Como Elaborar e Desenvolver Projetos Sociais

Apresentao

Em todos os momentos da vida, as pessoas desenvolvem sonhos e ideias, e para transform-los em realidade, elas precisam usar a racionalidade com o objetivo de decidir, corretamente, sobre os passos a serem dados, como condio para se chegar com sucesso aos resultados esperados. Assim, o Projeto a primeira materializao de uma ideia ou sonho, um instrumento de planejamento da interveno numa dada realidade, por meio do qual so apresentadas as intenes para outras pessoas ou instituies.

Introduo As empresas e instituies esto, cada vez mais, comprometidas com o desenvolvimento sustentvel das comunidades e com a qualidade de vida de seus colaboradores e consumidores, pensando seus negcios como processos de interao social. Os Projetos Sociais configuram-se em importantes ferramentas para instituir essas novas prticas. Este Curso de Planejamento e Elaborao de Projetos Sociais apresentar noes conceituais e abordar os principais passos necessrios para sua elaborao, implementao e acompanhamento. O Curso possibilitar que voc reconhea a complexidade da realidade social, o papel e a importncia do planejamento e, tambm, que esteja capacitado(a) para desenvolver projetos sociais. Para o sucesso do Curso, a primeira coisa que voc deve saber quem so os seus doadores, patrocinadores ou instituies potenciais. Aqueles cuja poltica de doao ou patrocnio abrange entidades e projetos sociais como o que pretende desenvolver. Cada uma dessas instituies potenciais tem uma especificao formal, ou no, para as propostas de projetos que se dispe a examinar.

A Petrobrs possui programas de investimento em projetos sociais que contribuem para a promoo do desenvolvimento com igualdade de oportunidades e valorizao das potencialidades locais. A inscrio para esse programa feita por intermdio do site da prpria instituio, onde comunidades e diversos segmentos da sociedade recebem orientaes sobre como apresentar os projetos para a inscrio na seleo pblica. Neste caso especfico, a instituio escolheu trs reas temticas estratgicas, para as quais dirige seu apoio Gerao de Renda e Oportunidade de Trabalho, Educao para a Qualificao Profissional e Garantia dos Direitos da Criana e do Adolescente. Ela compreende que essas reas e pblicos so campos potenciais para a produo de experincias que ajudem a melhorar a qualidade de vida da sociedade brasileira.

Captulo 1 Introduo ao Projeto Social

1.1 - Diferenas entre Projetos Sociais e Projetos Empresariais

Nosso objetivo, neste tpico, mostrar as principais diferenas existentes entre projetos sociais (esfera social) e projetos empresariais (mercado), para que voc possa entend-las e aplic-las no planejamento e desenvolvimento de projetos. Embora a diversidade seja elevada, quando se trata de gesto de projetos e no h limites bem definidos, separando estes dois tipos de projetos, pode-se identificar algumas diferenas de forma mais presente entre projetos sociais (PS) e projetos empresariais (PE). Essas diferenas acabam contribuindo para que o ciclo de vida dos projetos sociais se diferencie do ciclo de vida dos projetos empresariais.

Projeto Social X Projeto Empresarial

* Nos Projetos Sociais, no h um produto ou servio a ser vendido para clientes e consumidores dispostos a pagar um preo pelo benefcio oferecido. O produto ou servio a ser entregue ao final do projeto, normalmente, um produto ou servio que atingir uma populao ou comunidade especfica com necessidades sociais, como saneamento bsico ou educao. * Nos Projetos Empresariais, o resultado um produto a ser oferecido para um mercado consumidor disposto a desembolsar uma determinada quantia para adquiri-lo.

* Nos Projetos Sociais, a executora, normalmente, busca uma entidade patrocinadora para angariar os

* Nos Projetos Empresariais, muito comum a entidade executora ser, tambm, a patrocinadora ou responsvel pela inverso dos investimentos necessrios para a execuo do projeto.

recursos necessrios execuo do projeto.

* Nos Projetos Sociais, as atividades posteriores ao desenvolvimento do

* Os Projetos Empresariais possuem um tempo de vida mais curto, pois aps sua finalizao, passa-se para a produo, comercializao ou utilizao do bem ou servio desenvolvido, o que constitui uma atividade de gerncia empresarial tpica.

produto ou servio podem passar a fazer parte de um portfolio de servios da instituio, ou ser disseminado como tecnologia de interveno social para outras instituies pblicas ou privadas.

A viabilidade e o retorno obtido com um Projeto Social no podem ser expressos em valores econmico-financeiros, por meio de ndices de payback ou taxa de retorno, como nos projetos empresariais. O que determina sua viabilidade a possibilidade de satisfazer uma necessidade social especfica de certa populao ou comunidade. Nos projetos sociais, preciso desenvolver a capacidade de gesto compartilhada entre agentes governamentais, organizaes da sociedade civil e iniciativa privada, por meio de projetos articulados. Existem outras diferenas, mas o nosso objetivo no esgotar esse assunto. Vamos seguir em frente. Depois de termos visto as principais diferenas entre projetos sociais e empresariais, gostaramos de mostrar como pretendemos desenvolver nosso Curso a partir dos prximos tpicos. Para muitas pessoas e instituies, no fcil preparar e elaborar um projeto, por isso, criamos um mapa central com os principais passos para auxili-lo nesta caminhada.

1.2- Passos metodolgicos para elaborao de projetos sociais O objetivo deste tpico proporcionar uma viso geral do Curso e, tambm, mostrar os principais passos para que voc possa desenvolver seu projeto social.

Passo 1
Elaborao de um Projeto Conceituar Projeto Social Gesto Social

Passo 2
Escolha da causa A causa escolhida Escolhemos porque achamos que importante .................................. .................................. .................................. ..................................

Passo 3
Por qu? O(s) problema(s)

Passo 4
Para qu? O(s) Objetivo(s)

O que isso acarretaria? Como? ________ ________

Passo 5
Definio das atividades: 1...................... 2...................... 3...................... 4......................

Passo 6
Recursos Necessrios Atividades Recursos 1 ............ ............... 2 ............ ............... 3 ............ ...............

Passo 7
Responsveis Atividades Responsveis 1 ............ ...................... 2 ............ ..................... 3 ............ ...................... Atividades 1 ............ 2 ............ 3 ............

Passo 8
Cronograma Datas ...................... ..................... ......................

Passo 9
Implantao a hora de colocar a mo na massa!

Passo 10
a hora de avaliar e ver o que deu certo e o que pode ser modificado.

Com o roteiro, desenvolveremos o passo-a-passo do planejamento, da elaborao e do acompanhamento de projetos sociais. Esta a nossa proposta. Seguindo esse roteiro, nosso prximo assunto (passo 1) ser conceituar projetos sociais e mostrar sua importncia para o desenvolvimento de comunidades, pessoas, etc. 1.3- Conceitos de Projeto Social

Neste tpico, voc ver os conceitos sobre projetos sociais, para que compreenda que um projeto uma ao social planejada, estruturada em objetivos, resultados e atividades, baseados em uma quantidade limitada de recursos e de tempo. Comearemos resgatando o conceito comum da palavra projetar. Segundo Aurlio Buarque de Holanda, projetar : Atirar longe, arremessar; Reproduzir em tela, em plano; Fazer projeto; etc.

Estes trs pontos do uma tima orientao sobre o ato de projetar, de fazer um projeto.

1 ponto: A partir do primeiro ponto, podemos afirmar que arremessar jogar para frente, assim, projetar : lanar para o futuro. 2 ponto: Sobre o segundo ponto, podemos refletir que s reproduzimos aquilo que podemos ver. 3 ponto: E no terceiro ponto, encontramos o verbo fazer, que sintetizar toda a ao.

Dessa forma, podemos dizer que elaborar projeto : reproduzir em planos a imagem de futuro que conseguimos ter.

Vamos dar um exemplo a partir de um projeto de arquitetura:

Observe que o arquiteto sempre tem um ponto de partida, uma base concreta, um espao fsico definido, uma rea para desenvolver o seu projeto, mesmo que esta seja fictcia.

E o Projeto Social?

O projeto social no se diferencia do conceito visto anteriormente, o que significa dizer que tambm deve reproduzir uma viso de futuro e, da mesma forma que o do arquiteto, deve ter um ponto de partida. Entretanto, no aceita fico, sua base real, seu ponto de partida sempre uma realidade social, uma questo social. Um projeto social , tambm, um documento utilizado para a formalizao de uma proposta destinada obteno de financiamento pblico ou privado, ou seja, para a captao dos recursos necessrios implementao de uma soluo. Os projetos sociais so importantes ferramentas de ao, amplamente utilizadas pelo Estado e pela Sociedade Civil. Os projetos sociais nascem do desejo de mudar uma realidade. Os projetos so pontes entre o desejo e a realidade. So aes estruturadas e intencionais, de um grupo ou organizao social, que partem da reflexo e do diagnstico sobre uma determinada problemtica, e buscam contribuir, em alguma medida, para um mundo possvel. Os projetos sociais tornam-se, assim, espaos permanentes de negociao entre nossas utopias pessoais e coletivas o desejo de mudar as coisas e as possibilidades concretas que temos para realizar tais mudanas a realidade.

Agora que j definimos e sabemos o que so projetos sociais e, tambm, a sua importncia, daremos mais um passo. Seguindo o roteiro proposto, vamos ao prximo tpico para conceituar gesto social, mostrar sua importncia para o sucesso de qualquer projeto que se queira desenvolver e, em seguida, comear a trabalhar, conceitualmente, a elaborao de projetos sociais.

1. 4 - Conceitos de Gesto Social

Neste tpico, vamos conceituar a gesto social e mostrar sua importncia para o sucesso dos projetos ou programas sociais. A Gesto Social o processo de gerncia e administrao de projetos ou programas sociais. A gesto social orienta as empresas nas aes e projetos de responsabilidade social corporativa, que valorizem o relacionamento tico entre empresa, trabalhadores e a comunidade, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel. bom lembrar que o bom gerenciamento de qualquer projeto, independente de ser na rea social ou no, importante e fundamental , pois segundo estatsticas, 28% dos projetos elaborados so abortados, 46% extrapolam prazos/recursos e apenas 26% so bem sucedidos. Portanto, no adianta apenas fazer o projeto. preciso gerenci-lo de forma eficaz.

1 dica para o sucesso de um projeto: Gerenciamento.

O processo de gesto envolve variados mtodos e instrumentos de monitoria, diagnstico, anlise e tomada de deciso, nas reas de planejamento, coordenao intersetorial, implementao, superviso e avaliao. Os objetivos de gesto sempre se relacionam eficcia, eficincia e efetividade das aes. Aps a apresentao dos conceitos bsicos de projeto social , mostramos a

importncia do seu gerenciamento. Mas ainda no conclumos o assunto. Fica uma pergunta. Quem ir gerenci-lo? Para respond-la, se faz necessrio falarmos sobre a figura do(s) gestor(es) de um projeto.

1. 5 - O Gestor Em qualquer tipo de projeto, se faz necessria a presena de um ou mais gestores para gerenci-lo, atravs de habilidades indispensveis para faz-lo. O gestor principal de um projeto o grande facilitador e mediador da sua gesto. De sua atuao depender, em grande parte, o xito de um programa ou projeto. Mas como ele precisar agir, e quais as habilidades bsicas que dever possuir ou desenvolver para promover uma gesto dessa natureza?

O gestor precisa: ser capaz de comunicar-se com eficcia, interna e externamente, dando e recebendo as informaes necessrias ao organizacional e social; ter capacidade de liderana, buscando a interao e aglutinando esforos; para tanto, preciso estar aberto a crticas e permitir a participao; ser capaz de analisar, permanentemente, os contextos internos e externos, de adaptarse s novas situaes e de pensar estrategicamente o futuro; para isso, concorrem, alm da busca constante de informaes, o uso da criatividade, a flexibilidade e uma postura propositiva; promover um processo constante de capacitao do seu pessoal, estimulando a formao e manuteno de um grupo com esprito analtico-crtico, capaz de compreender o contexto onde se processam as mudanas (organizacionais e do ambiente externo), o que levar a ser, tambm, um grupo de agentes de transformao; ter capacidade de negociao e convencimento; essas habilidades contribuiro para uma melhor administrao de conflitos, para a ampliao do universo de atuao da organizao (buscando a formao de parcerias, por exemplo) e para a venda da importncia e legitimidade dos projetos, o que favorecer a captao de recursos; ter sensibilidade para definir prioridades, para decidir; ser intuitivo e assumir riscos; dar transparncia gesto;

 ser capaz de organizar-se administrativamente.

Como vimos, o exerccio da funo de gestor social requer mais do que conhecimentos tcnicos e administrativos. Se esses conhecimentos so fundamentais, no menos importante a capacidade que ele deve possuir para lidar com as relaes interpessoais, sejam internas ou externas organizao.

Alm das habilidades vistas anteriormente, preciso que o gestor saiba gerenciar. Gerenciar estabelecer ou interpretar objetivos, e depois planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades e os recursos de uma organizao ou instituio de forma coordenada, visando o alcance dos objetivos previamente estabelecidos.

Assim, o exerccio gerencial requer a capacidade de: Definir um plano de ao, Trabalhar com pessoas, Organizar a utilizao dos recursos, Colocar em funcionamento todos os elementos determinados pelo planejamento e procedendo ao controle de todas essas variveis, Requer, tambm, a capacidade de cobrar e apresentar resultados de todo o trabalho desenvolvido.

Neste momento, cabem algumas perguntas para reflexo. No projeto que voc estar desenvolvendo: Quem ser o coordenador do Projeto? Como ser realizada esta coordenao? De que maneira a equipe tcnica ser montada e preparada? De que maneira a equipe aprender com o processo de trabalho? No se esquea de contemplar, no seu projeto, as respostas para as perguntas acima. Agora que j sabemos da necessidade de se ter um gerenciamento e os responsveis pelos projetos como forma de obter sucesso e resultados eficazes, chegou o momento de falarmos sobre o ciclo de vida e as fases que iro compor o seu projeto.

O ciclo de vida a sequncia de fases que vo at o fim de um projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualizao sistmica do projeto, desde seu incio at a concluso, facilitando o estudo e a aplicao das tcnicas de administrao de projetos.

1.6 - Ciclo de Vida de Projetos Sociais

Em qualquer projeto, existem quatro momentos ou fases, que so: * concepo, * estruturao, * desenvolvimento, * encerramento. Administrar um projeto o mesmo que administrar seu ciclo de vida. Todas as decises que so tomadas, desde a ideia inicial at a final, formam o ciclo de vida do projeto.

As etapas do ciclo de vida do projeto

1- Concepo: a fase de preparao, modelagem e conceituao. Seleo do tema; Definio do problema ou situao a ser abordada; Identificao dos parceiros; Escolha da linguagem; Definio do objetivo.

2 Estruturao: a fase de detalhamento dos planos operacionais, de organizao de equipes, mobilizao de recursos e de meios para a realizao do projeto.

3 Desenvolvimento: a fase efetiva da implantao do projeto.

4 Encerramento: a fase que verifica se o projeto atingiu os resultados esperados. Atividades: Prestao de contas, consolidao dos resultados, elaborao de relatrios financeiros, avaliao e obteno de indicadores de impactos. O conceito de ciclo de vida tem ajudado os gestores a administrarem, de forma mais linear, seus projetos. Definidos os ciclos de um projeto, o que faremos com estas informaes? atravs desse ciclo que dever ser planejado, desenvolvido e concludo todo o seu projeto. No prximo tpico, estudaremos uma parte da concepo do projeto, que o diagnstico da realidade social que levar determinao de um objetivo, e este ser a base de desenvolvimento de seu projeto. A elaborao de um projeto social implica, necessariamente, em: * diagnosticar uma realidade social, * identificar contextos scio-histricos, * compreender relaes institucionais, grupais e comunitrias, * planejar uma interveno, considerando os limites e as oportunidades para a transformao social. Como j vimos, o primeiro passo de um projeto social a anlise do contexto, tambm chamada diagnstico da situao, anlise situacional ou anlise do cenrio. Nesta fase, preciso descrever, analisar e entender as realidades local, social e institucional, nas quais se pretende intervir.

Captulo 2 Projeto Social

2.1 - Definio das necessidades, problemas e carncias Um projeto social, para ser elaborado, primeiramente, precisa definir uma necessidade ou problema que ser objeto de todo o seu desenvolvimento. Assim, neste tpico, voc conhecer algumas tcnicas de priorizao para definir qual ser o foco de um projeto. Vamos utilizar o quadro a seguir para ilustrar o que desenvolveremos neste tpico.

1
Identificao do problema/necessidade

Diagnstico ico

2
Etapas de anlise

Anlise do problema/necessida de Definio da situao esperada Anlise de envolvimento Anlise de alternativas

rvore de Problemas/necessidades

3
Marco Referencial

rvore de objetivos

Matriz de envolvimento

Anlise de alternativas

Definio da linha de base

O inicio da elaborao do projeto dever nascer de uma anlise do contexto, no qual devero ser identificadas as razes da proposta. Nessa anlise, as informaes e dados coletados ajudaro a definir o objetivo geral, mostrando o porqu e para que o

projeto dever ser elaborado (a justificativa).

Quando se est elaborando um projeto, sempre bom lembrar qual a causa que ele est atingindo, que pblico-alvo ser beneficiado, quais resultados sero esperados. Situao-problema: bastante comum nos depararmos com projetos bem redigidos e lastreados pelas melhores intenes, mas que no deixam clara a situaoproblema enfrentada. Em decorrncia disso, os objetivos so, geralmente, mltiplos e inconsistentes, quando no so concorrentes entre si. A precria definio do problema e a discrepncia dos objetivos deixam margem para um alto grau de arbitrariedade no estabelecimento das metas e, por consequncia, uma grande dificuldade na gesto e avaliao do projeto. Para a caracterizao da situao-problema, necessrio reunir informaes atualizadas, que possam descrev-la em termos quantitativos e qualitativos. Para isso, precisamos de indicadores que possam auxiliar na construo do cenrio do projeto com maior preciso. Alm disso, preciso tambm reunir informaes que permitam responder, com clareza, certas questes, como: * Quem o pblico-alvo? * O que ele pensa? * Como ele vive? * Quais so os seus desejos e necessidades? Nesse sentido, o desejado que se obtenha informaes e impresses de primeira mo junto ao pblico-alvo. Veremos, a partir de agora, como chegar na situao-problema e na priorizao de um objetivo, para construir nossos projetos.

1 passo de um projeto social: Como j falamos, o primeiro passo de um projeto social a anlise do contexto, tambm chamada diagnstico da situao, anlise situacional ou anlise do cenrio.

1
Identificao do problema/necessidade

Diagnstico ico

O diagnstico elaborado dever ser um processo em que sero descritas e explicadas as situaes-problemas encontradas e, por meio destas situaes, dever-se- procurar estabelecer seu prognstico, ou seja, a situao desejada.

Etapas desse processo:

Diagnstico (situao problema) Planejamento

1- Levantamento de dados

2- Anlise crtica dos dados Prognstico (situao desejada)

Elaborao do projeto

1 Levantamento de dados: coleta de informaes sobre um grupo social, com foco em seus problemas. 2 Anlise critica dos dados: comparao crtica entre as informaes e problemas levantados sobre aquele grupo, com as informaes e problemas de toda a populao na qual est inserido, buscando identificar quais dificuldades sero enfrentadas.

Aspectos

Fonte Coleta de dados Informaes bsicas a

serem levantadas Dados primrios sero construdos pela primeira vez.
Qualitativos: reunies com cidados do local e com o cidado-beneficirio com os objetivos de: 1. 2. 3. Levantar questes; Discuti-las; Dissec-las;

Os cenrios
Scio-econmico: educao, sade, emprego e renda. Poltico-administrativo: servios pblico/privado e aes comunitrias. Histrico-cultural: fatos e hbitos Geogrfico-ecolgico: localizao e populao

4. Criar um objetivo comum: a melhoria da

situao ATUAL.

Observao e pesquisa, do cotidiano, sobre o grupo e o local (tcnica: trabalho de campo). Quantitativos: entrevistas (questionrio) com o cidadobeneficirio direto e com cidados beneficiados

indiretamente na localidade. O questionrio permite-nos recolher informao sobre uma determinada realidade. Trata-se de um conjunto de questes que podem ser ABERTAS ou FECHADAS, com vrios formatos, em que se procede sua administrao a uma amostra da populao que se pretende auscultar. Os dados recolhidos so posteriormente tratados. Entrevista. A entrevista uma ferramenta que permite levantar informao sobre uma determinada realidade atravs de uma troca comunicacional baseada em questes. A entrevista pode ser estruturada ou no, sendo que, relativamente ao questionrio, permite aprofundar as respostas dos interlocutores e recolher informao especfica sobre determinados dados. Focus group. O focus group corresponde criao de um espaotempo de troca de informaes em grupo, atravs da focalizao dos seus elementos num determinado assunto/tema. Permite-nos recolher informao diversa e vasta.

Dados secundrios j elaborados algum j fez.

Quantitativos: Dados oficiais (governos) e complementares (institutos de pesquisa, ONGs) em relatrios, boletins,

reportagens, etc. Qualitativos: Pesquisas publicadas em livros, revistas, jornais e pginas eletrnicas (internet).

Os problemas
Principal (focal) Especficos (causas e efeitos) enfrentados por um grupo de pessoas

Pessoas com percepo da realidade

Os atores
Governos: servios pblicos: municipais, estadual e federal. Empresas: servios privados Sociedade Civil: servios privados de interesse pblico: associaes de moradores, instituies assistenciais, cooperativas, ONGs, etc.

Pessoas com percepo da realidade

O diagnstico dever ser feito atravs do levantamento de dados, anlise crtica dos dados e identificao do problema central, que ser o foco da interveno (projeto). O ponto de partida conceber o projeto como resposta a algo que se pode chamar situao-problema. Exemplo: expressa por uma demanda no satisfeita por nenhum produto ou servio, pelo alcance de melhores condies de vida, etc. Alm disso, a perspectiva a de que h uma possibilidade de mudana da situao atual, considerada indesejvel, para a situao futura, que se deseja atingir. Afinal, um problema sem soluo, solucionado est. Como formular um problema? Considerar uma situao adversa existente no momento; Defini-la como uma condio negativa; Express-la de forma precisa e objetiva.

Anlise da situao existente com base nas informaes disponveis. Nesta anlise, devero ser identificados os principais problemas existentes e as relaes causais entre eles. As relaes causais implicam em ordenar e priorizar os problemas que se apresentam, focalizar o problema que ser referncia da interveno e identificar os elementos que constituem suas causas e seus efeitos, de maneira que possamos ordenlos dentro de uma lgica.
Consequncia

PROBLEMA

Causas

Para facilitar esta etapa, utilize tcnicas de dinmica de grupo como, por exemplo, o brainstorming. Brainstorming: (ou "tempestade cerebral"), mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a servio de objetivos pr-determinados Uma forma de descrever a situao-problema seria estabelecer as causas que originam ou agravam o problema, identificado como central, para o contexto, tentando construir uma rvore de vrios nveis de causas. Esta tcnica conhecida como rvore de Problemas.

Para a construo da rvore, parte-se do problema central, focal ( aquele cuja existncia e importncia so reconhecidas por todos os agentes interessados na sua soluo).

1- Pode-se ramificar a rvore at o nvel que desejar; no entanto, interessante limitar-se s causas essenciais e passveis de mudana. 2- O problema central pode no ser, necessariamente, o mais importante, mas o mais indicado para ser resolvido no momento, por meio da ao coletiva.

3- O problema central escolhido para dar incio construo da rvore de Problemas deve representar o cerne da situao analisada. Alm disso, a sua definio deve surgir do consenso entre os atores envolvidos no planejamento, pois divergncias, com respeito ao problema central, podem afetar tanto a elaborao como a execuo do projeto.

4- Uma vez obtido o consenso sobre o problema central, deve-se partir para o exame das suas causas essenciais. A anlise das relaes causais pode ser feita respondendo-se pergunta por que?.

5- A partir do problema central, so apontadas suas causas (que so registradas abaixo do problema central) e suas consequncias (apresentadas acima do problema).

6- possvel desmembrar a rvore de problemas em diferentes nveis de causas e de consequncias.

7- Cada uma das causas e consequncias tambm podem ser entendidas como um novo problema a ser solucionado oportunamente.

Geralmente, esta estratgia requer uma leitura de baixo para cima; assim as causas substanciais e diretas do problema focal aparecem abaixo, e os efeitos substanciais e diretos, acima, como veremos na rvore que ser mostrada a seguir. As causas e os efeitos se desenvolvem seguindo o mesmo princpio, para formar a rvore de problemas. A anlise do problema pode dar-se por terminada, quando os participantes esto convencidos de que toda a informao essencial foi includa na rede, de maneira a explicar as relaes causa-efeito mais importantes que a caracterizam.

Vamos exemplificar. Para fazer uma rvore de problema, conveniente: Identificar os problemas existentes mais importantes, baseados na informao disponvel. Selecionar um problema focal (problema central) para anlise. Identificar as causas substanciais e diretas do problema focal. Identificar os efeitos substanciais e diretos do problema focal. Construir uma rvore do problema, mostrando a relao causa-efeito entre os problemas. Rever a rvore, e verificar sua validez, fazendo os ajustes necessrios. Visualizaremos melhor a aplicao desta ferramenta, por meio da figura a seguir.

Galhos e Folhas

PROBLEMA CENTRAL: aquele que resulta da existncia de todos os outros (aparece representado na parte superior da rvore)

Efeitos do problema

Tronco

Problema a ser tratado pelo projeto Causas que provocam o problema Razes

PROBLEMAS TERMINAIS: So os que aparecem na rvore sem outros problemas a contriburem para a sua existncia (so os problemas de raiz).

PROBLEMA DE 1 NVEL: So os que contribuem diretamente para a existncia do Problema Central; PROBLEMAS DE 2 NVEL: So os que contribuem para os problemas de 1 NVEL (e assim sucessivamente, 3 NVEL, 4 NVEL, etc.);

Uma forma alternativa simplificada de analisar a situao-problema seria responder perguntas, como as seguintes: Qual a situao atual? Quais so as condies, necessidades ou finalidades no satisfeitas que sugerem que existe um problema? Quais as causas do problema? Para quem a situao percebida como um problema? Existem pessoas para quem a situao vantajosa? Que grau de compreenso as pessoas, afetadas pelo problema, tm a respeito dele? O problema foi caracterizado em seu contexto e em todos os aspectos importantes (por exemplo: social, institucional, econmico-financeiro, poltico, tecnolgico, administrativogerencial, etc.)? Foram procuradas informaes sobre a situao com outras pessoas, em livros, estudos, etc.? Entre os vrios problemas encontrados, esse, em especial, prioritrio, e tem mais importncia? Por qu? Quais os critrios usados para se atribuir essa importncia?

Nem toda situao considerada problemtica ou desfavorvel ser objeto de um planejamento coletivo que precisar da elaborao de um projeto. Apenas problemas considerados mais relevantes para o desenvolvimento de comunidades sero

merecedores desse esforo de planejamento, possibilitando maiores avanos em termos de bem-estar coletivo. com a informao elaborada no diagnstico, que procede formulao de hipteses de trabalho que permitam explicar o comportamento do sistema estudado, ento, se origina a formulao do problema, de que depender o xito ou fracasso do nosso projeto. oportuno lembrar que, ao fazer este diagnstico, voc pode se deparar com diversos problemas e necessidades ou mesmo ter certa dificuldade em identificar o que seria relevante e que justificaria a elaborao de um projeto. O que fazer? Como identificar um problema relevante? Se voc tem dificuldade em identificar um problema relevante, aplique um mtodo que lhe auxilie nessa identificao. Um mtodo muito utilizado chama-se Matriz de Priorizao.

Matriz de Priorizao: uma ferramenta que voc poder utilizar para estabelecer prioridades em relao aos problemas a serem resolvidos por um ou mais projetos, ou seja, estabelecer prioridades das aes para eliminao de problemas ou mesmo para aes de melhoria. Tem como objetivo avaliar, dentre as alternativas, aquelas que possuem maior grau de importncia, urgncia, impactos ambientais, etc. Para sua confeco, comece por uma ampla lista de problemas identificados, classificando-os por meio de uma Matriz de Priorizao, escolhendo aquele que apresentar maior pontuao. Para tanto, preciso seguir os seguintes passos: Liste os principais problemas identificados; Defina quais critrios sero utilizados para avaliar esses problemas; Atribua notas para cada um dos problemas, com base nos critrios definidos; Totalize as notas para identificar o problema mais importante.

Veja um exemplo:

Para facilitar o entendimento, acompanhe o exemplo hipottico a seguir:

1: Em uma determinada comunidade, foram identificados os seguintes problemas relevantes: Educao profissionalizante deficiente; Jovens da comunidade sem oportunidade de trabalho; Polticas pblicas para educao inadequadas; Alta taxa de criminalidade.

2: As pessoas e instituies (atores) envolvidas na soluo dos problemas definiram os critrios abaixo para avaliao da importncia dos problemas levantados: Urgncia Governabilidade Capacidade de mobilizao Oportunidade Impacto no desenvolvimento local Potencial de replicabilidade Competncia da Equipe Executora

Possibilidade de atender s exigncias dos financiadores

3: Eles atriburam notas para os problemas, em relao aos critrios, de acordo com a seguinte legenda: 0 nenhuma 1 mdia 2 muita

4: Preencheram e totalizaram a Matriz de Priorizao abaixo, com as respectivas notas. CRITRIOS IV V VI 0 2 1 2 2 1 0 1 1 1 1 1

Problema A B C D

I 1 1 1 2

II 0 1 0 1

III 1 2 0 1

VII VIII TOTAL 2 1 8 2 2 13 1 1 5 2 2 11

Neste caso, o problema B Jovens da comunidade sem oportunidade de trabalho foi eleito o mais importante e dever ser o problema objeto de um projeto.

Matriz de priorizao Aplique a Matriz de Priorizao para identificar problemas relevantes, identificados por voc ou por um grupo, instituio. Para isso, cumpra as seguintes etapas:

1) Listem aqueles problemas sociais importantes e que precisam de um projeto estruturado para resolv-los. 2) Definam os critrios para avaliao dos problemas. 3) Definam a legenda das notas a serem atribudas 4) Preencham e totalizem a Matriz de Priorizao mostrada a seguir.

Problema A

II

III

CRITRIOS IV V VI

VII

VIII

TOTAL

B C D E F G

Indica-se que seja considerado o problema central aquele que obtiver a maior nota na avaliao.

Problema central que ser objeto do projeto: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Daremos outras sugestes de uma matriz para que voc possa utiliz-las de acordo com a sua necessidade. Para cri-la, sugerimos, inicialmente, a elaborao de uma tabela de pontuao. Por exemplo:
Valor 1 Urgncia No tem pressa Viabilidade No momento no vivel 3 Pode esperar um pouco 5 7 Existe certa urgncia O mais rpido possvel 9 Ao imediata podemos Extremamente vivel Extremamente A partir desta tabela de pontuao, construir nossa matriz de prioridade. eficiente traz excelentes resultados Vivel Bem vivel Pouco vivel Eficcia No apresenta resultados Apresenta alguns resultados Mdia eficincia Traz bons resultados

Problemas/necessidades

Valor

Urgncia

Viabilidade

Eficcia

Total de Pontos

Prioridade

Para preencher esta tabela, voc dever utilizar os critrios de pontuao da primeira tabela, pontuando em funo do tipo de problema ou necessidade. No aprofundaremos este assunto de matriz de prioridade, pois a estamos utilizando apenas como um mtodo. Existem outras ferramentas que voc poder utilizar para obter os mesmos resultados. O Diagrama de Pareto e o diagrama de causas e feitos (espinha de peixe), tambm podero ser utilizados. Projetos ambientais: no caso de projetos ambientais, voc poder incluir, como item de avaliao, a questo dos impactos na natureza, etc. Empresas, instituies: na rea pblica ou mesmo no mbito de

empresas/instituies/ONGS, muitas vezes, os fatores decisivos para aprovao ou no de um projeto podem estar ligados questo de verbas, de prazos ou interesses polticos. Aps todos os conceitos e contedos apresentados, voc tem um grande trabalho a fazer: o mapeamento das necessidades, problemas, oportunidades e, posteriormente, a definio de critrios para avaliao e definio do foco do projeto a ser desenvolvido. Uma vez detectado e caracterizado o problema a ser atacado, se faz necessrio buscar, dentre as situaes possveis, aquela que apresente a melhor soluo. Mas como descobrir a melhor soluo para o problema detectado? Isso assunto para o nosso prximo tpico.

2. 2 - rvore de Solues Pretendemos, neste tpico, mostrar a ferramenta rvore de Solues para ensin-lo (a) a buscar a melhor alternativa para solucionar os problemas. Durante o processo de caracterizao do problema que se deseja atacar, normalmente, j se comea a imaginar possveis solues. No entanto, esse processo no deve se encerrar com a primeira ideia que se tenha. necessrio estabelecer condies que permitam dizer que o problema

identificado ser solucionado, e imaginar diferentes modos de atingir essa meta, isto , alternativas de projetos para concretiz-la. A rvore de Solues uma tcnica que auxilia na definio de alternativas. A construo da rvore parte da proposio de uma possvel soluo para o problema identificado como central, que deve expressar uma estratgia para se alcanar uma situao futura desejada. A partir da soluo escolhida, relacionam-se as condies diretamente ligadas sua consecuo. Estas condies podem implicar condies secundrias, que, desta forma, iro compondo os diferentes nveis da rvore de Solues.

1 pergunta - A pergunta-chave para o estabelecimento das relaes entre os distintos nveis da rvore como?.

Como j dito, a rvore de Solues no pode ser vista apenas como a anttese da rvore de Problemas, j que a soluo para o problema identificado pode no ser alcanada, simplesmente, pela superao de cada uma das causas da rvore de problemas. Muitas vezes, uma soluo criativa e inovadora pode causar maior impacto do que a simples eliminao das causas identificadas na anlise da situao-problema. Nem sempre o projeto que est sendo planejado poder oferecer uma soluo global para o problema em questo. Mas possvel, a partir da rvore de Solues, identificar alternativas que podem contribuir, de alguma forma, para a melhoria da situao-problema. Tais alternativas poderiam constituir diferentes projetos passveis de serem implementados.

Cada alternativa de soluo, que se resolva considerar, dever ser detalhada em grau suficiente para que possa ser analisada e julgada, ou seja, para que se possa fazer a

escolha daquela mais adequada. O nvel desse detalhamento inicial depender do tipo de projeto, mas dever incluir uma breve descrio da metodologia a ser empregada, uma estimativa do nmero de pessoas que sero beneficiadas, do volume de produtos ou servios que sero gerados, os custos envolvidos e o horizonte temporal de realizao do projeto. Uma vez detectado o problema e levantadas as alternativas para soluo, precisamos fazer uma anlise de viabilidade, para se obter o melhor resultado. 2.3 - Anlise de Viabilidade Seleo de alternativas Neste tpico, voc aprender a fazer uma avaliao de viabilidade das possveis solues para o problema detectado, e a selecionar a melhor, dentro de critrios previamente estabelecidos.

Anlise de Viabilidade: As alternativas de soluo escolhidas devero passar por uma anlise de viabilidade. A anlise de viabilidade representa a avaliao das potencialidades e capacidades de um projeto, antes de sua implementao. A ideia analisar se a soluo escolhida, para o problema identificado, possvel e pode lograr sucesso, a partir das condies existentes, ou seja, se a sua implementao vivel num determinado contexto, situado e datado. Os principais aspectos a serem considerados numa anlise de viabilidade so: tcnico, operacional, social, financeiro e, s vezes, ambiental. Viabilidade social: considera as consequncias sociais decorrentes dos investimentos realizados, bem como, sua relevncia para os beneficirios. Viabilidade tcnica: verifica se as tecnologias e metodologias escolhidas so adequadas, compatveis com os recursos disponveis e com os resultados esperados. Viabilidade operacional: considera a relevncia e a justificativa dada pela instituio executora, bem como, sua experincia anterior no campo social em questo. Tambm procura analisar a estrutura organizacional, avaliando aspectos relacionados estrutura de deciso, capacitao tcnica da equipe, etc. Viabilidade financeira: analisa os custos envolvidos e a disponibilidade dos recursos

para a realizao das despesas previstas. Viabilidade ambiental: verifica as consequncias para o meio ambiente. Esta anlise s se aplica em casos especficos.

Outros aspectos que devem compor o horizonte da anlise de viabilidade so os custos de manuteno das atividades ps-projeto, as possveis concorrncias institucionais e os riscos previsveis.

Seleo de alternativas Uma vez determinadas quais alternativas de soluo so viveis, hora de escolher aquela que ser, efetivamente, proposta. necessrio definir, com clareza, como ser feita essa escolha e que critrios, que aspectos do projeto, sero analisados e julgados. Pode-se atribuir escalas de pontos e pesos aos critrios, ou tentar chegar a um consenso, sem quantificar. Seja qual for a metodologia de seleo escolhida, o ideal que os participantes do processo de planejamento sejam includos em sua definio. No mnimo, desejvel que ela seja conhecida com clareza por eles, para diminuir o risco de abalo de seu comprometimento na defesa e na implementao da alternativa escolhida. Alguns dos aspectos da alternativa de projeto que podem ser analisados, e influir na seleo da alternativa de soluo, so: Aspectos sociais: facilidade ou dificuldade de aceitao da alternativa proposta, pelos grupos envolvidos na implementao do projeto e por seus beneficirios, em termos de seus hbitos, valores, cultura, etc. Aspectos tcnicos: facilidade ou dificuldade tcnica de implementao; adaptabilidade da tcnica sugerida s condies em que o projeto ser executado (principalmente as pessoas); Aspectos de gesto: se o projeto no complexo demais para ser administrado pela instituio; se gerar o fortalecimento das instituies nele envolvidas; se oferece facilidade de ganhar apoio de outros nveis de deciso da instituio e de outras organizaes; oportunidade do projeto, respondendo a demandas de outros nveis ou

instituies; Aspectos financeiros: custos; rendimentos que podero ser gerados; facilidade de acesso a financiamentos; Aspectos econmicos: sustentabilidade da iniciativa, depois de encerrado o projeto; gerao de emprego e renda pelo projeto; tempo de recuperao do capital investido. Uma vez selecionada uma alternativa, verificar, entre as partes interessadas, se realmente h acordo, a respeito daquela alternativa e compromisso para sua execuo. Verificar, ainda, se as alternativas rejeitadas no contm elementos que podero ser includos no projeto que ser implementado, complementando a soluo proposta. A partir da definio de uma soluo para a situao-problema enfocada pelo projeto, cabe conceber um plano capaz de apresentar, de forma clara e objetiva, todos os elementos do projeto. A dimenso lgica representa o encadeamento lgico -causal entre os elementos do projeto. Esta concatenao lgica busca evidenciar a coerncia entre o objetivo geral e os objetivos especficos, entre estes e os produtos concebidos ou os resultados imaginados e, por fim, entre os produtos/resultados e as atividades relacionadas concretizao dos mesmos. Como todas as atividades e seus produtos decorrentes esto relacionados aos objetivos especficos, e em ltima instncia, ao objetivo geral, estes devem ser claramente definidos, j que so eles que do o norte s aes do projeto. Depois da seleo da melhor alternativa para se resolver um problema, podemos responder a uma segunda pergunta:

Quando comear a elaborao de um projeto?

Dessa forma, se manifesta a necessidade e se inicia o processo de constituio de um projeto social. Vencidas as etapas de definio do problema e de escolha da melhor alternativa para solucion-lo, chegou o momento de definirmos os objetivos e metas do projeto. Voc percebeu o quanto foi importante o que aprendemos anteriormente, para chegarmos definio do objetivo do seu projeto? O diagnstico e a definio do problema que seu projeto dever contemplar so fundamentais para a prxima etapa, que o estabelecimento de metas e objetivos.

2.4 - Metas e objetivos do projeto

Neste tpico, voc ver a importncia de definir metas e objetivos, para que os resultados possam ser alcanados. Todo projeto precisa ter metas e objetivos a serem atingidos, ao longo do horizonte de tempo de sua execuo. Os objetivos devem contribuir para solucionar ou amenizar o problema enfocado pelo projeto, e devem ser uma expresso dos interesses comunitrios amplos. Alm do que, os objetivos devem ser expressos como uma situao positiva a ser alcanada e no podem ser competitivos ou conflitantes entre si. Por fim, deve-se tomar o cuidado de no incluir mais de um objetivo numa mesma declarao singular de objetivo.

Um objetivo deve ser: Verificvel: a consecuo do objetivo deve ser passvel de comprovao; Alcanvel: o objetivo deve indicar uma situao possvel de ser concretizada; Realista: a avaliao das condies para realizao do objetivo deve ser realista; Especfico: o objetivo deve ser claro, bem definido e compreensvel para terceiros; Adaptado ao tempo: o objetivo deve poder ser alcanado no tempo previsto.

Quando for elaborar um projeto social, ele, por si s, dever responder a algumas perguntas.

Qual o objetivo geral do projeto? Comeando pelo objetivo geral, importante que voc explicite o que sua organizao ou instituio deseja realizar com o projeto, que mudanas se quer alcanar, que diferena o projeto pretende fazer. Para isso, os principais interessados devem ajudar a construir esses objetivos. Lembramos que o objetivo geral a afirmao capaz de demonstrar a transformao que o projeto pretende alcanar. Algumas vezes, chamamos o objetivo geral de objetivo superior; e fazemos isso porque ele costuma ser ousado, ou seja, capaz de sinalizar as mudanas mais profundas que podero ser alcanadas pelo projeto, em mdio e longo prazo. Ateno: O objetivo geral expressa a inteno de atingir um determinado fim, uma mudana na situao social da regio. Por isso, no deve ser quantificado (quando se transformaria no resultado esperado) nem expressar a forma como se trabalhar (quando se transformaria em aes). O objetivo geral surge como outra face do problema central, apresentando-se como soluo ao mesmo. Sempre ser uma frase curta, que descreva, de forma clara e precisa, a situao desejada ao finalizar o projeto.
Situao Problema Situao negativa atual Interveno Social Situao Objetivo Situao positiva desejada-esperada.

Quais so os objetivos especficos do projeto? Os objetivos especficos so passos estratgicos para que o objetivo geral possa ser alcanado, isto , eles so capazes de mostrar as estratgias que sero utilizadas pelo projeto. Os objetivos especficos so as respostas desejadas da populao-alvo; devem

prever resultados quantificveis. Definem o tempo, o nmero de pessoas e a faixa etria. Ateno: Muitos projetos apresentam objetivos frgeis, confusos e contraditrios. importante ser claro e explicitar, tambm, os nmeros que voc pretende alcanar. Sugerimos que voc cuide bastante desse aspecto porque, caso este projeto seja encaminhado para uma instituio patrocinadora, e seja selecionado, ele o acompanhar ao longo de todo o tempo de apoio e ser diretamente utilizado para o monitoramento e avaliao do investimento feito pelo patrocinador. Vamos, a seguir, trabalhar os objetivos de um projeto. Para uma melhor clarificao, utilizaremos a rvore de objetivos. No processo de elaborao dos objetivos, a rvore de problemas se transforma em uma rvore de objetivos (solues futuras do problema). Para isso, trabalhamos de cima at embaixo, reelaborando todos os problemas, transformando-os em objetivos (enunciados positivos). O problema focal tambm se modifica, de maneira similar, em um objetivo. importante que se tenha o controle de que os objetivos alcanados em um nvel sejam suficientes para chegar ao objetivo do prximo nvel. Temos que levar em conta que toda relao de causa-efeito no se transforma automaticamente numa relao meios-fim; depende da reelaborao que se pode fazer dela mesma. Trabalhando de baixo para cima, necessrio certificar-se de que as relaes causa-efeito tenham se transformado em relaes meios-fim. Finalmente, linhas devem ser traadas para indicar as relaes meios-fim na rvore de objetivos. Para fazer uma rvore de objetivos, preciso:

Primeiramente, vamos reproduzir a rvore de problemas, e depois mostrar a rvore de objetivos. rvore de Problemas

Galhos e Folhas

Efeitos do problema

Tronco

Problema a ser tratado pelo projeto Causas que provocam o problema Razes

Vamos trocar as condies negativas da rvore de problemas para condies positivas, que se estima que sejam desejadas e possveis de serem alcanadas com o projeto. O problema central se transforma em objetivo central (especfico), as causas se transformam em meios, e os efeitos se transformam em fins. rvore de Objetivos (solues futuras do problema).

Galhos e Folhas

Efeitos positivos que se buscar

Efeitos se transformam em fins

Tronco

Objetivo do Projeto

Afirmao clara e propositiva do que se pretende com o projeto Meios para se interferir nas causas do problema para transform-lo

Razes
Causas se transformam em meios

Quando uma empresa ou instituio decide iniciar uma atuao na rea social, se depara com uma grande diversidade de possibilidades. De maneira geral, a escolha por uma ou outra forma de ao pontual ou permanente - acaba por ser definida de acordo com o porte da empresa, com a disponibilidade de recursos, questes polticas, a localizao e, tambm, com sua motivao. Qualquer que seja a escolha, uma das etapas mais importantes para o desenvolvimento de aes sociais, eventuais ou estruturadas, a definio do foco. Com a definio do foco, o escopo da ao ou do projeto social comea a ser definido, com a especificao das reas temtica e geogrfica, onde ser feito o investimento, a definio do pblico-alvo e da natureza dos servios a serem prestados. Quando falamos em foco, estamos falando do escopo de um projeto.

2. 5 - Escopo do projeto

Nosso objetivo, nesse tpico, conceituar o escopo de um projeto e mostrar sua importncia na elaborao de projetos. O primeiro passo do planejamento de projetos elaborar o detalhamento do escopo do projeto. O escopo de um projeto define o que ser feito quais servios/produtos sero colocados disposio da comunidade, estado, regio, etc.

O escopo, mbito, ser o foco do seu projeto. Os elementos que devem constar em um escopo de projeto so:

O projeto dever ser elaborado a partir da definio do escopo, para que possa ser gerenciado de forma eficaz. A definio deve ser feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas possveis restries para sua realizao. Uma ao importante para definio do escopo do projeto transformar a declarao de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de atividades que precisam ser realizadas. Para fazer isso, preciso 'quebrar' sucessivamente o 'resultado esperado do projeto' em partes menores. Essa diviso deve ser feita at que seja atingido o nvel de detalhe que se pretende gerenciar. O nvel mais detalhado chamado de 'pacote de trabalho'. Produzimos, a seguir, um modelo de impresso, que poder ser utilizado para a declarao de escopo de seu projeto.

DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO Nome do Projeto: JUSTIFICATIVA DO PROJETO (NECESSIDADES QUE O PROJETO DEVE ATENDER)

PRODUTO QUE DEVE SER ENTREGUE AO FINAL DO PROJETO (DESCRIO)

SUBPRODUTOS DO PROJETO QUE DEVERO SER ENTREGUES NO DECORRER DA EXECUO

INDICADORES E METAS

REGISTROS Anexos: Data: Assinatura do autorizador:

Captulo 3 Planejamento das Atividades 3.1 Conceitos iniciais Pretendemos, neste tpico, mostrar como o planejamento de fundamental importncia e como dever ser feito o detalhamento de um projeto social.

Voc sabia que uma das causas mais comuns de atraso em projetos, de gastos descontrolados, insatisfao da comunidade e de clientes, a ausncia de um plano de projeto adequado? O planejamento do projeto a mais crtica de todas as fases de sua elaborao. Dentro desta fase, as pessoas, recursos, dinheiro, fornecedores e tarefas, devem estar corretamente programados, de maneira que o gerente possa monitorar e controlar a entrega do projeto, efetivamente. Um projeto social tem comeo, meio e fim previsveis e programados. Assim como a determinao do prazo de durao do projeto social, tambm deve ser estabelecido, previamente, o pblico-alvo, ou seus beneficirios, assim como, as atividades a serem desenvolvidas e os recursos necessrios para execut-lo tempo, dinheiro, equipamentos e pessoas. Dessa forma, extremamente importante que haja um planejamento, construdo com clareza, uma proposta tcnica de projeto, que apresente o problema em foco e as possveis alternativas aparentes para enfrent-lo, buscando projetar quais sero os resultados e impactos esperados. No devemos fazer uma interveno junto a uma comunidade ou grupo, sem que antes tenhamos planejado a possibilidade de se viabilizar o projeto social. Esse planejamento evita frustraes para quem executa o projeto social e tambm para o pblico-alvo, que ser intimamente afetado em caso de ruptura de uma ao mal planejada, pois contribuir com o descrdito e a desconfiana, inclusive em outros projetos que possam ser implementados futuramente. Desde o momento em que a proposta do projeto social elaborada, deve ocorrer uma anlise de sua viabilidade, sua adequao ao contexto do momento e aos recursos disponveis. Essa anlise, realizada pelo prprio grupo que elabora o projeto e/ou por outras instncias ou organizaes, ser, com frequncia, a base para decidir se o projeto poder ou no ser realizado. A gesto eficiente do projeto social, alm de trazer maior profissionalizao na sua implementao, contribuir para seu xito, uma vez que os recursos tendem a ser mais bem aplicados e aproveitados.

Como fazer o planejamento estratgico do seu projeto social? Basicamente, o planejamento estratgico um levantamento organizado de informaes que ajudar a definir os caminhos a serem seguidos. Etapas do planejamento Se pensarmos o projeto como iniciativa para solucionar um problema, pode-se dizer que a fase de elaborao compreender as trs etapas a seguir: 1. Identificar um problema, uma carncia, uma situao sentida como deficiente. Para isso, preciso organizar as informaes disponveis sobre a situao, reunir-se com outros interessados e tentar caracterizar o problema a partir de vrios pontos de vista. Quando se percebe a existncia de problemas, preciso decidir para qual deles, por sua importncia ou maior facilidade de soluo, ser dada a prioridade. 2. Pensar em como solucionar o problema ou carncia e nas aes que poderiam contribuir para mudar essa situao. As diferentes alternativas de soluo imaginadas tm que ser analisadas, para saber se so viveis. Em seguida, tm que ser comparadas, a fim de se escolher a melhor.

3. Escolhida uma soluo, parte-se para programar em detalhes o que ser feito, o que se espera que acontea como resultado de nossa ao, e o que se necessita agenciar e disponibilizar de modo a assegurar a sua realizao. 4- sobre o item 3 que iremos trabalhar, a partir de agora. Os detalhes do projeto. Espero que, ao final do Curso, tenhamos respondidas as seguintes perguntas: 5. Que atividades so necessrias para colocar em prtica a estratgia escolhida? (As atividades so um conjunto de aes ou iniciativas, a partir das quais sero atingidas as metas. No nvel operacional, as atividades tambm podem ser subdivididas em tarefas). importante detalhar, ao mximo, as atividades, porque da que viro as informaes; 6. Quais so os recursos necessrios para a realizao de cada uma dessas atividades? 7. Onde podemos buscar esses recursos?

Depois destes conceitos sobre o planejamento e as etapas que o compem, podemos continuar nosso treinamento, partindo para os recursos necessrios para realizao de cada uma das atividades previstas no projeto. 3.2 Detalhamento dos Recursos Nosso objetivo, neste tpico, auxili-lo no detalhamento dos recursos necessrios para a implementao de um projeto. Um levantamento detalhado dos recursos envolvidos na implementao do projeto precisa ser realizado, pois o sucesso deste depende do suprimento dos recursos previstos, no tempo e na forma determinados. sobre esses recursos que falaremos, a partir de agora.

Previso de Recursos

Paralelamente identificao das atividades, o processo de planejamento operacional procura definir, inicialmente, quais recursos so necessrios para realiz-las. A lista de atividades mostra quais recursos so necessrios para realizar o projeto: pessoas, materiais, instalaes, fornecedores, etc. Sobre atividades, classificamos os passos individuais, que so dados, com o intuito de alcanar um determinado resultado. As atividades constituem a base para a especificao dos insumos e custos de assistncia interna e externa. Atividades e recursos exigem o gasto de dinheiro. Nos estgios finais do processo de planejamento operacional, deve-se definir o custo dos recursos necessrios para assegurar a realizao dos objetivos. Uma das primeiras perguntas que gestores de projetos (e seus superiores) fazem : os recursos disponveis so suficientes para fazer o projeto, com os objetivos definidos?. Ou os recursos financeiros e tecnolgicos so compatveis com o tempo disponvel?. Se no, que resultados podemos obter com os recursos disponveis?. Os apoios polticos internos so suficientes para a realizao das expectativas? . possvel mobilizar pessoas de todos os departamentos envolvidos, ou ser preciso contratar

pessoas especialmente para o projeto?. Perguntas como estas so necessrias para a elaborao de estimativas realsticas (que nem sempre correspondem s expectativas dos seus patrocinadores) sobre os recursos necessrios realizao de um projeto. Os recursos necessrios para a realizao das atividades classificam-se, geralmente, em quatro categorias principais:

Mo-de-Obra Material permanente (equipamentos e instalaes) Material de Consumo (combustvel, material de escritrio, peas de reposio, materiais de manuteno, etc.). Servios (viagens, transporte, hospedagem, servios tcnicos especializados, etc.) Depois de detalhar os recursos necessrios para a execuo do seu projeto, devemos utilizar as aes, atividades previstas para organiz-las e distribu-las no tempo, com o auxilio de um quadro que as organize ms a ms. Um bom e simples instrumento o cronograma, til para identificar as aes no tempo, estimando-o em relao aos recursos, visualizando a possibilidade de algumas aes paralelas e, por ltimo e mais importante, verificando a relao de interdependncia entre elas. Antes de entrarmos no prximo tpico, utilizaremos outro exemplo de projeto da Petrobras para clarificar as aes e atividades. por meio dessas aes que ser elaborado o cronograma.

3.3 Cronograma O propsito deste tpico mostrar a importncia do cronograma em um projeto, e como elabor-lo a partir das atividades previstas. A programao consiste em detalhar a execuo prevista para o projeto, definindo seu cronograma e alocando os recursos necessrios. O objetivo a ser alcanado, nesta etapa, a definio do cronograma detalhado do projeto e da matriz de responsabilidade (quadro no qual se define quem far cada uma das aes necessrias para a execuo do projeto). O cronograma um poderoso auxilio, tanto no planejamento quanto no monitoramento do projeto, pois com ele visualizamos o todo das atividades no tempo, bem como suas interdependncias, seu desenvolvimento, seus resultados e podemos identificar possveis desvios em relao ao planejado, o que possibilita uma correo de rota durante o desenvolvimento do projeto. O gerenciamento do tempo o processo que objetiva garantir que o Projeto seja completado no tempo previsto. Os principais processos desta gesto so: as Definies, Sequenciamento, Estimativa de Recurso e Estimativa de Durao das Atividades, o Desenvolvimento e Controle do Cronograma das Atividades. Veremos como fica este gerenciamento por meio do quadro.

O cronograma de atividades deve ser: completo, isto , com todas as atividades do projeto e seus respectivos responsveis;

 preciso, apontando o incio e o fim de cada atividade; lgico, de modo a mostrar as interdependncias entre as diversas atividades (por exemplo, a atividade de divulgar, para o pblico-alvo, os critrios de seleo dos alunos para um curso de capacitao, pressupe outra, a confeco de folhetos e cartazes de divulgao; se esta no for bem realizada e no tempo planejado, aquela estar prejudicada); flexvel, atualizado e sistematicamente analisado; realista, com base em estimativas reais. O cronograma deve contemplar: Detalhamento das atividades; Estabelecimento das precedncias entre atividades/definir ordem em que elas precisam ocorrer; Definio dos responsveis pelas atividades; Definio de durao de cada atividade.

Exemplo:

3.4 Oramento Neste tpico, voc conhecer as principais tcnicas de oramentao de projetos para auxili-lo no planejamento dos recursos financeiros.

Recursos Financeiros Chamamos recursos financeiros o dinheiro necessrio concretizao de um projeto. No podemos deixar de considerar, entretanto, que outros recursos servios prestados voluntariamente, doaes, instalaes prprias, etc. devem ser quantificados. Isso nos possibilita calcular, com maior fidelidade, o custo de nosso projeto. A gesto dos recursos financeiros significa, primordialmente, proceder ao acompanhamento e ao controle da utilizao do dinheiro, de forma a garantir a execuo das atividades, o alcance das metas e a concretizao dos objetivos previstos em nossos projetos. Esse acompanhamento permite detectar possveis necessidades de correo de rumos, prestar contas do seu andamento, bem como, obter dados teis para a formulao e apresentao de novas propostas oramentrias. Nesse sentido, uma boa gesto dos recursos financeiros consiste na capacidade de compatibilizar a execuo das atividades com o dispndio do dinheiro para o perodo estabelecido para o projeto.

Oramento

Quanto vai custar o projeto? A preparao do oramento parte integrante do processo de planejamento. Aps a elaborao do nosso plano de trabalho, ou seja, do nosso projeto, preciso or-lo, prevendo os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e como sero aplicados em um dado perodo de tempo. Podemos definir oramento como a demonstrao de um plano de ao expresso em valores monetrios, para um perodo determinado. Oramento: a demonstrao de receitas e dispndios planejados de dinheiro. Aps um planejamento detalhado das atividades, pode-se perguntar quanto custar o projeto, quando se daro as despesas e quando os recursos devero estar disponveis.

Oramento: um resumo ou cronograma financeiro do projeto, no qual se indica com o que e quando sero gastos os recursos, e de que fontes eles viro. Voc pode estimar os custos depois que atribuir os recursos. Lembre-se que voc j poder conhecer as pessoas que sero atribudas ao projeto, ou j poder ter utilizado e atribudo nomes genricos ou os tipos de recursos que necessita. A estimativa de custos deve ser feita com muito cuidado e com o maior nvel de detalhes possvel. So esses nmeros que determinaro se o projeto ser vivel ou no, do ponto de vista econmico e financeiro. Iniciativa Privada: para a iniciativa privada, a viabilidade econmica muito forte e critrio bsico na seleo de projetos. Se no for vivel econmica e financeiramente, ou se houver outro projeto mais interessante, certamente ser descartado. Atividades sociais: para atividades sociais e sem fins lucrativos, o que mais importa a viabilidade financeira. Se no houver o dinheiro para realiz-lo, nem ser iniciado. Empresa pblica: para uma empresa pblica, existe a necessidade de que o custo do projeto esteja previsto no oramento anual. Se no estiver, mesmo que haja sobra de recursos, o projeto no poder ser realizado. Na etapa anterior, no item "Planejamento dos recursos", voc fez a identificao dos recursos necessrios para a realizao do seu projeto. Cabe agora, para cada item relacionado, estimar seu custo. O ideal buscar o preo/custo de cada

item/atividade/recurso no mercado. Porm, nem sempre isso possvel ou vivel. Quando isso no pode ser feito, lana-se mo de ndices e estatsticas confiveis, projetos semelhantes e analogias. Embora a estimativa possa ser feita com grande preciso, raramente se realiza em sua plenitude. Certamente h uma variao para cima ou para baixo. importante que essa variao tambm seja estimada, de acordo com a expectativa da equipe do projeto. claro que melhor quando a variao pequena. Mas, antes disso, o mais importante o grau de confiabilidade na previso, que deve ser

bastante significativo. Alm da estimativa e oramento dos custos, deve-se desenvolver o Plano de Gerenciamento dos Custos. Estimar os custos de mo de obra. Em nveis muito elevados, os custos do projeto so estimados com base nos custos de mo-de-obra, nos itens relacionados e no relacionados. O custo de mo-deobra calculado analisando as horas de trabalho de cada recurso e multiplicando-as pela remunerao paga por hora. Em muitas empresas, os custos estimados com a mo-de-obra de funcionrios internos so presumidos como zero, pois os seus custos j esto includos no oramento do departamento. Isso no implica a ausncia de custos. Pelo contrrio, presume-se que no existam custos adicionais acima daqueles que a empresa j est pagando. Se voc utilizar recursos contratados, os seus custos devero ser sempre calculados e orados. Voc dever determinar o tipo de recurso externo de que precisar, qual a remunerao horria a ser paga, e ento, multiplicar pelo custo total por recurso. Se voc no estiver seguro sobre os custos atuais dos recursos externos, necessitar fazer algumas suposies baseadas no tipo de recurso geral. Por exemplo, poder haver um custo por hora, padronizado para os analistas de sistemas contratados e os programadores. Se voc no estiver seguro de que seu projeto incluir recursos externos, poder fazer algumas suposies bsicas, e document-las. Estimar os custos para os itens no relacionados diretamente aos custos de mode-obra. Nestas despesas, inclua todos os custos no relacionados diretamente com os salrios dos funcionrios e os custos dos contratados. Algumas destas despesas, tais como treinamento e desenvolvimento de equipe, esto relacionadas s pessoas. Entretanto, estas despesas continuam sendo

consideradas como custos no relacionados diretamente com os custos de mo-de-obra, porque no so relacionados com os salrios dos funcionrios ou com os custos dos contratados.

Cada gerente de projeto deve saber as regras de contabilidade da sua empresa para assegurar-se de que os custos com a mo-de-obra e os custos no relacionados sejam alocados corretamente. Para preparar a estimativa de custos, algumas informaes so necessrias. Custo unitrio de cada recurso Facilmente, pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma homognea, como por exemplo.: Material de consumo; Custos administrativos; Equipe permanente; Servios de terceiros; Dirias e hospedagem; Veculos, Mquinas e equipamentos; Obras e instalaes.

No oramento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no entanto, as organizaes financiadoras exigem que se faa uma descrio detalhada de todos os custos, que chamada memria de clculo. Memria de clculo Na memria de clculo, devem ser descritos todos os itens de despesa, individualmente, conforme exemplo: - Material de consumo - so materiais como: papel, lpis, embalagens para mudas, pequenas ferramentas, combustvel, etc. D a especificao do material (papel, lpis, etc.), unidade de medida (metros, kg, etc.), marca (quando couber), quantidade, custo unitrio e custo total. Custos administrativos so despesas correntes, necessrias ao

funcionamento das entidades, tais como aluguel, contas de luz, telefone, material de escritrio, etc. Normalmente, se faz uma proporo do uso destas coisas para cada projeto. - Equipe Permanente - a equipe de tcnicos e outras pessoas que estaro envolvidas durante e com a implementao do projeto. Indique os tcnicos e outros profissionais que sero contratados para a execuo do projeto, dando nome (se

conhecido previamente), horas que trabalharo, quantidade e custo de cada um. - Servios de terceiros - so os servios temporrios prestados ao projeto, por pessoas fsicas ou jurdicas. Especifique o servio (servios de medio de reas, servios de engenharia florestal, etc.) unidade de medida (horas, dias, meses) quantidade, custos. - Dirias e hospedagem - so despesas correntes de viagem e estadias de pessoas da equipe em funo de atividades previstas no projeto (vistoria em campo, cursos, seminrios) ou de consultores de outras instituies, solicitados para tarefas especficas. Especifique a atividade (curso, seminrio, reunio, etc.) para a qual sero necessrias as dirias ou hospedagens. - Veculos, mquinas e equipamentos - dimensione a aquisio de veculos, mquinas, equipamentos e especifique o tipo de veculo (utilitrio pick up, automvel, etc.) ou do bem a ser adquirido (fax, TV, vdeo, etc.), quantidade, marca/modelo e o custo. - Obras e instalaes - relacione o tipo (casa, galpo, depsito, etc.) de obras e instalaes necessrias implantao do projeto. Indique a unidade de medida (m2), quantidade e custo. Anexe projeto ou croqui detalhado da obra: tipo de construo, prazo de execuo, reas e dependncias a serem construdas ou ampliadas, cronograma financeiro da obra, documentao comprobatria de propriedade ou cesso de posse do terreno. Roteiro bsico para elaborao de um oramento Etapa preliminar elaborar o cronograma de atividades. O cronograma de atividades o detalhamento do plano de trabalho. a definio do conjunto de aes que devem ser realizadas de forma lgica e racional, para a concretizao dos objetivos que queremos alcanar. 1 passo De acordo com o plano de trabalho elaborado, estabelecer os itens e subitens de despesas a serem utilizados. Exemplo:

2 passo Elaborar a memria de clculo. Levantar, ms a ms, tipo, quantidade e custos dos recursos a serem utilizados. Detalhar cada atividade do perodo, para completar corretamente a estimativa de todos os recursos. Exemplo:

3 passo Consolidar as memrias de clculo, obtendo a previso oramentria mensal. Exemplo:

4 passo Montar o cronograma fsico-financeiro (ou de desembolso), transportando os totais do oramento detalhado ms a ms. Exemplo:

Obs.: O cronograma financeiro deve ser elaborado de acordo com o modelo utilizado pelo agente financiador. 5 passo Apresentar o projeto, juntamente com seu cronograma financeiro, para apreciao da fonte financiadora. comum a necessidade de efetuar adequaes nas despesas previstas. Nesse caso, o cronograma financeiro dever ser reelaborado, a partir da negociao efetuada com a fonte financiadora. Vejamos outros conceitos importantes:

Oramento Global: a relao dos custos totais, item a item. Cronograma de desembolsos: a programao das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembolsos estipula o nmero e o valor das parcelas a serem pagas pelo cliente. Este cronograma uma maneira de apresentar o desembolso de recursos durante o desenvolvimento do projeto.

Definidos o cronograma de atividades e os recursos que sero necessrios sua execuo, preciso proceder ao seu detalhamento no tempo, ou seja, preciso prever a evoluo dos gastos, em relao execuo das atividades programadas para o perodo estabelecido. Elaboramos, a partir desses dados, o cronograma fsico-financeiro. O acompanhamento do cronograma fsico-financeiro permite compar-lo com o que foi realizado e medir os resultados dos trabalhos (cumprimento das atividades), relativamente aos recursos aplicados. Esse acompanhamento, alm de possibilitar a obteno de informaes objetivas sobre o andamento do projeto, orienta as tomadas de deciso e aponta eventuais necessidades de agir corretivamente. O cronograma fsicofinanceiro constitui-se em instrumento fundamental na gesto dos recursos financeiros. Antes de concluir a proposta de projeto, se faz necessrio avaliar seus riscos inerentes. importante que voc contemple seu projeto com uma anlise de risco. Quanto mais baixo for esse risco, mais fcil ser sua aprovao. 3.5 Riscos do Projeto

O objetivo, nesse tpico, mostrar e ensinar que, em qualquer projeto, necessrio avaliar os riscos inerentes sua execuo. Sabemos que todo e qualquer projeto tem um risco. Tradicionalmente, os riscos so tratados como algo que pode trazer perdas e danos ao projeto. Os riscos tambm podem ser oportunidades de ganhos. Gerenciar riscos de um projeto um processo crtico dentro de seu ciclo de vida. Para mitigar, suavizar os impactos dos riscos previstos no projeto, estes so identificados e classificados em termos da sua probabilidade de acontecimento e impacto potencial. Os riscos so priorizados e um grupo de aes identificadas para reduzir a probabilidade que cada risco possui, e o seu impacto, caso ocorra. A etapa final do processo de identificao dos riscos consiste na elaborao de uma lista dos mesmos que, presumidamente, podem afetar os objetivos do projeto. Nesta fase, estimamos a probabilidade de cada risco ocorrer e o quantificamos

quanto ao impacto no projeto. Uma ponderao entre probabilidades e impactos resulta na classificao dos riscos, de acordo com o grau de ameaa. Desenvolvimento de respostas aos riscos Nem todos os riscos exigem grandes preocupaes da equipe. Alguns podem ser ignorados, enquanto outros podem exigir muita ateno, monitoramento e tratamento especial. Para cada risco, devemos escolher uma estratgia ou ao mais adequada, conforme as seguintes opes: Evitar: Consiste em concentrar esforos para impedir que o risco se concretize. Esta estratgia somente se aplica aos riscos para os quais efetivamente exista alguma forma de evitar que aconteam; Mitigar: Consiste em tomar precaues e atitudes para reduzir o risco ao mnimo possvel. Aplica-se somente aos riscos para os quais no existe uma forma vivel de evit-los; Aceitar: Consiste em nada fazer para evitar o risco, por impossibilidade, por falta de interesse, pelo seu baixo impacto ou por estar fora de alcance. Impacto 4 = grande Pontuao Evento de risco Probabilidad 3 Prioriza Probabilid e de =Moderad o do Estratgia ade o Risco Consequncia ocorrncia x impacto 2= Pequeno Indisponibilidade momentnea de pessoal Baixo 0,25 3 0,75 Mitigar risco Atraso na concluso do projeto Indisponibilidade de recursos financeiros 0,50 4 2,00 Alto risco Evitar Paralisao do projeto Variao cambial elevada Aumento dos custos do projeto 0,50 3 1,50 Mdio risco Mitigar

Mudana na legislao 0,25 Reviso do escopo do projeto Especificaes tcnicas errneas 0,75 Possibilidade de inviabilizar o projeto 4 3,00 2 0,50

Baixo risco

Aceitar

Alto risco

Mitigar

No quadro , temos um exemplo bem sucinto de anlise de riscos. Alm da identificao, quantificao e qualificao dos riscos, devemos detalhar as respostas previstas e reunir essas informaes em um documento denominado "Plano de Gerenciamento dos Riscos". Estruturao do projeto (levantamento de necessidades); Tecnologia utilizada; Comprometimento da alta administrao (cliente e executor); Interfaces com outros projetos; Disponibilidade de recurso.

Lembramos que o planejamento no algo para ser feito somente uma vez, no comeo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o plano do projeto, deve ser uma tarefa constante do gerente ou gestor.

Vamos apresentar, no prximo tpico, como elaborar a proposta do produto da fase de concepo e preparao do projeto. A proposta o instrumento de apresentao das ideias da equipe e servir como base para a deciso de iniciar, aprovar ou patrocinar o projeto. Nesta fase, veremos se o projeto vivel ou no.

3.6 Elaborao da proposta do projeto - Roteiro

Para apresentar uma proposta, precisamos format-la dentro de um padro prdeterminado. A partir de agora, iremos juntar o que aprendemos at aqui e colocar dentro de roteiro, previamente determinado.

Antes de apresentarmos um modelo de roteiro de um projeto, oportuno falarmos sobre sua dimenso comunicativa. A dimenso comunicativa de um projeto refere-se sistematizao do processo de planejamento e organizao da proposta de trabalho. Externamente, o projeto dever ser capaz de argumentar e persuadir, seja para captar recursos, obter apoio poltico, institucional ou de provveis parceiros, seja para explicitar sua relevncia para todos os interessados. O projeto tambm deve servir como instrumento de informao aos envolvidos e interessados, no enfrentamento da situao-problema enfocada. importante no esquecermos que a natureza especfica do projeto sempre determinar o roteiro do seu documento. No h sentido em pretendermos estabelecer, aqui, uma forma padro. Lembramos, mais uma vez, que no existe um modelo projeto padro que possa ser utilizado em todos os projetos que vamos desenvolver. Alguns roteiros para elaborao de projetos, normalmente, so fornecidos pelos prprios destinatrios do documento, sobretudo quando se trata de instituies financiadoras. Os roteiros sugeridos propem apenas a importncia da incorporao de alguns componentes bsicos na proposta do projeto. Lembre-se da observao anterior e sintase vontade para incluir ou suprimir itens deste roteiro, caso considere mais adequado proposta que pretende elaborar. O importante que seu documento esteja completo, isto , que possa transmitir aos que o leem todas as informaes necessrias, para que sua proposta seja bem compreendida, no s nos elementos que a compem, como tambm nas suas interrelaes.

DICAS

_ Comentrios gerais e opinativos no devem constar dos objetivos. _ Lembre-se de que aquilo que parece bvio para voc, em geral, no o para outro leitor. No se esquea de informaes que complementam seu projeto, tais como

parcerias ou articulaes com outros projetos e instituies. _ Preocupe-se sempre com a lgica de sua argumentao. _ Procure no usar jarges. Eles confundem e diminuem a capacidade de compreenso daquilo que voc quer dizer, j que, em geral, os jarges so como grandes guardachuvas onde tudo cabe, no deixando claro, para quem l seu projeto, a que, exatamente, voc se refere. _ s vezes, o texto comea a ficar muito longo, pois voc sente dificuldade em explicar as suas aes. Tente fazer um quadro que sintetize o que est querendo expressar, com uma legenda ou observaes que o esclaream. Quadros e tabelas sempre permitem uma leitura mais objetiva dos assuntos. _ O nmero de pginas no torna o seu projeto melhor. Ao contrrio, uma das caractersticas mais procuradas, hoje em dia, a conciso. Ser capaz de elaborar um documento claro, preciso e conciso, fundamental. _ No caso de seu projeto solicitar, para terceiros, recursos para a compra de equipamentos ou outro servio especializado, mande em anexo o levantamento de preos de pelo menos trs fornecedores. _ No final, pea para outra pessoa ler seu texto e veja se ela o interpreta corretamente. _ Por ltimo, lembre-se de realar as positividades e potencialidades de sua proposta. Ou seja, importante que os financiadores entendam o quadro que voc analisou como passvel de ser transformado por meio das aes propostas, e que sua exposio no os leve a considerar uma perda de tempo financiar o projeto.

Documentao complementar

Dependendo das peculiaridades do projeto, pode ser necessria a apresentao de informaes complementares, como por exemplo:

Memoriais descritivos, documentos de propriedade de imveis, mapas de localizao, croquis e plantas de imveis para empreendimentos que envolvam obras; Atas de assembleias ou de reunies para projetos que envolvam Associaes ou Cooperativas, para comprovar sua concordncia com o projeto; Declarao de participao de instituies parceiras ou documentos que comprovem o estabelecimento de cooperao entre as instituies; Termos de referncia ou especificao de servios a serem contratados, para

projetos que prevejam prestao de servios de terceiros; Licenas ou autorizaes expedidas pelo poder pblico, caso a legislao relacionada s atividades desenvolvidas assim o determine; Fotos que ilustrem a situao inicial ou o contexto em que o projeto se desenvolver; Catlogos contendo matrias publicadas pela imprensa ou relato das iniciativas j desenvolvidas pela instituio, e que colaborem para o convencimento sobre a importncia do projeto.

Legislao muito importante verificar a legislao, que tem impacto direto ou indireto sobre o projeto. Sob o aspecto tcnico, deve-se atentar para: profissionais habilitados (responsabilidade tcnica); tcnicas regulamentadas ou padronizadas; normas sanitrias, ambientais, urbansticas, entre outras, de acordo com as especificidades do projeto; licenas e alvars.

Sob o aspecto administrativo, deve-se atentar para: normas para licitaes e aquisies; procedimentos e legislao para contratao de equipes; legislao tributria e trabalhista;

Captulo 4 Seleo de Projetos 4.1 Avaliao pelo patrocinador, parceiro, financiador Em algumas situaes, muitos projetos sociais so elaborados com o objetivo nico de participar de algum processo de seleo de programas pblicos, objetivando sua adoo por parte de instituies, empresas. Quando se tratar desta situao, fatalmente os projetos passaro por uma triagem

administrativa e tcnica, sendo posteriormente analisados por uma Comisso de Seleo, formada por profissionais que avaliaro o alinhamento dos projetos com conceito, diretrizes, proposta e linhas de ao do programa, segundo critrios definidos pela instituio, empresa que representam. Doar dinheiro bom. Muitas pessoas e muitas empresas querem ter este prazer, mas cada vez mais, os parceiros se preocupam com o retorno que este investimento ter para a comunidade, e querem doar os recursos para organizaes que consigam provar que o utilizam da maneira mais eficiente. Lembre-se de que existem cerca de 220.000 organizaes sem fins lucrativos no Brasil e que, de certa forma, estamos concorrendo com outras organizaes na busca de recursos. Quem for mais eficiente, tem maior probabilidade de ter parceiros mais fiis! Existem vrios critrios de avaliao de um projeto. Veja e perceba a importncia de um projeto bem feito e fundamentado, como fator decisivo para sua aprovao.

Nesta avaliao, o projeto poder ser aprovado ou no. Caso o projeto seja aprovado, a formalizao de seu incio pode ser feita por meio de um documento que denominamos de Proposta de Projeto ou Contrato de Projeto.

Uma vez aprovado o projeto, dever ser nomeada a pessoa responsvel por sua execuo. Caber a este gerente, ou gestores de projeto, e a sua equipe, passarem a se preocupar com o processo de planejamento do projeto. Aprovao do plano: depois de todos concordarem, necessrio obter a aprovao formal do plano.

Quem deve aprovar: clientes ou principais envolvidos. Depois de aprovado o projeto, chegou o momento de estrutur-lo, visando sua execuo. Captulo 5 Detalhamento do Projeto 5.1 Estruturao Depois da aprovao da proposta, comea o processo de detalhar o planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para a execuo. O projeto entra na fase de estruturao, que abrange as seguintes tarefas principais: Designao ou confirmao do gerente ou gestores do projeto; Definio e montagem da equipe (busca dos recursos humanos necessrios para o projeto); Elaborao de cronograma e de oramentos detalhados, agora com a participao da equipe; Definio e mobilizao de recursos adicionais e contratao de fornecedores; Organizao das instalaes para o incio do projeto.

Organizao

Para iniciar o gerenciamento de equipes, o gerente dever identificar as funes e trabalhos a serem executados, durante a realizao do projeto. A fase de estruturao termina quando fica pronto o plano-mestre do projeto. O projeto est, agora, pronto para ser realizado.

5.2 Execuo

A fase de execuo do projeto consiste em colocar em prtica todas as tarefas planejadas, nas condies de qualidade, custos, prazos e de forma a alcanar os objetivos das partes interessadas. Esta fase caracteriza-se por um intenso trabalho em equipe, sob a coordenao geral de uma pessoa responsvel pelo projeto.

A eficcia na execuo parte essencial da gesto de um projeto, e depende do acompanhamento, tambm chamado seguimento, controle ou monitoramento. O propsito verificar, durante a execuo do projeto, se est acontecendo conforme o planejado, em todos os nveis.

Fase de Controle

A fase de controle segue os passos da execuo, podendo dar origem a diversos retoques e ajustagens no planejamento inicial, mantendo-se, porm, o escopo do projeto. O principal ingrediente do processo de controle ou monitoramento a obteno de informaes sobre as trs variveis do projeto: 1 Escopo do projeto e do produto: especificaes a serem atingidas pelo produto principal e produtos ou resultados associados. Controle do escopo Verificao de impacto com custos, prazos e alocao de recursos Formalizao da mudana aps replanejamento Lies aprendidas Mudanas ocorrem por: -Evento externo -Erro no planejamento -Ocorrncia de um assunto de risco

2 Tempo: durao prevista do projeto, datas previstas para o incio e concluso de fases, datas previstas para a entrega de produtos.

Controle do cronograma Verificao do andamento do projeto Medio da performance Atualizao do Cronograma Aes corretivas Lies aprendidas

3 Custo: custos previstos, cronograma de desembolsos previstos, cronograma previsto de liberao de recursos.

Controle dos custos Revises das estimativas de custos Estimativas para concluso Aes corretivas Lies Aprendidas

Modelo de Grfico de Desempenho

Quando o projeto depender de fornecimentos, deve-se manter um registro das entregas que sero feitas: natureza dos produtos e servios contratados, quantidade encomendada, data e local de entrega. Com esse registro, o gerente e a equipe podem fazer o controle e garantir a continuidade do programa de trabalho do projeto. Os gestores sociais podem servir-se de ferramentas que contribuam no acompanhamento do projeto, como: relatrios, boletins, fotografias, questionrios peridicos, reunies com ata, arquivos de correspondncias e notas fiscais, etc. Os registros auxiliam na aprendizagem e na avaliao do projeto social.

Outras dicas:

Visitar instalaes: significa inspecionar os locais onde o projeto est sendo realizado. Sempre que o projeto envolver obras, aquisies e montagens de equipamentos, a visita pode mostrar o andamento das atividades, possibilitando tomar medidas imediatas de controle. A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades de mudana, embora seja impossvel prever as mudanas especficas. importante pensar nas implicaes: alteraes de escopo implicam alteraes no custo e prazo, e viceversa.

A importncia da comunicao nos projetos sociais A comunicao faz parte do nosso cotidiano, nas relaes familiares, entre amigos,

no trabalho, etc. Afinal, ningum pode adivinhar o que se passa conosco, se no expormos isso de alguma forma. O mesmo acontece com os projetos sociais, se no expressarmos os resultados, provavelmente, os outros julgaro que no existem. importante as organizaes sociais preocuparem-se em dar visibilidade para suas aes, tendo em vista, primeiramente, seu propsito de contribuir para a transformao social, e portanto, suas atividades so de interesse pblico, podem impactar diretamente na vida de sua comunidade e na sociedade. Alm disso, em geral, os projetos so mantidos com recursos de outros: oramento pblico, contribuio do cidado, agncias financiadoras, fundos pblicos, etc. Para o parceiro, tambm fundamental disponibilizar informaes sobre os projetos, como ver e participar de uma matria na imprensa ou evento, receber relatrios, fotos, depoimentos, enfim, algo que lhes diga que esto no caminho certo, que o projeto vale a pena. Mais difcil que conquistar um parceiro, mant-lo. preciso ter bom senso, pois nem tudo que fazemos gera belas imagens, so destaques em relatrios ou precisam de publicizao externa. Basta atentar aos nossos objetivos: foram atingidos? Superamos as expectativas? No estava bem e mudou o rumo? Saber como esses resultados aconteceram interessante. No espere que o momento acabe para avaliar o que foi bom; planeje suas atividades; visualize antecipadamente, para convidar seu parceiro para participar, chamar a imprensa ou, simplesmente, registrar por meio de fotos e depoimentos. Dicas: 1. Mantenha o ambiente sempre pronto para receber visitas. Surpresas acontecem, e a primeira impresso muito difcil de mudar; 2. Todos os envolvidos devem ter clareza do projeto e ser capazes de passar informaes, dar entrevistas ou at escrever sobre. 3. Sente-se com sua equipe e veja que momentos do projeto poderiam ser mais

apropriados para dar visibilidade, convidar a comunidade, os pais, os parceiros, a imprensa. s vezes, um projeto comea e acaba, sem ter deixado nada na lembrana dos que dele no participaram diretamente; 4. Valorize seu (s) parceiro (os). Lembre-se de cit-lo(s) nas entrevistas, de expor sua marca no material do projeto (camisa, folders, cartazes, livros, etc), de fazer referncia em falas pblicas, enviar produtos confeccionados em oficinas, enviar notcias publicadas nos jornais, etc; 5. Fique atento para as belas histrias de vida que seu projeto est ajudando a construir. Experincias bem sucedidas, alm de serem notcias, podem inspirar outras iniciativas; 6. Perceba qual o seu diferencial e aposte nele. a fora da comunidade? A criatividade das crianas? As ideias dos facilitadores? um bom time de voluntrios? Fortalea o que tiver de melhor; 7. Preveja recursos para peas de comunicao, como banners da organizao; eles so prticos e podem identificar seu projeto numa foto ou sua participao em um evento. Folders simples (1 ou 2 pginas), com informaes bsicas sobre os projetos e a organizao, tambm so teis, e servem como um carto de visitas, por isso, no esquea de colocar contatos fceis e atualizados; 8. Se voc no possui informativos (jornalzinhos), sites, local apropriado para eventos, mquina fotogrfica, assessoria de comunicao, etc., no se esquea de olhar para os lados. Parceiros externos ou da comunidade, redes e movimentos sociais dos quais faz parte, podem contribuir; Esperamos que estas dicas sobre a comunicao do seu projeto possam ajudlo(a), mas precisamos seguir em frente, com o nosso treinamento.

5.3 Encerramento do projeto

Fase de Encerramento Celebrar a conquista! Verificar e documentar os resultados do projeto Formalizar a aceitao do produto final

Coletar material para acervo do projeto Relatrio de lies aprendidas

Avaliao do Projeto Executado

A avaliao de programas e projetos sociais relativamente recente no Brasil, e tem sido adotada de forma sistemtica nos campos da sade e da educao. Em outras reas da poltica social, a avaliao se comporta, ainda, de forma descontnua. A avaliao do projeto social implementado no pode ser apenas uma simples checagem de dados ou verificao de metas, comparando aquilo que foi estabelecido como desejvel e o que efetivamente aconteceu. Tratando-se de projetos sociais, a avaliao deve ser vista como uma forma de prestar contas sociedade das aes que esto sendo implementadas, de modo que todos possam tomar conhecimento do grau de eficcia, eficincia e efetividade das mesmas, bem como, das mudanas na realidade dos beneficirios. Especial ateno deve ser dada aos beneficirios do projeto, que devem, na medida do possvel, participar do processo de avaliao, e no apenas serem informados dos resultados contabilizados pelos executores. A avaliao, cada vez mais, vista como forma de aprendizagem para a equipe gestora e para os parceiros, alm da funo de prestao de contas. Podemos considerar algumas ferramentas de coleta de dados: - observao participante; - questionrios fechados ou abertos; - entrevistas; - grupos focais; - filmagens; - documentos e relatrios rotineiros;

- estatsticas de rgos pblicos;

Avaliao um processo crtico de identificao, monitoramento e aferio de situaes, processos e resultados. Essas trs possibilidades situaes, processos e resultados se colocadas na linha do tempo, facilitam a compreenso das diversas etapas de um processo de avaliao. Em termos de avaliao de projeto, voc poder utilizar trs conceitos: eficincia, eficcia e efetividade.

Eficincia

Avaliao da eficincia de um projeto: verifica e analisa a relao entre a aplicao de recursos (financeiros, materiais, humanos) e os benefcios derivados de seus resultados. Ou seja, a obteno de custo mnimo (menor nmero de insumos de pessoal, de moeda) para o maior nmero e qualidade de benefcios. A gesto de um projeto ser to mais eficiente quanto menor for o seu custo e maior o benefcio introduzido. A avaliao da eficincia bastante necessria no mbito das polticas e programas pblicos, devido escassez de recursos, que pressiona por uma maior racionalizao do gasto; tambm porque, no Brasil, paralelamente escassez de recursos pblicos, os universos populacionais, a serem cobertos pelos programas sociais, so de enormes propores.

Eficcia

A eficcia de um projeto est relacionada ao alcance de seus objetivos. A sua gesto ser eficaz medida que suas metas sejam iguais ou superiores s propostas. A eficcia deve ser medida na relao estabelecida entre meios e fins, isto , o quanto o projeto em sua execuo foi capaz de alcanar os objetivos e as metas propostas, e o quanto foi capaz de cumprir os resultados previstos. A avaliao da eficcia uma das mais praticadas. Se a eficincia um objetivo democrtico, a eficcia e a efetividade so objetivos ticos, porque se referem aos valores a serem perseguidos, como equidade e justia social.

Efetividade

A efetividade de um projeto est relacionada ao atendimento das reais demandas sociais, ou seja, pela relevncia de sua ao e sua capacidade de alterar as situaes encontradas. A efetividade medida, portanto, pela quantidade de mudanas significativas e duradouras, na qualidade de vida ou desenvolvimento do pblico beneficirio da ao, que o projeto, ou poltica, foi capaz de produzir. A efetividade tem sido um alvo buscado na avaliao de polticas pblicas, dada a conscincia das desigualdades sociais, pobreza e excluso, que atingem parcela majoritria de nossa populao. Para medir o grau de efetividade de um projeto ou programa social, torna-se necessria a adoo de uma perspectiva comparativa entre o antes e o depois, e essa tem sido uma das dificuldades na realizao de avaliaes sobre a efetividade de programas sociais. Tambm se apresenta como dificuldade, ou desafio, nesse tipo de avaliao, o estabelecimento das relaes de causalidade entre os ganhos de efetividade e o programa implementado. A avaliao que antecede a interveno, comumente chamada diagnstico, justificativa, anlise de contexto, anlise situacional, cenrio, dentre outros termos, aquela anlise que fazemos para determinar onde nossa interveno se insere, e como ela poder fazer a diferena. Essa avaliao assegura a conexo entre nossa ao, normalmente localizada no plano micro (comunidade, bairro, grupo social alvo do projeto), e no plano macro, o cenrio maior daquela comunidade, municpio ou estado. A avaliao feita ao longo do processo de implantao e desenvolvimento de um projeto comumente denominada acompanhamento. Trata-se de uma avaliao paulatina. A avaliao feita ao final do projeto, que objetiva medir o resultado da ao (e mais adiante, o impacto causado pelo projeto), o que, em geral, se chama de avaliao stricto sensu.

Prestao de contas A prestao de contas de um projeto no a mera descrio de resultados financeiros. Como, quando, do que e a quem prestar contas?

 necessrio prestar contas para as agncias ou rgos que financiaram o projeto, no todo ou em parte, de como os recursos concedidos foram utilizados. Cada um desses financiadores possui normas prprias que definem a forma como a prestao de contas deve ser apresentada, bem como, a periodicidade com que deve ser feita. Portanto, fundamental ter claro, desde o incio da negociao do projeto, quais so as regras que nortearo a futura parceria. De qualquer maneira, o que servir como indicao da correta e eficiente utilizao dos recursos, dever estar registrado nos instrumentos anteriormente apresentados. Se corretamente utilizados, eles contero as informaes necessrias ao preenchimento dos formulrios que cada agente financiador exige. A apresentao de extratos bancrios sempre uma exigncia nas prestaes de contas, parciais ou finais. Geralmente, os recursos so recebidos e movimentados atravs de contas bancrias, abertas, exclusivamente, para um projeto, encerrando-se com ele. Os extratos devem corresponder ao ms ou perodo de referncia, ou seja, ao perodo que estiver sendo objeto da prestao de contas. Os relatrios da prestao de contas podem ser acompanhados de todas as notas fiscais, recibos ou outros documentos comprobatrios de cada despesa efetuada pelo projeto. Mesmo que o agente financiador no exija a apresentao desses comprovantes, eles devem ser arquivados por cinco anos na organizao, por exigncia legal. Faz parte da prestao de contas a apresentao dos relatrios tcnicos do projeto, com indicao do cumprimento das atividades previstas, das metas e dos objetivos estabelecidos. Essas informaes devem ficar a disposio da comunidade envolvida. Esse procedimento confere transparncia para a gesto do projeto. Alm disso, um direito da comunidade o acesso a essas informaes. Uma prestao de contas tambm pode servir como referencial para a elaborao de um novo projeto. Uma vez que apresenta o que efetivamente ocorreu, pode-se compar-la com o oramento inicialmente previsto e analisar as informaes contidas em ambos. Certamente, essa anlise contribuir para um melhor planejamento futuro.

Roteiro bsico para elaborao da prestao de contas (relatrio tcnico-financeiro)

1 passo Ter em mos: o cronograma financeiro aprovado; o cronograma de atividades; o talo de cheques; o extrato bancrio corrido do ms de referncia (daquele que ser o objeto de prestao de contas); os comprovantes de despesas do perodo (recibos, notas fiscais) agrupados por tipo de despesa, e somados; a memria de gastos (especificao das despesas). 2 passo Perguntar: ao extrato bancrio: Quanto recebi? Verifique o crdito do depsito do financiador. Lance no campo prprio. Qual o meu saldo? Verifique o saldo do extrato. Lance no campo prprio. aos comprovantes (notas fiscais, recibos, etc.): Onde gastei? Registre o total de cada item em seu respectivo campo. O valor recebido, menos o gasto, tem que corresponder ao saldo apontado no extrato. Obs.: Pode ocorrer que o extrato no contenha o lanamento, dentro do ms, de algum pagamento j efetuado, mas que ainda no caiu. Neste caso, o saldo do extrato no corresponder ao saldo real existente. preciso verificar sempre os motivos de alguma diferena, para garantir a eficcia do acompanhamento do planejamento financeiro do projeto.

3 passo Enviar o relatrio financeiro devidamente preenchido, aps verificar sua consistncia (extrato versus comprovantes), ao agente financiador, acompanhado do extrato bancrio e do relatrio de atividades, atentando-se para os prazos determinados para sua apresentao.

Obs.: Algumas agncias financiadoras exigem que o relatrio financeiro acompanhe a relao dos pagamentos efetuados, com a data do pagamento, nmero do cheque utilizado, a quem foi pago o valor, qual o tipo de documento (nota fiscal, recibo, etc.).

4 passo

Verificar as atividades envolvidas no perodo, observando se ocorreram dentro do previsto. Preencher o relatrio de atividades, apontando quaisquer ocorrncias relevantes ao andamento do projeto.

Obs.: Discrepncias entre o previsto (cronograma financeiro, cronograma de atividades) e o realizado, tanto com relao s despesas quanto com as atividades, devem ser analisadas e encaminhadas, de forma a garantir o adequado andamento do projeto e sua concluso, de acordo com os padres estabelecidos. DICA: o oramento detalhado uma excelente ferramenta para comparao com as despesas executadas, principalmente quando discrepncias aparecem, pois permite uma verificao mais fina de onde est ocorrendo o problema.

Finalizando o processo:

Uma vez atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado, com algumas disposies finais, a partir da aceitao do produto (objeto do projeto). Devero ser tomadas providncias para a concluso de contratos, encerramentos administrativos, devoluo de materiais, espaos, etc. Nesta fase de encerramento, dever ser feita uma avaliao geral, assim como, um levantamento das lies aprendidas.

Lies aprendidas 1:

Produtos foram entregues conforme a descrio do escopo? Houve atrasos? Por qu? Ocorreram riscos no previstos? Os clientes esto satisfeitos? A equipe ficou satisfeita?

Lies aprendidas 2:

Houve comprometimento das pessoas? Houve problemas de comunicao? O projeto foi bem documentado? Os fornecedores foram eficientes? Recomendaes para projetos futuros?

Disseminao dos resultados

Planejamento das comunicaes Quem necessita de qual informao? Quando as informaes sero necessrias? Como fornecer as informaes para pessoas certas?

A divulgao das experincias bem sucedidas de fundamental importncia, tanto para a continuidade do projeto, quanto para o impacto positivo que se pretende deixar. As aes de disseminao dos resultados tambm precisam ser pensadas dentro de cada projeto. As propostas de divulgao podero ser planejadas em nvel local ou regional, incluindo os seguintes itens: . Definio do que ser objeto de divulgao (metodologias, tcnicas, experincias); . Definio dos produtos por meio dos quais ser feita a divulgao (livros, artigos para revistas, jornais, vdeos, seminrios); . Definio das atividades de divulgao (palestras, reunies); . Definio da abrangncia da divulgao (local ou regional); . Definio do pblico que se pretende atingir (outras populaes com caractersticas semelhantes s dos beneficirios do projeto, rgos pblicos, setores acadmicos, organizaes no governamentais, etc.).

Captulo 6 Captao e Fontes de Recursos 6.1 A viso do financiador Veja, a seguir, informaes sobre a viso do financiador, assim voc saber como adequar os projetos para que sejam aprovados ou liberados os recursos para sua execuo. Fundo Financiador: O objetivo de um Fundo Financiador aportar recursos financeiros em projetos que, efetivamente, sejam solucionadores de um problema e que promovam uma mudana positiva na realidade local. Para que esse objetivo seja alcanado, a instituio proponente deve cumprir uma srie de exigncias e adotar procedimentos para a aceitao do projeto por parte do

financiador. Apresentaremos, a seguir, alguns aspectos que devem ser observados para o sucesso da elaborao e execuo de um projeto.

Principais motivos de reprovao de projetos

Falta de coerncia lgica entre o problema a ser atacado, objetivo e metas. Metodologia pouco detalhada. Baixo vnculo com a linha de atuao e interesse do financiador. Deficincia na apresentao formal. Falta de documentos.

O que fazer antes da elaborao do projeto:

Faa um levantamento das informaes sobre a instituio apoiadora; Esclarea eventuais dvidas; Monte um cronograma de trabalho para a elaborao do projeto; Envolva a comunidade.

O que fazer durante a elaborao do projeto:

Divida as tarefas; Busque apoio de especialistas; Envolva a comunidade.

O que fazer aps a elaborao e encaminhamento do projeto:

Acompanhe o processo de seleo; Envolva a comunidade.

O que fazer aps a aprovao do projeto:

Zele pelo fiel cumprimento das etapas de execuo; Aplique corretamente os recursos disponibilizados; Envolva a comunidade na execuo e no monitoramento;

Preste conta da aplicao dos recursos. 6.2 Pesquisa sobre os principais fundos financiadores

A finalidade deste tpico que voc conhea fontes de informaes sobre fundos, editais e programas de financiamento, para que possa utilizar estes dados para captao de recursos para seus projetos. A captao de recursos, apesar de ser uma preocupao constante de vrias organizaes sem fins lucrativos, ganhou, nos ltimos anos, uma enorme importncia e passou a ser vista como uma ao que deve ser levada a cabo com uma dose maior de profissionalismo. Os recursos governamentais e da cooperao internacional (governamental e no governamental) vm sendo reduzidos ou, na sua maioria, se tornando restritos para certos temas, regies ou projetos, em vez do apoio direto organizao como um todo. Alm disso, a valorizao do papel das ongs e das organizaes sem fins lucrativos em geral, ocorrida aps a Conferncia Rio 92, provocou a proliferao de iniciativas e de novas organizaes, que passaram a solicitar e a disputar estes mesmos recursos, cada vez mais escassos. Ampliar as fontes de recursos torna-se crucial para que as organizaes possam, alm de sobreviver, desempenhar um papel relevante junto aos seus pblicos e sociedade em geral. Uma boa estratgia de captao de recursos contribui para que uma organizao seja mais autnoma frente s mudanas ou exigncias por parte das fontes de financiamento, com maior capacidade de manter sua identidade e de no abrir mo de sua misso e valores. Mais do que autossustentao que foi um conceito que virou moda no universo das ongs h alguns anos trata-se de garantir a sustentabilidade dos propsitos e iniciativas da organizao, por intermdio da ampliao e diversificao das fontes de recursos. Desse modo, reduz-se a vulnerabilidade e a subordinao, to comuns quando se depende de poucas fontes financiadoras. A prospeco de doadores e parceiros uma atividade estrategicamente

importante no processo de captao de recursos de qualquer organizao social. O planejamento da captao de recursos de uma organizao deve ser uma consequncia do seu planejamento estratgico. Recursos necessrios: uma vez definida a misso da organizao, os problemas que ela se prope a combater e a forma como atuar na comunidade (os projetos sociais que sero desenvolvidos), fica fcil definir que recursos sero necessrios para viabilizar estas atividades. Observe que as informaes e orientaes, voc j teve durante o Curso. Portanto, entendemos que, at aqui, estamos credenciado para obteno de recursos. Origem dos recursos: o prximo passo definir de onde viro estes recursos. Existem muitas alternativas de potenciais parceiros para qualquer projeto social: governos, empresas, fundaes, pessoas fsicas, entidades religiosas, projetos de gerao de renda, organizao de eventos para captao de recursos, etc. Cada uma destas possveis fontes de recursos tem caractersticas prprias doam para fins diferentes, de formas diferentes, tem interesses diferentes, exigem estruturas diferentes das organizaes parceiras e representam desafios diferentes a serem superados. Fontes adequadas ao projeto social: a maior dificuldade, neste ponto do planejamento, definir que fontes so mais adequadas ao seu projeto social. Esta deciso deve ser tomada, levando em considerao as caractersticas do projeto, da organizao e os objetivos do plano de captao de recursos. Uma vez definidas as fontes de

financiamento, com as quais a organizao tem mais afinidade, deve-se comear o trabalho de prospeco, propriamente dito. Doadoras: se uma organizao definiu como prioridade a captao de recursos junto a empresas, por exemplo, precisar selecionar quais so doadoras em potencial. Nem todas as empresas so candidatas a doadoras. preciso verificar a afinidade da misso da organizao junto da causa escolhida pela empresa em seu programa de responsabilidade social. A elaborao de um plano para prospeco de novos parceiros e doadores uma tarefa fundamental no sistema de captao de recursos. A prospeco bem feita facilitar o trabalho de captao, no sentido de direcionar as atividades da equipe para contatos com maior probabilidade de sucesso. A internet pode ser uma tima fonte de informaes, mas no deve ser a nica.

Existem muitas formas de buscar informaes pela internet, mas as organizaes precisam tomar cuidado para que este trabalho seja realizado de forma produtiva. comum que se perca muito tempo navegando na internet, sem conseguir informaes relevantes. Desta forma, importante selecionar bem os caminhos para busca de informaes, para que se tenha informaes relevantes, sem um alto custo de pesquisa.

Informaes importantes sobre doadores de recursos Muitos doadores s permitem pedidos de recursos a partir de um convite, e exigem que os pretendentes submetam uma carta-requerimento, para que possam ser convidados a apresentar um pedido completo. A carta deve ter duas ou trs pginas no mximo, deve resumir toda a informao chave e ser elaborada de modo a convencer o doador a considerar o pedido. As cartas-requerimento oferecem, ao pretendente, a oportunidade de passar para o doador uma viso do projeto, do programa proposto. pouco provvel que um projeto isolado possa resolver um problema ou oferecer uma soluo social que se presuma negativa. Em geral, um projeto pode estabelecer um impulso para a mudana, pode inici-la, mas no basta, por si mesmo, para que toda a transformao desejada ocorra. No reconhecer esse fato perigoso, pois mesmo um bom projeto pode estar sujeito a manipulaes politicamente perversas, em sua implantao, ou, ainda, ser transformado em mera pea ideolgica, a servio de jogos do poder. Pode-se dizer que os aspectos mais importantes a serem observados na relao de um projeto social, so: * compreenso do contexto no qual se pretende atuar; * participao ativa de todos os atores envolvidos de alguma forma, no projeto; * definio clara do problema a ser abordado e dos objetivos para enfrent-lo; * apresentao de solues consistentes e inovadoras; * anlise de viabilidade (tcnica, financeira, operacional, social e ambiental); * conhecimento dos pressupostos; * definio dos indicadores de desempenho e dos meios de verificao; * concatenao lgica de todos os elementos que compem o projeto * e elaborao de uma proposta coerente, completa e no muito extensa.