1

1 PRODUO

Para Chiavenato (2008), as empresas so organizaes que interagem com o ambiente e delas dependemos para viver. As atividades de todas as sociedades so pautadas em organizaes, e elas empenham a funo de projetar, criar, produzir e distribuir bens ou servios. Todas as empresas trabalhar para produzir e disponibilizar esta produo para o mercado, sendo este o objetivo fundamental de qualquer organizao. As empresas so organizaes sociais que utilizam recursos e competncias para alcanar seus objetivos estabelecidos. Como organismos vivos, elas nascem, crescem e podem morrer se no administradas de forma correta, De acordo com os conceitos de Bertaglia (2009), produzir se relaciona com o processo fundamental de elaborao de um elemento. composto por operaes que transformam matria em produto acabado ou semiacabado. A estratgia de produo de uma empresa varia de acordo com a finalidade do produto a ser oferecido no mercado. Os processos relacionados produo, so elementos centrais da empresa, uma vez que produzir bens e servios so a razo de existncia das organizaes. A funo de produzir a atividade central da organizao porque produz os bens e servios que so a razo de existncia da empresa. Os outros departamentos da empresa so diretamente ligados a produo, uma vez que seus esforos convergem para o alcance dos objetivos comuns da organizao. Ainda segundo Nigel Slack (1996), As estruturas organizacionais de cada empresa, diferem de acordo com a necessidade e especializao do negcio. A classificao das empresas, como descreve Chiavenato (2008), atende a atributos de propriedade, tamanho e tipo de produo. Na classificao referente ao proprietrio, as empresa podem ser estatais, que so aquelas de propriedade do estado; privadas, que so de propriedade particular e empresas mistas, que so as sociedades por aes de participao pblica e privada simultaneamente. Na classificao das empresas quanto ao tamanho, elas podem ser grandes, so aquelas de grande porte, que envolve volume de recursos e capital investidos elevados e mais de quinhentos colaboradores; as empresas mdias tem o porte intermedirio e de volume razovel de recursos, possuem de cinquenta a quinhentos colaboradores e as

pequenas empresas, que so as de pequeno porte, pequeno volume de recursos e menos de cinquenta colaboradores. Quanto ao tipo de produo, as empresas podem ser primrias ou extrativistas, secundrias ou de transformao e tercirias ou prestadoras de servios. Os processos de transformao, anteriormente aplicado somente as

manufaturas, hoje como afirma Bertaglia (2009), esto sendo empregados de forma mais ampla. Varias tcnicas de produo, esto sendo implantadas em vrios segmentos do mercado. Qualquer atividade de produo referente a entrada de recursos e na transformao em produtos com meios chamados de recursos de transformao. A variao do tipo de produto, bem ou servio que ser resultante da produo, depende do tipo de processo de transformao que ser utilizado e da natureza dos recursos empregados. As caractersticas da transformao se relacionam ao material fsico, a informaes e as pessoas que de alguma forma sero influenciadas pelo resultado do processo produtivo. O contato do consumidor com o processo de produo varia de acordo com a especificao do produto ou servio. Ainda conforme Bertaglia (2009), nas operaes que produzem bens, o cliente tem pouco contato com o processo de produo, j nos servios que so produzidos e consumidos simultaneamente, ocorre um alto nvel de integrao do cliente com a operao realizada. A tecnologia de processos, como ensina Nigel Slack (1996), so as maquinas, equipamentos e dispositivos que auxiliam a produo a transformar materiais e informaes aos consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da organizao. O gerente de produo o profissional que precisa entender e conhecer a tecnologia utilizada em sua empresa. Dentro desta funo, necessria a integrao dos setores de produo e tecnologia com o intuito de articular como a tecnologia pode melhorar a eficcia da operao, escolher a tecnologia mais adequada as necessidades da empresa, gerenciar de instalaes e adoo da tecnologia de modo a no interferir nas atividades em curso na produo, integrar a tecnologia com o resto da produo, monitorar continuamente o desempenho e atualizar ou substituir a tecnologia sempre que necessrio.

De acordo com os conceitos de Bertaglia (2009), produzir se relaciona com o processo fundamental de elaborao de um elemento. composto por operaes que transformam matria em produto acabado ou semiacabado. A estratgia de produo de uma empresa varia de acordo com a finalidade do produto a ser oferecido no mercado. Os processos relacionados produo, so elementos centrais da empresa, uma vez que produzir bens e servios so a razo de existncia das organizaes. As empresas, como relata Chiavenato (2008), so organismos compreendidos de vrios sistemas. Os sistemas so partes ou departamentos da empresa que so dependentes, se relacionam e comunicam para atingir um objetivo estabelecido, sendo que cada uma destas partes construda por subsistemas. A produo um dos sistemas da empresa e sua finalidade importar recursos do ambiente atravs de entradas, processamento, transformao destes recursos e exportao dos resultados desse processamento e transformao de volta ao ambiente por meio de suas sadas. Ainda conforme Chiavenato (2008), a relao entrada/sada, indica a eficincia do sistema. Esta relao corresponde a quantidade de sadas proporcional ao volume de entradas, quanto maior o volume de sadas para determinado volume de entradas, mais eficiente ser o sistema. A eficcia calculada entre os volumes de sada e o alcance do objetivo almejado. Todas as organizaes produzem bens ou servios, e de acordo com Nigel Slack(1996), algumas ainda produzem os dois. Para que a produo seja efetivada, necessrio que se realize um processo de transformao. O processo de transformao, a utilizao de materiais ou recursos para a produo de bens ou servios. A produo como exemplificado na figura, a utilizao de IMPUTS os recursos, que transformado atravs de um processo e que resulta em OUTPUTS de bens e servios. A produo no se limita a transformar matria prima em produtos ou servios a serem comercializados. Dentro da empresa, todas as funes podem ser vistas como um processo de produo que segue os moldes de input- transformao output, e seguem seus conhecimento tcnico para oferecer bens ou servios para os departamentos da organizao. Nesta perspectiva, a produo dividida em produo como funo, que a parte da organizao que produz os bens ou servios para consumidores externos a

organizao e a produo como atividade, que compreende qualquer transformao de recursos de input para produzir bens e servios, sejam para clientes internos ou externos, como afirma Nigel Slack (1996).

QUADRO 1- Processos de produo

Recursos transformados materiais, informaes

ambiente
INPUT PROCESSO
Instalaes, pessoal

ambiente

DE OUTPUT

Bens servios

TRASFORMAO

Recursos

de

transformao

ambiente

Fonte: NIGEL SLACK, 1996, p.

Para Chiavenato(2008), a produo como sistema, dividida em trs principais reas, so elas:

Produo sob encomenda: Com base neste sistema, a empresa s produz aps receber o pedido ou encomenda do produto. Os estoques so inexistentes e o processo de produo iniciado aps o recebimento do pedido. Como j possui o comprador, os produtos feitos por encomenda no necessitam de estocagem.

Produo em lotes: A produo por lotes, utilizada em empresas que possuem um valor estimado de produtos a serem vendidos em determinado perodo de

tempo. Os lotes de produo tem um valor j estipulado de matria prima a ser utilizado, o que proporciona um controle estvel sobre os pedidos a serem realizados. Os estoques so pequenos pois atravs do estudo prvio das flutuaes do mercado, calculado com antecedncia que todo o material produzido ser vendido no tempo estabelecido. Produo contnua: o sistema de produo contnua utilizado por empresas que produzem o mesmo produto sem variaes, por um longo perodo de tempo. O processo de produo no sofre mudanas e o ritmo de produo acelerado. Estes produtos, geralmente so mantidos em linha por muito tempo e seu almoxarifado planejado de acordo com o estudo das demandas. Os estoques variam de acordo com o planejamento da empresa.

O processo produtivo, como relata Chiavenato (2008), composto por recursos empresarias que fornecem suporte a bom funcionamento das organizaes. Os recursos materiais so os prdios, equipamentos e insumos fsicos que integram o processo produtivo. Os recursos financeiros representa qualquer forma de dinheiro ou credito que a empresa possua. Os recursos humanos correspondem a todas as pessoas que integram a organizao em seus diversos nveis hierrquicos. Os recurso mercadolgicos esto geralmente fora da empresa, so os clientes , consumidores e usurios. Os recursos administrativos integram todos os outros e proporciona a comunicao necessria ao melhor desempenho dos demais recursos. De acordo com Nigel Slack (1996), a estratgia empresarial pode ser descrita como as escolhas que a organizao faz em detrimento de outras a fim de se alcanar um objetivo j estabelecido, tomando decises que comprometem a empresa em um conjunto especfico de aes. As decises estratgicas so aquelas que tem efeito abrangente, definem a posio da organizao relativo a seu ambiente e aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo. A estratgia de produo tem a funo de prover o direcionamento global para a tomada de decises na produo de forma a apoiar e contribuir com a estratgia de negcios da organizao. Conforme Chiavenato (2008), o processo produtivo o planejamento realizado pela empresa para evitar desperdcios, perdas de tempo, atrasos ou antecipaes

desnecessrias. No se produz em uma empresa por improvisao, nada feito aleatoriamente ou por suposio. O planejamento da produo se baseia na previso de vendas como no que a empresa visualiza colocar no mercado e na capacidade produtiva. Sua funo programar as mquinas, a mo-de-obra, matria-prima e extrair destes recursos um resultado conivente com a previso de vendas e capacidade de produo. Controlar os recursos disponveis dentro do processo de produo requer a observncia das seguintes fases: Plano de produo- tudo que a empresa pretende produzir em determinado espao de tempo, considerando a previso de vendas, capacidade de produo, disponibilidade de matria prima e recursos financeiros; A produo pode ser orientada, de acordo com Bertaglia (2009), na renovao ou conservao dos nveis de estoque. Neste sistema, chamado de produo repetitiva, a empresa trabalha para atender as previses de vendas, antes que o pedido seja recebido. Com os estoques previstos, o tempo de entrega dos produtos reduzido. A produo calculada com embasamento estatstico, em planejamento do mercado e expectativas de crescimento do setor, sendo respeitado um estoque mnimo de segurana, de forma que garanta a distribuio imediata do produto, mas sem gerar muito excedente. A outra forma de produo empregada pelas organizaes, a produo para atender um pedido especfico. Dentro deste cenrio, a produo somente se inicia quando o consumidor efetiva seu pedido. Neste processo, necessrio uma movimentao efetiva no planejamento de estoque de matria prima e suprimentos para evitar que o tempo entre o pedido e a entrega do produto extrapole o previsto pela empresa. A produo tambm pode ser sob medida. Ainda como explica Bertaglia (2009), o processo de produo neste caso segue as especificaes tcnicas do cliente, por este motivo apresenta um valor de mercado mais alto e a sua entrega demorada. As empresas, segundo Chiavenato (2008), devem buscar alcanar o mximo de eficincia nos processos. A eficincia representa a utilizao intensiva e racional dos recursos empresariais, ela esta voltada para o interior do processo produtivo. A eficincia pode ser medida pelo resultado da utilizao racional e intensiva dos recursos produtivos, este objetivo facilitado com o aprimoramento do planejamento. J a eficcia representa o alcance dos objetivos pretendidos, ela est voltada para os

resultados do processo produtivo. A produo eficaz aquela que ocorre dentro do planejamento, respeitando a previso de entrega, tempo e custo. A finalidade do planejamento de produo buscar que as atividades produtivas da empresa sejam planejadas de forma a adequar a previso de vendas com a capacidade de produo. Procura definir antecipadamente os princpios do que se deve fazer, quando fazer, quanto fazer, quem deve fazer e como fazer.

QUADRO 2- Finalidade do planejamento de produo

O que fazer

Produtos/servios

Quanto fazer Capacidade de produo

Quando
fazer Unidades de produo/assessoria

Quem deve fazer

Como fazer Processos de produo

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.

Para Chiavenato (2008), aps encerrado o planejamento da produo, se inicia a fase da programao. Nesta etapa, colocado o planejamento em execuo implementando os processos realizados anteriormente. O plano de ao geralmente necessita de um perodo longo para sua implementao, devendo ser detalhado e transformado em programas de execuo diria. A partilha da programao deve ser elaborada de forma a garantir a interao e coordenao dos setores envolvidos,

dividida em fases claras e simples proporcionando ordens de produo ou compra. Programar a produo estabelecer uma ordem de servio para as diversas unidades que compem o processo, visando estabelecer um fluxo de informaes para todas as unidades envolvidas. O proposito de elaborar esta programao, comandar,

coordenar e integrar o processo produtivo da empresa atravs das respostas de o qu, quanto, quando e onde executar a programao da produo. Para se adequar as constantes mudanas dos cenrios de mercado, a funo produo, como afirma Nigel Slack (1996), precisa se atualizar continuamente s circunstncias mutantes. A produo vulnervel as incertezas do ambiente externo, principalmente as flutuaes de demanda. Para auxiliar a produo na defesa das alteraes do ambiente, as empresas podem empregar a proteo fsica, que consiste em manter estoque de recursos, seja input ou output, e a proteo organizacional, que busca alocar as responsabilidades de funes da organizao, de modo que a produo seja protegida pelos outros setores. De acordo com Chiavenato (2008), os departamentos envolvidos na programao da produo so encarregados de distribuir as funes de produo, almoxarifado, compras, deposito, controle de qualidade, custos, contabilidade, pessoal e outros. Estas tarefas so realizadas com o intuito de alcanar os seguintes objetivos da programao da produo:

Coordenar e integrar todas as unidades envolvidas direta ou indiretamente no processo produtivo da empresa; Garantir a entrega dos produtos acabados aos clientes nas datas previstas ou prometidas; Garantir disponibilidade de matrias-primas e componentes que sero requisitados pelas unidades envolvidas; Distribuir a carga de trabalho proporcionalmente as diversas unidades produtivas, de modo a assegurar a melhor sequencia de produo e o melhor resultado no que se refere a eficincia e eficcia;

Balancear o processo produtivo de modo a evitar gargalos de produo de um lado e desperdcios de capacidade de outro;

Aproveitar ao mximo a capacidade instalada da empresa, bem como o capital empatado em matria-prima, produtos acabados e materiais em

processamento; Estabelecer uma maneira racional de obteno de recursos; Estabelecer, por meio de ordens de produo, padres de controle para estabelecer que o desempenho seja continuamente monitorado, avaliado e melhorado.

A funo produo, segundo Nigel Slack (1996), tem alm da transformao de recursos em bens e servios, as tarefas de apoiar, implementar e impulsionar a

estratgia empresarial. No apoio a estratgia da empresa, a produo deve desenvolver seus recursos para fornecer as condies necessrias para que a organizao atinja seus objetivos propostos. A implementao da estratgia da empresa, est diretamente relacionada a gesto dos processos de produo, uma vez que toda a funcionalidade da empresa focada na produo de bens ou servios. Na impulso da estratgia, a produo tem a funo de proporcionar a vantagem competitiva a longo prazo. De acordo com Nigel Slack (1996), o projeto na rea de produo, uma ferramenta utilizada para direcionar os processos de transformao e atingir os objetivos estabelecidos pala empresa. O objetivo de se implantar um projeto nesta rea, satisfazer as necessidades dos consumidores de forma os produtos sejam esteticamente agradveis, atendam as expectativas dos consumidores e atendam a elas. Deve orientar a produo de forma a ser fabricado rapidamente e com facilidade, evitando os erros e diminuindo os custos de produo. O projeto amplamente utilizado desde a criao, passando pela produo e logstica de distribuio dos bens ou servios, englobando todas as etapas do processo. Nigel Slack (1996), ainda afirma que tambm responsabilidade do gerente de produo, manter a atualizao dos projetos, realizando junto a equipe especializada as alteraes e adequaes necessrias a otimizao dos processos que englobam a produo e suas reas a fins. A avaliao dos projetos consiste em analisar cada opo do projeto de forma a escolher a que melhor se enquadra nas necessidades da

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organizao. So estruturadas em viabilidade da opo do projeto, aceitabilidade da opo do projeto e vulnerabilidade de cada opo. Os indicadores de desempenho dentro dos processos de produo, segundo Bertaglia (2009), devem ser definidos com o objetivo de facilitar a identificao de falhas em reas onde possvel obter melhorias. Os processos precisam ser revistos com frequncia, a fim de identificar as distores do projeto com os resultados alcanados. Quanto maior a variedade de produtos, maior ser a fragmentao e dificuldade em identificar e corrigir as distores. O controle de produo, como relata Chiavenato (2008), a fase em que so analisados e comparados os resultados alcanados com o que foi planejado previamente pela empresa, processo este, realizado por confeco de relatrios ao nvel estratgico. O sistema produtivo continuamente controlado em todas as etapas a fim de garantir que tudo que foi proposto seja executado para alcanar os objetivos estabelecidos. O processo de controlar, o mtodo utilizado para identificar possveis distores da produo, bem como apontar as melhorias visando a correo de falhas ou erros e a preveno de novas falhas ou erros. O controle da produo composto de quatro fases distintas, sendo, o estabelecimento de padres, que a escolha dos padres ou mtodos que sero utilizados na avaliao ou comparao; Avaliao do desempenho, que visa avaliar o que est sendo feito, monitorando e acompanhando; Comparao de desempenho como o padro estabelecido, onde verificado se existem variaes entre o que foi programado pela empresa e o desempenho alcanado; Ao corretiva, que procura corrigir o desempenho e realizar as adequaes necessrias para padronizar os processos. Esta fases do controle podem ser representadas ciclicamente, como indica o quadro:

QUADRO 3- Fases do controle da produo

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Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.

1
Estabelecimento de padres

4
Ao corretiva

2
Avaliao do
desempenho

3
Comparao de

desempenho com o padro

A preocupao com o arranjo fsico dos recursos de transformao, conforme Nigel Slack (1996), o processo de deciso do local onde sero colocadas as instalaes, maquinas, equipamentos e pessoas de produo. A distribuio do arranjo fsico assume uma forma que varia de acordo com o bem ou servio produzido e o espao destinado a estes processos. Os objetivos gerais a serem alcanados com a alocao dos arranjos fixos so voltados a relevncia das operaes e so divididos em:

Segurana inerente: acesso restrito a pessoas autorizadas, sadas de incndio, passagens claramente marcas e mantidas livres. Extenso do fluxo: o fluxo de materiais, informaes ou clientes devem ser canalizados pelo arranjo fsico de forma a atender os objetivos da organizao. Clareza de fluxo: todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e evidente para clientes e mo-de-obra.

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Conforto da mo-de-obra: a mo-de-obra deve ser alocada para locais distantes de partes barulhentas ou desagradveis da operao. O arranjo fsico deve prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminvel e agradvel.

Coordenao gerencial: superviso e coordenao devem ser facilitados pela localizao da mo-de-obra e dispositivos de comunicao. Acesso: todas as mquinas, equipamentos e instalaes devem estar acessveis para permitir adequada limpeza e manuteno. Uso do espao: todos os arranjos fsicos devem permitir uso adequado do espao disponvel da operao. Flexibilidade de longo prazo: os arranjos fsicos devem ser mudados periodicamente a medida que as necessidades da operao mudam.

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2 LOGSTICA

Segundo Ballou (1993), dentro da Administrao de uma empresa, a logstica ocupa um papel vital no planejamento, organizao e controle no fluxo de armazenagem e movimentao dos produtos. Esta organizao em torno do

departamento de logstica busca maximizar os lucro, diminuir tempos e aumentar a eficincia e qualidade dos produtos ao consumidor. A necessidade do empenho na rea se baseia no principio de que nem todos os clientes tm disponibilidade para deslocar at a empresa e retirar o produto solicitado. Os custos logsticos, como relata Ballou (1993), se tornam essenciais por ter responsabilidade em manter os clientes abastecidos dos bens e servios que necessitam. O foco da empresa deve ser a satisfao do cliente, uma vez que este responsvel por manter financeiramente a organizao. Os gastos se referem a custo de oportunidade referente a estoques, entrada de pedidos, embalagens proporcionais ao produto oferecido, transporte da empresa ao destinatrio, obteno e aos fluxos e movimentaes em geral que relacionam os bens e servios. A cadeia de abastecimento, segundo Bertaglia (2009) um processo extenso, que agrega conceitos administrativos e logsticos importantes e corresponde ao conjunto de processos adquiridos para obter materiais, agregar valor e disponibilizar os produtos para o lugar e data estipulada pelos clientes. A administrao da cadeia de abastecimento gera um impacto que no se limita a empresa, atingindo a sociedade em vrios aspectos, sendo necessrio um entendimento dos impactos causados nos ambientes interno e externo. Os processos relacionados a cadeia de suprimentos seguem diversos modelos e precisam ser adaptados de acordo com a necessidade da organizao e produto, adequando a necessidade dos clientes. O objetivo da cadeia de abastecimento atender as exigncias do consumidor, limitada a obteno e movimentao de materiais e a distribuio fsica dos produtos, primando pela reduo dos custos e otimizao dos processos. A integrao dos setores das empresas, como descreve Ballou (1993), atingem a Logstica de forma a reagrupa-la as atividades de marketing e produo. A posio inicial da Logstica seria entre estas duas reas, mas como a necessidade de

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transferncia e reagrupamento de informaes para a tomada de decises, ela interage de forma a cooperar com o melhor funcionamento dos setores de marketing e logstica das organizaes. O nvel de servio logsticos e relaciona com a atividade de recebimento do pedido e se estende at a entrega do produto ao cliente. Os compradores analisam em geral os critrios de preo, qualidade e servio prestado pela empresa, sendo que os consumidores qualificam primeiramente a empresa que fornece a melhor prestao de servio como diferencial de seus produtos. Na rea de logstica, este diferencial pode ser percebido na agilidade da entrega, qualidade das embalagens, arquivo de preferncias de solicitaes entre outas. Ainda segundo Ballou (1993), a consequncia de se dar nfase na qualidade dos servios prestados a certeza de que os consumidores no esto motivados a trocar sua preferncia por uma empresa que fornea servios inferiores. Com a atual globalizao do mercado, o fornecedor como explica Bertaglia (2009), no pode ser aquele comerciante que vende a matria prima, produtos ou servios a menores preos. A exigncia por qualidade, fez com que a empresa procure no fornecedor um equilbrio entre preo, servio, qualidade, relacionamento e capacidade de entrega. Para alcanar o desempenho esperado, o fornecedor precisa se mostrar atento as necessidades dos clientes e as mudanas constantes no mercado. O investimento em novas tecnologias, aumento na velocidade de entrega, tempo de ciclo do pedido e nveis de estoque, so alguns dos principais enfoques da empresa que pretende se destacar no setor. Estes processos precisam ser constantemente analisados e melhorados, acompanhando as tendncias e novas necessidades dos compradores. As empresas esto reduzindo o numero de fornecedores e selecionando os que se identificam mais com sua organizao, utilizando como fator preponderante, aqueles que possuem maior credibilidade e confiabilidade com histrico positivo nos nveis de servios que necessita. Para fixar uma poltica de servios, Ballou (1993) relata que necessrio estabelecer metas claras sobre os padres a serem alcanados. Um esforo gerencial deve ser implementado atravs da avaliao dos resultados para atingir os objetivos estabelecidos. O administrador precisa ter conhecimento pleno da rea de logstica

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para modificar os processos que no apresentam resultados satisfatrios e analisar o padro de desempenho dos servios oferecidos. Deve-se considerar na analise dos resultados que a padronizao dos servios difcil de ser conseguida. Os fatores geogrficos de demanda, meteorolgicos e estruturais interferem diretamente para se alcanar as metas propostas. Os produtos so classificados em:

Bens de consumo: So aqueles oferecidos diretamente ao consumidos e se dividem em bens de convenincia, bens de comparao e bens de uso especial. Bens de convenincia: So adquiridos sem muita pesquisa de lojas ou preos, consumido com frequncia e possuem uso imediato. necessrio ter uma diferenciao no produto para alcanar a fidelizao dos consumidores. Um exemplo so os produtos de tabacaria.

Bens de comparao: So os que se realiza varias pesquisas de preos, eficincia e lojas antes de se decidir pelo produto a ser comprado. Esto nesta descrio a compra de veculos automotores e roupas de moda.

Bens de uso especial: So aqueles que o consumidor faz um esforo para conseguir de acordo com suas pretenses e anseios. Dentre os produtos esto as comidas raras, os veculos e roupa produzidos apenas por encomenda.

Bens industriais: So aqueles utilizados por outras organizaes para produzir novos bens ou servios. Os vendedores que procurarem os compradores e os perfis de compra no tem relevncia.

De acordo com as informaes e o grfico de Ballou (1993), os produtos tm um ciclo de vida, que compreende os perodos de introduo, crescimento, maturidade e declnio. Estas fases do produto so simultneas, mas podem no acontecer com todos os produtos. possvel que o produto no alcance uma produo significativa para chegar na maturidade e seu ciclo ser interrompido no perodo de crescimento. A fase introdutria ocorre logo que o produto lanado no mercado, o mercado ainda reduzido e pode ser visto como consequncia do desconhecimento dos compradores frente ao novo produto. O crescimento a melhor fase no desempenho das vendas

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com base na aceitao dos consumidores frente ao produto j conhecido no mercado, o que pode acontecer de forma rpida. J na fase da maturidade, o crescimento mais lento, podendo se estabilizar no topo e mantendo a previso das vendas.

GRAFICO 1- Ciclo de vida do produto

5
4.5 4

3.5
VENDAS 3 2.5

2
1.5 1

0.5
0 0 0.4 2 TEMPO 3 4

Fonte: BALLOU, 1993, p.

A movimentao de produtos e materiais dentro da cadeia de abastecimento, acontece de acordo com Bertaglia (2009), com a fluncia de fornecedores para os consumidores. Neste processo, podem ser empregados estoques em varias etapas, apresentando caractersticas diversas, como matria prima, produto semiacabado, produto acabado ou produto com valor agregado para o cliente ou consumidor. A administrao dos estoques requer planejamento a fim de evitar custos desnecessrios com armazenagem excessiva de produtos. A movimentao dos produtos ou matrias primas tem impacto nos custos, mas tambm agrega valor ao produto na qualidade dos servios prestados. Seguindo o raciocnio de Bertaglia (2009), a distribuio envolve um processo de planejamento voltado para a movimentao de materiais ou produtos, abrangendo as funes de gesto e controle de estoques, manuseio de materiais ou produtos

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acabados, transporte, armazenagem, administrao de pedidos, analise de locais e redes de distribuio entre outros. As organizaes esto repensando o modelo fsico da distribuio, colocando centros distributivos mais prximo de seu mercado potencial e atualizando suas informaes de clientes e pedidos atravs de inovaes tecnolgicas. As caractersticas do produto que conferem grande influncia no planejamento logstico, como descreve Ballou (1993), se referem ao prprio atributo do produto. So eles: peso, volume, valor, perecibilidade, inflamabilidade e susbtitutibilidade. O entendimento da importncia de cada um destes aspectos se reflete na combinao destes fatores e na formulao dos seguintes categorias: relao peso-volume, relao valor-peso, substitutibilidade e caractersticas de risco. Sendo que as principais caractersticas de cada grupo so: Relao peso-volume Esta relao chamada densidade do produto, e se relaciona ao volume ocupado pelo produto ao peso do material. Os itens com densidade elevada so de mais fcil transporte e armazenamento, uma vez que possvel, dentro de um bom planejamento logstico, completar o peso mximo disponvel. Um exemplo so os carregamentos de guarda-roupas, os processos so estruturados para que estes sejam transportados desmontados, o que consegue eficincia total nos depsitos e carregamentos, utilizando todo o espao disponvel e alcanando o peso mximo para os deslocamentos. Contrario aos produtos com grande densidade, os de pequena densidade, apresentam uma dificuldade logstica que requer mais cuidados e planejamento. Como exemplo, batatas fritas, que ocupam um espao grande e tem pouco peso, o que ocasiona na lotao precoce dos depsitos e veculos de transporte, pois no atingem o peso limite de transporte e mesmo assim ocupam toda a rea. Conforme descreve BALLOU(1993), ficou claro, que a relao peso-volume tem influncia direta nos valores relacionados a estocagem e armazenamento e que a utilizao de estratgias para agilizar os processos se torna essencial no planejamento dos custos. Relao valor-peso

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O produto tem variaes de custo de estoque e transporte, inversamente proporcionais ao seu valor e peso. Como exemplo de material de pouco valor e muito peso, podemos usar a areia, ela tem um valor de estocagem baixo, mas valor de transporte alto. J em contrapartida, podemos citar as jias que possuem um valor de estocagem alto, devido o valor de mercado e um custo muito baixo para transportes. Substitutibilidade Um produto com vrios outros semelhantes no mercado, considerado com alto valor de subistitutibilidade. Isto acontece, por existirem varias empresas competindo pelo mesmo mercado. A funo da logstica neste cenrio, ser mais eficiente que os concorrentes nas questes de custos de estocagem e transporte e tambm manter o produto sempre prximo do consumidos para que ele no compre da concorrncia. A perda de vendas tem um relacionamento estreito com a disponibilidade da mercadoria na hora e nas condies fsicas esperadas pelo consumidor. O desafio da logstica entregar com agilidade um produto sem ocasionar danos a sua estrutura e conseguir levar ao consumidor a estratgia que o marketing gasta milhes para divulgar: que os produtos no so iguais e que possuem um valor agregado que o torna nico. Caractersticas de risco Os atributos de valor conferem a caracterstica de risco dos produtos, eles podem ser: perecibilidade, flamabilidade, tendncia a exploso e facilidade de roubo. Os produtos que possuem uma ou mais destas caractersticas, necessitam de maior cuidado de estocagem e transporte, o gera um aumento dos custos. Este cuidado precisa ser mensurado de acordo com as caractersticas do produto e requerem maior ateno desde o manuseio, at recipientes especiais para estocagem e transporte. O processo de realizao de compras se tornou segundo BERTAGLIA(2009), uma funo de analista de suprimentos e negociador, tornando pretrita a funo de operador de transaes que faz pedidos e realiza o monitoramento. Comprar o ato de obter materiais, componentes, acessrios ou servios. um processo que envolve a seleo de fornecedores, contratos de negociao e decises de compras locais ou centrais. Por ser um processo complexo, a gesto de compras envolve estratgias voltadas para a anlise de custos, qualidade e velocidade de resposta. A obteno de vantagens no processo de compras so adotadas de acordo com a estratgia

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implementada na empresa e as caractersticas analisadas conforme a necessidade de materiais. J nas compras centralizadas, Bertaglia (2009), explica que a empresa adquire um volume grande de mercadorias com o fornecedor, garantindo atendimento diferenciado, valor de aquisio mais baixo e at mesmo reduo nos custos de transporte em funo do volume de compra. J nas compras descentralizadas, pode ocorrer uma velocidade maior de atendimento se praticas localmente considerando um pedido que se enquadre nos estoques disponibilizados pelo fornecedor. Para nortear a deciso das organizaes sobre o tipo de compra a ser realizada, deve ser realizado um estudo sobre a viabilidade econmica e necessidade de cada produto dentro da empresa. As variveis de preo, disponibilidade local ou global, distribuio e transporte, volume, frequncia de compras e lotes, so instrumentos que auxiliam na escolha. A embalagem o recipiente especfico para a armazenagem dos produtos, como relata Ballou (1993), ela afeta a eficincia do manuseio, armazenagem e movimentao do produto. Apesar de representar um custo adicional ao produto final, a embalagem a segurana do empresrio de que seu produto vai conservar as caractersticas prometidas. Uma caracterstica marcante das embalagens seu potencial para realizar o marketing da empresa, uma vez que o empresrio pode utilizala para estampar sua logomarca, reforar a viso da empresa e ate mesmo conter peas publicitarias dos produtos da empresa. As demandas da empresa, so de acordo com Ballou (1993), um termmetro para indicar os valores de produo. necessrio analisar a quantidade de produto a ser colocada no mercado seguindo os vrios fatores que influenciam cada tipo de produo. So elas:

Demanda permanente: os produtos com demanda permanente so aqueles que no apresentam picos de produo e mantm-se na maior parte do ano com seus pedidos estveis.

Demanda sazonal: os produtos que apresentam demanda sazonal, so aqueles que vendem apenas em determinada poca, como por exemplo, os ovos de

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pscoa. Estes produtos exigem da empresa uma organizao logstica diferenciada, uma vez que passado o perodo da demanda, este produto s ser vendido novamente depois de um longo espao de tempo. A previso dos nveis desta demanda so associados a pesquisas e analises do mercado e a estimativas que relacionam as vendas nos perodos anteriores. Demanda irregular: As demandas irregulares so de difcil previso e podem acarretar prejuzos a empresa. Como no podem ser previstas ou tabuladas, esta irregularidade medida conforme as tendncias do mercado em mudar suas preferencias. Um exemplo a repentina mudana de preferncias dos consumidores de carros de grande porte para veculos pequenos. Demanda em declnio: Acontece com a grande maioria dos produtos e faz parte do ciclo de existncia deste. comum que os produtos aps algum tempo, no sejam mais aceitos pelo mercado, o que acontece por diversos fatores. Quando os clientes j no se interessam por um produto, acontece a fase do declnio da demanda, um exemplo so as mquinas de escrever. Demanda derivada: para alguns produtos, sua demanda calculada

proporcionalmente a demanda de outros. Como exemplo, as lojas de pneus calculam sua produo proporcional a previso de carros a serem fabricados. A necessidade de acompanhar o mercado faz com que a demanda derivada seja flexvel a flutuao do produto a que est diretamente relacionada.

Um dos grandes desafios enfrentados atualmente pelas empresas, se acordo com Bertaglia (2009), a administrao eficiente dos estoques. A quantidade estocada deve ser coerente com a demanda do mercado e servio ao cliente, considerando sempre o custo de oportunidade dos produtos e atentando para a manuteno do estoque mnimo. A forma e a quantidade de produtos em estoque interferem diretamente nos resultados estratgicos da empresa, por isso definir o melhor momento para comprar, os melhores preos, nveis de segurana, qualidade do bem ou servio, so caractersticas importantes para a tomada de deciso. A estratgia de estoques sofre alteraes de acordo com a natureza do produto ou servio oferecido, podendo ser essencial que a empresa reserve um estoque grande

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para atender com presteza a seus clientes ou que os estoques interfiram negativamente na organizao se esta insistir em armazenar muitos produtos. necessria a utilizao de princpios, conceitos e tcnicas para obter um estoque com as caractersticas sustentveis, identificando quais itens comprar, quanto, quando, como e onde armazenar. Para minimizar o conflito entre a quantidade de capital a ser investido e o risco de falta de mercadorias no estoque, o sistema de informao automatizado pode ser bastante til. Ainda para Bertaglia (2009), os sistemas informatizados auxiliam no gerenciamento de entradas e sadas o que facilita o controle das informaes e volume de mercadorias em estoque.

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3 MARKETING DE SERVIOS

O setor de servios est se desenvolvendo de forma expressiva no Brasil. De acordo com Las Casas (2006), quanto mais avanada a nao, mais importante o setor de servios se torna. Um dos principais fatores desta alterao a mudana do poder aquisitivo da populao, uma vez que os recursos financeiros so aumentados, os servios rotineiros so transferidos a terceiros. Dentro do setor tercirio, o marketing se desenvolveu de forma a acompanhar o crescimento do setor e incentivar a acelerao deste processo. Os servios so inerentemente relacionais, e para Gronroos (2003), um nico encontro entre o cliente e o prestador de servios j pode ser considerado um relacionamento em desenvolvimento. Estes relacionamentos, quando se tornam frequentes, podem no ser concretamente a fidelizao do cliente, mas so parte vital da fidelizao. Em regra geral, gerenciar relacionamentos com clientes uma abordagem lucrativa tanto para empresas prestadoras de servios quanto para as organizaes fabricantes que agregam os servios como parte de seus produtos. Para entender sobre o marketing de servios, necessrio segundo Las Casas (2006), compreender primeiro o conceito de marketing:
Marketing a rea de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos da organizao ou indivduo e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que estas relaes causam no bem estar da sociedade.(LAS CASAS, 2006, p.15 )

J para Cobra (1997), o servio ao cliente a execuo atravs de todos os meios possveis de proporcionar satisfao ao consumidor por algo que ele adquiriu. A empresa deve oferecer tantas facilidades quanto possvel como forma de incentivar o consumidor a escolher seu servio em detrimento de tantos outros disponveis e garantir que haja a realizao da satisfao. As estratgias do marketing de servios se propagaram no setor tercirio com maior agilidade a partir do momento em que os profissionais e empresas

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compreenderam a ferocidade da concorrncia e as mudanas constantes deste mercado. A proposta do marketing, fazer com que o administrador de marketing possa entender o consumidor, atendendo suas expectativas antes, durante e aps a compra. Ainda conforme Las Casas (2006), as necessidades e desejos do consumidor, bem como suas satisfaes e insatisfaes pelo produto ou servio adquirido devem ser analisados. Os servios, segundo Las Casas (2006), so transaes realizadas por empresa ou pessoa, porm seu objetivo no esta relacionado transferncia de um bem. A principal diferena entre bens e servios que o bem pode ser conceituado como uma coisa um objeto, um artigo ou material-, enquanto que o servio poder ser descrito como um ato, uma ao, um esforo ou desempenho que pode se apresentar de diversas formas. Os servios muitas vezes so associados a transferncia de bens, que podem ser ou no tangveis e apresentar variaes quanto a durabilidade, sendo marcante na sua essncia a ao ou desempenho que se transfere. J para Kotler (2002), o marketing de servios deve seu crescimento vertiginoso competio entre a infinidade de profissionais liberais e empresas de servios que se inserem no mercado a todo instante. A necessidade de implementao do marketing de servios foi identificada a partir da observao das mudanas no comportamento dos consumidores, das ferramentas criadas pela disseminao da tecnologia e informaes e das demais variveis do ambiente externo. Os servios podem ser classificados de acordo com vrios aspectos e de acordo com Las Casas (2006), um deles o esforo do consumidor para a obteno do servio, dividido entre servios de consumo, que so aqueles prestados diretamente ao consumidor e os servios industriais que so aqueles prestados a organizaes industriais, comerciais ou institucionais. Tambm podem ser classificados quanto a durabilidade e tangibilidade. Estas diversificaes so esforos para classificar os diversos servios e so agrupados por caractersticas em comum. A tangibilidade, a caracterstica dos servios que proporciona maior diferenciao entre os grupos. Quanto mais tangvel for o servio, mais prximo do marketing convencional ele se aproxima, o que define qual a abordagem mercadolgica deve ser empregada em cada servio

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QUADRO 4- Classificao dos servios quanto a tangibilidade

Refrigerante

Automveis

Cosmticos

Dominncia tangvel

Lanchonete

Dominncia
de Cadeia

lanchonetes

intangvel

Cia. Area

Consultoria

Fonte: LAS CASAS, 2006, p. 21

A concorrncia em servios uma realidade em todas as reas de atuao. Por este motivo, a competio necessita de estratgias de reao da empresa que pretende se diferenciar no mercado. Neste cenrio, h a perspectiva de se enfrentar a concorrncia. De acordo com Gronroos (2003), existem trs necessidades inerentes as empresas de servios que precisam ser focadas, sendo elas:

As impulsionadas pelos clientes: Os clientes esto se tornando a cada dia mais sofisticados, mais informados e consequentemente mais exigentes. De modo geral, esto procurando mais conforto, menos problemas e custos adicionais baixos e menos aborrecimento causados pela utilizao dos bens ou servios, ou seja, esto buscando a empresa de maior valor agregado.

Impulsionadas pela concorrncia: a exigncia os clientes sempre aprimorada pela concorrncia, que esta a cada dia mais feroz e global. Na busca de ofertas

Ensino

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mais valiosas para seus clientes, as empresas recorrem aos servios e assim, foram seus concorrentes tambm avaliar a importncia e qualidade dos servios prestados. Impulsionadas pela tecnologia: os desenvolvimentos tecnolgicos, especialmente na rea da tecnologia de informao, habilitam as empresas a criar novos servios com maior facilidade. Os avanos tecnolgicos tambm facilitam o relacionamento com os clientes e inovam nas formas de executa-lo.

A estratgia de marketing de servios, segundo Las Casas (2006), a posio que a empresa deseja ocupar frente ao mercado e as aes necessrias para alcanar os objetivos estabelecidos, considerando o ambiente de atuao. O planejamento formal requer a observncia de algumas regras e proporciona o detalhamento dos ambientes da empresa. As vantagens do planejamento so inmeras, destacando-se a racionalizao de recursos; forma de comparao; ateno; maior participao; justificativa e a antecipao de problemas e oportunidades e direcionamento das empresas. O planejamento da empresa acompanhado pela tomada de decises administrativas, estas esto relacionadas a satisfao do cliente frente ao produto ou servio oferecido ao mercado. Ainda de acordo com Cobra (1997), a compreenso do comportamento humano, se faz principalmente atravs as analise das necessidades. A realizao do consumidor relacionada a compra adquirida, esta ligada a sensao de satisfao, que pode ser um processo consciente ou inconsciente. O planejamento ocorre em trs nveis dentro da empresa. O planejamento estratgico ocorre no nvel empresarial e busca atravs da analise dos ambientes da organizao, direcion-la a realizao de objetivos. O planejamento ttico ocorre em vrios nveis organizacionais e sua funo melhorar os resultados de determinado setor da empresa. O planejamento operacional composto por planos operacionais de ao. Em todos os nveis de planejamento, o processo engloba, como descreve Las Casas (2006), nas seguintes fases:

Levantamento de informaes;

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Determinao de objetivos; Desenvolvimento de estratgias; Determinao de oramentos; Projeo de vendas e lucros.

A qualidade na rea de servios se relaciona com a satisfao do cliente. a satisfao pode ser percebida em um servio bem prestado, um problema resolvido, o atendimento de uma necessidade ou de qualquer outra expectativa. A satisfao dos clientes nem sempre est relacionada com a qualidade do servio executado, um profissional altamente qualificado pode gerar na percepo do cliente um servio que no seja satisfatrio. A avaliao dos critrios de satisfao do cliente uma ferramenta que precisa ser com frequncia utilizada pelo administrador para entender as necessidades do cliente e adaptar a empresa as mudanas propostas. As expectativas do cliente so proporcionais as promessas divulgadas pela organizao. Las Casas (2006), afirma ainda que os servios precisam ser detalhadamente planejados e executados conforme o prometido s assim alcana

a satisfao do cliente e a garantia de continuidade. De acordo com GRONROOS (2003), os servios podem ser definidos como:
Servios so processos que consistem em uma srie de atividades nas quais vrios tipos diferentes de recursos- pessoas, bem como outros tipos de recursoso utilizados, muitas vezes em interaes diretas com o cliente, de modo a encontrar uma soluo para o problema do cliente. (GRONROOS, 2003, p.16)

Os servios possuem caractersticas distintas, que variam de acordo com a rea de atuao de cada empresa. Porm as trs caractersticas bsicas encontradas na maioria dos servios, so: os servios so processos consistindo em atividades ou uma srie de atividades em vez de coisas; os servios, so no mnimo at certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente; o cliente participa do processo de produo, no mnimo at certo ponto. Gronroos (2003), acredita ainda que os servios normalmente so percebidos de maneira subjetiva, e que na cabea do cliente, a parte visvel do processo de servio que importa.

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3.1 Mix de marketing

Para Cobra (1997), o mix de marketing o simplesmente composto de marketing, apresentado em quatro funes bsicas, tambm conhecidas como os 4 Ps do marketing, so eles: Produto Um produto ou servio projetado para satisfazer ao consumidor, atendendo suas necessidades e desejos. O produto certo aquele que apresenta qualidade e padronizao em termos de caractersticas, desempenhos e acabamentos. Quanto aos modelos e tamanhos, devem atender as expectativas e necessidades do consumidor. J as configuraes dos produtos ou servios se relacionam a apresentao do produto em termos de apresentao fsica, embalagem, marca e servio. Ponto O produto ou servio s tem utilidade se posicionado junto ao seu mercado consumidor. A escolha do ponto, esta relacionada aos processos de logstica do produto e principalmente dos consumidores de forma rpida e acessvel. A concorrncia e as facilidades nas entregas merecem ateno especial nas estratgias de mercado tanto de produtos quanto de servios. Preo O produto deve estar no ponto certo, ser certo e necessita ser repassado tambm no preo certo. O preo representa o resultado do esforo de todos os setores da empresa e dos custos de produo, matria prima e transporte. Deve ser justo ao consumidor, mas tambm precisa ser capaz de trazer lucro a empresa e pagar as despesas de fabricao. Promoo O composto promocional do produto ou servio compreende a publicidade, as relaes pblicas, a promoo de vendas, a venda pessoal e a propaganda. nesta funo que o marketing se encarrega de divulgar o produto ou servio e fazer com que o cliente sinta a necessidade de adquiri-lo.

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QUADRO 5- Mix de marketing

Ambiente Poltico/Legal

Econmicas/ Outras

marketing. O administrador deve atentar para a caracterstica dos servios oferecidos, considerar e decidir como a atividade ser desenvolvida, onde e por quem ser oferecida ao mercado. Para auxiliar na tomada destas decises, Las Casas (2006), orienta que o profissional de marketing tambm atente sobre as decises a cerca dos quatro Ps dos servios, so eles: Perfil O perfil referente ao ambiente em que ser prestado ou contratado o servio. Envolve a parte comunicao visual do local onde ser recepcionado o cliente, pode ser uma loja ou escritrio, a limpeza, disposio dos mveis e at mesmo da decorao. A caracterstica mais importante relacionada ao perfil proporcional especializao e ao

Tecnologia

Produto
Organizao

Preo Distribuio Promoo

Consumidor

Ambiente Social/ Cultural

Fonte: LAS CASAS, 2006, p. 14

A comercializao de servios necessita de consideraes especiais do

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servio prestado pela empresa. Com base na estrutura e organizao do local da ao que se define o perfil do negcio, ele um elemento importante que subsidia a deciso do cliente na escolha da empresa prestadora do servio desejado. Hoje j existem empresas de servios especializadas em proporcionar o perfil de acordo com a imagem que a empresa pretende passar aos clientes. Processos Os processos precisam ser taticamente planejados de forma a satisfazer as necessidades dos clientes dentro das etapas que precisam percorrer para a obteno do servio desejado. A organizao dos processos esta relacionada aos diversos aspectos da prestao do servio e deve ser executado com qualidade, pois integra a percepo dos usurios. A confuso nas etapas de atendimento, atrasos e falta de informao, so alguns dos fatores que prejudicam e comprometem a avaliao do consumidor frente a empresa prestadora de servios. Procedimentos A empresa no conseguir alcanar a satisfao dos clientes apenas nas fases de perfil e processos. De nada adianta entrar em uma empresa com boa aparncia e que agilize o atendimento se no momento da prestao do servio os procedimentos utilizados no forem coerentes como que difunde a empresa. Estes procedimentos so relacionados ao atendimento dos clientes e a imagem projetada a eles pelos colaboradores. neste momento que o empresrio pode verificar se todo o treinamento e esforo da empresa surtiu o efeito desejado. Pessoas A empresa prestadora de servios mantem um contato direto com seus clientes atravs da comercializao de atos, aes e desempenho. Dentro deste cenrio, o investimento maior dentro do empreendimento deve ser voltado a capacitao e imagem dos colaboradores. por meio deles, que o cliente vai formar a percepo da empresa, sendo necessrio um processo detalhado de seleo e treinamento. A aparncia dos colaboradores influi na prestao do servio e tambm na imagem que a empresa pretende comunicar.

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As empresas que pretendem se manter no mercado, precisam desmistificar a funo de marketing apenas aos funcionrios especializados da rea. O setor de servios, por manter um contato direto com o consumidor, necessita que sua equipe seja toda treinada e motivada a seguir os princpios de marketing. Na atividade de marketing dentro de uma organizao voltada para servios, GRONROOS (2003), explica que o esforo deve ser concentrado para alcanar as principais partes. Estes processos so relativos a:

Entender o mercado e os clientes individuais mediante pesquisa de mercado e analise de segmentao, bem como usar informaes de banco de dados sobre clientes individuais;

Poder escolher nichos de mercado, segmentos e clientes individuais; Para os quais programas e atividades e de marketing possam ser planejados, implementados e acompanhados; Preparar a organizao de modo que programas e atividades de marketing sejam implementados com xito.

4 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

As pequenas e mdias empresas (MPEs) so fundamentais para promover o crescimento econmico, criar empregos e renda e melhorar as condies de vida da

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populao. Os indicadores desse segmento empresarial demonstram sua importncia na economia, no s no Brasil, mas em todo o mundo. A contribuio das MPEs reconhecida principalmente na capilaridade que estes negcios propiciam e na absoro de mo de obra, inclusive aquela com maior dificuldade de insero no mercado, como jovens em busca pelo primeiro emprego e as pessoas com mais de 40 anos. As pequenas empresas tambm so capazes de dinamizar a economia dos municpios e bairros das grandes metrpoles.

QUADRO 6- Dados gerais das microempresas brasileiras As MPEs no Brasil 20% do PIB 99% das empresas 60% dos empregos O que isso representa R$ 700 bilhes 5,7 milhes de MPEs 56,4 milhes de empregos

Fonte:http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/micro-e-pequenas-empresasno-brasil3.htm, acessado em 21/04/2013, as 16:40. Elas so 99,2% das empresas brasileiras. As pequenas empresas no Brasil empregam aproximadamente 60% de todos os trabalhadores urbanos do pas (aproximadamente 13 milhes de empregos com carteira assinada) e geram 20% do PIB Brasileiro, sendo tambm hoje em dia o principal mercado que absorve a mo de obra formada nos cursos de administrao de empresas. Alm disso, o desemprego brasileiro, que historicamente gira em torno de 14% segundo a metodologia do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), contribuiu para que surgissem mais MPEs. Apesar do sonho do seu prprio negcio ser um dos discursos mais comuns entre assalariados brasileiros, ser empreendedor (seja micro ou pequeno) uma atividade que ainda tem vrios percalos no caminho. Em 2005, eram cerca de 5 milhes de empresas com esse perfil no Brasil. L esto o padeiro, o cabeleireiro, o consultor de informtica, o advogado, o contador, a costureira, o consultor econmico ou o dono da pousada.

Justamente por serem menores, mais dinmicas e menos burocrticas, muitas

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das pequenas empresas brasileiras esto concorrendo diretamente com as grandes, principalmente em servios. No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria de micro e pequenas empresas. As reas de servios e comrcio so as com maior concentrao deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham nesses setores. Essa profuso de empresas se deve a vrios fatores, segundo o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). No grfico a baixo, esto inseridos os dados brasileiros da criao de empresas de setores diversos , totalizando 195.343 empresas criadas de 01/02/2013 a 16/02/2013. GRAFICO 2- Criao de empresas no Brasil

1% 0% 3% 8%

Vendas

Servios Comrcio Indstria 51% 37% Agronegcio Financeiro Servios pblicos

Fonte: www.empresometro.com.br, acessado dia 16/02/2013, as 14:13.

Mas como as grandes em geral tem um maior poder econmico (podem vender a um preo mais baixo, devido a grande quantidade de vendas )as pequenas tem de aplicar a risca os preceitos da boa administrao de empresas: reduzir custos, melhorar a produtividade e evitar o desperdcio (tanto de tempo, quanto de dinheiro).

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Esse justamente o ponto: nem sempre uma boa idia e trabalho srio capaz de manter uma empresa. Ainda segundo o SEBRAE, 27% de todas as novas empresas fundadas no Brasil acabam fechando as portas no primeiro ano de vida, da vem a importncia do embasamento terico da administrao de empresas para estas companhias. Os principais motivos de fechamento so a ausncia de plano de negcios, planejamento de longo prazo, controle de riscos, controle patrimonial e reinvestimento so conceitos de administrao de empresas que devem ser aplicados sistematicamente nas microempresas. Foi olhando esses nmeros, que o governo federal criou primeiro o Simples e depois o Super Simples, que prev a unificao e diminuio de impostos. Afinal, a mesma pesquisa do Sebrae mostra que 25% das empresas que param suas atividades no do baixa nos seus atos constitutivos, ou seja, no fecha legalmente sua empresa porque consideram os custos altos. Outras 19% das MPEs no fecham por causa do tamanho da burocracia. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas promete desburocratizar parte do processo. Assim, o Estado brasileiro, que tem incentivado este tipo de empresa, comea a mudar algumas coisas para facilitar a vida dos empreendedores, seja ajudando eles a participar de licitaes pblicas, seja ampliando e facilitando suas linhas de crditos.

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TABELA 1- Dados bsicos sobre micro e pequenas empresas no Brasil

Fonte:http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/micro-e-pequenas-empresas-nobrasil3.htm, acessado em 19/04/2013, as 14:22

http://www.guiadacarreira.com.br/artigos/gestao-e-administracao/microempresas, acessado em 19/04/2013 as 14:11 http://www.sebrae-sc.com.br/newart/mostrar_materia.asp?cd_noticia=10410 acessado em 19/02 2013 as 13:42

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5 A EMPRESA FAMILIAR

A empresa familiar no Brasil, enfrenta o dilema da alterao da situao financeira de seus herdeiros. No incomum os herdeiros de grupos familiares conviverem com o dilema de pai rico, filho nobre e neto pobre. Os maiores problemas das empresas familiares esto relacionados com questes existenciais e de estratgia, que so fatores fundamentais para a continuidade do negcio. O Brasil tem entre 6 a 8 milhes de empresas, sendo que um percentual de 90% delas de organizao familiar. Independente de serem de pequeno, mdio ou grande porte, as empresas familiares tm importncia vital na economia, na sociedade e poltica no s brasileira, mas de todos os pases que se instalam. Juntas, as empresas familiares somam 2 milhes de empregos no pas e concentram 12% do Produto Interno Bruto. O setor de servios, responsvel por 53% deste percentual. A preocupao quanto as empresas familiares, est envolta nos ndices de transferncia de geraes. A cada 100 empresas familiares brasileira, 30% chegam na segunda gerao e apenas 5% na terceira gerao. A questo da sucesso ambgua nas questes de perspectiva de atuao ou pode ser o fracasso que se alia a falta de compromisso. Dentre as principais caractersticas das empresas familiares, podem ser destacadas as seguintes:

Comando nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situaes de emergncia; Estrutura administrativa e operacional "enxuta"; Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupana compulsria feita pela famlia; Importantes relaes comunitrias e comerciais decorrentes de um nome respeitado; Organizao interna leal e dedicada;

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Forte valorizao da confiana mtua, independentemente de vnculos familiares. A formao de laos entre empregados antigos e os proprietrios exerce papel importante no desempenho da empresa;

Grupo interessado e unido em torno do fundador; Sensibilidade em relao ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua; Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de ateno da empresa.

J na relao dos pontos fracos das empresas familiares, que geralmente desfavorecem o crescimento e perpetuao das organizaes, pode-se citar os seguintes:

Dificuldades na separao entre o que intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro; A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, na forma de vestir ou na administrao dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulao;

Exigncia de dedicao exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa; Laos afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decises da empresa; Valorizao da antiguidade como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia; Expectativa de alta fidelidade dos empregados. Isto pode gerar um comportamento de submisso, sufocando a criatividade; Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade poltica do que a caracterstica ou competncia administrativa.

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http://www.faete.edu.br/revista/ARTIGO%20%20SILVIA2.pdf , acessado em 21/04/2013 as 11:18.

http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje/o-mapa-dasmicro-e-pequenas-empresas, acessado em 21/04/2013 as 11:45.

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6 RESTAURANTE SELF-SERVICE

Os restaurantes self-service representam uma tima opo para quem precisa almoar fora de casa, com a opo de escolher o que quer consumir, com atendimento rpido e custo financeiro condizente com a quantidade servida. O negcio tem as seguintes vantagens: o estabelecimento de uma relao direta entre o que foi consumido e o valor que est sendo pago, alm da oferta de uma alimentao saudvel e variada, oferecendo a oportunidade de abreviar o tempo gasto no almoo, pela rapidez do servio. A refeio fora de casa deixou de ser uma opo de lazer e passou a ser uma questo de necessidade. uma tendncia dentro do que se pode chamar de terceirizao dos servios familiares, acompanhadas pelo surgimento de outros servios, como a venda de comida congelada, entrega de pizzas em domiclio e lavanderias de auto-servio. O Restaurante self-service um negcio que oferece sociabilidade, prazer e qualidade. O pblico que freqenta restaurantes define sua escolha pela proximidade do emprego ou da residncia, pelo preo, rapidez no atendimento, possibilidade de pagamento atravs de vales-refeio ou cartes de dbito/crdito, qualidade da cozinha ou tipo da culinria. Deve-se considerar que existe um tipo de pblico que utiliza os restaurantes diariamente por comodidade, no levando em considerao os custos dessa opo. Preferem no conviver com empregadas em casa, ter de fazer compras mensalmente e, ainda, correrem riscos de prejuzos relativos perecibilidade dos alimentos em funo do consumo inapropriado ou divergncia entre a quantidade que ser consumida e adquirida. O modelo self-service cresceu de forma surpreendente e hoje no se encontra apenas nos centros comerciais das cidades, mas tambm esto nos lugares de descanso e lazer, tais como: hotis fazenda, clubes, pesque-pague, etc. Segundo a ABRASEL - Associao Brasileira de Bares e Restaurante o setor de food service no pas tem crescido num ritmo acelerado nos ltimos anos e, em 2010, a previso de comemoraes. Segundo a entidade, nos ltimos cinco anos o setor

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vem crescendo exponencialmente e este ano deve registrar avano de at 15%. Diariamente, 60 milhes de brasileiros realizam suas refeies fora de casa, ou seja, em torno de 32% da populao do pas, num montante anual de 22 bilhes de transaes comerciais e faturamento em torno de R$ 420 milhes por dia, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).

interessante observar, tambm, que as pesquisas, logo nos trs primeiros meses em que foi detonada a crise econmica, quando todas as pessoas cortaram os gastos suprfluos, mostrou que o movimento nos restaurantes self-service

permaneceram inalterados, mostrando que comer fora de casa uma boa opo para o bolso do trabalhador. Para exemplificar, os dados indicam que, com a alta da inflao, no ms de maro de 2008, comer fora ficou 1,13% mais caro, contra os 4,48% na refeio residencial. As empresas do setor de alimentos e bebidas passam hoje por grandes transformaes, que partem do seu elemento-chave, que o consumidor final. Entender as mudanas nos desejos desse novo consumidor, que altera gradativamente seu hbito alimentar, fundamental para compreender como as empresas ao longo das cadeias agroalimentares devem trabalhar para ter sucesso. O ramo alimentcio nunca precisou tanto do fluxo eficiente de informaes ao longo da rede produtiva para compreender o que o consumidor demonstra em termos de preferncia alimentar e, consequentemente, como e o que ir comprar, em virtude de um ambiente externo mais competitivo. Apesar de todo este dinamismo, a ABRASEL alerta que, de cada 100 estabelecimentos que so criados no Brasil, 35 fecham em 1 ano e 50 fecham em 2 anos. Isto acontece porque o mercado verstil, exige mudanas constantes para adaptao s novidades, e as ofertas so maiores que a demanda. As causas dos insucessos nesse setor so motivadas pela falta de planejamento dos empresrios do setor. No admissvel criar um restaurante sem saber qual ser a sua composio de custos, seu potencial de receita ou ainda qual a caracterstica principal do seu negcio. Depois, torna-se necessrio uma boa definio de como sero identificadas s informaes importantes para analisar o desempenho

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do negcio e possibilitar as correes de rumo; por ltimo, identificar as alternativas para a readaptao dos planos ou a modificao dos objetivos iniciais. A falta de preparo dos empresrios do setor tambm contribui para o insucesso do negcio. Acreditam que bons relacionamentos, localizao do imvel e fazer comida em casa seja a mesma coisa que servir comida para dezenas de pessoas, com os mesmos padres de qualidade, higiene e satisfao, o que dificulta a tarefa de administrar um restaurante. Os problemas cotidianos no so solucionados de maneira correta, aumentando a chance de insucesso do negcio. Outro fator que deve ser destacado diz respeito gesto desses restaurantes, ela centralizada e em sua maioria so empresas familiares administradas pelos seus proprietrios. O nvel cultural das pessoas que exercem funes operacionais deixa a desejar, resultando em baixos salrios, mnimas condies devida e,

consequentemente, sua alta rotatividade. O fato de a mo de obra ser quase toda artesanal dificulta a gesto dos restaurantes, ao contrrio de outras empresas que esto investindo em tecnologia para minimizar custos e tentar maximizar lucros. A mudana de perfil do consumidor moderno que deseja praticidade e rapidez, aliado a boa qualidade dos servios, com segurana e conforto, aponta para uma perspectiva de melhoras ainda mais significativas. Este setor conta ainda com a iniciativa apoiada pelo ministrio do turismo para ampliao do turismo interno e a criao da Comisso Interministerial para o Desenvolvimento do Setor de Servios de Alimentao Fora do Lar, e o PAT - Plano de Alimentao dos Trabalhadores - que viabiliza os vales-refeio e j conta com 240 mil estabelecimentos conveniados e faz circular R$ 540 milhes mensalmente na economia nacional - so fatores que demonstram as possibilidades de crescimento para o negcio de restaurantes. Em um restaurante self-service, por quilo ou preo fixo, a importncia do desperdcio indiscutvel, j que o nmero de clientes dirios muito varivel. Com isso, o volume de comida de difcil planejamento, podendo sobrar pouco, muito, ou exigir habilidades rpidas de reposio pela falta. Como nesse caso o cliente s paga pelo que consome, o que foi produzido em excesso necessita de criatividade para aproveitamento. Se isso no ocorrer, os desperdcios so de valor muito elevado,

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afetando consideravelmente os custos finais e a sobrevivncia do negcio, j que no podem ser repassados aos clientes e nem elevar excessivamente o custo da refeio. A definio da regio alvo requer uma anlise cuidadosa buscando maximizar a relao potencial de faturamento no local versus custo de instalao e manuteno do negcio, alm disso, a regio escolhida deve ser residncia, local de trabalho ou passagem de potenciais clientes, isto , pessoas com capacidade de pagar o preo pelo quilo de alimento estabelecido pelo restaurante. Neste contexto, a regio de instalao ideal rene caractersticas, tais como:

proximidade de centros financeiros, reas industriais, comerciais ou residenciais com grande fluxo de pessoas; proximidade a plos gastronmicos, praas de alimentao ou pontos comerciais de boa visibilidade; fcil acesso de consumidores e baixa concorrncia de restaurantes self-service na mesma faixa de pblico / preo.

So considerados de grande importncia a observao dos seguintes procedimentos:

Dimensionar o conjunto de servios que sero agregados importante para se tornar mais competitivo, avaliar o custo/benefcio desses servios vital para a sobrevivncia porque pode representar um elevado custo sem gerao do mesmo volume de receitas;

Investir na qualidade global de atendimento ao cliente, ou seja: qualidade do servio, ambiente agradvel, profissionais atenciosos, respeitosos e interessados pelo cliente, alm de comodidades adicionais com respeito a estacionamento no clima de conforto que deve estar presente no ambiente do restaurante self service, para o qual contribuem desde o tipo da msica ambiente, e a altura ideal do som, a temperatura adequada do ar-condicionado;

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O Estacionamento uma comodidade bastante apreciada pelos clientes e, dependendo do pblico-alvo, um diferencial importante. Para satisfazer sua clientela, o empresrio pode realizar convnios com estacionamentos rotativos prximos, ou contratar servios de manobristas.

Procurar fidelizar a clientela com aes de ps-venda, como: remessa de cartes de aniversrio, comunicao de novos servios e novos produtos ofertados, contato telefnico lembrando de eventos e promoes;

A presena do proprietrio em tempo integral fundamental para o sucesso do empreendimento; O empreendedor deve estar sintonizado com a evoluo do setor, pois esse um negcio que requer inovao e adaptao constantes, em face das novas tendncias que surgem dia-a-dia;

Os empregados devem participar de cursos de aperfeioamento, congressos e seminrios, para garantir a atualizao do restaurante self-service; O cardpio um elemento fundamental para o sucesso do empreendimento, a sua montagem antecede at mesmo s instalaes da cozinha. O cardpio deve ser pensado para oferecer produtos certos para a demanda de cada local, variando, conforme os dias da semana.

http://www.cpt.com.br/artigos/restaurante-self-service-oferece-rapidezqualidade-mundo-moderno, acessado em 18/04/2013 as 15:20. http://www.guiadacarreira.com.br/artigos/gestao-e-administracao/microempresas, acessado em 18/04/2013 as 15:35. http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/que-negocioabrir/ideias-1/ideias-de-negocios/ideias-de-negocio/visualizarideias/documento/F290E99B9BD74F05832579840043BBAE/campo/impNeg , acessado em 18/04/2013 as 16:03.