pasta Calendrio, na janela Opes, defina a estrutura padro de trabalho da sua organizao. Por exemplo, por padro, o MS Project 2000 define a Hora de incio padro como sendo 09:00, se na sua organizao o horrio de incio de trabalho for 08:00, digite este horrio na janela respectiva. Faa as alteraes necessrias aqui para definir o padro de calendrio da sua organizao. Quando estiver terminado clique no cone Definir como padro e em OK.
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4.2.3.2. Defina a carga horria padro, os dias teis e os feriados ao longo da durao do projeto em Ferramentas/Alterar Perodo de Trabalho.
Nesta janela devemos alterar o padro do MS Project 2000 para o perodo de trabalho desejado. Por padro, este software no possui nenhum feriado marcado e o horrio padro de 09:00 s 13:00 e de 14:00 s 18:00. Como exemplo, vamos alterar o horrio padro, de segunda-feira a sextafeira, 08:00 s 12:00 e de 14:00 s 19:00. Para isso, na janela Alterar perodo de trabalho, no espao Data(s) selecionada(s), clique nas letras dos respectivos dias que queremos modificar, segure o boto direito clicado e arraste passando de S, T, Q, Q at S. Voc dever ter a janela na aparncia da figura acima. No espao Definir a(s) data(s) selecionada(s) como: Modifique o horrio para o nosso horrio sugerido como exemplo. Este nosso procedimento ir modificar o horrio para todos os dias da semana, de todos os meses e de todos os anos no MS Project. Caso voc possa precisar modificar um dia especfico, semana ou ms, basta clicar nos dias ou nas semanas ou no ms sem selecionar pelas letras da semana como feito acima. Por exemplo: vamos adicionar um feriado no dia 25 de dezembro de 2002. Utilizando a barra de rolagem do campo Data(s) selecionada(s), clique na seta para baixo ou para cima at que o calendrio indique o ms de dezembro.
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Clique no dia 25 e em seqncia no espao Perodo de Folga, no campo Definir a(s) data(s) selecionada(s), como na figura abaixo.
Deste modo, podemos fazer qualquer adaptao no calendrio do MS Project 2000 para que ele reflita exatamente o calendrio que queremos. Ao final de sua formatao, clique em OK.
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Lembre-se: Todas as tarefas abaixo do nome do projeto precisam ser recuadas a direita!
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Trmino-a-incio (TI) A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) termine.
Incio-a-incio (II) A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) seja iniciada.
A B
Trmino-a-trmino (TT) A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) termine.
A B
Incio-a-trmino (IT) A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) seja iniciada.
A B
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Por sua natureza, uma tarefa de Trabalho Fixo controlada pelo empenho. Exatamente como ocorre com as tarefas de unidades fixas controladas pelo empenho, se voc adicionar recursos, o trabalho ser distribudo entre as atribuies e a durao diminuir.
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4.2.10.1.Tipos de Recurso:
Recursos de Trabalho so equipamentos e pessoas que realizam trabalho para concluir uma tarefa e que consomem tempo (horas ou dias) para executar as tarefas. Recurso material so os suprimentos e outros itens de consumo usados para completar as tarefas de um projeto.
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Sugestes: Para atribuir um recurso em meio expediente, digite uma porcentagem menor que 100 no campo Unidades. Para atribuir vrios recursos diferentes, pressione CTRL para selecionar recursos no-adjacentes ou pressione SHIFT para selecionar recursos adjacentes. Para atribuir mais de uma vez o mesmo recurso, digite uma porcentagem maior que 100 no campo Unidades, tal como 200 por cento para dois carpinteiros. Se necessrio, digite o nome de um novo recurso no campo Nome. Uma marca de seleo esquerda do campo Nome indica que o recurso est
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atribudo tarefa selecionada. O nome do recurso tambm aparece prximo barra de tarefas no Grfico de Gantt.
o problema, os recursos devem ser alocados de forma diferente ou a tarefa deve ser reagendada para um momento quando o recurso estiver disponvel. Para verificar superalocao, siga os passos abaixo: No menu Exibir, clique em Uso do recurso. O modo de exibio Uso do recurso mostra as horas totais em que o recurso est trabalhando, as horas totais em que o recurso est trabalhando em cada tarefa e as horas trabalhadas por perodo de tempo na escala de tempo. Recursos que ainda no tenham nenhuma tarefa atribuda no tm tarefas listadas sob seus nomes. Tarefas que no tenham recursos atribudos so listadas em No atribudo no campo Nome do recurso. No menu Projeto, aponte para Filtro para e clique em Recursos superalocados. Todos os recursos de trabalho que estiverem superalocados sero exibidos e realados.
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4.2.12.1.1.
Aps ter atribudo um recurso a uma tarefa, voc pode alterar os valores totais de trabalho do trabalho de um recurso na tarefa ou alterar os valores de trabalho de um perodo de tempo especfico durante o qual o recurso trabalha na tarefa. A personalizao de valores de trabalho dessa forma pode fazer com que sua agenda fique mais precisa em um nvel mais detalhado. Na Barra de modos, clique em Uso da tarefa. Os recursos esto agrupados embaixo das tarefas s quais esto atribudos. Na parte da escala de tempo do modo de exibio, altere os valores de trabalho individuais (ou horas) dos recursos atribudos. Ateno: Voc tambm pode alterar o valor de trabalho total de uma atribuio de recurso inserindo um novo valor no campo Trabalho. Obs: Voc tambm pode usar o modo Uso do recurso para ver e editar os valores de trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos recursos aos quais esto atribudos. Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso.
4.2.12.1.2.
Caso tenha tentado resolver uma superalocao de recursos usando outros mtodos e a superalocao persistir, pode estar na hora de reatribuir a tarefa a outro recurso mais disponvel. Este um mtodo alternativo de redistribuir manualmente sua agenda reatribuindo trabalho e no atrasando trabalho. Evite causar uma superalocao do recurso de substituio. Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso. No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em seguida, clique em Superalocao. Examine a escala de tempo direita para cada superalocao realada, examine a disponibilidade de outros recursos em tal dia. Selecione a linha inteira da atribuio de tarefas que voc necessita reatribuir. Arraste a atribuio de tarefa para o recurso ao qual deseja reatribu-la.
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dados dessa linha como parte do arquivo do projeto. A linha de base no um arquivo separado. Por exemplo, quando voc salva uma linha de base, o Microsoft Project copia as informaes dos campos Incio e Trmino para os campos Incio da linha de base e Trmino da linha de base. Voc pode modificar os dados da linha de base para acomodar as alteraes efetuadas no projeto, como, por exemplo, a combinao, adio e excluso de tarefas. Tambm pode remover todos os dados limpando a linha de base, se, por exemplo, o projeto tiver terminado e voc desejar usar o plano do projeto como modelo para um projeto futuro.
6. Acompanhando o Projeto:
Quando voc gerencia um projeto, precisa monitorar os elementos do tringulo do projeto: tempo, dinheiro e escopo. Ajustar um desses elementos afeta os outros dois. Eventos como atrasos inesperados, estouros no custo e alteraes de recursos podem causar problemas em sua agenda. Se voc mantiver as informaes do projeto atualizadas, voc sempre poder ver o status mais recente do projeto. Dessa forma, voc pode identificar
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mais cedo os problemas que podem prejudicar o xito do projeto e usar o Microsoft Project para encontrar solues. Para manter o seu projeto dentro da programao, certifique-se de que as tarefas iniciem e terminem no prazo final. O modo de exibio Gantt de controle ajuda a encontrar problemas, tarefas que variam do plano da linha de base. Voc pode ento ajustar a dependncia entre tarefas, reatribuir recursos ou excluir algumas tarefas para atender os seus prazos finais. O modo de exibio Gantt de controle combina a agenda atual com a agenda original de cada tarefa. Quando tiver salvo o projeto com uma linha de base, mas antes de ter inserido dados atuais sobre o andamento, o modo de exibio Gantt de controle mostra as tarefas com as barras da linha de base e as barras agendadas ou atuais sincronizadas. Para acompanhar um projeto no MS Project 2000, siga os passos abaixo: No menu Exibir, clique em Gantt de controle. Para exibir os campos de variao, no menu Exibir, aponte para Tabela e clique em Variao. Se necessrio, pressione TAB para ver os campos de variao. No menu Exibir, aponte para Barras de ferramenta e clique em Controle. Atualize o andamento das tarefas em seu projeto. Se a tarefa tiver iniciado conforme o agendamento, clique na tarefa e, em seguida, clique em Atualizar como agendado . Se a tarefa no estiver com o andamento agendado, No menu Exibir, clique em Grfico de Gantt. No menu Exibir, aponte para Barras de ferramentas e clique em atualizar tarefas . Em Real, digite ou selecione uma data na caixa Incio ou Trmino. Se voc inserir uma data de trmino, certifique-se de que a tarefa esteja 100% concluda; o Microsoft Project assumir que a data est correta e reagendar as tarefas apropriadamente. Clique em OK.
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7. Exerccios e Exemplos 01
Dado o quadro de seqenciao a seguir, efetuar o diagrama de blocos e o diagrama de flechas correspondente: Antes B A B D D E, F C, N H, J, I G A Durante A B C D E F G H I J L M N Depois D, N C, E J G, H I I M L L L J
02
Dado a rede em flecha e a tabela de Tabela de durao durao das atividades realizar: semanas Preencher nas respectivas Atividade Dura o atividades as suas duraes. Calcular para a rede as datas mais A 6 cedo. B 4 Calcular as datas mais tarde, C 4 sabendo que tem 30 semanas para D 3 terminar. E 7 Determinar os eventos crticos, as F 6 atividades crticas e o caminho G 4 crtico e mostra como foi obtido. H 6 das atividades em Atividad e I J L M N O P Q Durao 4 3 1 4 8 9 1 3
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30
70
80
P J H
20
10
60
100
D
40
N E
50
90
Determine na rede anterior para as atividades B, J, e G as FOLGAS TOTAIS, FOLGAS LIVRES, FOLGAS DEPENDENTES E FOLGAS INDEPENDENTES e apresente graficamente as folgas solicitadas anteriormente para cada atividade.
03
Dado o quadro de seqenciao a seguir, efetuar o diagrama de flechas calculando a data mais CEDO e a Data mais tarde com 25 dias: Antes A C C D B, E F F G, H J, M I J, M N O, P L, U Q, S G, H Durante A B C D E F G H I J L M N O P Q R S T U Durao 4 3 2 1 4 5 6 6 3 4 3 7 3 6 2 2 5 3 2 5 Depois E I F, G H I J, L M, U M, U O P, N S P, N Q R R T T S
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04
Dado a rede em flecha e a tabela de durao das atividades realizar: Preencher nas respectivas atividades as suas duraes; Calcular para a rede as datas mais cedo; Calcular as datas mais tarde, sabendo que tem 30 semanas para terminar e Determinar os eventos crticos, as atividades crticas e o caminho crtico e mostra como foi obtido. Antes A B B C D E, R E, R E, R F, G H, I J L, M A Durante A B C D E F G H I J L M N O P R Atributo 6 5 4 2 3 2 2 1 2 3 3 4 3 2 1 1 Depois D, R E, F G H I, J, L M M N N O P P I, J, L
05
Dado a rede em flecha e a tabela de durao das atividades realizar: Preencher nas respectivas atividades as suas duraes; Calcular para a rede as datas mais cedo; Calcular as datas mais tarde, sabendo que tem 30 semanas para terminar e Determinar os eventos crticos, as atividades crticas e o caminho crtico e mostra como foi obtido. Antes A B B E, O C C H F, G D L, N F, G A Durante A B C D E F G H I J L M N O Atributo 6 3 2 4 5 2 5 2 3 4 3 2 2 2 Depois C, O D, E G, H L F J J I M M F
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Neste cenrio elabore a rede PERT em flecha e em blocos, estabelea a data mais cedo para cada evento e a data mais tarde levando em considerao o prazo final de vinte dias. Ainda neste cenrio indique o(s) evento(s), atividade(s) e caminho(s) crticos. Estabelea as folgas das atividades de Treinamento especfico, retirada de passaporte e criao de catlogo de normas e procedimentos jurdicos. Aps o calculo das folgas nestas trs atividades demonstre graficamente os resultados. Por fim estabelea a prioridade das atividades levando em considerao as folgas de cada atividade encontrada na ordem prevista pelo modelo PERT/CPM.
dos sistemas nos setores, em mdia o treinamento dever levar 12 dias para o mdulo do sistema de contabilidade, 15 dias para o mdulo do sistema de compras e 10 dias para o mdulo do sistema de consultas e agendamento. Durante o treinamento dos funcionrios uma equipe dever est sempre de prontido para tirar dvidas e agendar novos treinamentos. Aps trmino do treinamento dever ser feita uma nova visita a cada setor, porm cada visita dever durar 05 dias sendo que a prxima visita s poder ocorrer quando a anterior for concluda. Finalizado todas as etapas deve ser observado que o pagamento dos funcionrios ocorrer sempre nos dias 15 e 30 de cada ms, e que todo dia 10 de cada ms deve ser marcada uma reunio geral. 30 dias depois de concludo o servio deve ser realizado um diagnstico do sistema implementado que dever durar 05 dias.
Depois de concluda estas obras dever ocorrer o perodo de ajustes que durar 5 dias, aps o perodo de juste ser marcada a primeira produo de sucos que ter a durao de 8 dias. Ao final dos trabalhos dever ser realizada a inaugurao simblica da fbrica no dia correto para a entrega dos trabalhos.
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ATIVIDADES Incio do Projeto Planejamento Escrever proposta Contratar arquiteto Localizar nova instalao Apresentar a proposta Aprovao pela corporao Negociar novo aluguel Finalizar plantas Selecionar subcontratados Contratar empresa de mudanas Submeter plantas Permisso recebida Remodelagem Demolio do espao existente Estruturar paredes interiores Instalao eltrica Instalao de linhas telefnicas e de dados Terminar paredes Instalar portas e hardware Pintura Instalar carpetes no espao do escritrio Instalar vinil: sala do servidor Acabamento e fixao final Testar sistemas Retocagem Limpeza final Remodelao completada Mudana Espao do escritrio Desconectar computadores/equip. Desmontar mveis Mudar mveis/equip./caixas Montar mveis Reconectar computadores/equip. Espao do escritrio completado Sala do servidor Desconectar servidor Mover servidor Reconectar servidor Testar servidor Sala do servidor completada DURAO 0d 10d 3d 2d 1s 2d 0d 4d 2s 1,5s 3d 1,5s 0d 10d 3d 4d 6,5d 3d 2s 3d 4d 3d 3d 1s 2d 3d 2d 0d 2d 2d 2d 2d 4h 2d 2d 0d 2d 2d 4h 2d 1d 0d
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Reinaugurao do Escritrio
0d
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8. Bibliografia
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1. Carneiro, Margareth Fabola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000. 2. Zigmundo, Salomo Cukierman, O modelo PERT/CPM aplicado a projetos, REichgman & Affonso Editores, 2000. 3. Cardoso, Marco Antonio Siqueira, Convergente, 1998. 4. Microsoft Project 2000; Step by Step, Makron Books, 2000. 5. Vargas, Ricardo Vianna Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos Rio de Janeiro, Brasport, 2000.
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