PROGRAMA DE LOGSTICA INTEGRAL

GESTIN DE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS

GESTION DE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS

DESCRIPCION La finalidad de este curso es proporcionar a los participantes las habilidades y capacidades para la planificacin y organizacin de los procesos relacionados con el rea del aprovisionamiento y de los recursos humanos y materiales correspondientes, la seleccin y negociacin de proveedores con el fin de asegurar un correcto desarrollo de las actividades de compra y tener una visin general de la actividad y organizacin de la empresa, y de la incidencia que tiene en sta el mbito de la logstica y de las compras. OBJETIVOS Reconocer la organizacin y funciones del sistema de adquisiciones. Utilizar mtodos para la localizacin de las fuentes de aprovisionamiento. Desarrollar capacidades negociadoras en el proceso de compras. Aplicar el proceso de homologacin a los proveedores. Estructurar actividades relacionadas con la funcin de adquisiciones.

CONTENIDO 1. 2. 3. 4. 5. La organizacin de compras dentro de la empresa. El estudio de mercado. Negociacin con proveedores y contratos. Evaluacin y Jerarquizacin de proveedores. Bases, evaluacin de propuestas y seguimiento de la compra.

UNIDAD I

LA ORGANIZACIN DE COMPRAS DENTRO DE LA EMPRESA

1.

ESTRUCTURA DE ABASTECIMIENTO 1.1 LA EMPRESA: FUNCIONES Y ORGANIZACIN La empresa es una organizacin que se crea con el fin de obtener un beneficio a travs del ejercicio de una actividad empresarial. Segn el sector de actividad se clasifica en: Empresas de explotacin: Que se dedican a la extraccin de materias primas. Empresas industriales: Que transforman las materias primas en productos elaborados y aptos para el consumo o uso. Empresas de servicios: Ponen al alcance de otras empresas o del consumidor los bienes que proceden de los otros sectores.

Para abastecer sus necesidades se debe establecer un flujo de operaciones logstico que se puede ilustrarse de la siguiente manera:

1.1.1

FUNCIONES DE LA EMPRESA

Funcin tcnica: realizar las actividades necesarias para la fabricacin o transformacin de los productos. Funcin comercial: actividades relacionadas con la venta de los productos que fabrica o comercializa. Funcin financiera: actividades relacionadas con los flujos de capital. Funcin social: relacionada con los aspectos sociales y laborales del personal. (departamento de Recursos humanos) Funcin administrativa: gestiona la administracin y control de las operaciones realizadas en las distintas secciones de la empresa mediante el registro contable y administrativo de pagos y cobros, compras y ventas

Para llevar a cabo las funciones anteriores es necesario que exista una buena coordinacin entre los distintos departamentos, secciones o reas de trabajo, donde se realizan unas actividades concretas relacionadas con las compras dentro de la empresa:

1.1.2

Organizacin La organizacin y estructura interna de la empresa se representa a travs del organigrama, en l se reflejan los distintos departamentos, secciones o reas de trabajo, y la conexin, dependencia o relacin que existe entre ellos.

Dependiendo del tamao de la organizacin las estructuras de la organizacin logstica de las compras pueden efectuarse de la siguiente manera:

1.2 EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y contratar los servicios necesarios para que la empresa pueda conseguir los objetivos propuestos. El departamento de compras no puede cumplir su funcin de forma aislada. La organizacin debe permitir la coordinacin de las tareas a realizar y la conexin con otros departamentos de la empresa. Para ello se tiene en cuenta: Los presupuestos elaborados por el departamento financiero. Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de produccin. Las proyecciones del departamento de ventas.

La misin del departamento de compras es la de mantener en suministro oportuno de bienes y servicios de calidad suficiente, aprecios razonables y con la oportunidad deseada. Los principales objetivos estn centrados en los siguientes aspectos: Evitar el desabastecimiento.

Gastar dentro del presupuesto Evitar el sobrestock. FUNCIONES DELDEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes, fiables y competitivas. Procurar que el aprovisionamiento de los bienes y servicios sean conformes en cantidad, calidad y precios requeridos. Obtener en todas las compras el menos costo compatible con la calidad, cantidad y servicio necesario. Colaborar con los departamentos usuarios en la definicin de las necesidades, formulando las sugerencias oportunas y proponindoles estandarizacin y sustitucin de materiales siempre que sea oportuno. Informar a la Direccin de las modificaciones del mercado, amenazas y oportunidades, nuevas fuentes de aprovisionamiento, fluctuaciones y tendencias en los precios. Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las polticas definidas. Evaluar el desarrollo de los procesos de compras identificados y corrigiendo posibles desviaciones. Controlar la eficacia global de la funcin de compras.

1.3 EL PERSONAL DE COMPRAS 1.3.1 El jefe de compras es el encargado de la organizacin, coordinacin y control de las actividades relacionadas con la gestin del servicio a su cargo. Sus funciones son: Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto. Organizar las actividades de su departamento. Recibir los requerimientos; buscar fuentes de aprovisionamiento que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores ms adecuados. Transferir al departamento de administracin la documentacin. Informar y controlar.

1.3.2

Los compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la empresa. Su funcin consiste en conseguir una buena operacin, ser eficaces y defender los intereses de la empresa.

1.4 APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS Aprovisionar es abastecer o adquirir lo necesario y comprar tambin significa adquirir un bien, pero existen diferencias entre ellas:

1.4.1

La gestin de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales y servicios necesarios para el desarrollo de sus objetivos. Comprende la planificacin y la gestin de las compras, el almacenaje de los productos, procurando que se realice en las mejores condiciones y al menor costo posible. Las funciones de la gestin de aprovisionamiento son: Adquirir los materiales necesarios para la elaboracin o comercializacin de los productos. Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mnimos de cada material. Controlar los inventarios y los costos asociados a los mismos. Los objetivos del aprovisionamiento son:

Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que la produccin no carezca de materias primas y dems suministros. Minimizar la inversin en inventarios. Estableciendo un sistema de informacin eficiente. Cooperar con el departamento de compras.

1.4.2

La gestin de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales necesarios y buscar proveedores. Sus funciones son: Analizar las tendencias del mercado, buscando proveedores competitivos. Mantener con los proveedores relaciones eficientes. Buscar soluciones para mejorar los costes de la organizacin y actuar en coordinacin con los dems departamentos a efectos de reducir los costos a valores razonables.

1.4.3

Necesidades de aprovisionamiento. La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organizacin del almacn, la produccin y la demanda, y se realiza cuando: La fabricacin se realiza en cadena y los suministradores se encuentran lejos, para no quedarse desprovisto. La fabricacin es estacional y la demanda constante. La fabricacin se realiza en cadena pero la demanda es irregular o estacional. Los centros de produccin estn muy alejados de los puntos de consumo, para no encarecer los costes. Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes. Tambin existen muchas razones en contra del almacenaje: Fuertes inversiones en edificios e instalaciones. La mercanca almacenada ocupa espacio y genera costes. La mercanca envejece y sufre obsolescencia, etc.

Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costes. Las variables que influyen en el ciclo de aprovisionamiento son: Operaciones internas: Anlisis de las necesidades, Recepcin de los boletines, Seleccin del proveedor, Realizacin del pedido, Recepcin y verificacin del pedido, Recepcin y comprobacin de la factura. Operaciones externas: Anlisis de las ofertas del mercado, Seguimiento de oferta y pedido, Pago.

1.5 PRODUCTOS Y MATERIALES El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboracin o fabricacin y que tiene como finalidad una transaccin mercantil de compraventa. Mercaderas: Productos almacenados hasta su entrega al cliente. Materias primas: insumos para fabricas otros productos. Material diverso: combustibles, repuestos, materiales diversos, embalajes, cubiertas o envolturas, envases, material de oficina. Productos en proceso: estn en proceso de fabricacin o transformacin o han pasado todo el proceso de fabricacin pero no estn preparados para la venta. Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricacin. Subproductos, residuos y materiales recuperados.

2. RELACION CON LOS USUARIOS Los usuarios son los clientes de la unidad de compras en una empresa, con quienes se realiza los requerimientos finales y se relacionan a lo largo de toda la cadena de aprovisionamientos, la cual se inicia con el requerimiento que da origen al proceso de normalizacin de los pedidos, revisando los datos histricos y las fuentes bibliogrficas para lograr determinar la necesidad final que es la que se adquiere, luego se realiza el seguimiento del pedido para asegurar al aprovisionamiento, verificar el adecuado registro de la adquisicin o contratacin, finalmente se acepta el expediente de pago y se realiza el pago final, estando todos los pasos interrelacionados. En resumen las relaciones son con todas las reas de la empresa (usuarios), el departamento de almacenes y el departamento de contabilidad y tesorera.

Todos

3. OBTENCION DEL PRESUPUESTO El presupuesto disponible en una compra abarca el centro de la decisin de que adquirir o contratar, en el se tienen en cuenta todos los gastos relacionados con el abastecimiento del bien o el servicio a ser contratado. Generalmente en todas las compras previamente se solicita un techo presupuestarios o conformidad de disponibilidad de gasto para un determinado bien, es importante definir este tema con el rea de presupuesto para tener siempre partida adicional moderada, esta cantidad de consenso debe ser de emisin automtica, previo a cualquier pedido, para ellos tenemos que tener en cuenta todos los componentes relacionados, para medir el grado de dificultad de aprovisionamiento en nuestro sistema. La asignacin de estos fondos por lo menos debe de responder a una planificacin anual en la cual se han plasmado los diversos proyectos de la empresa luego de lo cual se determina el plan de compras correspondiente.

Las compras individuales que se realicen se deben valorizar de acuerdo a los costos unitarios a ingresarse en la contabilidad de la empresa de manera que los verdaderos valores de la mercadera o de los activos sean registrados en especial cuando provienen de compras en el extranjero cuyos incoterm de origen definen los gastos adicionales a incurrir hasta su ingreso en la empresa.

4. NIVELES DE AUTORIZACION Los niveles de autorizacin deben de recaer en los funcionarios que tienen a su cargo el control del GASTO.
ELABORACION REQUERIMIENTO DE EXPEDIENTE DE CONTRATACION AREA USUARIA LOGISTICA Requerimiento (S/P) Valor Referencial Estudio de Mercado (Especificaciones tcnicas, trminos de referencia o Expediente Tcnico definidos y existencia del requerimiento en el mercado) GERENTE DE AREA USUARIA GERENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS (SOLICITUDES DE AREAS ADMINISTRATIVAS) CONTENIDO DE EXPEDIENTE DE CONTRATACION APROBACION DEL EXPEDIENTE DE CONTRATACION

Disponibilidad Presupuestal (AT)

JEFE DE PLANTA

En la medida de lo posible esta potestad debe estar determinada o descrita en una directiva interna, en la que se establezcan cada una de las actividades del sistema de abastecimiento como tenemos a continuacin, la facilidad de tener este tipo de control es de el nivel de empoderamiento en la organizacin, vaya de la mano de la formalidad y con

la documentacin del procedimiento, de manera que se pueda evaluar en el futuro el upgrade correspondiente:

Niveles recomendados de supervisin y aprobacin de las necesidades de la institucin.

ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 DOCUMENTO Solicitud de pedido Expediente de contratacin EJECUCION / VISACION Jefe rea Usuaria Logstica/Jefe de rea Usuaria APROBACION Gerente de rea Gerente de rea Gerente de A y F Comit Especial Permanente Comit Especial Permanente Comit Especial Permanente Logstica Responsable O/C, O/S, C. Responsable O/C, O/S, C. Responsable de Almacn Responsable O/C, O/S, C. Responsable de Almacn Responsable O/C, O/S, C.

Elaboracin de Bases Comit especial Solicitud de Oferta o Carta de Invitacin Evaluacin Tcnica de Propuestas Cuadro Comparativo y Buena Pro Orden de Servicio Compra/ Orden de

Ficha Tcnica Adelantos y Avances Conformidad de servicio Gua de remisin del Proveedor Nota de Ingreso a Almacn Factura del Proveedor

ANOTACIONES:

UNIDAD II

EL ESTUDIO DEL MERCADO

1. DERTERMINACION DE LA NECESIDAD
La determinacin de necesidades se debe realizar teniendo en cuenta una regla sencilla, la de determinar las condiciones de calidad mnima suficientes para la satisfaccin de nuestras necesidades eso nos permitir tener un producto que se ajuste exactamente. Teniendo en cuenta que una excesiva mejora en la calidad puede traer complicaciones en el uso futuro por el costo de los insumos y repuestos de un equipos por ejemplo.

2. PAUTAS PARA DEFINIR BIENES Y SERVICIOS 2.1 LINEAMIENTOS PARA LOS TERMINOS DE REFERENCIA Y ESPECIALIZACIONS TECNICAS En cuanto sea aplicable en las Especificaciones Tcnicas y los Trminos de Referencia y el expediente tcnico en el caso de las obras, el usuario consignar los siguientes aspectos sobre los Datos sobre las Compras. 2.1.1 ESPECIFICACIONES TECNICAS : (BIENES) Una especificacin que estableces las caractersticas de los bienes o procesos y mtodos de produccin conexos, o las caractersticas de servicios o sus mtodos operaciones conexas, incluyendo las disposiciones administrativas aplicables. Tambin puede incluir requisitos en materia de terminologa, smbolos, embalaje, marcado o etiquetado aplicables a un bien, proceso o mtodo de produccin u operacin o tratar exclusivamente de ellas. Denominacin y descripcin general del bien a adquirirse, materiales a emplear, modelo, tipo, tamao y planos. Precio referencial Capacidad, resistencia y otros susceptibles de medicin, compatibilidad del equipo.

 Exactitud y mtodos de inspeccin y pruebas a realizarse. La Norma Tcnica Nacional o Internacional que define el sistema de calidad aplicable. Certificados de calibracin para instrumentos de medicin cuando sea requerido. Aspectos ambientales y Medidas de Seguridad para el personal y el producto. Embalaje, rotulacin y transporte. Garantas del producto, previsin de Repuestos.
Tolerancias de los parmetros s, expresados en rangos. Instrucciones de inspeccin, de uso y mantenimiento. Instalacin y Entretenimiento. Impacto ambiental del producto y del envase, Hoja de seguridad. Mtodo de calificacin y Evaluacin de propuestas propuesto. Plazo y Cronograma de entrega, lugar de entrega del bien. Verificacin del producto en los talleres del proveedor, cuando sea necesario. Especificar el mtodo para liberar el producto del proveedor. Otros pertinentes.

2.1.2

TERMINOS DE REFERENCIA: (SERVICIOS) Los trminos de referencia se utilizan para la contratacin de servicios en el cual se deben especificar. Denominacin y Descripcin general. Alcance y Precio referencial Garantas de cumplimiento del servicio. Resultados esperados, unidades de medicin, forma de evaluacin del servicio. Condiciones en que se prestar el servicio. Tecnologa bsica a emplear. Especialidades mnimas del equipo humano. Experiencias y resultados anteriores. Forma de expresar la propuesta Criterio de evaluacin de postores Hoja de Seguridad del Impacto ambiental del servicio y productos utilizados. Mtodo de calificacin y Evaluacin de postores Propuesto. Plazo y Cronograma de entrega. Lugar de realizacin del servicio. Otros pertinentes.

2.2

BUSQUEDA DEL PROVEEDOR POTENCIAL DE ACUERDO A LAS ESPECIFICACIONES TECNICAS O TERMINOS DE REFERENCIA DEFINIDOS.

En sta etapa tenemos que descartar las empresas que son muy pequeas o de menor calidad a la que deseamos contra y las que ofrecen productos que no se ajustan a nuestro presupuesto o que se alejan de los objetivos de la compra o contratacin. Tambin podemos analizar a las empresas que estn dispuestas a brindarnos un pago diferido, o acciones complementarias gratuitas como es la capacitacin a nuestro personal o el desarrollo de nuestros productos.

3.

NORMALIZACION DEL REQUERIMIENTO En esta etapa se ajustan todos los requerimientos de los usuarios con las precisiones aportadas por los potenciales proveedores luego de realizar las indagaciones con el mercado, en esta etapa se definen las consideraciones de empaque, embalaje, color, alcance, tamao, funcionalidad de acuerdo a la necesidad.

4.

ASPECTOS LEGALES A TOMAR EN CUENTA Dependiendo de la naturaleza del producto se deben realizar los aspectos legales que regulan la adquisicin de determinados bienes (productos controlados por DINANDRO) y la contratacin de algunos servicios (trabadores extranjeros) a efectos de no transgredir el ordenamiento legal vigente.

5.

CONSULTA DE PROVEEDORES Se realizan por escrito o por correo electrnico y en muchos casos se concertan citas para demostraciones de las bondades del producto o de las consideraciones para desarrollar una consultora con la finalidad de tener la mayor concurrencia de propuestas vlidas susceptibles de evaluacin econmica y de oportunidad, es decir los proveedores deben

Ser elegidos luego de satisfacer el requerimiento tcnico para pasar a la siguiente etapa de evaluacin que ve el aspecto de entrega y precio.

VENTAJAS DEL DESARROLLO CORRECTO DE PETICION EVALUACION DE OFERTAS

FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE LOS PROVEEDORES INDUCIENDOLES A QUE SE ESFUERCEN REALMENTE EN OFRECER LAS MEJORES CONDICIUONES

CONOCER CON MAYOR PROFUNDIDAD LA SITUACION DEL MERCADO PROVEEDDOR Y RECOGER LAS EVENTUALIDADES INCLUIDAS EN LAS OFERTAS RECIBIDAS

IDENTIFICAR FUENTES DE SUMINISTRO ALTERNATIVAS QUE AUNQUE DE MOMENTO NO SE UTILICEN, EVITEN DEPENDER DE UN PROVEEDOR UNICO

6.

DETERMINACION DEL VALOR REFERENCIAL El valor referencial ser aquel que la empresa est dispuesta a pagar como mximo dependiendo de su disponibilidad presupuestal, tambin se define su valor mnimo como seguridad de seriedad de oferta. En sta determinacin entran en juego todos los costos adicionales inherentes, como son los incoterm, los embalajes y de entrega entre otros aspectos que inciden en el valor de los productos.

7.

ESPECIFICACION TECNICA, PROTOCOLOS DE ENSAYO, HOMOLOGACION DE MARCAS Y MODELOS, REPARACION, MANTENIMIENTO Y CONDICIONES A CUMPLIR POR LAS EMPRESAS PROVEEDORES

7.1

HOMOLOGACION DE MARCAS Y MODELOS 7.1.1. Informacin requerida: Las Empresas Proveedoras registradas en el catlogo de proveedores sern las nicas habilitadas para requerir la homologacin de modelos de controladores fiscales comercializables, as como la de eventuales modificaciones o agregados sobre este tipo de equipos que ya cuentan con aprobacin. A tal fin, debern presentar lo siguiente: 7.1.1.1 Planos generales y de detalle necesario para describir las caractersticas constructivas y funcionales del controlador fiscal, incluyendo el listado e identificacin de los componentes electrnicos, elctricos y mecnicos. Memoria descriptiva con las explicaciones sobre el funcionamiento, almacenamiento y mantenimiento. Manual de mantenimiento y de reparaciones (en castellano). Manual de operacin para el usuario (en castellano). Adems de los datos de prctica deber incluir una sntesis en forma destacada- de los comandos y su secuencia de uso que deben operarse. Detalles constructivos y de la seguridad del precinto de la cubierta exterior, especificando las particularidades de los precintos colados en planta y las de los colados por el servicio tcnico. Se debern incluir las correspondientes fotografas.

7.1.1.2. 7.1.1.3 7.1.1.4

7.1.1.5

Se recomienda la presentacin de protocolos de ensayos realizados por entes certificados nacionales, internacionales o por los laboratorios del fabricante, en caso que se disponga de los mismos. Cuando se presentan modelos de equipos para homologar en los cuales se prevean ajustes menores de tipo mecnico (exclusivamente atribuibles a necesidades del proceso productivo), se deber agregar la documentacin tcnica correspondiente a tales ajustes. Cuando se trate de modificaciones a modelos homologados deber acompaarse nicamente la informacin tcnica referida a los cambios a realizar. 7.1.2 TARIFAS: En concepto de derechos por ensayos, verificaciones y examen tcnico de la documentacin requerida para la homologacin o renovacin de la homologacin de los equipos, correr por cuenta del evaluado: Aprobacin de variantes a modelos homologados:

7.1.2.1 7.1.2.2

Si son necesarios ensayos verificatorios para lograr la aprobacin Si no son necesarios ensayos verificatorios para logar la aprobacin deber presentar un procedimiento que garantice la observancia a buenas prcticas.

ANOTACIONES:
.. .. ..

 ..

UNIDAD III

NEGOCIACION PROVEEDORES Y CONTRATOS

1.

CLASIFICACION DE MATERIALES O SERVICIOS Los materiales y servicios deben de ser clasificados por rubros o materiales semejantes o familias, en bienes se pueden usar familias y en servicios atomizar el tema por grupo de similitud. La importancia relativa de los materiales respecto al valor y a la cantidad de los stocks existentes asociados a las dificultades del abastecimiento de los tems nos har determinar los principales rubros de artculos definiendo los rutinarios, relevantes restrictivos y crticos.

2. CONSIDERACIONES PREVIAS A LA NEGOCIACION La negociacin es un proceso que culmina en un acto: el acuerdo. No cabe duda de que el referente final de cualquier negociacin no puede ser sino alcanzar ese objetivo final. Sin embargo, es preciso hacer hincapi en que todos nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a mejorar nuestra actuacin a lo largo del proceso. El acuerdo es tan solo la meta que alcanzaremos si la progresin ha sido la adecuada. La adecuacin es un proceso dinmico al que debemos acercarnos bien preparados y adiestrados, consientes de sus dificultades, conocedores del tiempo y el desgaste de su desarrollo, prevenidos contra el desaliento y confiados en el xito final. La negociacin tambin es un proceso psicosocial complejo en el que es preciso desplegar innumerables habilidades. No hay un rasgo psicolgico, una estrategia o una tctica que nos garantice el xito. Cuanto mejor dominemos la dinmica del proceso negociador,

cuanto ms nos entrenemos psicolgicamente, cuanto ms preparemos cada negociacin, cuanto ms nos esforcemos en cada ocasin, ms aumentaremos nuestras posibilidades de xito. No hay puertas secretas ni ascensores hacia el acuerdo, solo preparacin adiestramiento y concentracin. El poder de la negociacin. El factor fundamental relacionado con la negociacin es el grado de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posicin relativa entre las partes para conseguir un acuerdo ms favorable.

ESQUEMA DE REPARTO DE PODER ENTRE EL COMPRADOR Y VENDEDOR

COMPRADOR

VENDEDOR

Tamao relativo del comprador Grado en que el comprador es conocido y solvente Porcentaje que representa la operacin en las ventas del proveedor Mercado dominado por: o Nivel de diferenciacin del producto o Inters poltico que ofrece al comprador.

GRANDE ALTO

PEQUEO BAJO

ALTO

BAJO

COMPRADORES Bajo Alto

VENDEDORES Alto Bajo

El COMPRADOR est razonablemente orientado a los costes que incorporan el producto o servicio

Para el VENDEDOR resulta de gran inters el conocimiento de las ofertas de la competencia.

3. DETERMINACION DEL TIPO DE PERSONA A NEGOCIAR

En esta etapa se elige un grupo negociador en la empresa dependiendo del tipo de proveedor y de los perfiles psicolgicos de su cultura empresarial y de sus lderes, para poder escoger las tcnicas de negociacin ms adecuadas. En este equipo tenemos que poner lo mejor de la empresa pero a la vez debemos elegir quien ser el lder del equipo, conocer a la otra parte es el mejor aliado y marcar la pauta. Se deben asumir los roles de observador, tcnico, dirimente, secretario y estratega.

4. TACTICAS A EMPLEAR 4.1 TACTICAS Y TRUCOS DE NEGOCIACION La capacidad negociadora viene dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y de habilidades sociales, unidas a un entendimiento profundo de lo que es un proceso negociador. El conocimiento de tcnicas o tcticas especficas constituye una ayuda que nos permite afrontar cada situacin en mejores condiciones, con un mayor dominio de nosotros mismo y del procesador negociador. Sin embargo, hay que prevenirse contra la idea, demasiado frecuente, de que una tcnica o una artimaa? Nos va a abrir las puertas del xito negociador. Todos los trucos son viejos rucos?, es decir, funcionan en la medida en que el contrario no haya ledo los mismos libros o asistido a los mismo cursos que nosotros. Nunca podemos presuponer que la parte contraria sabe menos o est menos preparada para nosotros. No procede tal suposicin cuando busquemos un acuerdo integrador para los intereses de ambas partes, pero tampoco cuando estemos en una negociacin distributiva del tipo gana pierde. Uno de los errores ms frecuentes es subestimar la capacidad y la posicin negociadoras de la parte oponente. 4.1.1 Tipos de tcnicas.- Existen muchas tcticas y tcnicas derivadas de la inmensa casustica que el comportamiento y la argumentacin propician. En general, pueden dividirse en tres grupos: obstructivas, ofensivas y engaosas. Las tcticas obstructivas: este tipo de tcnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte. Las tcticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofrecindole un salida a travs de la propuesta de acuerdo

Las tcticas engaosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeas trampas? Que persiguen proyectar sobre la otra parte una visin errnea de las cosas.

La utilizacin de stas ltimas, entraa el riesgo de ser descubierta antes o despus por la parte contraria. Por ello, es mejor utilizarlas lo menos posible y slo si estamos seguros de que nadie desvelar el engao. Son tales, por ejemplo, afirmar que no se tiene autorizacin para cerrar el trato, cuando lo que se busca es ganar tiempo o facilitar datos falsos sobre nuestros costes, entre otras cosas.

4.2 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION En las siguientes unidades didcticas aprovechamos para explicarle algunas estrategias que ayudan en la negociacin. Veamos: 4.2.1 La estrategia de penetracin: es una estrategia integrativa que busca convertir al supuesto adversario de la negociacin en un colaborador. Se basa en el control de las propias emociones y reacciones. La relacin con el otro est basada en el respeto y la empata. Su meta no es ganar al adversario, sino ganarse al adversario. Adems, es un proceso gradual que requiere grandes dosis de paciencia y prudencia. Podemos reflejar esta estrategia en los siguientes puntos: 4.2.2 No retroceda si tiene ganas de hacerlo, mantnganse firme. No responda si est deseando hacerlo, siga preguntando. No contraataque si quiere hacerlo, controle sus reacciones. Escuche atentamente. Sintonice y enfatice. Intensifique la confianza mutua.

La objetivacin del conflicto: es uno de los aspectos claves de cualquier negociacin. Si hemos repetido tantas veces la idea de que negociamos con personas es porque los aspectos psicolgicos de la negociacin son los culpables de la mayor parte de los desacuerdos o desencuentros. La objetivacin del conflicto persigue reducir al mximo las interferencias emocionales concentrando la atencin de las partes en el contenido de la negociacin. Las diferencias de ambas partes determinan diferentes visiones del objeto de la negociacin y tambin distintas actitudes. La objetivacin del conflicto pretende trasladar a la mesa de la negociacin esas diferentes perspectivas

hacindolas visibles para todos. Al mismo tiempo, se deben buscar criterios e instrumentos de anlisis y medicin que permitan un enfoque ms objetivo del problema. En cuanto al contenido de las posiciones ajenas, es importantsimo aprender a diferenciar lo que quieren de lo que piden. Tenga siempre en cuenta que la formulacin de las posiciones suele corresponder a lo que quiere la empresa. Lo que quiere el representante no es siempre la misma cosa que lo reflejado en su exposicin, porque l, adems, puede estar preocupado por su propia imagen, de sus propias relaciones y tiene normalmente una idea prefijada de la forma como debe desarrollarse la negociacin. Todo ello forma parte tambin de las demandas de la parte contraria que habr que tener en cuenta aunque no se expliciten ni se discuta sobre ellas. La objetivacin del conflicto consiste precisamente en controlar o neutralizar los aspectos subjetivos que influyen en el mismo. Recuerde que si usted y la otra parte no se entienden? Es porque forman parte del problema. Si ignora esto puede llegar a situaciones de bloqueo irresolubles. Por eso, analice la subjetividad de las partes para poder objetivar el conflicto. 4.2.3 La improvisacin: dejar las cosas a la improvisacin no es nunca aconsejable. Por mucha experiencia que se tenga nunca se est segura de que se vaya a tener la atencin, concentracin y rapidez necesarias. No deje las cosas al azar porque ya habr momentos en que pese a una concienzuda preparacin tenga que improvisar. Si es as, procure que no se note demasiado; las ideas que se perciben como improvisadas provocan fcilmente la desconfianza. Debemos tener siempre la situacin controlada, pero an en el indeseable caso de que no sea as, tenemos que aparentar pleno dominio y conocimiento de lo que estamos haciendo. Particularmente nefasto es andar consultando datos o mirando papeles en los momentos previos a la negociacin. Dar la impresin de inseguridad y de no conocer bien lo que se traer entre manos. 4.2.4 Una retirada a tiempo: no siempre conseguimos nuestros objetivos o no siempre podemos hacerlo al precio adecuado. Tanto si perseguimos un acuerdo integrador como si buscamos el equilibrio distributivo, es posible, aunque infrecuente, que es un momento dado comprendamos la imposibilidad de llegar al final. Si tenemos la ms mnima duda respecto a la viabilidad del acuerdo, deberemos seguir negociando. Incluso si creemos vagamente que no vamos a conseguir el cierre tambin tenemos que seguir intentndolo. En casi todas las negociaciones, especialmente en las ms largas, hay un momento en el que se cree que todo est perdido y que no se alcanzar el acuerdo.

Pero si, por las razones que fueren, cree imposible el acuerdo, no trate de obtener otras rentas o demostrar que es un gran negociador, llevando las cosas al lmite. No pierda el tiempo ni se lo haga perder a los dems. Si usted quera vender un barco y se da cuenta de que no ser posible, no intente vender las velas; ya habr otro tiempo para eso. No desgaste a su equipo ni a sus interlocutores. La coherencia, la seriedad y el respeto nos abrirn ms puertas en el futuro que la obsesin por el pequeo logro a corto plazo. Sepa retirarse a tiempo si llega el momento de hacerlo y, sobre todo, recuerde el lema una retirada a tiempo hoy es una victoria maana?

4.2.5

Un da despus: las secuelas? de la victoria: las ideas de alcanzar el objetivo, tener xito, obtener un triunfo y conseguir la victoria no parecen casi equivalentes. Sin embargo, no siempre lo son. Existen mltiples situaciones en la vida econmica y comercial en las que no es posible que todo el mundo gane y que nadie pierda.

Con frecuencia la competitividad no resulta demasiado compatible con la integracin de intereses. Si todos corremos hacia la misma meta y queremos llegar al primero no ser posible conciliar o negociar. Con el adversario no se negocian ms que algunas reglas de la guerra (que casi nunca se cumplen) y, cuando ya se ha tenido demasiados costes, llega el fin de la contienda. En la guerra, nuestra victoria es incompatible con el triunfo de nuestro adversario. Por el contrario, en la mayor parte de los casos, cuando nos sentamos a negociar es porque ya existe un principio de acuerdo, algo que nos acerca y hace que las partes negociadoras nos necesitemos mutuamente. Si ha elegido el camino del xito, cosa digna de alabanza, no lo confunda con el destino del gran guerrero? Con frecuencia, al hablar del proceso de negociacin, empleamos una terminologa obtenida del arte de la guerra: estrategias, tcticas, posiciones, adversario, armas, disuasin, etc. Es cierto que el juego de la negociacin y el de la guerra tienen algunos esquemas parecidos; sin embargo, sus similitudes no deben sobrepasar en nivel del anlisis. Trate de emular a grandes comerciantes y negociantes como Marco Polo o Cristbal Coln y olvdese de Atila y Napolen. En la negociacin hay poco espacio para la victoria.

5. RESULTADOS ESPERADOS Alianzas estratgicas y contratos a largo plazo. Las alianzas estratgicas son un mtodo moderno y participativo de enfrentar los nuevos retos del mercado.

Las alianzas estratgicas son coaliciones formales entre dos o ms organizaciones a fin de llevar cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes. Cules son los riesgos que puede presentar una alianza? Especficamente, las alianzas generan para alguna de las dos alianzas la prdida de control de algunas funciones, adems se presenta desconfianza por el flujo de informacin hacia el extrao e incomodidad porque otro va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento ser un fracaso. Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeo y a crear valor o la puede hundir en problemas ms graves de los que sera solucionar a travs de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; adems, aliarse con una gran marca no garantiza el xito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.

Las alianzas, adquisiciones y fusiones son cada vez ms frecuentes en el mbito de los negocios; principalmente porque permiten acceder a ms recursos de los que pueden poseer una sola empresa. Esta necesidad se incrementa por el actual auge tecnolgico y la globalizacin de los mercados. Mediante los distintos tipos de alianza que existen, las empresas pueden ampliar su capacidad para crear nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologas, penetrar nuevos mercados, desplazar a la competencia, sobrevivir a un mercado mundial y generar inversiones para tareas esenciales.

La tendencia es tal, que existen empresas que estn estableciendo algn tipo de alianza, con sus propios competidores. La razn? Enfrentar a un oponente comn. Por ejemplo, los fabricantes de envases de vidrio compiten entre s, pero auspician investigaciones conjuntas para perfeccionar sus productos y aventajar as a los productores de latas o plsticos.

6. CONTRATOS Y RELACION CONCADA TIPO DE PROVEEDOR

7. GESTION DE COMPRAS Y JUSTO A TIEMPO Una gestin de compras efectiva no slo encuentra proveedores excepcionales dondequiera que estn, sino que tambin debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos. Ninguna organizacin encuentra que sea econmico fabricar todo el material que utiliza. Las ventajas de la especializacin son demasiado importantes. La funcin de compras a menudo gasta ms dinero que cualquier otra funcin de la empresa, as que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los mrgenes de beneficio.

7.1 LA ACTIVIDAD DE COMPRAS: Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos y servicios.

7.2 ENTORNOS DE OPERACIONES: En los entornos de operaciones, la funcin de compras es generalmente manejada por un agente de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede tambin tener personal que incluye compradores y despachadores.
En las empresas manufactureras, la funcin de compras est respaldada por planos de ingeniera y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalan los artculos comprados. 7.3 ENTORNOS DE SERVICIOS: En muchos entornos de servicios, el papel de las compras es menos importante porque el producto final es intelectual. Sin embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes, la funcin de compras es crtica. En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras se realizan a travs de un comprador que es responsable de la venta y de los mrgenes de beneficio de la mercadera comprada. Los compradores, normalmente, deben confiar en el comportamiento histrico del proveedor o en las clasificaciones estndares. 7.4 FABRICAR O COMPRAR: Normalmente, el personal de compras, ingeniera y fabricacin participan en estas decisiones. Sin embargo, la evaluacin de proveedores alternativos y la preparacin de datos relevantes para la alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del departamento de compras. Es necesaria una revisin peridica de la decisin de fabricar o comprar, ya que tanto la competencia de los proveedores y sus costos, como los costos y capacidad de la empresa, cambian. Consideraciones para la decisin de fabricar o comprar. RAZONES PARA FABRICAR 1. Menor costo de produccin RAZONES PARA COMPRAR 1. Menor costo de adquisicin

2. Proveedores no adecuados

2. Mantener el compromiso con el proveedor

3. Asegurar el suministro adecuado (en cantidad o 3. Obtener habilidad tcnica o de gestin. o instante de entrega) 4. Utilizar los excedentes de mano de obra e instalaciones y hacer 4. Capacidad inadecuada una contribucin marginal. 5. Obtener la calidad deseada 6. Evitar la connivencia entre proveedores 5. Reducir costos de inventario 6. Asegurar fuentes alternativas.

7. Obtener un producto nico que acarrear un compromiso prohibitivo para el 7. Recursos de gestin o tcnicos inadecuados proveedor 8. Mantener las capacidades de la organizacin y proteger al personal de un 8. Reciprocidad despido. 9. El artculo est protegido por una patente o 9. Proteger el diseo patentado o la calidad secreto industrial

7.5 LA OPORTUNIDAD DE LAS COMPRAS Con la creciente especializacin, la sociedad industrializada gasta una creciente proporcin de sus ingresos en las compras. Esto sucede porque una parte del producto de la empresa es muy probable que sea fabricado de manera ms eficiente por algn otro. En consecuencia, las mejoras en las compras proporcionan una oportunidad para reducir el costo. 7.6 INTEGRACIN VERTICAL Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integracin vertical. Que es el desarrollo de la capacidad para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la actualidad, a un proveedor o distribuidor. La integracin vertical puede ser hacia adelante o hacia atrs. La integracin hacia atrs indica que una empresa compra las empresas proveedoras; la integracin hacia adelante, sugiere que una empresa realiza el producto final. La integracin vertical puede ofrecer una oportunidad estratgica a los directivos de operaciones. Para las empresas que poseen el capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida, puede proporcionar oportunidades sustanciales de reduccin de costos, en reduccin de inventarios y en programacin. Como los artculos comprados representan una gran parte de los costos de ventas, la integracin vertical puede decir el costo, asegurar la calidad y entregas puntuales. Adems, parece funcionar mejor cuando la organizacin tiene gran cuota de mercado

o el talento de gestin necesario para manejar con xito a un proveedor adquirido. Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa para las empresas en industrias que experimentan cambios tecnolgicos si no se cuenta con los recursos financieros o la informacin necesaria. Los fabricantes japoneses encontraron un trmino medio entre comprar a un subcontratista y la integracin vertical. Estos fabricantes son socios financieros, por propiedad o prstamos, de los sub-contratistas. Los sub-contratistas pasan a ser parte de una coalicin de compaas conocida como keiretsu, sus miembros tienen relaciones garantizadas a largo plazo y se espera que funcionen como socios, prestando experiencia tcnica y produccin de calidad estable al fabricante. 7.7 COMPAIAS VIRTUALES Las compaas virtuales confan en una variedad de relaciones con los proveedores. Tienen lmites de organizacin fluidos y mviles, que les permiten crear una singular empresa capaz de hacer frente a las demandas del mercado. Estas relaciones pueden proporcionar una variedad de servicios que incluyen: hacer la nmina, contratar personal, disear los productos, proporcionar servicios de consultora, fabricar componentes, realizar pruebas o distribuir los productos. La relacin puede ser a corto o largo plazo, verdaderos socios o colaboradores, o simplemente proveedores y sub-contratistas competentes. Las ventajas de las compaas virtuales comprenden: habilidad de gestin especializada, baja inversin de capital, flexibilidad y rapidez. El resultado es eficiencia. 7.8 EL ENFOQUE DE LAS COMPRAS Un enfoque de las compras es la gestin de la fuente. La gestin de la fuente se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artculo de alta tecnologa, hecho a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestin debe ser capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones aceptables. Un enfoque de gestin del suministro sugiere una preocupacin sobre la disponibilidad a largo plazo de las compras crticas o de largo precio; suministros futuros fiables son crticos para el xito de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones del costo son importantes. El extremo de ste enfoque es para que la empresa persiga la integracin hacia atrs, para asegurar los suministros futuros.

Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventario para formar un sistema de gestin de materiales. El propsito de la gestin de los materiales es obtener la eficiencia de las operaciones a travs de la integracin de todas las actividades de adquisicin, movimiento y almacenaje de materiales en la empresa. Cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales en ambos lados (inputs y outputs) del proceso de produccin, un nfasis de gestin de los materiales puede ser apropiado. El potencial para la ventaja competitiva se encuentra mediante la reduccin de los costos y la mejora del servicio al cliente. 7.9 RELACIONES CON EL PROVEEDOR Ver al proveedor como un adversario es contra productivo. Las relaciones cercanas ya a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relacin con el proveedor es aquella en la que ste est comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologa, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta informacin a la gente apropiada en la organizacin.

Adems las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador est comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de produccin. La funcin de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas. Las compras siguen un proceso de tres etapas: 7.9.1 Evaluacin del proveedor: implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo de criterios de evaluacin. Tanto los criterios como los pesos dependen de las necesidades de la organizacin. La seleccin de proveedores competentes es crtica, ya que de lo contrario todos los dems esfuerzos de compra se desperdician. Desarrollo de proveedor: compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciacin de los requerimientos de la calidad, los cambios de ingeniera, los programas y las entregas, el sistema de pagos y las polticas de adquisicin. El desarrollo del proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda en ingeniera y produccin, y los formatos para la transferencia electrnica de informacin. Las polticas de compras pueden incluir aspectos como el porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor o con negocios minoritarios. Negociaciones: Las estrategias de negociacin se clasifican en los siguientes tipos:

7.9.2

7.9.3

a) Modelo del precio basado en el costo: requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales o en un costo fijo, con una clausula de aumento para acomodar los cambios en los precios. b) Modelos de precio basado en el mercado: el precio est basado en un precio o ndice publicado. c) Licitacin competitiva: Es apropiada en los casos en que los proveedores no estn dispuestos a discutir los costos o donde no existen mercados perfectos. Requiere que la gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos de cada uno. La principal desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones de largo plazo entre comprador y proveedor. La licitacin competitiva puede determinar el costo de forma efectiva. Pero tambin puede hacer difcil la comunicacin y eficacia. d) Combinar dos o ms tcnicas: proveedor y comprador, deben de estar de acuerdo en revisar ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios de materias primas, o acordar que el proveedor deber permanecer competitivo.

7.10 TECNICAS DE COMPRAS: 7.10.1 Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artculos del proveedor. No es una autorizacin para enviar algo. El suministro slo se hace a partir de la recepcin de un documento acordado, que puede ser una peticin de suministro o un lanzamiento de suministro.

7.10.2 Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas hay, generalmente, un nico proveedor de todas las unidades de un producto concreto. 7.10.3 Pedidos electrnicos y transferencia de fondos: las rdenes electrnicas y las transferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrnicos no solo pueden reducir el papeleo, sino que tambin acelera el plazo de adquisicin. El intercambio electrnico de datos (EDI) es un formato estndar de transferencia de datos para la comunicacin informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un pedido de compras (del pedido, fecha de entrega, cantidad, nmero de partes, nmero de pedido de compra, direccin) estn dispuestos en el formato estndar EDI. 7.10.4 Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. Los inventarios en consignacin son una opcin relacionada.

7.10.5 Estandarizacin: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos para incrementar los niveles de estandarizacin.

7.11 COMPRAS JUSTO A TIEMPO: En el flujo tradicional del material a travs del proceso de transformacin, existen muchas esferas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en el recepcin y en la inspeccin de entrada, tambin reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.

7.11.1

Caractersticas de las compras JIT: Proveedores

Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del anlisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios La licitacin competitiva limitada, en su mayora, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integracin vertical y a la consecuente eliminacin del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores. Cantidades Tasa de produccin constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeos. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mnimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varan de una entrega a otra, pero son fijas para el trmino total del contrato. Poco o ningn permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaos de lotes de produccin (o almacenar material

no liberado) Calidad Mnimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspeccin de lotes por muestreo. Envos Programacin de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilizacin de una compaa de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.

7.11.2

Objetivo de las compras justo a tiempo: Eliminacin de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepcin y la actividad de inspeccin de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras has sido eficaz en la seleccin y desarrollo de los proveedores, los artculos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y procedimiento de pruebas.

Eliminacin del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando son necesario. El inventario de materias primas slo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. Eliminacin de inventario en trnsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reduccin del inventario en trnsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rpido de las compras. Cuanto ms corto sea el flujo de material y dinero en la tubera de los recursos, menos inventario se necesitar. Otra forma de reducir el inventario en trnsito es tener inventario en consignacin. Bajo un acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que est dispuesto a situar su almacn donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al nmero de unidades enviadas. Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el nmero de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas slo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere tambin una calidad perfecta, o cero defectos.

7.12 PREOCUPACIONES DEL PROVEEDOR: 7.12.1 Deseo de diversificacin. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepcin de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes.

7.12.2 Programacin pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos segn un programa nivelado y coordinado. 7.12.3 Cambios de ingeniera. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios.

7.12.4 Aseguramiento de la calidad. La produccin cero defectos no se considera realista por muchos proveedores.

7.12.5

Tamaos de lote pequeos. Los proveedores a menudo tienen procesos que estn diseados para tamaos de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeos lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.

7.12.6 Proximidad. Dependiendo de la localizacin del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeos se consideran demasiado caras. 7.13 ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO APLICADO A LAS COMPRAS Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras ms inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables de costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor. 7.14 ALCANZANDO ESTANDARES MUNDIALES Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dlar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integracin vertical, Compras tradicionales y tcnicas de organizacin virtual. La evaluacin, seleccin y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera tambin que los proveedores utilicen las tcnicas JIT.

Llegu al muro justo a tiempo para recibir en los brazos a mi pequeo prncipe, plido como la nieve.

ANOTACIONES:
.. .. .. ..

UNIDAS IV

EVALUCACION Y JERARQUIZACION DE PROVEEDORES

1. DETERMINACION DE LA ESTRATEGIA A EMPLEAR Es un proceso mediante el cual dos partes inicialmente con diferentes puntos de vista, intentan llegar a un acuerdo con un objetivo comn mediante el uso selectivo de diversos mtodos de persuasin. Evaluar y entender el contexto. Objetivos y estrategias de la negociacin. La negociacin. Seguimiento.

2. CONDICIONES DE EVALUACION Descripcin y metodologa de medicin NIVEL DE SERVICIO DE PROVEEDORES

Grupo Indicador Nivel de servicio de proveedores Medicin (Unidades entregadas por proveedores a tiempo y completas) (Unidades solicitadas) Objetivo Identificar el nivel de atencin que los proveedores estn otorgando Frecuencia de Medicin Mensual

Adquisiciones

Lugar de medicina primaria

Almacn estatal (o almacenes jurisdiccionales en donde proveedores entreguen medicamentos)

Alcance de medicin
Todas las entregas de proveedores

Proceso de medicin
Registrar el nmero de unidades (piezas) programadas/solicitadas a proveedores para cada clave Cuantificar el nmero de unidades (piezas) de cada clave recibidas a tiempo por parte de los proveedores

Dividir el nmero de unidades recibidas (paso 2) entre el nmero de unidades solicitadas (paso 1) para el total de claves y el total de proveedores.

3. CRITERIOS DE JERARQUIZACION

4. CONTROL DE PENALIDADES El control de penalidades es el seguimiento del contrato mediante la acumulacin de faltas del proveedor a efectos de decidir su permanencia o su retiro del Directivo de Proveedores de la empresa por el desempeo en la ejecucin de los contratos firmados. Se puede hacer un desarrollo de procedimientos diversos de control de penalidades un buen elemento coercitivo es una garanta de fiel cumplimiento de contrato. Estas penalidades pueden ser de diferentes tipos y se utilizan para garantizar la prestacin y normal ejecucin del contrato o de la propuesta.

Estas sanciones estn en todo caso, tratando de evitar exponer a la entidad en riesgos mayores propios del fin de ao.

5. EVALUACIONES DE 360 GRADOS El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas. Aunque es una herramienta conocida, pocas veces se pone en prctica ya que implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal involucrado. Como el nombre lo indica, la Evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo la ms completa y objetiva como sea posible, para obtener informacin desde todos los ngulos. La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas, como clientes y proveedores. Cuanto mayor sea el nmero de evaluadores, mayor ser la credibilidad. El xito de las organizaciones se encuentra plenamente ligado al desempeo que tenga su personal, por lo que es de vital importancia evaluar el desempeo de mismo para conocerlo y luego mejorarlo. Lo anterior se puede realizar a travs de la Evaluacin 360, para detectar las reas de oportunidad y poder establecer estrategias para mejorar. Objetivos: 1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. 2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. 3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin. La aplicacin de esta herramienta implica confianza y credibilidad entre sus participantes. La evaluacin de 360 propone auto-evaluacin. En esta, muchas personas se sobrecalifican y muchas otras son implacables consigo mismas. Ni unos ni otros asumen el camino correcto. Por ello, analizar la mirada de los pares y subordinados puede ser de gran ayuda para analizar su propia visin.

Con evaluaciones de 360, las organizaciones proporcionan a su personal una formidable herramienta de auto-desarrollo. Se requieren varios aos de aplicacin sistemtica para brindar a la empresa y sus integrantes al mximo resultado. El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluacin recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que as lo requiera. Para la empresa y para el individuo no presupone ningn logro si no se acompaa de un plan de accin concreto para desarrollar las competencias. La Evaluacin de 360 ser una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseado en base a los comportamientos esperados para una organizacin en particular. De ese modo sern los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados (plan estratgico). Uno de los principales retos de la Evaluacin de 360 es la nada despreciable tarea del lanzamiento, que incluye: prepara las encuestas, hacerlas llegar a los evaluadores, dar seguimiento al avance, realizar los clculos de totales y promedios, as como preparar los reportes de resultados individuales y el anlisis de tendencias globales. Para lograr todo eso, una herramienta informtica puede ser de gran valor.

SUBORDINADOS

ANOTACIONES:
.. .. ..

 ..

UNIDAD V

BASES, PROPUESTAS Y SEGUIMIENTO DE COMPRAS

1.

LA FUNCION DE COMPRAS La funcin de compras se inicia cuando un bien o un servicio debe ser buscado en el exterior de la empresa y finaliza el cesar todos los derechos y obligaciones establecidos con el proveedor. Esto puede definirse como un Proceso en el que se distinguen diferentes fases, tal como se muestra a continuacin: 1.1 FASES DEL PROCESO DE COMPRAS OPERACIONES PREVIAS Conocimiento detallado de las necesidades Determinacin de las condiciones en que estas deben ser satisfechas Investigacin de Mercado Preseleccin de proveedores Anlisis y comparacin de ofertas Negociacin con los ofertantes Eleccin de proveedores Confeccin de pedidos

PREPARACION

REALIZACIN

SEGUIMIENTO

Vigilancia y Reclamacin de las entregas Control cualitativo y cuantitativo de los produccin recibidos Eventual devolucin de los productos no conformes Confeccin de pedidos

En esta secuencia de actividades que corresponden al proceso de compras se ponen de manifiesto responsabilidades diferentes, como son: Responsabilidades administrativas, tcnica, comercial, financiera y econmica, las que pasan a comentar. 1.1.1 Administrativa: La compra es un acto administrativo que ocasiona la entrega de mercanca y la salida del correspondiente valor en dinero. Este carcter administrativo es el que permite organizar el conjunto de operaciones y procedimientos necesarios para la ejecucin de las operaciones de compra y gestionar con eficacia este servicio. Tcnica: La compra debe realizarse a aquellos proveedores que mejor satisfacen las necesidades de la empresa. Esto obliga a un conocimiento detallado de las caractersticas y variedades de las mercancas a comprar y alternativas vlidas que pueden existir. Comercial: La compra obliga a un continuo contacto comercial con los proveedores, tanto actuales como potenciales. Requiere descubrir e investigar nuevas fuentes de abastecimiento y mejorar constantemente los resultados de las negociaciones externas, razonando en todo momento como una fuente generadora de beneficios para la empresa. Financiera: La compra inmovilizada capital, su escasez obliga a limitar el volumen de este inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de financiacin de la empresa sin recurrir excesivamente a capitales externos. Econmica: Las operaciones de compra generan unos costos que incidirn directamente en los precios de venta de los productos vendidos. Una forma de generar beneficios a la empresa es reducir al mnimo los costos derivados del cumplimiento de las funciones que le son asignados.

1.1.2

1.1.3

1.1.4

1.1.5

Independientemente del cual se la estructura organizativa funcional de la empresa siempre existir un rea, departamento, subdireccin, etc., que desempee la funcin de compra, encargada de la toma de decisiones. 1.2 DECISIONES DE COMPRA

Las decisiones fundamentales en el rea o departamento de compras estn dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes: Dnde comprar?, Cmo comprar?, A quin comprar? Y en qu condiciones comprar? Y aunque sea competencia de otras reas en dependencia de la estructura organizativa de la empresa, el Departamento de Compras puede colaborar con otras reas funcionales, por ejemplo: Con el departamento o rea tcnica en la decisin de Qu comprar y con el Departamento de produccin y la gestin de inventario en lo referido a: Cuanto y cuando comprar A menudo surgen conflictos entre los distintos departamentos. Quizs el departamento de compras de importancia al precio y piense que las especificaciones tcnicas de un cierto producto son excesivas en funcin de su uso, pero quizs produccin piense que compras le da demasiada importancia al precio y desconoce aspectos tcnicos que justifican la peticin de dicho material. Slo la necesaria colaboracin interdepartamental en la empresa, a veces basada en el simple dilogo y exposicin de argumentos, pueda poner de acuerdo a todos, para obtener el mximo rendimiento de todas las funciones. En relacin con la decisin de compras existen 4 indicadores que resultan bsicos, estos son: Precio Calidad Condiciones de Pago Plazos de entrega PRINCIPALES CRITERIOS DE SELECCIN

Calidad Estabilidad financiera Cualidades Precios Competitivos

Envos Cantidad Localizacin geogrfica Importancia del cliente Servicio requerido Condiciones de trabajo Educacin y formacin tica

Certificados ISO Plazos Control del Coste Socios de Negocio

Con respecto al precio cabe decir que ste debe estar claramente definido, ser unitario e incluya toda clase de conceptos como transporte, manipulacin, impuestos, etc. Existen productos que por su especial naturaleza o destino no los consideran, sobre todo aquellos que son de importacin, debiendo detallarse conceptos tales como seguros, impuestos, recepcin, etc. Para efectos de contables del registro del valor real de la mercadera. Desde luego el objetivo no es comprar lo ms barato posible, sino optimizar en su conjunto los indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca condiciones de pago y plazo de entregas). En funcin de la posicin de la empresa en el mercado la negociacin ser de una u otra forma. Se pueden lograr descuentos por cantidad y otras formas de revisin dependiente de los tipos de contratos establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el precio, ya que un pago aplazado es como si el proveedor estuviese financiando al comprador. El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en ruptura del inventario, o lo que es peor, paralizacin del proceso productivo o de servicios. Resulta de inters que el plazo de entrega sea lo ms pequeo posible para trabajar con una menor cartera de pedidos y tener una menor financiacin comprometida. Se requiere tambin que el plazo sea fiable. Si no lo fuera pues nos vemos obligados a mantener un mayor nivel de inventario de seguridad, lo que se traduce en mayores costos de conservacin y mayor capacidad para el almacn. Para lograr plazos adecuados ser conveniente conocer la evolucin de nuestra demanda al comienzo del periodo de planificacin y poder acordar y negociar con el proveedor la cantidad y frecuencia de los pedidos, facilitando de esta forma la planificacin del mismo. Por otra parte, siempre que sea posible, en conveniente contar con varios proveedores, lo que fomenta entre ellos competitividad en cuanto a precio, calidad y servicio, lo que proporciona adems flexibilidad a la hora de repartir pedidos. Finalmente, es preciso tener cuidado con las promociones a bajo precio. Sern fiables si un nuevo proveedor desea ganarse nuestra confianza dndonos a conocer su producto, pero en otras ocasiones los productos pueden provenir de inventarios almacenados durante mucho tiempo o pueden ser de baja calidad. Por el contrario, una calidad excesiva de los productos puede ser innecesaria y hace incrementar los precios sin aportar valor aadido al consumidor. 1.3 COMPONENTES DE UNA BASE, EXPRESION DE INTERES O SOLICITUD DE COTIZACION Disposiciones generales. Lugar de presentacin de consultas, propuestas y resultados. Calendario del proceso de seleccin.

Instrucciones sobre la presentacin de las propuestas. Instrucciones para la entrega del expediente de pago. Trminos de referencia o especificaciones tcnicas. Proforma de contrato.

1.4 CONSIDERACIONES PARA LA DETERMINACION DE LOS FACTORES DE EVALUACION Para la seleccin de proveedores se pueden contemplar o bien algunos de los elementos del proceso de compra o todos los elementos del proceso de compra surgiendo dos modelos: a) Modelo parcial del comportamiento de compra: Modelo de seleccin de LEHMAN y OSHAUGHNESSY Se basa en el clculo de la media ponderada de 17 atributos que tendran importancia distinta dependiendo del producto:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. La reputacin general del proveedor. Condiciones financieras. Flexibilidad del suministrador para adaptarse a las necesidades de la empresa. Experiencia con el suministrador en situaciones anlogas. Servicio tcnico ofrecido. Confianza con el vendedor. Comodidad en el suministro del pedido. Datos sobre la adecuacin del pedido. El precio. Especificaciones tcnicas. Facilidades del uso del producto. Preferencias del usuario principal del producto. Formacin ofrecida por el suministrador. Tiempo de formacin requerida. Confianza en la fecha de entrega prometida. Facilidad de mantenimiento. Servicio postventa.

b) Modelos totales: Modelo de SHETH Tiene en cuenta los siguientes elementos:

1. 2. Las caractersticas psicolgicas de los individuos implicados en la decisin de compra. Factores condicionales de la toma de decisiones conjuntas realizadas por las distintas personas implicadas en el proceso de compra. Estos factores pueden ser especficos del producto o de la organizacin.

3.

El proceso de toma de decisiones conjuntas implica el surgimiento de conflictos y la resolucin de los mismos. El proceso de compra sera una decisin autnoma o conjunta dependiendo del producto y de la empresa. Entre los factores especficos del producto se incluyen: el tipo de compra, el riesgo percibido y la presin del tiempo. Si la compra es la primera ser una decisin conjunta.

1.5 EVALUACION DE PROPUESTAS Una vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluacin de los mismos. Esta tarea, que supone una comparacin entre proveedores, suele resultar difcil y delicada, mxima si se tiene en cuenta que se trata de cotejar variables no cuantitativas mediante un proceso cuantitativo. La tcnica cuantitativa ms utilizada para apoyar este tipo de decisin es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios, indicadores o factores que resultan de inters para el decisor. El procedimiento a emplear consta de tres pasos: 1. Eleccin de los criterios que van a ser utilizados para evaluar los proveedores. 2. Ponderacin de cada criterio segn la importancia que le asigne el decisor. 3. Calculo de la puntuacin correspondiente a cada proveedor, la cual nos permite obtener una valoracin de cada uno de los proveedores. Lgicamente el o los proveedores seleccionados sern los que obtengan la ms alta puntuacin. En trminos generales, los sistemas de evaluacin ms comnmente empleados, en particular en aquellas empresas dedicadas a la distribucin comercial se limitan a tomar en cuenta como criterios tres indicadores que son: Calidad Servicio Precio

A los efectos de realizar la evaluacin debe definirse la forma en que se debe medir cada uno de estos indicadores. Usualmente se realiza de la siguiente forma: 1.5.1 Calidad: Una forma cmoda y rpida de medir la calidad de los productos de un determinado proveedor es mediante el nmero de productos defectuosos del total enviado o mediante el nmero de productos aceptados del total enviado. Servicio: Se refleja principalmente en el plazo de entrega del pedido midindolo mediante el nmero de retrasos ocurridos en un determinado periodo de gestin o el nmero de pedidos entregados en tiempo en dicho periodo. Precio: Indudablemente, el mejor proveedor atendiendo solo al precio es aquel que proporciones el ms bajo, pero una forma de comparar es calcular para

1.5.2

1.5.3

1.5.4

cada proveedor un indicador resultante de dividir el precio ms bajo ofertado y el que concretamente plantea el proveedor. Otros factores: Adems de stos pueden ser considerados otros factores que pueden servir para evaluar los proveedores y que pueden ser considerados para tomar decisiones respecto a los mismos. Entre ellos podemos considerar: Descuentos Embalajes Flexibilidad Faltantes en la entrega Transporte Experiencia anterior Capacidad de supervisin Validez de la oferta Localizacin Calidad de la gestin

Sin embargo, para la evaluacin de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento multicriterio, basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra va un ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluacin de los proveedores. De este modo, en lugar de asignar directamente una ponderacin a cada criterio, que indudablemente lleva implcito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos, sobre la base de realizar una consideracin general y de conjunto, se aplica otro procedimiento en el cual se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto. Esto significa que el procedimiento matricial que se presenta es un procedimiento mediante el cual se compara cada criterio individualmente con cada uno de los criterios considerados, a partir de su significado e importancia, escribiendo en el escaque correspondiente de la matriz el que se considere ms importante como resultado de la comparacin. A partir de ah se determina para cada criterio la frecuencia, la cual sirve de base para determinar el ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que le concede el decisor. A los efectos de ilustrar la aplicacin del procedimiento utilizaremos el siguiente ejemplo en el cual, para la evaluacin de los proveedores, consideremos que van a ser significativos los siguientes criterios: K1- Precio del producto K2- Distancia del lugar donde se obtiene el producto K3- Flexibilidad de trfico en el abastecimiento K4- Calidad del producto

K5- Posibilidades del uso del justo a tiempo K6- Flexibilidad dentro de otros requerimientos al proveedor K7- Posibilidades de reciclaje de los envases, embalajes, etc. K8- Posibilidades de acople de ambas partes al sistema computarizado de informacin. Tomando en cuenta estos criterios se procede a plantear la matriz de Comparacin de Criterios, la cual, a partir de comparar los criterios por parejas sobre la base de definir cul de los dos tiene mayor significado e importancia para el decisor, adopta la siguiente expresin: Matriz de Comparacin de Criterios K1 K2 K1 K3 K1 K2 K4 K4 K4 K4 K5 K1 K5 K5 K4 K6 K6 K2 K6 K4 K6 K7 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K8 K1 K2 K8 K4 K8 K6 K7 -

K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8

Este tipo de matriz siempre simtrica, por lo que usualmente solo se presentan los valores correspondientes, a los elementos que estn encima de la diagonal principal. A partir de estos resultados se est en condiciones de determinar para cada criterio la frecuencia y sobre esta base determinar el orden de importancia de los criterios, lo cual se refleja en la siguiente tabla: Criterios K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 Total Frecuencia 5 4 1 7 3 5 1 2 28 % 17.85 14.29 3.57 25.0 10.71 17.85 3.57 7.14 100.00 Orden 2 3 6 1 4 2 6 5

De acuerdo con esta variacin los criterios quedan ordenados como sigue:

Orden 1 2 3 4 5 6

Criterios K4 K1 K6 K2 K5 K8 K3 K7

Ntese que en ste caso se tiene ms de un criterio con el mismo nivel de importancia. A partir de tener este ordenamiento de los criterios a emplear se puede realizar propiamente la evaluacin de los proveedores. Para ello se utiliza una escala de 0-10 puntos para evaluar a cada proveedor en cada uno de los criterios seleccionados. Se utiliza adems una ponderacin para diferenciar los criterios en orden de importancia de acuerdo con el resultado obtenido con el procedimiento utilizado. Se utiliza para ello una escala 10-0. A los efectos de ilustrar el procedimiento pasamos a realizar una evaluacin de 4 proveedores que identificaremos por A, B, C y D teniendo en cuenta estos criterios y su ordenamiento. Los resultados se presentan en las siguientes tablas: Evaluacin de proveedor segn los criterios seleccionados PROVEEDORES A B 8 10 10 3 5 8 10 5 8 8 3 7 1 8 5 3

Criterios K4 K1 K6 K2 K5 K8 K3 K7

C 7 5 10 1 6 2 9 7

D 6 10 6 10 3 1 2 0

Evaluacin de cada proveedor tomando en cuenta la Evaluacin realizada en la tabla N 6 y las ponderaciones de cada criterio Ponderacin del criterio 10 9 9 PROVEEDORES B C 100 70 27 45 72 90

Criterios K4 K1 K6

A 80 90 45

D 60 90 54

K2 K5 K8 K3 K7 TOTAL

8 7 6 5 5

80 56 18 5 25 399

40 56 42 40 15 392

8 42 12 45 35 347

80 21 6 10 0 321

De acuerdo con los resultados obtenidos el mejor proveedor teniendo en cuenta estos criterios y el procedimiento utilizado es el proveedor A. Si queremos realizar un ordenamiento de proveedores, el orden, de acuerdo a los resultados, es: A, B, C y D. En este procedimiento, al igual que en el anterior resulta importante la clara definicin de los aspectos a tener en cuenta para medir la forma en que se va a evaluar cada proveedor de acuerdo con la escala que se utiliza (0-10). Adems cuando se definen varios criterios se debe verificar que dos criterios no pueden tener puntos en comn ya que uno de ellos resultara redundante. Hasta aqu hemos presentado un conjunto de tcnicas cuantitativas que permiten apoyar cuantitativamente la toma de decisiones en el rea de aprovisionamientos, en particular en lo relativo a compras. Sin embargo, es necesario destacar que aun cuando en trminos generales se reconoce las ventajas que proporciona el uso de las tcnicas cuantitativas para la toma de decisiones, en nuestra opinin, la aplicacin de stas tcnicas aun no constituye una prctica comn en la gestin de nuestras empresas. Las causas pueden ser diversas entre las cuales se pueden mencionar: El desconocimiento que en ocasiones se tiene de los tipos de problemas que se pueden resolver con estos mtodos. El criterio de que los mtodos y modelos cuantitativos son muy complicados de entender y que se pueden buscar otros procedimientos ms sencillos para la solucin de problemas. La dinmica de la toma de decisiones en la gestin de las empresas y el retardo relativo de la solucin de los modelos.

Realmente lograr una aplicacin sistemtica de los mtodos cuantitativos enfrenta una serie de dificultades, puesto que implica en primer lugar un cambio de mentalidad y forma de enfocar la toma de decisiones en la gestin de las empresas, adems de los problemas relacionados con la captacin y adecuacin de la informacin para conformar los datos de partida que alimentan a los modelos y la necesidad de contar con un personal capacitado para ejecutar de una manera sistemtica estas tareas. En los ltimos aos la creacin de los llamados sistemas de apoyo a la decisin que se vienen desarrollando en lagunas empresas, donde pueden integrarse, junto a otro tipo de informacin relevante para la toma de decisiones, modelos cuantitativos, contribuirn sin dudas a lograr un uso sistemtico de estas tcnicas en la toma de decisiones en particular en esa rea tan importante para la empresa como es la de aprovisionamientos. 1.5.5 Conclusiones. La bsqueda de eficiencia y competitividad se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad imperiosa de las empresas que se desenvuelven en un entorno cada vez ms cambiante que indudablemente condiciona considerablemente su funcionamiento. Todas las empresas tanto productivas como de servicios desarrollan actualmente su actividad en un ambiente altamente competitivo. La experiencia alcanzada por las empresas de excelencia muestra que las formas clsicas de dirigir las empresas basadas en el anlisis y optimizacin de cada una de las reas funcionales van perdiendo vigencia a favor de enfoques de direccin sistmicos que tienden al logro de un funcionamiento satisfactorio de todas sus partes en conjunto. Esto ha implicado que en los ltimos aos han ido sumergiendo nuevos enfoques, con sus procedimientos y tcnicas que constituyen nuevos enfoques, con sus procedimientos y tcnicas que constituyen nuevas formas de gestionar las empresas desde una perspectiva diferente a la tradicional. Es en ste marco en el que cada vez con ms frecuencia se habla de la Logstica.

La logstica se relaciona de una manera directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricacin, almacenaje y distribucin de los productos, esto es, la Logstica est asociada al ciclo de Abastecimiento Produccin Distribucin, constituyendo actualmente un enfoque que permite gestionar la empresa a partir de los flujos, material e informativo asociado, que va desde los proveedores hacia los clientes, y donde el flujo material se desarrolla a partir de la gestin de los aprovisionamientos, la gestin de los procesos de transformacin y la gestin de la distribucin. Al considerar el conjunto de actividades de que se ocupa la Logstica como sistema se considera que las mismas se agrupan en tres subsistemas que denominan Logstica del Aprovisionamiento, Logstica de la Produccin y Logstica de la Distribucin. La Logstica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisicin y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc., desde los proveedores hasta el comienzo del proceso productivo en empresas productivas. Debe observarse que en empresas puramente comerciales tambin se presenta y con gran fuerza el aprovisionamiento, lo que en estos casos generalmente se trata de la adquisicin de productos terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final.

La gestin del aprovisionamiento lleva implcito la toma de un conjunto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logstico. El aprovisionamiento, abarca tres reas: Compras, almacenamiento y gestin de inventarios. La funcin de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial, constituyendo adems una funcin compleja. En la actualidad la importancia del aprovisionamiento hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva logstica que integre la funcin de aprovisionamientos en la formulacin y puesta en prctica de la estrategia global de la empresa. Las decisiones fundamentales en el rea o departamento de compras estn dirigidas a dar respuesta a las siguientes interrogantes: Donde comprar, como comprar, a quien comprar y en qu condiciones comprar, tomando en cuenta 4 indicadores bsicos que son: Precio, calidad, condiciones de pago y plazo de entrega. En la previsin de las necesidades de compras surgen dos tipos de situaciones que tienen gran incidencia en la misma; una est referida a la cantidad de artculos o materiales a gestionar y la otra a la eleccin de la tcnica de previsin

ms adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas. Cuando el nmero de productos a gestionar es muy grande y su incidencia teniendo en cuenta determina caracterstica es bastante dispar, resulta conveniente clasificarlos utilizando un determinado criterio. La tcnica cuantitativa ms utilizada ha sido el mtodo ABC, sin embargo consideramos que ste mtodo est limitado por el hecho de que se clasifica utilizando un solo criterio. El desarrollo de las tcnicas multicriterio ha hecho posible la aplicacin del mtodo ABC utilizando ms de un criterio, lo que consideramos muy positivo y que se ajusta ms a la actividad real de toma de decisiones en la que de una forma u otra estn presentes criterios mltiples. Otra tcnica a utilizar para clasificar productos es la matriz de Impacto/Riesgo, la cual puede ser utilizada para la configuracin de una estrategia de compras. El segundo problema a resolver relativo a la previsin de las necesidades est relacionado con la eleccin de la tcnica de previsin ms adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas. En este sentido, la proyeccin de las necesidades de compras se caracteriza por la necesidad de elaborar una gran cantidad de pronsticos, de gran cantidad de productos, generalmente para periodos cortos de tiempo.
Los mtodos que con mayor frecuencia se emplean en la proyeccin son mtodos estadsticos, entre ellos, se destacan los que se corresponden en mayor medida a pronsticos de plazos cortos y de gran cantidad de variables como ocurre generalmente en la elaboracin de pronsticos asociada a la actividad de compras. Una actividad bsica de la funcin de compras es la bsqueda y seleccin de proveedores. Una vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluacin de los mismos. La tcnica cuantitativa ms utilizada para apoyar este tipo de decisin es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios, indicadores o factores que resultan de inters para el decisor. Sin embargo, para la evaluacin de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento multicriterio, basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra va un ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluacin de proveedores. De este modo, en lugar de asignar directamente una ponderacin a cada criterio, que indudablemente lleva implcito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos, sobre la base de realizar una consideracin general y de conjunto, se puede emplean este procedimiento en el que se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto. Finalmente, es necesario destacar que an cuando en trminos generales se reconoce las ventajas que proporciona el uso de las tcnicas cuantitativas para la toma de

decisiones, la aplicacin de stas tcnicas aun no constituye una prctica comn en la gestin de nuestras empresas. Aun cuando en nuestras condiciones existen un conjunto de factores que no han propiciado una aplicacin sistemtica del uso de tcnicas cuantitativas para la toma de decisiones en el rea de compras consideramos que ya comienzan a existir condiciones para lograr un uso sistemtico de stas tcnicas debiendo entre otros aspectos lograrse una mayor difusin de las mismas 1.6 LA COMPRA 1.6.1 LOS JUSTIFICANTES Y DOCUMENTOS Las operaciones que se realiza la empresa es necesario que queden reflejadas en soportes materiales para que exista constancia de los hechos producidos en la empresa, hay que llevar un control interno con esos documentos, y tambin un control externo. Los soportes materiales de las operaciones se llaman justificantes o documentos. Pedido o nota de pedido. Gua de remisin Factura Pago (Cheque, pagare)

1.6.2

Factura de Gastos Notas de Abono

PEDIDO Solicitamos nosotros el pedido. Mediante el representante. Pedido se define como la solicitud en firme de materiales que realiza la empresa a un proveedor despus de haber valorado las ofertas recibidas de varios proveedores.

1.6.3

TIPOS DE PEDIDOS Pedidos segn el objeto de la solicitud Pedidos de servicios u obras: son aquellos en los cuales se solicita alguna prestacin de tipo personal o por la realizacin de un trabajo determinado, en este trabajo determinado se puede o no incluir los materiales para realizar los trabajos. Pedido de materiales: aquellos en que pedimos una mercanca concreta.

Pedidos segn el destino de material

Pedidos por consumos extraordinarios: tambin llamados materiales de pronto empleo, sern materiales que existen en el almacn pero que por necesitarse extraordinariamente hayan sido solicitados para este fin evitando alterar los consumos medios. Pedidos de reposicin: pedidos que surgen por iniciativa del almacn y se refieren a materiales cuyas existencias se ha fijado un shock mnimo.

Pedidos segn la forma Pedidos normales: son aquellos en que las cantidades solicitadas se han ajustado en funcin de los consumos previos durante una semana, un mes Pedidos programados: son aquellos que se producen como consecuencia de un estudio realizado sobre los materiales, teniendo en cuenta los consumos y histricos y previstos, los stocks mnimos, las existencias y las cantidades pendientes de suministro. El estudio se realiza para obtener el consumo estimado en un periodo de tiempo que ser el que abarque el pedido. Contratamos una cantidad anual cuya entrega se puede fraccionar en uno o varios pedidos. Normalmente pediremos una cantidad menor a la prevista.

Inconvenientes: como la cantidad solicitada es inferior a la prevista si no se cumplen las fechas de entrega se puede producir rotura de stock Ventajas: Se reducen los costes de gestin. Puede disminuir los precios de adquisicin. Pedidos abiertos: se hacen para solicitar una cantidad total aproximada sin que ello suponga un compromiso obligado de compra. Pediremos en el envo de material en funcin de nuestras necesidades reales que pueden ser mayor o menos a la cantidad reservada.

Caractersticas: con respecto a las cantidades solicitadas las cantidades indicadas en el pedido solo lo son a ttulo indicativo y variarn en funcin de cmo lo hagan los consumos previstos respecto a los reales. No existe compromiso de comprar, slo si surgen necesidades. Respecto a los plazos de entrega, los ms frecuentes son de 24, 48 horas o de una semana. Respecto a las existencias del suministrador habr que exigir al suministrador que disponga de las cantidades fijadas como shock mnimo.

La realizacin del pedido, reducen o eliminan formalidades. Respecto al importe de los pedidos, puede haber dos posiciones: 1. Se pueden establecer precios fijos durante todo el tiempo de vigencia del pedido que normalmente suele ser de un ao. 2. Se pueden aceptar subida de precios que ocurran durante la duracin del pedido. Ventajas: la existencia de estos materiales en almacenes baja; disminuyen los costes de gestin ya que un pedido abierto elimina gran nmero de pedidos normales; disminuyen los precios de adquisicin por volumen de compra; disminuyen el nmero de facturas; disminuye el trabajo contable; disminuyen los plazos de aprovisionamiento. Inconvenientes: aumenta el nmero de recepciones; exige que se haga un estudio previo a su realizacin. 1.6.4 EL IMPRESO DEL PEDIDO El pedido se puede hacer mediante dos formas: carta e impreso. En ambos casos se deben poner todos los datos necesarios para facilitar al mximo las relaciones comerciales y que no d lugar a equivocaciones.

Impreso estndar: tiene que llevar: Los datos del comprador, nombre o razn social, RUC, domicilio completo, FAX, e-mail, telfono. Cuando el comprador y vendedor son de distinta nacionalidad se incluye el pas. La fecha de entrega o plazo mximo de envo. Nmero de orden. Fecha de expedicin y referencias (nmero de contrato, representante que ha realizado el pedido). Datos del vendedor, nombre o razn social, RUC, direccin completa, Relacin de artculos solicitados, nombre del producto o descripcin en unidades de venta, referencia o cdigo de cada artculo, cantidad que solicitamos de cada artculo, precios unitarios, importes totales o parciales. Condiciones comerciales, descuentos, quin pagar los gastos de transporte, seguro, embalajes, forma de pago, otras condiciones o acuerdos tomados de forma verbal o escrita. Firma del comprador de quien se hace responsable de ese pedido.

1.6.5

EL REGISTRO DE PEDIDOS Cuando se realiza un pedido habr que realizar un seguimiento de ellos hasta que la mercanca llegue a nuestro almacn. Se har en el libro de registros de pedidos emitidos. Contenido: El nmero de pedido

Fecha, da en que se hizo el pedido. Importe total de la mercanca. Proveedor, a qu proveedor se lo hemos hecho. Cdigo de proveedor, en su defecto el CIF. Fecha de entrega del pedido Almacn o lugar de entrega para el cual se realizan los pedidos Nmero de albarn, nmero de documento que se firma aceptando el envoObservaciones, incidencias.

1.6.6 HOJA DE SOLICITUD Documento que se utiliza para solicitar materiales desde una seccin a otra de la empresa desde el punto de ventas al almacn central. 1.7 FIRMA DE CONTRATOS Un contrato es una fuente de aprovisionamiento de bienes o servicios. Constituye un acuerdo con un proveedor determinado sobre la entrega de materiales o la prestacin de servicios segn condiciones debidamente especificadas y que van a ser vlidas para un determinado periodo de tiempo. Un contrato formal, debe ser realizado conforme al ordenamiento legal del pas y debe contemplar al detalle todas las condiciones pactadas, como por ejemplo: Datos de los representantes legales de las partes que suscriben el Contrato. Marcos legales Procedimientos para dar la conformidad de entrega Garantas y su vigencia Ejecutar las sanciones Resolver las controversias que pudieran haber lugar, etc.

El contrato marco contempla concretamente los datos principales, como por ejemplo: Material/Servicio, Cantidad, Precio Unitario, Monto Total, etc. En tal sentido, se debe elaborar un documento Contrato formal con todos los requerimientos legales y el Contrato Marco constituir un anexo del Contrato Formal. Generalmente se consideran cuatro tipos de Contrato Marco: Pedido Abierto Tipo Precios Unitarios para bienes y servicios en general Pedido Abierto Tipo Suma Alzada para bienes y servicios en general. Pedido Abierto en Valor para material imputado Pedido Abierto para Servicios Pblicos.

Los Contratos generalmente se crean como referencia a las Ofertas Adjudicadas. Una vez creado el Contrato Marco, ste deber ser aprobado por la instancia correspondiente mediante el manual de representacin de la empres o firmado por los encargados.

1.8 SEGUIMIENTO Y ASEGURAMIENTO DEL CUMPLIMIENTO DE LA OPORTUNIDAD DE LA PRESTACIN El seguimiento de programacin consiste en realizar el seguimiento de la ejecucin de los contratos a efectos de que los servicios se ejecuten y los bienes se entreguen en las cantidades, plazos y condiciones de calidad pactadas. Los puntos a controlar son los almacenes del proveedor el cual debe estar abastecido antes de la fecha de reparto (aspecto que se puede incluir en los contratos) tambin se puede elegir como plataforma de avance pedir al proveedor un stock de seguridad en sus almacenes para requerimientos de emergencia.

1.9 EL CONTROL DE LAS COMPRAS Y SUS INDICADORES Para el control de las compras es necesario: 1) Conseguir los objetos de toda ndole dentro de los plazos oportunos. 2) Partir de una economa de medios. 3) Mantener motivado al equipo humano implicado en su consecucin. Formas para controlar las compras: 1.9.1 Control presupuestario: haremos una tabla de desviaciones de las variables que intervienen en el proceso. Las desviaciones se producen por dos razones: El precio real sea menor o igual al precio previsto. La cantidad real consumida sea mayor o igual que la cantidad prevista. Indicadores: sirven para determinar la eficiencia en el departamento de compras. a) La Rotacin de stock, es el cociente entre el consumo medio del material estudiado y el shock medio de dicho material a lo largo del ao.

1.9.2

Rotacin stock = consumo medio material / stock medio existencias

Si dividimos 365 entre la rotacin de stock, obtenemos el nmero de das que por trmino medio tarda en renovarse las existencias en el almacn de la empresa. 365 / rotacin de stock = rotacin diaria b) El periodo Medio de Pago es el nmero de das que se tarda en pagar a los proveedores por trmino medio.

PMP = 365/ (compras anuales / saldo medio proveedor) c) El Periodo Medio de Maduracin es el tiempo promedio que transcurre desde que se interviene una unidad monetaria en el ciclo de explotacin hasta que sta se recupera mediante el cobro de la produccin vendida. Hay que distinguir entre: Periodo Medio de Maduracin Econmico y Periodo Medio de Maduracin Financiero. En las empresas industriales, el Periodo Medio de Maduracin Econmico consta de cuatro subperiodos: 1) 2) 3) 4) Periodo Medio de Almacenamiento de Materias Periodo Medio de Fabricacin Periodo Medio de Venta Periodo Medio de Cobro PMME = PMa + PMf + PMv + PMc El Periodo Medio de Maduracin Financiera es: PMMF = (365/ (Co / Ex)) + (365/ (Ve / Cl)) (365/ (C / Pr)) Co = consumo de productos o coste de la venta Ex = existencias medias Ve = ventas anuales Cl = saldo medio de clientes C = compras Pr = saldo medio de proveedores

d) Devoluciones de compra: se debe controlar peridicamente el ndice de devoluciones para ir prescribiendo de aquellos proveedores que no nos sirven los productos con la calidad adecuada.

1.10 FUTURO DEL APROVISIONAMIENTO Y LAS COMPRAS La nueva era de las computadoras ha trado una tendencia para el desarrollo de las compras el wireless market con diversas soluciones e-commerce, egoberment, e-procuremet entre otros trminos son ya parte del nuevo presente. La evaluacin de las comunicaciones y las posibilidades de acceso a la tecnologa van marcando el inicio de una nueva forma de hacer las cosas. Los sistemas EDI son los que han posibilitado ente cambio en un inicio y han continuado sin detenerse a lo largo de estos aos, haciendo cada vez que muchas ms empresas puedan desarrollar soluciones conjuntas.

2. LA FUNCIN DE INTEGRACIN 2.1 LOS SISTEMAS MRP: EL MRP ORIGINARIO El objetivo principal de estos sistemas es controlar el procedo de produccin en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricacin. La produccin en este entorno supone un proceso complejo, con mltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminacin del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.

Los sistemas bsicos para planificar y controlar esos procesos constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantacin en una situacin concreta depende de las particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenacin del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de la produccin eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes de produccin, los plazos de fabricacin y las cargas de produccin, los plazos de fabricacin y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la produccin. Sin excesos innecesarios que encubren gran parte de los problemas de produccin existentes, ni rigideces que impidan la adecuacin a los cambios continuos en el entorno en que acta la empresa. Las tcnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificacin de las necesidades de Materiales) son una solucin relativamente nueva a un problema clsica en produccin: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precios y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.

La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los aos sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propici que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las tcnicas clsicas, as como mtodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programacin debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre conseguan sus objetivos, aunque casi siempre incurran en elevados costos de posesin. Hay que esperar a los aos sesenta para que la aparicin del ordenador abra las puertas al MRP (Planificacin de las necesidades de Materiales), siendo sta ms que una simple tcnica de gestin de inventarios. El MRP no es un mtodo sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una tcnica sencilla, que procede de la prctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las tcnicas clsicas en lo que se refiere al tratamiento de artculos de demanda dependiente. Su aparicin en los programas acadmicos es muy reciente. La oportunidad creciente de sta tcnica es debida no slo a los indiscutibles xitos obtenidos por ella, sino tambin a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo para su expansin y conocimiento, encabezado por profesionales como J. Orlicky, O. Wight, G. Piossl y W. Goddard. Todo ello ha propiciado que el nmero de empresas que utilizan esta tcnica haya crecido en forma rapidsima.

Cabe sealar que los sistemas MRP no constituyen un cuerpo de conocimientos cerrado, sino que han estado evolucionando en forma continua. Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y produccin (Sistemas MRP I) luego se fue incluyendo la planificacin de capacidad de recursos (Sistemas MRP II), y por ltimo una vez desarrollado los otros sistemas, se ampla el sistema a la aplicacin y control de otros departamentos de la empresa (Sistemas MRP III). En mltiples aplicaciones se considera como sistema MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I, es decir, planeamiento de capacidad de recurso, e integracin de todas las reas funcionales de la empresa. Es interesante resaltar que mediante esta tcnica se consigue coordinar conjuntamente las actividades de las distintas reas de la empresa, lo cual est de acuerdo con la concepcin sistemtica de la misma y es la mejor forma de conseguir beneficios sustanciales en la aplicacin del MRP. 2.2 MRP I El MRP I o planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las preguntas: Qu? Cunto? Cundo? Se debe fabricar y/o aprovisionar. El Objetivo del MRP (al MRP I le llama tambin simplemente MRP) es brindar un enfoque ms efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Tcnicas Clsicas
Tipo de demanda Determinacin de la Demanda Tipos de artculos Base de los pedidos Stocks de seguridad Objetivos directos Independiente (aleatoria) Previsin estadstica en base a la demanda histrica. Finales y piezas de repuesto Reposicin. Necesario para paliar la aleatoriedad de la demanda Satisfaccin del cliente.

M.R.P
Dependencia (predeterminada) Explosin de las necesidades en base al Plan Maestro de Produccin. Partes y Componentes Necesidades Tiende a desaparecer salvo en los productos finales. Satisfaccin de las necesidades de produccin.

El procedimiento del MRP ests basado en dos ideas esenciales: A. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente nicamente lo es la de los productos terminados.

B. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes La estructura del producto As pues, MRP I consiste en esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin. En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda independiente y demanda dependiente. 2.2.1Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificar como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. Demanda Dependiente Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisarn 120 carburadores, 120 volantes, 600 ruedas, , etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es importante sta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda discreta. El aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se haca antes del MRP) genera ciertos inconvenientes. 2.3 GESTIN DE STOCK O INVENTARIOS BASADA EN EL SISTEMA PUNTO DE PEDIDO

2.2.2

Mediante un ejemplo veremos la diferencia entre las demandas dependiente e independiente y sus implicancias al aplicar el punto de pedido. El producto terminado P est formado por tres componentes: H, A, y B. La demanda de P es homognea en el tiempo, es decir, tiene un nivel constante al que se suman oscilaciones de carcter aleatorio. La gestin de P mediante un sistema de punto de pedido no ofrece inconvenientes mayores, las existencias de P varan siguiendo la tradicional curva de dientes de sierra, y cada vez que dichas existencias se reducen al valor del punto de pedido se emite una orden de fabricacin de un lote predeterminado (Lote econmico) del producto P. Sin embargo, el comportamiento de las existencias de los componentes es totalmente diferente. Consideremos H, por ejemplo. Si es una componente exclusiva P el consumo de H no se distribuir en el tiempo, sino que se concentrar en instantes muy concretos (aquellos que corresponden a la fabricacin de un lote de P). Por tanto las existencias de H, supuesta una gestin por punto de pedido, no seguirn una curva de dientes de sierra, sino una curva dentada con bajadas y subidas bruscas por encima y por debajo del punto de pedido. Todo ello elevar a tener en stock una cantidad importante de la componente H durante mayor parte del tiempo.

Gestin de stocks o inventarios basada en el sistema de punto de pedido Un sistema MRP slo alcanzar un reaprovisionamiento de H cuando est prevista la fabricacin de P, en consecuencia la mayor parte del tiempo el stock de H ser reducido (cuando no nulo), y slo alcanzar un valor apreciable inmediatamente antes de que dicha componente vaya a necesitarse para fabrica P.

El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qu se debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad y en qu momento para cumplir con los compromisos adquiridos. Otra consideracin interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales, cuando se necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (tcnicas clsicas, punto de pedido), sino coordinadamente. Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista de su realizacin prctica: en particular, la gran cantidad de datos a manejar simultneamente y el volumen de clculos en ellos implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulacin eficiente. De hecho, aunque las ideas bsicas y el diseo conceptual del MRP datan, de la dcada de los 50, han debido esperar 20 aos a su realizacin prctica por falta de ordenadores de capacidad y precio adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de la mentalizacin y cultura empresarial necesarios. 2.4 EL SISTEMA MRP El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes so ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son: El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a una

demanda externa (productos finales fundamentales y, posiblemente, piezas de repuesto). El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En ste ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. Las listas de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.

PLANIFICACIN GLOBAL
EJECUCION

PLANIFICACIN

SEGUIMIENTO

PROYECTOS

RECURSOS

A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin: El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las ordenes de fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior. El informa de excepciones, que permite conocer que, rdenes de fabricacin van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos de los clientes. Se comprende la importancia de esta informacin con vistas a renegociar, estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de ordenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de produccin considere oportunas.

As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los tems que intervienen en el proceso productivo. Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosin de necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales o Programa de Produccin, indicativo de los pedidos de fabricacin y de compras. Dicho plan forma parte de los denominados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP. La otra, son los denominados informes secundarios o residuales y las

transacciones de inventario, estas ltimas sirven para actualizar el Fichero de Registro de Inventarios en funcin de los datos obtenidos en el proceso del clculo desarrollado por el MRP. Con lo hasta aqu expuesto, se puede definir el sistema MRP originario y enumerar sus caractersticas bsicas. Quiz la definicin ms difundida es la que lo conceptualiza como un sistema de planificacin de componentes de fabricacin que, mediante un conjunto de procedimientos lgicamente relacionados, traduce un programa maestro de produccin en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades. En cuanto a las caractersticas del sistema, se podran asumir en: 1. 2. 3. Est obtenida a los productos, dado que, a partir de las necesidades de estos, planifica las de componentes necesarios. Es prospectivo, pues la planificacin se basa en las necesidades futuras de los productos. Realiza un decolaje de tiempo de las, necesidades de tems en funcin de los tiempos de suministro, establecimiento las fechas de emisin y entrega de pedidos. En relacin con este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma el TS como un dato fijo, por lo que es importante que, este sea reducido al mnimo antes de aceptarlo como tal. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes reas de la empresa.

4. 5.

2.5 PLAN MAESTRO DE PRODUCCION PMP, MPS (MASTER PRODUCTIO SCHEDULE) Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cul contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentales y, posiblemente, piezas de repuesto) Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la empresa. Al plan maestro de produccin slo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este ltimo concepto en un sentido amplio. As, son considerados los clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestin de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribucin.

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de

duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin de la empresa durante dicho intervalo. Otra propuesta, que en principio parece ms ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad del tiempo el da laboral. Sin bien la reduccin del intervalo facilita la posterior adecuacin de las ordenes de produccin al mismo, esto requiere un sistema de programacin y control ms potente y sofisticado, pues ser mucho ms elevada la informacin que se haya de mantener actualizada as como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificacin . Cualquier circunstancia que afecte a la ejecucin prctica del programa maestro modificando el mismo (averas, roturas, rechazos de calidad, etc.) debe ser reconocida inmediatamente, en el mismo da, para evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de produccin y adecuar al mismo. Si sta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la produccin al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fbrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programacin y la fbrica tiende a regirse por mtodos informales de funcionamiento autctonos, sobre los que no tiene suficiente control la direccin de la empresa, perdiendo el sistema de programacin y control de la produccin toda su razn de ser. Y en el caso en que el sistema se capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la realidad impone, cuando, estas parecen con mucha frecuencia nos encontramos con una programacin que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraordenes y modificaciones. En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una decisin fundamental de la que puede depender el xito en la implantacin de un sistema de las caractersticas descritas. Parece deseable iniciar la implantacin con intervalos ms amplios e ir reduciendo la duracin de los mismos en consonancia con la adaptacin de la produccin real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se emplear establemente a duraciones muy pequeas. La tendencia actual es intentar programas de produccin muy estables para eliminar al mximo las modificaciones y contraordenes. Cuanto ms estable sea el programa maestro, ms sencillo ser reducir el intervalo bsico de produccin. En el caso lmite se obtendra un programa de produccin igual para todos los intervalos por lo que no se presentaran grandes dificultades para descender al da laboral como intervalo de programacin.

PRODUCTO Producto 1 Producto 2 Sub Producto 1

01 100

02 400 50 50

03

04 600 200

05 600

06 800 200

500

Relacionado con la duracin elegida para el intervalo de programacin est el horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de produccin. El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo mximo de produccin de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. As, si el tiempo de fabricacin y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programacin al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto el empleo de intervalos de una semana laboral dar lugar a un programa maestro con al menos diez periodos. Y si el intervalo es de un da laboral (considerando la semana de cinco das laborales), se requieren como mnimo cincuenta periodos. El sistema ha de tener control sobre la programacin, debe considerar simultneamente todo el calendario que incluya aprovisionamientos, fabricacin y montajes para evaluara sus consecuencias en la ejecucin. La funcin del plan maestro se suele comprara dentro del sistema bsico de programacin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar los productos en la fbrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia. 2.6 GESTION DE STOCK El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivndose las necesidades netas de cada uno de ellos. Para que el sistema de programacin y control de la produccin se fidedigno es imprescindible una descripcin muy precisa de la existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha der ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y

conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparacin de conjuntos de nivel superior.

La informacin que debe mantenerse actualizada, en cada periodo, de todas las referencias que intervienen en las listas de materiales es: a) Existencias al principio de cada periodo del horizonte considerado en el programa maestro. b) Cantidades prometidas: las listas inversas de materiales indican en que conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden de produccin traer consigo la asignacin de las cantidades adecuadas. c) Cantidades y fechas de recepcin de rdenes en curso: Al preparar el calendario de fabricacin se programa el periodo en que se inicia cada orden, el intervalo de maduracin y proceso de la misma y el intervalo en que estar disponible el resultado de ella. d) Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro estn sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsin suele tener habitualmente una componente probabilstica, emplendose el concepto de stock de seguridad para cubrir la misma. e) Tamao del lote: esta se realiza por series, cuyo tamao debe fijarse. f) Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricacin: El establecimiento del calendario de fabricacin requiere el conocimiento del intervalo de tiempo transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el material est disponible para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda externa. Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El

sistema de programacin y control pretende que las cantidades requeridas estn disponibles exactamente en los instantes programados. Y no antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios evitables, ni tampoco despus para que no hay retrasos.

2.7 LISTA DE MATERIALES, BOM (BILL OF MATERIALS) El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su cometido. Tanto para la especificacin de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin. Desde el punto de vista del control de la produccin interesa la especificacin detallada de los componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.

Varios son los requisitos para definir esta estructura: 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo distinto.

2. Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructuracin de fbrica de un producto, asignado en sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de nivel uno.

El nivel asignado a un elemento es el ms bajo que le corresponde segn el rbol de fabricacin de todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo slo hemos considerado un producto final, pero esta codificacin de nivel inferior ha de realizarse estando descritas las listas de materiales de todos los productos que intervienen en la fabricacin bajo la supervisin del sistema de programacin y control de la produccin. La presentacin de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo nivel. As, en el caso del producto de la figura tendramos tres listas de un solo nivel: las de los productos A, B y C, seran las que se reflejan continuacin. Parte N A Descripcin

N de Parte B C

Cantidad 2 3

Unidades 1 1

N de Parte D

Parte N B Descripcin

Cantidad 1

Unidades 2

N de Parte F G H E

Parte N C Descripcin

Cantidad 2 5 4 4

Unidades 3 3 3 2

Lista de materiales que indica de qu partes o componentes est formada cada unidad, y permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que son necesarios para fabricarlo. As como los cambios de Ingeniera, que reflejan las modificaciones en el diseo de producto, cambiando la lista de materiales. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin de las empresas. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin. Situacin Estado de Stocks que permite conocer las cantidades disponibles de cada artculo (en los diferentes intervalos de tiempo), y por diferencia, las cantidades que deben comprarse o aprovisionarse. Las listas inversas aportan la informacin necesaria para modificar el programa de fabricacin cuando cualquier contingencia de la produccin impida disponer de todas las cantidades programadas de los componentes en las fechas previstas. O bien cuando

de introduzcan modificaciones en el diseo de los productos o en el proceso de fabricacin de estos. Por medio de las listas inversas se tendr informacin inmediata que seala los productos de nivel superior que han sido afectados por estos cambios. Reseamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las caractersticas de la base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el sistema de programacin y control satisfaga sus objetivos. 1. Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la introduccin de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el programa Maestro. El catlogo de productos de una empresa suele variar continuamente, por la sustitucin de unos productos por otros, eliminacin de productos, incorporacin de otros nuevos y, lo que es ms frecuente, ampliacin de la gama de productos mediante la introduccin de nuevas opciones a los ya existentes. En cualquier caso, deben mantenerse listas de los productos finales, tanto cuando la produccin se realiza en un entrono de fabricacin sobre pedido como cuando existe una gran gama de opciones.

2. Las listas de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo informacin sobre los plazos de produccin para cada operacin de fabricacin y sobre los aprovisionamientos en el caso de materiales o componentes que se adquieren a proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realizacin de estudios para la estimacin de costes de produccin, (de materiales, de mano de obra directa e indirecta y de imputacin de costes generales). En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre, estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricacin, los plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de produccin.

2.8 ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP I En la figura se muestras los tres ficheros bsicos de un sistema MRP I (MPS, BOM y stocks), con indicacin de las informaciones que en cada uno de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (procedentes de marketing) y, en base a la demanda de los clientes fijos y los pronsticos de la demanda de clientes aleatorios se determina el plan maestro, que responde esencialmente a las preguntas de qu se debe de fabricar y cundo, dentro de una poltica de un plan agregado de produccin. Este plan maestro se combina con la estructuracin del producto y con los archivos de la lista de inventarios procesndose en el fichero MRP que a su vez emite los programas de produccin y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la factibilidad de los programas emitidos por el MRP. 2.9 MECANISMO DE LA EXPLOSION DE NECESIDADES
El primer paso a realizar en el proceso de explosin de necesidades es el clculo de la demanda dependiente y su acumulacin con la demanda independiente para obtener las necesidades brutas. Puesto que un tem puede aparecer a varios niveles en la estructura de fabricacin se comprende que su demanda dependiente no puede ser calculada hasta que hay sido establecido el plan de produccin de todos aquellos tems de nivel superior en los que interviene directamente. De ah que, a efectos de la explosin de las necesidades, cada tem se considera una nica vez y asociado al nivel ms bajo en el que est presente en la lista de materiales. Como es de suponer, el proceso de explosin de necesidades se realiza partiendo de los productos finales (nivel cero) y descendiendo en la estructura de fabricacin hasta llegar, eventualmente, a las materias primas o tems adquiridos en el exterior. El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada periodo (previamente calculadas) aquellas unidades que estn en el inventario o cuya recepcin este programada en

dicho periodo. De esta forma se obtienen las necesidades netas que son las unidades que necesariamente han de ser fabricadas (o compradas si se proveen desde el exterior) para, junto con el inventario disponible, satisfacer las necesidades brutas. As pues, si en un periodo las necesidades netas de un tem son positivas, significa que es necesario lanzar una orden de fabricacin de forma que: 1. 2. El lote a fabricar cubra, como mnimo, las unidades correspondientes a las necesidades netas. Dichas unidades estn disponibles en el periodo considerado. Por lo que respecta al primer punto, la determinacin del tamao del lote es uno de los parmetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP. Supongamos que el lote a fabricar contiene un nmero de unidades igual a las correspondientes necesidades netas. Esta poltica de aprovisionamiento es la ms simple (y por ello una de las ms usuales) y recibe el nombre de lote a lote. Puesto que la fabricacin de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no es instantnea sino que normalmente requiere un cierto nmero de periodos, la segunda condicin implica que en realidad la orden de fabricacin o aprovisionamiento ha de ser lanzada con anterioridad. La magnitud de la antelacin depende del tem en cuestin y en el enfoque MRP se supone constante y conocida. El plazo de fabricacin o

aprovisionamiento de cada artculo es otro de los parlamentos cuyo valor ha de ser establecido por el usuario.

Dada la gran importancia que para el xito en la prctica de un sistema MRP tiene la correcta estimacin de los plazos de fabricacin. La existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden de fabricacin que ha de ser decalada (adelantada) en el tiempo para contar con el plazo de fabricacin. El conjunto de rdenes de fabricacin correspondientes a cada tem constituye su plan de produccin, que de por s es una de las informaciones de salida del mdulo de explosin de necesidades y, por otro lado, se utiliza para el clculo de la demanda dependiente de los tems de nivel inferior que intervienen directamente en su fabricacin o montaje. El proceso de explosin de necesidades consiste en realizar para cada tem, empezando por los de nivel superior, los siguientes pasos: 1) Clculo de la demanda dependiente debida a rdenes de fabricacin de todos aquellos tems que requieren directamente dicho componente. 2) Determinacin de necesidades brutas por adiccin de la demanda independiente (Plan Maestro de Produccin) a la demanda dependiente (calculada en el paso anterior)

3) Clculo de las necesidades netas por sustraccin del inventario disponible (y recepciones programadas de rdenes de fabricacin previas) de las necesidades brutas. 4) Clculo del tamao de las rdenes de fabricacin (aprovisionamiento) necesario y decalado de las mismas un nmero de periodos igual al plazo de fabricacin o aprovisionamiento. Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realizacin sin ayuda del ordenador es bastante tediosa (imposible en una situacin real). En la programacin de un sistema MRP, se debe tener en cuenta la informacin relevante de cada tem y que bsicamente es: A. B. C. D. E. F. G. Referencia o cdigo de identificacin. Nivel ms bajo en que se encuentra el tem en la estructura de fabricacin. Poltica de determinacin del tamao del lote. Plazo de suministro (fabricacin o aprovisionamiento) Inventario disponible inicial. Unidades comprometidas ( a descontar del inventario inicial) Stock de seguridad (si existe)

Asimismo, se debern realizar como mnimo los siguientes clculos durante la explosin de necesidades: A. Necesidades brutas = demanda independiente + demanda dependiente B. Recepciones programadas correspondientes a las rdenes en curso cuya recepcin es conocida en el instante inicial. C. Inventario disponible = inventario disponible al final del periodo anterior + recepciones programadas + recepciones de ordenes de produccin necesidades brutas. D. Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas inventario anterior recepciones programadas.

E. Recepciones de rdenes de produccin. F. Lanzamiento de rdenes de produccin que sern recepcionadas posteriormente un nmero de periodos igual al plazo de suministro y siempre en un periodo en el que existan necesidades netas. 2.10 LOGICA DE PROCESAMIENTO DEL MRP La lgica del procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artculos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos (normalmente periodos semanales); en el horizonte del tiempo de programacin, cuntos de cada artculo se necesitan (necesidades brutas), cuando unidades del inventario existente se encuentra ya disponibles(Disponibilidades), los periodos pendientes de recibir, la cantidad neta (necesidades netas) que se debe planear al recibir las nuevas entregas (recepciones planeadas) y cunto deben colocarse las rdenes para los nuevos embargues (ordenes planeadas) de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesiten. Este procesamiento de datos contina hasta que se han

determinado los requerimientos para todos los artculos que sern utilizados para cumplir con el programa maestro de produccin. Procesamiento del MRP Periodo 1 2 3 4 400 600 600 200 600 200 500

Producto 1 CONCEPTOS NECESIDADES BRUTAS DISPONIBILIDADES PEDIDOS PENDIENTES NECESIDADES NETAS RECEPCIONES PLANEADAS ORDENES PLANEADAS

6 900 100 800 800

100

800

Los datos de partida estn sombreados

La informacin suministrada por el MRP hacen de ella algo ms que una tcnica de gestin de inventarios, constituyendo simultneamente un mtodo de programacin de la produccin, pues no slo nos indica cuando deben emitirse los pedidos a los proveedores y en qu cuanta, sino tambin cuando debemos comenzar la fabricacin y/o el montaje entre los distintos lotes que deban producirse en la empresa.

2.11 MRP II Segn la mecnica del MRP, resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro Detallado de Produccin (MPS) no solamente las necesidades netas de materiales (interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a la lista de Materiales que efecte la pertinente conexin, por ejemplo: horas de m. o., horas mquina, fondos, contenedores, embalajes, etc. As se produce paulatinamente la transformacin de la PLANIFICACIN DE NECESIDADES DE MATERIALES en una PLANIFICACION DE NECESIDADES DEL RECURSO DE FABRICACION, que es lo que responde las siglas del MRP II (Manufacturing Resource Planning). Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse al MRP II. Uno de ellos es el establecimiento de unos procedimientos para garantizar el xito del sistema, procedimientos que incluyen fases anteriores al clculo de necesidades: las de preparacin y elaboracin del Plan Maestro Detallado de Produccin. En dichas fases se efectan los controles globales de factibilidad del Plan Maestro. El Plan Maestro,

por su parte se conecta a los aspectos financieros, como una forma de extender la gua del MRP no slo la produccin, sino a toda la empresa (es de carcter global). Cmo trabaja el MRP II?

Otro aspecto incluido en el MRP II es la posibilidad de simulacin, para apreciar el comportamiento del sistema productivo (o de la empresa) en diferentes hiptesis sobre su constitucin o sobre las solicitudes externas. Debemos convenir que cualquier sistema MRP realiza una simulacin respecto a acontecimientos futuros; es la extensin de estas posibilidades lo que se solicita para el MRP II. Finalmente, como ltima caracterstica que se asocia generalmente con MRP II es el control en bucle cerrado, lo que claramente lo hace trascender de relativamente un simple sistema de planificacin. Se pretende en sta forma que se alimente el sistema MRP II con los datos relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema productivo, lo que permitir al primero realizar las sucesivas replanificaciones con un mejor ajuste a la realidad. En sntesis podemos definir el MRP II como: Sistema de Planeamiento y control de la produccin totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compaa (produccin, marketing finanzas en ingeniera) basado en un soporte informtico que responde a la pregunta: QU PASA SI? Caractersticas adicionales del MRP II respecto al MRP I

Planificacin (y hasta cierto punto control) de capacidad Niveles de planificacin definidas Poltica de Plan Maestro estructura y documentada incluyendo aspectos financieros Posibilidades de simulacin Realimentacin en bucle cerrado

2.12 NIVELES DEL MRP II El MRP II consta de cinco niveles, cuatro de ellos son de planeamiento y uno de control y produccin, cada nivel responde a Cunto y Cundo se va a producir? Y Cules son los recursos disponibles?, teniendo en cuenta para esto la capacidad de la empresa. Cuadro de los niveles del MRP II y sus relaciones entre las planificaciones de recursos y las planificaciones de carga.

2.13 LOGICA DEL MRP II

2.14 PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA MRP Son miles las empresas que en los ltimos aos se han propuesto instalar un sistema MRP (Fundamentalmente en EEUU), pero el porcentaje de las mismas que lo han hecho con xito no es elevado. DE estos fracasos ocurridos puede deducirse que la mayor parte han sido debidos a una serie de factores relacionados con la puesta en marcha, as como un conjunto de prerrequisitos necesarios para un buen funcionamiento del sistema.
La mayor parte de los autores especializados coinciden en resaltar la importancia de los siguientes elementos: 1) Exactitud en los datos de entrada, tanto el programa maestro de produccin como la lista de materiales y el registro de inventarios deben responder a la realidad y mantenerse al da. 2) El programa maestro debe ser realista en tres sentidos, pues su ejecucin va a depender de la disponibilidad de materiales, de tiempo y de la capacidad de recursos. La falta de componentes suele ser un sntoma de la existencia de problemas en algunos de los siguientes procesos: planificacin de inventarios (cubrimiento insuficiente de las necesidades netas o tiempo de suministro real superior al previsto), compras (retrasos, calidad, etc.) y/o fabricacin (defectos retrasos, falta temporal de capacidad, etc.). En algunos casos ser posible actuar sobre los problemas de forma que puedan corregirse y sea posible cumplir el programa maestro de produccin; en otros casos ellos no ser factible y el MPS deber ser convenientemente alterado de forma que corresponda a la realidad. Mientras que con los mtodos tradicionales esto resulta difcil o imposible dada la cantidad de elementos e interrelaciones, el MRP lo permite con relativa facilidad. Del

mismo modo la lista de materiales que gua la explosin de necesidades debe responder la estructura del producto debiendo reflejar cualquier cambio realizable al mismo. En cuanto al registro de inventarios, es necesario tomar conciencia de que los ficheros existentes no suelen estar adaptados a su utilizacin directa por el ordenador, al cual no deben pasar los errores existentes; adems suelen ser bastantes menos precisos de lo que es estrictamente necesario para el nuevo sistema. Aunque los errores no podrn ser eliminados en su totalidad debe tenerse a su minimizacin, existiendo algunas medidas preventivas en ese sentido; entre ellas (Cook, 1980): (que intentas evitar la entrada de errores en el sistema) detectores (de errores en las entradas principalmente durante la puesta al da) y erradicadores (que pretenden eliminar los errores que han pasado las medidas anteriores). 3) Apoyo real por parte de la gerencia, que debe ir ms all del apoyo verbal y pasivo de la aprobacin del presupuesto. La gerencia debe participar y sentirse involucrada en el nuevo mtodo, el cual requiere a veces importantes cambios en la forma de actuar dentro de la empresa. Un signo del apoyo marcado es prioridad dada por el proyecto. Si sta condicin no se da, el sistema est abocado al fracaso. 4) Formacin adecuada. Est absolutamente probada que el xito del sistema est directamente relacionado con el grado de conocimiento y comprensin acerca del mismo sistema existente dentro de la empresa. Si bien al principio es suficiente involucrar en este tema algunos puestos claves, el proceso educativo deber ampliarse cada vez a ms niveles dentro de los usuarios del MRP s queremos que ste proporcione todos los frutos posibles, deber ser conocido y aceptado no slo por el departamento de produccin, sino por el resto de los departamentos que tengan alguna relacin con l, especialmente cuando el sistema se ample en forma de que stos puedan utilizar sus salidas para mejorar sus funciones. Es claro que un sistema perfectamente diseado fracasar probablemente los usuarios no lo comprendan y sino asimilan y aceptan sus propias funciones dentro del mismo. 5) Elaboracin de un Plan de puesta en Marcha, que muestra las distintas tareas a llevar a cabo y resalte los aspectos crticos. Dicho plan, que deber ser seguido fielmente, ir incorporando los posibles cambios acecidos, durante el desarrollo del mismo.

6) Formacin de un Equipo, dirigido por su jefe de proyecto, que se responsabilice de la puesta en marcha. Con el jefe, debe participar como mnimo un analista de software y un especialista en gestin y control de materiales. Adems, aunque slo a tiempo parcial, deber intervenir personal de fabricacin, de ventas, de compras, de contabilidad y de ingeniera. Sin lugar a duda el primero de los elementos mencionados; la exactitud de los datos de entrada (algunos analistas consideran por lo menos una exactitud del 90%) es el ms importante; pueden que sin cumplirlo se pueda implementarse el sistema MRP, pero es seguro que fracasar. Tras haber tenido en cuenta los distintos factores mencionados, se pasara la puesta en marcha, siendo los mtodos comunes los siguientes: Total, por el cual empieza a utilizarse el nuevo sistema simultneamente se abandona el antiguo.

Paralelo, que mantiene los dos sistemas a la vez durante un cierto periodo de tiempo. Piloto, que consiste en emplear el mtodo paralelo en una parte pequea de la base de datos para, una vez adquirida experiencia en el nuevo sistema, eliminar el mtodo antiguo y ampliar otros productos.

En general, es el piloto el mtodo ms recomendado. Es importante resaltar que una buena puesta en marcha no garantiza el xito posterior del sistema; a veces se comprueba que los resultados obtenidos no son los esperados. Para evitarlo en lo posible y poder efectuar correcciones adecuadas, conviene establecer medidas de las realizaciones desde el primer momento incluyendo el periodo de puesta de funcionamiento que, dependiendo de las empresas suelen dudar de 10 a 36 meses. 2.15 BENEFICIOS OBTENIDOS DE LA APLICACIN DEL MRP Lgicamente los beneficios derivados de la utilizacin de un sistema MRP variarn en cada empresa y dependern de la calidad del sistema antiguo en comparacin con el nuevo en la cual incluir de forma decisiva en el grado de cumplimiento de los factores mencionados. De las aplicaciones realizadas con xito se deducen, entre otras las siguientes ventajas: Disminucin de los stocks, que ha llegado en algunos casos al 50% aunque normalmente es de menor entidad.

Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%. Reduccin de Horas extras, tiempos ociosos y contratacin temporal. Ello se deriva de una mejor planificacin productiva. Disminucin de la subcontratacin Menores costos Incremento de la productividad. Reduccin substancial en el tiempo de obtencin de la produccin final. Aumento significativo de los beneficios. Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda del mercado. Posibilidad de modificar rpidamente el programa maestro de produccin ante cambios no previstos en la demanda. Mayor coordinacin en la programacin de produccin e inventarios.

Mayor rapidez de reprogramacin en base a los posibles cambios y en funcin de las distintas prioridades establecidas y actualizadas previamente. Gua y ayuda en la planificacin de la capacidad de los distintos recursos. Rapidez en la deteccin de dificultades en cumplimiento de la programacin. Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de nuestra planificacin.

En una encuesta realizada por Schoroeder, (1981) a un nmero significativo de empresas, la rotacin de inventarios es la mayor redunda, de acuerdo a los resultados una empresa promedio en los EEUU. Invierte 11.8 millones de dlares, la mejora en la rotacin de inventarios trae consigo una disminucin de 4 millones sobre la cifra citada, ala que habr que aadir otros 2.2 millones cuando el sistema sea plenamente utilizado. Si se compara estos valores con los costes promedios de la instalacin del sistema (618,000 $ para el pleno rendimiento e incluyendo todos los aspectos) se observa que vale la pena la experiencia, mxima teniendo en cuenta que slo sea contrastado los costos con uno de los beneficios potenciales. 2.16 MAS ALLA DEL MRP Resulta de inters los esfuerzos realizados para emplear esta tcnica en un sistema de control ms amplio que desempee mayor nmero de funciones. Uno de estos sistemas es el sistema de Informacin y Control de Produccin PICS (Production Information Control/System), de IB, en el que el MRP representa una parte significativa, aunque fueran desarrollados separadamente. El PICS centraliza los registros de datos necesarios de forma accesible a gran variedad de usuarios, resolviendo el problema de la suspensin de datos e informacin que suelen dar en los sistemas productivos.

PICS se compone de ocho partes desarrolladas como subsistema independiente, de forma que el usuario puede decidir la forma y secuencia de su puesta en prctica. Estas partes son: previsin de ventas, datos de control de Ingeniera, control de inventarios, planificacin de necesidades, compras, planificacin de capacidad,

programacin de operadores, control de taller. Este sistema no slo contiene las entradas al MRP, sino que, mientras que ste termina entrando la programacin al personal correspondiente, el PICS la toma, automticamente enva cada tarea a un determinado centro de trabajo despus de haberse asegurado mediante simulacin que la asignacin en cuestin da lugar a unas cargas satisfactoriamente equilibradas. Un sistema an ms amplio, tambin creado por el IBM, es el sistema de informacin y control de la produccin orientada a la informacin, COPICS (Communication Orientea Production Information and Control System), que supone una ampliacin mejorada del anterior. Mediante la utilizacin de un conjunto de terminales que trabajan en lnea se facilita la rpida comunicacin de los cambios y excepciones ocurridas sobre el primitivo plan, sugiriendo que acciones tomar permitiendo simular soluciones alternativas y ayudando al monitor a responder a los mensajes. De esta forma se facilita la rpida respuesta a los posibles cambios, incrementndose de manera notoria la flexibilidad del sistema. Con COPICS se ha dado un paso ms para ser factible el empleo de enfoque sistemtico dentro de la empresa. Finalmente se debe hacer mencin de que muchos estudiosos, especializados consideran como elemento indispensable al MRP II, para evolucionar en la automatizacin de la fbrica bajo un contexto CIM (Computer Integrated Manufacturing) o fbrica del futuro. 2.17UNA NUEVA ASOCIACION: JIT MRP La planeacin de requerimientos de material (MRP) y luego la planeacin de recursos fabriles (MRP II) venan evolucionando en los Estados Unidos desde 1960. Mientras tanto, las empresas de avanzada en el Japn impusieron un concepto ms integrado de JIT.
Lamentablemente, muchas personas han pensado que la MRP y el JIT son dos cosas que compiten y chocan entre s. Conviene dejar a un lado las controversias. Lo que interesa ahora es entender qu hay detrs de estas dos ideas y reconocer que una y otra son aportes valiosos a una estrategia de produccin coherentes, y que son conceptos y tcnicas enteramente compatibles que bien pueden unificarse para lograr resultados todava mayores que cuando se aplican aisladamente. Pero antes del advenimiento del JIT en el escenario occidental, no haba una estrategia de produccin paralela para implantar los rpidos avances en las estrategias de mercadeo y productos. Como consecuencia, no haba un marco de produccin en el cual se pudiera colgar el MRP II. El personal de recursos tcnicos que se ha puesto a disposicin del departamento de produccin ha sido, con demasiada frecuencia, personal constituido por mecnicos tecnicistas que ven las partes del todo pero que no comprenden el tema globalmente ni logran ajustar todas las tcnicas y toda la mecnica dentro de un marco conceptual que conduzca a la operacin ms rentable. El conflicto entre la MRP y el Kanban

(operaciones eslabonadas) es un ejemplo: los planificadores discuten sobre tcnicas, dejando de lado el proceso fabril, y no captan cundo est indicando lo uno o lo otro. Hay quienes sostienen que el JIT debe suplantar al MRP II. Sin embargo, el MRP II no debe desecharse sino aprovecharse ms inteligentemente en relacin con el JIT. Gran parte del MRP II se debe simplificar desde su concepcin original en los talleres de fabricacin por pedidos por pedidos, a fin de amoldarla al ambiente JIT, el MRP II representa la estrategia de planeacin y programacin ms completa que se haya desarrollado hasta la fecha, y es un complemento necesario para la implantacin de una estrategia de produccin. Adems, muchas funciones del MRP II se necesitan como puentes hacia el ambiente JIT. Muchas empresas se preguntan si deben poner en marcha el MRP antes del JIT o v Muchas empresas se preguntan si deben poner en marcha el MRP antes del JIT o viceversa, y si estn proyectando trabajar con el JIT se preguntan si es del caso siquiera aplicar el MRP. EL JIT y el MRP se complementan muy bien. Pero recurdese que el MRP quiere trabajar con el proceso de programacin para hacerlo lo mejor posible, mientras que el JIT busca una alteracin radial del proceso fabril. Por sta razn, las empresas deben preguntarse por qu quieren implantar el MRP o el JIT, o ambos y entonces pensar en qu orden van a implantarlos. Si una compaa se est descuadernando me sentira inclinado a aplicar el MRP, tanto para lograr un control como para impedir que la situacin se deteriore ms al pedirles a los empleados que efecten los cambios radicales del JIT. En cambio, si la empresa est bsicamente bajo control pero deseosa de mejorar, lo indicado sera pensar en implantar primero los fundamentos del JIT. Entonces el sistema MRP que deber ponerse en marcha ser muchsimo ms sencillo y de magnitud reducida.

De esta manera, la implantacin del sistema ser menos demorada y menos costosa y puede servir de ayuda para hacer la transaccin aun ambiente JIT ms completo. Ahora bien, el JIT hace innecesario ejercer control en la fbrica, ya que las piezas van del comienzo al final en menos de un da. La programacin maestra no slo sigue siendo necesaria en el JIT sino que se hace ms refinada. El MRP no desaparece pero si se hace cada vez ms sencilla. En la produccin JIT se tiene un programa dedicado a: Eliminar el saldo disponible, pasando los componentes acabados directamente al siguiente usuario sin que entren ni salgan del almacn Eliminar la determinacin de tamaos de lotes, reduciendo el aislamiento hasta el punto en que un lote formado por una unidad no genere cargas por el concepto de tiempo de fabricacin.

Eliminar las existencias de seguridad, al quitar todas las causas que las hacan necesarias. Reducir el tiempo de produccin, acelerando el paso del producto por la fbrica y eliminando las causas que generan tiempo de traslado y de espera. Emparejar los requerimientos brutos, fabricando solamente lo que se necesita. Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos (demanda) y los pedidos (oferta), al eliminar los tamaos de lotes y sincronizar la produccin con el programa maestro. Se puede resumir las principales caractersticas que acompaan a estas dos tcnicas:

OBJETIVOS: MRP II Minimizar stock JIT Producir Instantneamente

Sin despilfarros Gestin de Materiales calidad perfecta

METODOS: Informtica Planificacin Control Simulacin Programacin Plazo de respuesta MRP II Si Si No Si Empujar "push" Semanal JIT No No Si No Tirar "pull" Horario

2.18 CONCLUSIONES El MRP I (sobre todo el MRP II) constituye un sistema casi completo de gestin de la produccin cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificacin. El MRP II es un desarrollo evolutivo del MRP I que exige mayor disciplina y fiabilidad de datos, as como una mayor integracin de las reas funcionales de la empresa. El MRP II al igual que el JIT, se basan en ideas sencillas y aplicadas en el entorno adecuado dan buenos resultados.

 Tanto el MRP II como el JIT no son antagnicos ni tampoco son la panacea aplicable a todos los casos, necesitan de ciertas condiciones para su aplicacin, y en muchos casos producen mejores beneficios juntos que de forma aislada. Los sistemas MRP (MRP I, MRP II) es aplicable a empresas, en donde los artculos terminados son producidos a partir de muchos subcomponentes que dependen de la demanda de ensambles y materiales, dentro de una secuencia estable y conocida de integracin del producto. El MRP I MRP II resulta especialmente til en las operaciones complejas, en donde nuevas rdenes de los clientes llegan para una gran variedad de productos y donde las rdenes de taller para diversas partes y componentes se encuentran en diferentes etapas de terminacin. Los clculos que desarrolla el sistema no son excesivamente complejos, pero lo que s lo hace complicado es la gran cantidad de datos a manejar, es necesario contar con un ordenador y software adecuado. La informacin de entrada (INPUTS) al sistema debe ser lo ms precisa y confiable posible, ya que este proceda los datos por el sistema GIGO (Garbage in garbage out), y que la informacin que sale (OUTPUTS) no puede ser mejor que los datos que se le suministra. Debe quedar en claro que el MRP II no es un sistema informtico ms, que facilita la gestin de produccin, sino, que es toda una disciplina de procedimientos de planeacin de la manufactura, con un soporte informtico (la computadora es slo una herramienta que lleva la prctica esta teora que se concibi mucho antes de la aparicin del ordenador, peor que sin su ayuda no hubiese sido posible tenerlo trabajando en las empresas. Los sistemas MRP (MRP I, MRP II) no son aplicables a las empresas de servicios. Esto bsicamente porque la concepcin de estos sistemas fue para la empresa de manufactura, pero debido al auge de estos sistemas se estn tratando de adaptar los conceptos de esta teora a estos tipos de empresa (principalmente en los EEUU) Inicialmente los sistemas MRP (MRP I, MRP II), estn concebidos para la gran empresa, esto bsicamente por el volumen de Informacin que es capaz de manejar y los altos costos de implantacin, (que aunque se han reducido notoriamente desde su aparicin, principalmente por el desarrollo de los ordenadores, sigue siendo elevado. Informacin profesional.

2.19 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II MRP I: Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y produccin) Basado en el plan maestro de produccin, como principal elemento. Slo abarca la produccin Surge de la prctica y la experiencia de la empres (no es un mtodo sofisticado) Sistema abierto. MRP II: Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado. Abarca ms departamentos, no slo produccin sino tambin el de compras, calidad, financiero Surge del estudio del comportamiento de las empresa ( mtodo sofisticado) Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos) para en caso de error replanificar la produccin. Mejor adopcin a la demanda del mercado. Mayor productividad. Right First Time ( acciones correctas a la primera vez) Cabe la posibilidad de realizar una simulacin para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros) Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar la competitividad.