AVALIAO DE DESEMPENHO Avaliar um ato do ser humano muito comum seja voluntariamente ou no, desta forma no seria diferente

e que os processos e procedimentos dentro da empresa fossem avaliados por pessoas em relao ao desempenho de outras pessoas, a disciplina trata exatamente da otimizao dos recursos para uma melhor produtividade na busca da excelncia das pessoas equipes e consequentemente empresas. o que veremos nesta apostila, para isso vamos verificar alguns mtodos diferenciados de avaliao e seus resultados esperados. No se trata de uma tarefa fcil, pois temos que levar em conta o interesse dos indivduos em participar do projeto, a credibilidade que eles tm em seu lder, a vontade de participar para mudar, bem como a motivao em querer crescer pessoalmente e profissionalmente na vida e na sua carreira. A Avaliao de Desempenho uma ferramenta poderosa em termos de melhorias nas dinmicas das equipes, transformando as em equipes de alta performance, capazes de produzir cada vez melhor e desta forma tambm seus indivduos alm de se reciclarem, criam novas expectativas como na vida de se aprimorarem de forma constante, se tornando competitivos no mercado. Vamos verificar que a Avaliao de Desempenho no algo novo, mas que vem de muito tempo trs, desde os primrdios da administrao e at antes dessa surgir, porm tomou grande fora aps a dcada de 90 pela questo da globalizao onde a questo de sobreviver era fundamental para as empresas, pois quando a concorrncia se tornou global, muitos produtos invadiram os mercados internos, os preos eram e so atraentes fazendo com que a economia local sofresse um colapso. Para as empresas do Brasil sobreviverem no seu mercado, tiveram que se adaptar aos meios de produo mais rpidos, eficientes e eficazes tendo em si a qualidade diferenciada para fazer frente aos concorrentes estrangeiros e para isso muitas empresas utilizaram a avaliao de desempenho.

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O desempenho est ligado diretamente forma de produzirmos algo e da forma que conseguimos melhorar esta produo, seja no nosso desempenho no esporte, nos estudos ou na produo, logo para n indivduos que vivemos em uma sociedade se torna importante melhorar nossas marcas e formas de se fazer o trabalho, pois nos garante sucesso em nossas vidas. Muitas empresas trabalham com essa metodologia, claro que quando necessrio, ou seja, quando existe um problema ou ainda algo que esteja bom e possa ser melhorado, pois avaliao de desempenho capaz de fazer com que as pessoas sejam fator de mudana tanto nas empresas como delas mesmas. Veremos ainda a evoluo da avaliao de desempenho no tempo, para que ela servia no passado e como ela encarada hoje nas empresas contemporneas. Seus benefcios as pessoas e para as empresas e que tipos so mais adequados para determinadas situaes na empresa. O lucro das empresas est baseado na satisfao dos clientes e que para isso ocorra, as pessoas e as equipes as quais pertencem devem produzir cada vez mais com excelncia dedicao e criatividade, pois, desta forma a empresa ir garantir sua sobrevivncia, propagao dos produtos e servios e ter credibilidade no mercado com seus clientes ou novos que venham consumir o que ela produz para o mercado (Fernando J. Lopes).

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I Mudana nas organizaes

A partir do final da dcada de 80 e incio dos anos 90 o mundo passou por uma reestruturao na sua forma de comercializar os produtos estamos falando da globalizao, ou seja, o comrcio global de produtos e servios estabelecidos pelas empresas em todo mundo. A vantagem de se comercializar em termos mundiais, o fator de termos produtos diferenciado provindos de outras partes do mundo que antes no poderamos ter, ao contrrio tambm podemos comercializar nossos produtos para outros pases que no tnhamos acesso anteriormente. A questo o quanto a globalizao impactou em nossas formas de vida, seja relacionando este impacto com o nosso modo de vida ou n a maneira de trabalhar dentro das empresas. Um fator extremamente negativo para colaboradores nas empresas e at para as prprias a alta competitividade que a globalizao imps no mundo, muitas das empresas se preocupavam em apenas abastecer seus mercados regionais e dentro do pas de origem. Com a abertura dos mercados o forte consumo fez com que as empresas se adequassem a realidade consumista e consequentemente a questo exigncia do funcionrio tambm comeou a ser observada, pois a produtividade alm de ser diferenciada e com baixo custo deveria agora ter qualidade com padres internacionais. E nesse cenrio que a avaliao de desempenho se torna forte novamente, pois, a competitividade que antes era isolada no mundo passou a ser acirrada dentro dos pases fazendo com que as empresas locais se adequassem a nova realidade ou sucumbissem ao mercado, s pessoas se tornaram mais exigentes, a prtica de preos mais otimizada por parte dos produtos oriundos do oriente e a qualidade subiu tanto em produtos quanto em servios oferecidos pelas empresas. Em conseqncia os funcionrios tiveram que se adequar as novas regras estipuladas pelo cenrio mundial que afetaram diretamente as empresas locais, bem como sua capacidade produtiva e sequentemente quem contribua para essa produtividade, os funcionrios, os quadros funcionais foram enxugados e somente aqueles indivduos que geravam melhor produtividade
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ficaram, pelo seu desempenho em fazer suas funes, logo existiu um processo de avaliao produtiva. Conforme Pontes (2008 p17);
A globalizao da economia imps a busca da competitividade nas empresas, sob pena de no sobreviverem. Essa busca incessante por competitividade imps, alm de reestruturao profunda, novos conceitos voltados flexibilidade, quantidade, produtividade e superao e satisfao do cliente (...).

O que o autor quer dizer que existiu uma reorganizao dos conceitos de trabalho e produtividade, e que as empresas que no se adequaram a esta nova realidade quebraram e saram do mercado. Esta realidade assolou um plo focado em sapatos aqui no Brasil, a cidade de Franca no interior, pois a concorrncia fez com que os sapatos vendidos aqui no Brasil em sua maioria viessem do oriente a um preo bem mais baixo e com uma qualidade excelente, as empresas por cobrarem mais caro seu produto aos poucos foi perdendo seu mercado e consequentemente comearam a demitir seus funcionrios, poucas empresas sobreviveram no mercado, mas aos poucos reergueram a economia local em parceria com produtos de tima qualidade e com baixo custo, fazendo com que seu produto voltasse a ser competitivo no mercado interno e inclusive exportando para fora do pas. Vejam que a globalizao mexe com todos os campos da economia, levando um pas a exportar mais ou menos, dando melhores condies de vida aos seus habitantes assim como melhores empregos com remunerao adequada, logo, nesse cenrio conturbado onde alguns dominam e outros so dominados para sobrevivermos concorrncia mundial, devemos produzir melhor, com qualidade e com preos praticados no mercado e ai que a avaliao de desempenho entra no contexto de produo, ajudando as equipes se tornarem eficientes e eficazes, enxugando os custos e produzindo melhor atravs da busca da excelncia em se fazer as coisas de forma diferenciada pelos colaboradores. As empresas aprenderam que a melhor forma de ganhar campo no mercado era descentralizar as funes e formar equipes de alta performance produtiva e desta forma sobreviveram ao mercado globalizado.
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II O que Avaliao de Desempenho

O tema avaliao de desempenho como foi descrito anteriormente ressurgiu na dcada de 80 e 90, por uma questo de aprimoramento do fazer com qualidade e com menos gastos. Estamos falando de desempenho, de reestruturao, de uma melhoria, a avaliao de desempenho acontece desde os primrdios da administrao seja aquela historicamente comprovada ou no, a questo como estruturar esta avaliao, de acordo com o desenvolvimento da dinmica da forma de trabalho a avaliao de desempenho tambm teve que ser estruturada, muitos erros e acertos foram acontecendo at se chegar s modelos que se adequassem a realidade da produtividade das empresas.

Mas afina de contas o que avaliao de desempenho? Conforme Pontes (2008, p. 26);
Avaliao ou administrao de desempenho uma metodologia que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. o sopro de vida da organizao, e sem sua existncia o planejamento ou estratgias organizacionais no faro o menor sentido, porque o instrumento capaz de trazer o planejamento da sala de reunies para o dia-a-dia do funcionrio.

O que Pontes quer dizer que avaliar desempenho no apenas testar ou opinar sobre melhorias na empresa, mas de uma participao continua em prol de melhorias para indivduos, suas formas de trabalho e

consequentemente da dinmica da empresa no mercado. Ainda remete a questo do engajamento e da participao da direo no empenho e conduta da busca dos resultados em parceria com os colaboradores. Conforme Chiavenato (2008, p. 259) avaliao de desempenho :
Uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. A avaliao dos indivduos que desempenham papis dentro de uma organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens, que recebem denominaes como avaliao de

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desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos empregados, relatrios de progresso, avaliao da eficincia funcional.

O autor Chiavenato nos leva a crer que a base da avaliao de desempenho est focada no indivduo e tem sua lgica, pois so os indivduos que formam as equipes que do sustentao s organizaes, fato significativo tambm, quando falamos de equipes bem estruturadas que produzem qualidade e diferencial competitivo para as empresas as quais pertencem. Existem alguns fatores que afetam diretamente o desempenho do indivduo no cargo como veremos no quadro abaixo;
Valor das recompensas Capacidades do indivduo

Esforo individual

Desempenho no cargo

Percepo de que as recompensas dependem do esforo

Percepes de papel

Figura 1: Fatores que afetam o desempenho no cargo Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2008, p.259) O que podemos observar que a motivao fundamental para que o processo ocorra, e que para que os resultados esperados tanto pela empresa, quanto para o colaborador depende hora das regras estabelecidas pela empresa, ora pelo desempenho individual do colaborador em prol da busca dos objetivos, sejam, pessoais, profissionais para equipe e para a empresa. Conforme Pontes (2008, p.27):

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A avaliao de desempenho, portanto, visa, alm de estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos indivduos, a acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante. A metodologia de avaliao de desempenho se preocupa com o comportamento das pessoas no trabalho e no com a pessoa em si. A preocupao sempre em relao ao seu desempenho> A avaliao de desempenho tem diferenas em relao avaliao potencial e da avaliao de cargos.

Quando falamos de potencial estamos nos referindo a verificar quais as possibilidades que o indivduo tem em fazer determinadas tarefas estipuladas, o foco na vivncia do indivduo, seus conhecimentos, habilidades e aptides (PONTES, 2008, p.27). O que podemos fazer associar a avaliao de desempenho em prol da identificao de talentos que pode ocorrer dentro da averiguao do desempenho no modelo de avaliao, isso, ocorre quando temos novas propostas de tarefas, processos e procedimentos adotados na dinmica e acordado pela empresa e colaborador no processo da busca da excelncia em se fazer as tarefas. J em um processo de avaliao de cargos o foco est no quanto o colaborador desempenha sua funo dentro do que determina o cargo, o que de sua competncia e responsabilidade. O que importante observar so as diferenas de contextos existentes em um processo de avaliao que compem o processo de avaliao de desempenho, pois, quando falamos do cargo, ao entrar na empresa existe uma composio do mesmo, suas caractersticas e atribuies necessrias para que o indivduo o realize, o potencial se faz necessrio o saber fazer, mas no apenas isso saber fazer diferente que o foco principal de se avaliar o desempenho, ou seja, uma melhoria progressiva desse potencial que ser transformado em competncia, logo, a competncia o fazer diferente e essa regra pode ser projetada como diferencial no desempenho (Professor Fernando J. Lopes).

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Avaliao de cargos

Avaliao de potencial

Avaliao de desempenho

Resultado esperado Estabelece uma hierarquia dos cargos na empresa. No tem relao com pessoas que ocupa o cargo Avalia a capacidade Avalia o comportamento, da competncias e

(competncias)

pessoa em termos do resultados da pessoa, seu futuro profissional tendo como parmetro na empresa. alvos desejados

Figura 2 Principais diferenas entre avaliao de cargos, potencial e desempenho (Adaptado de (PONTES, 2008, p.28) O que se pode observar nitidamente que a avaliao de cargos est relacionada hierarquia e suas competncias dentro do que estabelecido pelo cargo na empresa, j o potencial pode ser medido na propenso e projeo do que cada indivduo poder fazer no futuro, e por ultimo a competncia focada pelo desempenho individual que ir refletir bons resultados para o indivduo e sua equipe, pois, uma vez fazendo-se o trabalho adequadamente. So esferas diferentes de anlise que esto dentro de uma
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mesma empresa, s que cada um com seu enfoque direcionado a partes de avaliao segmentadas na empresa. Conforme Dutra (2009, p.161) desempenho :
Como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio. Ao olharmos atentamente para o desempenho de uma pessoa, verificamos que ele divide-se em trs dimenses que interagem entre si e que devem ser avaliadas de forma diferente. A primeira dimenso o desenvolvimento, a segunda o esforo e a terceira o comportamento.

O que o autor quer dizer que para existir desenvolvimento, a pessoa primeiramente deve ter o interesse em fazer, e para isso no poupar esforos, sempre tentando superar suas expectativas, o indivduo tem que ter vontade em realizar a tarefa de forma diferente para conseguir um resultado otimizado. Para isso o indivduo dever ser regrado, logo algo voltado ao comportamento do ser humano em se doutrinar, regrar e controlar sua forma de trabalho, de pensamento e principalmente do desejo de realizar as tarefas da melhor forma possvel. Em avaliao de desempenho, o objetivo o de melhorar a produtividade dentro da rea de trabalho atravs dos processos e procedimentos, para isso o indivduo devera aguar a sua forma de se fazer as coisas, proporcionando um prprio desenvolvimento e consequentemente o desenvolvimento de suas tarefas, para isso ele ter que ter a vontade e o interesse em realizar as coisas de forma diferente e esta mudana est ligada a mudana de comportamento, de postura e de ao no que faz (Professor Fernando J. Lopes). Conforme Gramigna (2007, p.145);
A ao de avaliar leva o ser humano a enfrentar o paradoxo entre a eterna busca pela evoluo e, consequentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser mudado, e a dificuldade de aceitar crticas e navegar com tranqilidade em meio s mudanas. Permanncia e transformao.

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III A responsabilidade pela avaliao de desempenho

Conforme a poltica adotada pela organizao a responsabilidade dever ser focada ou individualmente, por exemplo, para o gestor de rea ou inda para direo e gestor ou ainda para RH e gestor (CHIAVENATO, 2008, p.260). Isso depende muito de como implantada a avaliao de desempenho na empresa, primeiro que para implantar qualquer projeto em uma empresa temos que ter o aval da direo da mesma, passando pela rea de recursos humanos que ir criar os formulrios que sero distribudos para os gestores que iro fazer a mediao dos dados atravs do retorno dos colaboradores, portando o adequado que todos saibam do que o processo, como ser instaurado na empresa e para qual finalidade, onde todos participem e cooperem para que os resultados obtidos sejam satisfatrios a todos os participantes, independente de serem da direo ou do cho de fbrica (Professor Fernando J. Lopes). Conforme Chiavenato (2008, p. 260), existem divises de responsabilidades dentro de um processo de avaliao de desempenho o que veremos a seguir. a) O gerente O gestor de rea tem um papel fundamental no processo de avaliao de desempenho de seus funcionrios, pois ele quem sabe o que compete a cada indivduo dentro de seu cargo, suas funes e tarefas a serem realizadas e tambm os processos de qualidade e excelncia que podem ser adaptados para melhoria, a pessoa que fica como linha de frente no processo por conhecer a rea de atuao das pessoas e o servio que cada um faz nesse setor, claro que ir precisar do apoio do rgo competente pela gesto de pessoas no caso o RH para ir direcionando as informaes necessrias exigidas pela direo em termos de melhorias (Professor Fernando J. Lopes). Conforme Chiavenato (2008, p.260);
Como o gerente ou supervisor no tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de gesto de pessoas entra como a funo de

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staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantm sua autoridade de linha, avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema traado pelo sistema.

O gerente depender do apoio de RH para garantir o sucesso da implantao do projeto em seu setor assim como tambm ir precisar do manuseio e da criao das perguntas para se chegar ao resultado desejado pela direo o gestor ser o mediador entre o processo de informaes entre colaborador, RH e direo, portanto, tendo um papel fundamental dentro do processo de avaliao de desempenho (Professor Fernando J. Lopes). b) A prpria pessoa Quando falamos do indivduo estamos nos projetando questo da auto-avaliao onde as prprias pessoas, fazem a anlise de como esta sendo seu desempenho em suas atividades, esta manifestao interna extravasada atravs da melhoria continua da forma de trabalhar de forma acumulativa e focando evoluo agregando valor a forma de se fazer o trabalho (Professor Fernando J. Lopes). Conforme Chiavenato (2008, p.260);
Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel por seu desempenho e auto-avaliao. Nessas

organizaes, utiliza-se a auto-avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto ao seu rendimento, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao.

O que fica evidente neste caso que nas empresas mais modernas a responsabilidade passada para o prprio indivduo em se precaver para produzir melhor, claro que com apoio do gestor da rea, bem como, referncias anteriores de desempenho que daro uma base para que este

Pessoal destinado a dar apoio durante grandes eventos. Nos Estados Unidos, so conhecidos como SEGURANAS, sendo que a terminologia SEGURANA representa um estado no qual o indivduo se encontra ou entende estar, em razo da atividade desempenhada por determinados profissionais (SEGURANA OBJETIVA), ou simplesmente por sab-los existir (SEGURANA SUBJETIVA). O RH serve como suporte seguro para que o projeto ocorra na empresa de forma adequada.

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indivduo tenha um crescimento pessoal e profissional em sua carreira (Professor Fernando J. Lopes). Conforme Dutra (2009, p.162);
O nvel de desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa de desempenho. Por exemplo: se h uma pessoa em minha equipe que vai de 0 a 100 km/h em 5,5 segundos, ser dado a ela um desafio profissional diferente do dado a outra pessoa da equipe que vai a 60 km/h se se rezar muito. Os desafios definidos para as pessoas, bom como a expectativa de desempenho, so determinados pelo nvel de desenvolvimento (...).

O que o autor quer dizer que cada indivduo da empresa tem seu papel centrado naquilo que sabe fazer e no lugar que est na hierarquia de processos e procedimentos ocorridos dentro de sua equipe, at por que, cada indivduo tem seu valor dentro da organizao qual pertence e por isso essencial para o fluxo de desenvolvimento da empresa (Professor Fernando J. Lopes). c) Indivduo e gerente A relao de confiana e cumplicidade entre os membros da equipe dentro do projeto fundamental para que os objetivos pessoais e do grupo sejam alcanados, logo, a relao lder e liderado fundamental para que exista o respeito entre as partes e para que o processo como um todo tenha resultados significativos, ou seja, colaborador trabalhando melhor colabora para o sucesso da equipe e reconhecimento da mesma, consequentemente o gestor ir dar o feedback positivo reconhecendo e valorizando o indivduo de sua equipe pelo bom trabalho realizado (Professor Fernando J. Lopes). A Administrao por objetivos moderna foca algumas fases nesse processo de evoluo entre a relao indivduo x gerente, foca a formulao de objetivos amarrados entre os participantes do processo onde tanto gestor como colaborador ganham com a realizao do projeto, outro aspecto importante observado o comprometimento de cada indivduo em seu posto como esforo para atingir as metas e objetivos estabelecidos, os avaliados devem estar
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parte do que est acontecendo e como foi seu rendimento no decorrer do processo, os recursos utilizados pelo colaborador devem dar condies para que estes sejam capazes de realizar suas tarefas, as sugestes devem ser aceitas desde que sejam para o crescimento e busca de melhorias para o setor, os custos devem ser medidos assim como as melhorias alcanadas no processo e por ultimo e to importante quanto os itens anteriores a preocupao com o respaldo para quem est participando do processo como um todo (CHIAVENATO, 2008, p.260-261). d) A equipe de trabalho A ateno de todos em um projeto fundamental para o sucesso do todo, quando falamos em equipes que se auto-gerenciam, podemos dar a devida ateno a questo da auto-avaliao da prpria equipe onde cada indivduo responsvel por avaliar cada integrante da equipe para busca do resultado em comum. Um exemplo. Um projeto onde cada indivduo responsvel por uma meta em prol de um objetivo geral, a pessoa sabe que ela responsvel por determinada parte do projeto, mas pode pedir ajuda de validao dos outros integrantes para que verifiquem se sua ao est colaborando adequadamente para o resultado do grupo, logo, esta participatividade motiva o indivduo que est sendo avaliado pelo feedback a ele estabelecido e tambm a equipe por poder sugerir na parte do todo. Conforme Chiavenato (2008, p.261);
Outra alternativa consiste em fazer com que a prpria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um dos seus membros e programe com cada um deles as providncias necessrias para melhor-lo cada vez mais. Nesse caso, a equipe torna-se responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas.

O que podemos observar a manuteno da equipe em termos de individualidade e totalidade onde o comprometimento de cada pessoa vai gerar

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resultados em termos de metas e objetivos para equipe como um todo (Professor Fernando J. Lopes). e) O rgo de RH uma incgnita, pois, o rgo responsvel pela gesto de pessoas quem vai criar os formulrios e a estrutura do processo de avaliao de desempenho, porm, como extrair informaes especficas referentes aos setores que no administra, assim, como detalhes pessoais e fundamentais dos processos e procedimentos executados pelos colaboradores, por este motivo se torna invivel e obsoleto, pois, trata com a questo centralizadora e mede o mdio desempenho das pessoas fundamentando-se em amostragens e no com a realidade do cotidiano do indivduo. Conforme Chiavenato (2008, p.261), trabalha no genrico e no no particular. f) A comisso de avaliao O modelo focado em uma comisso se torna interessante principalmente pela avaliao feita pelos pares de outros ares (gestores) que podem ter concepes diferenciadas sobre o desempenho individual dos colaboradores agregando valor no que diz respeito observao feita de fora e na interrelao entre os grupos, ou seja, o que cada indivduo produz e repassa para seus setores pares na empresa (Professor Fernando J. Lopes). Conforme Chiavenato (2008, p.261);
Em algumas organizaes, a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas. A comisso geralmente constituda por pessoas pertencentes a diversos rgos ou departamentos e formada de membros permanentes e transitrios.

Membros permanentes so aqueles que pertencem diretoria, profissionais da rea de Rh e especialistas em gesto, os transitrios so os gerentes que avaliam seus avaliados, hoje os prprios indivduos so responsveis por sua avaliao e passam os dados para seus gestores que
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iro repassando estas informaes para os rgos competentes dentro da empresa (CHIAVENATO, 2008, p.262). 3.1 Objetivos da avaliao de desempenho. Em avaliao de desempenho o objetivo principal est ligado dinamizao dos processos produtivos, consequentemente a valorizao do trabalhador e seu interesse em fazer o servio de forma mais adequada valorizando seu interesse em melhorias pessoais assim como profissionais, e fazendo com que a empresa tenha menos custos operacionais em sua produtividade (Professor Fernando J. Lopes). Um programa formal de avaliao de desempenho tem como seus principais objetivos: Tornar dinmico o planejamento da empresa;

Toda empresa tem estratgias a serem alcanadas e para isso dentro de suas metas e objetivos estabelecem um plano para conseguir estes resultados a avaliao de desempenho pode ser uma boa sada para que este planejamento seja alcanado, principalmente em evoluo e melhoria de resultados j alcanados anteriormente pela empresa (Professor Fernando J. Lopes). Conseguir melhorias na empresa voltadas produtividade, qualidade e satisfao dos clientes, bem como a relao aos aspectos econmicos e financeiros; Quanto mais otimizados os meios produtivos atravs da qualificao, conscientizao e empenho dos colaboradores, mais recursos podero ser alocados para outras tarefas dentro da empresa, logo, a avaliao de desempenho colabora para o enxugamento dos custos, adequando a destinao de verbas para outras empreitas dentro da empresa (Professor Fernando J. Lopes). Melhorar as competncias das pessoas e da empresa;

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Sem dvida alguma, quando falamos de crescimento das equipes e melhorias nas empresas, nos remetemos aos seus agentes de transformao que so as pessoas que esto dentro das equipes, a competncia melhorada a partir do momento que existe um crescimento pessoal, onde os indivduos internalizam os conceitos os aplicam em suas tarefas e so capazes de fazer o processo base de forma diferenciada, desta forma gerando melhorias nos processos e procedimentos e agregando valor ao negcio da empresa em termos de otimizao de custos e evoluo nos processos produtivos (Professor Fernando J. Lopes). Desenvolver pessoas;

O principal objetivo alm do de melhor a produtividade o de desenvolver as pessoas, pois, so elas que sero capazes de transformar os meios produtivos para se chegar ao resultado esperado pela empresa, um indivduo focado e responsvel pelo que faz em sua funo pode agregar valor inclusive ao seu currculo, pois a sabedoria adquirida intransfervel, portanto, este indivduo ir carregar com ele todo aprendizado adquirido no processo de avaliao de desempenho (Professor Fernando J. Lopes). Estabelecer organizao; Quando falamos sobre resultados esperados pela empresa, estamos nos referindo s metas a serem conseguidas atravs do desempenho dos indivduos, lembrando que para que isso ocorra sempre existir um referencial inicial e uma porcentagem ou ainda um desempenho esperado por parte da empresa em relao ao indivduo, seria uma superao de expectativas por parte do indivduo em seu trabalho e o que a empresa espera em termos de rendimento individual e posteriormente coletivo quando falamos de equipes (Professor Fernando J. Lopes). Obter comprometimento das pessoas em relao aos resultados desejados pela empresa; os resultados esperados das pessoas na

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O comprometimento dentro de um processo de avaliao de desempenho cabe a todos empenhados no processo, at porque os participantes devem saber o que , para que serve e aonde a empresa quer chegar com esta avaliao, portanto, todos os envolvidos devem se empenhar e estarem comprometidos com o processo como um todo, pois, no final todos ganharo com o resultado final (Professor Fernando J. Lopes). Melhorar a comunicao entre os nveis hierrquicos na organizao, criando clima de dilogo construtivo e eliminando dissonncias, ansiedades e incertezas; A construo parte do entendimento e desentendimento entre as partes envolvidas, toda vez que temos um entrave, um problema, devemos absorver o que tem de melhor neste embate e crescer a idia da comunicao eficiente e eficaz ir servir exatamente para isso, ou seja, um dilogo de sugestes e opinies que sero cruzadas e aproveitando o que temos de melhor nesta conversa, um ambiente onde existe uma informao do conhecimento de todos ao invs de causar problemas faz com que existam mais solues (Professor Fernando J. Lopes). Dar orientao constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias; Fazer o processo de retroao sobre resultados, tem o fator de motivar, incentiva, reconhecer e principalmente posicionar quem est sendo avaliado de sua postura e desempenho em suas aes, os envolvidos no processo de avaliao esperam um retorno por parte de quem est avaliando (Professor Fernando J. Lopes). Gerar informaes;

O fluxo de informaes deve ser direto e objetivo, onde todos envolvidos entendam a mesma linguagem, desta forma existindo melhorias contnuas no fluxo de informao dentro do processo de avaliao de desempenho (Professor Fernando J. Lopes).

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Tornar claro que resultados so conseguidos por intermdio de atuao de todo o corpo empresarial;

As pessoas so responsveis pelas suas aes, portanto o empenho de cada um imprescindvel para que o todo seja beneficiado pelo esforo de cada um dentro do projeto (Professor Fernando J. Lopes). Estabelecer um clima de confiana, motivao e cooperao entre os membros da equipe de trabalho; No utilizar a ferramenta avaliao de desempenho como modelo punitivo, mas sim para crescimento pessoal e profissional, dando feedback sobre os resultados, informando passo a passo sobre a evoluo, essa metodologia faz com que os participantes se sintam confiantes e reconhecidos pelo seu valor individual e coletivo em todo processo (Professor Fernando J. Lopes). Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o mtodo adotado, do prprio instrumento de gesto de qualidade; A idia de avaliar desempenho est ligada s melhorias, e quando falamos de qualidade nada mais que a superao do que j foi realizado, ou ainda uma otimizao do que j temos de forma a contribuir de forma constante para o crescimento de todos na busca da excelncia nas formas de trabalho (Professor Fernando J. Lopes). Servir como importante instrumento coadjuvante em decises de carreira, salrios e participao nos resultados da empresa; Em um processo onde o foco a carreira, as promoes podem ocorrer de acordo com as competncias medidas em um processo de avaliao de desempenho, principalmente pelo histrico apresentado dentro do processo ao gestor ou gestores empenhados neste processo, fornecendo boas referncias sobre quem est sendo avaliado (Professor Fernando J. Lopes).

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Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento;

A avaliao de desempenho serve como diagnstico para busca de aes em melhorias nos processo produtivos na empresa, assim como fator de capacitao para os colaboradores o incio do processo para o treinamento e desenvolvimento e ambas as partes esto ligadas para melhoria do processo produtivo na empresa (Professor Fernando J. Lopes). Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento avaliao de potencial. Se eu consigo identificar problemas em uma avaliao de desempenho tambm consigo verificar pessoas com potencial para atuar em um grau mais auto dentro do setor ou at em outras reas da empresa, pois o talento individual de cada um pode aflorar em um processo avaliativo (Professor Fernando J. Lopes) A avaliao de desempenho tem o papel fundamental de transformao das formas de produo dentro da empresa, porm no pode ficar limitada as observaes superficiais do gestor, pois, este muitas vezes administra por competncia os resultados esperados em seu setor, mas no est diretamente ligado ao, esta responsabilidade fica aos cuidados dos colaboradores, logo esta anlise superficial pode trazer problemas ao invs de solues travando o processo de crescimento do indivduo e da equipe (Professor Fernando J. Lopes). Conforme Chiavenato (2008, p.263);
A avaliao de desempenho no pode restringir -se ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado; preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar as causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado.

O autor no caso aborda a questo da participao do gestor no processo de produo procurando detalhes que podem ser melhorados, trocando
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informaes com seu colaborador para que o mesmo participe nesta evoluo inclusive sugerindo melhorias para qualidade do seu servio, pois, ele quem sabe melhor que ningum os pontos fortes e fracos no seu trabalho dirio, esta parceria tem o objetivo de trazer melhores resultados a equipe como um todo (Professor Fernando J. Lopes).

3.2 Benefcios da avaliao de desempenho Conforme Chiavenato (2008, p.264);

Um programa de avaliao de desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazos. Os principais benefcios so: o indivduo, o gerente , a organizao e a comunidade.

O que o autor quer dizer que a articulao das idias e da informaes centradas em objetivos em comum podem trazer benefcios a todos, desde que este projeto seja bem administrado e acompanhado para que no tenha falhas em seu processo de implantao execuo e validao das aes e resultados (Professor Fernando J. Lopes). a) Benefcios para o gerente; Como o gerente o intermediador entre equipe, rgo de gesto de pessoas e gerncia ele ser a figura chave no processo de coleta de dados adequao das informaes e avaliao individual dos seus colaboradores, porm ele deve ser capaz de avaliar sem ser subjetivo dando resultados mensurveis e objetivos aos interessados pela avaliao (Professor Fernando J. Lopes). De forma a incentivar a melhoria nos processos e procedimentos produtivos o gerente deve colaborar para o crescimento de seu pessoal propondo novos caminhos e aes em conversa com os mesmos para chegarem a um ideal que seja bom para todos dentro da equipe (Professor Fernando J. Lopes).

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A comunicao fundamental em todo processo produtivo e na vida dos indivduos, essa comunicao deve ser uniforme e compreendida pelos seus colaboradores, inclusive na questo voltada ao o que est acontecendo no processo de avaliao de desempenho e porque est acontecendo, para qual objetivo, afinal de contas todos dentro do processo devem estar a par do que se trata o projeto e a comunicao eficiente e eficaz dar conta da informao a todos (Professor Fernando J. Lopes). b) Benefcios para o subordinado Um fator importante em um processo de avaliao de desempenho o de o colaborador colaborar com o processo, por isso ele deve conhecer bem as normas e regras estabelecidas no procedimento, assim como o que a empresa espera dele, desta forma o indivduo se sentir mais vontade para produzir e far de tudo para conseguir o desempenho esperado, pois, sabe que poder ser reconhecido e valorizado pela empresa (Professor Fernando J. Lopes). Sabe ainda que seu gestor conhece seus defeitos e qualidade e portanto deve canalizar seus esforos para sanar estas necessidades de melhoria dentro de sua ao nas tarefas relacionadas ao seu cargo, trata-se de um crescimento pessoal e profissional para o prprio indivduo em termos de carreira na empresa e tambm para ser competitivo no mercado (Professor Fernando J. Lopes). O indivduo deve conhecer onde est inserido, suas responsabilidades e principalmente o que seu gestor quer em termos de melhorias, para isso deve estar sempre atento aos sinais estabelecidos pelo responsvel da rea para que possa medir o quanto este indivduo est interessado em seu crescimento, algumas pistas so dadas como reconhecimento por cursos fornecidos, capacitao, mas ele mesmo enquanto ciente de sua responsabilidade deve tentar corrigir seus prprios erros, no errado admitir que est com problemas e que pode san-los, ao contrrio uma ao muito honrada e correta dentro de equipes (Professor Fernando J. Lopes). Fazer uma auto retratao das aes e saber reconhecer o erro, o que deve ser feito uma observao sobre o que est ocorrendo um diagnstico da
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carreira e do trabalho, buscar aes de melhoria e implantar o processo de acerto no que est fazendo (Professor Fernando J. Lopes). c) Benefcios para a organizao A empresa se prevalece de vrios termos dentro de um processo de avaliao de desempenho, por exemplo consegue medir o quanto possui de capital intelectual til e atuante dentro do seu quadro funcional, ainda identifica pessoas que possuam necessidades de melhoria, como capacitao e reas que tem problemas com estes indivduos e valoriza o passe de seus funcionrios ao oferecer oportunidades aqueles indivduos que so localizados com potencial em um processo avaliativo para que possam atuar em outras reas proporcionando inclusive um plano de careira (Professor Fernando J. Lopes) Assim o que podemos observar que todos podem ganhar em um processo de avaliao de desempenho, vai depender de como ser focado este projeto e o que cada um dentro da hierarquia da empresa espera como resultados, eu diria que se trata de um acordo entre as partes envolvidas, com uma boa comunicao, direo e sentido para onde se quer chegar a termos de resultados (Professor Fernando J. Lopes). 3.3 Quem avalia o desempenho? Todos avaliam o desempenho, vai depender do tipo de avaliao utilizada e para que tipo de resultado esperado; A avaliao pode ser feita pela direo da empresa em termos finais do processo, pelo rgo competente de recursos humanos em relao s questes comportamentais e situacionais, o prprio gestor da rea que quem sabe como funciona o setor ou ainda a que compete cada cargo e como funciona cada funcionrio e pelo prprios colegas ou pares de trabalho que ficam se policiando constantemente para que o resultado final seja interessante para toda a equipe e empresa (PONTES, 2008, p.32).

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