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Roger Milis

El manual de Competencias Laborales


(THE COMPETENCIES

POCKETBOOK)
DE GERENCIA

COLECCiN

MANUALES

~~

fiel
PANORAMA EDITORIAL
POR LA SUPERACIN DEL SER HUMANO y SUS INSTITUCIONES

EL MANUAL DE COMPETENCIAS

LABORALES POCKETBOOK

Titulo original en ingls: THE COMPETENCIES Derechos Reservados

Copyright 2004, 2007 by Roger Milis This translation is published by arrangement Ilustraciones: by Phil Hailstone

with Management

Pocketbook

Ud.

Traducido al espaol por: Laura Garibay Primera edicin en espaol: 2007

Panorama Editorial, SA de C.V. Manuel Ma. Contreras 45-B


Col. San Rafael 06470 - Mxico, D.F. Tels.: 55-35-93-48.55-92-20-19 Fax: 55-35-92-02.55-35-12-17 e-mail: panorama@iserve.net.mx Printed in Mexico/lmpreso ISBN 978-968-38-1678-9 en Mxico http://www.panoramaed.com.mx

Prohibida la reproduccin parcial o total por cualquier autorizacin por escrito del editor.

medio sin

ndice

INTRODUCCIN/QU Definiciones, diferencia

SON LAS COMPETENCIAS? entre conocimiento, habilidad y competencia USAN LAS COMPETENCiAS y elevar el desempeo QUE SE USAN

POR QU LAS ORGANIZACIONES Para alcanzar ORGENES la consistencia,

15

comunicar

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS y centrales;

21

Competencias tcnicas, comunes ejemplos de formatos diferentes DESARROLLO

DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

33

Cmo y por quin EVALUACiN Evaluacin DE LAS COMPETENCIAS 41

bsica y otras

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO

DEL PERSONAL

47

Claridad de roles, manejo del desempeo, capacitacin y desarrollo, retroalimentacin de 360, planeacin de la carrera, CPD USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN .

65

'){..,
~'';
:>:' '), .. '''.'.'
.... ,

Definicin de roles, anlisis de las necesidades de capacitacin, planeacin de la sucesin, medicin del desempeo, esquemas de recompensa, reclutamiento o contratacin POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA razones del fracaso FUNCIONEN 97 NO FUNCIONAN 85

Chequeo

de salud de la competencia,

EJ
~

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

Tres casos, qu hay que buscar LAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS , . 111

Cmo ayudan las competencias

en el progreso de cada individuo PARA MEJORAR UNO MiSMO 119

EL USO DE LAS COMPETENCIAS Mantener su comerciabilidad

y mejorar su carrera

INTRODUCCiN

INTRODUCCiN

lJJ
qu son y cmo se pueden usar de manera provechosa, para usted

POR QU DEBE LEER ESTE LIBRO


Este manual habla de competencias: y para su organizacin. Usted necesita leerlo si:

No sabe lo que son las competencias pero cree que debiera saberlo Ha escuchado hablar acerca de las competencias y quiere saber ms Su organizacin planea usar las competencias pero usted no sabe nada de ellas o le provocan ansiedad Quiere entender de qu manera las competencias pueden ayudarle en su trabajo y su carrera Su organizacin usa las competencias pero usted no tiene muy claro cmo debe usarlas Quiere introducir las competencias a su organizacin y necesita saber cmo hacerlo Est usted lanzando las competencias y quiere un manual conciso para entregarlo a su personal Su propio esquema de competencia no funciona y necesita revivirlo! Usted ve problemas en su organizacin y cree que las competencias pueden ayudarle

cierta

INTRODUCCiN

ESCUCHE LAS CLAVES VERBALES


Si, en su organizacin, usted escucha que la gente dice ...
"Mi jefe establece estndares absurdamente altos en comparacin con los de otros"

... entonces tal vez quiera leer este manual para averiguar por qu.

INTRODUCCiN

OJ.
OTROS INDICADORES
0, si hay cuestiones como ...

No conseguir a la gente adecuada No puedo retener a la gente adecuada, entran pero no se quedan mucho tiempo A los gerentes les cuesta trabajo o les da vergOenza hacer las evaluaciones La capacitacin no est enfocada o no est rindiendo lo que se necesita Los gerentes son inconsistentes en la forma en que tratan a su gente Las personas no se adhieren a la visin y los valores de la organizacin La gente recibe ascensos, pero no llevan a cabo el nuevo trabajo como se espera

... entonces, una vez ms, tal vez usted quiera leer este manual para tener algunas ideas sobre cmo manejar estas cosas.

10

INTRODUCCiN

QU SON LAS COMPETENCIAS?


Ha habido mucho debate en relacin con las diferencias diccionario nos da esta definicin (entre otras): que existen entre competencia
y competente.

El

Competente piadamente, Competencia etctera).

(adj) - tener una habilidad ad~uada, eficaz. (s) - poder, habilidad, capacidad

estar calificado apro-

(para hacer una tarea,

Sin embargo, en la dcada de los 70, David McClelland' y Richard E. Boyatzis2 de los asesores en administracin de Hay-McBer, de Estados Unidos, llevaron a cabo una investigacin que condujo a un uso ms especfico del trmino competencia que ahora se usa ampliamente en los negocios.
1

McClelland,

D.C.,

Testing forcompetence

rather (han inteffigence.

American

Psychologist,

28,1-14,1973.

'Boyalzis,

R.E., The Competent Manager: A model for Effeclive Performance, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1982.

11

INTRODUCCiN

lJ.
en los ltimos aos son:

DEFINICiN DE (UNA) COMPETENCIA


Las definiciones ms comunes

Una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un desempeo eficaz y/o superior referenciado como criterio en un trabajo o situacin (Spencer3 1993) Una caracterstica y patrn de conducta mensurable, conocimiento y habilidad que contribuye a un desempeo superior del trabajo (Dubois4 1993)

0, expresado de manera ms sencilla


Una competencia bien. describe la conducta o actos que pueden verse cuando un trabajo se est haciendo

'Spencer, L.M. & Spencer, S.M., Competence al Work: Models for Superior Performance. Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1993. , Oubois, 0.0., Compelency-based Performance /mprovemenl: A Strategy for Organisational Change, Human Resource Oevelopment Press, 1993.

12

INTRODUCCiN

LA DIFERENCIA ENTRE CONOCIMIENTO, HABILIDAD Y COMPETENCIA


Conocimiento Informacin que tiene que aprenderse y recordarse para llevar a cabo un trabajo. Por ejemplo, una persona puede saber cmo usar una pieza particular del software de la computadora, pero no necesariamente poder hacerlo. La aplicacin de ese conocimiento de una manera prctica para alcanzar un resultado. Por ejemplo, siguiendo con el caso anterior, la persona tal vez pueda usar un teclado y, al hacerlo, aplicar el conocimiento del software y crear un documento. La aplicacin de esa habilidad de una forma que d por resultado el trabajo hecho dentro de un estndar especfico. Y lo ms importante, la competencia estar definida de manera que incluya varias declaraciones que describan lo bien que el trabajo debe hacerse. Por ejemplo, la persona puede usar su conocimiento y sus habilidades respecto al software para crear una carta dentro del formato de la compaa, sin errores y en un tiempo dado.

Habilidad

Competencia

13

NOTAS

14

POR QU LAS ORGANIZACIONES USAN LAS COMPETENCIAS

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

RESUMEN DE BENEFICIOS
Algunos de los sujetos ms cnicos dicen que usan las competencias "porque es lo que est de moda" o "es la ltima novedad en Recursos Humanos". Sin embargo, los ms iluminados reconocen los beneficios de que tanto las organizaciones les explican mejor. Casi todas las organizaciones Tener consistencia Asegurarse Comunicarse como su personal pueden obtener ventajas cuando las expectativas se

que usan las competencias

lo hacen para ayudar a las personas

a:

en lo que hacen en la organizacin

de que toda la gente reciba el mismo trato con los individuos con sus accionistas

Mejorar las relaciones Identificar

la manera como pueden mejorar altos estndares de calidad y desempeo

Establecer

16

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

PARA ALCANZAR LA CONSISTENCIA


Las organizaciones alcanzan la consistencia y equidad de

trato al:
Asegurarse de que cualquier competencia dada se defina de la misma forma en toda /a organizacin Ayudar a los gerentes y directivos a interpretar y evaluar a su personal con respecto a los mismos estndares definidos y aceptados Usar las competencias para apuntalar procedimientos de Recursos Humanos sus polticas

Motivar a la gente a desarrollar para el xito

las competencias

correctas

17

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

PARA COMUNICARSE
Las organizaciones La exposicin La definicin

DE MANERA EFICIENTE
cuando se comunican con su gente mediante:

utilizan las competencias

clara de sus expectativas

y los estndares

que estn buscando

de la cultura de la compaa, y comunicacin del cambio

es decir, "cmo se hacen las cosas aqu"

La explicacin

Llevar a cabo las actividades desempeen bien La transmisin

que permiten capacitar,

desarrollar

y habilitar

a las personas

para que se

de los valores de la organizacin para:

en acciones

diarias

pueden usar las competencias

Obtener retroalimentacin Contribuir a los sistemas

sobre la forma como se est desempeando de paga relaconada

la compaa

con el desempeo/recompensas

18

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

PARA ELEVAR EL DESEMPEO


Las organizaciones usan las competencias compaa mediante: La identificacin, desarrollo o de negocios real y reforzamiento para mejorar los estndares y elevar el desempeo de la

de las competencias

que estn produciendo

un desempe-

La implementacin de las evaluaciones de las competencias dbiles y realizar decisiones estratgicas sobre el desarrollo

para identificar

los puntos fuertes y los

Cuestionar a los clientes y al personal crecimiento y el progreso El reforzamiento

organizacional

por lo tanto, la medicin del

de los valores de la organizacin

19

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

QUINES SON LOS USUARIOS?


Los usuarios de las competencias se encuentran esparcidos y son numerosos, ~ y la Organizaciones La deindustria educacin finanzas Sociedades e instituciones banca y las I po d y autoridade;" profesionales incluidos los que estn en: yLa no lucrativas de beneficencia manufactura centrales ;~ gubernamentales '?'!!fif. Departamentos
,~c;c

El gobierno local y regional

Organizaciones grandes y PeqUeas

'de 50.000 aso!)

Compaas privadas y PLCs

20

ORGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMArOS QUE SE USAN

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

~ ~ EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS


Las distintas formas de evaluar a las personas y su desempeo se remontan (dicen algunos) a los tiempos romanos. Desde entonces, se han ido desarrollando formas cada vez ms complejas, en particular en la milicia (El Consejo de Seleccin de Oficiales Militares, en la dcada de los 40). Los centros de evaluacin y desarrollo se han usado desde entonces para buscar individuos con ciertas cualidades o atributos. Sin embargo, los fundadores generalmente reconocidos del movimiento moderno de competencias fueron David McClelland y Richard E. Boyatzis, quienes trabajaban para los asesores de administracin estadounidenses de Hay-McBear. Otros han desarrollado competencias desde entonces, por lo que ahora son una herramienta de negocios que se usa en muchas partes.

22

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS


Las competencias se han desarrollado ampliamente en dos formas:

Gran parte del trabajo que se lleva a cabo en Estados Unidos se ha concentrado en la identificacin de las competencias desplegadas por ejecutantes superiores, cuyo propsito es reconocer sus competencias y seleccionar, capacitar o desarrollar de alguna forma otras para emular su conducta En el Reino Unido, las competencias se aplicaron, principalmente en el desarrollo de los estndares de los principales grupos ocupacionales, y el resultado cardinal de esto ha sido el desarrollo de las Calificaciones Vocacionales Nacionales (NVQs, por sus siglas en ingls). Esto condujo a filosofas discrepantes, dependiendo del enfoque que se prefera. El modelo del Reino Unido t'e enfoca en la definicin de un estndar mnimo por alcanzar, mientras que el modelo de Estados Unidos define lo que un ejecutante superior hara. Los dos son sistemas legitimas y pueden adaptarse de acuerdo con los objetivos de la organizacin.

23

ORGENES DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

~ DIFERENTES TIPOS DE COMPETENCIAS

0l

Dependiendo de su propsito y sus preferencias, una organizacin puede crear una serie de competencias (colectivamente conocidas como estructura de competencia) usando algunos tipos distintos de competencias. Por lo general contienen: Competencias centrales Son las que dan apoyo a la misin organizacin. Competel'cias comunes

y los valores

declarados,

y por lo general

se aplican

a todos

los trabajos

de la

Aquellas otras competencias (no centrales) con una definicin comn, para usarse en ciertos trabajos en toda la organizacin (por ejemplo, influencia, conciencia estratgica, Iiderazgo). Competencias tcnicas o especficas a un trabajo de "familia" de trabajos (por ejemplo, planificacin territorial, programacin de

Son las que se aplican a un grupo particular software).

Algunas organizaciones slo usan competencias y otras ms utilizan los tres tipos.

centrales,

mientras

que otras emplean

las del central y comn,

24

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

~ CMO SE VEN LAS COMPETENCIAS

~""""""?"".'~.'.'.' .".'.. '.'

El formato o la apariencia de una competencia depender de muchos factores: de qu tipo es, cuntas competencias se encuentran en la estructura, la preferencia individual del redactor, etctera. Algunas competencias son muy simples en su diseo y otras son bastante detalladas. nes en todo formato de competencia son: Los factores comu-

El ttulo o nombre de la competencia (por ejemplo, trabajo de equipo, enfoque en el cliente, creatividad) Varias declaraciones de indicadores de conducta que explican cmo es el desempeo deseado o la conducta eficaz

por lo general habr: genrica o

Una breve definicin de lo que el nombre o ttulo significa: puede tratarse de una definicin una creada por, y especfica de, la organizacin.

25

ORGENES DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

CMO SE VE UNA COMPETENCIA

SIMPLE

Ttulo: Trabajo de equipo Definicin: Esta competencia tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro del equipo y la manera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes. Indicadores Establece Contribuye de conducta y mantiene (de conducta eficaz) de trabajo; es cooperativa es voluntario en las reuniones y brinda ayuda cuando se necesita

buenas relaciones

de manera activa; se involucra;

Respeta el esfuerzo Comparte

y el tiempo de los dems; es puntual y cumplido y experiencia

el propio conocimiento

para ayudar a los dems

Pide ayuda a otros miembros

del equipo cuando es necesario y habilidad Tal vez son un poco ms detalladas ..

Escucha a los colegas y reconoce su conocimiento As es como se ven las competencias

en su organizacin?

26

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

FORMA TOS MS DETALLADOS


Algunas organizaciones ejemplo: querrn expandir la cantidad de informacin incluida en la competencia. Por

Indicadcres negativos: muestran la clase de conducta que la organizacin NO quiere ver (a veces llamado conducta ineficaz) Sobresaliente: muestran el trabajo extra que alguien necesita hacer para ser excelente o sobresaliente en la competencia; por lo general define el modelo a seguir Niveles: donde un grupo de trabajos requiere un grado mayor de competencia a medida que la veterana, responsabilidad o nivel de complejidad aumenta (NB No es necesariamente el msmo grado o nivel dentro de la estructura de la organizacin) Si bien estos formatos hacen que la competencia parezca complicada a primera vista, son slo variaciones del mismo tema.

27

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EJEMPLO 1
Una competencia con indicadores negativos y sobresalientes puede verse as:

Trabajo

de equipo

Definicin: tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro de un equipo y con la manera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes Indicadores de una conducta eficaz:

Establece y mantiene buenas relaciones de trabajo; es cooperativo y ayuda cuando se necesita Contribuye de manera activa; participa; se ofrece como voluntario Respeta el esfuerzo y el tiempo de los dems; es puntual en las reuniones Comparte su propio conocimiento y experiencia para ayudar a los dems Pide ayuda a los miembros de otro equipo cuando es necesario Escucha a sus colegas y reconoce su conocimiento y habilidades

28

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EJEMPLO 1
Indicadores de conducta sobresaliente:

Genera entusiasmo, espritu de equipo y oportunidades para que sus colegas logren los resultados Se anticipa a las necesidades del equipo y hace los arreglos correspondientes Est consciente del "gran" equipo y construye puentes y sociedades entre funciones; derriba ias barreras Llevar el Iiderazgo direccin negativos cuando sea necesario; se asegura de que ios miembros del equipo tiren en la misma

Indicadores

(o indicadores

de conducta

ineficiente):

No est dispuesto a ser responsable; se escabulle Es insular, solitario y no es un jugador activo Es arrogante; busca sus propios intereses Es destructivo, no coopera, no es confiable Sabotea el xito; asigna culpas Nunca se ofrece como voluntario y desanima a los dems

29

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

~ ~ EJEMPLO 2
Una competencia con ms de un nivel puede verse as:

Liderazgo Definicin: iniciativa Nivel1:

tiene que ver con la habilidad formular

para motivar e inspirar a los dems a alcanzar y direccin.

objetivos.

Incluye tomar la

con los colegas,

metas y ofrecer propsito

Acta por el ejemplo, Es accesible, Resuelve contlictos

es creble, y desacuerdos ms:

tiene el respeto del personal y lo mantiene informado que surgen dentro del grupo

da tiempo al personal

Nivel 2 - como lo anterior,

Establece metas claras para que el esfuerzo individual Corre riesgos calculados para el bien del equipo El estilo de trabajo contribuye a que los dems excedan

vaya de acuerdo con las metas generales los estndares normalmente esperados

del equipo

30

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EJEMPLO 2
Nivel 3 - como lo anterior, ms:

Inspirador, transmite una pasin y direccin que instilan orgullo y sensacin de xito Es capaz de obtener el apoyo de muchas personas Puede transmitir malas noticias y, de todos modos, obtener un buen desempeo Indicadores negativos;

No valora la aportacin de los dems, desecha las ideas/sugerencias Tiene poco o ningn respeto hacia los dems; hace comentarios despectivos cin, la compaa o los colegas Provoca temor, es inconsistente y exagerado Inconsistente autoridad en el manejo de los miembros del grupo; tiene favoritos

sobre la administra-

o abusa de su posicin de

(En este ejemplo,

los niveles son acumulativos

con el Nivel 1 como la base)

31

NOTAS

32

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

EXISTEN LAS COMPETENCIAS


Respuesta: No! Aunque hay numerosas

ESTNDAR?
"previamente hechas".

fuentes de competencias

O. desarrollo de competencias que son especficas y nicas a su organizacin

34

DESARROLLO

DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

POR QU LA MA VORA DE LAS ORGANIZACIONES PREFIEREN DISEAR SU PROPIA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA


Si bien resulta tentador usar las competencias de fcil acceso de las fuentes previamente hechas, la mayora de las organizaciones exitosas preferirn desarrollar su propia estructura y confeccionar sus propias competencias porque: Quieren usar el lenguaje que va de acuerdo con la cultura de la organizacin Utilizar las competencias diseadas por alguien ms puede llevar a la organizacin en la direccin equivocada Toda organizacin es diferente y trabaja de formas distintas. Lo que es bueno para una, puede no serio para otra. Cada organizacin debe identificar las competencias correctas para ella Desean desarrollar una ventaja competitiva al desarrollar y usar sus propias competencias nicas Decidirn solas cules son importantes, que detalles tomarn en cuenta, el formato que usarn y los indicadores detallados que contienen.

35

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

~ DESARROLLO DE COMPETENCIAS
El desarrollo de una estructura de competencia menzar con un claro entendimiento de: debe co-

Por qu la organizacin quiere una estructura de competencia y cmo la va a usar Quin va a manejar el proyecto y quin ms estar involucrado (un grupo de direccin o partido de trabajo que podra ser apropiado) Qu metodologa usar Cmo comunicarse con todos, tanto durante el diseo como en las fases siguientes

lo ms importante: que est el equipo con el proyecto

Lo comprometido

36

DESARROLLO

DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

DESARROLLO

DE COMPETENCIAS

No hay una regla infalible para disear ni la estructura ni las definiciones y los indicadores de competencia. Quien se est haciendo cargo de manejar el proyecto, ya sea un individuo o un grupo de trabajo/direccin, necesitar ser un experto en el tema y ayudar a dar gua a muchas de las decisiones. Por su propia naturaleza, ciertos tipos de competencia van a necesitar ser decididos y definidos por distintas personas. Por ejemplo, las competencias centrales deben desarrollarse con la participacin ntima del equipo principal (el consejo de directores, los gobernadores, los consignatarios, etc.)

37

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

DESARROLLO
Varias tcnicas los especialistas Entrevistas son:

DE COMPETENCIAS
la estructura

- CMO?
los mtodos principales que favorecen

se usan para desarrollar

y definir las competencias;

estructuradas de repertorio conductualo

que usan una o ms de las tcnicas

especializadas:

La entrevista La entrevista crticas,

por lo general se utiliza para determinar cules son las competencias ms significativas la entrevista de incidente crtico pueden usarse tanto para determinar las competencias conductuales

como para definir los indicadores de grupo:

o bien,

mtodos

Los grupos de enfoque que pueden especificarse (el equipo principal o mayor, los grandes ejecutantes, un trabajo particular) o una muestra representativa ("corte diagonal", voluntarios o elegidos al azar) Debate de grupo, por lo general para revisar los resultados y tomar decisiones de cada uno de estos casos pueden encontrarse en diversos libros de texto o en Internet.

los que tienen

Los detalles

38

DESARROLLO

DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

DESARROLLO

DE COMPETENCIAS

- QUIN?

El xito o fracaso de una estructura de competencia por lo general comienza en la etapa de diseo, o incluso antes. Para garantizar una credibilidad posterior, deber participar la mayor cantidad posible de gente en el proceso. Ya sea en el diseo inicial, la etapa de revisin o en las aplicaciones, cuantas ms personas hagan una aportacin, mayor ser el apoyo en la implementacin. Un proyecto comn de desarrollo ms amplia: de competencia tendr varias etapas que permitirn una participacin

El concepto inicial y el acuerdo deben encontrarse en el equipo principal Un gerente de proyecto y un grupo de direccin debern contar con unas 6 a 12 personas de todas partes de la organizacin El desarrollo de competencias deber involucrar a muchas personas, en particular si las competencfas de un trabajo especfico van a ser parte de la estructura Cualquier resultado del proceso de diseo necesitar ser revisado y probado. Estas etapas posteriores brindan la oportunidad de que participe an ms gente

39

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

DESARROLLO

DE COMPETENCIAS

- QUIN?

Un enfoque comn para una organizacin Tipo de


competencia
La estructura

podra ser:
Cmo Prueba Rolar

Quin participa

y correccin
A todos los empleados

Varias

aplicaciones

Gerente de proyecto, grupo de direccin y corte seccin transver sal de empleados

Investigacin, tomar consejos y anlisis en grupo

Ms grupos de seccin transversal

Trabajadores restantes

40

EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

POR QU ES NECESARIA LA EVALUACiN?


En la mayora de las aplicaciones de las ltimas pginas, existe la necesidad de alguna forma de evaluacin de la competencia del individuo, esto con el fin de que ese individuo (o su gerente, coach o mentor) pueda identificar la distancia entre la conducta que se defini (lo que se espera) y lo que realmente hizo o est haciendo. La evaluacin no siempre es fcil.

Una de las dificultades del proceso de evaluacin es mantener la objetividad. Por ejemplo, en las valoraciones, la fuente ms frecuente de insatisfaccin es cuando se requiere (y se disputan) juicios subjetivos.

Bueno, malo, satisfactorio, insatisfactorio, destaca de... , A a E, justo, pobre ... son calificaciones
aparecen espera. en muchos esquemas de valoracin y dependen de una il)terpretacin personal

que de lo que se

42

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

POR QU ES NECESARIA LA EVALUACiN?


Al hacer uso de las competencias. se puede lograr un gran progreso hacia una definicin ms clara y exacta de lo que se espera (o cmo debe desempearse el individuo). Por su propia naturaleza (es decir. la definicin de conductas). las competencias ilustran con toda claridad. en trminos observables'. lo que se espera del individuo. Por eso, la evaluacin se convierte en el proceso de comparar la conducta real del individuo con los indicadores conductuales mostrados en la competencia apropiada .

Observable incluye: por entrevista. anlisis. evidencia visible. inspeccin. conducta material escrito. observada y

43

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

LA EVALUACiN
Al comparar un individuo

BSICA
conductuales, la evaluacin tiene importancia para que

la conducta real con los indicadores responda la pregunta bsica: de manera consistente

"Demuestro

esta competencia

en mi trabajo diario?" porque:

Si no es as, probablemente

es inconsistente

en la manera como lo demuestra

Hacen slo algunos de los indicadores todo el tiempo, o Hacen todos los indicadores ipero slo parte del tiempo! De cualquier forma, podran desear hacer algo para cambiar!. Esto puede ser obtener alguna retroalimentacin ms especfica, concentrarse un poco ms en su manera de trabajar, u obtener alguna capacitacin o desarrollo.

44

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

LA EVALUACiN

BSICA
definidas y los indicadores conductuales, el juicio personal no

Incluso con las competencias claramente puede eliminarse por completo.

Resulta tentador tanto para el trabajador como para el gerente usar los indicadores como una lista de verificacin, revisar a cada uno de manera individual y sumar los nmeros de marcas y cruces. Pero esto puede interpretarse mal. Al regresar al origen del diseo de competencia, es evidente que los indicadores conductuales son slo eso: iindicadores! La lista no es exhaustiva, simplemente muestra un margen de conductas comunes que una persona puede tener para demostrar la competencia. Hay otras cosas que podra hacer adems o en lugar de aquellas. Los indicadores deben verse como una gua (no algo absoluto), comunes a la competencia. y como una coleccin de conductas

45

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

~ MS ALL DE LA EVALUACiN BSICA


bsica, en especial aquellos que tienen

Algunos esquemas de evaluacin van ms all de la cuestin indicadores negativos y/o excepcionales en el formato.

Aun as, la evaluacin no deja de ser fundamentalmente la misma. Los indicadores se usan para identificar no slo cmo se compara una persona con los indicadores esperados, sino tambin si estn teniendo algunas de o negativas. Si es as, su evaluacin las conductas excepcionales podra ser buena o mala, segn. De nuevo, los indicadores deben verse como una gua y recipiente conductas comunes, no como una lista de verificacin definitiva. de

Las personas que exceden las expectativas o se desempean de manera excepcional en ciertas competencias pueden ser valiosas como modelos, coaches o mentores para los dems que estn en la organizacin. Demasiadas conductas que usted ha hecho! negativas podran minar o negar las cosas buenas

46

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

~ USOS COMUNES
Las organizaciones usan las competencias de diversas formas, algunas de las cuales se enfocan en el individuo, mientras que otras se emplean para dar apoyo a los procedimientos de administracin general y de Recursos Humanos de la organizacin. Los usos ms comunes que benefician directamente a los individuos son:

Los perfiles de la competencia en o a lo largo de las descripciones para definir lo que se espera de los trabajadores Para revisar el desempeo en los procesos de evaluacin y desarrollo

de trabajo o los perfiles de funciones

Para evaluar las necesidades En los procesos En la planeacin Desarrollo

de capacitacin

del individuo personal

de retroalimentacin del desarrollo

de 360, a fin de dar ideas del desarrollo

de la carrera

profesional

- CPD, por sus siglas en ingls

48

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA


Casi todas las organizaciones dan a sus empleados descripciones nes y documentos similares que les explican lo que se espera de ellos en trminos de responsabilidades o deberes. Pero lo que a menudo no se especifica es el estndar en el cual ese rol debe cumplirse. El estndar requerido por lo general queda abierto a la interpretacin, y en el momento en que el individuo lo conoce por primera vez, hay una diferencia entre su interpretacin y la del gerente, y es cuando algo sale mal! Para ayudar a la gente a entender y desempearse como lo espera su organizacin, es necesario hacer un perfil de competencia para su trabajo, pues esto les ayudar a entender exactamente cmo deben desempearse para tener xito. de trabajo, perfiles de roles o funcio-

49

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

CLARIDAD EN El ROL DE UNA PERSONA


EJEMPLO DE UN PERFIL DE COMPETENCIA
Perfil de competencia
Trabajador. Trabajo Fecha preparada Nivel .

espNado

~
centrales _
..

~petenci3S
comunicacin 'Er;foque

Nivel'

de c;;;te

~~

~
~uridad competencias
De influenCIa

~
--:.

=-Nive\2 Nivel esperado

en el trab~ comunes {reque.ridas}

Nivd2

~
~perado

~sto

conciencia fmanc\~

Nivel 3

. t.tcnicas (requeridas) ComprtencI3S ..

El perfil entonces permite una referencia cruzada para las definiciones de competencia de la compaa y sus niveles.

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA


El perfil de competencia tambin ayuda al gerente de la persona a ser justo y equitativo est revisando el desempeo. Junto con las definiciones de competencia, tambin da el estn dar esperado y provoca un anlisis de la manera como el individuo se ha desempeado en comparacin. Asimismo debe ayudar a resolver los problemas en donde algunos gerentes pueden ser ms exigentes que otros en cuanto a lo que esperan de su personal. Los estndares y expectativas consistentes se obtienen mediante el uso del mismo perfil de competencia para algunos trabajos en toda la organizacin. cuando l o ella

51

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

ADMINISTRACiN
Las competencias

DEL DESEMPEO
cuando se encuentra integrado en la administracin para su trabajo, de desempeo la organizacin y

ayudan a revisar el desempeo

el proceso de evaluacin. Al evaluar el desempeo de una persona con respecto puede ayudar a su personal de distintas formas:

a las competencias

requeridas

Al entender las competencias que se requirieron ai principio, sabrn lo que se espera de ellos y, por lo tanto, no habr sorpresas relacionadas con los estndares en el momento de la evaluacin Las competencias apuntalan, apoyan y contribuyen al desempeo laboral. Cuando se evalan las competencias junto con los logros reales en el trabajo, en el futuro la gente puede obtener una mejor retroalimentacin y subjetividad pueden reducirse si se trabaja y puede desempearse mejor

Las dificultades definidas

de inconsistencia

con competencias

ms claramente en su trabajo

Las personas son evaluadas con respecto a acciones y conductas que marcan una verdadera (no en las creencias o prcticas del gerente, ni en la personalidad)

diferencia

Ante la falta de una estructura de competencia, los individuos y los gerentes o directivos por lo general se esfuerzan por identificar la causa exacta de las deficiencias en el desempeo. Las competencias proporcionan una valiosa ayuda.

52

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

NECESIDADES

DE CAPACITACiN

Y DESARROLLO

Casi todas las organizaciones que usen competencias lo harn para identificar las necesidades individuales de capacitacin y desarrollo. Al evaluar el desempeo de una persona con respecto a las competencias deseadas, puede encontrarse una brecha de desarrollo en una o ms reas. Es entonces cuando resulta posible identificar cules medidas podra tomar la persona (o qu clase de capacitacin recibir) a fin de vencer: La causa directa del bajo desempeo Una causa oculta de dificultad en su trabajo, o

Alternativamente, puede usarse para ayudar al individuo a exceder la identificacin de: Lo que l o ella puede hacer para ser excelente en la competencia

los estndares

esperados

mediante

y, potencialmente,

convertirse

en un

ejemplo
Qu competencias desarrollar para futuros roles en la organizacin formarn la base de un plan de desarrollo personal.

Lo ms comn es que estas brechas de desarrollo

53

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

NECESIDADES

DE CAPACITACiN

Y DESARROLLO

UN SENCILLO PLAN DE DESARROLLO PERSONAL

Plan de Desarrollo

rersonal
fechas de

Ia

Nombre.

Departamento

"

Necesidades identificadas (por lo general identificadas a partir de la revisin de objetivos, las nuevas metas acordadas, el an,IIsis de competencia Y los cambios potenciales de trabajo):

\. 2. 3.
4.

54

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL


'fpara cundo?, Revisin Loque se hizo. lo que se aprendi. I i cmo se est aplicando, qu ! \ otro aprendizaje se necesita?

Accin planeada

_________________ ._. .
A. Coaehing, proyectos. seguimiento del trabajo y otro desarrollo del mismo, ete.
1_

-1-------.---.-i

--------.--.---.----------

2.

3.

_____ ._-------.-------.----.--------------i----------------'------B. Aprendizaje-E, CBT.aprendizaje a distancia y otro de auto desarrollo: I \


\ \ 1

,.
2 3.

I
\ ;

\
\ I

______ . .... _...

._... _.. ------~----.

._ .. 1-----------------------------\ .

C. Cursos fuera del trabajo, conferencias' traslados temporales, ete.:

,.
2.

}.
1.
2_

.__ .

l
---

otras accioes p1anda51i0re]empi~Caiiib0s-T del lugar de trabajo): ,. 3


W

-1

55

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

RETROALIMENTACiN

DE 3600

Algunas organizaciones usan las competencias en un sistema de retroalimentacin de 3600 para ayudar a dar a la gente ideas sobre su desempeo personal. Por lo general esto liene que ver con pedir, a unas 6 a 10 personas de la organizacin, que contesten un cuestionario confidencial acerca del individuo, en el cual: Se harn preguntas especificas sobre la manera como se comparan los indicadores conductuales de competencia) con ciertas declaraciones (compiladas a partir de

Buscarn respuestas en una escala que por lo general vara de "totalmente de acuerdo" Se enfocarn en el desempeo y la conducta, no en la personalidad Usarn un intermediario para cotejar respuestas y dar una retroalimentacin individual, al mximo esta actividad, la gente deber: ies su realidad!

a "totalmente de uno a otro

en desacuerdo"

Para aprovechar Reconocer

que la percepcin

de otra persona

Evitar elegir a sus amigos para que resuelvan los cuestionarios Reconocer el tiempo y el esfuerzo que sus colegas han invertido Respetar el hecho de que los dems pueden ver las cosas en forma diferente Aceptar toda retroalimentacin como algo valioso Decidir qu conducta(s) quieren cambiar como resultado a la de ellos

56

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL ~

UN MODELO COMN DE RETROALIMENTACIN


Su gerente

DE 3600
Sus colegas en el trabajo

Sus "clientes"

Su personal 57

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

PLANEACIN

DEL DESARROLLO

EN LA CARRERA

CREACiN DE EXISTENCIAS
Las competencias pueden jugar un papel importante en la elaboracin de los planes para el desarrollo de la carrera. Para hacer esto, la persona deber comenzar por obtener algunas ideas sobre sus habilidades e intereses actuales. Podra:

Identificar sus puntos fuertes a partir de las evaluaciones empeo de despasadas

Reconocer

sus

Mirar la carrera

Usar elementos
psicomtricos

Analizar

las

puntos dbiles a partir de las


evaluaciones desempeo de

en retrospectiva para identificar


las situaciones y las actividades
fJ

tales como
cuestionarios sobre la

descripciones de trabajo y los perfiles de


competencia. Para buscar caminos en la carrera que le resulten atractivos.

y las de competencia.

pasadas y las de
competencia.

que les hayan dado mayor


satisfaccin.

Para poder
"interpretarlos" .

iPara poder
mejorarlos o evitarlos!

personalidad, pruebas de habilidad y tests de aptitudes.


Para tener una

Para poder repetirlos en el futuro.

mejor idea de sus habilidades y preferencias.

58

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

~ PLANEACIN DEL DESARROLLO EN LA CARRERA

VER HACIA ADELANTE


El siguiente paso para quienes trabajan en un plan de desarrollo para la carrera es:

5. '...
l
:'~

l. ric) de la organizacin que les brindarn la oporIdentificar roiesen dentro (o fuera, si es necesatunidad deios poner prctica las habilidades y -:~ competencias, adems de adquirir experiencia.
~:'- . , .. ,~~,~"'f!!-_.""",(~.~<.."{;94f!:{o,,;".(',

4 . . ~ j

Desarrollar un plan para adquirir ese conocimiento, las habilidades y competen-

cias.

Si el patrn no tiene una estructura de competencia, por lo general es cuerpos profesional que lo hacen . y sociedades

2. ~
1I.

3~ ..... 1 ...

jlt

.<\~"'_"'A'"~,.:. posible usar uno de los muchos

Decidir qu conocimiento, habilidades, . para llegar de A a B. necesitarn .;~ competencias' y experiencia ~"t~_ij .. L Ll:),~.~"

Nota: otros manuales

de esta misma serie

ofrecen ms detalles sobre la planeacin y el desarrollo de la carrera .

Definir la distancia o brecha entre su po'>: __ ._.'_.' __ >:. __

(B). final de su plan ~. sicin actual (A) y el punto ~__ L..l..~.!_'.__ ._n~i
Si su patrn cuenta con una estructura de competencia, la lista requerida de

Identificar su meta de iargo plazo o punto final dentro de su plan (que pueden ser
cinco aos, diez aos, iO toda la carrera!).

.'.l:..

competencias (perfiies de competencia) para cada empieo generalmente estar accesible, ya sea en una intranet dentro de la compaa, o a partir del Departamento de Recursos Humanos/Personal.

59

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

PLANEACIN DEL DESARROLLO EN LA CARRERA


CREACiN DEL PLAN

60

EJEMPLO DE UN PLAN DE DESARROLLO

DE LA CARRERA

61

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

"ESCALERAS

PROFESIONALES"

En la mayora de las ocupaciones existe una estructura o escalera en las que aumenta la complejidad o la responsabilidad. Esto por lo general se refleja en niveles de habilitacin o calificacin (por ejemplo, NVQs), o en grados de afiliacin (como graduado, asociado, miembro o compaero). Estos niveles o grados se diferencian de distintas formar;: secuencia de revisiones, tipo o duracin de la experiencia, niveles de habilidad y/o responsabilidad y, ms recientemente, niveles definidos de competencia. Algunos ejemplos de "escaleras profesionales" pueden ser vistos en los sitios web de:

British Computer 80ciety Industry 8tructure Model (18M) en www1.bcs.org.uk Institution of Civil Engineers en www.ice.org.uk/rtfpdf/ICE2011revA.doC, objetivos centrales Health and Beauty Industry Association en www.habia.org.uk (muestra estndares comunes ocupacionales/NVQs)

62

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

CPD
En toda lnea de trabajo hay cambios que enfrentar, conocimientos que adquirir y nuevas habilidades que aprender. En la mayora de los casos todo esto es necesario simplemente para estar al da. Casi todas las instituciones profesionales requieren ahora miembros que lleven a cabo cierta cantidad de desarrollo profesional continuo (CPD, por sus siglas en ingls) para conservar su calidad de miembros. Aunque vara ligeramente de una institucin a otra, el CPD es bsicamente una disciplina para garantizar que la gente continuamente mire hacia delante, a los retos que est enfrentando, identifique la clase de desarrollo que necesita, planee la manera como lo va a hacer, y luego revise su aprendizaje. Como es el caso con las escaleras profesionales, muchos institutos, sociedades de aprendizaje yorganizaciones similares ofrecen informacin til a los miembros y otras personas interesadas en las competencias requeridas por su profesin. Cules competencias tiene la suya?

63

NOTAS

64

NQIJVZINV9110 :la OIJI:I:lN:l9 N:I SVIJN:ll:ldWOJ SV, :la Osn

v,

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

CMO?
Las organizaciones Para definir roles por lo general usan las competencias en sus sistemas y procedimientos corporativos:

Para identificar y analizar las necesidades de capacitacin En la planeacin de sucesin Para establecer, comunicar e implantar nuevos estndares (como de calidad, desempeo, cambio de cultura, etc.) Para medir el desempeo y el progreso a travs de un registro de desempeo, procesos estratgicos de administracin similares Para pagar y recompensar: evaluacin laboral, evaluacin de revisin salarial, bonos, etctera En la administracin de desempeo En la contratacin y la seleccin mediante el uso de entrevistas basadas en la competencia y el diseo de centros de evaluacin En el diseo del aprendizaje, incluidos cursos, aprendizaje y enseanza combinada

66

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
y',\ '. ~'.; ;/ '.. '
...
...

DEFINICiN DE ROLES - PERFILES DE COMPETENCIA


Los perfiles de competencia por lo general se usan como parte o junto con las descripciones o los perfiles del rol para definir lo que se espera de los trabajadores. de trabajo

Un perfil de competencia es tan solo una lista de competencias de la estructura de la organizacin (y, en donde es importante, los niveles apropiados) que se aplican al trabajo en particular. Por razones de simplicidad, por lo general se refieren al dominio de las definiciones de competencia, ms que a describirlas completamente. El perfil de competencia se vuelve entonces una parte clave de ayudar a la gente a entender qu se espera de ella, sino tambin cmo debe hacerla. no slo lo

Los perfiles individuales de competencia pueden ser desarrollados por especialistas, grupos o individuos que representan el trabajo, o entre el trabajador y su gerente, dependiendo de cuntas personas llevan a cabo el mismo trabajo. Los trabajos cambian y las estructuras de competencia se actualizan y se refinan, de manera que los perfiles de competencia deben revisarse con regularidad para garantizar que sigan siendo actuales.

67

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

IDENTIFICARI ANALIZAR NECESIDADES


En todos los niveles -individual, para identificar cualquier de departamento, brecha o distancia el proceso

DE CAPACITACiN
competencias se usan deseables y las que estn presentes . de capacitacin indivi-

de funcin y hasta en toda la compaa-las

que exista entre las conductas (captulo

En el nivel individual, En un departamento, les del departamento

de evaluacin

5) ayuda a identificar personal

las necesidades

duales de un empleado,

a priorizarlas

y crear un plan de desarrollo

un gerente puede usar una evaluacin individual para luego equilibrar para establecer el lugar en donde se necesita mejorar de necesidades de capacitacin departamentales:

los puntos fuertes y dbi-

Una forma simple de anlisis

68

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
~,.
(J"

' .,.~;.<~ '> ....


)( >,

IDENTIFICAR/ANALIZAR

NECESIDADES

DE CAPACITACiN

Un anlisis similar de las necesidades individuales puede ser llevado a cabo por una funcin especializada (por ejemplo, Tecnologa de Informacin, finanzas, mercadotecnia, etc.). Es posible usar las evaluaciones individuales agregadas, pero tambin resulta benfico utilizar otros mecanismos de retroalimentacin (cuestionarios a los "clientes", encuestas a los proveedores y evaluaciones de coetneos), basados en las competencias funcionales, para decidir en donde se encuentran las fallas y cules necesidades se van a desarrollar. La manera como se usen las competencias a nivel de toda la compaa depender del tamao de la organizacin y la facilidad de hacer ejercicios de retroalimentacin. Estos usos por lo general quedan confinados a las competencias centrales (orientadas a valores) (captulo 3), a fin de hacerlas manejables y darles significado. Algunos de los paquetes de software para computacin disponibles hoy, permiten el diseo, el acceso en lnea y el anlisis de los cuestionarios de retroalimentacin de las competencias.

69

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

PLANEACIN DE LA SUCESiN PARA EL CORTO PLAZO


Haba una vez (!) que era comn para el mejor trabajador (empleado, cajero, cientfico, ingeniero, etc.) ser promovido a supervisor o gerente cuando surga una vacante. Hace tiempo se lleg a reconocer que esto no necesariamente daba lugar a buenos supervisores y gerentes. Por fortuna, el uso de la planeacin de la sucesin y la calidad de decisiones relacionadas con los nombramientos han recorrido un largo camino desde entonces. Durante algn tiempo, la planeacin de la sucesin ha sido un proceso usado para identificar a los sucesores probables (ya se trate de reemplazos planeados o de coberturas de urgencia) para empleos existentes o futuros en la organizacin. Eso por lo general conduce a alguna forma de desarrollo para aquellos interesados, para prepararlos para el nuevo trabajo.

70

IL

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

PLANEACIN DE LA SUCESiN PARA EL LARGO PLAZO


Las organizaciones siempre procuran asegurarse de que haya suficiente talento de calidad disponible, no slo para ias necesidades actuales, sino tambin para los retos futuros. Casi todas estn ansiosas por desarrollar su propio talento interno en donde sea posible. Asi como tomar en cuenta los antecedentes, las cualidades y las habilidades actuales de sus empleados, las organizaciones cada vez estn tratando ms de prever el futuro e identificar qu clase de personas, con cules habilidades, necesitarn. Ahora las organizaciones de poder enfrentar Al establecer los desafos estn tratando de sealar cules son las competencias que tienen por delante. (e indicadores conductuales especificos) tienen ms probabilidades la capacidad de triunfar en el esas futuras que necesita la gente a fin

cules competencias buscan

futuro, las organizaciones competencias.

gente de adentro

que demuestren,

o que tengan

de desarrollar,

Tal vez usted pueda estar trabajando

en una organizacin

que ya ha hecho esto, ipero no lo sepa! Para el desarrollo

de

largo plazo -y en particular en donde hay altos-aviadoressigue siendo relacionadas con el desarrollo se realicen en privado. Las organizaciones

comn que para algunas de las decisiones ms abiertas usan los centros de desarrollo (Vea tambin la seccin de Recluta-

para ayudarse a encontrar a la gente con talento que tienen dentro de las mismas. miento y Seleccin, ms adelante en este capitulo).

72

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

~ ~"':'.'.' PARA MEJORAR LOS ESTNDARES DE SEGURIDAD

En muchas industrias los estndares laborales y de seguridad son regulados y es necesaria una evidencia de la "competencia" en un trabajo o tarea. Muchos de estos estndares son regulados por leyes adecuadas, y las personas deben ser evaluadas con cierta regularidad para garantizar que estn operando de acuerdo con las regulaciones y los procedimientos. Una vez evaluadas y consideradas competentes, se emiten determinado, despus del cual se requiere una re-evaluacin. Las industrias de este grupo incluyen: licencias o permisos durante un periodo

Lneas ferroviarias (mantenimiento y operaciones) Espacio areo (manufactura y mantenimiento) Viajes areos (operaciones y mantenimiento)

73

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

PARA APOYAR EL CAMBIO


La vida de los negocios del siglo 21 es ms dinmica y est obteniendo ms. Casi todas las organizaciones estn llevando a cabo algn tipo de cambio. Algunas de las razones ms comunes son:

Responder a las necesidades del cliente

Mejorar las ventas o las ganancias

Lamentablemente, los cambios no hacen las mejoras que son necesarias porque las personas mayores pasan por alto el hecho de que, para hacer las mejoras, los individuos tienen que:

Entender por qu deben cambiar las cosas Saber qu deben hacer de manera diferente Saber cmo hacerla Estar involucrados en donde les sea posible

74

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
)""

~";.'

/ '.,
... ;.-

PARA APOYAR EL CAMBIO


No basta anunciar un cambio y luego esperar que todo el mundo sea positivo y contribuya a hacerlo. Es necesario trabajar mucho para ayudar a las personas a comprender por qu es necesario ese cambio, qu se espera de ellas y el rol que deben jugar. Las competencias son invaluables para provocar el cambio. Al definir las distintas conductas, en comparacin con simplemente pedir a la gente que acte de manera diferente, los mensajes pueden explicarse y reforzarse.

Su organizacin est cambiando?


..... 1C verificacin Lista de del cambio

__ . _m_.

--

._m_ Saben cmo es nec~sa~~~acer las cosas diferente? diferentes? Sabe~,-~~acerlo de manera distinta? qu deben hacer d~ m,nera Todos saben

ti' o i .... _ ...."_ m_m._

--

75

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

LA MEDICiN DEL DESEMPEO


Para casi todas las organizaciones es vital medir su desempeo y progreso en alcanzar sus metas. Las compaas tratan de identificar exactamente lo que las va a hacer exitosas, y luego monitorean estos llamados indicadores clave de desempeo (KPls, por sus siglas en ingls) o factores crticos de xito (CSFs) a fin de rastrear su progreso y tomar decisiones cuando sea necesario. Casi todas las organizaciones emplean el desempeo financiero para medirse a s mismas, y la mayora emplea otras medidas cuantificables, como el ingreso por ventas, la produccin, el desempeo de calidad, el desarrollo de nuevos productos, etc.; pero, un nmero cada vez mayor utiliza elementos de medicin ms complejos, como tarjetas de registro de desempeo, tarjetas de registro balanceadas5, referencias y otros procesos estratgicos similares de administracin. Las competencias pueden medirse, iO por lo menos la percepcin de conduct de la gente!

Kaplan,

R.S. & Norton,

D.P ..

The Ba/anced Scorecard, Harvard,

Business

School

Prass,

1996.

76

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
j' .""

..'..\:>< .... '.'.... ~i'.~

LA MEDICiN DEL DESEMPEO


La calificacin de las competencias individuales (vea el captulo 5) -de s mismo, el gerente y 360cuando se renen en toda la organizacin, ofrecen cierta medida, Esas opiniones internas subjetivas pueden ser muy engaosas y, en trminos absolutos, no son confiables, Sin embargo, proporcionan un punto de partida desde el cual monitorear y rastrear la mejora, Lo ms importante es que informacin similar recopilada de los clientes, los proveedores y los accionistas a travs de encuestas y cuestionarios, puede ser muy valiosa cuando se trate de tomar decisiones estratgicas, En el siguiente ejemplo del anlisis de toda una compaa, se muestran las calificaciones reales yobjetivo de cinco competencias centrales. Los objetivos de mejora ayudarn a reforzar y mejorar calificaciones futuras y sealarn las prioridades de capacitacin y desarrollo. Competencia 1% Calificado 'C': % Calificado 'C'I % Calificado 'E' I % Calificado '0' I o ms alto : (consistente)! (excedente) I (sobresaliente) tAciiiaibjetiVo(Adual IbjetiV~AciUaf pbjetiVO' ActuaT'Objetivo

Efoqu;;,leacciOistasi

: 2004 ! 2005 I 2004 : 2005 : 2004 . 2005 87 : 95t- 53 i 60 i 21 20

2004 13

2005 15

~!~n:i~~_:~:E~~}lF-Li~-=Fig Conciencia estratgica I 69 75 39

45

Ti~

l 19i-'20-'T-n'--jom

~tm

... ~~ ....

rt;--it77

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

EN LA EVALUACiN
Algunas organizaciones integran

DEL TRABAJO, PAGO Y RECOMPENSA


las competencias totalmente a sus esquemas de los trabajos de recompensas, dentro que pueden ser: de evaluacin

Mediante el uso de niveles laboral formal. Valoracin de competencias

de competencia

en la evaluacin

de un esquema

Cuando se utilizan de esta manera,

es en combinacin

con otros factores. salarial, una vez ms en combinacin para recompensar con otros factores algn tipo particular tales de

como parte del anlisis

como el logro de objetivos El uso de competencias en los esquemas conducta

de incentivos

pagos/bonos,

Al planear el uso de competencias

en los esquemas

de pago, considere:

De qu manera la cuestin del pago afecta la integridad de las evaluaciones? Los individuos sern francos respecto a su propia evaluacin si su ingreso se va a ver afectado? Los gerentes sobre-calificarn a alguien por el solo hecho de darle un mayor aumento en el pago? De qu manera las necesidades de desarrollo necesitan identificarse o el desempeo de una organizacin puede medirse cuando se usan las competencias en el pago? Cunto peso debe darse a las competencias en comparacin con otros factores, como la consecucin de objetivos?

78

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN ~/~;><


;"

....

'.

EN LA ADMINISTRACiN

DEL DESEMPEO
por lo general es una fuente de debate en las organiza-

La relacin entre los objetivos y las competencias ciones. Lo ms comn es que la gente pregunte:

"Qu es ms importante: lograr mis objetivos o desempearme bien en las competencias?" o "En qu debo concentrarme: en alcanzar mis objetivos o en desempearme bien en mis competencias?" Bueno, desde luego la respuesta ms corta es ambos!, pero si lo pensamos con detenimiento, es evidente que las competencias son habilitadores que, cuando se desempean bien, conducen al logro de objetivos. Por lo tanto, desempearse bien en las competencias del trabajo naturalmente debe conducir al logro de los objetivos (considerando que los dems factores tales como motivacin y oportunidad estn presentes).

79

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

EN LA CONTRATACiN

Y LA SELECCiN

AVISOS DE RECLUTAMIENTO
Una de las aplicaciones ms frecuentemente usadas de las competencias se encuentra en el rea de contratacin y seleccin de personal. Despus de todo, si una compaa hace uso de las competencias, querr emplear gente que puede desempearse de esa forma. El primer paso es dejar claro, en todos los avisos e informacin sobre el empleo enviados a los solicitantes que se requieren ciertas competencias para el trabajo (y para trabajar en la compaa), as como un conocimiento, habilidades y experiencia especficos. Aclarar esto a los solicitantes ayudar a garantizar que slo aquellos que cumplan los requisitos debern presentar solicitud. Esto no descartar totalmente a los solicitantes no aptos, pero este elemento de "auto-seleccin" evita la prdida de tiempo y esfuerzo.

80

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
"i/', ~:,
"

/./
.....

~
'.

,.<

EN LA CONTRATACiN
ENTREVISTA

Y LA SELECCiN

BASADA EN LA COMPETENCIA

La entrevista basada en la competencia (eSI, por sus siglas en ingls) difiere de la entrevista convencional en que las preguntas se hacen con el fin de permitir a los candidatos demostrar su experiencia y conducta pasada con respecto a una competencia en particular. Las variantes incluyen: Enviar a los candidatos detalles de las competencias que la compaa est buscando y, a veces, incluso enviar los detalles de competencia de la propia empresa Pedir a los aspirantes que enven o traigan a la entrevista ejemplos especficos escritos de su experiencia pasada en una competencia en particular Formular preguntas exploratorias en la entrevista para establecer exactamente lo que la persona hizo en esa poca y por qu. Esto tambin permite al postulante demostrar completamente sus habilidades o capacidades Evaluar a los candidatos con respecto a las competencias clave que se requieren

81

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

EN LA CONTRATACiN
ENTREVISTA
Preguntas

Y LA SELECCiN

BASADA EN LA COMPETENCIA
en esta entrevista:

comunes

"Hbleme de la poca en que tena usted que transmitir informacin a mucha gente". "Cules fueron los factores que consider? "Por qu eligi ese mtodo?" "Cul fue el resultado?" "Qu hara usted de manera diferente en otro momento?" "A quines considera sus 'clientes'?" "Cmo sabe si est cubriendo satisfactoriamente las necesidades de ellos?" "Cundo fue la ltima vez que actu con base en la retroalimentacin que ellos le dieron?" "Cmo hizo ... ?" "Qu efecto tuvo ... ?" "Qu hizo usted exactamente?" Cundo fu la ltima vez que usted ... ? "Porqu hizo usted ... ?"

82

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
"

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~"

A.,.' .....

>' ". "

EN LA CONTRATACiN

Y LA SELECCiN

CENTROS DE EVALUACiN
Muchas organizaciones usan los centros de evaluacin para seleccionar candidatos. Esto por lo general se aplica a los candidatos internos tanto como a los solicitantes externos. Un centro de evaluacin tendr varias actividades, cada una diseada para demostrar la habilidad del aspirante en una o ms competencias. Una matriz sencilla para el centro de evaluacin i)( )( analtico Pensamiento Influencia Comunicacin )( Trabajo en equipe podra ser:

)(
Activida~

)(

)(

)(

83

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

DISEO DEL APRENDIZAJE


Como el uso ms frecuente de las competencias est en identificar las necesidades de aprendizaje y desarrollo, diseo de las actividades de aprendizaje donde las competencias adquieren su propia personalidad. Los programas ficos Los individuos competencias dirigidos por un tutor pueden disearse en competencias para entregar competencias particulares como coaches es en el

y en niveles especy mentores en esas

que sobresalen

particulares

pueden desarrollarse

Los recursos de aprendizaje pueden adquirirse o desarrollarse para aprender competencias especficas Los proyectos individuales pueden disearse para exponer al educando a ciertas situaciones, a fin de desarrollar competencias particulares

Para permitir las actividades de aprendizaje ms apropiadas que se habrn de elegir, ~rese de que haya vnculos claros entre cada competencia y cada actividad de aprendizaje. Los cursos y materiales didcticos deben, por lo tanto, mostrar la competencia y el nivel que se pretende que.desarrollen, y las competencias deben relacionarse con una gama de actividades de aprendizaje que desarrollen la competencia. Las intranets de las compaas son ideales para transmitir o comunicar esto.

84

NVNOIJNn:l ON VIJN313dWOJ 30 SVAIIVIJINI SVNn91V n() 1:IOd

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

NO MUEREN, SLO DESAPARECEN


Por lo general es obvio que en una etapa temprana la iniciativa de competencia no funcione. Existe una clara y amplia oposicin vocal, y la gente encuentra numerosas razones para evitar usarla, no la entiendan, hagan un mal uso de ella o la lleven a cabo de la misma forma que siempre, en un intento por sabotear su lanzamiento! Sin embargo, casi todas las estructuras de competencia que fallan no se pierden en el resplandor de la gloria! Al igual que muchos sistemas de negocios, poco a poco pasan de moda o se vuelven obsoletas. No es que mueran del todo, slo caen en el desuso y desaparecen. Para hacer que las estructuras de competencia sean eficaces y valiosas para la organizacin, hay que hacer cierto trabajo para mantenerlas frescas, relevantes y valiosas para la gente que debe usarlas.

86

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

~ CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIA


Para establecer si su estructura de competencia est viva y sana, trate de responder estas pregu,1tas

Signos

de una estructura

de competencia

sana en los ltimos 2 a 3 aos? para su trabajo? _ ..m_


.
mm.

V'

){

Se ha revisado su estructura de competencia La _.._n_ gente habla de las competencias .

que necesitan

Los gerentes revisan el desempeo Las competencias Su sistema

de los empleados que usan competencias? _.

llegan a otros sistemas de Recursos Humanos?

de .i."..f~r_macin de RH .'.".~.~strala infor":'~"i.n~,,~'."!',,~,,~ciay~,,~".~ son una parte importante de la sucesin de usted y la planeacin de desarraBa?

Las competencias

Para quienes tienen ntranat, la gente tiene acceso a las pginas de competencia frecuentemente? o .m mm_ _ _ m_ La administracin senior fuera de RH reconoce y hace uso de las competencias?
__ m ..,....... _

Las competencias contribuyen a la toma de una decisin de negocios importante? ~._. __ m m_. __ Sus necesidades Hay recompensas
__ m

de capacitacin

van de acuerdo

con y rinden competencias


__

especificas?
.m _

---------

por el uso de la estructura

de competencia? y desarroliar a sus empleados?

Los gerentes

usan las competencias

para preparar

87

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIA


Si usted puede responder "SI"' a la mayora de las preguntas, entonces es probable que sus competencias estn sanas y proporcionen un beneficio de negocios a su organizacin. Si respondi "no" a casi todas las preguntas, entonces es poco probable que sus competencias tengan algn valor; en efecto, pueden ser contra producentes si usan el valioso tiempo de administracin o iincluso si la gente se desarrolla en aspectos equivocados! Encontrarse en la parte intermedia es lo ms comn. Quizs algunas de las preguntas no son relevantes en realidad para su organizacin. Tal vez la suya sea una compaia (muy rara) que no cambia mucho.

Sin embargo, eso probablemente significa que las competencias no estn rindiendo todos los beneficios que debieran al negocio y que necesitan un reacondicionamiento, as como un nuevo lanzamiento.
En el resto de esta seccin respecto. y en la siguiente, analizamos las razones y lo que puede usted hacer al

88

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

~ INTRODUCIDA POR LA RAZN EQUIVOCADA

A veces no hay razones de negocio reales que impulsen el desarrollo de una estructura de competencia. Por qu se cre una en su organizacin? Acaso se desarroll porque: las competencias fueron aclamadas como la ltima herramienta de administracin de RH? (lo ltimo en la moda)? el departamento de RH crey que era buena idea? ("el sabor del mes" del RH) sus competidores (o alguna otra compaa similar) las tienen? (para hacer los mismos que los Jones) o por alguna otra razn petulante? Debe haber muy buenas razones de negocios para llevar a cabo el trabajo necesario para desarrollar una estructura de competencia eficaz.

89

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

ESTRUCTURA

MAL DISEADA

Con respecto a los diversos tipos de competencias mencionados antes, a veces es un mal diseo de la estructura lo que la hace imposible de hacer o complicada. La suya es demasiado compleja? La gente no la aceptar si tiene que hacer demasiado papeleo, en particular cuando es un sistema que no se ha probado o que requiere mucho tiempo para dominar el proceso. Indicadores conductuales demasiado complicados o un exceso de competencias con los cuales trabajar provocarn desnimo de inmediato. demasiado simples? Por el contrario, si las competencias son demasiado simples, no describirn las conductas con los suficientes detalles para ser valiosas. Si son demasiado simples, entonces las personas ms brillantes se sentirn ofendidas. demasiado remotas? La gente no usar las competencias si no ve su relevancia en el trabajo diario. Es necesario que haya razones claras para que la competencia se aplique en el trabajo individual.

90

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

ESTRUCTURA

MAL DISEADA (CONT.)

una copia o modificacin de otra compaa? Es muy probable que surjan dificultades de pertenencia, y es posible que las personas no la consideren relevante para su empresa o para ellas. usando la competencia equivocada? Usar competencias inapropiadas o mal definidas llevarn a la gente en la direccin equivocada. Probablemente vean la oposicin entre su trabajo diario y las competencias (en cuyo caso las van a ignorar) o, lo que es peor, el departamento de RH y los sistemas de administracin y capacitacin ipueden estar desarrollando y recompensando cosas equivocadas! un estilo inconveniente? Las competencias pueden usar un lenguaje que no es apto para su organizacin por ser demasiado complicado, demasiado prolijo, o excesivamente simple. Una estructura compleja, con un ncleo muy detallado, competencias comunes y tcnicas para cada trabajo, pueden no ser convenientes en donde una estructura de competencias de ncleo o centro simple sera ms eficaz.

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POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

ESTRUCTURA

MAL INTRODUCIDA

A veces una estructura de competencia falla porque se le ha dado una consideracin insuficiente a su introduccin. Los individuos pueden no entender o, lo que es peor, volverse cnicos respecto a ella porque: No hay suficiente informacin para entender su propsito Se da una capacitacin escasa a los individuos y/o sus gerentes o directivos en lo que a su uso se refiere Se "lanz" sin involucrar ni consultar a los gerentes clave y otros usuarios Los usuarios no perciben sus beneficios, "en qu me beneficia?" La administracin no la ve como algo importante La administracin no la apoya; no "practican lo que predican" No se maneja a los insolentes: se ven muchas cosas negativas No se encuentra integrada a las dems administraciones o sistemas de la organizacin

! 1,<: estructura;

de competencia!

Ii

92

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

@4
NO ES EL MOMENTO
A veces, una estructura de competencia muy buena puede fallar porque se introduce en un mal momento. Aunque resulta valioso usar las competencias para ayudarse a provocar el cambio, hay que tener cuidado de calcular el tiempo adecuado para introducirlas. Cuando se dan muchos cambios importantes u ocurren otro tipo de iniciativas en la organizacin que estn afectando a mucha gente, entonces la introduccin de las competencias probablemente se considere menos importante. Si la gente est ms ocupada de lo normal -con nuevos productos, mercados y mtodos que se estn introduciendoentonces se corre el riesgo de que las competencias sean vistas como una tarea ms o como trabajo extra Introducirlas en tiempos difciles (por ejemplo, durante un recorte) puede considerarse como un movimiento cnico por parte de la administracin

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POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

CULTURA INCONVENIENTE

DE LA ORGANIZACiN

Mucho se ha hablado de la cultura de las organizaciones. En una cultura de negatividad, control de la administracin, suspicacias o falta de confianza entre la administracin y los empleados, introducir las competencias puede ser inapropiado. En tales casos se ver como: Algo amenazante Burocracia Una imposicin petulante por parte de la administracin de estndares ms complejos Una manera de cionar a la gente, es decir, de quitarle su individualidad

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POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

~ COMPETENCIAS QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA

Algunas veces los individuos o sus gerentes harn un mal uso de las competencias, por lo general a travs de la falta de una capacitacin adecuada, pero en ocasiones por razones cuestionables. Algunos errores son: El uso de indicadores como una lista de verificacin rgida en contra de la cual marcar a un individuo. Los indicadores conductuales son slo eso: indicadores. El desempeo de la competencia puede manifestarse de varias formas que no necesariamente se incluyen como indicadores El uso de un sub-desempeo como aspecto disciplinario. Si bien el sub-desempeo importante necesita atencin, el propsito general de una estructura de competencia es para esclarecimiento y desarrollo

95

=J~ QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN

COMPETENCIAS
:e1'1asiado e, auacin, ~:):)erse

QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA (CONT.)

enfoque en las cosas negativas o el sub-desempeo. Como con las dems formas de debe haber equilibrio, y un buen desempeo de las competencias tambin necesita reco-

E' reemplazo de los indicadores conductuales aceptados por la compaia con la propia interpretacin personal de un gerente o directivo. Esto conducir a la inconsistencia y la falta de equidad La confusin con respecto a los "niveles". Cualquier nivel de complejidad/antiguedad/responsabilidad que se requiera para un trabajo, no es lo mismo que la calificacin de un individuo con respecto a l. Por ejemplo, puede esperarse que un supervisor junior se desempee en, digamos, el Nivel 1 de senior liderazgo y se califica como sobresaliente en el Nivel 1. Pero, una posicin de administracin que requiere un Iiderazgo de Nivel 3 puede ser sostenida por una persona que es calificada como inconsistente en el Nivel 3

96

N3NOI:>Nn:l SVI:>N3~3dWO:> SVl 3nO 30 3SlIVlIn93SV OWQ)

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

ESTABLECER UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOS


A fin de que sea creble a tencia. Cuantas ms raz~n~:~~da es vital entender por qu se va . de todos. En el captulo do neg?clo genuinas pueda usted a Int:od~CIruna estructura de co raztooe, po< ,,, qoe ,,, oe,~~:,,~;~h"O 000 d,,,,,, a',""" pe enclas. nes utilizan las comEn las siguientes historias damos algunos buenos ejemplos de esto:

ded:; m"

faoll "e 'o,me

e' oompco::;

Creacin

de una cultura comn importantes se fusionaron y la administracin necesitaba crear Que fuera diferente de las dos empresas originales. Se dieron

Dos compaias una organizacin

a la tarea de definir la visin Y los valores de la nueva organizacin y de explicar la manera como todos los miembros de dicha organizacin podian contribuir Y apoyar los valores. Una estructura de competencia se introdujo con las competencias centrales describiendo las conductas que apoyarian esos valores. Adems, muchas de sus polticas Y prcticas se cambiaron para reflejar estoS valores nuevos.

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CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

ESTABLECER

UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOS

Consistencia de tratamiento
Un organismo de beneficencia a escala nacional Y con una fuerte te

religiosa se expandi rpidamente y adquiri e integr organizaciones con personal de otroS credos. Comenz a ser muy difcil (y potencialmente ilegal) usar las creencias religiosas como factores de discriminacin dentro de las prcticas de su personal. Con base en la recomendacin de sus consejeros legales, desarrollaron competencias que describieran las conductas que se esperaban del personal, sin tomar en cuenta su credo particular.

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CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

ESTABLECER

UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOS

Construccin

de una imagen

positiva

--

Despus de recibir fuertes crticas de arrogancia y clandestinidad, una organiZacin dedicada a la investigacin quiso trabaiar con todas las partes interesadas, incluido el pblico, y recuperar la reputacin de su personal. Primero se llev a cabo una evaluacin para establecer las lecciones aprendidas .

Luego el trabajo se hizo con todo el personal para definir los valores de la organizacin e identificar lo que se tena que cambiar en la manera como laboraban. Se desarrollaron descripciones de la conducta necesaria para apuntalar los valores y hacer que quede claro para todos cmo necesitan trabaiar en el futuro a lin de demostrar la confiabilidad y responsabilidad de la institucin ante todos los accionistas. Estas descripciones de conducta se usaron en la contratacin, la capacitacin Y el desarrollo, as como en el sistema de pagos y recompensas para reforzar su importancia.

100

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

INVOLUCRE A LA MA VOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN TODAS LAS ETAPAS


Cuanta ms gente est involucrada y contribuya al desarrollo de su estructura de competencia, ms probabilidades habr de que sea aceptada global mente y de que exista el compromiso de alcanzar el xito que se busca. Dependiendo del tamao de la organizacin, es posible involucrar a todos en alguna etapa antes de finalizar la estructura, su contenido y las aplicaciones que se planea usar . La direccin, en el mejor de los casos el consejo de directores, debe apoyar el proyecto y ser el patrocinador del trabajo: escuchar las propuestas, tomar decisiones informadas en donde apropiarse y participar del trabajo .

Formar un equipo proyecto a escala organizacional para impulsar el mismo y dominar/os, har que se extienda la participacin y aumente la credibilidad de los resultados. Dicho equipo puede tener RHI personal o personas en capacitacin, pero otras funciones/departamentos tambin debern estar representados. Elegir personas respetadas, influyentes y, en ocasiones, no conformistas ayudar a ganar compromiso.

101

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

INVOLUCRE A LA MA VOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN TODAS LAS ETAPAS (CONT.)


Usar una zona de accin de todos los empleados es una forma ideal de ayudar a poner a prueba el trabajo de usted en varias fases del proyecto. No se apoye nicamente en el mismo grupo de regulares; haga que varios grupos pongan a prueba el trabajo e informen de su experiencia al revisar y hacer uso de los materiales que usted cre . Cuando se trate de desarrollar competencias tcnicas es importante que se haga con la participacin de los trabajadores. Aun cuando sus gerentes tengan la decisin final sobre el contenido, es trascendental que las competencias reflejen sustancial mente lo que los trabajadores dicen y hacen. sta es una oportunidad ms de extender su participacin

102

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

E
molestia y abatir el

EQULlBRIO ENTRE PRECISiN Y PERTENENCIA


Resulta tentador contratar expertos y tratar de obtener un conjunto de palabras bien elegidas y precisas. Sin embargo, para obtener la aceptacin y la pertenencia del mayor nmero posible de personas, usted necesita contar con su participacin e incorporar sus puntos de vista a la estructura. El no escucharles o hacer caso omiso de sus sugerencias, objeto de su participacin. slo servir para causarles

Para que una estructura de competencia sea exitosa tiene que haber un equilibrio precisin y la aceptacin y la pertenencia.

entre la perfeccin

y la

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CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

QUE EL BENEFICIO SEA PARA TODOS: INCLUIDO USTED!


Para ser realmente exitoso, todo sistema nuevo debe brindar un beneficio a todos los que lo vayan a usar: en usarlas? Algunos de los beneficios que todos

el factor" en qu me beneficia?" Si la gente no reconoce el beneficio que obtendr del uso de las
competencias, entonces, por qu van a molestarse pueden experimentar son: Ayudarles Ayudarles necesitan a entender a pensar

lo que espera de ellos en su empleo y "cmo lograrlo" con mayor claridad respecto a la capacitacin y el desarrollo que quieren o

Les permite ver qu competencias necesitan otros trabajos near y desarrollar su carrera en direccin a ellas que sean tratados con justicia

de la organizacin imparcial

para que puedan plaen el momento de la

Ayudarles a garantizar evaluacin Asiste en el desarrollo

y de manera

de su "valor de mercado",

104

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiN: LO QUE HAY QUE HACER


Ningn sistema que sea fundamental para la manera como trabaja la gente tendr xito a menos que cuente con todo el apoyo de la administracin.

Los directivos demuestran su compromiso al:


./ Interrogar y aprobar el caso de negocios o dominen el proyecto para el desarrollo de una estructura de competencia

./ Ser promotores

de competencia a la participacin de las diversas etapas para los roles clave

./ Dedicar suficiente

tiempo y entusiasmo

./ Animar al personal a involucrarse ./ Al estar activamente "' Al buscar informes involucrados

en el proyecto;

nominando

a los ms indicados

en la comunicacin

y el apoyo del proyecto

y retroalimentacin

sobre el progreso del proyecto

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CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiN:

LOQUE

NO HAY QUE HACER

Los gerentes pueden destruir o abatir una buena estructura de competencia si:
le

le le

le

le

Niegan o contradicen, en privado a su propia gente, el apoyo de los directivos Menoscaban o enajenan el proyecto No consiguen buen personal para el proyecto Lo implementan a medias en sus propios (iO no lo hacen!) departamentos iNo practican lo que predican! (no se comportan de manera adecuada)

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CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

OFRECER SUFICIENTE CAPACITACiN


Ya sea que usted lo llame instrucciones o capacitacin, la gente una copia de este manual puede ayudar, pero no es sustituto por lo menos, estos aspectos principales: Por qu est introduciendo las competencias Por qu es importante para ellos Cmo les van a beneficiar las competencias De qu manera funcionar zacin

EN EL LANZAMIENTO
la cantidad de informacin que debe darse. Dar a frente a frente. Incluya, de una buena capacitacin

no subestime

el sistema en los procesos/procedimientos

de su organi-

Un poco de trabajo prctico sobre el uso de las competencias (roles, casos, etc.) Una oportunidad para hablar de y desafiar las competencias Algunos principios de una buena evaluacin La naturaleza evolutiva del proyecto (obtener retroalimentacin y hacer los cambios correspondientes) iY divertirsel es-

Para los gerentes, usted tambin puede necesitar tomar alguna capacitacin
pecial en la evaluacin tencias de las habilidades necesarias

para hacer uso de las compe-

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CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

PRIMER PILOTO DEL PROYECTO


Los empleados van a necesitar tener la oportunidad de hablar y poner a prueba las competencias en una situacin relativamente segura antes de usarlas en la realidad. Esto es particularmente cierto si su estructura se va a usar en una evaluacin de desempeo y/o afectar la paga de ellos. Cuando usted prepare la estructura, d a las personas la oportunidad de auto-evaluarse "en seco", Esto, sin duda, puede incluir un elemento de evaluacin gerencia!. De esta manera es posible que la gente experimente el uso de competencias sin sufrir repercusiones significativas; tambin se fomenta la posibilidad de que se hagan preguntas y permitir a los gerentes hablar con su personal acerca de la implementacin futura. Actuar como un piloto en toda escala, permitiendo obtener retroalimentacin y hacer modificaciones para mejorarla antes de usarla; tambin har posible que se detecte cualquier inconsistencia del proyecto, de interpretacin, de la aplicacin de las competencias o de la calificacin, para poder tomar acciones correctivas,

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CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

COMIENCE CON APLICACIONES


Ir directo a las aplicaciones que podran verse como un alto riesgo, estresantes o, incluso, amenazadoras, puede ser problemtico. Es mejor comenzar con algunas aplicaciones que no sean riesgosas.

SENCILLAS

Riesgo alto Desempeo (relacionado con la paga) Evaluacin laboral Tarjetas de registro del desempeo

Riesgo medio Encuestas a clientes y proveedores Desempeo (no tiene que ver con la paga) Planeacin de sucesin en el desarrollo de la carrera

Riesgo bajo Retroalimentacin de 3600 Autoevaluacin Anlisis de brecha o distancia Identificacin de las necesidades de capacitacin Contratacin y seleccin

(NB: No todas las organizaciones usan las competencias para todas estas aplicaciones)

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CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

INTEGRAR LAS COMPETENCIAS A TODAS LAS PRCTICAS DE RH/PERSONAL


Una vez que la estructura de competencia ha quedado establecida. debe usarse como la base para la prctica de todo su personal (una excepcin puede ser la paga y el sistema de recompensas). Al hacer esto usted: Garantizar la consistencia del mensaje Tendr un refuerzo constante de las competencias Los integrar al negocio ms rpido Desarrollar una mayor comprensin de las relaciones que existen el1tre las prcticas de HR/personal

110

soao.L

VlIVd

S3.LNV.LlIOdWI NOS SVIJN3.L3dWOJ SVl

LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS

MEJOR DESEMPEO

LABORAL

La forma ms simple de usar las competencias es que las personas se evalen a s mismas con respecto a las competencias que se necesitan para su trabajo actual. Al hacer esto, pueden ser capaces de reconocer las partes del trabajo en las que podran querer mejorar, aunque eso no implica que no lo estn haciendo bien, sino que quieren alcanzar la excelencia. Tambin es muy probable que su gerente desarrollar sus necesidades. haga esto y les ayude a reconocer sus puntos fuertes y a

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LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS ~

"ADELANTAR"

DENTRO DE LA ORGANIZACiN

Las competencias (en especial las que llamamos competencias centrales) se crean para decir a las personas lo que se espera de ellas cuando trabajan para su organizacin particular. Por lo tanto, si quieren desarrollar su carrera ah, haran bien en reconocer y desarrollar esas competencias, A partir de esto pueden ver que "adelantar" en la organizacin es importante tencias se consideran trascendentales y comenzar a desarrollarlas. Cuando define estas competencias centrales' particular considera valiosas en su gente. la organizacin establece para reconocer qu compe-

claramente

qu cosas en

Las distintas organizaciones pueden usar una terminologa diferente para stas.

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LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS

ADQUIRIR RESPONSABILIDAD/ASCENSO
En sus trabajos actuales, las personas habrn establecido cules competencias mente, en qu nivel. Si quieren asumir ms responsabilidad, puede significar que necesitan desarrollar las competencias que tienen a un nivel ms alto, y tambin puede ser necesario que adquieran otras competencias. Al mirar por adelantado lo que van a necesitar para esta responsabilidad extra, pueden reconocer las brechas o distancias que deben cubrir a fin de llegar a ese punto. Pueden buscar la oportunidad de recibir esta capacitacin para que, cuando llegue el momento adecuado, estn listas. necesitan y, probable-

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LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS

~ MOSTRAR INTERS EN EL CRECIMIENTO PERSONAL


Por lo general, a las organizaciones les gusta ver que los empleados se interesen en mejorar, lo cual pueden encontrar en su organizacin actual o en alguna otra en la cual puedan solicitar trabajo. Si identifican sus competencias particulares y se esfuerzan por mejorarlas, estarn demostrando que no slo estn dispuestos, sino que son capaces de reconocer sus competencias. "Es bueno tener la capacidad de reconocer, y actuar de manera correspondiente, sus propios puntos dbiles".

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LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS

PLANEACIN DE LA CARRERA
A veces es difcil que una persona reconozca los caminos en su carrera que pueda interesarle seguir. Algunas personas tienen muy claro la carrera que quieren llevar y la escalera que quieren subir en su profesin, pero otras pueden darse cuenta de que saber cules competencias se requieren para ciertas carreras les servir de gran ayuda para elaborar un plan. En su organizacin, puede resultar fcil encontrar qu clase de competencias se necesitan para ciertos empleos en particular, as como los niveles de esas competencias. De ser as, entonces les es posible identificar y evaluarse solos con respecto a ellas y preparar un plan para su carrera.

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LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS

~ SER MS "COMERCIABLE"
Ya sea que alguien sea o no ambicioso, todos necesitan mantener un cierto nivel de "comerciabilidad". Ya se han ido los das en que se tena asegurado un empleo permanente, el llamado "trabajo de toda la vida". Todo el mundo necesita asegurarse de que por lo menos estn manteniendo o desarrollando su valor de mercado. En cualquier momento pueden necesitar

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Eso puede ser dentro de su organizacin actual o fuera de ella. En todo caso, esas personas necesitarn asegurarse de que se encuentran en la mejor posicin posible para afianzar ese empleo. Reconocer y desarrollar las competencias requeridas por el rol que desean les ayudar a desarrollar las competencias necesarias y a presentarse como los mejores candidatos cuando llegue el momento.

desempear

un nuevo rol, y eso puede ser debido a:

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I~rle~d ..~ulnl~d. ~a.nltle.J~

... _."T1rlia"bal.olalctua.

117

NOTAS

118

OWSIW ONO lIVlIOf3W VlIVd SVI)N3.L3dWO) SV1 3Q

oso

13

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
EXTERNAMENTE
Aun cuando usted se sienta a gusto con su trabajo y su patrn, es de vital importancia que mantenga su "comerciabilidad". Cuando se trata de tomar decisiones relacionadas con la gente en las organizaciones. ya se trate de expansin, contraccin, cambio estructural de la compaia o ascensos, quienes se encargan de tomar esas decisiones buscarn a las personas que estn actualizadas, que sean flexibles y que estn preparadas para aprender y desarrollarse solas. Esto se aplica tanto a las decisiones internas como a la contratacin de personal nuevo proveniente de fuera de la organizacin. Otros manuales relacionados con este tema lo abordan con ms detalle, pero es muy importante que usted mantenga y desarrolle sus propias competencias. Muchas empresas usan las estructuras de competencia y, si bien cada una va a tener un conjunto de conductas ligeramente diferente, todas esperan encontrarlas en su prximo personal, aunque existe cierto elemento comn entre ellas, en especial en las competencias centrales o nucleares.

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EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
EXTERNAMENTE
Lo ms comn es que las organizaciones El trabajo en equipo La comunicacin busquen individuos que sean buenos para:

Manejar las relaciones El enfoque en el cliente Dependiendo del tipo de empresa, a

Estos factores son crticos para la mayora de las organizaciones. muchas tambin les interesa encontrar esta clase de aspectos: Orientacin al logro Enfoque en las mejoras Innovacin/creatividad * Liderazgo (para posiciones

Inters por la calidad administrativas o de direccin)

Para que sea usted ms comerciable, es importante que sea capaz, no slo en los aspectos "tcnicos" o las competencias tcnicas de un empleo, sino tambin en estas competencias nucleares. Usted tendr que demostrar, a un patrn potencial, cmo lleva a cabo esas competencias centrales, ya sea a travs de las actividades que le puedan pedir hacer, o explicando las acciones pasadas que llev a cabo.

121

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
EXTERNAMENTE
Cualquiera que sea su experiencia o habilidad particular, tambin se esperar que demuestre su capacidad en las competencias centrales. Algunas organizaciones le dirn lo que estn buscando, pero si no lo hacen, usted puede suponer que casi todas buscarn cualidades que estn ms all de las habilidades requeridas para el empleo. Puede mejorar su probabilidad de xito si se asegura de: Observar con cuidado todo anuncio de contratacin y textos que le envien, para ver: - Si explican los valores de su organizacin y/o las competencias nucleares (aunque palabras exactamente de esa forma) Lo que puede usted deducir competencias nucleares de esa compaa,

es probable podran

que no usen las ser sus valores y

lo que hace, cmo lo hace y cules que posee, poniendo

Disear su curriculum estn buscando

vitae para mostrar las competencias

nfasis en las que encajen

con lo que

Llevar consigo todo documento o cualquier otra evidencia que hable de su experiencia y sus habilidades Prepararse para hablar de lo que hizo usted en ests reas de competencia y cmo lo hizo Hablar de lo que usted hizo (no "nosotros", sus colegas o su jefe) tcnicas que se necesitan para ese empleo

en estas reas

Del mismo modo, identifique

las competencias

en particular.

122

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
INTERNAMENTE
Los principios que aplican en la mercadotecnia de uno mismo en su organizacin actual son exactamente los mismos que aplican en la bsqueda de trabajo externo. Si su empresa tiene una estructura de competencia es muy probable que usted tenga alguna forma de evaluacin de competencia. Tal vez tambin pueda usar una entrevista o evaluacin/centros de desarrollo basados en la competencia para seleccionar las vacantes. Sea lo que sea lo que su compaa use (o incluso si no tiene una estructura de competencia), usted de todos modos presentese de una manera ms interesante a quienes hacen las entrevistas de trabajo. Esto significa asegurarse de mantener y desarrollar las competencias que se consideran importantes. Observe con atencin las estructuras de competencia que se usan en su organizacin Averigue qu competencias y qu niveles (si se aplica) se requieren para los puestos altos Si su empresa no usa las competencias, busque otras organizaciones, institutos profesionales o asociaciones que s las usen, para enterarse de cules competencias utilizan para empleos similares

123

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

AVANCE EN SU CARRERA
Las competencias son extremadamente segura de lo que puede aprender/mejorar tencias que requieren los trabajos valiosas para hacerle avanzar en su carrera. Por lo general, la gente no est para progresar, y los consejos no siempre son accesibles. Buscar l.scompele ayudar a decidir cules puede desarrollar. Un enfoque comn es: (retroali-

prospecto

Usar las evaluaciones mentacin

de sus competencias

(las de usted) -ya

sea que las haya hecho su jefe, sus colegas dbiles y preferencias

de 360) o usted mismo-,

para saber cules son sus puntos fuertes,

futuras en

Elaborar un plan de desarrollo su carrera) Identificar Descubrir compaia; una meta razonable las competencias

que le ayude a vencer o superar sus puntos dbiles (si es importante

para progresar

de largo plazo: dentro de uno o dos aos, o incluso de aqui a cinco o diez aos. que necesita

la clase de trabajo en ese nivel a partir de: la estructura


por ejemplo mediante investigacin ya partir de un consejo necesarias. profesional

de su propia

una lista de competencia amigos/colegas

publicada,

en la web; una asociacin/institu-

cin profesional;

en otras organizaciones;

Desarrollar un plan para aprender/practicar pleo internos o, incluso, cambiar de patrn

las competencias

Esto puede involucrar

movimientos

de em-

124

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

OBTENGA EL DESARROLLO

QUE QUIERE

A veces puede ser difcil lograr que su organizacin ofrezca oportunidades de desarrollo. Esto puede deberse a varias razones, algunas de las cuales tal vez usted pueda cambiar.
i:"-"~ , ..~.',;,,-- ..-o,; .',

--""--"<.~,~,,,

,;;,"~~~~~~,

.. :-;,.-.-,

,/-,~'k,,,

Por qu no puede obtener ese desarrollo?


Su organizacin no proporciona ninguna posibilidad/medio de desarrollo

Cmo obtenerlo
Prepare un caso de negocios para demostrar de qu forma el desarrollo de sus competencias ser de beneficio para la compaia; cmo realizar mucho mejor su trabajo Encuentre formas de desarrollar de la a clubes, tomando como

sus competencias fuera organizacin: unindose practicando un deporte, algn curso voluntario u ofrecindose

Su gerente

no cree en el desarrollo

Oemustrele el beneficio que significa que usted pueda hacer ms: hgase cargo de parte de su trabajo, sea ms flexible. vulvase ms competente en ms reas

Lleve a cabo alguna actividad de desarrollo y (con cuidado) hgale saber cmo obtuvo ese conocimiento o destreza extra

No hay dinero

Busque maneras de desarrollar sus competencias que no cuesten dinero: entrenamiento en el trabajo, llevar a cabo proyectos especiales, trabajo extra, creacin de redes, lectura, transferencias o tutora

125

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

SI SU ORGANIZACiN

NO USA LAS COMPETENCIAS?


las competencias, usted puede hacer uso de ellas

Aun cuando su organizacin para mejorar.

no utilice formalmente

Su empresa puede estar usando algo mUl' similar y lIamarle de otra forma, como por ejemplo, estndares o conductas. De ser as, vea la forma de usarlos de la misma forma como lo hara con las competencias Observe lo que tienen otras compaias. Busque una compaa exitosa en la misma industria u otra similar y averigue si emplean competencias. Muchas empresas grandes suben sus competencias a los sitios web; pregunte a sus amigos qu hacen sus empresas Del mismo modo, usted por lo general puede descubrir la estructura de competencia usada por las organizaciones profesionales, mostrando las competencias que se necesiten para su afiliacin Sin importar en dnde consiga usted una lista de competencia o estructura, asegrese de buscar la importancia que pueda tener para su organizacin en particular, su trabajo o los progresos que quiere en su carrera. Busque en especial esas competencias que tengan ms probabilidades de aplicarse de manera universal Siga el mismo proceso que seguira cuando identificar las reas que quiere desarrollar hace uso de un esquema interno de la compaia, para

126

Acerca del autor

Roger Milis Inici su carrera en la ciencia,

la electrnica

y la ingeniera,

aunque en muy

poco tiempo comenz a involucrarse en la capacitacin y el desarrollo, aprendiendo nuevas habilidades en el anlisis y el diseo de capacitaciones. Desde entonces, ha trabajado en Strategic HR Development, en varios lugares del Reino Unido y en organizaciones globales de diversas industrias. Debido a que trabaja con gente en todos los niveles, logr desarrollar y poner en prctica estrategias HRD y de negocios Impulsados a los RH ms all de las fronteras funcionales, industriales y geogrficas. Durante los ltimos 10 aos ha diseado, desarrollado, implementado y revivido los programas de competencia en numerosas empresas, tanto como trabajador interno y como asesor externo. En 1999 estableci su propia consulta porque "prefera hacer lo que le gustaba en muchas compaas que hacer un trabajo rutinario y repetitivo en una sola". Contacto Puede ponerse en contacto con l en Glencote Consulting Ud, 65 Great Lane, Bierton, Aylesbury, Bucks, HP22 5DE o a travs de su sitio web en www.glencote.com (o por va telefnica al 01 296 394994 o correo electrnico en info @glencote.com).

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con ei Nm. de Registro y bajo la Norma con el Nm. de Registro