UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE ENFERMERA-

DOCENTE:

Doris Pais Lescano

ASIGNATURA:

Liderazgo en Enfermera
ESTUDIANTE:

Ana Cristina Cachay Reyes Carrasco Zea Karla La Torre Uceda Naysha

TEMA:

Cespedes Verona Teoras del Liderazgo

CICLO:

2012-II

DEFINICIONES DE LIDERAZGO

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". El filsofo Hugo Landolfi, define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".

El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. TEORA DEL GRAN HOMBRE:

Segn la Teora del gran hombre algunos individuos nacen lderes y poseen ciertas caractersticas que inducen a otros a querer seguirles en cualquier situacin. Maquiavelo tiene el crdito de haber escrito el primer anlisis sofisticado sobre liderazgo en su libro El Prncipe, en 1531, pero no fue hasta el siglo 19 que comenz a utilizarse el trmino con la Teora del Gran Hombre o Great Man Theory. Esta teora establece que un lder nace con ciertos atributos, que incluye los fsicos (hombre, alto, guapo), sociales (diplomticos, carismticos), los de personalidad (confianza en s mismo, asertivo), y otras caractersticas ms como la iniciatia, el aceptar responsabilidad y estar orientado a triunfar, entre otras. Esta teora se estaba dando en EU dentro del marco de la Revolucin Industrial y cre un nuevo paradigma de liderato que fue acogido por la industria automatizada. Se realizaron numerosas investigaciones con el fin de demostrar que no haba ninguna relacin entre estos rasgos y la efectividad del lder. Fue entonces cuando se introdujo la idea de que el liderazgo consista de conductas que podan ser aprendidas y se crearon programas de adiestramiento de lderes. An as estas teoras tenan sus fallas y fue necesario explorar otras filosofas. Ejemplo: Napolen, Gandhi o Juana de Arco. (Se considera que, por ejemplo, esos grandes hombres habran sido lderes, independientemente de la poca histrica en la que vivieron)

- La teora del gran hombre considera que el liderazgo es un rasgo unidimensional de personalidad. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en s mismos. Les impulsaba un sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros. El liderazgo es una condicin humana bsica y universal, una relacin que involucra a todos a travs de toda su existencia. Inicialmente son los padres que al ejercer bien o mal la orientacin en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen lmites en cada familia, as tambin los maestros, lo mismo que en las empresas, como en las iglesias, en el ejrcito, el deporte, la poltica, etc. TEORA DEL CARISMA:

Las personas puede llegar a ser lideres debido a que son carismticas, Qu constituye el carisma? Casi todo el mundo est de acuerdo con que es una cualidad de la inspiracin que alguien posee y que hace que los otros se sientan mejor en su presencia. El lder carismtico inspira a otros obteniendo de ellos un comportamiento emocional y provocando fuertes sentimientos de lealtad y entusiasmo. Bajo el liderazgo carismtico, uno puede provocar superar obstculos que no se crea posible vencer. Yurkl.(1989) ha informado de los descubrimientos hallados a partir de los estudios sobre el carisma realizados por House , Bass , Comnger y Kanungo. House hallo que los seguidores de los lderes carismticos confan en las creencias e ideas de su lder, tienen creencias similares, exhiben su afecto y obediencia hacia l, aceptan el lder sin cuestionarlo, se encuentran implicados emocionalmente y consideran que con su aportacin pueden contribuir a la realizacin de una misin. House descubri que los lderes carismticos tenan una fuerte conviccin en sus propias creencias, una alta autoconfianza y una necesidad de poder. Suelen establecer un ejemplo con su comportamiento, comunican a sus seguidores unas altas expectativas , expresan su confianza en ellos y ofrecen motivos para el complimiento de la misin del grupo. El estudio de Conger y Kamungo enfoco el carisma como un fenmeno de atribucin. Descubrieron que el carisma suele atribuirse a un lder que presenta una visin discrepante del status quo, que emerge durante la crisis, que analiza la situacin con agudeza, que transmite autoconfianza, que usa su poder personal, que es capaz de hacer autosacrifisio y que emplea estrategias no convencionales. Bass propuso la idea de que los lderes carismticos se perciben a s mismo como personas con un propsito y un destino sobrenaturales y que sus seguidores pueden convertirles en dolos y adorarles como figuras espirituales o sper hombres. Esta obediencia ciega puede conducir a resultados trgicos, tales como un suicidio colectivo. Por su parte, los lderes de transformacin usan el carisma de un modo positivo. TEORA DEL RASGO: Hasta mediados de los aos 40, la teora del rasgo o la caracterstica fue la base de la mayora de los estudios sobre liderazgo. Los primeros trabajos en este campo mantenan que las caractersticas o rasgos hereditarios, pero teoras posteriores apuntaron que podan ser obtenidas a travs del aprendizaje y la experiencia. Los investigadores identificaron las siguientes caractersticas propias del liderazgo: energa, vigor, entusiasmo, ambicin, agresividad, decisin, autoconfianza, afecto, amistad, honestidad, justicia, lealtad, dependencia, maestra tcnica y capacidad de enseanza.

Preguntndose a si mismo acerca de los rasgos que los lderes poseen, varios investigadores llegaron a diferentes conclusiones pero identificaron algunos rasgos o caractersticas comunes. Identificaron algunas caractersticas comunes: Los lderes necesitan ser mas inteligentes que el grupo al que lideran. Sin embargo; una persona muy inteligente puede no encontrar en las responsabilidades de liderazgo un desafo los suficientemente atractivo y puede preferir trabajar con ideas abstractas e investigaciones, encontrando incluso dificultades para relacionarse con el grupo Los lideres deben poseer iniciativa, la capacidad de percibir e iniciar cursos de accin no considerados por otros La capacidad de comunicacin es importante. El lder necesita comprender a los otros y hablar y escribir con claridad. La creatividad es un capital, la originalidad, la capacidad de idear nuevas soluciones a los problemas y de encontrar nuevas formas de ser productivo resulta de gran utilidad. La madurez emocional con integridad un sentido de propsito y direccin, persistencia, dependencia y objetividad es otro de los rasgos importantes. La teora del rasgo extendi el conocimiento acerca del liderazgo, pero no quedo exenta defectos. Pocos rasgos, si es que hay alguno, son identificados en la totalidad de estudios de esa teora. No son mutuamente exclusivos y existe una considerable solapacion entre las definiciones de las caractersticas. Tampoco est claro que rasgos son los ms importantes, cuales son necesarios para adquirir el liderazgo y cuales para mantenerlo. La teora o la caractersticas no contempla la personalidad como un todo un integrado, no contempla a los subordinados y evita las influencias del entorno y los factores situacionales.

TEORIA DE LA SITUACION

Las teoras de situacin se hicieron populares durante los aos 50.estas teoras sugeran que los rasgos requeridos por un lder variaban en funcin de la diversidad de las situaciones. Entre las variables que terminan la efectividad del estilo de liderazgo se encuentran factores como la personalidad del lder, Los requerimientos de actuacin tanto del lder como de us seguidores, las actitudes, necesidades y expectativas del lder y de sus seguidores, el grado de contacto interpersonal posible, las presiones de tiempo, el entorno fsico, la estructura del poder, la influencia del lder fuera del grupo. Una persona puede convertirse en lder en una situacin dada y seguidor en otra y viceversa debido a que el tipo de liderazgo necesario depende de la situacin.

TEORA DE LA CONTINGENCIA

Durante los aos 60, Fred Fiedler introdujo el modelo de liderazgo de la contingencia. Refutando la teora del estilo de liderazgo ideal, argumento que un estilo de liderazgo podra ser efectivo o no dependiendo de la situacin. Identifico tres aspectos de una estructura el rol de lder 1. Las relacin lder-miembro 2. La estructura de tal tareas 3. El poder de la posicin

Las relaciones lder-miembro se refieren al grado de confianza y lealtad que los seguidores sienten hacia su lder. El liderazgo se evala por medio de una escala la atmosfera de grupo. En su presentacin original Fiedlerafirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo". Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable para l. Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:

Relaciones Lder Miembro

Estructura de la Tarea

Poder del Puesto o Posicin

Calidad de las relaciones entre el lder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su lder. Se mide por la aceptacin que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo clida y amistosa que sea la relacin entre lder y subordinados.

Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos. Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos.

Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona la mejor descripcin existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedlery sus asociados, tambin han sido objeto de crticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras crticas ms duras sostienen que la conceptualizacin que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situacin no es del todo completa. Otra crtica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situacin afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo de los subordinados. Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un precedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del lder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia ms ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Y como esta teora se sustenta en bases empricas, podemos esperar que se sigan realizando ms investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.

TEORA DEL CAMINO A LA META

Es uno de los enfoques ms respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert House, extrae los elementos clave de la investigacin del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura inicial y la consideracin y la teora motivacional de las expectativas. La esencia de esta teora, es que la funcin del lder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo, para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organizacin. El trmino camino a la meta se deriva de la creencia en que los lderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el camino, disminuyendo peligros y trabas.

De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que: 1. Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado, sea contingente del desempeo eficaz de este ltimo 2. Proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz. House identifico cuatro comportamientos de liderazgo, tales son: Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especificas de cmo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensin de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio. Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. Esto es sinnimo de la dimensin de la consideracin de la Estatal de Ohio. Lder participativo: Es aquel que con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. House supone que los lderes son flexibles, el lder puede mostrar cualquiera de todos estos comportamientos dependiendo de la situacin. La teora de la ruta propone dos clase de variables situacionales que moderan la relacin entre el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que estn fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las caractersticas personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder requerido como un complemento, si los resultados del subordinado van a ser maximizados, mientras que las caractersticas personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del lder sern interpretados. Esta teora parece tener un soporte efectivo de moderado a alto.

MODELO DEL LIDERAZGO INTEGRANTE

Dentro de las teoras de liderazgo, obviamente no se encuentra un estilo de liderazgo que sobresalga entre todos los dems. Rara vez los lideres estn orientados totalmente hacia las personas o hacia la tarea. El lder, los seguidores o la situacin son los factores que influyen en la efectividad del liderazgo. Por consiguiente, lo ms apropiado parece ser una integracin de las teoras del liderazgo. Los lideres necesitan ser conscientes de su propio comportamiento y de la influencia sobre los otros, de las diferencias individuales que se dan entre sus seguidores, de las caractersticas del grupo, de la motivacin, de las estructuras de tarea, de los factores ambientales y de las variables situacionales, y ajustar sus estilos de liderazgo de acuerdo a estos aspectos. El comportamiento de liderazgo requiere adaptabilidad.

TEORA DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL

Se considera que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades innatas; como la inteligencia, carisma, optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc; y que no se pueden desarrollar por mucha formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Pern, entre otros.

Esta teora se basa en la observacin del comportamiento de diferentes lderes, donde podemos destacar:

TEORA X Y TEORA Y Donde Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes en la direccin de personas: Teora X

Donde estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para ganar dinero, son indiferentes a las necesidades organizacionales, relativamente centradas en s mismo, tienen poca ambicin y se resisten al cambio.

Teora Y

Comprende un enfoque ms humano y de apoyo hacia la administracin de personas, donde se supone que los individuos no son naturalmente flojos. Aqu se encuentran los individuos que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc.

Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y), ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.

TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella. Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional. Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin entre:

a. La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y cuando hacer el trabajo). b. La conducta de relacin o apoyo emocional: que ofrece el lder a los empleados: Alta o Baja. c. La madurez de los empleados y su nivel de preparacin: que puede ser baja, moderada o alta.

De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

EL LDER INSTRUCTOR Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cuando y donde realizar la tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer. EL LDER PERSUASIVO: Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado, quieren pero no saben realizar la tarea. EL LDER PARTICIPATIVO: La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado, los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades. EL LDER QUE DELEGA: Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez, tienen confianza en s mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.

De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer perfectamente el nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para as poder adaptar su estilo de liderazgo a la situacin concreta de su organizacin.

LIDERAZGO DE TRANSFORMACIN

Los lderes de transaccin organizan grupos en tono a sus metas personales y consideran que los otros estn tambin motivados por metas personales. Suelen emplear una poltica de coercin y recompensas. Los lderes de transformacin motivan a las otras personas a travs de los valores, la visin y la delegacin del poder. Bass (1985) han descrito a los lderes de transformacin en trminos de carisma, de liderazgo de inspiracin, de consideracin individualizada y de estmulo intelectual. Bonnis y nanas (1985) indican que los lderes hacen lo correcto, mientras que los directivos hacen las cosas correctamente. Los lderes se centran en la efectividad, mientras que los directivos ponen el acento en la eficiencia. Bennis y Nanas identificaron cuatro estrategias para hacerse cargo de algo: 1) la atencin a travs de la visin; 2) del entendimiento a travs de la comunicacin, 3) de la confianza a travs del posicionamiento, y 4) de despliegue de uno mismo. La visin del lder necesita ser clara, atractiva y alcanzable. La comunicacin a travs de historia, alegoras, fbulas, parbolas, analogas y otros recursos ayuda a conferir a la visin un significado. La posicin del lder debe ser clara, ya que los subordinados confiarn ms cuando conozcan la perspectiva del lder respecto a la organizacin. Las comunicaciones abiertas, la honestidad y la coherencia son tambin aspectos importantes para la construccin de confianza. Los lderes estn aprendiendo continuamente y utilizan la organizacin como un entorno de aprendizaje. Se despliegan a s mismos a medida que fomentan un entono de aprendizaje. Kouzes y Posner (1987) identificaron cinco prcticas bsicas y diez comportamientos especficos relacionados con el liderazgo: 1) provocacin del proceso buscando oportunidad y experimentando y asumiendo riesgos; 2) inspiracin de una visin compartida del futuro transmitindose a los otros; 3)capacitacin a los otros para que acten potenciando a la colaboracin y reforzando a los otros, 4) diseando el camino estableciendo un ejemplo y planificando pequeos logros, 5) insuflando moral a travs del reconocimiento de las contribuciones individuales y la celebracin de las consecuencias. Bass y Avolio (1993) indican que lo lderes de transformacin cambian la organizacin por medio del realineamiento de la cultura de la misma con la nueva visin y la revisin de las premisas, valores y normas. Identifican cuatro componentes que caracterizan a estos lderes: 1) influencia idealizada; 2) motivacin de inspiracin, 3) estmulo intelectual, y 4) consideracin individualizada. Bass y Avolio consideran que las organizaciones deben mantener una base de cualidades de transicin efectivas mientras se mueven en la direccin de las cualidades de transformacin. Hitt (1993) define el liderazgo como algo que afecta a las personas de manera que se esfuerzan deseosas por alcanzar la meta del grupo. Identifica cinco tipos de conocimiento requeridos por un lder: 1) el conocimiento de uno mismo; 2) el conocimiento del trabajo; 3) el conocimiento de la organizacin; 4) el conocimiento del negocio, y 5) el conocimiento del mundo. Tambin identifica seis funciones centrales de los lderes: 1) establecimiento de valores, 2) visin; 3) orientacin; 4) transmisin de poder; 5) construccin d equipo, y 6) fomento de la calidad.

Enumera los artculos esenciales del liderazgo como la identidad, la independencia, la autenticidad, la responsabilidad, el coraje y la integridad.

PUNTOS DE VISTA DEL LIDERAZGO DE TRANSFORMCIN Bass (1985) Bennis y Nanus (1987) Estrategia para la toma de cargo: Kouzes y Posner (1987) Prcticas de liderzgo bsicas: Bass y Avollio (1993) Caractersticas de los lderes de trasformacin: Hitt (1993)

Caractersticas del liderazgo de transformacin:

Tipos de conocimiento requeridos por los lderes u funciones centrales de los lderes: Tipos de conocimiento: - Conocimiento de uno ismo - Conocimiento del trabajo - Conocimiento de la organizacin - Conocimiento del negocio - Conocimiento del mundo Funciones centrales - Establecimiento de valores - Visin - Orientacin de poder - Construccin de equipo - Fomento de la calidad

Carisma Liderazgo de inspiracin Consideracin individualizada Estmulo intelectual

Atencin a travs de la visin Entendimient o a travs de la comunicacin Confianza a travs del posicionamie nto Despliegue de uno mismo

Provocaci n del proceso Inspiracin de una visin compartida Capacitar a los otros para actuar Disear el camino Potenciar la moral

Influencia idealizada Motivacin de inspiracin Estmulo intelectual Consideracin individualizada

CONCLUSIONES Definitivamente, en cualquier grupo, bien sea en el orden familiar, escolar u organizacional, entre otros, siempre va a existir una persona que influye ms sobre las otras, de all que en innegable la existencia del liderazgo como fenmeno social digno de estudio. Se considera entonces que en materia de liderazgo lo que puede variar es el contexto, el grado de influencia, el grado de aceptacin y entre otros aspectos, la valoracin que en un determinado contexto se hagan de unas u otras habilidades o caractersticas del lder. Las caractersticas en referencia son mltiples as como los factores que inciden en la efectividad del liderazgo, de all que es imprescindible determinar en el seno de cada organizacin y en funcin a su cultura, la valoracin que se hace de estas a los fines de jerarquizarlas e integrarlas armoniosamente en beneficio del colectivo. Es importante considerar el ajuste de los programas de formacin de los lderes en funcin al contexto donde se desempea, ya que se ha evidenciado que no se puede aislar y/o definir arbitrariamente las caractersticas, conductas o habilidades requeridas por el lder, an cuando existen algunas ampliamente difundidas y aceptadas, deben ser definidas en base al ambiente que se esta estudiando, para evitar la multiplicidad de interpretaciones. An cuando parezca contradictorio, es completamente lgico que el lder motorice constantemente el cambio y a la vez busque la adaptacin a ellos para poder lograr la armona y el equilibrio grupal y organizacional.