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Contribution de la certification (ISO 9001 V 2000) lamlioration de la comptitivit des entreprises marocaines.

Cas du secteur agro-alimentaire *


Zahir YANAT
Professeur, Bordeaux Ecole de Management et Matre de Confrences - Universit de Bordeaux IV Directeur de Centre de recherche Humanisme et Gestion Prsident de lIAS

Introduction
La certification touche de plus en plus un grand nombre dentreprises y compris celles offrant des services. Paradoxalement, le dveloppement de ce phnomne saccompagne de peu dtudes quant aux impacts rels de la certification sur les organisations qui la mettent en uvre. Cependant, des questions mergent aujourdhui relatives aux apports de la certification dune part, et au caractre contingent ou non de la mise en place de ces systmes, dautre part. Le respect des rgles de la dmarche qualit suffitil pour constater les effets positifs de la certification ? Nexiste-il pas certains facteurs de contingence de la dmarche comme la nature de lorganisation, le degr dimplication du personnel et lengagement de la direction ? Par consquent, les effets de la certification seraient fortement dpendant du contexte dans lequel elle est implante. Dans cette perspective, une interrogation se dveloppe face au nombre croissant dentreprises qui enclenchent des dispositifs de certification ISO. Ce phnomne parat surprenant au premier abord aux vues des caractristiques, organisationnelles surtout, des entreprises marocaines. En effet, une organisation qui applique les principes de lassurance qualit garantit en permanence au client que la qualit vise du produit est atteinte travers la dfinition dun systme qualit reposant notamment sur la dfinition et le respect de procdures de travail et la mise en place de mcanismes de dtection, danalyse et de correction des dysfonctionnements. Garantir la qualit du produit ou du service travers une dmarche de certification suppose donc que les caractristiques du service et la manire de le produire puissent tre dcrits et matriss par lentreprise. Dans le champ de la sociologie des organisations, les recherches voient dans la question de la certification un dispositif de rigidification de lorganisation travers le renforcement de la prescription du travail et la diminution de lautonomie du personnel imputable la codification des savoirs-faire de lentreprises dans les procdures de travail (Mispelblom, 1995)1.

Farid CHAOUKI
Professeur, Facult de Droit et dEconomie de Marrakech et de Bni Mella, Maroc

1. Mispelblom F., (1995), Au del de la qualit, Syros, Paris

Dautres travaux nuancent cette position en soulignant limportance de la participation et de limplication du personnel la mise en place de la dmarche de la certification. (Segrestin, 1996, Cochoy et alii, 1998) ou lvolution des procdures adoptes, au contexte organisationnel (Campinos-Dubernet et Marquette, 1997). La politique de qualit totale est base sur deux objectifs principaux : la satisfaction du client et lamlioration de la comptitivit de lentreprise. Lobtention de ces objectifs sappuie sur trois piliers, savoir la qualit des hommes (engagement, implication, comportement, comptences), la qualit des produits (en conception, en ralisation, qualit des fournisseurs) et la qualit des structures de fonctionnement. Dans cette perspective, la comptitivit implique le respect des exigences de qualit. En effet, les entreprises font de plus en plus appel aux outils de management de la qualit pour respecter ces exigences. Ainsi, la comptitivit est la capacit de lentreprise un moment donn rsister la concurrence. Le plus souvent, la comptitivit est confondue avec sa traduction financire, la rentabilit ou la productivit. Elle est donc une potentialit qui se caractrise par un avantage par rapport aux comptiteurs sur un march. La rentabilit ou la productivit ne sont que des mesures partielles dun ensemble beaucoup plus vaste qui sappelle comptitivit. Suite lvolution considrable de la qualit, les normes sont devenues progressivement des outils volontaires de lorganisation des marchs, de la concurrence et de la diffusion de savoirs-faire techniques. Selon Herv Penan2 (1995), les volutions du march international ont peu peu install la normalisation comme facteur de comptitivit et de prennit des entreprises, la rfrence aux normes est devenue un lment central de la dsignation des produits et des services dans des relations contractuelles. Derrire le vocable qualit, sous ces diffrentes formes, assurance qualit, certification, se trouve un postulat normatif savoir : les comportements humains dans lactivit professionnelle sajustent sans cart significatif aux rgles et normes crites et que celles-ci seraient limage fidle des pratiques professionnelles observables.
2. Herv Penan, (1995), RFG, n 106, Novembre-Dcembre, p.76

En effet, les normes ISO 9000 traduisent un consensus international quant aux caractristiques essentielles que doit possder un systme qualit apte garantir le fonctionnement efficace de toute entreprise. La question qui se pose est de savoir dans quelle mesure la mise en place du systme qualit comme dmarche de gestion peut sintgrer lorganisation et lui permettre de raliser ces objectifs de comptitivit ?

1. Les apports du management de la qualit


Les premires normes internationales ISO 9000 ont dvelopp les principes de lassurance qualit. Le respect de ces dispositions devrait fournir la quasi certitude de la qualit du produit. En effet, les entreprises se sont orientes vers les procdures de certification qui leur permettaient dindiquer leurs clients quelles avaient pass avec succs une revue de dispositions organisationnelles qui garantissaient la conformit de leur production. Le dveloppement de ces procdures a fait natre un besoin dvolution intgrant la spcificit des secteurs dactivits. En effet, une rvision est intervenu en 2000 avec la publication de la norme ISO 9001 qui saligne sur la norme environnementale ISO 14001. Lun des objectifs principaux de cette rnovation est de crer un tat desprit rsolument tourn davantage vers la satisfaction relle du client et non plus seulement sur la conformit des procdures. Ceci ncessit la connaissance des besoins du client, voire mme son anticipation, et galement lanalyse de la ralit de production de lentreprise, lexistence dune possible non-conformit et lengagement de lorganisation dans un processus damlioration continue. La russite dun tel projet ncessite lengagement de lentreprise toute entire. De ce fait, le chef de lentreprise nest plus seulement aspir par lextrieur, il doit galement sensibiliser lintrieur aux besoins du client. A cet gard, la norme ISO9001 dveloppe deux principes en organisation : dune part, la mise en place de processus orients client, en veillant notamment la cohrence des interactions entre processus, source possible de non-qualit, et dautre part, une approche systme du management de la qualit qui impose un pilotage, des revues et des actions concrtes de correction.

Finalement pour arriver ce niveau de rsultat, il faut un personnel comptent et impliqu. Lorganisation par processus rationalise lorganisation de lentreprise en centrant lactivit et les nergies sur les tches essentielles ayant trait la satisfaction du client. Ce fonctionnement par processus pose des questions daffection et de bonnes comptences au service de la satisfaction des client, autrement dit, il sagit du marketing des ressources humaines. Lapplication de lapproche systmique au management de la qualit permet surtout de faciliter le contrle du jeu complexe de multiples facteurs en interaction. Il consiste en un modle qui dcompose le systme finalis de management de la qualit, en sous-systmes plus simples qui peuvent tre dots dobjectifs et de systmes de pilotage. Il est certain que la qualit a besoin de ressources. En effet, la russite dun tel processus dpend non seulement des acteurs qui le mettent en uvre mais surtout de leur comptence. Ainsi, une grande partie de la russite de la qualit dpend des comptences sur lesquelles elle se base. Tout ces mouvements en faveur de la qualit passe par limplication des acteurs. 1.1. Une amlioration dans la matrise des zones de coordination stratgiques et de lorganisation du travail. La satisfaction des clients passe par lamlioration de la matrise des processus (Lorino, 1997) de faon ce que le produit ou le service offert soit effectivement produit de manire fiable et efficace. Lincertitude des coordinations se trouve rduite du fait de lhomognisation des manires de travailler induite par lexistence de procdures de travail tant au sein dune activit, que dans les relations entre activits. La certification, sur le principe, construit et renforce une reprsentation en termes de processus, et la version 2000 de la norme en fait une exigence. En effet, la rduction des erreurs et des dysfonctionnements est largement admise et vrifie. De ce fait, la certification permet une meilleure identification et un suivi dans le temps des problmes de coordination. Elle facilite le traitement des anomalies et valorise lerreur. Elle entrane globalement une

professionnalisation du traitement des rclamations et systmatise le recueil et le traitement des non-conformits internes. La formalisation de lorganisation permet une clarification de la division du travail et du rle de chacun dans une structure. La formalisation du travail induite par la mise en place des systmes qualit cre des groupes de travail interunits afin de rgler des problmes de frontires entre les uns et les autres et surtout de construire des repres partags la fois sur la nature et la qualit du produit ou service rendu et sur le contenu des activits y concourant (Hatchuel et Weil, 1992)3. Plus particulirement, la certification a permis de faire mieux comprendre, en laison avec la dfinition partage de la qualit de service, aux diffrentes populations quactivits de back office et activits de front office sont trs troitement lies et concourent toutes ensembles au service vendu au client (Bancel-Charensol et Jougleux, 1997). Une telle formalisation favorise en interne une reprsentation partage par les diffrents aspects de la qualit du produit/service offert, permettant un dpassement des visions partielles de la qualit (Bonnet, 1996). La certification est une rfrence sur le march. Cest une rgle externe lentreprise qui lgitime les choix faits par lentreprise et des effets quelle produit. Elle permet lentreprise denclencher une relle dynamique de progrs relative aux processus, conduisant une amlioration de la qualit, mais aussi un suivi plus systmatique la fois des moyens de lobtenir mais galement des rsultats produits. Il apparat donc que les apports de la certification semblent dautant plus importants quils permettent une certaine rationalisation des processus et concourent une relle professionnalisation de lactivit travers la formalisation des caractristiques des produits, de leur qualit et des activits ncessaires la production.

3. Hatchuel et Weil, 1992, cit par RFG, volume, 29, numro 146, septembre/octobre 2003

1.2. Le systme de management de la qualit, cl de comptitivit Suite aux pressions exerces par lenvironnement, les organisations sont amenes amliorer de manire continue leurs produits et leurs processus. La direction se voit attribuer un rle stratgique dans la recherche de la satisfaction des clients et des utilisateurs finaux. Elle doit de ce fait comprendre les besoins et les attentes des clients, y compris ceux des clients potentiels, ensuite, dterminer les caractristiques essentielles du produit pour ses clients et ses utilisateurs finaux, puis, identifier et valuer la concurrence sur son march et enfin identifier les opportunits du march, les faiblesses et les avantages concurrentiels futurs. Les systmes de management de la qualit peuvent aider les organismes accrotre la satisfaction de leurs clients. Ces derniers deviennent de plus en plus exigent et rclament des produits dune qualit suprieure. Aussi, la satisfaction des clients ncessite un suivi et une mesure. Cette valuation est utilise comme des indicateurs de performance et organise en tant que processus planifi pour couter de manire efficace et efficiente les clients. Cette mesure de la satisfaction est lune des exigences de la norme : lorganisation doit surveiller les informations relatives la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par lentreprise comme une des mesures de la performance du systme de

management de la qualit, et par consquent une amlioration de la comptitivit. A ce sujet, la norme ISO 9004 prcise que la mesure et la surveillance de la satisfaction des clients sont fondes sur la revue des informations relatives aux clients. La direction organise les diffrentes sources dinformation sous forme de processus efficaces et efficients pour regrouper, analyser et utiliser ces informations afin damliorer la performance de lentreprise. Dun autre ct, la satisfaction des clients externes passe invitablement par celle des clients internes, savoir les ressources humaines, les propritaires. Tous ses partenaires ont des besoins et des attentes vis--vis de lorganisation. Le succs et la performance de lorganisation dpendent de leur prise en compte et de leur satisfaction prsente et future. Concernant les ressources humaines, la norme souligne limportance de leur implication et de leur motivation. Ceci passe par lidentification des besoins et des attentes et de la satisfaction en termes de reconnaissance, de dveloppement professionnel et individuel. La ralisation de lensemble de ces objectifs repose sur les principes fondamentaux du systme de management de la qualit dcrits par la norme. (cf. encadr). Cette dernire (ISO 9001) met laccent sur lorientation client, lapproche processus et lamlioration continue.

Les principes fondamentaux du management de la qualit.


Orientation client : la dpendance des entreprises vis--vis de leur client est forte aujourdhui. Il convient donc que les organisations prennent en considration les besoins prsents et futurs de leur clients, et chercher satisfaire davantage leur exigences, Leadership : les responsables doivent faire preuve dexemplarit. Ils doivent crer et assurer un environnement interne en vue dune mobilisation totale et complte des salaris ce qui renforcera, ou du moins facilitera, lattachement de lindividu envers son organisation (limplication) et vis--vis de son emploi (engagement). Nous retrouvons donc les prconisations de Blau G.J. (1987) : les consquences de limplication et de lengagement dans lemploi se recoupent largement, puisque lune comme lautre produisent de la performance sociale, plaident pour des pratiques managriales conjugues en vue de dvelopper un haut degr de mobilisation des salaris. Approche processus : pour quune entreprise fonctionne de manire efficace, elle doit identifier et grer de nombreux processus corrls et interactifs. Souvent, llment de sortie dun processus forme directement llment dentre du processus suivant. Le mana-gement des processus utiliss dans une organisation, et plus particulirement les interactions de ces processus, sont appels lapproche processus. Management par approche systme : identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue lefficacit et lefficience de lorganisation atteindre ses objectifs. Amlioration continue : le suivi et lamlioration continue constitue un objectif permanent de lentreprise. La relation avec les fournisseurs et le processus de prise de dcision sont trs importants pour un systme de management de la qualit.

Dun autre point de vue, la certification est un moyen principal qui permet aux entreprise de sadapter dune faon continue aux exigences de leur partenaires. Cette adaptation ncessite une formalisation des procdures et des processus du systme qualit. Une telle formalisation a pour objectif de faciliter la vrification priodique des systmes qualit et leurs amliorations. La mise en place du systme qualit a un impact positif sur le fonctionnement global de lentreprise. En effet, ltude mene par la Fdration des Industries Mcaniques4 en France montre que les amliorations constates dans les entreprises certifies concernent essentiellement la rigueur, les mthodes de travail, la transcription, la formalisation du savoir-faire, la motivation et limplication du personnel.

Il apparat donc que les employs qui peroivent des considrables soutiens expriment un fort sentiment daffiliation et de loyaut envers lorganisation, cest-dire une adhsion totale et complte aux objectifs de lorganisation. Ce qui amne les individus considrer et interprter les gains et les pertes de lorganisation comme leurs propres. Autrement dit, ils considrent que leur russite passe invitablement par celle de leur organisation. Ceci est dautant plus important quaujourdhui la ncessit de se lancer dans des processus de mise en place des systmes qualit sest rvle pour la majorit des entreprises comme un passage obligatoire, et ce dans lintrt de leur comptitivit et de leur capacit de survivre la crise. Dou lintrt et lutilit du management des ressources humaines. Face ces exigences, une gestion des ressources humaines qualitative et intgr est ncessaire dans la mesure o elle traite de questions spcifiques de la gestion par la qualit, de lorganisation du management du personnel ainsi que la communication et linformation. Ces nouveaux rles exigent ce que le manager (que ce soit responsable des ressources humaines ou responsable qualit) soit dot de diverses qualits. La littrature relative ce sujet prsente les caractristiques suivantes : esprit dentreprise, crativit, homme daction, dintuition, de vision, daudace, capacit dadaptation, sens de lhumain, capacit danalyse, connaissance de soi et vue globale des choses.

1.3. La gestion des ressources humaines au service de la qualit Les entreprises ont pris conscience quune amlioration de leur comptitivit passait ncessairement par une amlioration de la qualit des produits vendus, mais aussi par la qualit de lacte quotidien et par la qualit de la relation entre les individus. La gestion des ressources humaines joue un rle capital dans ce contexte. En effet, une dmarche qualit aura des chances de succs seulement si elle sintgre dans un cadre cohrent, adapt et rflchi, elle sappuie sur chacun en particulier. Cest chaque individu qui, par son adhsion la politique de son entreprise, par une volution de son comportement personnel tant sur le plan technique et organisationnel que dans ses relations avec les autres, sera source dune qualit, rel facteur de comptitivit. Depuis lcole des Relations Humaines, les auteurs reconnaissent que la qualit sobtient par laction de tous dans lorganisation. En effet, il est ncessaire denvisager une relle implication du personnel dans une politique damlioration de la qualit dans un environnement du travail favorable et propice pour limiter la non-qualit et assurer globalement la russite de la stratgie de lentreprise. Il en rsulte que limplication des salaris constitue lun des principaux dterminants de la russite dune dmarche qualit. Ainsi, cest ce niveau que les politiques de GRH peuvent jouer pleinement leur rle.

2. Le cadre mthodologique
Ltude sest limite une population de 100 individus rpartis sur 3 entreprises certifies ISO 9001 version 2000, appartenant au secteur agroalimentaire. 60 questionnaires sont pleinement exploitables, ce qui reprsente un taux de retour de 60%. Il sagit dune population essentiellement masculine (53,8%) et de 8 ans danciennet dans lentreprise. (53,8% sont maris). Limplication affective est mesure laide de loutil de mesure dvelopp par Allen et Meyer (1990). Cet outil, largement utilis par les recherches anglo-saxonnes, est test dans le contexte franais par plusieurs chercheurs (Commeiras, 1998, Neveu, 1996, Charels-Pauvers, 1996) et dans le contexte marocain (Chaouki F., 2002). Limplication affective compose de 5 items

prsente un alpha de Cronbach gal 0,64. Limplication continue, mesure laide de 6 items, a un alpha de 0,73. 2.1. Prsentation des rsultats Compte tenu de la nature exploratoire de la recherche,

Lensemble des items retenus par ce facteur laisse dire que les individus sont sensibles aux aspects de lorganisation du systme qualit. Les items qui composent ce facteur portent sur le fonctionnement du systme qualit au sein des entreprises. Il apparat que lutilisation dun rfrentiel dans cette mise en place doit prendre en considration les caractristiques propres aux entreprises. Le traitement de cette variable a ncessit une seule ACP. Les items restituent 66,37% de la variance et se structurent en deux composantes. Les mmes caractristiques dgages par lanalyse de la dimension affective de limplication. Ainsi, deux facteurs sont retenus avec une restitution de la variance de lordre de 66,37%. Il nous semble pertinent davancer que

Tableau 1 : Valeurs alpha de Cronbach des quatre sous-chelles


Sous-chelles Implication affective Implication continue Nombre ditems 5 6 Valeur alpha 0,64 0,73 0,93 Test F 17,66 1,60 21,10 ddl 4 5 23 Prob. 0,0000 0,0000 0,0000

24 Effet du management de la qualit Echelle globale 38

0,72

13,99

37

0,0000

les scores obtenus, aprs application de lalpha lchelle globale, peuvent tre jugs comme excellents au regard des seuils noncs dans les recherches antrieures. Concernant lutilisation de lchelle de Allen et Meyer pour mesurer limplication organisationnelle, les rsultats obtenus sont comparables ceux dj obtenus dans le mme contexte (Chaouki F., 2002). Alpha est de lordre de 0,89. Lanalyse en composante principale fait apparatre un pourcentage de variance restitue de lordre de 89,22%. Ce pourcentage, nous semble til, est trs important conformment la thorie.

Tableau 3 : Rsultats de la rgression multiple du management de la qualit sur limplication affective (N=60) Implication affective des salaris
Variables Dynamique de la qualit Organisation de la qualit R F
2

Coefficient standardis

Signification

0,57 0,25 0,92 75,95

,000 ,002

,000

Tableau 2 : Structure de lanalyse factorielle Donnes


Management de la qualit Nombre ditems Nombre de facteurs Variance restitue Test de Bartlett Alpha de Cronbach TEST F 7 2 89,22 % 351,587 0,94 22,16

ACP
Implication affective 5 2 67,01 37,160 0,65 63,32 Implication calcule 6

Tableau 4 : Rsultats de la rgression multiple du management de la qualit sur limplication calcule (N=60) Implication calcule des salaris

2 66,37 % 111,369 0,74 2,79

Variables Dynamique de la qualit Organisation de la qualit R F


2

Coefficient standardis

Signification

0,36 0,26 0,20 2,87

,000 ,002

,070

lindicateur de qualit constitue un indicateur de comportement des salaris, lequel reflte ladquation entre les attentes des salaris et le vcu de lentreprise. Aujourdhui, la demande dtre acteur, dtre entendu, de sexprimer, de donner son avis. est de plus en plus forte dans les entreprises, dun autre ct, la participation des salaris la mise en place des systmes qualit est une exigence de la norme ISO 9001-00.

2.2. Les effets de la qualit sur le fonctionnement de lentreprise. Nous avons montr que la mise en place dun systme de management de la qualit renforce limplication des salaris. Ainsi, toutes les actions susceptibles dalimenter la participation active des salaris la prise de dcision ne peuvent quamliorer la performance de lentreprise.

Le modle de rgression du management de la qua- A ce sujet, les rsultats montrent que le chiffre daffailit sur limplication affective est dune qualit statisti- res des entreprises interroges sest nettement amlioque satisfaisante 0,92%. Sur limplication calcule, le r aprs la certification ainsi que leur part du march. management de la qualit montre des effets mdiocres. Part de march et 2000 2001 2002 2003 A ce stade danalyse, il savre que Chiffre daffaires Certification ISO la qualit est un outil de gestion 9001 - 00 des ressources humaines. La dynaInfrieur 25 % mique de la qualit est le facteur le plus dterminant de limplication Entre 25 % et 50 % des salaris. Comme le montrent les rsultats ; cette pratique capte prs de 75%. Ceci caractrise le besoin dune population de participer la prise des dci- Lorigine de la rflexion mene au travers de cette sions les concernant. recherche est de contribuer la comprhension des Sur cette base, il semble que le fait dassocier les salaris la prise de certaines dcisions constitue une condition de leur russite, car, ce comportement renforce limplication des collaborateurs. En effet, les efforts entrepris par lorganisation, formation, conditions de vie au travail (lensemble de ces pratiques sont obligatoires pour mettre en place un systme de management de la qualit) constituent une implication de lorganisation envers ses salaris (Chaouki F, 2002). Ainsi, les personnes simpliquent, il revient donc au manager de leur crer les conditions ncessaires pour atteindre ce niveau de relation. Il nous semble que la mise en place du systme de management de la qualit sinscrit dans cette logique de dveloppement de limplication des salaris dans la mesure o la certification exige dassurer aux salaris de bonnes conditions de travail leur permettant de participer, de bonnes relations avec la hirarchie, un environnement dans lequel les employs ressentent une certaine scurit de lemploi et des opportunits de dveloppement des comptences. pratiques du management dveloppes par les entreprises marocaines dans la bataille de la comptitivit. Plusieurs variables nous permettent de se rendre compte de cette comptitivit dont essentiellement limplication organisationnelle. On peut comprendre, puisque les individus ont toujours la possibilit dentrer dans le processus dimplication, quil est possible de dvelopper des pratiques de management (qualit, ressources humaines) impliquantes, comme condition damlioration de la comptitivit de lentreprise. Il est admis que la mise en place du systme qualit a un impact positif sur le fonctionnement global de lentreprise. En effet, ltude mene montre que les amliorations constates dans les entreprises certifies concernent essentiellement la rigueur, les mthodes du travail, la transcription, la formalisation du savoirfaire et limplication du personnel. Quant aux effets externes de la certification, ils portent principalement sur les relations de lentreprise avec ses clients et sur son positionnement sur le march (volution de la part de march). Le taux de rclamation a nettement diminu dans deux entreprises.

Quant aux effets internes, les exigences de la certification ont des incidences sur lorganisation du travail, la comptence du personnel, le comportement commercial et technique, etc. En effet, la rationalisation du travail induite par lassurance qualit se traduit gnralement par plus de rigueur et defficacit dans lentreprise. Le nombre daccidents du travail a diminu aprs la certification. Limplication des salaris dans les processus de la dmarche qualit est primordiale. Cette implication doit tre constante, car les procdures voluent et il y a toujours des amliorations apporter au service, au produit et aux mthodes. Par ailleurs, parmi les effets positifs de la mise en place dun systme qualit figure lamlioration de lorganisation de lentreprise et la rationalisation du travail. Ceci cre une situation favorable de responsabilisation et dimplication des salaris.

russite de toute dmarche qualit. Parmi les caractristiques du contexte gnral qui affectent considrablement les pratiques de management mises en place par lentreprise marocaine on peut citer la rglementation sociale et les mesures dencouragement de lEtat. Lintervention des pouvoirs publics dans le domaine de la rglementation sociale doit se faire avec beaucoup de rigueur et de qualit. La cration dun environnement qui soit favorable au dveloppement des pratiques qualitatives de management, en particulier le management de la qualit, dpend de ces conditions. En effet, la qualit dun sous-systme (entreprise) est influence par la qualit du systme global (le contexte gnral au sein duquel volue lentreprise). En gnral, la mise en place des systmes de management de la qualit, sapparente une raction des entreprises par rapport aux pressions extrieurs. Ces dernires sont rattaches aux volutions de lconomie marocaine. A ce niveau, ltude montre que les amliorations remarques aprs lobtention de la certification concernent la rigueur dans le travail, lamlioration des mthodes de travail et la formalisation du savoir-faire. Dun autre cot, la mise en place de la dmarche qualit au sein de ces entreprises sexplique par la recherche dun certain nombre dobjectifs : dordre organisationnel, dordre commercial : lamlioration de limage de marque, lamlioration de la part de march, rpondre aux exigences de donneurs dordres, etc. Aussi, les objectifs organisationnels sont souvent des objectifs long terme visant la comptitivit de lentreprise. On remarque galement quau niveau de la mise en place de ces systmes, deux formes dominent. Une premire caractrise par une centralisation du processus de mise en uvre, qui se limite la rdaction des procdures, le manque dactions de sensibilisation et le manque dimplication du personnel : cette tape nous semble-t-il est qualifie plutt dune phase de sensibilisation la dmarche. Une seconde, o la dmarche est dcentralise, marque par un travail de groupe, une large sensibilisation des acteurs sur les objectifs recherchs, un diagnostic pralable, des actions de formation adaptes aux besoins dfinis, une implication de la direction et du personnel, il sagit dans ce cas dune vraie certification.

Conclusion
La certification ISO 9001-00 place le client au centre des proccupations de lentreprise. Cet nouvel tat desprit est tourn vers la satisfaction relle du client et non plus seulement sur la conformit des procdures. La russite dune telle dmarche engage lentreprise toute entire commencer par la Direction. Ainsi, le chef dentreprise nest plus seulement aspir par lextrieur et la ncessit de trouver de nouveaux marchs, il doit galement sensibiliser lintrieur aux besoins du client. La norme ISO 9001 a prvu cet effet, deux pratiques du management : la mise en place de processus orients client et ladoption dune approche systmique de management de la qualit, qui impose un pilotage et des actions concrtes de correction, le tout reli par un systme dinformation performant. Lorganisation par processus rationalise lorganisation de lentreprise en centrant lactivit et les nergies sur les tches essentielles ayant trait la satisfaction. Latteinte de la qualit, via cette approche, suppose que le systme finalis de management de la qualit doit tre dcompos en sous-systmes plus simples dots dobjectifs et de systmes de pilotage. Le personnel devient dans cette approche lacteur essentiel. Si on admet que lentreprise est un sous-systme de lenvironnement global, il est claire que ltat et le contexte de ce dernier influencent profondment la

Sur le plan de la ralisation des objectifs, surtout dordre organisationnel, les responsables dentreprises confirment que les effets de la norme ce niveau sont largement positif dans la mesure o la dmarche permet la rationalit du travail, le dveloppement de la rigueur, lamlioration du comportement des acteurs et de leurs communication et la relation avec les clients. Finalement, on peut dire que la ralisation des objectifs assigns la certification dpend fortement du degr dimplication du personnel.

marketing de la gestion de la clientle, Eyrolles, Paris. Hatchuel et Weil, (1992), cit par Revue franaise de gestion, volume, 29, numro 146, septembre/octobre 2003 Herv Penan, (1995), Revue franaise de gestion, n 106, Novembre-Dcembre, P76 LUsine Nouvelle, N 2537 ; du 22-02-96 Lorino P., (1997), Mthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage, Editions dOrganisation, Paris. Mispelblom F., (1995), Au del de la qualit, Syros, Paris Neuville J.P., (1996), La qualit en question, Revue franaise de gestion, mars-avril-mai, p. 37-48. Segrestin D. (1997), Lentreprise lpreuve des normes de march. Les paradoxes des nouveaux standards de gestion dans lindustrie, Revue franaise de sociologie, vol. 38, n 3, p. 553-585. Yanat Zahir, (2003), Identit et implication organisationnelle, ouvrage collectif la motivation au travail dans les services publics sous la direction de TH Duvillier et alii, Lharmattan. Yanat Zahir, (2003), Incertitude et GRH : de lillusion de la rationalit au courage de rformer, Revue BEM Connaissance et action, n16, janvier. Yanat Zahir, (2003), Quel management des RH dans lentreprise du XXIme sicle : synthse des travaux des 12mes journes africaines des RH Yaound, Revue BEM Connaissance et action, n16, janvier.

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