Tese Gestao Conflitos

Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira
Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental
Universidade Fernando Pessoa Porto 2010
Universidade Fernando Pessoa Porto 2010
2010 Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Tese
apresentada
Universidade
Fernando Pessoa como parte dos requisitos para obteno do grau de Doutor em Cincias Sociais, sob orientao do Prof. Doutor Pedro Fernando Santos Silva da Cunha.
RESUMO RICARDO MANUEL MAGARINHO BESSA MOREIRA: Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental (Sob orientao do Prof. Doutor Pedro Fernando Santos Silva da Cunha) A relao conflitual potenciada na razo directa da escassez dos recursos pelos quais as partes entram em disputa. Em muitas etapas da vida organizacional o conflito afigura-se como um evento comunicacional. Negociar intervir no fluxo informacional das organizaes e implica um (des)equilbrio de foras e de poder(es). Gerir os Recursos Humanos acarreta, frequentemente, uma gesto das sensibilidades e, por conseguinte, uma gesto de conflitos. Pela posio de charneira que o Departamento de Gesto de Recursos Humanos ocupa, na estrutura e estratgia das organizaes, pode constituir um vector determinante no processo negocial, agindo como uma espcie de intermedirio. Os interesses da organizao nem sempre coincidem com os dos seus elementos. Nas organizaes, o objectivo, entendido polticamente, nunca pode ser alcanado em absoluto; resulta de intermediao poltica.
Alguns estudos debruam-se sobre os efeitos negociais e o seu impacto na perspectiva poltica nas organizaes, subestimando a respectiva natureza multi-dimensional, que possibilita que haja influncia nas decises. Em sentido contrrio, nesta tese analisa-se o poder negocial do Departamento de Gesto de Recursos Humanos, tendo o processo de tomada de deciso como um dos eixos dominantes de pesquisa. Se, por um lado, as investigaes sobre negociao, principalmente as que abordam a sua vertente sindical, vo emergindo na realidade nacional, por outro, um estudo que incorpore, de forma explcita, uma dinmica entre a negociao (informal) e o Departamento de Gesto de XI
Recursos Humanos - e estabelea as relaes de poder projectadas - materializa a procura de uma certa originalidade.
Esta dissertao concita duas dimenses: a inter e a intra-departamental. A primeira metodologia utilizada de natureza qualitativa e baseia-se na anlise de entrevistas (realizadas a 20 Directores de outros departamentos). A segunda, de natureza quantitativa, complementa a anterior e assenta na anlise de questionrios (aplicados a 215 profissionais de Gesto de Recursos Humanos). Tenta-se, assim, relacionar as perspectivas de outras divises sobre a influncia deste departamento na eficcia negocial com variveis comportamentais dos Gestores de Recursos Humanos (a imagem, o desempenho, a colaborao ou a competio). Integraram-se ambos os instrumentos, cruzando-se as metodologias qualitativa e quantitativa. De entre as principais concluses, confirma-se a ideia de que o poder negocial inerente gesto das pessoas pode transcender uma lgica exclusivamente departamental.
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ABSTRACT RICARDO MANUEL MAGARINHO BESSA MOREIRA: Power and Human Resources Management in Portugal: analisys on the importance of inter and intradepartmental negotiation (Under the orientation of Prof. Pedro Fernando Santos Silva da Cunha) The intensity of conflict in a relationship is directly proportional to the scarcity of resources disputed by the multiple parties. In many stages of organizational life, conflict presents itself as a communicational event. To negotiate is to intervene in the informational flow of an organization and entails a (im)balance of forces and powers. The management of human resources often demands the management of sensibilities and, as a result, the conflict management. Given the pivotal position that HRM occupies in the organizational structure and strategy, it can play a critical part in the negotiation process, taking on a role that may be characterized as mediator. Organizational aims and interests do not always coincide with those of the elements who compose it. In organizations, the objective, poltically understood, can never be absolutely achieved; rather it is the result of poltical mediation.
Some of the research conducted in the study of organizational realities and processes are centred on the effects of negotiation and the impact it has on the poltical perspective, frequently underestimating the multi-dimensional nature of organizational life that enable other influences on the decisions taken. Taking an opposite path, this thesis studies the negotiation power of the HRM department, placing particular emphasis on the process of decision-making as one of the primary axes of research. If, on one hand, research on negotiation, especially that focused on the worker union dimension, are XIII
emerging within the national context, on the other, a study that explicitly covers the dynamic interaction that characterizes negotiation (informal) and the HRM department and establishes the power relations that it projects is symptomatic of the search for a certain level of originality.
This thesis covers two dimensions: inter and intra-departmental. The former, qualitative by nature, relies on the analysis of interviews done with 20 directors of other departments. The latter, quantitative by nature, relies on the analysis of questionnaires administered to 215 HRM professionals. An effort is made to inter-relate the perspectives of other divisions concerning the influence of this department on the effectiveness of negotiation with behavioural variables drawn upon by human resource managers (image, performance, collaboration or competition). The research techniques adopted for this study are carefully integrated, crossing both methodologies, qualitative and quantitative. One of the main findings of this study is that the idea that the power of negotiation inherent in the process of people management can transcend an exclusively departmental logic does indeed hold true.
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RSUM RICARDO MANUEL MAGARINHO BESSA MOREIRA: Le pouvoir et la Gestion des Ressources Humaines au Portugal: analyse sur limportance de la ngotiation inter et intradpartemental (Sous lorientation du Prof. Pedro Fernando Santos Silva da Cunha) La relation conflictuelle est exploite dans la raison directe de la pnurie des ressources par lesquelles les parties entrent en dispute. Dans beaucoup d'tapes de la vie organisationnelle, le conflit se figure comme un vnement communicationnel. Ngocier est intervenir dans le flux informationnel des organisations et implique un (des) quilibre de forces et de pouvoir. Grer les Ressources Humaines cause, frquemment, une capacit de grer les sensibilits et, par consquent, de grer les conflits. Par position que le Dpartement de Gestion de Ressources Humaines occupe, dans la structure et la stratgie des organisations, il peut constituer un vecteur dterminant dans le processus de ngociation, agissant comme une espce de mdiateur. Les intrts de l'organisation ne concident pas toujours avec ceux de ses lments. Dans les organisations, l'objectif, compris politiquement, ne peut jamais tre atteint en absolu ; il rsulte de mdiation politique.
Quelques tudes se penchent sur les effets ngociables et leur impact dans la perspective politique dans les organisations, en sous-estimant la respective nature multidimensionnelle, laquelle rend possible qu'il y ait influence dans les dcisions. Dans sens oppos, dans cette thse on analyse le pouvoir de ngociation du Dpartement de Gestion de Ressources Humaines, en ayant la procdure de prise de dcision comme un des essieux dominants de recherche. Si, d'une part, les recherches sur la ngociation, XV
principalement ce qui abordent leur source syndicale, vont en mergeant dans la ralit nationale, d'autre part, une tude qui incorpore, de forme explicite, une dynamique entre la ngociation (informelle) et le Dpartement de Gestion de Ressources Humaines - et qui tablisse les relations de pouvoir projetes - matrialise la recherche dune certaine originalit.
Cette dissertation contient deux dimensions : l'inter et l'intradpartemental. La premire, qualitative, se base sur l'analyse d'intervues (faites 20 Directeurs d'autres dpartements). La deuxime, de nature quantitative, est base sur l'analyse de questionnaires (appliqus 215 professionnels de Gestion de Ressources Humaines). On tente, ainsi, de rapporter les perspectives d'autres divisions sur l'influence de ce dpartement dans l'efficacit commerciale avec des variables comportementales des Directeurs de Ressources Humaines (l'image, la performance, la collaboration ou la concurrence). Les deux instruments mthodologiques sintgrent. Parmi les principales conclusions, se confirme l'ide que le pouvoir de ngociation inhrent la gestion des personnes peut dpasser une logique exclusivement dpartementale.
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DEDICATRIA Aos meus pais, s minhas avs, ao meu irmo e minha cunhada, e a todos os restantes familiares, por estarem sempre, incondicionalmente, ao meu lado, em todos os momentos da minha vida. Sem o amor deles esta tese no seria, de todo, possvel.
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AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, gostaria de enderear um agradecimento muito especial ao meu orientador, o Sr. Professor Doutor Pedro Cunha, por ter apostado em mim, ao aceitar orientar este trabalho. O seu exemplo de profundo conhecimento, dedicao, generosidade e entrega foi inspirador para a realizao desta dissertao. Jamais esquecerei as palavras de encorajamento e incentivo proferidas nos bons e nos menos bons momentos. Quando mais precisei dele respondeu em dobro com os predicados enunciados. Agradeo por me transmitir que o rigor o fulcro de qualquer investigao e que a circunscrio das nossas limitaes determinante na elaborao de uma tese com estas caractersticas. Apesar das mltiplas solicitaes a que a sua actividade e estatuto o obrigam, o Sr. Professor Pedro Cunha foi de uma disponibilidade reconfortante. Um bem-haja ao meu irmo Nuno, pelas suas preciosas e inesgotveis observaes, e aos meus melhores amigos Jorge e Pedro Sobrado, e respectiva famlia, por estarem sempre comigo. Registo uma palavra de reconhecimento minha amiga Eliana e sua irm Olga, que colaboraram na operacionalizao tcnica do dispositivo quantitativo. Paralelamente, gostaria de destacar a enorme generosidade e grande amizade patenteadas pelos meus colegas de mestrado; Adelaide Moreira, Joo Leite Ribeiro e Marcelo Arajo, no impagvel auxlio prestado. Adelaide pela fora constante e pela ajuda na elaborao de quadros estatsticos; ao Marcelo pelo apoio incessante e pela retroverso do resumo para ingls (uma palavra ao seu amigo Fernando por ter feito o mesmo, mas em francs) e ao Joo pelo seu contributo vital nesta tese, partilhando comigo os mais diversos contactos que congregou ao longo da sua carreira de prestgio profissional e acadmico.
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APG, nas figuras da Dra. Ana Maria Passos e do Dr. Vtor Carvalho, e a toda a Direco da AMEGRHUM, por gentilmente, e sem reservas, me terem facultado o contacto com as pessoas integrantes das suas bases de dados informticas. Agradeo, de igual maneira, a todos os que participaram no questionrio e, tambm aos que, por este ou por aquele motivo, no o puderam fazer. Muito obrigado aos responsveis das organizaes estudadas e aos directores de departamento(s) e unidade(s) entrevistados por tornarem real este sonho atravs da sua colaborao.
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NDICE INTRODUO CAPTULO I. O CONFLITO E A GESTO DO CONFLITO 1. Conflito 1. 1. Aproximao ao Conceito de Conflito 1.2. Conflito nas Organizaes 1.3. Efeitos do Conflito nas Organizaes: Pistas para uma Anlise Sobre a Eficcia Organizacional 1.4. Gesto de Conflito e Resoluo de Conflito CAPTULO II. A NEGOCIAO NAS ORGANIZAES 2. Negociao 2.1. Natureza da Negociao 2.2. Processo Negocial 2.2.1. Estratgias Negociais 2.2.2. Tcticas Negociais 2.3. A Negociao e a Estratgia Organizacional 2.4. Negociao Inter e Intra-departamental CAPTULO III. DO PODER ACO: A POLTICA NAS ORGANIZAES 3. Poder 3.1. A Natureza do Poder: Anlise Estrutural-Dinmica 3.2. O Poder nas Organizaes 3.3. O Factor Poltico na Tomada de Deciso e as Implicaes para a GRH 25 31 41 43 43 49 63 67 72 76 83 85 85 95 104 1 9 11 11 18
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CAPTULO IV. A GESTO DE RECURSOS HUMANOS E A GESTO DE CONFLITOS 4. GRH: Da Gesto de Pessoal Gesto das Pessoas 4.1. Perspectiva Histrica da GRH 4.2. Abordagem Epistemolgica da GRH 4.3. O Papel da GRH na Organizao: Uma Perspectiva Poltica 4.4. A GRH e a Negociao CAPTULO V. PRESSUPOSTOS TERICO-METODOLGICOS 5. Metodologia(s) 5.1. Descrio da Temtica e das Opes Metodolgicas 5.2. Objectivos da Investigao, Questes e Hipteses 5.3. Instrumentos, Procedimentos e Amostras 5.3.1. ESTUDO 1 5.3.1.1. Introduo 5.3.1.2. Guio de Entrevista e Definio das Categorias de Anlise 5.3.2. ESTUDO 2 5.3.2.1. Introduo 5.3.2.2. Breve Resenha Histrica do CEN - Questionrio de Eficcia Negocial 5.3.2.3. Caracterizao Scio-Demogrfica da Amostra CAPTULO VI. ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS 6.1. DISCUSSO DOS RESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO 1 6.1.1.1. Reflexo sobre o Impacto das Principais Actividades do Departamento de GRH nos Resultados Organizacionais 6.1.2. Ponderao Sobre os Diferentes Paradigmas de GRH: Apontamentos Sobre Possveis Metforas 6.1.3. Proximidade e Participao da GRH na Tomada de Deciso: Anlise a Alguns Indicadores de Eficcia Negocial 6.1.4. Enquadramento Negocial do Departamento de GRH: XXII 200 193 186 167 169 177 179 158 166 166 5.3.1.3. Caracterizao Scio-Demogrfica dos Entrevistados 162 113 115 115 121 129 136 141 143 143 152 157 157 157
6.1.1 Anlise da Aco do Departamento de GRH nas Organizaes 179
Uma Anlise Tipolgica 6.1.5. O Papel Negocial do Departamento de GRH nas Organizaes: Percepes dos Principais Nveis Hierrquicos 6.1.6. Fontes de Poder na Negociao Levada a Cabo pelo Departamento de GRH: Anlise do Poder Objectivo e Relativo 6.1.7. Percepo de Influncia da GRH na Negociao pelos Outros Departamentos 6.2. DISCUSSO DOS RESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO 2 6.2.1. Anlise e Discusso dos Resultados Relativos Fidelidade e Validade da Escala 6.2.1.1. Breve Introduo 6.2.1.2. Aferio e Anlise da Fidelidade, Sensibilidade e Consistncia Interna do CEN 6.2.2. Anlises Descritivas e de Varincia 6.2.2.1. Anlise das Variveis Scio-Demogrficas 6.2.2.2. Anlise das Variveis Organizacionais 6.2.2.3. Anlise das Variveis Relativas Funo da GRH 6.2.2.4. Anlise por Dimenso da Eficcia Negocial 6.3. ANLISE INTEGRADORA DOS ESTUDOS 1 E 2: Os (Des)equilbrio(s) de Poder e a Eficcia Negocial do Departamento de GRH CONCLUSES REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS
204 210 215 221 225 225 225 226 229 230 239 243 248
250 261 273 327
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NDICE DE QUADROS Quadro 1 Distribuio dos colaboradores entrevistados por idade, em nmero e Percentagem Quadro 2 Distribuio dos entrevistados por grau de escolaridade/sexo Quadro 3 Distribuio dos colaboradores entrevistados por reas de qualificaes que possuem, em nmero e percentagem Quadro 4 Distribuio do nmero de inquiridos por sexo Quadro 5 Distribuio do nmero de inquiridos por idade(s) Quadro 6 Distribuio do nmero de inquiridos por habilitaes Quadro 7 Distribuio do nmero de inquiridos relativamente dimenso da(s) empresa(s) Quadro 8 Distribuio do nmero de inquiridos relativamente actividade da(s) empresa(s) Quadro 9 Distribuio do nmero de inquiridos relativamente localizao da empresa qual pertencem Quadro 10 Distribuio do nmero de inquiridos relativamente designao do departamento de recursos humanos do departamento de recursos humanos Quadro 12 Coeficientes de Fidelidade do CEN Quadro 13 Mdias Descritivas Relativas s Escalas do CEN de Eficcia Negocial Quadro 15 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Idade em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial 232 Quadro 16 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Estado Cvil em Funo das XXV 175 175 226 227 230 Quadro 11 Distribuio do nmero de inquiridos relativamente relao hierrquica 174 173 172 165 170 171 172 164 164
Quadro 14 Estatstica Descritiva Relativa Varivel Sexo em Funo das Dimenses
Dimenses de Eficcia Negocial Dimenses de Eficcia Negocial Eficcia Negocial Funo das Dimenses de Eficcia Negocial em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial Quadro 23 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Relao Hierrquica em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial Quadro 24 Estatsticas Descritivas dos Resultados Globais da Varivel Eficcia Negocial
234 236 237 239 240 242 244 246 251
Quadro 17 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Habilitaes em Funo das Quadro 18 Tabela ANOVA da Varivel Habilitaes em Funo das Dimenses de Quadro 19 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Dimenso da Empresa em Quadro 20 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Actividades da(s) Empresa(s) Quadro 21 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Localizao da(s) Empresa(s) Quadro 22 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Designao da Funo RH
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LISTA DE ABREVIATURAS AMEGRHUM - Associao de Mestres em Gesto de Recursos Humanos da Universidade do Minho APG - Associao Portuguesa de Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos CEN - Questionrio de Eficcia Negocial E Entrevista GRH - Gesto de Recursos Humanos GRH-PN Guio de Entrevita Percepo sobre o Poder e a Negociao InterDepartamental MPMES- Micro, Pequenas e Mdias Empresas V D - Varivel Dependente V I Varivel Independente
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O poder no algo dividido entre os que o possuem, os que o detm exclusivamente e os que no o tm e o suportam. O poder tem de ser analisado como algo que circula, ou melhor como algo que no funciona seno em cadeia. () O poder funciona, exercita-se atravs de uma organizao reticular. Foucault, M. (1992). A verdade e as suas formas jurdicas, p. 144.
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INTRODUO
Esta investigao debrua-se, essencialmente, sobre o poder negocial do departamento de GRH. Num certo sentido, a negociao o processo de estabelecimento de relaes entre os elementos de uma organizao, de forma a dirimir conflitos e gerar possveis acordos. Numa investigao realizada em 2003 procurou-se perceber a relevncia estatutria e estratgica do departamento que gere as pessoas na dinmica organizacional. Essa pesquisa teve em conta a percepo que os diversos departamentos possuam acerca do poder daquele nas empresas portuguesas. Uma das concluses apontou para uma certa viso de escassez de poder deste departamento no processo de tomada de deciso. Entra-se, ento, no domnio das motivaes: esta tese corresponde a um ensaio de um itinerrio intelectual que subsuma e integre as apreenses, dvidas e incertezas da investigao previamente aludida, na qual se tratara a questo do poder atravs da enunciao genrica das diferentes fontes e variveis que concita. A negociao pode ser encarada como matriz das relaes de poder e no apenas na decorrncia delas.
Um objectivo genrico destaca-se, desde logo, como catalisador do labor intelectual inscrito nas pginas que se seguem. Procura-se analisar as principais caractersticas do departamento de gesto de recursos humanos, de forma a entender as relaes nele existentes entre poder e negociao, estendendo-se igual propsito abordagem dos testemunhos plasmados em impresses provenientes de outros departamentos e unidades. Consagra-se uma perspectiva que salvaguarde duas dimenses: a inter e a intra-departamental. A primeira metodologia, que foca a perspectiva inter-departamental, de natureza qualitativa e baseia-se na explorao de entrevistas. A segunda (com um enfoque intra-departamental) de natureza quantitativa e assenta na anlise de dados provenientes da aplicao de um teste de atitudes e
opinies. Reserva-se uma abordagem circunstanciada de ambos os instrumentos analticos e das suas implicaes. Segue-se o mote para o debate segundo o qual a gesto das pessoas pode extravasar uma lgica estritamente departamental.
A temtica que relaciona conflito e cooperao representa um domnio de gradual interesse nas investigaes sobre o processo negocial, abrangendo uma variedade de reas cientficas. No existe uma regulamentao ou um quadro conceptual normalizado que indiquem os procedimentos para cada situao problemtica. Em qualquer diagnstico organizacional fundamental analisar a natureza conflitual. O conflito nas organizaes acontece quando alguns elementos ou grupos se incompatibilizam no desempenho de tarefas ou funes que possam envolver disputa por objectivos, interesses ou recursos. O aparecimento do(s) modelo(s) sistmico(s) conduziu a significativas mudanas na discusso sobre os grupos e, mais especificamente, sobre equipas de trabalho. De uma posio mais clssica que advogava uma desinsero dos grupos em relao envolvente, passou-se a encarar o grupo como um sistema social integrado (perspectiva sociotcnica) (Deutsch, 2000).
A gesto de relaes profissionais com base na estrutura organizacional , de igual modo, uma gesto de capacidades que podem funcionar como fontes propiciadoras de conflitos, dado o exerccio de poder que convocam: no domnio dos sistemas de comunicaes; na capacidade de interpretao e modificao das normas ou regulamentos vigentes; nos critrios de deciso e nos planos que a constituem, ou nos critrios de igualdade de oportunidades. Independentemente do sistema em que se insere a organizao e da maior ou menor formalizao dos procedimentos, os factores identitrios que a integram so primordiais na gesto dos conflitos.
Na apresentao da problemtica do conflito, e contextualizando a negociao, poder-se- constatar que esta aparece na dependncia daquele. Consequentemente, reflecte-se a vrios nveis: interpessoais, inter-organizacionais ou internacionais. A ideia do poder (na negociao) exercido de A sobre B, agindo de acordo com os seus desejos e interesses, muito presente em vrias teorias, assume uma outra dimenso; uma dimenso bilateral que no se extingue, de forma alguma, no uso da fora ou na
aplicao de sanes negativas. No fundo, trata-se de uma relao de foras que pode tambm passar pelos dominados.
A investigao sobre a negociao, tal como hoje se formula, e que se desenvolveu exponencialmente nos ltimos anos na Europa, comeou nos Estados Unidos, na segunda metade do sculo XX. Na Amrica, a negociao sempre foi desenvolvida como um processo competitivo e explcito. Nas sociedades contemporneas, para alm de ser quase consensualmente aceite, a negociao tambm conotada como sendo benfica para o desenvolvimento profcuo de relaes interpessoais. Analisar o processo de negociao implica a explorao das vrias etapas que este pode incorporar. No ser descabido afirmar-se que se assiste ao aparecimento de processos dentro do processo. A pesquisa sobre as diferentes fases negociais no muito homognea.
A negociao revela-se vital para a dinmica social e organizacional. A sua utilidade reside no imperativo dos seres humanos se virem impelidos a negociar por no poderem controlar tudo o que os rodeia e lhes diz respeito. Os fundamentos negociais encontram razes no direito que assiste aos indivduos de divergirem e defenderem os seus territrios. As interaces sucedem-se e, com elas as interdependncias. Aps a abordagem de questes mais laterais edifica-se um confronto baseado nas diferenas, procurando-se pontos de contacto. A comunicao o sub-processo mais enraizado, numa lgica de quanto mais as negociaes dependerem, em ltima instncia, dos fluxos e das redes, menos rigidamente sero influenciadas pelas posies iniciais. Isto , o(s) poder(es) que deriva(m) em grande parte da informao gerida tende(m) a dispersar-se.
A eficincia na gesto da comunicao como uma oportunidade pode passar pela vertente emocional e simblica. O aspecto ritual da tomada de deciso pode ser uma alternativa aos modelos convencionais como reflexo de diferentes identidades que moldam a empresa. Ao no ter em conta estas diferenas, como se referiu anteriormente, a gesto descura no s um conhecimento mais abrangente das pessoas, como tambm o envolvimento de um factor estratgico determinante na actualidade: a
diversidade, que, obviamente, acarreta divergncias, mas pode ser til se no for vista, exclusivamente, como disfuncional do ponto de vista negocial.
As partes inseridas em qualquer tipo de processo negocial tm uma intensidade disforme de poder(es). Nos sistemas negociais as relaes de poder podem aparecer em oposio tctica e estratgica. O poder tambm influencia a afirmao das organizaes como sistemas sociais. A maioria dos elementos da organizao considera que a assuno de diferentes interesses (individuais ou grupais) pode aduzir, de uma forma ou de outra, vantagens competitivas. A organizao um espao de integrao dos seus membros potenciando a aco colectiva dos diversos grupos. A perspectiva interaccionista, que acarreta uma anlise contextual, vital, mas, se no houver flexibilidade na demonstrao de vontades, a negociao pode ficar comprometida, revelia das tcticas empreendidas.
O poder negocial activa-se na relao assimtrica j citada e implica uma aceitao de regras ou identificao com a(s) pessoa(s) que as determinam, mas tambm concita controlo por parte daqueles que a priori podem ser tidos como sem poder e, em funo da situao, possuir mais-valias. Os tericos das organizaes j h alguns anos vm manifestando motivao para estudar contextos polticos que condicionam os comportamentos nas organizaes. Devido ao proeminente papel da poltica nas organizaes, no difcil equacionar que uma parte substancial do aparelho conceptual da cincia poltica esteja orientada para a sua problematizao. A poltica ocupa lugar de destaque no quotidiano organizacional. A organizao envolve uma multiplicidade de actividades polticas que assentam no fundamento segundo o qual as pessoas no pensam, nem agem, uniformemente.
O discurso sobre a GRH complexo e muito variado e, em alguns vectores, contraditrio e paradoxal no que concerne no correspondncia prtica dos seus pressupostos tericos. Quando se mobiliza a terminologia GRH impem-se alguns limites conceptuais. A ainda insuficiente investigao emprica existente, aliada a um conhecimento da realidade alicerado em impresses, conduz proliferao de modelos, cada um deles construdo com base numa ou mais teorias organizacionais. A GRH como um sistema global, insere-se num quadro mais vasto onde o ambiente, a
estratgia e a cultura so vectores fundamentais para a transformao das diferentes dimenses deste tipo de gesto. fundamental equacionar-se uma anlise adaptabilidade entre o debate acadmico e as praxis de recursos humanos, abordando a participao do departamento que gere as pessoas na performance organizacional e, por consequncia, na eficcia negocial. Em ltima instncia, gerir , sempre, negociar. No caso dos gestores de recursos humanos estes predicados atingem uma outra dimenso, porque lhes , funcionalmente, inerente. Na literatura, vrios so os autores que referem que os gestores de recursos humanos assumem o papel de mediadores.
Actualmente, nenhuma organizao pode prescindir de alguns inputs provenientes da GRH. Partindo do entendimento convergente dos objectivos pessoais e organizacionais, este departamento tem como funo primordial pautar-se como um facilitador. Na maior parte dos casos, este departamento, per se, no executa uma poltica concertada dos recursos humanos, porque, muitas vezes, os fluxos hierrquicos no o possibilitam. , de certa maneira, benfico para a organizao perceber a inteno legal para que se possa decidir sem colidir em absoluto com a(s) vontade(s) dos colaboradores. Mas, no se pode encarar essa regulamentao estritamente no plano normativo. A perspectiva comportamental desse quadro exponencia a sua essncia. A priori, as leis que incentivam e protegem a igualdade de oportunidades incorporam essa dupla orientao. Embora seja iniludvel que, na prtica, a exequibilidade dos fundamentos adstritos no to linear, a finalidade da lei extravasa o Direito, em sentido restrito, e escora-se num mbito moral, que tambm tem de ser equacionado em funo do contexto em que esta jurisprudncia se insere.
O facto de poder dispor de instrumentos de controlo e de ligao com os representantes do pessoal revela-se extremamente enriquecedor para o departamento de GRH. Esta faceta deveras melindrosa, principalmente quando a dimenso e orientao de gesto cumprem de forma deficiente esse desiderato (ex: quando a descentralizao ou disperso geogrfica so acentuadas). determinante compreender que os departamentos no podem negociar sob a gide exclusiva de leis internas. Cada organizao deve fazer o que puder para diminuir a sua vulnerabilidade, mas tal no as impede de agir com flexibilidade, respeitando as contingncias das negociaes que enfrentam. O que acontece, usualmente, que muitas chefias no percepcionam, com a
devida abrangncia, as leis, burocrticas e sociais, que regem os assuntos do departamento de GRH. No obstante, os subsistemas de tratamento dos recursos humanos coexistem em estruturas decisrias inter-departamentais. Emerge a premncia de relaes horizontais entre as diversas reas da organizao. Esta gesto, sendo partilhada e integrada, exige uma convergncia funcional que interage com diferentes sensibilidades e poderes. Este tipo de intercmbios , abundantemente, problemtico. O envolvimento sistmico traado pressupe a existncia de relaes negociais entre este departamento e os outros, num modo de funcionamento inter-estrutural.
Na dialctica entre competio e cooperao, alguns estudos propem estruturas para examinar o modo como os departamentos lidam com os seus conflitos, nunca descurando os interesses dos clientes. Esses departamentos possuem interesses e apresentam finalidades divergentes agindo, parcialmente, de forma competitiva. Os departamentos que actuam na proximidade dos clientes esto, normalmente, orientados para a maximizao das receitas, em consonncia com as necessidades dos clientes. Os departamentos de suporte esto mais focalizados na minimizao de custos, produzindo ou comprando eficientemente. O objectivo comum, neste tipo de organizaes, direcciona-se para a prossecuo de um equilbrio entre os interesses do cliente e a misso das empresas. No entanto, as unidade(s) operacionais, em estruturas matriciais, acabam por ter maior pendor estratgico que os restantes departamentos, chamando a si muitas das decises de recursos humanos, que no deixam de ser multidisciplinares (Deutsch, 2000).
usual nos dias de hoje a assero para a qual convergem uma parte do senso comum e uma parcela dos entendimentos cientficos: vive-se na ps-modernidade. Convm no aprofundar as implicaes epistemolgicas de uma afirmao deste gnero, que pode revestir-se de uma natureza complexa e perniciosa. Todavia, inegvel que as cincias tendem, nalguns casos, para a fragmentao de saberes.
Concretizando, seleccionada a temtica a desenvolver, constatou-se que a nvel internacional os estudos sobre negociao tm vindo, gradualmente, a aumentar, sobretudo na ltima dcada. No entanto, ainda persiste uma lacuna bem expressiva no que concerne interligao entre negociao e poder. Em Portugal, no existem muitos
estudos que versem a problemtica do poder negocial, acentuando-se esta tendncia no contexto da Gesto de Recursos Humanos.
A estrutura da dissertao, composta por seis partes, segue um raciocnio que corporiza uma estratgia exploratria. Este fundamento ganha maior plenitude no ltimo captulo, que se dedica anlise da eficcia negocial do Departamento de GRH. Apresenta-se, seguidamente, um breve mapeamento dos andamentos integrantes da estrutura e procura-se estabelecer, numa sntese analtica, a relao entre eles luz das motivaes previamente aludidas.
No captulo I aborda-se a questo conflitual numa perspectiva histrica nas organizaes, com especial enfoque para as implicaes nos resultados organizacionais e na tomada de deciso, aportando pistas para a teoria do conflito e sobre a sua gesto e para as pesquisas empricas que a suportam. neste quadro conceptual que se inserem a negociao (captulo II) e a extrapolao sobre as estratgias e tcnicas nela envolvidas no mbito da eficcia organizacional, valorizando-se uma perspectiva poltica na assero do poder (captulo III) que emerge nas relaes negociais estabelecidas entre departamentos, tendo-se como objecto de estudo primordial o Departamento de Gesto de Recursos Humanos (captulo IV) que, pela posio de intermedirio est sujeito a mltiplos constrangimentos e concita a convergncia dos temas anteriores. Os restantes dois captulos representam o cerne deste trabalho porque materializam a aplicao metodolgica e emprica dos quatro primeiros, referentes problemtica terica.
Desse modo, o captulo V consagra-se ao desenvolvimento dos pressupostos terico-metodolgicos. Aps uma descrio fundamentada das principais investigaes relativas aos ltimos anos - que de alguma forma abordam as prerrogativas tericas numa adequao a um contexto prtico - so explicadas as metodologias utilizadas: a qualitativa e a quantitativa e tambm so apresentadas as respectivas amostras dos dois estudos e os instrumentos utilizados. No ltimo captulo o espao para a anlise e discusso dos resultados das pesquisas (captulo VI), separadamente e de um modo integrado, que no fundo constituem o fulcro emprico desta tese, sobre a qual incidiro as concluses que, para alm de integrarem a exposio das limitaes da dissertao, apontam tpicos de investigao futura.
Em sntese, a abordagem que se efectivar parte de um contexto epistemolgico e relacional. Transfere os mtodos quantitativos e qualitativos da Psicologia, Sociologia e de outras Cincias Sociais para o mbito da GRH, favorecendo um intercmbio entre disciplinas, que integra e ultrapassa o reconhecimento pluridisciplinar de singularidades sem interferncias entre elas. Da que este trabalho acolha uma forte vertente interdisciplinar, mas no chega a almejar algo completamente novo; uma totalidade diferente resultante da interpenetrao transdisciplinar entre domnios e de uma linguagem comum. Para alguns autores, a transdisciplinaridade uma axiomtica, no entender de outros materializa a transcendncia. Nesta tese essas posies sero deixadas entre parntesis, em nome do entendimento da transdisciplinaridade como etapa superior das relaes interdisciplinares. Mas, mesmo esse patamar intangvel e no ser atingido nem aplicado, preterido em favor de uma interdisciplinaridade. Esta exime-se a criar uma disciplina diferente e, quando aduz perspectivas diversas das conhecidas, f-lo em funo da resoluo dos limites internos da Gesto de Recursos Humanos, tendo a negociao como base de incidncia.
Atendendo a tudo o que foi exposto, refira-se que as temticas estruturantes desta investigao, poder e negociao em Gesto de Recursos Humanos, foram analisadas a partir de uma perspectiva metodolgica de carcter essencialmente qualitativo, procurando-se, assim, ir de encontro ao que se acredita traduzir-se em originalidade e inovao da mesma.
CAPTULO I O CONFLITO E A GESTO DO CONFLITO
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1. Conflito
1. 1. Aproximao ao Conceito de Conflito
Definir conflito acarreta uma teia complexa de outros conceitos e realidades que sobre ele gravitam. Criam-se naturais resistncias, a montante e a jusante, de tal forma que, por muito que j se tenha escrito sobre esta questo, apesar de imprescindvel e estruturante, h sempre novas vertentes e cambiantes que a tornam um objecto de estudo, simultaneamente, inesgotvel e apetecvel para quem o explora terica e empiricamente. Todo o conflito tem denominadores comuns quando se disseca a sua componente conceptual. Mas, mesmo que se proceda a uma definio mais aprofundada, um fenmeno inalienvel, ambguo e abrangente (Hocker & Wilmot, 1991).
Est sob anlise um conceito que no tem um significado singular e consistente. A discusso ao nvel das diferentes disciplinas que se ocupam do conflito continua em aberto, tal a disparidade de posies defendidas pelos diferentes cientistas. Este tema tem sido alvo de variadas perspectivas de anlise por parte dos cientistas sociais ao longo dos tempos, mas no da alada exclusiva destes estudiosos. Pelo contrrio, tem sido uma realidade analisada por telogos, bilogos, filsofos, escritores, sendo, por isso mesmo, pluri e multidisciplinar. Conflitos entre partidos polticos e ideologias so examinados pelos analistas polticos, os do mercado de trabalho por economistas, os sociais, raciais e de classe pelos socilogos, para dar alguns exemplos (McCormack, 1996; Marques, 2003).
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Na senda da teoria da evoluo das espcies de Darwin, todas as espcies so alvo de confrontos, de um organismo com outro ou com o ambiente externo. incontornvel que o ser humano evoluiu at condio presente atravs da luta pela vida e da consequente multiplicao. O autor acreditava que o crescimento humano se baseava na razo directa da resposta ao conflito com o seu ambiente (Rahim, 1992).
Se o conflito no existisse, como pretendiam, idealmente, os clssicos da filosofia, o progresso no teria alcanado os patamares que atingiu nas sociedades contemporneas.
Sobre este propsito encontramos o raciocnio de Tjosvold (1997, p. 23):
Nenhuma pessoa, grupo ou nao uma ilha. A interdependncia, frequentemente ignorada e, por vezes, negada a realidade bsica das nossas vidas. O mercado de trabalho global tornou a escala desta realidade mais aparente. O conflito a razo central das nossas atitudes atravs da interdependncia. A independncia pode ser um meio de iludir conflito e assume custos e dor. Mas o conflito, no necessariamente destrutivo. (...) o conflito uma forma de confrontar a realidade e criar novas solues para os problemas (...).
Independentemente dos preconceitos que pairem sobre este fenmeno, e da discusso pertinente que possa irromper, relativamente consensual que o conflito constitui um elemento fundamental na interaco humana. Quando duas ou mais partes, indivduos, grupos, organizaes, pases, entre outros confrontam objectivos podem pr em causa o seu relacionamento, seja ele de que natureza for (Vollbrecht, Roloff & Paulson, 1997).
A relao conflitual, considerada a nvel conceptual, pode tornar-se tanto mais instvel quanto mais escasso for o recurso pelo qual as partes entram em disputa, assim como quanto mais exclusivo for o comportamento das partes e quanto mais diferentes forem as atitudes, valores ou competncias entre elas. Uma significativa parte dos autores sendo Deutsch um dos autores pioneiros sobre este assunto - converge, na literatura, sobre um ponto; o conflito ocorre quando existem incompatibilidades (Chesler, Crowfoot & Bryant, 1978; Rahim, 1992; Tjosvold, 1998; Marques, 2003).
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Uma observao atenta sobre as mais diversas noes permite encontrar outros elementos comuns entre elas: irreconciliao, obstruo, entre outros exemplos. Diferentes cientistas sociais argumentam que para se perspectivar com maior amplitude o conceito de conflito essencial que as partes em litgio sancionem disparidade e oposio de identidades, valores, causas, motivos, entre outros aspectos, funcionais e estruturais que, quando atingidos, impeam a outra parte de a eles aceder sem a concorrncia da outra. No entanto, o aparecimento do conflito no exclusivamente dependente da ideia de incompatibilidade. A convergncia, seja a que nvel for, tambm pode tornar-se conflitual (Dimas, Loureno & Miguez, 2005).
Relembrando Deutsch (1973) salienta-se a associao de conceitos do mbito da psicopatologia e identificam-se fenmenos como a desordem, quando se teoriza o conflito. As atitudes tomadas no envolvimento conflitual so intrnsecas ao processo vivencial. A nossa identidade constri-se incorporando diferentes conflitos, como forma de demarcao do(s) nosso(s) territrio(s).
O conflito representa um papel fundamental na delimitao de fronteiras sociais. No uma realidade que possa ser encarada como positiva ou negativa. Afecta todos os seres sociais de forma gradual e contnua, no escolhendo nem a idade, o gnero ou a cultura de cada um. Na sua origem esto, invariavelmente, vectores de enorme subjectividade (Deutsch, 1973; Marques, 2003; Cunha & Serrano, 2007; Cunha, 2008; Cunha & Jesuno, 2008).
Em muitas etapas da vida social o conflito revela-se um evento comunicacional. A comunicao um dos elementos centrais do conflito. Para Hocker & Wilmot (1991) ambos os fenmenos se inter-relacionam da seguinte maneira: o acto comunicacional causa, frequentemente, conflito; o processo de comunicao reflecte o conflito e, por ltimo, a comunicao, no seu todo, o meio, por excelncia, da gesto do conflito.
Enquanto alguns autores consideram o conflito uma situao, outros encaram-no como um tipo de comportamento. Baron (1977) depois de ter revisto um conjunto aprecivel de definies concluiu que no eram idnticas, no obstante terem em comum os seguintes elementos: a referida oposio de interesses; o reconhecimento
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dessa oposio; a crena de cada parte na ameaa de interesses a que a outra corresponde; o facto do conflito ser um processo que envolve interaco e um contexto e, por ltimo, a aco que se gera (Moreira & Cunha, 2007; Moreira & Cunha, 2008).
O conflito como processo corresponde a uma sequncia de episdios que englobam tanto as experincias intrnsecas como as extrnsecas s partes. Como se ir constatar quando se discorrer, muito mais adiante, sobre o poder o referido processo no surge do nada nem actua num vazio. influenciado por determinantes envolventes. Muitos conflitos so geridos pelos prprios e outros por um outro agente (Marques, 1996; Rego & Jesuno, 2002; Moreira & Cunha, 2007; Moreira & Cunha, 2008).
Vrios autores insistem na definio do conceito como uma forma de antagonismo entre dois ou mais elementos. O seu funcionamento visto como um continuum; num extremo quase no h conflito e no extremo oposto este verifica-se num estado muito elevado, descrito em termos comportamentais como o acto de aniquilao da parte contrria. O conflito intra-individual perspectivado, nas mais variadas pesquisas, como uma realidade em que cada ser humano se encontra exposto a presses contraditrias, surgindo em momentos nos quais duas ou mais necessidades e consequentes aces coexistem.
A comprovar esta ideia atente-se nas palavras de Dreu (1997, p. 9):
O conflito um processo que comea quando um indivduo ou grupo se sentem negativamente afectados por outra pessoa ou grupo. Ocorre entre colegas, equipas de tomada de deciso, entre grupos de trabalho ou reunies de gesto. O conflito envolve stress e ansiedade e, muitas vezes, produz atitudes interpessoais negativas, influencia o clima social entre os grupos deteriorando-o e causando, por vezes danos psicolgicos. (...). A maioria das pessoas renega o conflito por causa das suas consequncias negativas. A sua reaco natural evitar o conflito e acabar com ele o mais rapidamente possvel. (....).
Como autor paradigmtico deste pensamento aparece, igualmente, Lewin (referido por Chambel & Curral, 1995) que apresenta trs tipologias de conflito: conflito atraco-atraco; conflito repulsa-repulsa e conflito atraco-repulsa. Na primeira situao o indivduo depara-se com dois objectivos benficos e ao optar por um tem que
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rejeitar o outro, porque no podem ser atingidos ao mesmo tempo. O segundo caso segue a mesma lgica do primeiro, mas de sentido oposto, as alternativas a optar so prejudiciais e uma delas quase inevitvel, o efeito do mal menor; o sujeito ter grandes dificuldades em escapar, pelo menos, a uma delas. A ltima tipologia , praticamente, uma combinao das anteriores, uma vez que qualquer deciso face ao conflito implica vantagens e desvantagens.
Em complemento a estes fundamentos, certos investigadores estabelecem duas outras formas de conflito: o instrumental, que actua como meio de satisfao das metas delineadas e o expressivo, que advm da libertao tensional por parte de um dos agentes. Esta distino elucidativa da insero do conflito num quadro social vasto que no se restringe aos aspectos emocionais e afectivos. Subjacente conceptualizao de conflito est o modo como pode ser percepcionado pelas partes envolvidas. Isto , se existe oposio, mas se no reconhecida pelos contendores, como se no existisse. Por outro lado, se o antagonismo percepcionado existe, independentemente da clareza na sua percepo (Robbins, 1978; Tidd, McIntyre & Friedman, 2004).
Se partirmos do mesmo princpio de Rubin (1993), que afirma que a concepo do conflito tem que ver mais com a percepo que temos dele do que com a realidade, comea a ganhar corpo a volatilidade do conceito. Estudar as percepes obriga a integrar a subjectividade inerente ao fenmeno conflitual. Nas diferentes teorias, apesar da grande abrangncia conceptual, perceptvel algum consenso quanto ao facto do conflito assentar, como j se evidenciou, na subjectividade dos agentes, sobretudo das suas representaes cognitivas, diferenciando-se, deste modo, de conceitos como a incompatibilidade ou a competio.
A este propsito, Pruitt (1961) demonstrou que as impresses que os actores teriam uns dos outros se construam tendo por base um pendor negativo e seriam luz da anlise psicolgica imagens especulativas, reflectindo-se na reprovao das atitudes opostas. Do mesmo modo, se A v B como ofensivo, enfrent-lo-, de molde a que a resposta de B ser, tambm, hostil, o que refora a viso de A, e assim sucessivamente.
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A tendncia para se acentuar a distoro perceptiva. O pensamento vigente de soma nula; o que bom para um mau para o outro. Estes pressupostos conduzem irremediavelmente ao desenvolvimento de esteretipos (Beersma, Harinck & Gerts, 2003).
Serrano & Rodrguez, referenciados por Cunha (2000, 2008), complementam este cenrio ao chamarem ateno para a subjectividade das asseres e conotaes focalizadas na incompatibilidade entre actores do processo conflitual. Advogam que no foroso que estas se efectivem sempre de forma absoluta.
O pensamento sobre o conflito por parte dos cientistas sociais e, fundamentalmente, dos organizacionais tem sofrido vrias mudanas. Robbins (1978) agrupou as diferentes vises em trs categorias: tradicional, comportamental e interaccionista. As ideias veiculadas pelas teorias iniciais, as tradicionalistas, eram mais lineares; o conflito tinha de ser eliminado. Esta filosofia perdurou at s primeiras dcadas do sculo XX, sofrendo outras direces. No ps-guerra, salientou-se um outro sentido sobre o conflito; o comportamental. Sobretudo nas organizaes - microcosmos sociais fortemente propensos ecloso desta realidade e que desempenhavam papel impulsionador imprescindvel na reconstruo do mundo - estavam criadas condies para que as tenses fossem abordadas com outra intensidade e atravs de outra postura, a comportamental; a da afirmao da sua necessidade. Tal desiderato no era, e continua a no ser nos nossos dias, de fcil cumprimento. A teoria interaccionista, por seu turno, no afirma que todo o conflito bom. Quando em excesso pode ser muito prejudicial em qualquer sociedade ou organizao, mas se em nveis razoveis pode ser importante, dotando-as de uma maior capacidade de resposta aos novos desafios e adversidades que o desenvolvimento indstrial dita (Donohue, 2003).
De resto como demonstra a opinio de Dreu (1997, p. 9):
De facto, a evidncia crescente sugere que o conflito pode ser benfico para o desempenho nos grupos e organizaes e o seu evitamento e supresso reduz a criatividade, qualidade de deciso, desenvolvimento de produto e a comunicao entre grupos. Mais, estimular o conflito influencia a performance individual e organizacional. Muita nfase nas consequncias negativas pode desviar a ateno dos efeitos benficos que pode ter (...).
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Neste ponto da reflexo, um aspecto na ordem de trabalhos a discusso sobre se o conflito pode ser positivo ou no. Outro pormenor, completamente diferente, diz respeito ao equacionar-se se este bom ou mau. No fundo, o que distingue o conflito funcional do disfuncional? Se relativamente pacfico que as situaes e os comportamentos conflituais se sustentam em metas e que podem ser potencialmente desenvolvimentais, por seu turno, existem tenses que so passveis de obstacularizar o desempenho dos actores organizacionais (Jehn, 1997; Vliert, Nauta Giebels & Janssens, 1999)
Na impossibilidade de se medir a intensidade dos conflitos, a sua aferio s faz sentido se enquadrada nos objectivos globais que norteiam cada processo conflitual nas organizaes. Os limites que circundam o que funcional ou disfuncional no so precisos e podem esbater-se ou reforar-se consoante os objectivos finais em debate. A priori, os impactos do conflito no indivduo ou na sociedade/organizao no so mutuamente exclusivos. O que equivale a dizer que o que acontece a um nvel individual pode ter repercusses semelhantes colectivamente, no entanto, muitas vezes sero divergentes, quando os objectivos so dspares. O que pode ser funcional para o grupo pode no o ser para alguns dos seus elementos (Robbins, 1978; Ayoko, Hartel, & Callan, 2002; Bacal, 2004).
Em resumo, analisando as definies postuladas sobre o conflito e tendo em conta as mais variadas posies que impendem sobre este fenmeno, notrio que se trata, igualmente, de uma realidade que no surge, invariavelmente, como resultado de mltiplas divergncias, mas evolui em funo da sua intensidade. Pode adensar-se ou resolver-se (Moreira & Cunha, 2007).
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1.2. Conflito nas Organizaes
O conflito uma realidade inalienvel no quotidiano organizacional. Todos os factores intrnsecos vida nas organizaes implicam forte interaco e convergncia de esforos orientados para a aco e constituem potenciais focos de conflito (Pettinger, 2000; Dimas, Loureno & Miguez, 2005).
Os tericos organizacionais comearam a estudar, ao longo dos tempos, com maior enfoque, o conflito. Nas ltimas dcadas, inmeras escolas de Gesto, na Europa e nos E.U.A., tm mostrado interesse em ensinar e investigar este tema.
A este respeito expressivo o entendimento de Putnam (1997, p. 145):
O conflito organizacional frequentemente encarado como uma doena, ou uma actividade desviante. Os gestores normalmente mostram desagrado relativamente a colegas e supervisores; os trabalhadores desenvolvem diferenas com os colegas e com os patres, e os executivos, muitas vezes, encobrem disputas que crescem no mercado de trabalho (...). Embora os tericos do conflito argumentem que os desacordos so essenciais para a formao e manuteno da vida organizacional, alguns gestores e acadmicos continuam a enfatizar os detrimentos das disputas (....).
Os autores clssicos, pioneiros da teoria organizacional, como Taylor, Weber e Fayol, enquadrados numa viso mais negativa sobre o conflito e os seus resultados, no se debruaram, directa e incisivamente, sobre esta problemtica, e pareciam interessados em escamotear todos os seus contornos, ignorando a riqueza que a sua devida extrapolao poderia aduzir s teorias de gesto, independentemente da carga moral destrutiva que sobre ela poderia incidir. De um modo geral, estes autores entendiam que o conflito seria prejudicial para a eficincia organizacional e deveria ser, pelo menos, manietado e reduzido sua expresso mnima, atravs de regulamentao apropriada e do controlo total da hierarquia, de molde a que os trabalhadores dificilmente pudessem criar situaes de tenso (Chambel & Curral, 1995).
O taylorismo e os seus fundamentos de maximizao dos lucros e minimizao dos custos, premissas genticas da Administrao Cientfica do
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Trabalho, sustentavam que a dinmica organizacional sairia beneficiada se os problemas entre a entidade patronal e os trabalhadores fossem abafados por uma gesto to rigorosa como repressiva. Fayol, por sua vez, argumentou que o planeamento e coordenao das tarefas seriam instrumentos de gesto imprescindveis. semelhana de Taylor, mas de uma maneira mais abrangente e efectiva, perspectivava a organizao como um organismo fechado e ilusoriamente imune a presses externas e internas. O autor subscrevia estruturas maquinais, demasiado automatizadas e mecanicistas, onde a autoridade se sobrepunha aos canais informais de informao e poder (Chambel & Curral, 1995; Marques, 1996; Rahim, 1992; Rahim; 2002).
Tambm Weber, atravs da teoria burocrtica no esteve longe dos pressupostos desenhados pelos pioneiros das abordagens organizacionais anteriores, ao interpretar o bloqueio das decises na organizao imposto pelo avolumar de documentos, formulrios e procedimentos como extensvel, de igual modo, a todo e qualquer tipo de rotina. Weber acreditava na burocracia como um meio privilegiado para a eficincia atravs da criao de condies para uma maior previsibilidade em todas as aces. No entanto, essa antecipao, em pouco tem que ver com o que hoje se entende por dinmica pr-activa. As movimentaes de antecipao eram demasiado apertadas para corresponder a esses intentos. O principal efeito pretendido pelos clssicos da burocracia, em geral, seria o controlo absoluto dos comportamentos individuais e sociais. De acordo com este pensamento, os elementos da organizao dever-se-iam conformar s normas e regras vigentes, sem question-las. Todos os pormenores estratgicos na burocracia eram racionalizados at exausto. Neste sentido, torna-se evidente que Weber no deixou margem para o conflito nesse(s) planeamento(s), nem previu nenhuma abrangncia ou pluralidade comportamental. Tambm no deixou espao para a subjectividade ao querer padronizar tudo. Logo as disfunes e desvios norma no eram devidamente contabilizados (Chambel & Curral; Rahim, 1992; Cunha, 1995; Rahim; 2002).
De entre os pioneiros tambm existiram perspectivas mais construtivas sobre o conflito. Follet a expresso mxima dessa posio. Considerada visionria para a poca, abriu caminho para os estudos comportamentais associados gesto. Advogava que o desenvolvimento organizacional no deveria iludir nem desprezar esta matria.
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Estavam edificados os alicerces para se atentar naquilo a que mais tarde se veio a denominar primeiro resoluo e depois gesto de conflito. A questo dos estilos de gesto teve aqui um dos seus marcos mais importantes. Entre os investigadores, destaca-se o socilogo Simmel com o seu legado para o estudo das vrias formas de conflito. O autor tinha a convico que, a um nvel moderado, o conflito poderia ser positivo. Ainda no sculo passado e quebrando, parcialmente, esta viso funcional, Mayo (Escola das Relaes Humanas) e Parsons (estrutural-funcionalismo) retomam, de certa maneira, a posio dos clssicos da filosofia, apresentando o conflito como altamente negativo (Moreira, 2003).
Por estranho e contraditrio que parea, apesar do contributo da Escola das Relaes Humanas se revelar de inquestionvel importncia no desenvolvimento da componente humana, h autores que partilham da opinio que, no fundo, mantinha objectivos semelhantes aos da Administrao Cientfica do Trabalho. Mayo, com princpios muito diferentes, tinha alguns raciocnios semelhantes a Taylor no obstante o radicalismo deste ltimo e de alguns seguidores no que concerne perspectiva conflitual. O conflito era, para aquele autor, para alm de evitvel, uma fora de bloqueio econmico. Enquanto Taylor chegou a estes resultados atravs de uma interveno mais tcnica (cronometragem de tempos, por exemplo), Mayo intentou alterar o sistema social (Moreira, 2005).
Actualmente, subsidiria das posies de Mills, Dahrendorf ou Bernard (desde meados do sculo), a literatura parece assumir, de novo, o conflito como necessrio sociedade e, logicamente, s organizaes. Dahrendorf (1976) reala estes pressupostos ao subscrever que o conflito , por influncia do raciocnio marxista, o principal motor do desenvolvimento histrico e social. Coloca algumas premissas que constituem esta ideologia em causa: o entendimento de que as classes e o conflito decorrem da propriedade e da produo; o estabelecimento de uma causalidade directa entre o conflito e a revoluo e a limitao do conflito ao existente entre as classes. Segundo este autor a violncia de um conflito dependeria dos meios utilizados para o efectivar (palavras, gestos). No campo dos contributos sociolgicos mais paradigmticos sobre a temtica conflitual, Touraine (1996), herdeiro de alguns fundamentos estruturalistas, aprofundou os predicados apontados pelos autores anteriores ao idealizar uma
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(re)construo social assente no conflito, explorando a produo e os seus meios, numa perspectiva que ultrapassou a viso poltica da luta de classes, situando-se num limiar onde os interesses da gesto no teriam de ser, obrigatoriamente, totalmente divergentes dos do operariado. Equacionar a problemtica do conflito nas organizaes implica vrios nveis, individuais e colectivos, que contemplam a anlise. Uma avaliao criteriosa de factores inerentes aos processos conflituais pode proporcionar uma interveno de ndole interpessoal, mas no dispensa, se necessrio, um enfoque de natureza intra ou intergrupal (Koch, Sodergren & Campbell, 1976; Barki & Hartwick, 2004; Dimas, Loureno & Miguez, 2005).
Aps um diagnstico das situaes onde o atrito mais visvel ou latente tero de ser estipuladas estratgias que visem: a reduo da conflitualidade em tarefas no rotineiras, a atenuao da conflitualidade com origem em motivos afectivos. Paralelamente, podem incrementar-se estratgias que permitam aos membros das diversas organizaes, com funes de chefia, a adopo de estilos de gesto de conflito mais adequados (Dahrendorf, 1976; Rhodes, Arnold & Clifford, 2001; Tjosvold, Johnson, Johnson & Sun, 2003; Fulmer & Barry, 2004).
Genericamente, o conflito pode ocorrer, igualmente, por motivos exclusivamente pessoais ou afectivos, que impliquem valores, competncias ou atitudes. Alis, nos anos 60, alguns dos precursores, apontaram duas dimenses estruturantes de conflito organizacional; o que advm das tarefas desempenhadas e o que se prende a questes emocionais. Mais tarde, alguns tericos avanaram com mais algumas tipologias, herdeiras desta matriz: os conflitos cognitivos, no primeiro caso, e os conflitos de valores, no segundo (Druckman, Zechmeister & Solomon, 1972; Druckman & Bonoma, 1976; Vliert, 1977; Rahim, 2002).
No seguimento das investigaes pioneiras sobre as tenses organizacionais, uma definio positiva do conflito comeou a desenhar-se, como orientao dos behavioristas referidos no ponto anterior e assente no pressuposto de que as organizaes onde o conflito quase inexistente podem estagnar. No entanto, no se pode assumir linearmente este raciocnio. Se havia os que comungavam deste pensamento, tambm se verificava os que o complementavam com outro, de sentido
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contrrio; quando no controlado o conflito organizacional pode implicar disfunes de consequncias imprevisveis. O conflito era inevitvel e os behavioristas consideravam-no aceitvel, contudo, semelhana dos tradicionalistas, defendiam que tinha de ser resolvido (Robbins, 1978; Rahim, 1992).
Concomitantemente, ainda nos nossos dias os predicados de disfuncionalidade absoluta fazem escola. Se se observar com ateno o comportamento dos gestores em geral no ser custoso aquilatar que a filosofia tradicionalista, tambm focada no ponto anterior, a mais enraizada. Actualmente, mantm-se, por parte de muitos gestores, o hbito de recompensarem elementos que colaboram para a paz, harmonia e tranquilidade dos seus postos de trabalho, enquanto o desequilbrio e a confrontao so punidos. Mais, se estes critrios contam para a avaliao de desempenho, no de estranhar que a vontade para eliminar, ou na impossibilidade de tal acontecer esconder o(s) conflito(s) seja grande (Robbins, 1978).
Contrariando esta corrente, a abordagem interaccionista no se distancia muito da pluralista ao demonstrar que o conflito um meio entre meios no estabelecimento de entendimentos. O conflito pode dinamizar a organizao ao invs de continuar a ser tido, somente, como um indcio de quebra relacional entre os diferentes actores organizacionais. O que defendem os apologistas do interaccionismo que o conflito tem que ser debelado, mas no menos verdade que tenha que ser, igualmente, estimulado a um nvel moderado, para se manter a criatividade e o empenhamento (Fisher, 1977; Tjosvold, 1998; Bacal, 2004).
Como demonstrou Putnam (1997, p. 147):
O reconhecimento que o conflito produtivo no novo. Os tericos dos anos 50 e 60 debruaram-se sobre o lado funcional e produtivo do conflito. Especificamente defenderam que o conflito nas organizaes medeia relaes de poder, promove flexibilidade e adaptao e prev a estagnao de unidades de trabalho. O Conflito tambm influencia adaptao, crescimento e a estabilidade das organizaes (...), o conflito e a cooperao (...) caracterizam a vida organizacional (...).
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O conflito, encarado positivamente, o catalisador da mudana e sem ela as organizaes no sobrevivem. A mudana no surge do nada, o conflito que est na sua origem. Se as empresas no adaptarem os seus produtos e servios ao envolvente, sempre em modificao tcnica e tecnolgica, correm o risco de estagnarem e at de falirem (Vliert, 1977; Robbins, 1978; Vliert, Fisher, 1997; Naute, Giebels & Janssen, 1999).
Segundo Robbins (1978), existem vrios indcios ou suposies que o gestor pode explorar para estimular o conflito quando: a conformidade muito forte; os subordinados tm medo de admitir incertezas; existe tanta concentrao por parte dos decisores em atingir determinados objectivos imediatos que podem perder de vista os de longo termo ou o bem-estar da organizao; os gestores acreditam que melhor manter a impresso de unio; os decisores tm demasiada preocupao em no magoar os sentimentos dos outros, podendo escamotear o essencial das decises; os gestores buscam somente o consenso relativamente s suas opinies; os trabalhadores resistem, em larga escala, mudana; h uma elevada carncia de novas ideias, ou um anormal nvel de turnover. O mesmo autor sugere um sistema para realizar-se o aumento do conflito construtivo, que assenta: na manipulao da comunicao, desviando a informao ou tornando-a ambgua; na modificao da estrutura organizacional, aumentando a interdependncia entre unidades ou incrementando a normalizao de processos, e, por ltimo, na mudana dos factores comportamentais; criando conflito de papis ou desenvolvendo incongruncia entre eles (Robbins, 1978, Fisher, 1997).
Ora, o gestor, ao utilizar uma estratgia mais contingencial pode dotar diferentes funes de um conjunto de ferramentas que actuem como complementos significativos das tcnicas, tanto de resoluo como de incremento do conflito. O sucesso organizacional , em grande parte, dependente da adequao da tcnica apropriada funo. Rahim (1992) constatou que era deficitria em alguns aspectos: ausncia de parmetros definidos quanto ao momento em que este fenmeno tem que ser mantido, reduzido ou ignorado e falta de regras claras quanto gesto efectiva do mesmo. No entanto, boa parte das teorias da organizao concentra energias na insero das relaes conflituais num quadro sindical.
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pertinente complementar a abordagem conceptual com um panorama institucional. Discorrer sobre o conflito organizacional acerca das teorias que o sustentam, bem como a aluso s diferentes maneiras de com ele lidar implica equacionar a sua aplicabilidade prtica. usual ouvir-se falar em acordos de concertao social, em propostas das diferentes partes, de greves de zelo, de delegados sindicais, de manifestaes de protesto. No quotidiano, somos constantemente sensibilizados, atravs da comunicao social em geral, para as relaes, quase sempre conturbadas, entre a entidade patronal e os sindicatos, com a interveno do poder poltico. A histria das relaes sindicais demonstra, inequivocamente, o envolvimento poltico nos domnios pblico e privado. As associaes sindicais devem, idealmente, actuar em consonncia com os princpios da gesto democrtica e assentar a sua legitimidade em eleies cclicas, sufragadas por escrutnio secreto dos rgos dirigentes e na participao dos trabalhadores na defesa dos seus interesses (Dubin, 1960; Lallement, 1996; Carvalho & Gutirrez, 1997; Flood & Stiles, 1997; Barry & Shapiro, 2000).
Em Portugal, o perodo do ps-25 de Abril foi particularmente frtil para a proliferao de movimentos sindicais. A aprovao da Conveno n 87 da OIT (Organizao Internacional do Trabalho) contribuiu para uma maior afirmao da liberdade e do direito sindical (lei 45/77 de 7 de Julho). De acordo com o artigo 57 da Constituio, as associaes sindicais (CGTP e UGT) tm o direito de participar na legislao laboral, na gesto das instituies de segurana social, entre outras que protejam os trabalhadores. Em sntese, o pulsar das tenses na organizao sentido por vrios agentes e tem a sua origem em mltiplos factores e motivos. So processos que independentemente do grau de formalizao uma parcela substancial deles informal influenciam a vida organizacional e deixam marcas indelveis na sua relao com o meio poltico e social, e vice-versa.
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1.3. Efeitos do Conflito nas Organizaes: Pistas para uma Anlise Sobre a Eficcia Organizacional Alguns cientistas organizacionais defendem o conflito como um elemento de bloqueio tomada de deciso. Esta uma concepo estreita, superficial e pouco til para uma pesquisa mais ampla na rea. O conceito de conflito nas organizaes ser mais profcuo se compreendido como um processo dinmico que afecta o comportamento organizacional, abarcando quase todas as interaces (Amason & Schweiger, 1977; Donohue, 2003; Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003; Moye & Langfred, 2004; Shook, Payne & Voges, 2005).
Embora a qualidade das decises, o consenso ou a aceitao social sejam ingredientes fundamentais para o desenvolvimento do desempenho dos indivduos, no so, obrigatoriamente, interdependentes. Mas, por paradoxal que parea, so essenciais ao processo produtivo, encarado na sua globalidade, por muito incompatveis que, por vezes, se possam revelar. Este aparente enigma advm de uma deficiente compreenso do processo conflitual entre os cientistas organizacionais e, principalmente, entre os gestores (Jehn, 1977; Amason & Schweiger, 1977; Leah, 1996).
Nas organizaes, semelhana do que acontece na sociedade em geral, o conflito no ocorre simplesmente porque existem incompatibilidades, desacordos ou diferenas. O conflito para se tornar explcito tem de exceder uma intensidade razovel. Alguns indivduos podem envolver-se numa situao de conflitualidade antes dos outros. Ao tomarem decises, os gestores tero de ter conscincia destas variveis apriorsticas com o propsito de no se colocar em risco a eficcia organizacional (Moura, 1991; Serrano, 1996; Gibson & Schroeder, 2003).
A relao estreita entre os tipos e estilos de conflito, as tcnicas de abordagem na sua gesto, o grau de incerteza das tarefas, a confiana patente pelos grupos, a diversidade etria e funcional do grupo e os valores individuais e colectivos, produzem efeitos de vrias espcies nas diversas unidades de produo e departamentos (Tjosvold, Dann & Wong, 1992; Roberts, 1994; Balser & Stern, 1999; Gibson & Schroeder, 2003; Dimas, Loureno & Miguez, 2005).
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Do exposto, depreendem-se referncias, directa ou indirectamente, relacionadas com a estratgia organizacional. relativamente pacfico considerar-se, actualmente, uma quantidade moderada de conflito como funcional, quando se escolhe o estilo de gesto de conflito mais adequado. Por outras palavras, tal desiderato exequvel se as variveis que afectam conflito e os resultados organizacionais forem geridos com flexibilidade. Caso contrrio, se o conflito for to excessivo que se torne incontrolvel, as consequncias nefastas como a diminuio da satisfao pela tarefa, o aumento do absentismo e do turnover, ou o abaixamento da produtividade podem ser inevitveis (Pinkley & Northcraft, 1994).
Por vezes, o conflito poder confundir-se com competio, nomeadamente em situaes nas quais a incompatibilidade de objectivos inerente a uma luta por uma posio, um privilgio ou incentivo. No limite, toda e qualquer incompatibilidade gera competio (Bornstein & Erev, 1977; Tamhain & Wilemon, 1977; Johnson, 2002; Rahim, 2002; Golec & Federico, 2004; Dimas, Loureno & Miguez, 2005; Cunha, Rodrguez, Montes & Serrano, 2009).
Regra geral, a reboque das teorias interaccionistas que percepcionam o conflito como podendo ser benfico a oposio s ideias e interesses dos outros e a insatisfao com o status quo reinante, aliadas a uma preocupao com o melhor desempenho das tarefas e ao desejo de adaptao s alteraes que a empresa vai sofrendo, podem vir a tornarem-se vectores estratgicos significativos para o contexto organizacional. Com efeito, a disputa de recursos, sobretudo os mais limitados, poder catapultar a inovao, na medida em que uma explorao eficaz das variveis tempo e espao, atravs de um controlo, no menos eficiente, por parte dos gestores, constitui pea fundamental neste xadrez organizacional, que vive cada vez mais na dependncia da tecnologia. Isto , se a competio, como j se viu, poder ser impulsionadora de resultados positivos, no menos lgico presumir que em ambientes de fortes alteraes estruturais, a posse de novas solues e o domnio da informao principalmente em rede sero trunfos de valor incalculvel (Tjosvold, 1998; Cunha, 2001; Dimas, Loureno e Miguez, 2005).
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A tecnologia uma das questes-chave no mundo empresarial contemporneo. No , de todo, inusual ouvir-se falar em tecnocracia ou choque tecnolgico. Porque interferem com as competncias e as sensibilidades de cada um, e porque criam resistncias endmicas, estes fenmenos podero ser altamente conflituais. As incertezas (como se ir constatar quando se falar no poder) podem propiciar mltiplos receios e constrangimentos. prioritrio que os gestores no deixem que as suas inquietaes interfiram na percepo sobre os atritos entre colaboradores. Torna-se importante incutir responsabilizao das partes face misso da gesto, de molde a que quando os gestores tiverem que recorrer a negociaes, estas possam salvaguardar o equilbrio estrutural da empresa. H um crescente corpo da literatura que advoga a ideia de que as organizaes que tm nveis de conflito ligeiramente acima de zero so terrenos frteis para o florescimento de vantagens competitivas e de uma maior qualidade nas decises tomadas (Fisher, Ury & Patton, 1993; Fisher, 1997; Wetlaufer, 2000).
Para dar um exemplo elucidativo; de uma breve reviso ligao entre a burocracia e a inovao, fica a intuio que o conflito pode encorajar a inovao. Esta relao parece ser confirmada num estudo realizado nos finais da dcada de 70, sobre as principais decises da presidncia americana de ento, relatada por Robbins (1978). Os resultados demonstraram que a conformidade entre conselheiros presidenciais influenciava decises menos conseguidas, enquanto uma atmosfera de conflito construtivo e de pensamento crtico poderia contribuir para uma maior qualidade nas decises. Robbins (1978) complementa esta posio com a afirmao que estabelece que em organizaes onde as decises tomadas foram mais inovadoras, pareceu evidente que o conflito tambm se poderia ligar positivamente produtividade. Os grupos mais incompatveis podem ser os mais produtivos.
Os efeitos das situaes conflituais nos indivduos manifestam-se na razo directa da sua relao tanto com o posto de trabalho como com os diferentes elementos da organizao e estendem-se eficcia organizacional (Dreu, 1977; Jehn 1977; Jehn., Chadwick & Thatcher, 1997; Dreu & Vianen, 2001; Friedman & Curral; Dreu, Dierendonck & Dijkstra, T. 2004).
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Um nmero significativo de abordagens tem vindo a ignorar, gradualmente, a ligao entre conflito laboral, sade e realizao individual. Ora, o no cumprimento destas premissas comportamentais pode despoletar tenses e antagonismos. Quando gerido ou controlado individualmente, o conflito pode implicar consequncias negativas de longa durao, produzindo disfunes, por exemplo, psicossomticas como o stress (Jackson & Schuler, 1999; Schuler & Jackson, 1997; Tidd & Friedman, 2002; Dreu, Dierendonck & Dijkstra, T. 2004).
No raras vezes, o conflito desempenha o papel de pivot nas organizaes. Significativa quantidade das investigaes realizadas no passado debruou-se sobre o conhecimento das razes do conflito no trabalho e os custos da(s) performance(s). No obstante esse esforo, a explorao de correlaes entre auto-realizao, conflito e, consequentemente, objectivos organizacionais nunca foi muito evidente. Recordando a teoria de preocupao dual, muito presente na literatura: de preocupao com os prprios resultados e com os dos outros, constata-se um compromisso entre personalidades e situaes. Aspiraes a suprir necessidades como as de filiao, motivao intrnseca ou afirmao de estatuto podem, facilmente, pesar na balana conflitual da empresa (Vliert, 1977; Dreu, Dierendonck & Dijkstra, T. 2004; Cunha & Serrano, 2000).
Recuperando a direco bidimensional de Rahim (1992), Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra (2005) analisaram a ligao entre tarefa e situao conflitual e a sua influncia em reaces emocionais dos trabalhadores como o bemestar ou a predisposio para deixar o trabalho. Este estudo envolveu 169 trabalhadores de quatro unidades hoteleiras na Andaluzia, em Espanha. Os autores mostraram, empiricamente, que o conflito relacional estava negativamente ligado a reaces afectivas, enquanto o conflito que advinha do desempenho da tarefa no interagia directamente com os comportamentos emocionais. Por outro lado, o conflito relacional tinha influncia positiva no desejo de deixar o trabalho, mas o conflito ligado tarefa no o afectava negativamente. Algumas grandes concluses foram afirmadas nesta investigao no que concerne gesto de conflito em equipa: devia ser feita uma tentativa para perceber o tipo de conflito em questo e, paralelamente, caberia aos gestores encorajar a discusso sobre assuntos que se prendiam directamente com a
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tarefa e dedicar especial ateno intensidade conflitual e aos seus efeitos relacionais (Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005).
Nos ltimos anos, determinados estudos empricos tm devotado especial ateno anlise de variveis que norteiam a relao entre conflitos decorrentes do trabalho em equipa e sucesso organizacional. Neste mbito, o conflito tem tanto de inevitvel como de necessrio a um maior desenvolvimento grupal. As divergncias, emocionais ou subjacentes s tarefas, podem potenciar o capital humano (Levine & Thompson, 1996; Miller & Engemman, 2004).
O pensamento grupal (groupthink), quando se verifica, teoricamente, leva a que se suponha uma intensificao da coeso face aos objectivos da organizao. Em contrapartida, alguns desvios conflituais podem ser, por paradoxal que parea, dinmicos no seu processamento (Ellis & Fisher, 1975; Tjosvold, 1978; Turner & Pratakanis, 1997; Rempel & Fisher, 1997; Miller & Engemman, 2004).
Uma eficiente gesto emocional das posies individuais pode incentivar uma maior coeso grupal. Por outro lado, se os indivduos estiverem muito centrados nos objectivos particulares, as estratgias adoptadas podero cair mais na esfera do domnio, o que nem sempre desejvel. Num derradeiro estado desenvolvimental, os conflitos que ocorrem prendem-se, sobretudo, com as tarefas em detrimento das questes scio-afectivas. Mas, em concordncia com o que tem sido estabelecido, no ser muito descabido equacionar a preponderncia que as emoes tm na construo matricial que envolve pessoas, conflitos e organizaes. Se as emoes fornecem dispositivos que permitem a interaco interpessoal, esses inputs, s beneficiam em ser considerados como bilaterais. Os gestores nunca podero descurar os interesses dos trabalhadores, sob pena de comprometerem os das organizaes s quais pertencem. Nesta encruzilhada entre os nveis de anlise individual e organizacional e o impacto dos efeitos do primeiro sobre o segundo independentemente dos contextos e dos factores de influncia, de mtua afectao , sob pena de no se obter um esclarecimento intenso e aprofundado de todas as cambiantes, poder ser til ter presente um percurso que transversal ao processo; a escalada irracional (Friedman & Currall, 2003; Dimas, Loureno & Miguez, 2005).
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Em sintonia com autores como Rubin (1983, 1993) ou Pruitt, Parcker & Mikolic (1997), indiscutvel que o processo de interaco organizacional, como qualquer outro que envolve a natureza humana, implica uma infinidade de reaces. As percepes que se tem dos outros colaboradores, no mesmo grupo (organizao) ou sub-grupo (unidades, departamentos), podem ser condutoras das atitudes. Aquilo a que os especialistas chamam escalada do conflito no mais do que um crculo vicioso de aco-reaco entre as partes envolvidas, que despoleta um espiral comportamental, e pode assumir contornos incontrolveis (Cunha, 2000; Cunha, 2008).
Para alm dos j referidos modelos do agressor/defensor ou o do da espiral de conflito, Rubin (1983, 1993) e Pruitt, Parcker & Mikolic, (1997) aduzem um outro que tem estado patente, de forma tcita e explcita, no decorrer desta discusso; o modelo das mudanas estruturais, que sustenta que os conflitos e as estratgias utilizadas para os combater esto directamente implicados nas diversas metamorfoses sentidas na organizao.
A analogia das metamorfoses bastante descritiva no que concerne dinmica conflitual. At um certo ponto, faz sentido despertar a nossa ateno para a teoria do caos defendida, directa ou indirectamente, por vrios cientistas sociais. inegvel que, semelhana do que acontece na vida em geral, na gesto, a propenso para a existncia de comportamentos caticos inalienvel. As organizaes como sistemas complexos desenvolvem reaces positivas (reconhecimentos recompensas, promoes) ou negativas (crticas, repreenses, punies) a estes focos de instabilidade. O potencial de problemas a resolver no de descurar e merece especial ateno por parte dos gestores. Os indivduos e grupos tm de ser identificados. Os gestores nem sempre esto sensibilizados para este tipo de procedimentos. As razes que subsistem a muitas atitudes desviantes carecem de ser discriminadas. Cada unidade ou departamento tem a sua prpria realidade que poder, em ltima instncia, ser alvo de negociao (Schneider, 1993; Fortado, 2001).
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1.4. Gesto de Conflito e Resoluo de Conflito
As diferenas entre gesto e resoluo de conflito so mais do que semnticas. Resoluo de conflito tem que ver com a reduo ou eliminao do conflito. Um nmero significativo de estudos sobre negociao, mediao e arbitragem insere-se na resoluo de conflito. No entanto, regra geral, as organizaes necessitam, igualmente, de gesto de conflito. No mundo contemporneo surgem algumas teorias que contrastam com as mais tradicionais que argumentam que os comportamentos face ao conflito, de resoluo de problemas ou de gesto, so mais incompatveis do que parece. A gesto de conflito no implica, obrigatoriamente, evitamento, reduo ou eliminao do mesmo. Pressupe o desenho, a um nvel macro de anlise, de estratgias para minimizar as disfunes e, paralelamente, um aproveitamento construtivo das relaes conflituais (Vliert, 1977; Robbins, 1978; Mastenbroek, 1991; Vliert, Naute, Giebels & Janssen, 1999; DeChurch & Marks, 2001; Euwema, Vliert & Baker, 2003; Cunha, 2008; Cunha, Rodrguez, Montes & Serrano, 2009).
Segundo Fisher (1997, p. 198):
Ao desenhar intervenes, a confrontao tem de ser considerada cuidadosamente pela terceira parte. Em concordncia com a natureza informal do trabalho, um enquadramento pessoal, que menos formal e mais privado do que o desempenho no trabalho, costuma ser preconizado. igualmente til escolher uma posio neutral que no identificada com nenhuma parte, no sentido de reforar imparcialidade e o desenvolvimento do poder situacional. Quando a interveno consiste na formao (...) ideal. A racionalizao para a escolha das estruturas tem uma envolvente, na qual os desvios sero minimizados, estando os participantes motivados e suportados para despoletar a focalizao directa no conflito. (...) A terceira parte deve prescrever um certo nmero de regras que ajudaro a construir as normas de uma confrontao produtiva, incluindo a estimulao do conflito (...) clamando por uma perspectiva analtica do conflito, mais do que uma abordagem adversa do mesmo (...).
A soluo de problemas e os mtodos colaborativos podem ser canalizados em situaes nas quais as partes so mutuamente dependentes e os pressupostos para o estabelecimento de acordos so requeridos e indispensveis. A explorao de actos criativos fundamental para se ser bem sucedido em determinados momentos problemticos. Tal fundamento no invalida que os mtodos baseados numa orientao
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de poder, e que radicam na resoluo de conflitos, no sejam populares. Pelo contrrio, apesar dos indcios de mudana sobre esta matria, os referidos mtodos ainda esto muito enraizados. Se a resoluo de conflitos parece eficaz a curto-prazo, a sua utilidade a longo-prazo deixa muito a desejar, podendo ser um processo demasiado oneroso, financeira e socialmente, para a organizao. Actualmente, as empresas j apostam numa gesto mais contingencial (Filley, 1978; Cliff, 1987; Sitkin & Bies, 1993; Bagshaw, 1998; Darr, 1999; Tjosvold, Hui & Yu, 2003; OLeary, Nabatchi & Bingham, 2005).
A reforar esta teoria, Kilmann & Thomas (1978) avanaram quatro possveis perspectivas para se lidar com o conflito que, na prtica, se submetem a duas matrizes; a estrutural e a processual: processo externo e estrutura externa; processo interno e estrutura interna. Tanto a abordagem do processo como a da estrutura externa destacam os efeitos que afectam as partes e que tm a sua gnese em factores exteriores.
O comportamento de cada parte produzido numa lgica de estimulo-reaco ao contexto (resposta a competio, ameaas, avaliaes negativas, punies e transgresses). A interveno nesta dimenso pauta-se por uma gesto das interaces ou mudanas. uma espcie de arbitragem para atenuar ou acabar com atitudes e reaces desviantes Os mtodos envolvidos na sua prossecuo podem incluir: alteraes na poltica e nos objectivos organizacionais; negociao de plataformas de entendimento; modificao dos elementos constituintes das partes ou instituio de objectivos cooperativos (Kilmann & Thomas, 1978; Smith, Harrington & Neck, 2000; Cunha, 2008).
As perspectivas estruturais e processuais internas orientam-se num sentido pessoal e assentam em motivos psicolgicos. O comportamento individual percepcionado segundo as ideias e emoes prprias de cada um. As mudanas passoa-passo so as que mais afectam os elementos. Cada pessoa possui uma idiossincrasia e tem que ser respeitada e exponenciada a sua subjectividade (Kilmann & Thomas, 1978; Ferreira, Neves, Abreu & Caetano, 1996; Cunha, 2008).
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Gerir o conflito uma forma de lidar com os comportamentos das partes dentro de certos limites quantitativos e qualitativos. Os limites mais comuns circunscrevem, em primeira instncia, a minimizao da violncia, tcita ou expressa, mas este intento no o mais determinante. Por seu turno, a manipulao psicolgica, apesar de muito invocada na literatura, tambm no tida, por muitos autores, como o principal alvo da gesto conflitual, constituindo um meio entre muitos (Warehime, 1980; Euwema, Vliert & Bakker, 2003; Al-Tabtabai & Thomas, 2004; Cunha, 2008).
Como defendia Fink (1992, p. 832):
Os esforos para controlar o comportamento so virtualmente universais, desde que muitos seres humanos e grupos fazem frequentes ou continuadas tentativas de controlar o prprio comportamento e o dos outros (...). A no ser que o gestor tenha sorte, o sucesso do controlo comportamental parece depender de uma de duas coisas: conhecimento das determinantes essenciais do comportamento e o poder para manipular essas determinantes. Esforos repartidos para controlar o comportamento sero bem sucedidos at ao ponto que os factores que o influenciam sejam correctamente identificados e manipulados tecnicamente na direco desejada. Implica uma perspectiva de longo-termo do conhecimento e do poder: conhecimento sem poder no pode garantir o controlo e o poder sem conhecimento s pode asseverar o controlo acidentalmente (...).
As teorias analticas da gesto do conflito nas organizaes mais salientes so as que se debruam sobre a tomada de deciso. Neste enquadramento encontra-se, por exemplo, o contributo das teorias dos jogos. Neste tipo de teorias, de origem econmica, sobressaem as noes de utilidade esperada, como resultado da importncia de um acontecimento, e de probabilidade de ocorrncia. Noutras palavras, aquilo que os economistas chamam custo-oportunidade. Todos estes factores tm de ser tidos em conta, quando se gerem conflitos no quotidiano organizacional. No s no mbito da Economia que esta temtica tem de ser equacionada. No terreno do Direito e do Direito de Trabalho, as implicaes so mais que muitas. A discusso sobre o conflito laboral tem acompanhado a insero institucional do conflito. No que diz respeito s organizaes, assiste-se a mltiplas movimentaes, com o propsito de se construir uma ordem interna alicerada por um sistema formal de negociao colectiva (Cunha, 2008).
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Aps um primeiro levantamento do problema e de potenciais causas, segue-se o consequente inqurito que, no raras vezes, pode conduzir a um confronto com o statuos quo reinante. Para alguns investigadores, a delimitao dos atritos essencial para uma gesto construtiva e, em ltima instncia, para a sua resoluo. O esboo de possveis indicadores comportamentais de conflito (gestos, ou verbalizaes, por exemplo) constitui um complemento importante nesta fase estrutual (Thamhain & Wilemon, 1975; Ertel, 1991; Putnam, 1997; Argyris, 1998; Cloke & Goldsmith, 2000; DeChurh & Marks, 2001; Rahim, 2002; Ohbuchi & Suzuki, 2003).
Quem gere o conflito no pode conformar-se (s) poltica(s) institucionais vigentes e ter de ser sensvel s variveis emocionais que se lhe deparam, criando o seu prprio sistema poltico. Por paradoxal que parea, as situaes de tenso podem ser relevantes pelos ensinamentos que os elementos das organizaes delas podem retirar. neste terreno que o conceito de learning organization, em crescente anlise pelos tericos organizacionais nos ltimos anos, pode ganhar alguma consistncia, em articulao com as estratgias gizadas para gerir o conflito (Mallinger, 1999; Bodtker & Jameson, 2001; Vince, 2001).
No entanto, no muito visvel na literatura a ligao entre as estratgias de gesto de conflito e a organizational learning (aprendizagem organizacional). Argyris (1998) refora esta ideia e estabelece como possvel causa o facto de grande parte das teorias existentes enfatizar um incremento de responsabilidades individuais, e um desincentivo aos processos de aprendizagem no que gesto de conflito diz respeito. O que est em avaliao a intensidade de conflito. Recentemente, vrios investigadores tm-se dedicado ao estudo dos ndices de disputas, evitamento, incompatibilidade, desacordo, entre outros parmetros, que servem de unidades de medida. primeira vista estes indicadores podem confundir-se com alguns estilos de gesto de conflito. Na verdade, embora tenham fundamentos comuns, so nveis diferentes de interveno que subjazem a uns e a outros. Os estilos de gesto distinguem-se claramente dos ndices que podem estar na sua origem. Os estudos sobre gesto de conflito apresentam uma dupla direco: as fontes e os estilos de conflito. Vrios investigadores tentaram medir a quantidade de conflito em vrios planos organizacionais e detectar as suas origens. Implcito a estes intentos est o facto de se poderem melhorar os resultados
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organizacionais, alterando-se as fontes do conflito (Gabriel, 1998; Moreira, 2005; Cunha, 2008).
Em meados do sculo XX comearam a construir-se algumas teorias sobre estilos de conflito. Follet foi uma das autoras que mais contribuiu para este desiderato, avanando com trs formas diferentes de se lidar com o conflito: domnio, compromisso e integrao, s quais acrescentou, posteriormente, o evitamento e a supresso. Em 1964, Blake & Mouton apresentaram uma estrutura que aponta cinco outros tipos de gesto: pressionar, aligeirar, eliminar, comprometer-se e resolver o problema. Os referidos autores analisaram estes estilos, assentando os seus pressupostos nas atitudes do gestor que visam uma dupla preocupao: com as pessoas e com a produo (Rahim, 2002).
De acordo com Fisher (1997, p. 192):
O desenvolvimento de campos de Gesto e Psicologia Organizacional seguiu as prescries de Follett, apesar do pioneirismo do seu trabalho. Schmidt e Tannnbaum, por exemplo, forneceram um conjunto de linhas de orientao de uma gesto construtiva do conflito pelos lideres da organizao. Sugeriram um primeiro diagnstico das diferenas em termos da sua natureza, fonte, factores e nveis de disputa. O gestor deve, ento, seleccionar uma abordagem das seguintes opes: evitamento, represso e transformao na resoluo de conflito. Enquanto todas as outras abordagens so apropriadas em vrias situaes, Schmidt e Tannenbaum parecem favorecer as diferenas numa gesto criativa dos problemas, sempre que possvel. Tambm legitimam a estimulao do conflito como uma opo til da clarificao de posies e a educao das partes sobre realidades organizacionais. Assim a resoluo dos problemas a gesto das diferenas e da construo de relaes (...).
A evidncia demonstra que a dcada de 70 foi a mais produtiva para os anais da Histria e Historiografia da Gesto, contribuindo para uma maior notoriedade deste assunto nesta cincia, tanto para os investigadores como para os prticos. Desde essa altura, a gesto de conflito no se preocupa s com a disfuncionalidade /funcionalidade do mesmo, comeando a focar o reverso da moeda; a estimulao. Por vezes , o conflito pode ser provocado ou simulado pela gesto para melhor se gerirem os confrontos mais latentes na organizao. Por outro lado, aquilo que aparenta ser conflitual pode no corresponder, exactamente, a essa configurao (Robbins, 1978).
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Mais tarde, no incio da dcada de 80 ressaltam-se investigadores como Pruitt e Rahim. Se o primeiro sugere trs estilos de gesto de conflito (para alm da resoluo de problemas, comum a grande parte dos tericos): submisso, passividade e disputa no considerando o compromisso como um estilo distinto Rahim enfatiza duas dimenses; a satisfao dos interesses prprios e a dos outros, com cinco estilos/caractersticas correspondentes: colaborao (alta preocupao com os interesses prprios e os dos outros); acomodao (maior preocupao com os outros); competio (grande preocupao com o prprio); evitamento (reduzida preocupao individual e colectiva) e por fim o estilo de compromisso (onde a preocupao individual e colectiva evidente). No final da dcada de 80, e durante a de 90, tambm Vliert & Wordijk trabalharam estas duas dimenses (Vliert & Wordijk, 1981; Vliert & Wordijk, 1989; Pruitt, 1989; Rahim, 2002; Conerly & Tripathi, 2004).
Seguindo o caminho traado por Blake & Mouton (citados por Rubin, 1993 e Rahim, 2002), Vliert & Wordijk (1989) consideraram o compromisso como um estilo parte, com posio de charneira sobre todos os outros. Estabelecendo uma correlao entre os estilos de gesto conflito, a abordagem destes dois autores que teve como amostra 339 trabalhadores e supervisores de 23 empresas de construo civil holandesas demonstrou que o estilo em questo se aproxima mais da resoluo de problemas do que do evitamento, presso, e ainda menos da intensidade do conflito. Os investigadores defenderam, de igual modo, que as consequncias psicossociolgicas do compromisso e de resoluo do problema so idnticas, os comportamentos associados que diferem.
O compromisso implica concesses de ambas as partes envolvidas num processo de tenso. Pressupe que se esbatam as diferenas ou se alcancem resultados intermdios (Bazerman, 1985; Bazerman & Farber, 1985 (a); Bazerman & Farber, 1985 (b)).
Todavia, Vliert & Wordijk (1989) so partidrios da existncia de alguma discrepncia entre a teoria de Blake & Mouton (citado tambm por Rubin, 1993 e Rahim, 2002) e a realidade organizacional, no que toca centralidade do compromisso. H investigadores que advogam que, em muitos casos no constitui, sempre, um vector de convergncia. Mas, relativamente consensual na literatura, o papel de relevo
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conceptual que este estilo assume, independentemente dos contextos em que se enquadra, da intensidade que incorpora e da consequente influncia que tem numa poltica de gesto de conflito.
Em sentido lato, o comportamento conflitual num indivduo implica a percepo de que as suas aspiraes e a do opositor no podem ser atingidas simultaneamente. At aos anos 90, muitos estudos sobre conflito interpessoal nas organizaes, sugeriram, subliminarmente, at num episdio isolado, que cada parte utilize uma forma exclusiva de lidar com o conflito. Contudo, as investigaes mais actuais consideram que a recorrncia mltipla a modos de resoluo ou gesto mais comum (Putnam, 1977; Euwema, Vliert & Bakker; Munduate, Ganaza, Peir & Euwema, 1999; Gross & Guerrero, 2000; Dreu & Vianen, 2001; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005).
Munduate, Ganaza, Peir & Euwema (1999) observaram o comportamento de 258 gestores espanhis e holandeses em situaes de conflito afectivo entre superiores e subordinados. Vrios estilos de gesto de conflito foram sancionados. A maioria dos gestores recorreu combinao entre domnio e integrao, verificando-se reduzida incidncia de outros estilos. Uma minoria referiu-se ao compromisso, em articulao com a integrao. Nenhum se restringiu a apenas um estilo. Acresce que, determinados tericos defendem a combinao entre a cooperao e a competio (Hocker & Wilmot, 1991; Weider-Hatfield & Hatfield, 1995; Euwema, Vliert, & Bakker, 1999; Munduate, Ganaza, Peir & Euwema, 1999; Deutsch, 2000; Gross & Guerrero, 2000; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005; Cunha, 2008).
A componente cultural tambm tem o seu lugar nesta confluncia entre factores e estilos de gesto conflito. Num estudo empreendido por Elsayed-Ekhouly & Buda (1996), no qual aplicaram o inventrio de conflito organizacional de Rahim, (acima citado) duas regies do mundo foram analisadas; o Mdio Oriente e os Estados Unidos. Os autores chegaram concluso que os executivos rabes incorporam estilos integradores e de evitamento, enquanto os americanos costumam incorrer no domnio ou no compromisso. Ora, pela conjectura poltica dos nossos dias, esta problemtica no poderia ser mais pertinente, uma vez que a(s) poltica(s) no mundo tem as sua agenda
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influenciada por estas duas mentalidades, com reflexo na(s) guerra(s) que se renovam consecutivamente.
Elsayed-Ekhouly & Buda (1996) basearam-se nas dimenses exploradas por Hofstede (citado por Elsayed-Ekhouly & Buda, 1996) - um dos principais investigadores da cultura organizacional - que funcionam como vectores preciosos numa diferenciao cultural a uma escala internacional: poder, reduo das incertezas, individualismo versus colectivismo e a questo do gnero.
Os dois primeiros elementos so transversais a esta investigao e sero aprofundados mais adiante. Quanto questo do individualismo/colectivismo, sabido que alguns dos valores colectivos de cada nao correspondem a caractersticas individuais mais presentes. Recuperando o exemplo anterior, no difcil associar os americanos a um ideal-tipo de individualismo. Relativamente questo do gnero nas organizaes, h a imagem de menor afirmao das mulheres numa cultura muulmana. Apesar de generalizaes, so factores a relevar quando se relacionam traos culturais com estilos de conflito. A globalizao dos negcios implica que os gestores actuem em culturas dspares, onde os mitos e generalizaes florescem, e a anlise cultura organizacional tem em conta as normas e crenas de cada povo. Uma confrontao cultural pode gerar conflito(s) (Tinsley & Weldon, 2003).
Enquanto o impacto da cultura na gesto de conflito tem sofrido um certo incremento, a cobertura dada s sub-culturas que proliferam menor. Em algumas instncias as sub-culturas podem incompatibilizar-se umas com as outras. Sem a compreenso das suas diferenas a tomada de deciso pode ser afectada. Para aferir as caractersticas sub-culturais mais indicado um nvel individual de anlise, em detrimento de uma aproximao social (Koch, Sodergren & Campbell, 1976; ElsayedEkhouly & Buda, 1996; Fortado, 2001; Kozan, 2002).
Em Portugal, entre alguns estudos sobre os estilos de gesto de conflito, destacase um que os relaciona com os motivos de sucesso, afiliao e poder, levado a cabo por Rego & Jesuno (2002). Da amostra global constavam gestores (82), docentes universitrios (43) e sobretudo estudantes universitrios (179). Os resultados parecem
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indicar que os motivos de sucesso e afiliao se relacionam positivamente com os de compromisso e colaborao e negativamente com o evitamento; o poder associa-se positivamente com os estilos cooperativo e competitivo e negativamente com o evitamento e a afiliao relaciona-se positivamente com o estilo acomodativo. Apesar de neste estudo no se poder estabelecer se so os motivos que influenciam os estilos de gesto ou o inverso, uma abordagem que constitui um marco importante no nosso pas nessa tentativa de se estruturar o conflito (Rego & Jesuno, 2002).
Cabe aos gestores estarem preparados para estas eventualidades e conhecerem as variveis culturais para melhor se adaptarem a possveis fontes de conflito e poderem decidir com maior eficcia. Tendo em considerao as duas dimenses de Rahim (2002) possvel estabelecer um enquadramento conceptual geral articulado por esta orientao de gesto; num primeiro grupo, de cariz individual, temos estilos mais autocrticos e autoritrios (ex. domnio) e num segundo grupo, mais conciliador, os estilos integradores e de compromisso. No fundo, a resoluo de conflito uma etapa da gesto do conflito, que ser muito mais abrangente. Em ltima instncia, todas as estratgias apresentadas inscrevem-se na gesto de conflito. Gerir o conflito no se reduz sua eliminao que, pelo que j se estipulou, no s no tcnica e absolutamente possvel inerente natureza humana e, por extenso, social e organizacional como, em muitos casos, no desejvel. Uma gesto do conflito ser tanto mais eficiente quanto mais construtiva for, pelo que, por vezes, ao invs de se subestimar o conflito h que saber aproveit-lo.
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CAPTULO II A NEGOCIAO NAS ORGANIZAES
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2. Negociao
2.1. Natureza da Negociao
indiscutvel que a negociao uma realidade quotidiana, apesar de muitas vezes o ser de uma forma inconsciente. A estrutura e o processo negocial so, na sua essncia, os mesmos, tanto nas negociaes de nvel pessoal como em complexas negociaes diplomticas ou organizacionais. A negociao - tal como o conflito e o poder - indissocivel do comportamento humano. Ao longo da nossa vivncia, todos passamos por momentos em que, de uma maneira ou de outra, nos vemos envolvidos em aces negociais. Trata-se de uma realidade que nos endmica. A teoria da negociao sai enriquecida ao debruar-se sobre situaes quotidianas como o casamento, o divrcio e os acordos sociais. Embora com naturezas diferentes so, em ltima instncia, formas de se negociarem objectivos, interesses ou expectativas (Serrano, 1996; Spector, 2000; Sobral, 2001).
Nem todos os quadros de negociao exigem uma complexa teia de movimentaes diplomticas, nem infindveis jogos de bastidores. No entanto, relativamente consensual que a negociao assenta numa origem poltica. A negociao, no que se refere aos comportamentos que nela se envolvem, pode pressupor relaes de ndole conflitual que actuam em esferas que vo da individual grupal. Em qualquer um dos nveis podem formar-se coligaes (a aprofundar, igualmente, no captulo do poder e poltica). Para Cyert & March (1992), o conceito de coalizo implica pessoas sempre em negociao entre si, com o fito de ganharem influncia sobre os objectivos do prprio grupo.
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Formam-se faces. Embora algumas no sejam somente de ndole poltica, tornam-se polticas com o decorrer do processo. O resultado ltimo das coalizes o produto dos acordos entre interesses e finalidades dos oponentes e est sempre em construo. As trocas esto indirectamente inseridas numa lgica poltica, onde as aces das coligaes se sobrepem aos comportamentos individuais. Mas, as coalizes no existem s internamente como podem assumir propores externas, tambm podem ocorrer no exterior das organizaes clientes, fornecedores, sindicatos, entre outros , influenciando-as significativa e decisivamente (Serrano, 1996; Chambel & Curral, 1995; Money, 1998).
O complexo negocial pressupe a existncia de vrios instrumentos e mecanismos de gesto de conflito com o objectivo de se passar, idealmente, de um estado de conflito para um estado de no conflito, ou ento, gorada a sua eliminao total, aproveitar aquilo que o conflito possui de positivo, regulando-o e condicionandoo. No entanto, segundo Rubin (1983) nem todo o conflito se pode alguns no devem resolver pelo recurso negociao, embora esta continue a constituir-se como um dos meios privilegiados para a prossecuo dessas intenes.
Constata-se, assim, a existncia de dois tipos de negociao: a informal, mais espontnea, e aquela que adquire um cariz mais formal, ou institucionalizado, e que se inscreve numa lgica praxeolgica, pressupondo instrumentos como a mediao, a conciliao ou a arbitragem (Carver & Vondra, 1994; Gavin, 1998; Cunha, 2001; Cunha, Rodrguez, Montes & Serrano, 2009; Lopes, Cunha & Serrano, 2010).
Entende-se que muitas negociaes so, ao mesmo tempo, formais ou informais, pblicas e privadas, sendo de grande monta o esforo de se construrem modelos distintos, pois permanecem denominadores comuns que se interligam e justapem no tempo e no espao (Pruitt, 1983; Munduate, Ganaza, Peir & Euwema, 1994).
Para Rubin (1983) a negociao mesmo uma espcie de panaceia universal. Segundo o mesmo autor, um fenmeno que promete menos do que seria desejvel mas muito mais do que se obteria sem ela. Conceptualmente, este tema tem sido alvo das mais variadas definies. No obstante, mesmo as noes mais dspares no impedem
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que se percepcione que os investigadores que analisam esta terminologia se referem ao mesmo fenmeno.
Teorizar sobre esta problemtica no tarefa fcil. A literatura e as metodologias utilizadas no seu estudo so, muitas vezes, conceptualmente dispersas. Existe uma infinidade de definies de negociao. Todas elas constituem referncias complementares na tentativa de se encontrar um conceito suficientemente amplo e global. Algumas enfatizam a comunicao interactiva (queremos algo de algum e algum quer algo de ns); outras destacam o benefcio mtuo resultante da prerrogativa anterior, enquanto certas concepes atentam no significado que a discusso de interesses acarreta (ofertas e contra-ofertas) (Stephenson, 1960; Johnson, 1993; Silva, 1995; Walsh & Greenhalgh, 1986).
Recorrendo a um autor em concreto, Dupont, na sua proposta para um tratado de negociao, refere que esta se trata de uma actividade que coloca frente-a-frente dois ou mais intervenientes que, confrontados por antagonismos e interdependncias, escolhem uma soluo mutuamente aceitvel. Historicamente, o debate sobre esta questo sofreu um incremento aps as guerras mundiais onde a criao de mecanismos para ultrapassar os conflitos se tornou imperiosa (Cunha, 2001).
Do exposto resulta que se comeam a estabelecer os principais fundamentos das dinmicas negociais: os acordos entre as partes e as estratgias proactivas de longo temo, que visam o estabelecimento de normas, papis e estatutos entre as partes e o controlo sobre as interaces (inputs e outputs) comportamentais intricadas numa lgica de mudana. A este respeito, Pruitt (1983) compilou alguns elementos que considerava fundamentais a uma tentativa de aprofundamento da gnese negocial: a interdependncia entre os intervenientes aces/reaces, propostas e concesses ; as motivaes contraditrias; as movimentaes de poder que calibram toda e qualquer relao deste tipo e, por ltimo, as percepes que os actores envolvidos tm desta realidade, no que concerne s expectativas e aos meios disponveis para alcanar os resultados esperados.
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A negociao procura lidar com o conflito, de modo a que, em teoria, possa satisfazer ambas as partes, pelo menos parcialmente. No limite, o desejvel que ningum se sinta totalmente prejudicado e possa ganhar alguma coisa. Isto , nesta situao de gesto de conflito o que se pretende que os agentes envolvidos na contenda alterem as suas demandas at chegarem a um compromisso razovel para eles. Mas, no raras vezes, os indivduos no parecem predispostos a chegar a um acordo. Esto demasiado centrados nos seus valores e nas metas estabelecidas que se tornam, de certa forma, inflexveis e irredutveis nas suas posies e recorrem a estratgias mais radicais. Tal poder acontecer, possivelmente, em situaes em que a relao conflitual multiplica o conflito inicial, alastrando-o a outras tenses. Alis, a ligao entre os objectivos e os resultados um dos eixos que sustentam a investigao ao nvel da questo negocial. No entendimento de Pruitt (1983), a negociao pode apresentar os seguintes desfechos hipotticos: a vitria de uma das partes; o compromisso (acima referido); a vitria de ambas as partes ou acordo integrativo (win-win) e uma situao em que o entendimento ou acordo se torna impossvel.
Na maioria das vezes, como se trata de um acontecimento de potencial desequilbrio, a premissa inicial parece ser a que mais prevalece. H sempre algum que sai manifestamente mais beneficiado. Mas, embora menos habituais, lcito que aconteam acordos integrativos, em que todos acabam por ganhar. Este tipo de combinao surge, frequentemente, quando se resolvem problemas de forma criativa. Da que seja uma modalidade que merece bastantes atenes por parte dos diferentes agentes. Num plo quase oposto encontram-se os compromissos, que obrigatoriamente permitem uma realizao de mais-valias, sendo, no entanto, uma situao, consideravelmente, menos produtiva. Ambos os negociadores podem beneficiar, mas muito menos do que no caso anterior. No , ento, de estranhar que, na literatura, os acordos integrativos sejam perspectivados como mais atractivos para os agentes, para alm de serem mais consistentes a longo-termo e por isso, eventualmente, mais eficientes ao nvel organizacional (Rubin, 1983; Pruitt, 1983; Cunha, 2000; Sebenius, 2002; Putnam, 2003; Salacuse, 2005; Cunha, 2008).
Fazendo um ponto da situao, a negociao produz, directa ou indirectamente, efeitos sobre terceiros. Considerando as vrias matrizes de interaco que se possam
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formar, sempre na dependncia de um outro agente, exterior s partes, a reviso da literatura conduz a duas orientaes que se destacam: a distributiva e a integrativa, que acompanharo todo o estudo. Enquanto a primeira se notabiliza pela prevalncia de comportamento(s) competitivo(s), e assenta em jogos de soma nula (ganhar-perder) - a desenvolver nos pontos seguintes - a segunda centra-se mais nos problemas do que nos interessados, o que pode reflectir preocupaes com a outra parte sem por em risco a sua (soma positiva) (Fisher, 1977; Putnam & Jones, 1982; Pruitt, 1983; Jesuno, 1996; Schweitzer & DeChurch, 2001; Sebenius, 2002; Putnam, 2003; Cunha, 2008).
Embora para alguns autores estes modelos surjam separados, outros defendem que podem coexistir. Neste cenrio pertinente abordar, a partir destas duas, a distributiva e a integrativa, outras tipologias que a negociao pode assumir. Para que tal desiderato seja possvel, nunca se pode iludir que o panorama geral se reveste de uma abrangncia, que pode obstar, parcial ou totalmente, a prossecuo de uma inteno mais clarificadora do assunto. A ideia subjacente consiste em optar-se pelos modelos que melhor delimitem as directrizes conceptuais seguidas pela vertente em anlise. As movimentaes sociais incorporam tal complexidade de dinmicas que, por si s, cada terminologia, forma ou tipo de negociao, tida individualmente, se revela insuficiente na sua explorao. Pruitt (1983) e Rubin (1983) acrescentam s dimenses apresentadas a estruturao atitudinal que se centra no esforo das partes em modificar as percepes e atitudes e a negociao intra-organizacional que tem que ver com os papis desempenhados pelos contendores (representantes e representados). As relaes entre sindicatos e entidades patronais inserem-se nesta ltima formatao, pelas repercusses que podem ter tanto na estratgia como na eficcia organizacional.
De certo modo, pode dizer-se que est constituda uma base arquetpica a partir da qual outras formas negociais podem emergir. Tudo depende das especificidades de cada um (indivduo ou grupo), do momento, do contexto e de quem gere o conflito. Em ltima instncia, o clima organizacional (uma das dimenses analisadas no estudo emprico), e as suas cambiantes influencia e influenciado pelas teias negociais. A cultura e a identidade organizacionais so negociadas constantemente, porque aquilo que socialmente construdo acaba por ser negociado. No entanto, embora se possa objectivar o processo negocial e seja fulcral haver racionalidade, o recurso a
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padronizaes absolutas e estanques seria outro erro (por exemplo, apesar de poderem ocorrer no mbito da negociao, os enviesamentos cognitivos so tidos como um processo autnomo). No se pode ignorar a imprevisibilidade negocial (Sousa, s/d; Weiss & Stripp, 1998; Jesuno, 1996; Cunha, 2001; Cunha, 2008; Cunha & Pereira, 2008).
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2.2. Processo Negocial
O processo negocial pode surgir por dois motivos: criar algo de novo que ambas as partes no consigam isoladamente e resolver um problema entre elas. Outros autores, como Rubin (1983), acrescentam a este quadro o facto de ser um processo voluntrio no qual se trocam ou partilham recursos e que tem como objectivo final atingir um acordo (Porter, Lawler III & Hackman, 1987; Fisher, Ury & Patton, 1993; Martin, Herbig, Howard & Borstorff, 1999; Silva, 2000; Cunha, 2001; Sobral, 2001).
A negociao no um processo uniforme. Diferentes motivos, caractersticas e presses tm de ser equacionados quando se cria uma interaco negocial. Como constructo um fenmeno que tem tanto de abrangente como de contingente quando se avalia. No entanto, vrios autores convergem para um conjunto de momentos que so incontornveis e constituem, invariavelmente, uma espcie de ncleo duro no que concerne s numerosas mutaes que influenciam a(s) negociaes(s). De um modo geral, primeiro apontam-se as divergncias, depois segue-se uma coordenao prvia dos motivos e argumentos e, aps a tomada de deciso, chega-se aos resultados finais. A este propsito, Jesuno (1996), aplicando alguns princpios negociais a uma situao de compra/venda, em todo caso extensveis a toda e qualquer negociao, refere: o ponto de resistncia, o limite mnimo/mximo aceitvel pelas partes; o nvel de aspirao, que corresponde ao resultado ideal a atingir e a amplitude de negociao, que o intervalo que medeia entre os pontos de resistncia.
Relativamente reflexo sobre as etapas negociais, alguns autores defendem que a negociao evolui de uma tendncia competitiva para uma coordenativa. De facto, se no princpio a separao dos dois lados demasiado radical e evidente e os territrios esto bem delimitados, merc da oposio de objectivos, com o decorrer do processo, apesar das posies se manterem, as justaposies podero pontificar, parcelarmente, e a rigidez no ser to notria como outrora. A competio mantm-se, as estruturas nas quais assenta e pelas quais se concretiza que podem aligeirar-se (Stephenson, 1960; Pruitt, 1983; Cunha, 2000; Kleef & Dreu, 2002; Schei & Rognes, 2003; Adair & Brett, 2005; Cunha, 2008).
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A encabear o processo negocial esto movimentaes, burocrticas e de logstica, de cariz exploratrio. Todo este ritual inicitico tem como finalidade a demarcao de fronteiras e a imposio de condies e envolve aspectos a tratar como o local da(s) reunies(s), os timings, os assuntos primordiais, a ordem dos trabalhos, entre outros. uma fase onde se desenham os primeiros contornos, e, por isso mesmo, porque estruturante, das mais importantes ou, at, a que mais se poder destacar. onde tudo se comea a decidir. Numa assero mais popular onde se separa o trigo do joio. Os actores negoceiam as premissas sobre as quais todo o jogo de interesses se vai fundamentar. Definem-se as matrias mais pertinentes que pautam as distintas agendas. Discrimina-se o que passvel de ser ou no negociado (Putnam, 1977; Pruitt, 1983; Katz, 2006).
Pruitt (1983) chamou a ateno do facto de ser nesta etapa que os antagonismos so processados. Tm que ficar bem explcitas as expectativas, os objectivos e as posies de cada parte. Elaboram-se os primeiros planos normativos e regulamentos a seguir. Uma preparao consistente poder ser o garante de uma negociao eficaz. Um negociador com uma planificao deficiente sujeita-se a uma reaco condicionada s aces do opositor.
Como sublinha Jesuno (1996, p. 34):
Em primeiro lugar o negociador deve determinar quais so os seus objectivos e, no caso de haver vrios objectivos, quais so as suas prioridades: Havendo mais do que uma dimenso haver que as combinar em partes a apresentar e discutir com o outro parceiro. Se houver mais do que um problema haver que preparar uma agenda e, eventualmente, um plano cobrindo as necessidades logsticas. Em seguida, o negociador necessita de informao relativa outra parte (...) Por vezes, porm, por incria ou por falta de confiana, mas tambm por falta de tempo, as negociaes no so devidamente planeadas. E, quando planeadas, sucede com frequncia negligenciarem-se aspectos importantes como por exemplo a definio clara dos objectivos, a formulao de argumentos convenientes ou, ainda, a identificao das foras e fraquezas tanto da sua prpria posio como da posio do oponente. A preparao da reunio (...) deve ser encarada com flexibilidade por forma a no limitar a espontaneidade do negociador (...).
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Estes acontecimentos iniciais tm algo de artificial, sendo de desconfiar, a verificar-se, o excesso de boa vontade dos agentes em relao aos seus intentos e aos do oponente. O que certo que um momento de antagonismos e que acarreta mltiplas tenses. Na fase seguinte, que fundamentalmente tctica, a desejada flexibilidade pode emergir, em detrimento do excessivo hermetismo da anterior. uma etapa de especial dinamismo; de propostas e contra-propostas. onde a aco propriamente dita se desenrola. Gizam-se estratgias e tcticas. A tomada de deciso comea a ganhar corpo (Cunha, 2000; Cunha, 2008).
As caractersticas e, consequentemente, os factores inseridos nos modos de desenvolvimento do processo vo sofrendo mutaes. Por muito que se tenha planeado, a imprevisibilidade acaba sempre por surgir e nada pode ser dado como adquirido. Estas directrizes podem influenciar os resultados. A resoluo e os acordos estabelecidos so os mais presentes. Atingida a fase em que tudo se decide, a presso pode aumentar e com ela a insegurana. No raras vezes, a urgncia em se chegar a um acordo e a falta de clarividncia que surge de uma grande exposio fsica e psicolgica, afloradas por Jesuno (1996), so combinaes nefastas para a negociao.
O cansao pode no ser bom conselheiro e movimentaes precipitadas podero fazer perigar a concluso do processo. O constrangimento temporal revela-se funcionalmente paradoxal. Se por um lado pode ser entorpecedor da dinmica negocial, por outro, pode catapultar intercmbios decisivos, que de outra forma no ocorreriam. Pode quebrar alguns impasses, o que, por sua vez, nem sempre ser benfico (Mosterd & Rutte, 2000).
O desfecho negocial , estritamente, dependente do(s) entendimento(s) dos agentes sobre as vrias hipteses que se colocaram e dos seus efeitos (ganhos, penalizaes, manipulaes). O atrito pode aumentar, bem como o carcter de subjectividade na discusso dos argumentos. As grelhas negociais iniciais esbatem-se substancialmente. necessrio que os negociadores imprimam credibilidade, por forma a se chegarem a alguns consensos e concesses. Algum ter de ceder algo, apresentar novas solues ou flexibilizar, parcialmente, na imposio de obstculos. Caso contrrio, a negociao poder tornar-se invivel. Ultrapassados estes passos, chegada
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a altura de se fazer um balano das opes e selar, por escrito, o que ficar estipulado, de modo a cumprirem-se as decises apresentadas. Se o grau de complexidade do processo for muito acentuado poder ser necessrio recorrer-se a mediadores e comits de arbitragem, que alis, podem coexistir em todo o processo. No entanto, nesta situao que a sua interveno mais significativa e usual (Schweitzer & DeChurch, 2001; Phillips & Cooney, 2005).
A mediao o instrumento mais utilizado na incluso de terceiros no processo negocial. Nas organizaes, por exemplo, insere-se num quadro conflitual intergrupal. Neste tipo de acontecimento a gesto dos atritos poder ter uma orientao bipolar; para alm de intervir na mediao entre as partes, pode faz-lo no seio do prprio grupo, incorrendo, assim, numa outra forma, menos comum, mas igualmente possvel, a mediao intra-grupal (Jesuno, 1996; Flanchec, Duval-Hamel & Rojot, 2004; Cunha, 2008; Cunha, Rodrguez, Montes & Serrano, 2009; Lopes, Cunha & Serrano, 2010).
Na aco negocial o papel dos mediadores , sobretudo, formal. A um mediador exige-se que aconselhe, sugira, opine e no imponha nenhuma soluo. Cabe-lhe a funo de contribuir para clarificar as matrias de divergncia inteirando-se da natureza conflitual e ajudar identificao de reas de convergncia, ao mesmo tempo que facilita eventuais concesses. No primeiro caso, a mediao centra-se no domnio do processo e no segundo, do contedo. Estruturalmente, ambos os sentidos so meramente consultivos (Jesuno, 1996; Billikopf-Encina, 2002; Cunha, 2008; Lopes, Cunha & Serrano, 2010).
A comprovar o exposto, segundo Jesuno (1996, p. 128):
A facilitao do processo envolve vrios graus de interveno. No mnimo o papel da mediao limita-se a um efeito de presena: assiste, toma notas, por vezes poder encorajar as partes a serem mais conciliatrias. Uma explicao possvel para este efeito pode estar relacionada com o desejo das partes de no perderem a face, ou seja, de protegerem a sua imagem de capacidade, competncia e honra, e isso tanto para os outros como para si prprios. H evidncia experimental que confirma este efeito. Por exemplo, se se anuncia que a negociao ser filmada para efeitos de demonstrao posterior, verifica-se que h mais concesses (...).
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Por seu turno, a arbitragem parece ter uma interveno ainda mais linear e explcita. Surge quando se chega a um impasse e no h soluo vista. Os opositores no conseguem chegar a um acordo e apresentam os seus argumentos a uma outra parte que os ouve, analisa a situao e delibera (Volkema, Farquhar, & Bergmann, 1996).
A actuao de um rbitro pode limitar-se a um nico assunto ou a vrios em concomitncia. Quanto natureza das decises a que se pode chegar, a arbitragem poder ser voluntria, no obrigando os agentes a aceit-las semelhante mediao, exceptuando o facto do rbitro poder e dever pronunciar-se favorvel a uma das partes e o mediador ser mais um colaborador , ou vinculativa (legalmente ou por compromisso pr-estabelecido), levando a que se cumpra a vontade do mediador (Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
A vantagem deste instrumento no se restringe a uma questo de reduo de custos das negociaes sem solues. O facto de se transferirem responsabilidades para terceiros sempre mais confortvel. Tambm o maior empenhamento reflectido na participao de todos, sendo mais evidente, poder ser bastante positivo. No entanto, esta tcnica , de igual modo, passvel de trazer alguns dissabores. A arbitragem implica custos que se podem revelar insuportveis para a negociao e para os negociadores: a incerteza da deciso, os honorrios, o tempo extra gasto e a eventual fraca qualidade da interveno em si. Mais, quando a resoluo do conflito muito urgente, um acrscimo de tenso pela desconfiana que o mediador pode provocar pode conduzir a comportamentos mais rgidos. O efeito da parcialidade que pode resultar da subjectividade na avaliao e deciso do rbitro, tambm costuma, frequentemente, causar vrias dvidas. Os rbitros podem favorecer uma das partes, pelo menos na percepo da outra. A aceitao desta eventualidade no , obviamente, pacfica. As decises so, em muitos casos, contestadas e um novo atraso pode ser fatal para o processo (Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
Algumas teorias da negociao, que se seguiram, ao longo das pocas, questionaram a ideia de Smith, defendendo que a maioria das situaes tem origem num complexo de motivos competitivos e cooperativos. Actualmente, a escolha estratgica em negociao o caminho mais apontado na literatura. Uma meta-anlise da
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investigao leva assuno de que os negociadores enfrentam uma troca informacional, para alm das ameaas, atravs de argumentos persuasivos e compromissos posicionais, que incluem acordos integrativos e resultados conjuntos. Estes intervenientes tornam o processo mais interactivo (Giebels, Dreu & Vliert, 1989; Herriot & Pemberton, 1997; Beersma & Dreu, 1999; Beersma & Dreu, 2003; Dreu & Manstead, 2004; Barbuto & Moss, 2006).
relevante para quem estuda a origem, a estrutura e os factores relacionais do processo negocial ter especial ateno aos fenmenos cognitivos que o circunscrevem. Ao faz-lo, poder abarcar-se, mais facilmente, algumas variveis e efeitos que podem resultar importantes vectores na gesto da informao e, em ltima instncia, na tomada de deciso (Bazerman, 1983; Bazerman & Farber, 1985(b); Williams, 1993; Murnighan & Bazerman, 1990; Curhan, Elfenbein & Xu, 2006).
A reforar esta ideia, Pruitt (1983) considera que o negociador , simultaneamente, algum que processa informao e toma decises a vrios nveis: sociais, culturais, econmicos ou organizacionais. Pela anlise de algumas investigaes que se debruaram sobre os processos de negociao, Jesuno (1996) destaca trs grandes ncleos tericos que sistematizam as vrias tipologias implicadas: os modelos da Teoria dos Jogos, os modelos econmicos e os modelos psicossociolgicos.
A Teoria dos Jogos versa a tomada de deciso estratgica, pressupondo uma anlise dos elementos artificiais de actores que agem em competio, movidos, em exclusivo, pelos seus intentos. um quadro terico que se insere numa lgica de funcionamento de soma nula, referida anteriormente, que dita que os ganhos de um sero as perdas do outro. A estrutura e as regras do jogo, merc dos agentes, indiciam decises unilaterais, assentes na eventualidade de se possuir a informao tida como completa e plena. Apesar da contingncia dos resultados, fortemente dependentes das opes dos participantes, esta teoria no implica uma deciso tomada atravs de um acordo, pelo contrrio, no raras vezes, inviabiliza essa situao (Komorita, 1979; Jesuno, 1996; Hendry, 2000; Shubik, 2002; DIribarne, 2003; Carraro, Marchiori & Sgobbi, 2005).
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A Teoria dos Jogos constri-se tendo por base critrios de racionalidade que canalizam as decises empreendidas em esforos competitivos, descurando as interaces. No obstante o cumprimento destes predicados, na maioria das ocorrncias, h casos que escapam, significativamente, gide do racional, salientando-se os jogos de soma no nula (ex: dilema do prisioneiro; confessar ou cooperar), nos quais a cooperao tambm tem o seu espao, coexistindo com os motivos competitivos (Wally & Baum, 1994; Jesuno, 1996; Deutsch, 2000; Shubik, 2002; Carraro, Marchiori & Sgobbi, 2005).
Reforando este argumento, nas palavras de Jesuno (1996, p. 7):
No mbito da economia clssica e dos modelos matemticos subjacentes, de orientao dedutiva, parte-se do pressuposto do actor racional, ou seja, de que os indivduos avaliam as alternativas com base nas suas preferncias, ordenando-as de forma coerente e transitiva (se A prefervel a B e B prefervel a C, ento A prefervel a C), e de que escolhem sempre a alternativa que preferem. Mais recentemente (...) admite-se que a deciso humana no corresponde a este modelo racional, sobretudo por virtude de limitaes no processamento e tratamento da informao disponvel. Aos modelos econmicos seguem-se, assim, os modelos de deciso comportamental, mais atentos s caractersticas psicossociolgicas dos sujeitos decisores. Os processos de negociao, precisamente por pressuporem um contexto de interaco estratgica, sempre apresentaram problemas especficos aos analistas e, sobretudo, s tentativas de modernizao racional (...).
Com efeito, o problema do poder e a sua influncia nos processos negociais tem sido pouco focado pelos investigadores. Deutsch (1973) uma das excepes, sendo o seu trabalho nesta rea considerado por alguns dos seus pares um paradigma experimental para estudar os efeitos do poder nas negociaes. Em traos gerais, o poder considerado irrelevante, nocivo ou prejudicial ao sucesso das negociaes (Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
As limitaes da Teoria dos Jogos para a avaliao das actividades negociais podem, igualmente, ser atribudas sua absoluta focalizao nos resultados, em detrimento de uma maior ateno aos processos. Assim, uma negociao caracteriza-se, sobretudo, pelo jogo dinmico de propostas, contra-propostas, pelo que, como j se estipulou, sublimar as interaces pode ser disfuncional no processo de gesto dos
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conflitos. Uma anlise das relaes de trabalho conduz, invariavelmente, a uma teia de jogos. No entanto, existem autores com uma posio pouco favorvel s teorias dos jogos. Por Exemplo, Bunge (Moessinger, s/d) apresenta as razes que as contrariam e que tm que ver com a sua eventual inadequao s prticas organizacionais, das quais se reala: o facto das regras de interaco no serem fixadas antecipadamente, podendo ser criadas ou modificadas no decorrer do processo; o controlo que cada actor tem de si em teoria e que pode ser perdido; a possibilidade da escolha dos ganhos associada s probabilidades ser ainda mais contingente do que suposto nas teorias; o tratamento dos indivduos como autmatos; o no serem teorias explicativas, no analisando as causas dos conflitos e no permitindo, por isso, previses, entre outras.
Embora o seu pendor automtico e mecnico possa ser posto em causa, incontornvel a importncia das teorias dos jogos como modelos que reflectem os comportamentos polticos nas organizaes. Alguns estudos empricos apresentam lacunas na abordagem das dinmicas escondidas que esto muitas vezes associadas aos comportamentos polticos. No que concerne aos modelos econmicos, na literatura, substancialmente consensual que o seu contributo para a teoria da negociao de inestimvel utilidade, dado que, estruturalmente, acrescentam determinantes fundamentais s interaces negociais, apesar dos constrangimentos inerentes no explorao de factores psicolgicos envolvidos no processo. Estes modelos analisam as decises tomadas pelos negociadores partindo da premissa da racionalidade. Segundo estes arqutipos econmicos o acordo s pode ser antingido se existir uma plataforma de entendimento que seja prefervel a um impasse. Mas, na opinio de autores como Pruitt (1961) ou Rubin (1983 e 1993) existem situaes em que, mesmo havendo zonas de acordo, este no se concretiza.
Relativamente eficcia do acordo, os modelos econmicos equacionam que as partes tentam maximizar as mais-valias das suas escolhas, decidindo pela certa e quando o feed-back amplamente positivo, o que, em teoria, garante resultados produtivos. O que acontece que, na prtica, pode verificar-se, exactamente, o oposto; os acordos podem revelar-se improfcuos. neste cenrio que surge a importncia do estabelecimento dos modelos psicossociolgicos, o ltimo agrupamento da temtica processual da negociao apontado por Jesuno (1996), mas, seguramente, no o menos
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relevante. Os modelos psicossociolgicos postulam como pressupostos imprescindveis para o processo negocial; a supracitada interaco estratgica e, por acrscimo, o aparecimento de informao deficiente. Estes quadros conceptuais tm em considerao o facto dos intervenientes poderem manipular as expectativas e aspiraes dos outros tanto ao nvel do contedo como do risco envolvido. Tal aco conduzida atravs da comunicao estabelecida entre os participantes e flu pelos eixos comportamentais que a contaminam, a divergncia e a colaborao (Jesuno, 1996; Mintu-Wimsatt & Calantone, 1996; Dvnyi & Somogyvri, 2002; Harwood, 2002; Olekalns, Brett & Weingart, 2003; Taylor & Donald, 2003).
Continuando a sistematizao, na abordagem da Psicologia Social, os processos de negociao tm sido estudados sob diferentes prismas de anlise e de acordo com uma ordem crescente de complexidade; que comea com os processos de negociao didicos, passa pelos intra e intergrupais e termina com os de negociao assistida, que dependem da interveno de intermedirios (focalizados anteriormente). Os processos cognitivos, embora autnomos em relao ao processo negocial, so condicionantes de decisiva influncia na definio das tcticas de negociao, repercutindo um forte impacto na aferio dos seus resultados. Como reflexo das limitaes cognitivas, os negociadores, deliberada ou espontaneamente, apostam em heursticas (interpretaes) que ajudam a discriminar e efectuar, de forma rpida, o processamento da informao. Este tipo de esquemas simplifica a tomada de deciso, levando, frequentemente, os agentes a sub-optimizar ou negligenciar os seus juzos (Tannen, 1995; Cunha, 2000; Olekalns & Smith, 2003; Foo, Elfenbein, Tan & Aik. 2004; Kleef, Dreu & Manstead, 2006).
A vertente cognitiva da negociao centra-se no modo como as partes seleccionam e gerem a informao. O raciocnio subjacente o que comporta a construo da realidade social por parte dos actores que integram o processo e que assenta nas mltiplas atitudes apresentadas. Para perceber a actuao da cognio na negociao, os investigadores, com salincia para Pruitt (1961 e 1983) e Bazerman (1983), identificaram vrios efeitos cognitivos - que apesar de poderem ocorrer na negociao constituem um processo autnomo - que se juntam ao referido efeito da soma nula (ou o mito do bolo fixo, como tambm conhecido) e dos quais se destacam:
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o conflito ilusrio, a desvalorizao reactiva, os guies negociais, o pensamento rgido, o excesso de confiana, a heurstica da disponibilidade, a heurstica da representatividade, a ancoragem e o ajustamento e o enquadramento.
No inusual a negociao envolver questes nas quais as partes lutam pelos mesmos interesses, sem se aperceberem disso. No tomam conscincia do valor comum dos assuntos em disputa. Trata-se de um conflito ilusrio: as pessoas pensam ter objectivos opostos, quando, efectivamente, so os mesmos. Os negociadores esperam que os interesses sejam opostos aos dos outros. Este desejo subsiste depois da negociao em que os interesses so convergentes e compatveis. plausvel que o efeito da soma fixa conduza os negociadores a basearem-se nas suas expectativas para inferirem as dos outros. O pressuposto da soma fixa actua, duplamente, como causa e efeito, da discriminao da viso do outro. So dois enviesamentos que se exponeciam mutuamente (Jesuno, 1996; Cunha, 2000; Cunha, 2008).
Por outro lado, se um negociador percebe que h um valor comum e que o outro no se apercebe desse facto, aquele pode explorar essa dimenso para conseguir obter concesses num outro plano. Os negociadores com pouca experincia podem estar fragilizados e serem vitimas da falsa representao estratgica. A desvalorizao reactiva, que complementa o efeito anterior, verifica-se quando um dos agentes tem em mente uma proposta e o seu opositor se antecipa, estabelecendo essas mesmas condies. possvel que o primeiro interveniente desvalorize a proposta, que inicialmente tambm era a sua e, casualmente, possa mesmo rejeit-la liminarmente. Mesmo que a validade dos contedos apresentados no esteja em causa, o simples facto de estes terem sido sugeridos pela outra parte menosprezado pelo negociador (Pruitt, 1983; Cunha, 2008).
Os negociadores avaliam o valor de uma concesso do oponente, a priori e a posteriori, de forma bastante negativa. A lgica do raciocnio inerente reside no pressuposto daquilo que possa servir ao adversrio no ser percepcionado como benfico para o outro participante. A maioria das teorias que se formulam sobre o processo de negociao esto relacionadas com os procedimentos a ter em conta em qualquer situao de negociao e que constituem os guies negociais. Os guies so
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grelhas que descrevem as sequncias de momentos que pautam as negociaes. Este tipo de esquemas integra, quase sempre, fundamentos acerca das atitudes expectveis do prprio e do outro (Jesuno, 1996; Cunha, 2000; Cunha, 2008).
Os guies podem influenciar as percepes e atribuies que o negociador faz acerca do modo como o oponente se porta e, consequentemente, as suas aces podem vir a reflectir esses pensamentos. Alguns estudos evidenciam que os comportamentos de confrontao durante a negociao tm menos probabilidades de provocar agressividade quando so atribudos a convices sinceras do que quando so sentidos como sendo desonestos (Baron, 1977; Jesuno, 1996; Cunha, 2000; Cunha, 2008).
A divergncia conduz, quase invariavelmente, a que se desenvolva um pensamento rgido. Este tipo de cognio tende a inibir a criatividade e a resoluo de problemas. H uma predisposio para se atriburem significados rgidos a objectos ou assuntos e para no se relacionarem conceitos, principalmente se a negociao for vista como muito competitiva e extremada. A estereotipagem quase inevitvel e entorpece a interaco. A forma como se encaram as possibilidades de sucesso na negociao no escapa a enviesamentos. O excesso de confiana pode influenciar, decisivamente, a relao negocial. Acontece quando se sobrevalorizam as probabilidades de xito, tendose uma confiana inabalvel no controlo da situao, acreditando poder ter o outro sua merc. O pouco conhecimento da outra parte e das suas caractersticas pode estar na origem desse sentimento de grande optimismo (Pruitt, 1983; Cunha, 2000; Cunha, 2008).
Quando se recorre a uma terceira pessoa, atravs da arbitragem ou da mediao, h a eventualidade de nenhuma das partes estar disposta a aceitar uma soluo de compromisso e ter plena confiana numa deciso favorvel, acreditando numa vitoria, principalmente em negociaes pessoais, no colectivas (Bazerman & Farber, 1985(b)).
Para Jesuno (1996), o excesso de confiana pode ter implicaes positivas a longo-prazo, no sentido em que pode levar a que se insista num comportamento que fundamental para a sobrevivncia, apesar das poucas hipteses de sucesso. Pode contribuir para um e de auto-eficcia. A confiana num resultado pode fazer aumentar a
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possibilidade de este se verificar. Mas, a curto-prazo, o excesso de confiana quase sempre negativo, conduz, bastas vezes, a intransigncia e a uma sub-optimizao do processo negocial. Paralelamente, os contendores podem interpretar como mais exequveis as premissas das quais tm uma recordao mais presente. a situao designada, por vrios autores, de heurstica da disponibilidade. As pessoas consideram provvel um acontecimento futuro se tiverem conscincia dos seus contornos passados. A memria tem um papel essencial neste efeito cognitivo. A intensidade tambm pode revelar-se determinante. Aquilo que acontece com mais frequncia , potencialmente, mais marcante e, por inerncia, passvel de ser mais lembrado. A semelhante lgica de funcionamento podero estar votados os momentos mais traumatizantes e os mais prximos no tempo. A heurstica da disponibilidade pode distorcer a clarividncia na aferio das hipteses. Este enviesamento pode interagir com o do bolo fixo. Esta posio pode dever-se salincia da informao percebida como pertinente processada (Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
Por seu turno, a heurstica da representatividade revela-se no julgamento feito com base nas caractersticas mais proeminentes de determinado objecto que pode ser, por exemplo, o opositor. H a tendncia para os agentes raciocinarem em consonncia com a confiana que depositam em significativos momentos do seu histrico de dados. Se um incidente histrico est muito vincado na conscincia do negociador, pode ter reflexos nas suas decises, uma vez que ao centrar-se nestes fundamentos este pode descurar outros, de maior relevo estratgico (Cunha, 2000; Cunha, 2008).
Quando se incorre numa forma de resoluo de problemas e esta marca o indivduo, torna-se uma estratgia recorrente, em detrimento de outras que poderiam revelar-se mais profcuas. Mas, se determinada estratgia, em dada altura, tiver sido negativa, a vontade de o negociador voltar a utiliz-la diminui consideravelmente, o que pode prejudic-lo, dado que os contextos mudam, repercutindo-se nas posies a tomar (Friedman & Curral, 2003).
A ancoragem e o ajustamento so efeitos que se espelham num ponto de referncia (ncora) que vai influir nas percepes do negociador, que se fixa nele e, a partir dele, constri estimativas e inferncias, tendo necessidade de recorrer a
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ajustamentos, na maior parte dos casos, deficientes para apresentar a proposta final. A oferta inicial feita pelo opositor tem uma implicao aprecivel nos intentos e nas concesses subjacentes. A primeira oferta funciona como uma ncora para as restantes aces e reaces. A percepo inicial de um bolo fixo pode servir como ponto de partida e, em seguida, processam-se ajustamentos de molde a acompanharem as incidncias negociais (Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
O enquadramento das questes levantadas durante o processo negocial tambm pode resultar como um meio de distoro cognitiva. A forma como as questes so inseridas num espectro mais abrangente de condies e exigncias constitui uma vertente subtil da tomada de deciso em situaes de alguma indefinio, com impacto na conduo negocial. A subjectividade que pode advir deste artificio pode (de)formar a negociao. um domnio dissemelhante, quase diametralmente oposto ao do modelo econmico da racionalidade (teoria das utilidades esperadas). Por exemplo, se o enquadramento estiver desenhado, orientando-se a tarefa mais para os ganhos do que para as perdas, a probabilidade de induo de acordo pode assumir maior expresso (Jesuno, 1996; Pruitt, 1983; Cunha, 2008; Cunha & Pereira, 2008).
Algumas teorias demonstram que os indivduos esto mais motivados em minimizar as perdas do que em maximizar os ganhos. Torna-se mais complexo efectivar-se uma concesso com base na percepo da perda do que numa crena numa hiptese de apenas se deixar de ganhar. mais difcil aceitar-se uma perda do que falhar-se na obteno de um ganho. A influncia de uma ncora num enquadramento positivo ou negativo pode ser determinante. A utilizao, concomitante, destes dois efeitos cognitivos no processo negocial pode revelar-se uma crtica equao do seu desfecho. Na negociao colectiva, entre patres e sindicatos, as propostas iniciais (que acabam por funcionar como ncoras) podem moldar o enquadramento e, por acrscimo, o desenrolar do processo e so sobredimensionadas at se chegarem a valores prximos dos pretendidos por ambas as partes (Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
Aps uma abordagem detalhada sobre os processos cognitivos na negociao e o seu impacto nos comportamentos dos negociadores e nos resultados negociais obtidos depois de se ter analisado o(s) efeito(s) das cognies individuais na seleco,
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tratamento e gesto da informao e a forma como estes afectam as estratgias negociais envolvidas fundamental mapear as principais teorias sobre estratgias e tcticas patentes na literatura que, por se inserirem neste quadro conceptual, sero desenvolvidas em seguida.
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2.2.1. Estratgias Negociais
Na literatura, relativamente usual confundir-se os conceitos de estratgia e tctica. Aparecem indistintamente associados ou como sinnimos. No entanto, pela sua funcionalidade analtica so bastante distintos. A tentativa de discriminao dos termos importante para os situarmos melhor, como tambm para se clarificarem os contornos a eles inerentes. As estratgias tm que ver com a misso, enquanto as tcticas, e as manobras, se ligam ao modo de pr em prtica os planos e s polticas que possam conduzir prossecuo dos objectivos delineados. As primeiras prendem-se com o destino, e as segundas com o caminho para l chegar. A primazia, neste momento, vai para as estratgias negociais. nesta confluncia conceptual que surgem as orientaes negociais, tendo sua disposio as tcticas, que por sua vez, sero meios e que tero de ser eficientes para que a sua essncia se cumpra. As estratgias apresentadas seguem uma orientao que tem na eficcia negocial (individual, colectiva ou organizacional) o seu sentido mais apurado e saliente (Cunha, 2000; Cunha, 2008).
A eficcia negocial pressupe o alcance de objectivos organizacionais ou pessoais do negociador (inclui, entre outras finalidades, a inerente resoluo dos conflitos) e, por estar sujeita a mltiplas influncias e contextos de actuao, pode sofrer alteraes significativas no(s) plano(s) traado(s) para o seu cumprimento. Para que este desiderato seja possvel de atingir h que ter a conscincia de que o mais provvel que o processo interaccional se alicerce em concesses. A eficcia das estratgias varia em funo do nvel de confiana entre as partes. Alis, no foroso que a formulao estratgica se reduza a um dispositivo nico, podendo os contendores alterar o existente, em funo das incidncias negociais. A aco negocial pode considerar-se produtiva quando, em ltima instncia, consegue pr cobro ao conflito que a gerou, de molde a que os negociadores percepcionem a viabilidade de se chegar a um acordo que as satisfaa minimamente (Bazerman & Neale, 1992, Barros, 2006).
Abordar as estratgias que a negociao pode assumir em diferentes fases, situaes e contextos implica a referncia ao eixo fundamental que tem sustentado e norteado esta problemtica, baseado na dicotomia colaborao/competio, que acaba por ser transversal a todo o processo. Os requisitos que propiciam a predominncia da
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escolha de uma estratgia de competitividade assentam na premncia de prossecuo dos objectivos prprios, com prejuzo dos patenteados pelos outros negociadores, estando a essncia integrativa reduzida a uma expresso mnima. Este tipo de poltica concentra esforos na tentativa de fazer o outro baixar as expectativas ou de fragilizar a sua capacidade de resistncia (Pruitt, 1983; Cunha, 2000; Cunha, 2008).
Por seu turno, a negociao integrativa exequvel desde que o(s) acontecimento(s) que a gera(m) radique(m) em pressupostos cooperativos. Quando os proveitos se podem revelar comuns s partes - quando os benefcios podem ser repartidos devido s estratgias que potenciam essa mtua realizao - estamos perante motivaes integrativas. Este fundamento conduz a uma assero negocial de natureza multidimensional, uma vez que as trocas envolvidas so, na maioria das vezes, complexas e multiformes. Mas, apesar da interaco poder ser mais profcua do que as estratgias distributivas, tal no equivale a dizer que haja um equilbrio na afectao de benefcios. O que se reala, com relativo consenso, a maior possibilidade de se alcanar um acordo (Meeker, 1984; Bazerman & Beale, 1992; Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
A este respeito, Bazerman & Neale (1992) estudaram vrias estratgias racionais passveis de criarem acordos integrativos e que vo desde a construo de confiana e a partilha de informao (colocar-se muitas questes e apresentar-se mltiplas propostas, trazer discusso assuntos complementares), at a um incremento da aposta nas diferenas (de expectativas, de preferncias de risco ou de escolha de timing). Se o primeiro nvel de actuao , teoricamente e, primeira vista, potencialmente, mais identificvel com um quadro de colaborao, o segundo, no fica aqum dessa configurao, apesar dos pressupostos em que se funda no indiciarem essa probabilidade. Se um facto que muitas negociaes se quebram porque as partes no conseguem resolver as suas diferenas, no menos exequvel pensar-se nelas mais como oportunidades do que enquanto barreiras. Pelo contrrio, na realidade, quando devidamente explicitas e adequadamente exploradas respeitando-se a divergncia e amplificando o que de construtivo pode ter emergem como fontes estratgicas de inestimvel e inigualvel valia (Bazerman & Neale, 1992).
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Se h autores mais partidrios das estratgias competitivas e outros das cooperativas, tambm se encontra na literatura os que combinam as duas na construo terica. Pruitt (1983) corporiza um desses exemplos, talvez o mais elucidativo e proeminente. Trata-se de um dos pioneiros no estudo da negociao. Torna-se, por isso, natural, e estruturante, enquadrar o seu pensamento sobre a opo estratgica como um legado fundamental que transcende a poca em que se insere e se perpetua nos nossos dias com grande influncia no meio cientfico e acadmico. A tipologia de Pruitt (1983) assenta em quatro estratgias predominantes; a soluo de problemas a flexibilidade, a rivalidade e a inaco. Apesar de terem sido construdas separada e autonomamente, podem, a dada altura, coexistir, combinando-se tcticas de cada uma delas, como se ver no ponto seguinte. Mais, algumas comportam, em si mesmas, a contradio exposta, integrando essa dupla orientao.
A soluo de problemas implica uma inteno de se assumirem escolhas que sejam proveitosas para ambas as partes. uma estratgia que congrega esforos no sentido de se alcanar a prossecuo dos objectivos de cada negociador (a anteriormente referida soluo ganhar-ganhar). A este propsito, Cunha (2000) argumenta que a premissa de um potencial integrativo se revela uma condio primordial para a criao desta forma estratgica. Isto , quando, pela anlise do envolvente se percebe que todos podem, de modo diferente, ter algo a beneficiar. O facto das aspiraes dos negociadores serem, quase sempre, merecedoras de uma boa dose de auto-confiana, pode ajudar materializao de planos de colaborao.
Com uma actuao similar emerge a flexibilidade, na medida em que, parece comprometer-se com o cumprimento de um imperativo anlogo; contemplar a satisfao mtua de interesses, havendo a predisposio para fazer cedncias e se chegar a um acordo. De inspirao quase oposta a estratgia de rivalidade que consiste na tentativa de subjugar a outra parte aos intentos de um determinado negociador inviabilizando, frequentemente, as possibilidades de se verificar um acordo. Como se sustenta numa tendncia de inflexibilidade e rigidez de pensamento, pode conduzir, em algumas situaes, a um escalamento de conflito. Se as duas primeiras estratgias so passveis de serem interpretadas como representantes de uma linha ideolgica mais prxima da cooperao e a seguinte de competio, a estratgia da inaco de difcil
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enquadramento conceptual. Corresponde a um certo tipo de impasse, pausa e interrupo que pode, eventualmente, prolongar-se at fazer abortar os contactos, favorecendo a parte que estava numa situao negocial, aparentemente, mais vantajosa. No entanto, a estratgia, ou a matriz, equacionada e, mesmo, a escolhida, ser aquela que for percepcionada e valorizada como a mais adequada quer ao nvel dos custos quer ao nvel das oportunidades em defesa exclusiva ou parcial (quando tem em conta a outra parte) dos seus objectivos (Cunha, 2000; Cunha, 2008).
Neste cenrio de postulaes abertas que se aliceram em fundamentaes de cariz, supostamente, mais geral e menos especfico, pressupondo intervenes tericas de largo espectro e uma viso de conjunto mais aprofundada destaca-se, com a mesma intensidade, pertinncia e relevncia, a herana conceptual de Mastenbroek (1991), mormente, atravs da contribuio do seu modelo integrativo para a teoria da negociao. Para Mastenbroek, a negociao , acima de tudo, um processo de ndole social no qual os seus intervenientes se debatem com determinados dilemas que tentam solucionar. O modelo do autor acrescenta uma outra dimenso estratgica que oscila entre a luta e a colaborao. Trata-se de uma dimenso inerente s fases do processo e aos procedimentos para intervir sobre elas, enfrentando algumas situaes e evitando outras. Ambas as perspectivas tm um denominador comum; a interdependncia (Cunha, 2000; Cunha, 2008).
Em sntese, existe uma dinmica de afectao que traz consequncias mtuas, em cada movimento que os negociadores efectuam. Uma ampla conscincia das interdependncias aliada ao inalienvel desgnio de se ser eficaz acabam por ser os dois grandes vectores na definio estratgica do processo negocial, qualquer que seja a orientao escolhida e, independentemente, dos meios que venham a ser envolvidos.
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2.2.2. Tcticas Negociais
As tcticas negociais no constituem mais do que importantes instrumentos na difcil tarefa de se consolidarem negociaes eficazes. As tcticas utilizadas reflectem, intimamente, as estratgias utilizadas pelos diversos negociadores em diferentes fases do processo. Na mesma lgica de entendimento, surgem as manobras que sero aces similares e subsidirias das tcticas, tendo um papel de complemento em relao a estas. As manobras incorporam as tcticas e aparecem, por vezes, como directrizes coadjuvantes das mesmas. A palavra tctica , em muitos casos, definida como um conjunto de aces convergentes numa finalidade (Cunha, 2000; Putnam, 2003; Cunha, 2008).
A metfora do jogo tambm muito recorrente nesta tentativa de se perceber o funcionamento das tcticas. Em qualquer desporto usual ouvir-se falar de preparao do jogo, anlise dos adversrios e disposio tctica das equipas. As tcticas pressupem um quadro comportamental dos negociadores para a realizao dos seus planos, pautando-se como vectores determinantes na execuo da poltica negocial traada. A aferio que os negociadores fazem do cenrio negocial decisiva na abordagem tctica (Cunha, 2000; Cunha, 2008).
So de diferentes ordens os aspectos genticos da escolha tctica. Para Greenhalgh & College (1986) os factores mais influentes so; a anteriormente referida percepo cognitiva pessoal, as preferncias dos negociadores, as caractersticas situacionais e o poder (que ser largamente estudado e aprofundado numa fase posterior deste trabalho). Se os dois primeiros indicadores parecem remeter para uma esfera pertencente ao domnio individual, que engloba as cognies e as emoes e incide sobre os interesses, as expectativas e a percepo da combinao de ambos por parte do(s) oponente(s), com reflexos quase imediatos na anlise das premissas subjacentes e, consequentes, tomadas de posio os dois ltimos relacionam-se com disposies contextuais e movimentaes de estatutos e de foras, latentes ou expressas, implicando a activao de meios no seu desdobramento.
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As tcticas actuam no cumprimento dos imperativos estratgicos e, nesse sentido, tambm so influenciadas pela dicotomia competio/cooperao. So diversificadas as tcticas competitivas destacadas por Jesuno (1996). Fluem num processo onde se podem relacionar e assumem intensidades variadas das mais ligeiras s mais exigentes e so as seguintes: lisonja, persuaso, promessas e ameaas e decises irreversveis (Jesuno, 1996; Munduate, Ganaza, Peir & Euwema, 1999; Deutsh, 200; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005; Cunha, 2008).
A lisonja tem por principal desgnio a tentativa de controlo do antagonista, limitando os seus movimentos e manietando a sua capacidade de reaco. Se uma pessoa se sentir lisonjeada poder ver-se obrigada, por fora da situao, a diminuir a sua guarda e a oferecer menos resistncias, cedendo, com maior flexibilidade, aos intentos da outra. Quando o negociador oponente avana com determinada proposta, se o indivduo sentir que, de alguma forma, foi elogiado, a sua posio pode sair fragilizada, podendo verificar-se uma maior dificuldade para contrariar o adversrio. No entanto, para produzir os efeitos desejados, esta uma tcnica que requer muito rigor e mincia, acabando por, na maioria dos casos, no resultar ou resultar deficientemente. suposto haver sensibilidade para que o outro negociador no tome este tipo de atitude, a priori, como manipulativa e no desconfie da sua aparente e inusitada amabilidade. Uma das dissonncias da aplicao deste tipo de tctica tem que ver com o facto da eficcia a ela associada se processar na razo inversa da sua necessidade de realizao (Jesuno, 1996; Munduate, Ganaza, Peir & Euwema, 1999; Gross & Guerrero, 2000; Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005; Cunha, 2008).
Num quadro de assimetria de estatutos, a tendncia dominante de utilizao da lisonja vai para os indivduos que hierarquicamente desempenham papis de menor poder perante negociadores vistos como mais importantes. No entanto, uma boa parte das investigaes demonstra que o elogio tem efeitos mais eficientes quando vem de alguma pessoa com maior estatuto. Paralelamente, se a carga moral dos elogios produzidos por esta ltima parece passar inclume, j quando igual tratamento, tanto tido como verdadeiro ou como falso, conduzido pela menos favorecida em termos de estatuto , com maior frequncia, alvo de rejeio. Socialmente, aquele que est numa
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posio de maior dependncia susceptvel de ser percepcionado com maior relutncia quando lisonjeia o outro do que aquele que, em teoria, congrega mais prestgio, no precisando tanto de recorrer a este tipo de manobra para cumprir a(s) sua(s) vontade(s) (Munduate, Ganaza, Peir & Euwema, 1999; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005; Cunha, 2008).
Todavia, os argumentos de Jesuno tm de ser contextualizados. Como se ir constatar quando se abordar o poder, o que acontece que, no raras vezes, aqueles que formalmente podem no ter tanto poder, nas relaes informais podem transcender os imperativos hierrquicos e, em situao de negociao pela posse de recursos vitais (informaes decisivas, por exemplo), alterar o cenrio inicial de distribuio de foras. Alis, este raciocnio no colide com o do autor em causa. Jesuno (1996) nunca atribuiu a este pensamento um pendor absoluto ou radical, pelo contrrio, apenas se refere a tendncias mais presentes. Na mesma linha de actuao encontram-se as tcticas de persuaso. O negociador intenta fazer com que as suas propostas sejam atractivas para o outro. um dispositivo de convencimento (Jesuno, 1996; Munduate, Ganaza, Peir & Euwema, 1999; Cunha, 2008).
inerente a qualquer negociao a construo de promessas e a imposio de ameaas. A essncia negocial renova-se neste equilbrio de trocas, numa dinmica de parada/resposta. Ambas podem visar obter concesses do adversrio, as primeiras de um modo mais positivo e as segundas de uma maneira mais negativa. Derivam, as duas, em ltima instncia, de duas fontes de poder, a explorar mais adiante; o poder de recompensa e de punio. Na sistematizao das tcticas competitivas, Jesuno aduziu uma ltima tipologia, a que configura as decises irreversveis, que consistem na transferncia para a outra parte da responsabilidade do resultado da negociao. Pela ameaa que representa, este tipo de tcticas deveria ser, hipoteticamente, evitado (Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
No reverso da medalha, apresentado por Jesuno (1996), encontram-se as tcticas cooperativas. Para avaliar a predisposio integrativa das negociaes importante diagnosticar, previamente, as suas causas e perspectivar as respectivas consequncias. A informao partilhada pode funcionar como uma base determinante
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de aferio destes aspectos latentes. Uma plataforma de entendimento que se alicerce numa procura de alternativas e solues comuns um dos imperativos deste tipo de tcticas e, como se referiu anteriormente, das estratgias a ele subjacentes. Das vrias formulaes avanadas por Pruitt (1983), tambm evocadas por Jesuno (1996), destacam-se: expanso de recursos, compensao no especfica, reduo de custos, compatibilizao de prioridade e a alternativa super-ordenada, como as mais representativas do paradigma integrativo.
Como j se referiu anteriormente, os conflitos originam-se em muitas ocasies em que se verifica uma acentuada escassez de recursos. Uma tctica possvel para se ultrapassar este problema baseia-se no aumento dos recursos merc dos negociadores (dinheiro, tempo, espao, entre outros). Esta uma soluo que acarreta inmeros constrangimentos que vo desde os custos que requer, que podem ser incomportveis, at ao surgimento de recursos insubstituveis, que implicam opes mutuamente exclusivas; ao escolher-se um recurso tem que se renunciar ao outro (Pruitt, 1983; Bazerman & Neale, 1992; Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
Outra hiptese tctica a compensao no especfica que, como o prprio nome indica, consiste numa indemnizao no delimitada e expressa em moldes no directamente ligados aos custos por ela assumidos , oferecida por uma das partes, com o intuito de levar a outra a abdicar de algumas condies, de forma a conseguir atingir os seus objectivos. Para que esta aco resulte pertinente que o negociador saiba, de antemo, o que que o outro valoriza, sobretudo em termos emocionais e no materiais (ex. o estatuto, a amizade, entre outros). A maneira de se efectivarem estes factores varia em funo da proximidade do recurso proposto; quanto maior for a adequao e a utilidade sentidas pela outra parte, maior a probabilidade de eficcia desta tctica. A reduo de custos actua nesta mesma lgica. Para obter o que deseja uma parte alicia a outra com este pressuposto (Pruitt, 1983; Bazerman & Neale, 1992; Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
Por sua vez, a compatibilizao das prioridades radica num conjunto de cedncias mtuas que tero de fazer convergir as prioridades mais emergentes de um com as menos salientes do outro e vice-versa, o que pressupe uma anlise criteriosa
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dos argumentos que esto em cima da mesa e uma sensibilidade especial na definio do encaixe do mosaico de alternativas, construindo-se, para o efeito, um modelo matricial de interesses (Pruitt, 1983; Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
Por ltimo, e neste sentido, a alternativa super-ordenada assenta na reformulao do problema e na criao de respostas inventivas e inovadoras na sua resoluo. No fundo, activa-se movendo a negociao das posies para os interesses. Quando as primeiras so diferenciadas e irredutveis, a actuao negocial passa a desenvolver-se ao nvel dos segundos, demandando um compromisso que agrade s partes envolvidas (Pruitt, 1983; Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
Existem algumas tcnicas de grupo como o brainstorming e os grupos nominais, muito recorrentes em Formao, que podem ajudar a exponenciar a resoluo de problemas. A primeira tcnica, a tempestade de ideias, incentiva a gerao de vrias hipteses de concretizao e a segunda, surge na dependncia da primeira, na salvaguarda das inibies que nela possam ocorrer, e alicera-se na individualidade e confidencialidade das opinies dos negociadores, aos quais garantido anonimato (Fisher, Ury & Patton, 1993; Jesuno, 1996; Cunha, 2008).
Em resumo, em ltima instncia, as tcticas, distributivas ou integrativas, influenciam e so influenciadas por objectivos negociais distintos e primordiais. O ideal seria optar-se por uma menor rigidez comportamental, uma vez que o extremar de posies pode ser disfuncional ao processo negocial. Contudo, sabido que, na prtica, o instinto de sobrevivncia acaba por impr-se e, se o cenrio de aceitao de cedncias for de difcil aplicao, possvel que tal desejo, muitas vezes utpico, no se venha a viabilizar em pleno. De algum modo, as tcticas abordadas, em maior ou menor escala, acabam por corresponder a pelo menos uma dessas intenes, ou, em alternativa, e em alguns casos, por ser executadas combinando-as, ao mesmo tempo, independentemente dos imperativos de cada uma, tida individualmente.
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2.3. A Negociao e a Estratgia Organizacional
Embora a negociao possa processar-se em moldes formais e institucionais assumindo-se que a sua interveno depende de um dispositivo legal, ou que tem o seu epicentro na iniciativa dos negociadores , na organizao estes fundamentos no so to claros. A actividade da gesto implica a gesto dos conflitos que ocorrem tanto interna como externamente na organizao. Tal acontece, no raramente, de uma forma espontnea, informal, no planeada (Mintzberg, 1990).
Esta questo da negociao organizacional conheceu uma relevncia sem precedentes nas ltimas dcadas. Sempre foi uma matria fulcral no seio das empresas, no entanto, s actualmente que tem sido alvo da ateno devida. At s ltimas dcadas do sculo XX a negociao, como instrumento para enfrentar situaes constrangedoras, tinha sido largamente subestimada pelos cientistas organizacionais e tambm pelos prticos. Os consultores e formadores, por exemplo, incentivam o aperfeioamento de competncias tcnicas orientadas para a tarefa, bem como as que se relacionam com a tomada de deciso, e propiciam condies para uma formao mais consistente. No obstante, uma parte substancial deles ainda est pouco vocacionada para preparar e desenvolver aptides que visem o(s) comportamento(s) adequados em situao de divergncia (Mastenbroek, 1991).
Vrios problemas organizacionais ligam-se a aspectos negociais. No limite, quase todas as decises tomadas surgem, em maior ou menor escala, de processos negociais. A reduo de custos, a afectao de pessoal, os oramentos, a logstica, entre outros vectores estratgicos e de negcio, acabam por depender da aco negocial. O mesmo acontece com algumas polticas como a descentralizao, o downsizing, ou o empowerment, com muita visibilidade nas teorias de gesto dos nossos tempos. Se se atentar na sua aplicao e funcionamento no difcil encontrar caractersticas que nos remetam para a negociao, e que assentem nos fluxos de informao e nos (des)equilbrios que estes podem alimentar estruturalmente. A negociao nas organizaes um complexo que envolve mltiplas opes de realizao. No s uma tcnica, um instrumento ou um processo. Assume diferentes facetas. A riqueza na sua
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explorao de tal ordem que se torna pertinente lev-la a cabo, mesmo que de forma genrica.
A este propsito, como investigou e estipulou Mastenbroek (1991):
(...) Baseados no estudo da literatura, quatro ngulos foram escolhidos parecendo ser os mais frutuosos para um melhor entendimento da negociao: a) Negociar como um conjunto de regras tcticas empricas (...) b) Negociar como uma tcnica usada para lidar com vrios dilemas (...); c) Negociar como um processo com uma estrutura temporal (...); d) Negociar como um complexo de diferentes tipos de actividade (...)
Em relao s dimenses que a negociao pode assumir, Mastenbroek (1991) identificou quatro grandes ncleos: obteno de resultados eficazes; influncia no equilbrio de poder; promoo de um clima construtivo e obteno de flexibilidade. De acordo com o modelo, a combinao entre as quatro dimenses que produz a eficcia em negociao.
Nas organizaes relevante a dinmica entre os objectivos - previamente definidos e delineados - e os resultados (in)tangveis. Paralelamente, o decurso do processo depende, largamente, das relaes de dependncia. Para se promover um clima construtivo necessrio edificar-se um sentimento mtuo de alguma credibilidade e confiana entre as partes. Tal desiderato s pode verificar-se se se implementarem mecanismos de flexibilidade que permitam que a situao, apesar de alicerada em oposies, possa resolver-se eficazmente, evitando-se alguns custos colaterais indesejados para qualquer gestor (Mcalister, Bazerman & Farber, 1985; Mastenbroek, 1991; Taylor, 2002).
Intervir estrategicamente na negociao organizacional significa, para todos os efeitos, intervir no processo comunicacional e em tudo que o envolve, desde os fluxos de informao distribuio de poder(es), e implica as decises tomadas. O novo paradigma da tomada de deciso e comunicao, apresentado por Barber (1995), aplica-se a todas organizaes, com destaque para as que necessitam de mudanas
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acentuadas. A negociao acaba por ser, indubitavelmente, consequncia da actuao da gesto ao nvel da coordenao da comunicao que assenta em trs elementos fundamentais: as palavras, os afectos e os rituais. Para Barber (1995), esta nova formulao terica surge na estreita influncia do paradigma da comunicao convencional, predominante durante muito tempo, na civilizao ocidental.
Este(s) modelo(s) representava(m) uma forma de poder institucionalizado. Na negociao, a relao de foras equacionada estava reduzida, em certa medida, a uma expresso de direitos e obrigaes formais e legais, numa lgica de reaces opostas, sem grande complexidade interaccional. O modelo emergente reflecte o corrente entendimento da comunicao como uma situao de oportunidade. Anteriormente, a viso da comunicao como um sistema susceptvel de suscitar disputa(s) ou problemas era a mais comum no meio empresarial e, tambm, nas teorias clssicas de gesto. Os pressupostos negativos associados a uma assuno mais problemtica podem entravar a desejada eficcia nos resultados de qualquer aco negocial, quer na resoluo de conflitos, quer na distribuio de influncia(s). Isto , quando a comunicao se limita a um nico canal de transmisso e a uma legitimao hierrquica, a riqueza - que se poderia potenciar de uma maneira mais heterognea e multilateral - pode deixar de ser explorada, condicionando-se, assim, o acesso a uma variedade de escolhas, interesses e posies que poderiam beneficiar a discusso negocial (Fincham, 1992; Barber, 1995; Cornelissen, 2004).
Uma assuno menos formal destes problemas poder ser proveitosa se - mais do que procurar uma submisso comportamental por parte dos trabalhadores - se tomar em conta a diferena, o que possibilita uma maior optimizao do potencial humano. Isto porque o potencial de um negcio a sua fora de trabalho. Comeam-se a realar os contornos que circunscrevem este cenrio. Num extremo, o plo do conformismo, no outro, a diversidade. Tambm a este nvel os extremos se tocam. Por vezes confundem-se os conceitos e, consequentemente, as realidades. Transcende-se a responsabilidade social e passa a ter-se em considerao a criatividade e a inovao e um maior compromisso com a organizao (Schwamberger & Yami, 2000; Sayeed, 2001; Taylor, Thorpe & Down 2002).
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Aceitar os desafios da diversidade acarreta, entre outras questes, mudar a cultura organizacional, desenhar novos estilos de liderana, (re)estruturar e (re)formular as estratgias negociais. Esta retrica em aco legitima: a discusso aberta, as diferentes identidades individuais e grupais, a possibilidade de uma maior participao dos trabalhadores e a manuteno da confiana organizacional. Para esta situao contribui uma estrutura relativamente igualitria e no burocrtica (que promova a troca de ideias), o que pressupe a existncia de uma misso organizacional bem articulada e do conhecimento geral (Karambayya & Brett, 1989; Stidd, 2004; Veloso, Ferreira, Keating & Silva, 2010).
Esta dimenso tem que ver com a integrao social do colaborador que, por seu turno, quando isolado desse contexto, constitui um universo prprio (dimenso micro). Em termos latos, a vertente macro possibilita uma maior identificao das semelhanas, a micro focaliza as diferenas. Negociar, sob o espectro da diversidade, no se limita ao seu controlo, pressupe o desenvolvimento de cada colaborador, retirando-se dele algo que a organizao tem o direito de esperar, desde que respeite a sua individualidade e os traos pessoais que comporta. H autores que advogam que na dinmica negocial no h grande margem para improvisos. No entanto, o improviso em negociao poder emergir como consequncia da criatividade, como elemento que amenize alguma rigidez e que facilite uma aposta em novas formas de realizao das expectativas dos negociadores (Dwyer, 1991).
As questes relativas s pessoas que surgem em negociao so importantes na perspectiva estratgica. Por exemplo, as percepes sobre as situaes e os automatismos de origem cultural so imperativos psicossociolgicos, dificilmente quantificveis e que resultam em diferentes graus de persuaso, assertividade e criatividade dos negociadores. Em suma, ao tomar conscincia das sucessivas alteraes comportamentais num ambiente cada vez mais ambguo e competitivo e ao accionar estes fundamentos, o gestor estar, em parte, a acautelar um decisivo manancial de mecanismos que podero contribuir para a sobrevivncia e, numa fase mais adiantada, para o desenvolvimento da organizao atravs da negociao.
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2.4. Negociao Inter e Intra-departamental
A evoluo da cultura na e da organizao envolve, irremediavelmente, pelo menos numa perspectiva conceptual, com reflexos na gesto quotidiana uma vasta teia comunicacional, institucionalizada ou de carcter espontneo. O desenvolvimento organizacional implica uma anlise sistemtica do seu funcionamento. Abordar a negociao em contexto empresarial, na perspectiva dos departamentos e das suas interaces, acarreta uma viso integrada destas unidades no processo negocial. Grande parte dos tericos organizacionais argumenta que a coordenao lateral entre departamentos tem tanto de importante como de problemtica, especialmente em ambientes de substancial carga tensional. Abordagens recentes adiantam que a colaborao entre o departamento de produo e o de marketing e entre a gesto e os trabalhadores a causa implcita de um eventual aumento da produtividade (Tjosvold, Dann & Wong, 1992).
Ainda sob a perspectiva analtica que versa a dialctica entre competio e cooperao, alguns estudos propuseram estruturas para examinar como os departamentos lidam com os seus conflitos, nunca descurando os interesses primordiais dos clientes. Na medida em que os elementos que integram os diferentes departamentos possam, casualmente, crer na colaborao inerente aos objectivos partilhados mais do que numa forma competitiva ou independente discutiro com maior abertura e construtivamente as divergncias e a optimizao conflitual para servir os clientes, relacionando a sua interaco com os resultados e os objectivos organizacionais delineados (Tjosvold, Dann & Wong, 1992; Deutsch, 2000).
No caso especfico da pesquisa conduzida por Tjosvold, Dann & Wong (1992), na qual se estudou os conflitos no departamento de marketing de uma empresa americana, com uma amostra de 35 elementos do referido departamento incidiu-se, empiricamente, na ligao entre a referida unidade e os clientes e na investigao ao nvel do comportamento organizacional e da gesto de conflitos. Este estudo focou as consequncias da interdependncia de objectivos no processo tensional. Os resultados sugerem que tarefas comuns, fins compatveis, vises convergentes, tarefas que requeiram coordenao, trabalho de equipa, sentimentos de compreenso, ou papis
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complementares,
sero
razes
para
objectivos
cooperativos.
Em
oposio,
incompatibilidade de expectativas e vises independentes estaro na origem de objectivos independentes (Tjosvold, Dann & Wong, 1992; Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003).
Os trabalhadores no podem ser perspectivados, radicalmente, como estando, exclusivamente, comprometidos com interesses competitivos ou cooperativos. Utilizam elementos da organizao tecnologia, estrutura e clima para decidir como que os seus objectivos esto relacionados. Por seu turno, os gestores podem influenciar nas tarefas em que os empregados acreditam que sejam passveis de estabelecer interdependncias. Alis, uma das concluses deste trabalho aponta para o facto de a interdependncia ser um dos mais fortes antecedentes na gesto de conflito, mais do que a concentrao de poder (Tjosvold, Dann & Wong, 1992).
Em relao interligao entre os vrios departamentos, (a partir do de marketing), o estudo desenvolvido por Tjosvold, Dann & Wong (1992), contribui para o aprofundamento da intuio inicial subjacente, que assenta na premissa de um trabalho harmonioso na organizao, alicerado na interdependncia departamental.
Neste mbito, Nauta e Sanders (2000) abordaram o comportamento interdepartamental em situao de negociao, nas empresas manufactureiras nos Estados Unidos, recorrendo a uma amostra de 41 gestores e 85 empregados distribudos pelos departamentos de planeamento e marketing de um total de 11 empresas. Segundo os autores, as negociaes entre departamentos, nas empresas manufactureiras, funcionam como importantes meios/fontes de coordenao entre departamentos. Departamentos centrais como o das vendas, planeamento ou marketing compartilham alguns fluxos de informao. A priori esses departamentos perseguem objectivos que nem sempre so compatveis, tornando-se, amide, competitivos (Nauta & Sanders, 2000).
Os departamentos que actuam na proximidade dos clientes esto, normalmente, orientados para a maximizao das receitas em consonncia com as necessidades dos clientes. Por sua vez, os departamentos que operam na retaguarda esto mais
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focalizados na minimizao de custos, produzindo ou comprando eficientemente. O principal desgnio conjunto, em empresas deste gnero, reside na obteno de um equilbrio entre os interesses do cliente e as restries da indstria manufactureira. Isto , os departamentos tero de negociar para coordenar, mais efectivamente, os seus objectivos (Huy, 2001; Nauta & Sanders, 2000; Sebenius, 2002).
Os elementos dos departamentos de planeamento e de marketing fornecem uma variedade de interesses opostos. Para dar alguns exemplos, os trabalhadores do departamento de planeamento consideram que os do de marketing no tm a noo dos distrbios que possam causar pela presso imposta pela urgncia que imprimem aos projectos, isto porque a eficincia muito importante para os primeiros e a pressa inimiga desse especial imperativo; o departamento de marketing, no raras vezes, promete e idealiza aces que, nem sempre, so realizveis; os elementos do departamento de planeamento preferem prazos alargados e os de marketing, mais curtos; o departamento de marketing, frequentemente, no dimensiona, devidamente, os custos das suas campanhas, entre outras situaes (Nauta & Sanders, 2000).
A primeira grande constatao deste estudo vem no sentido de confirmar que o comportamento negocial mais do que um comportamento social. No so s as dimenses interpessoais de personalidade que catalisam as negociaes, mas tambm as divergncias individuais. A segunda concluso activa-se na estreita dependncia da demonstrao de que quando os membros dos diferentes departamentos esto cientes das necessidades uns dos outros, podero apresentar comportamentos negociais mais construtivos. Tal desiderato sustentado pela predisposio terica que evidencia que, com a crescente interdependncia, as negociaes podero ser mais profcuas. Os resultados sugerem que a referida interligao departamental poder constituir-se como uma interveno organizacional de significativa validade. Paralelamente, esta investigao, chegou concluso de que os departamentos de marketing no percepcionam ter mais poder do que os de planeamento, embora possam, eventualmente, envolver mais poder atravs das contendas que se criam com maior frequncia (Nauta & Sanders, 2000).
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Uma ltima concluso foi desenhada por Nauta & Sanders (2000); a estratgia de uma organizao, como um todo, parece influenciar o comportamento negocial, patenteando as relaes entre as caractersticas macro-organizacionais e os comportamentos micro-individuais dos trabalhadores. uma temtica merecedora, na opinio destes autores, de uma abordagem multidisciplinar sobre negociao interdepartamental. Este estudo indicia que a negociao entre departamentos ocorre, principalmente, quando uma organizao compete por baixos custos e os seus processos so o mais normalizados possvel, o que faz com que os meios mais informais de coordenao de actividades se destaquem. As organizaes que intentem encorajar a resoluo de problemas interdepartamentais podem apostar na reduo da distncia fsica e na criao de equipas de projecto constitudas por membros de vrios departamentos. Trata-se de uma estrutura matricial, que combina os agrupamentos funcionais com os agrupamentos por fins (Mintzberg, 1995; Rempel & Fisher, 1997).
Pela sua posio na dinmica organizacional, o departamento de recursos humanos um importante vector estrutural nos intercmbios negociais e, em ltimo caso, na considerao do seu papel eminentemente estratgico (McIntyre, 2004).
O envolvimento sistmico traado pressupe a existncia de relaes negociais entre este departamento e os outros num modo de funcionamento inter-estrutural. Antes de se formular ilaes deste nvel pertinente focar-se, em primeiro plano, o departamento que gere as pessoas (Dimas, Loureno & Miguez, 2005).
Cabe ao departamento de recursos humanos a explorao da componente humana e dos comportamentos subjacentes, latentes ou manifestos. suposto que tenha um conhecimento aprofundado das pessoas que compem as organizaes atravs da tomada de conscincia dos seus anseios, interesses e finalidades ouvindo as suas sugestes e reclamaes directas ou em resposta a inquritos e sondagens feitos internamente. Tal pode acontecer tanto quantitativamente (ex: anlise da demografia da empresa) como qualitativamente (ex: anlise de desempenho) (Johnson & Gill, 1993).
Para alm de informar os seus superiores das carncias das pessoas, o referido departamento tem que fazer chegar a estas as directrizes da administrao e gesto.
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Estes caminhos, frequentemente divergentes, dificultam o desempenho departamental. Em muitas situaes necessrio reforar-se a sensibilizao para se realizarem, com pouco prejuzo das partes, as decises mais justas e eficazes. positivo insistir para que sejam realizados, quando necessrio, aspectos incmodos e constrangedores para as pessoas. Em oposio, preciso proteger os trabalhadores de alguns excessos que lhes so adversos (Meeker, 1984; Krackhardt, 1998; McIntyre, 2004).
A funo do departamento de GRH em vertente considerao, no tocante negociao, dispersa na organizao. O seu contributo passa, principalmente, por de ser um dos responsveis pela salvaguarda da poltica delineada. Actua mais como operacional do que como decisor, movimenta-se como um intermedirio; numa segunda linha, dependendo, em larga medida, da sua competncia tcnica e da sua aptido para colocar em comunicao as diferentes componentes da empresa. A interface impressa nas participaes negociais com os sindicatos uma das vertentes mais visveis deste departamento (Rempel & Fisher, 1997; Miller, 1999; Miller & Engemman, 2004).
A hierarquia estruturante, mas a flexibilidade no seu processamento pode ser vital. Em algumas fases da existncia organizacional usual ocorrerem informaes deficientes ou desacordos pessoais e inter-departamentais que obrigam interveno da Gesto de Recursos Humanos em domnios to multifacetados como a Formao, a Gesto de Conflitos ou a Negociao Salarial. Este departamento tem como incumbncia assistir a Administrao em reas como as anteriores, mas tambm em reunies com os supervisores ou na elaborao de regulamentos internos, intervindo na anlise da informao ascendente e descendente (hoje em dia esta aparece, igualmente, em rede). As regras que sustentam as prticas de recursos humanos surgem como reaco a desigualdades do passado portadoras de lacunas na contratao, na promoo ou formao de trabalhadores, entre outros exemplos. Essa legislao aporta limites s organizaes, estabelecendo o que lhes permitido ou interdito (Porter, Conlon & Barber, 2004).
O objectivo ltimo destas regras no obrigar as organizaes a contratar pessoas que cumpram determinados parmetros - ou quotas - mas no desempenhem correctamente as suas tarefas. O bom-senso acompanha, forosamente, todos os
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intentos das organizaes. Os negcios, pelas caractersticas que apresentam, nem sempre so passveis de aplicarem, na plenitude, imperativos de justia. Essa eventual incompatibilidade tem que ser tida em conta pelos departamentos nos processos negociais, mas, no recomendvel para as organizaes que seja encarada numa lgica de passividade. H momentos em que essa aparente insolubilidade pode ser contornada e revertida (Meeker, 1984; Schwartz, 2002).
Aponta-se, assim, para a existncia, com estatutos e procedimentos inerentes, de uma plataforma inter-departamental para a definio da organizao estrutural da empresa e para o desenho da anlise e descrio de funes, por exemplo que pressupe, para ser efectiva, uma convergncia de esforos. Esta conjugao de aces tipifica uma outra forma de estar na organizao; uma maneira diferente de viver as problemticas sociais. Em sntese, no se tomando a conflitualidade em sentido restrito, aparece uma dialctica da qual a organizao pode retirar proveitos. Apesar de poderem surgir tenses entre os departamentos, o que est em causa a construo de projectos em equipa onde eventualmente se podero cruzar/confrontar as linhas hierrquicas e a representao dos trabalhadores (Mintzberg, 1995).
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CAPTULO III DO PODER ACO: A POLTICA NAS ORGANIZAES
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3. Poder
3.1. A Natureza do Poder: Anlise Estrutural-Dinmica
semelhana do que acontece com o conflito e a negociao, o poder no externo realidade, participa da sua essncia, dinamizando-a. A capacidade transformadora da actuao social alicerada nas relaes de poder que se constroem. A sociedade contempornea repercute esta dinmica que atravessou os sculos e pode entender-se como um conjunto de processos de aplicao de meios de poder nas instituies, das quais se destacam as organizaes (Fernandes, 1998; Giddens, 1993; Giddens, 1997; Knights, Noble, Vurdubakis, & Willmott, 2001).
No entanto, o poder ainda se mantm como um dos maiores tabus da contemporaneidade. Para Kanter (1979), mais fcil falar de dinheiro e muito mais ainda sobre sexo do que sobre a questo do poder. Segundo a autora, as pessoas que o tm negam-no, as que o querem ter parece que o odeiam e as que se empenham para o ter fazem-no discreta e secretamente. Apesar disso, uma das maiores aspiraes do gnero humano, no se podendo escamotear as suas implicaes (Kanter, 1979).
No so s preconceitos morais que proliferam sobre este tema. Num plano lgico, os fenmenos de poder, porque integrativos, derivam de formas de raciocnio contraditrias e, no raras vezes, inconciliveis. O paradigma da moralidade, embora no deixe de se impor, vai perdendo realce para o da negociao. Para alm da face obscura do fenmeno encarado como inadmissvel e vergonhoso, existe outra em que considerado legtimo. Alis a este processo tambm no escapou o conceito de conflito,
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exposto no primeiro captulo. Est-se perante uma realidade que se destaca nas Cincias Sociais. Tem acompanhado sempre todos os processos de integrao social. Sem o poder nem integrao nem sociedade existiriam provavelmente (Crozier, 1995).
uma realidade que muito construda mentalmente. Depende da maneira como se interpretam as interaces. Criar percepes sobre o poder quase to importante como det-lo. Certos conceitos so determinantes para enquadrar o pensamento humano, numa dinmica onde os pontos de partida e chegada se confundem, constituindo-se como estruturas dimensionais sem as quais qualquer reflexo social sairia, possivelmente, enfraquecida. Um destes temas , certamente, o poder. Nas organizaes, assiste-se (re)produo de histria narrativa. A anlise organizacional preocupa-se com os mecanismos e estratgias narrativos. As organizaes so (re)produzidas em contextos sociais. um conceito que tem que ver com as decises que os indivduos tomam sobre as circunstncias em que vivem e os acontecimentos que constituem a histria da sua poca, repercutindo-se na realidade organizacional (Russel, 1990; Leal, 1995).
H uma relao complexa entre o poder e o sistema de regras sociais. A cada regime de regras inerente uma distribuio particular de poder social. Este pressuposto pode ser transposto para o plano organizacional. Tambm nas organizaes, os sistemas de regras implementados no evitam que a distribuio dos recursos dite a distribuio do(s) poder(es) nas interaces entre os actores, nem obliteram as estratgias levadas a cabo com esse propsito. Os actores sociais dispem de um poder desigual para alterar ou manter sistemas de regras. Todo o tipo de aco colectiva se estrutura como sistema de poder. O poder desenvolve-se no interior de um campo estruturado de relaes sociais (Leal, 1995; Chandler Jr., 1998).
Como objecto de estudo esta temtica foi completamente incorporada no corpo conceptual das Cincias Humanas e, crescentemente, foi-se desdobrando em vrios focos de interesse e, consequentemente, dando origem a diferentes micro-poderes, na justa proporo das inmeras reas de investigao que sobre ela se debruam. O poder passou a ser uma categoria de anlise que, muitas vezes, congrega saberes e sentidos completamente dspares. Cabe a cada ncleo cientfico abord-lo, consoante os seus
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objectivos especficos. Um acordo conceptual quase impossvel. Trata-se de um conceito controverso entre as cincias sociais, com reflexos na sua aplicao s teorias organizacionais. A sua conceptualizao assenta numa variedade de paradigmas. A dificuldade de se chegar a um consenso traduz tanto a complexidade temtica como a pertinncia do debate sobre este conceito (Clegg, 1997).
A este propsito argumenta Leal (1995, p. 379):
(...) A tentativa de delimitar este objecto: o Poder em funo de cinco grandes parmetros estruturais, simultaneamente descritivos e explicativos, como sejam a sua natureza, os seus objectivos, as suas fontes, as suas estratgias e os seus intrpretes, esbarra facilmente num emaranhado lingustico e conceptual. Consegue-se, depois de uma pesquisa mais ou menos sistemtica, uma definio minimamente consensual que apenas cobre dois dos parmetros acima referidos, a saber: que o poder implica a imposio de uma vontade, traduzida num extenso conjunto de comportamentos e produes dos indivduos e dos grupos e contribui directa e/ou indirectamente para a manuteno e/ou transformao das hierarquias sociais e da vida em sociedade (...)
A distino entre o poder enquanto capacidade e o seu exerccio obsta, mais acentuadamente, ao entendimento desta temtica. Um poder pode ser real sem ser exercido. Este fenmeno efectiva-se em dois nveis: como motivo (latente) e como comportamento (manifesto). Embora no deixe de ser um atributo, o poder , acima de tudo, dinmico, s potencia a sua existncia em exerccio (Foucault, 1992; Giddens, 1993; Benfari, Wilkinson & Orth, 1995; Kinsella, 1999; Foucault, 2000; Knights, Noble, Vurdubakis, & Willmott, 2001).
A atestar a validade deste pensamento, no entender de Ricardo (2000, p. 597):
(...) O poder no pode ser concebido como esttico, sendo produzido atravs da agregao de um sistema de significaes, por parte dos interesses dos vrios subgrupos que, simbolicamente, constroem uma realidade (...) que funciona a seu favor: Opera-se, assim, uma nova dualidade: os interesses dominantes so mais capazes de mobilizar estruturas a seu favor e, por sua vez, estes sistemas de smbolos produzem e reproduzem o domnio de certos grupos de interesses (...).
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A realizao de grande parte dos objectivos sociais, mesmo em situaes em que o empenhamento e o conhecimento so assinalveis, implica a aplicao de poder. Para Etzioni (1989) existe uma ligao estreita entre poder e eficcia da aco. Quando h algum processo de mudana o poder aparece, directa ou indirectamente, como uma fora transformadora. Qualquer aco pressupe o exerccio do poder. Para alguns actores o poder afecta quase sempre o seu detentor numa lgica bipolar de causa/efeito. Quanto mais experincias de poder vivenciar o indivduo maior propenso encontra para a aco e vice-versa. O facto do poder e a aco estarem inter-relacionados pode influenciar a heurstica e, consequentemente, a hermenutica, desenvolvidas na sua abordagem.
O poder pode ser perspectivado no s como um elemento da estrutura social, mas tambm como uma estrutura cognitiva que pode ser activada atravs da resposta a um estmulo ambiental. A posse de um determinado poder num contexto pode ter consequncias num outro no relacionado com o primeiro. Ao explorar este assunto, uma questo pode assolar os espritos de quem o investiga. Porque que o poder conduz aco? Actualmente a discusso na literatura articula-se, sobretudo, num nvel funcional de anlise. O poder permite ao indivduo envolver-se em aces que podem promover no s a realizao de interesses como a reteno de poder. Esta relao poder-aco pode surgir do crescimento inerente a uma aprendizagem na adaptao a um envolvente que encoraja aqueles que detm poder a tomar posio. Tudo isto se efectiva tendo-se em ateno que o poder nem sempre corrompe e que pode, igualmente, ser utilizado na prossecuo de um bem-comum (Galinsky, Gruenfeld & Magee, 2003).
Para autores como Crozier & Friedberg (1977), ou Foucault (1992), o poder uma relao e no um atributo, no existe independentemente dos seus actores, no tem essncia, operatrio. Por seu turno, a viso transaccional do poder de Aubert (1992) no exclui a percepo do mesmo como um atributo que decorre de uma necessidade defensiva de controlo dos recursos comuns. Estes critrios retomam, de certa maneira, as categorias aristotlicas de potncia e acto. Desta forma, o poder poder basear-se na sua fora potencial e efectiva ou em ambas. A diviso quanto a esta questo faz-se sentir na literatura consultada. Enquanto alguns autores argumentam que a essncia do poder
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est na sua fora potencial, outros reforam o seu carcter efectivo, defendendo que existe apenas em exerccio (Moreira, 2003; Moreira & Cunha, 2008; Moreira & Cunha, 2009).
No estudo levado a cabo por Brass & Burkhardt (1993), onde a correlao entre estas duas naturezas testada, esta distino converge para as abordagens apresentadas: a estrutural e a comportamental. Considerando a ligao entre os autores referidos anteriormente e o modelo de estruturao de Giddens (1993), tambm neste estudo se concluiu que a estrutura molda e moldada pelo comportamento, o que equivale a dizer que as duas essncias no s existem como se relacionam e se complementam.Para alguns autores, o poder uma imposio que vai contra a resistncia. O que est implcito no poder a coero. A dominao exige que se obedea a uma ordem de determinado contedo.
Outro conceito que muitas vezes se liga, intimamente, ao domnio o de influncia. Certos autores admitem que estas duas noes possam ser percebidas como equivalentes enquanto prticas de poder. No entanto, a influncia mobiliza-se mais no plano simblico. A influncia relaciona-se com a induo. Age atravs da conduo de opinies alheias ou pela ascendncia sobre as conscincias. Possui uma dimenso simblica. Quando se acciona, a apropriao dos seus resultados feita pelos detentores dos meios de produo simblica. um processo quase doutrinrio e no de disciplina dos corpos e das vontades, diferindo, por oposio, do mando que, por seu turno, est mais ligado coero e imposio. Alguns autores consultados defendem que a influncia se filia conceptualmente no poder potencial. Se A tem influncia sobre B, este reage em funo do que A imagina, sem ser preciso manifest-lo e mesmo na ausncia de uma relao de subordinao. A influncia tambm um poder exercido no intencionalmente e que se manifestar revelia de quem o exerce (Ricardo, 2000).
Trata-se de um processo atravs do qual se modificam comportamentos. As diversas tcticas de influncia utilizadas, enquanto meios de controlar os comportamentos, podem provocar metamorfoses no exerccio do poder. Kipnis (1984) refere-se a trs tipos / dimenses de tcticas de influncia: fortes, fracas e racionais. Desenvolvendo este aspecto, surgem tcticas como a assertividade, a persuaso, o
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recurso s trocas, o apelo aos superiores ou a formao de coalizes, entre outras. Cada uma se pode inserir nas dimenses anteriores, embora sejam conotadas mais com umas do que com outras. Tudo depende do contexto em que so aplicadas. A intensidade com que so utilizadas varia em funo do tempo e do espao em que se inscrevem. De uma forma geral, as tcticas fortes impem submisso. O alvo de influncia no visto como um agente livre. Este tipo de controlo no to acentuado nas outras dimenses. O recurso tecnologia, por exemplo, como fonte de rotinizao do trabalho, dota os gestores de meios de influncia que reduzem as escolhas por parte dos executantes (Kipnis, 1984; Munro, 1999; Mulinge, 2001).
O exerccio do poder enquanto relao recproca e desequilibrada pode criar situaes extremas de domnio em que a relao recproca acaba por se desfazer. Esta noo de relao de poder parece voltar a enfatizar as noes de poder como potncia e de poder coercivo (Leal, 1995; Barros; Moreira & Cunha, 2008; Moreira & Cunha, 2009).
Para alm do seu carcter colectivo, o fenmeno tem uma essncia individual e refere-se, num primeiro plano, capacidade de um indivduo realizar a sua vontade, mesmo contra a dos outros, que num plano mais poltico se dilui em coligaes e em grupos de interesse. No seguimento desta ideia, o poder a capacidade de um indivduo ou organizao imporem projeces das suas estruturas internas ao meio ambiente (Hindess, 1995; Hickson, Hinings, Lee, Schneck & Pennings, 1995; Hahn, 1997; Valle & Perrewe, 2000).
Esta concepo individualista encontra paralelo na terminologia designada pelos psiclogos de self que tem sido abordada pelos seus apologistas como uma evidncia natural. Alguns estudos de cariz antropolgico estabelecem que este modelo est demasiado preso cultura ocidental. A cultura ocidental enfatiza uma metfora egocntrica, segundo a qual a ordem pessoal e social dependem do controlo individual, sendo os indivduos encarados como estruturas equilibradas e centralizadas. A esta perspectiva contrape-se a metfora sociocntrica, prevalecente, em muitos exemplos, nas sociedades orientais, nas quais as atitudes e os comportamentos se explicam pela existncia de um controlo mais externo e ambiental, a partir do qual as pessoas so
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vistas como agentes descentralizados (Gonalves & Gonalves, 1995; Leal, 1995; Benbenaste, Delfino & Vitale, 2006).
A posio egocntrica articula-se numa viso epistemolgica mecanicista. A metfora central desta abordagem a mquina e pressupe um entendimento da realidade constituda por entidades em interaco, nunca esquecendo que o ser humano possui caractersticas semelhantes a este dispositivo actuando, no raras vezes, de forma mecnica (como o atestam certas teorias comportamentais e psicanalticas) (Gonalves & Gonalves, 1995).
A este respeito aduzem Gonalves & Gonalves (1995, p. 397):
(...) desde o sculo XVII que Bacon, Hubbes e Locke iniciaram uma crtica de utilizao de causas formais (dependentes de explicaes formais) e finais (dependentes de explicaes teleolgicas), defendendo o recurso da cincia s causas materiais e eficientes (explicaes que, respectivamente, procuram determinar o material que constitui determinado objecto e as causas imediatas que lhe deram origem). A este ideal aderiram rapidamente os psiclogos, com o interessante corolrio de recusarem a compreenso do comportamento baseada na intencionalidade (....).
Entre os psiclogos, regra geral, a tendncia para que estes sejam ensinados a evitar construir os comportamentos de forma humana. A concepo mecanicista revela-se, no mnimo, dicotmica, destacando-se algumas percepes bipolares como: mente/matria; 2006). alma/corpo; pensamento/comportamento; interior/exterior ou objectivo/subjectivo (Gonalves & Gonalves, 1995; Benbenaste, Delfino & Vitale,
Foucault (1992) debruou-se sobre a maneira como as prticas sociolgicas de individualizao proporcionaram o advento de novos paradigmas de poder a partir do sculo XVII que, embora mantivesse a gnese mecanicista, se afastava gradualmente da mesma, incorporando imperativos polticos e sociais que influenciaram o entendimento da alma como instrumento da anatomia poltica. Alis, na literatura sobre o controlo nas organizaes a gide da teoria Foucaultiana muito sentida. Muitas das investigaes acabam por, implcita ou explicitamente, reflectir essa temtica. Os principais crticos
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de Foucault no que concerne ao poder apontam para a deficincia terica na explorao da resistncia, porque o autor se centra muito na vigilncia. Apesar de algum fundamento, na globalidade, a anlise do autor sobre o poder e a poltica, baseando-se nos mecanismos estruturais de influncia, deixa todo o espao de manobra para a disseminao de outras vias de poder que se opem s tradicionais (Townley, 1993).
Nesta linha de raciocnio, Gonalves & Gonalves (1995) defendem que toda a obra de Focault sustenta o modo como as cincias humanas se desenvolveram, tendo como ponto de partida as estratgias de poder que emergiram nos sculos XVI e XVII, mas equacionando e (re)inventando novas possibilidades. Estes tipos de poder so parentes de uma anatmo-poltica e do conceito de bio-poltica (ex: controlo da populaes) (Gonalves & Gonalves, 1995).
O poder , pois, uma troca de aces, de comportamentos entre um conjunto de actores individuais e colectivos. Mas , acima de tudo uma relao instrumental e poltica (que tem que ver com a negociao), transitiva e recproca. Pressupe uma transaco, todavia, essa troca est sujeita s relaes de fora expressas. Alguns autores reconhecem o poder como central na escolha estratgica. Desta maneira, sem deixar de ser um atributo, , sobretudo uma estratgia, um relacionamento de foras, um composto, sempre em variao e derivao de tcticas, manobras (incorporadas pelas tcticas) e posicionamentos. Este jogo de incertezas determinante no confronto de poder(es). As estratgias desenvolvidas so sempre racionais, embora de racionalidade limitada (Moessinger, s/d; Schoemaker, 1993; March, 1994; Cunha, 1995; Crozier, 1995; Friedberg, 1995; Giddens, 1997; Miller, Hickson & Wilson, 1999; Foucault, 2000).
Quando Foucault se refere s relaes de poder e s formas de racionalidade que as regulam, no se direcciona num sentido impositivo e absolutamente predominante. De facto, a dicotomia dominador/dominado no pode ser encarada de uma forma simplista. Ao contrrio de Hobbes, e tendo mais do que uma viso monoltica de poder, Foucault sugere que um mundo de novas e distintas prticas emerge longe das preocupaes com a soberania, aproximando-se, deste modo, de Maquiavel. Esta ideia reforada pelas palavras de Foucault que expressam que o poder est em toda a parte,
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no que englobe tudo, mas porque vem de toda a parte. um fenmeno inerente a um complexo de foras em exerccio, um biopoder, um poder que sofre alteraes genticas. semelhana do que defende Crozier, para Foucault, no se deve tomar o poder como algo que se adquire, conquista, partilha, perde ou deixa escapar, mas como algo que no existe seno em aco, na imanncia do seu exerccio. A proposta de Foucault para uma microfsica do poder obriga a traar um novo mapa de focos de instabilidade, cada um deles contendo os seus riscos de conflito, de luta e de inverso das relaes de poder (Moreira, 2003; Moreira & Cunha, 2010).
A nova cartografia do poder tem a originalidade de no o percepcionar como algo evidente, homogneo ou unvoco, mas enquanto uma rede de elementos mltiplos e relaes de foras heterogneas onde ele circula, por onde passa, ora solidificando bases de apoio, ora produzindo contradies. Foucault faz o inverso de Hobbes, que no d nfase questo da multiplicidade de vontades a partir das quais se forma um corpo nico: a soberania (a cabea do leviat, a alma do Estado), e esfora-se por apreender as instncias difusas de sujeio material dos corpos, o modo como os efeitos do poder esto inscritos nos pensamentos e nas energias. Apesar de manter actualidade conceptual, a viso horizontal de Foucault no pode ser encarada como um absoluto radical e insofismvel. O controlo exercido pelas sociedades como um todo de instituies polticas e religiosas caracteriza, parcialmente, os sistemas sociais que tm como base o estado e o seu monoplio institucionalizado. O poder no constitui uma unidade global, uma prtica social que assume formas heterogneas, s vezes dspares entre si, porque constitudo historicamente e assenta nas articulaes locais circunscritas a determinadas reas de aco (Fleury & Fischer, 1992; Drummond, 1993; Levy, 1997).
A concepo de Dahl (referenciado por Hickson, Hinnings, Lee, Schneck & Pennings, 1995; Crozier, 1995; Cabral-Cardoso, 1996), segundo a qual o poder ser a capacidade de um indivduo levar outro a fazer algo contra a sua vontade mas sem que o primeiro tenha alterado o seu comportamento, no to linear quanto a priori possa parecer. Se este raciocnio tem a virtude de simplificar e a vantagem de no requerer como pr-requisito alguma teoria acerca da essncia do poder, apresenta como grande inconveniente a dificuldade de operacionalizao subjacente. De facto, as perspectivas
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de Foucault, Crozier e Friedberg complementam a de Dahl, na medida em que reconhecendo o desequilbrio de foras, do espao de aco aos dominados.
O actor B tambm pode condicionar o comportamento de A. A posio que se ocupa apenas uma grande vantagem e no uma garantia absoluta de domnio. Neste sentido, uma pessoa no poderosa ou sem poder. Um indivduo, uma organizao ou uma sub-unidade, tm mais poder com respeito a um determinado actor social do que em relao a outro. Modificando, um pouco, a definio de Dahl, o poder de A sobre B corresponde capacidade de A impor a B os termos de troca que lhe so favorveis sem descurar as condies que este ltimo, de igual modo, lhe prope. A caracterstica mais premente do poder j no tanto a capacidade de comando ou de aco, mas de interaco (Crozier & Friedberg, 1977; Foucault, 1992; Wrong, 1993; Crozier, 1995; Clegg, 1998).
Em suma, actualmente, face a algum descrdito das teorias da legitimidade e das concepes institucionais da sociedade, enfrentamos uma poca na qual a sociedade parece assumir contornos de um moderno maquiavelismo que se alicera num certo pragmatismo funcionalista. A viso contempornea do poder poltico , em grande parte, subsidiria da nova figura do moderno prncipe, que o partido poltico, que, afinal, se torna tanto ou mais maquiavlico quanto menos assumir o seu carcter institucional e mais potenciar o princpio da soberania popular. indiscutvel que os fundamentos do maquiavelismo ainda esto bem patentes no poder social exercido, que se manifesta, pontualmente, nas idiossincrasias de que se alimenta e atravs de mecanismos que ultrapassam o controlo e o domnio tradicionais (Romme, 1999).
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3.2. O Poder nas Organizaes
A questo do poder uma das mais emergentes na gesto dos comportamentos. No se trata de um objecto de estudo exclusivo da filosofia ou das cincias sociais. A essncia do poder constitutiva e construtiva de todos os sistemas organizados, sendo este raciocnio extensvel s organizaes. Se no passado o tema do poder tinha sido quase exclusivo do domnio intelectual e da teoria social, de h uns anos a esta parte tem vindo a merecer a ateno da comunicao organizacional e dos diversos mbitos que lhe so inerentes (Kanter, 1979, Airaudi, 1996; Ricardo, 2000).
Em contexto organizacional, usual ouvir dois tipos de discurso relativos aos relacionamentos interpessoais: os directores falam de autoridade, poder e liderana, enquanto os trabalhadores aludem s relaes tempestuosas com a chefia hierrquica e a uma participao e autonomia deficientes de sua parte. Muitas investigaes sobre esta problemtica optam por uma posio que reflecte uma orientao funcional, mobilizando uma anlise que focaliza as questes que convocam o papel do poder na disseminao da informao. Contudo, alguns tericos organizacionais argumentam que o poder , sobretudo, uma parte do processo pelo qual determinada organizao, por via da comunicao, (re)constri a sua realidade social (Ricardo, 2000).
O exerccio do poder nas organizaes um aspecto crucial para o seu exerccio num sistema social de longo alcance. Se, por um lado, os sistemas estabelecidos estruturam e regulam as relaes de poder e o controlo social, por outro, o poder e o controlo dos recursos permitem que os agentes estabeleam, mantenham ou alterem os sistemas de regras, de acordo com os objectivos de cada um. O poder nas organizaes cumpre a sua funo, ora (re)produtiva, ora contraditria, dos sistemas sociais, imprimindo dinmica(s) adstrita(s) aos mercados e aos contexto(s) poltico(s) em que exercido (Friedson, 1989; Mintzberg, 1996; Nord, 1995; Hayward & Boecker, 1998).
Como se referiu no ponto anterior, a cada regime de regras aparece ligada uma distribuio particular de poder social. Este pressuposto pode ser transposto para o plano organizacional. Tambm nas organizaes, os sistemas de regras implementados no evitam que a distribuio dos recursos dite a distribuio do(s) poder(es) nas
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interaces entre os actores. Os actores sociais dispem de um poder desigual para alterar ou manter sistemas de regras. Todo o tipo de aco colectiva se estrutura como sistema de poder. O poder desenvolve-se no interior de um campo estruturado de relaes sociais (Fernandes, 1988; Leflaive, 1996; Airaudi, 1998; Hayward & Boecker, 1998; Joyce, 2003).
O conceito de poder, comum a grande parte dos estudos organizacionais, apresenta uma dimenso particular de desequilbrio entre as partes envolvidas, bem ilustrado pela noo de hierarquia que retrata relaes de domnio e obedincia. No entanto, suposto que o poder flua ao longo das linhas hierrquicas, em todos os sentidos. O estudo realizado por Atwater (1995), em que se procurou perceber a relao entre os tipos de poder dos supervisores e as caractersticas organizacionais, colmatou, de alguma forma, uma lacuna verificada a este nvel na literatura sobre poder organizacional.
A este respeito e a ttulo de exemplo, retomando a noo de controlo, neste caso disciplinar, complementa Domingues (1997, p.387):
(...) A estrutura de controlo pode seguir algumas estratgias de c ontrolo disciplinar: estas podem ser mais ou menos uniformemente aplicadas a todos os trabalhadores ou podem ser selectivas quanto aos seus alvos, podendo haver trabalhadores objectos de descriminao positiva ou negativa (...).
Salvo algumas excepes, para Cheng os estudos empricos que relacionam o poder com as caractersticas organizacionais so quase nulos. Se tais investigaes forem levadas avante, poder-se-o constituir como importantes contributos para se maximizar a eficcia da superviso. No entanto, e estabelecendo uma aproximao com a teoria intermdia do exerccio de poder de House, facilmente se poder aquilatar das diferenas entre as organizaes mais orgnicas e as mecanicistas (Atwatwer, 1995).
Enquanto
as
mecanicistas
se
destacam,
grosso
modo,
por
serem
substancialmente formalizadas, com elevada burocracia e terem uma hierarquia rgida, com predominncia para a emergncia de um poder que advm da posio e da
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autoridade subjacente, as organizaes com pendor mais orgnico so pouco formais em termos de deveres, mtodos e, consequentemente, do poder exercido, que se revela menos posicional e mais pessoal. No primeiro caso, assiste-se a maior acumulao de poder e no segundo a uma mais provvel disperso (Rudolph & Peluchette, 1993; Atwater, 1995).
Este enquadramento encontra fundamento(s) semelhante(s) nos modelos organizacionais dominantes equacionados por Pfeffer (1992): o burocrtico e o poltico (modelo das coalizes). O modelo burocrtico funda-se nos critrios universalistas de formalizao de regras e procedimentos. A autoridade bem vincada e a criao de canais comunicacionais definidos so paradigmticas deste modelo. Ao invs, no modelo poltico o poder horizontal das (sub)unidades que enfatizado. Falar de um funcionamento interno da organizao como autocrtico, burocrtico ou democrtico tem que ver com a essncia do poder e das regras aplicadas nesse sistema (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992; Clegg, 1997; Canavarro, 2000).
O incremento de preocupao com este tema na teoria organizacional comeou com a descoberta post Hawthorne da organizao informal. Antes deste enfoque, era a autoridade (poder formal) que concentrava mais a ateno dos tericos organizacionais. As definies mais difundidas de poder so as que tm que ver com as estruturas internas das organizaes formais. Os clssicos da burocracia, com o trabalho de Weber como paradigma, focalizaram as caractersticas racionais da organizao para reprimir o poder no autorizado ou ilegtimo. Era tido como um fenmeno com conotao negativa, perturbador da harmonia interna das organizaes. Mesmo na actualidade so muito raros os estudos a debruarem-se sobre o abuso de poder associado a uma percepo de autoridade (Crozier, 1964; Clegg, 1983; Fombrun, 1984; Lopes & Reto, s/d; Finkelstein, 1992; Courpasson, 2000).
As relaes profissionais so, de igual modo, objectos determinantes na capacidade de interpretao e modificao das normas ou regulamentos vigentes, bem como, nos critrios de deciso e nos planos, sendo influenciadas por factores que as constituem como o gnero, a idade ou a raa. Na decorrncia destes fundamentos, o controlo das tecnologias mais importantes, a posse de um elevado share de vendas e um
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considervel poder de mercado, so outras fontes estratgicas no contexto organizacional, desta feita, com implicaes ao nvel comercial e de marketing (Richmond, Davis, Saylor & McCroskey. 1984; Canavarro, 2000; Politis, 2005; Cunha & serrano, 2007; Cunha, 2008; Cunha & Jesuno, 2008).
Rourke (Wilson, 1999) apresentou como eventuais fontes/bases de poder elementos pessoais com repercusses organizacionais: a natureza da especializao (expertise poder de competncia) e o seu carcter insubstituvel, nalguns casos, e a natureza dos clientes (em termos de quantidade e qualidade).
Uma das questes mais proeminentes do trabalho de Crozier, que muito estudou esta temtica, parece ser a da especializao tcnica como fonte de poder dentro das organizaes formais, de acordo com o que foi destacado por Weber. Todavia, enquanto Weber perspectiva a especializao como base para a autoridade formal, Crozier considera-a como uma alternativa autoridade. medida que aumenta o conhecimento do especialista as zonas de incerteza podem ser reduzidas (Moreira, 2003; Moreira & Cunha, 2008; Moreira & Cunha 2009).
As organizaes complexas tornaram-se num dos objectos preferenciais do estudo do poder. A estruturao pressupe diferenciao e desigualdade. Estrutura e poder implicam-se mutuamente, no existe nenhum domnio social onde no se exera poder. A ttulo de exemplo, estruturalmente, o poder na superviso hierrquica funciona como uma mquina na qual a chefia apenas uma das peas da engrenagem. Quanto maior for o controlo externo exercido, mais centralizada e formalizada a estrutura. O controlo externo tem tendncia para concentrar o poder de deciso no topo da hierarquia. A centralizao do poder ao nvel das sociedades conduz centralizao do poder ao nvel organizacional (Richmond, Davis, Saylor, & McCroskey. 1984; Fernandes, 1988; Fleury e Fischer, 1989; Mintzberg 1995; Courpasson, 2000; Cobb, Stephens & Watson, 2001; Tiedens & Fragale, 2003).
Na abordagem estrutural do poder de Brass & Burkhardt (1993), para alm ser formal e legitimado pela autoridade adjacente posio hierrquica, o poder tambm informal (em rede). Numa organizao contempornea, as questes da definio de
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funes e carreiras, as relaes hierrquicas e outros elementos estruturais, bem como os conceitos de poder e legitimidade, parecem no ter o mesmo significado de outrora, mormente quando predominava o tipo de gesto que hoje apelidamos de clssica e tradicionalista. Tem-se vindo assistir a uma profunda reformulao de sentido no que ao domnio organizacional diz respeito.
Se a noo de polticamente correcto ainda prevalece em inmeras situaes, no menos plausvel pensar-se que o potencial para a destruir no seja de subestimar, muito pelo contrrio. Uma outra forma de olhar a organizao emerge nas sociedades da modernidade e da ps-modernidade. Numa anlise mais atenta e pormenorizada, no ser difcil de se perceber que o poder da autoridade e o estatuto hierrquico, embora subsistam, tm agora alguns anticorpos criados em relao a uma estrutura que j no se alicera s nos pressupostos de controlo que advm de um poder meramente posicional. O paradigma da razoabilidade pode ser um caminho a explorar nesta conjectura de transformao da organizao e da sua identidade (Silva, 1995; Dachler, 1999; Cairns, 2002).
Durante dcadas, psiclogos e socilogos desejaram criar organizaes humanizadas. No obstante esta inteno no ter sido, em grande parte dos casos, conseguida, a perspectiva de vrios autores consultados enquadra-se com o pensamento de Nord (1995), ao considerarem que os membros das organizaes com estas caractersticas sero tratados mais como fins do que como meios, com dignidade e justia, envolvidos num trabalho motivador, encorajados a optimizar as suas potencialidades e capazes de intervir nas decises organizacionais, principalmente nas que lhes digam respeito. Alguns motivos que tm contribudo para as resistncias humanizao no sero muito diferentes dos que subsistem nas questes de poder e poltica nas organizaes. Uma coisa certa, desiguais distribuies de poder, por si s, no conduzem no humanizao (Nord, 1995).
No plano simblico h o reconhecimento de que muito importante no reprimir, a priori, aquilo que parece ser disfuncional. Como se estipulou nos captulos anteriores, h vantagens que se podem retirar das divergncias. O consenso pode afigurar-se pernicioso no que concerne ao desenvolvimento organizacional.
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Recentemente, o tema da confiana tem-se tornado um dos alvos da ateno na teoria organizacional, na qual as formas virtuais de organizao ganham visibilidade. Esta questo reforada na razo directa da reduo, no seu envolvimento, de factores de ordem material (ex: financeiros). Na teoria e na prtica, a confiana, normalmente, aparece tratada em oposio ao controlo e at, nalguns casos, ao poder. Enquanto o respeito pela autonomia do outro se revela pressuposto fundamental neste mbito, os mecanismos de controlo perspectivados pelas abordagens clssicas e tradicionais so vistos, por alguns autores, como indutores de desconfiana (Knights, Noble, Vurdubakis & Wilmott, 2001; Veloso, Ferreira, Keating & Silva, 2010).
Na formao de alianas e de sub-grupos, como se ir aprofundar no ponto seguinte, as movimentaes estratgicas de ndole poltica por vezes sobrepem-se e, aquilo que anteriormente era inibido por poder ser lido como incorrecto pode, eventualmente, ser til para a organizao desde que continue a ser consentneo com as metas e os objectivos estabelecidos (Wolf & Shubik, 1977; Komorita, 1979; Anderson & Berdahl, 2002; Guinote & Judd, 2002; Schwartz, 2002).
nesta conjuntura conceptual que se enquadra a teoria das contingncias estratgicas de poder, equacionando sistemas de (sub)unidades interdependentes, cuja distribuio de poder est intimamente relacionada com a diviso hierrquica. Esta teoria estabelece o paralelo entre o poder de cada (sub)unidade e a forma de enfrentar a incerteza, a no substituio e a centralidade. A identificao das fontes/bases de poder est muito relacionada com a conjuntura traada por esta teoria (Hickson, Hinings, Lee, Schneck & Pennings, 1995).
Actualmente, com a tendncia crescente para as estratgias de poder em complemento racionalidade imposta pela autoridade e pelos sistemas burocrticos, as organizaes enfrentam o desafio de (re)inventarem novas fontes/bases e ajustarem as j existentes, com a primazia a ser dada ao poder pessoal como propiciador de maiores vantagens estratgicas competitivas. Uma aposta no empowerment uma aposta neste tipo de poder. O empowerment ganhou muita popularidade nos anos 80 e 90, mas as iniciativas que envolvem os trabalhadores no processo de tomada de deciso remontam Democracia Industrial que pode ser enquadrada temporalmente no sculo XIX
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(Rudolph & Peluchette, 1993; Vollbrecht, Roloff & Paulson, 1997; Hardy & LeibaOSullivan, 1998).
Embora o empowerment seja uma construo relativamente recente, os investigadores organizacionais, directa ou indirectamente, sempre se interessaram por estudar de que modo as prticas, a ele associadas, transformavam a estrutura organizacional, de molde a permitirem aos trabalhadores terem um reforo de poder no desempenho das suas funes. Uma renncia, parcial ou total, autoridade uma condio necessria para a efectivao do empowerment, todavia no suficiente. Muitas vezes, os trabalhadores no tm acesso aos recursos essenciais prossecuo de tal imperativo. O acesso informao um desses casos. Trata-se de um recurso vital para os trabalhadores garantirem poder. O que acontece que quem controlar informao importante ter uma posio estratgica muito favorvel, facto que motiva, em certos casos, um bloqueio muito forte por parte dos gestores com a inteno de evitarem fugas de informao (Levine & Rossmoore, 1994; Hardy & Leiba-OSullivan, 1998; Labianca, Gray & Brass, 2000; Sagie & Koslowsky, 2000).
Este conceito oferece s organizaes a promessa de um trabalho mais especializado, energtico e criativo, embora em muitos casos esse desiderato fique por cumprir. Forrester (2000) apresenta algumas razes para que tal acontea: datas precipitadas de implementao, excesso de confiana num conceito que muito limitado, existncia de um nico figurino de ajustamento ao empowerment ou negligncia das necessidades dos que repartem o poder, entre outras.
Certos autores defendem que apesar dos graduais esforos para dotar os trabalhadores de maior poder atravs de mecanismos como a participao na tomada de deciso os projectos de empowerment, num nmero significativo de exemplos, enfrentam a resistncia dos colaboradores e acabam por no resultar. Algumas explicaes tm a sua origem no prprio processo, na estrutura ou no contexto. Regra geral, os esforos de mudana, e em particular os de empowerment, tambm so concebidos numa perspectiva cognitiva, mas poucos so os que fornecem explicaes cognitivas para o insucesso. Algumas redefinies recentes tornaram mais evidente que o empowerment deveria ser abordado, tendencialmente, tambm, sob a forma de um
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processo motivacional, a par de o ser em termos de poder relativo ou capacidade de interveno decisria. Embora estes dois ltimos imperativos sejam de elevada pertinncia podem ser ainda mais relevantes se a eles se associar uma vertente cognitiva (Labianca, Gray & Brass, 2000).
Este instrumento pressupe a partilha de decises entre hierarquias com poderes desiguais e com vises muito dspares dos objectivos globais. desta aparente oposio que as mudanas podem surgir e beneficiar as estratgias estipuladas. Os elementos inseridos neste sistema de influncia social, negociando nele, podem sentir que o seu contributo primordial e que podem fazer a diferena. Apesar das mltiplas desvantagens, este um dos trunfos mais seguros do empowerment (Labianca, Gray & Brass, 2000).
Acima de tudo, ainda um conceito til, sendo preciso aplic-lo melhor. Segundo Forrester (2000), para que o processo ocorra com maior eficcia ser necessrio: alargar o seu mbito; estar-se mais seguro do que se quer fazer; diferenciar empregados pelo seu contributo; apoiar os detentores de poder; construir sistemas de ajustamento ou destacar mais os resultados, s para citar alguns exemplos.
Tem-se vindo a discutir a questo do poder organizacional sustentando-a, do ponto de vista analtico, numa dicotomia paradigmtica que varia entre uma posio tradicional e uma viso ps-moderna. Neste cumprimento de onda bidimensional e dialctico encontram-se, de igual modo, a teoria do poder burocrtico de Berle e a teoria geral do comportamento humano de Argyris e seus colegas. A contribuio mais visvel de Berle para a teoria do poder foi associar as organizaes mais ineficazes ou disfuncionais falta de poder que seria mais formal. J o trabalho de Argyris, em contraponto, acentua o factor poltico, acrescentando que o papel da poltica passa por aumentar o poder e o estatuto dos indivduos, reduzir os riscos individuais e tornar colectivas metas individuais (Levine & Rossmoore, 1994).
Hardy & Leiba-OSullivan (1998) elaboraram uma sntese dimensional do poder na tentativa de conciliar estes intentos. As duas primeiras dimenses referem-se afectao de recursos na tomada de deciso e ao controlo do acesso a esses processos. A
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terceira tem que ver com os processos hegemnicos de legitimao. A ltima relacionase com as relaes de poder. Este modelo aborda a forma como o poder opera e as diferentes perspectivas de estudo. Na superfcie, exercido atravs da mobilizao de recursos escassos e crticos e do controlo das decises. Num nvel mais aprofundado, efectiva-se pela gesto dos meios que condicionam a vida dos indivduos. Profunda tambm a sugesto de que o poder est envolvido na construo do(s) sistema(s) sociais e que se operacionaliza em relao.
Nesta encruzilhada e em suma, configuram-se mais dois quadros de anlise: a anlise positivista e a anlise do poder como um jogo. A anlise das estruturas de dominao versus as estruturas das trocas impera em algumas das teorias que se ocupam sobre o poder nas organizaes (Pfeffer, 1992; Clegg, 1997; Courpasson, 2000).
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3.3. O Factor Poltico na Tomada de Deciso e as Implicaes para a GRH
Se houvesse igualdade absoluta, a poltica teria menor expresso. Como o mundo em geral e as organizaes em particular so feitos de desigualdades seria, no mnimo, displicente no se dispensar ao domnio poltico o enfoque que merece. importante realar que as organizaes em si no tm objectivos, o que parecem ser os objectivos da organizao so resultados de interaco e negociao entre os indivduos e grupos que a integram. Assim, a perspectiva poltica intenta, de igual modo, enfatizar a organizao como instrumento de realizao dos objectivos e das expectativas dos indivduos/grupos (Wrong, 1993; Gandz & Murray, 1995; Cabral-Cardoso, 1996; Collins, 1999).
No entanto, o que se passa que, em grande parte das situaes, o poder nas organizaes, principalmente nas organizaes formais, no interpretado como legtimo e -o ainda menos se resultar de processos negociais. Na tentativa de simplificar o quadro terico, Drory & Romm (1995), com base na anlise de vrias investigaes, elaboraram uma sntese dos elementos-chave de poltica nas organizaes: os meios de comportamento (formal ou prescrito, informal ou discricionrio e ilegal ou proibido), os aspectos considerados contrrios organizao (contrrios aos objectivos e metas organizacionais), o poder (para muitos autores o conceito central), o conflito e as questes escondidas. Contudo, na abordagem poltica, o conflito pode ser benfico. Os indivduos e os grupos tm objectivos prprios, muitas vezes diferentes, e disputam os recursos da organizao para os satisfazerem. As estratgias polticas resultam em negociao como se perceber adiante (Crozier & Friedberg, 1977).
A perspectiva poltica aparece como contraponto perspectiva racional, segundo a qual as organizaes so criadas e controladas por uma autoridade legtima (na maior parte dos casos, o dono) que concebe estratgias e estruturas com o intuito de se concretizarem os objectivos definidos. Na perspectiva racional s existe o poder da autoridade. O conflito entendido como disfuncional e deve ser eliminado pela gesto, posio que posta em causa por algumas teorias do comportamento organizacional (Fivet, 1993; Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003).
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A distino entre fenmenos associados ao poder beneficia da abrangncia e vivacidade das reflexes que se vo esgrimindo sobre o seu conceito e ajuda construo do mesmo. No que concerne distino entre poder e autoridade, ambos so, ao mesmo tempo, atributos, posies estruturais ou estratgicas. No seguimento do trabalho desenvolvido por Weber, a clarificao entre o conceito de poder (macht) e autoridade (herrschaft) tem sido largamente abordada pelos tericos mais tradicionais de uma forma que, quase sempre, legitima a hierarquia e a dominao (Mumby, 1995).
Para alguns autores, como Parsons, a autoridade a nica base de poder e no um tipo ou uma fora. Esta posio no mnimo discutvel, se se tiver em conta que se pode ter poder sem que se tenha autoridade. O conceito de poder transcende o de autoridade e tal pressuposto at j foi, de alguma maneira, equacionado pelo prprio Parsons que ao perspectiv-lo como algo de superordinrio, e mais informal do que formal, distancia os seus significados. Nas organizaes, a autoridade percepcionada como uma extenso racional de um poder legtimo. Implica poder e as regras que o constituem. (Elsbach & Sutton, 1992; Mumby, 1995; Giddens, 1997; Clegg, 1998).
No entanto, no muito correcto percepcionar-se a autoridade unicamente como hierarquicamente vertical actuando no sentido descendente, sem feed-back. O exerccio da autoridade no impeditivo do empenhamento e participao, mas o poder aumenta na justa proporo do incremento da delegao da autoridade, como resultado de uma maior implicao dos trabalhadores, tanto nas suas tarefas e actividades, como nas decises tomadas pela organizao (Dniz-Dniz & Sa-Prez, 2003; Lemelin & Rondeau, 1990; Elsbach & Sutton, 1992; Clegg, 1998).
A noo de autoridade mais actualizada poder, em muitos casos, aproximar-se de um modelo negociado em que o poder posicional estipulado atravs de vrias condies propostas pela hierarquia e contra-propostas pelos agentes organizacionais. Desafiando a viso unitria e convencional do modelo racional das organizaes, referente a sistemas bem estruturados e diferenciados, inspirados por um objectivo comum, o modelo poltico percepciona as organizaes como plurais e divididas em vrias (sub)unidades dedicadas aos seus interesses e (sub)culturas. O conceito de poltica organizacional refere-se, ao mesmo tempo, a relaes de poder e dominao e
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de dependncia entre organizaes e sociedade. A dimenso poltica nas organizaes est associada a aces colectivas organizadas com base nos objectivos estipulados antecipadamente. O poder disseminado atravs do corpo poltico (Chambel & Curral, 1995; Gibbs, 2002; Yang, 2003).
Cada indivduo ou grupo tem um papel a desempenhar neste sistema poltico. O modelo poltico no percepciona s o actor unitrio enquanto entidade abstracta. So vrios actores, sempre com os interesses e motivaes particulares presentes. Os jogos podem assumir diversas formas que vo desde a insubmisso pura s alianas. Ora, a anlise das alianas pode conduzir a uma viso das organizaes como mosaicos de mudanas repentinas nos departamentos. Assim, as coalizes, referidas superficialmente no captulo da negociao, no so s internas, tambm podem ocorrer no exterior das organizaes (clientes, fornecedores, sindicatos, entre outros), mantendo a sua influncia sobre estas. As organizaes so compostas por coalizes que competem por recursos, energia e influncia. Procuram proteger os seus interesses e posies de influncia, moderando presses do envolvente e os seus efeitos. Deste modo, o poder nas organizaes est eminentemente ligado s coalizes, s dinmicas dos grupos de interesse que proliferam na sociedade e posio das organizaes (Murnighan, 1978; Joyce, 1980; March, 1994).
As coalizes dominantes tm um papel determinante. Inscrevem-se numa lgica onde impera o domnio da gesto, em detrimento da propriedade. Os apologistas desta tese sustentam que, com a gradual decomposio do capital, o poder, outrora associado ao controlo da propriedade, passa a depender, em grande parte, da gesto que, por sua vez, assenta, frequentemente, na formao de coalizes. A constituio de coalizes um fenmeno difuso que ocorre em todas as formas de interaco social que tem como finalidade mxima a conquista de recursos-chave. As coalizes formam-se porque os partidos acreditam que as possibilidades de atingirem os seus objectivos e aumentarem a sua fora negocial so maiores com a cooperao. As alianas tambm servem para reduzir desequilbrios de poder. As organizaes caracterizam-se por terem diferentes nveis hierrquicos de poder e autoridade, logo um maior equilbrio de poder pode advir da constituio de coalizes apesar de, por definio, no serem, necessariamente, estveis nem consistentes. neste paradoxo que se funda a actividade poltica nas
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organizaes (Murnighan, 1982; Murnighan & Vollrath, 1984; Komorita & Hamilton, 1984; March, 1994; Ds & Teng, 2001; Paulos, 2008).
Alguns autores, por sua vez, advogam a tese da estabilidade das coalizes, principalmente quando possuem uma dinmica interna forte e um sentimento corporativo muito arreigado. Mas, os membros da coalizo tambm tm interesses diferentes. A negociao entre eles produz acordos sobre os objectivos gerais. Estes sub-objectivos, em paralelo com os mecanismos de resoluo de conflitos, assentam nas seguintes premissas: racionalidade parcial na resoluo de problemas, adstrita aos diferentes objectivos, regras de aceitao de decises e integrao de objectivos contraditrios. Escamotear ou negligenciar essas alianas pode conduzir a uma perda de autonomia, mas tambm constitui uma ameaa sua existncia, com prejuzo para as prprias organizaes. Ao terem a veleidade de considerar que na empresa no se faz poltica, os gestores ficam condicionados no que diz respeito anlise de muitos aspectos importantes do seu envolvente de trabalho. No decorrer da dcada de 70, o interesse crescente pelas questes do poder estava directamente relacionado com a entrada no mercado de trabalho de uma nova gerao familiarizada com a poltica durante os anos 60, mais concretamente, com o Maio de 68 em Frana e, em Portugal, com o 25 de Abril de 1974. Quanto mais polticamente letrada for uma populao, mais difcil ser a utilizao de poder no sentido de a prejudicar. O mesmo se passa nas organizaes, quanto mais os indivduos ou grupos estiverem envolvidos nesta perspectiva poltica, mais poder podem conseguir ou controlar (Cabral-Cardoso, 1996).
Embora as matrias polticas tenham sido largamente discutidas ao longo de muitas dcadas, a investigao emprica sobre os antecedentes e consequncias de comportamentos polticos tem sido relativamente escassa, funcionando quase como um mero apndice na literatura de Gesto (Ferris, Frink, Galang & Zhou, 1996; Hahn, 1997; Christiansen, Villanova & Mikulay, 1997; Kacmar, Bozeman, Carlson & Anthony, 1999).
Os estudos sobre poder e poltica resultaram numa corrente independente da literatura organizacional: o modelo poltico das organizaes. Sempre se falou sobre poltica e decises polticas nas organizaes, mas, como j se referiu, s a partir da
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dcada de 60 as referncias explcitas comearam a figurar com maior insistncia na literatura organizacional. Num levantamento sobre as referncias poltica na literatura organizacional que serviu de preparao para um estudo mais alargado desta questo, realizado em 1981, Gandz & Murray (1995) confirmam o cenrio de escassez bibliogrfica com os seguintes resultados: 3 referncias antes de 1962; 5 entre 1963 e 1967; 7 entre 69 e 72 e 11 entre 73 e 77.
Nas ltimas duas dcadas, assistiu-se a uma tentativa de definio adequada por parte dos investigadores sobre aquilo que constitui comportamento poltico nas organizaes. Apesar da falta de acordo, as contribuies complementam-se. No passado, alguns dos aspectos que actualmente so considerados polticos eram apresentados, quase exclusivamente, como actos de poder e disfunes burocrticas (Drory & Romm, 1995; Ferris, Frink, Galang & Zhou, 1996; Kacmar, Bozeman, Carlson & Anthony, 1999).
Alguns autores consultados vo mais longe ao defender que a maioria dos comportamentos nas organizaes de natureza poltica influenciando, primordialmente, as estruturas e os sistemas de comunicao. Apesar da capacidade poltica ser inerente humanidade, pode ser moldada ou desenvolvida. possvel que se tenha esta predisposio e, num contexto inadequado, nunca vir a ser exponenciada. O debate ultrapassa a oposio entre as teorias dos traos e as teorias situcionais e situa-se algures num ponto intermdio. Isto , apesar de ter uma natureza poltica, o ser humano torna-se mais ou menos poltico em funo do contexto em que se insere (Ferris, Perrew, Anthony & Gilmore, 2000; Oconnor & Morrison, 2001).
Tambm OConnor & Morrison (2001) decidiram investir neste campo de anlise e o seu contributo advm da investigao efectuada sobre as caractersticas disposicionais e situacionais e que conduzem percepo da organizao a que se pertence como poltica. Para levar a cabo a aplicao emprica, estes autores utilizaram diversos instrumentos de aferio desenvolvidos por diferentes investigadores que importa salientar e que vo desde o survey sobre o clima organizacional de Taylor e Bowers de 1972, a escala de locus de controlo de trabalho de Spector de 1972, o questionrio de necessidades de Steers e Braunstein, 1976, passando pela escala de
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formalizao de Oldham e Hackman, 1981, sem esquecer a j citada escala de percepo poltica de Kacmar e Ferris de 1991, at a escala de autonomia de Sims, Szilagyi & Keller de 1996 (OConnor & Morrison, 2001).
O comportamento poltico indissocivel das relaes de poder. Embora haja autores consultados que afirmam que o poder no o centro nem a essncia da poltica, sendo apenas um dos seus importantes mecanismos, a tnica dominante direcciona-se no sentido oposto. O conceito de poder transcende o de poltica. Os comportamentos polticos so manifestaes de poder. Neste sentido, convocando alguns exemplos de pensadores intemporais vemos que esta assuno no nova. Para se ter uma ideia, Arendt (Fernandes, 1998) argumentou que o poder a essncia de toda a estrutura poltica, da mesma forma que Parsons (Giddens, 1997) deu a entender que (...) tal como o dinheiro fazia mover a economia, o poder circularia, principalmente, nos sistemas e subsistemas polticos.
Os processos polticos incorporam sequncias de interaces que visam, em primeira instncia, o exerccio do poder. Uma vez que o poder implica sempre algum que exerce a sua vontade e algum que se subordine, os processos polticos nunca so neutros. Se a elucidao do que a vida est a cargo de cincias como a Biologia, a Filosofia ou das Cincias sociais na sua globalidade, parece possvel identificar a matriz intelectual do poder com as Cincias Polticas. Apesar de algumas tentativas significativas por parte dos investigadores que se ocupam das configuraes polticas, importantes questes permanecem por resolver, tornando difcil desenhar intervenes com o objectivo de prevenir ou atenuar este catalisador de descontentamento. Por exemplo, a poltica pode ser percepcionada como fonte de stress (Ferris, Frink, Galang & Zhou, 1996; Christiansen, Villanova & Mikulay, 1997; Hahn, 1997).
O estudo elaborado por Christiansen, Villanova e Mikulay (1997) perspectiva-se como uma das solues para entender as percepes polticas e conhecerem os efeitos dos comportamentos polticos nas organizaes (Kipnis, 1984; Christiansen, Villanova & Mikulay, 1997; Valle & Perrewe, 2000).
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As percepes e reaces dos indivduos em relao poltica nas organizaes tm sido um alvo preferencial de anlise (Drory & Romm, 1995; Mayes & Allen, 1995; Gandz & Murray, 1995; Ferris, Frink, Galang & Zhou, 1996; Kacmar, Bozeman, Carlson & Anthony, 1999).
Com esse intuito, em 1991, Kacmar e Ferris (referenciados por Kacmar, Bozeman, Carlson & Anthony, 1999) desenvolveram e validaram uma escala de percepo poltica (POPS Perception of Organizational Politics Scale), atravs da qual pretenderam testar empiricamente os resultados da identificao do ambiente de trabalho como poltico, no desempenho e na satisfao dos trabalhadores. Em termos estruturais, a distribuio diferenciada de poder nas organizaes, para alm do nvel hierrquico, est sujeita aos graus de formalizao e centralizao. Regra geral, a percepo dos comportamentos polticos menos explcita e evidente num contexto de excessiva formalizao dos procedimentos. No que diz respeito centralizao, h trabalhos empricos que tentam demonstrar que, se se verificar em elevado grau, pode conduzir a um incremento dos comportamentos polticos atravs de redes informais de poder paralelas que se desenvolvem (Ferris, Frink, Galang & Zhou, 1996).
A tendncia estratgica aponta para que a gesto se aperceba de que o seu poder poltico advm da aposta em indivduos ou grupos-chave. O processo desenvolve-se a partir da capacidade do lder lidar com a s pessoas e com os sistemas sociais na tentativa de estabelecer compromissos e apoios. O esforo para ganhar e utilizar poder pessoal envolve uma ateno especial s necessidades dos outros. Algumas investigaes demonstram que certos gestores so mais eficientes na activao de factores polticos do que outros. H gestores que conseguem conciliar as necessidades da organizao com as pessoais. Mas, devido ao facto de alguns trabalhadores estarem maioritariamente focalizados na progresso das suas carreiras, as organizaes modernas tm vindo a tornarem-se, cada vez mais, terrenos frteis para a actividade poltica (Narayanan & Fahey, 1982; Domingues, 1997; Newstrom & Davis, 1997).
A poltica nas organizaes, na perspectiva da anlise transaccional, expressa-se nas transaces entre as pessoas. Estes fluxos, em grande parte, de origem comunicacional, podem conduzir ao surgimento de importantes indcios para o gestor.
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Actualmente (como se ir constatar no captulo da GRH), a gesto da comunicao pode acrescentar um contributo determinante questo poltica, na medida em que algumas estratgias associadas implicam estmulos, verbais e no verbais, que devidamente interpretados podem revelar-se bastante eficazes.
Na literatura, a noo mais consensual nesta matria a que a perspectiva como uma forma de adeso dos elementos da organizao (s) estratgia(s) que se vo delineando, atravs da realizao de funes e tarefas especficas. Embora os desenvolvimentos ideolgicos sobre esta matria sejam inegveis, ainda se assiste, no nosso pas, a organizaes mais orientadas para a concentrao do que para a partilha.
Do ponto de vista da cultura organizacional, a participao torna-se vital no que concerne a uma afirmao de valores absorvidos, assumidos e consolidados pelos trabalhadores. Em Portugal, depois das investigaes pioneiras desenvolvidas por Firmino da Costa, na dcada de 80, nas quais o socilogo estudou as culturas e subculturas operrias nas organizaes, esta abordagem da participao, por via da cultura, acabou por influenciar algumas pesquisas que lhe seguiram. Apesar dos esforos dos tericos e acadmicos, e apesar deste objecto de estudo se tornar, gradualmente, mais consistente na literatura, necessita de um paralelismo no que respeita s intenes de um estudo emprico e sua aplicabilidade prtica (Almeida, 1997; Alves, 1997).
Lemelin & Rondeau (1990) conceberam diferentes estratgias de interveno que vo desde as que visam a reorganizao do trabalho, segundo as quais importante que os trabalhadores estejam habilitados a realizar um trabalho til; passando por estratgias que visam o aumento da participao, o que significa que quanto maior for a implicao dos trabalhadores no seu trabalho, maior ser a possibilidade de influenciarem as decises que lhes dizem respeito (esta participao d-se a trs nveis: na gesto, nos resultados e na propriedade da empresa), at se chegar pertena e identificao dos trabalhadores com a empresa. No entanto, h uma conscincia geral das dificuldades de implementao deste processo. Na concepo que articula o(s) trabalhador(es) e a(s) sua(s) cutura(s) com a(s) das organizaes e com a participao h ainda muito caminho a trilhar.
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Em sentido lato, a participao, no obstante as dificuldades que sobre ela impendem, trata-se de uma temtica complexa e de anlise ambgua uma das questes que continua na agenda dos tericos organizacionais e dos gestores. Em suma, esta nova viso da gesto participativa prenuncia uma verdadeira ruptura consentnea com o desenvolvimento do indivduo contemporneo e com o recente papel social da empresa. Se por um lado, na maior parte das organizaes, as regras estabelecidas so produzidas pelos patres e gestores, cabe a esses decisores a responsabilidade para criarem estruturas suficientemente flexveis, de forma a possibilitarem espao de interveno a outros actores organizacionais, cuja actuao no poder, eventualmente, limitar-se oposio sindical, sob pena de se substituir, meramente, uma forma de controlo de poder por outra (Costa, 1992; Coster & Pichault, 1992; Nicholson, 1997).
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CAPTULO IV A GESTO DE RECURSOS HUMANOS E A GESTO DE CONFLITOS
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4. GRH: Da Gesto de Pessoal Gesto das Pessoas
4.1. Perspectiva Histrica da GRH
Apesar de alguns tericos situarem temporalmente o aparecimento da GRH na dcada de 60, com o desenvolvimento da teoria do capital humano de Schultz e da teoria da educao como um bem de produo, defendida por Becker, a maioria dos autores aponta para a dcada de 70/80 e espacialmente refere os E.U.A como pioneiros neste tipo de gesto. No entanto, se a designao relativamente recente, as suas origens so bastante mais remotas. A Revoluo Indstrial a grande referncia histrica e temporal (Beaumont, 1993; Capron, 1995; Sparrow & Marchington, 1998; Carvalho, 1998; Akdere, 2005; Brush & Ruse, 2005; Lin & Huang, 2005).
A preocupao com as pessoas nas organizaes no era visvel nem no pragmatismo racional e burocrtico de Weber, nem na aposta na produo de Taylor ou Fayol e, mesmo os estudos de Hawthorne em 1924 que esto na gnese da Escola das Relaes Humanas no conseguiam disfarar a prossecuo da maximizao do lucro, permanecendo a aposta no pessoal como um custo a minimizar. No dealbar do sculo XX, com a entrada em massiva do processo de especializao e diviso do trabalho, a Administrao de Pessoal comea a ganhar expresso. At II Guerra Mundial a sua funo, ainda muito ligada aos fundamentos tayloristas, desdobra-se em reas como o recrutamento, a disciplina, a contagem de tempos de trabalho e pagamentos. No psguerra, as conjunturas de reconstruo scio-econmica de vrios pases envolvidos conduzem a uma reestruturao da funo de pessoal. O fortalecimento dos sindicatos (aps a crise americana de 29) que se globalizou durante os anos 30 e gerou
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despedimentos em massa e um enfoque mais acentuado nas teorias sociais, possibilitam um novo alento funo (Butler, Ferris & Napier, 1991; Price, 1997; Wright, Rowland & Ferris, 1990; Wright, 1998).
Apesar de o recrutamento e seleco e a retribuio comearem a cotar-se como actividades enraizadas, o alargamento da legislao laboral e o ritmo acelerado de empregabilidade contribuem, determinantemente, para uma maior afirmao da funo na dcada de 60. Como reflexo, a avaliao de desempenho e o planeamento de mo-deobra comeam a ter o seu espao de aco. Mas, a imagem do departamento de pessoal sempre esteve sujeita a um desgaste substantivo, uma vez que um departamento que responde pelas medidas mais impopulares entre os trabalhadores. Na decorrncia dos pressupostos identificados, o conceito de Administrao de Pessoal comea a ser substitudo. Com um pendor demasiado legalista e burocrtico, este departamento foi sendo visto pela gesto como acessrio, constituindo-se, contudo, como uma unidade de charneira directamente em ligao com as fontes de incerteza das quais se destacam: as contingncias do mercado, a legislao ou o lidar com o poder sindical nas negociaes colectivas de trabalho (Torrington & Hall, 1991).
O estatuto de escasso prestgio aliado ao reduzido poder patenteado so duas das causas que podero estar na base do surgimento de uma nova forma de gesto de pessoal que passa a ser designada por Gesto de Recursos Humanos; a Gesto das Pessoas que procura afirmar-se atravs de um enriquecimento efectivo da funo inerente. A tendncia de mudana na gesto de pessoal confirma-se nos primeiros anos da dcada de 80, na confluncia de uma economia cada vez mais liberal e de pendor capitalista, com repercusses numa maior aposta no sector dos servios e numa progressiva (des)regulao dos sectores de actividade econmica. Em meados da dcada de 80, torna-se bvia a mudana paradigmtica operada na forma de se gerir o trabalho nos E.U.A. Alimentadas pelos imperativos de alteraes nos diferentes negcios, estas modificaes, aliceradas em estratgias de grande compromisso, vieram trazer uma nova viso da qualidade e flexibilidade fora de trabalho. nesta altura que se comeam a enraizar conceitos como o de trabalho em equipa e que, paralelamente, se desenvolvem, definitivamente, reas como o recrutamento, a seleco ou a formao. Aps duas dcadas de debate sobre a intensidade das mudanas introduzidas nas
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prticas de gesto pela gesto das pessoas, uma evidncia que neste hiato de tempo so muitas mais as organizaes que vem os seus recursos humanos como fontes fundamentais, e inesgotveis, de valor acrescentado (Beaumont, 1993; Buyers & Vos, 2001; Cabral-Cardoso, 2004).
A perspectiva de optimizao das pessoas como a fora motriz do trabalho, e principais fontes de vantagens competitivas num mercado cada vez mais instvel preponderante. Os desenvolvimentos tecnolgicos e tcnicos nas organizaes s adquirem verdadeira dimenso se for optimizada a vertente humana. A Escola das Relaes Humanas foi decisiva com o seu contributo pioneiro para a valorizao desta rea que se perpetuou, gradualmente, durante todo o sculo XX, e que continua a ser alvo de crescente ateno. A GRH inclui tudo o que diga respeito gesto das relaes com as pessoas da organizao, indo para alm de um modelo de elevado empenhamento (Teal, 1996; Segalla & Besseyre des Horts, 1998; Schuler & Jackson, 1999; Vas, 2005; Moreira & Cunha, 2007).
No entanto, o paradigma americano esteve algum tempo confinado s suas prprias idiossincrasias, e s alguns anos mais tarde atravessou o atlntico e influenciou a Europa, tendo como porta de entrada o Reino Unido. Ora, nos primeiros tempos da GRH, a agenda de assuntos relacionados com este tipo de gesto confinava-se, quase em exclusivo, aos pases anglo-saxnicos, sob a gide do modelo americano. Comparando com o resto da Europa a realidade do Reino Unido devido, entre outros factores sua vertente insular bastante dspar e, merc da sua forte ligao histrica aos EUA, a adopo do arqutipo pioneiro dos recursos humanos afigurou-se mais facilitada. Mas, apesar das inegveis semelhanas, a natureza da GRH sempre foi, de raiz, bem diferente nestes dois pases (Guest, 1997; Cooke, 2001; Cabral-Cardoso, 2004).
Nos anos 80, a discusso sobre esta problemtica da GRH no velho continente era bastante incua e, at, quase ausente em alguns pases. Actualmente, o interesse em investigar o conceito de GRH aumentou exponencialmente. No entanto, o seu desenvolvimento ainda considerado por muitos especialistas como embrionrio, sobretudo nos pases do Sul da Europa. Em Itlia, por exemplo, ainda se v como
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conturbada a tentativa de se convencerem administradores e accionistas da consequente contribuio da GRH. No nosso pas, esta luta tambm se verifica e, mesmo em pases como a Frana, ainda parece haver muito a fazer para alterar este panorama. Para alguns autores, ao analisarem esta situao ainda subsistem algumas dvidas se as mudanas tero sido passageiras ou efectivas. notrio que o grau de desenvolvimento econmico, financeiro e social dos diferentes pases influencia as polticas e prticas de recursos humanos adoptadas que, por definio, so bastante ambguas. Essa ambiguidade ainda se sente (Sparrow & Marchington, 1998; Cabral-Cardoso, 2004).
At aos nossos dias tm sido envidados inmeros esforos para elaborar um modelo europeu de GRH. No entanto, a sua concretizao permanece condicionada pela ambiguidade que sobre ele gravita, na dependncia estreita da disperso conceptual associada a este constructo. No obstante o facto de se lidar, em toda a Europa, com questes comuns maioria dos pases, a forma de tratar esses assuntos dissonante de cultura para cultura e uma espcie de consenso quase impossvel de atingir (Lu & Bjorkman, 2001; Sparrow & Marchington, 1998; Cabral-Cardoso, 2004; Mabey & Gooderham, 2005).
Apesar do processo de alargamento em curso, a Europa continua muito heterognea no que diz respeito a prticas de emprego, tradies, e sistemas econmicos e sociais. Tal explica porque que o conceito de GRH, apresentado na literatura anglosaxnica, no encontra, frequentemente, paralelo na realidade europeia. Neste continente, parece haver alguma relutncia em questionar-se a deficiente afirmao da autonomia organizacional que, por seu turno, est na base do modelo americano (Hatch, Kostera & Kozminski, 2001; Cabral-Cardoso, 2004).
Contrariamente ao que se passa na Amrica onde apesar de todos os contributos subsiste uma abordagem instrumentalista da GRH a grande maioria dos pases europeus ressente-se do forte controlo exercido pelo Estado em diversas reas dos recursos humanos, atravs de mecanismos de regulao das relaes de trabalho (a influncia dos das unies sindicais tambm muito mais intensa) (Cabral-Cardoso, 2004; Andreescu, 2005; Dezhong & Kleiner, 2005).
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Na literatura, encontram-se na Europa mltiplos tipos de GRH. Por exemplo, uma GRH mais estratgica parece ser mais comum nos pases escandinavos e, de certo modo, e parcialmente, em Frana e Espanha sendo menos habitual na Alemanha. No que concerne gesto de linha, a Dinamarca e a Sua parecem ser dos pases em que mais se confia na delegao de poderes relacionados com a GRH nos gestores de linha, enquanto a Itlia permanece como um dos poucos pases que v na delegao uma forma de passagem das incumbncias da administrao de pessoal para a gesto de linha. Acrescente-se, que em Portugal a perspectiva que se tem sobre este tpico no est muito desfasada da italiana, em relao ao reforado pendor administrativo da linha em detrimento do peso estratgico empreendido pela gesto de topo. As diferentes qualificaes dos gestores de recursos humanos tambm so cambiantes bem visveis na Europa aportando diferentes papis funo. A comprovar esta ideia, a Espanha e Frana tm das mais altas taxas de gestores de recursos humanos com formao em Direito, na Alemanha e a Irlanda predomina um background acadmico na rea da Gesto e dos Negcios e na Sucia destaca-se a formao em cincias sociais por parte destes profissionais (Brewster, 1999; Sparrow & Hiltrop referenciados por CabralCardoso, 2004).
Manifestando uma tendncia nitidamente legalista, a Alemanha mantm-se bastante slida na maneira de lidar com os seus gestores de recursos humanos, patenteando uma abordagem muito marcada pela instituio de regulamentao bastante apertada. Os gestores holandeses, por sua vez, parecem evidenciar uma inclinao para se focalizarem na reduo de custos nas polticas relacionadas com o pessoal (Brewster, 1999; Cabral-Cardoso, 2004).
As tradies profissionais podem variar de pas para pas, mas uma herana comum norteia a Europa, onde se partilham certos valores. O mercado comum e a gradual integrao poltica e econmica conduz, implcita ou explicitamente, prossecuo de imperativos semelhantes, que acabam por ter uma traduo directa nas prticas de GRH e, logicamente, na funo que lhes inerente. inevitvel a tentativa de estabelecer coordenadas comuns e de se procurar definir uma plataforma de convergncia quanto GRH, no seio da Unio Europeia. A constituio de uma estrutura prpria na gesto dos recursos humanos um processo contnuo e que
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continua em aberto, sendo prematuro referir um modelo europeu de GRH homogneo e sedimentado. Todavia, incontornvel o incentivo da tipologia americana para esta empreitada (Tregaskis, Heraty & Morley, 2001).
A comprovar este pensamento, advogam Rego e Cunha (2005, p. 211):
(...) Um exemplo das mutaes que tm vind o a decorrer identificvel nos modelos americanos/ocidentais. Por exemplo, so progressivamente mais comuns as menes necessidade das empresas assumirem responsabilidades sociais na relao com os seus trabalhadores (...) So igualmente frequentes as aluses necessidade de zelarem pela sade dos seus colaboradores (...), actuarem de modo mais democrtico (...).
Se por um lado inalienvel a importncia do paradigma americano como referncia do pensamento sobre a gesto das pessoas na Europa, por outro foi necessrio proceder-se a grandes ajustamentos quanto sua aplicabilidade ao contexto social poltico e institucional europeu, j de si to diverso. Com a queda do muro de Berlim, no princpio da dcada de 90, essa complexidade acentuou-se. Estavam criadas as condies para a abertura da Europa aos mercados de Leste (Vas, 2005).
O incio do sculo XXI trouxe um alargamento da Unio Europeia a 27, sendo uma boa parte dos novos estados membros oriundos da Ex URSS e da Ex Jugoslvia. Com uma nova fora de trabalho; com novos recursos humanos, a Europa j no nem ser a mesma, do mesmo modo que a GRH no poder continuar a assentar em pressupostos ultrapassados e ter de assumir-se, de uma vez por todas, como catalisadora do desenvolvimento das pessoas nas organizaes. S desta forma a GRH conseguir ter o poder que est ao seu alcance.
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4.2. Abordagem Epistemolgica da GRH
Desde a criao da sua designao at aos nossos dias, com avanos e recuos, a GRH tem-se confrontado com dificuldades subjacentes a qualquer cincia ou rea de especialidade. Se, por um lado, acompanha a tentativa de legitimao da Gesto como cincia, tentando tornar-se independente e usufruir do mesmo estatuto, por outro, visa demarcar-se definitivamente da administrao de pessoal e assumir-se de vez como uma das mais importantes funes na organizao. As publicaes, acadmicas e de divulgao, multiplicam-se e as apostas em cursos superiores e de especializao vm consubstanciar a crescente confiana do mundo empresarial em profissionais de GRH (Moreira, 2003; Moreira & Cunha, 2008; Moreira e Cunha 2009; Veloso, Ferreira, Keating & Silva, 2010).
Uma questo impe-se neste mbito: o que que a funo incorpora, a gesto de pessoal ou das pessoas? No se trata de um artifcio de linguagem ou de um exerccio de escrita. So duas formas de gesto que se distinguem. Apesar de se tratarem de designaes distintas e de se inscreverem temporalmente em contextos diferentes, a separao da(s) realidade(s) em que se movem no evidente. Ser que no perodo em que a designao Administrao de Pessoal aparece com maior naturalidade (at aos anos 80) nunca se praticou uma Gesto de Recursos Humanos e vice-versa, no obstante esta ltima corresponder, supostamente, a uma evoluo da primeira? (Hoque & Noon, 2001; Caldwell, 2003).
Na literatura, as opinies so to dispersas quanto os conceitos que lhes correspondem. Alis, a ruptura entre eles continua a estar em debate, mesmo que a terminologia GRH seja a mais utilizada na actualidade. Para Price (1997), a diversidade de percepes e abordagens da GRH no forosamente negativa, possibilitando, pelo contrrio, que cada organizao opte pela que mais se adequa ao seu envolvente. A discusso sobre estas designaes conduz clarificao do significado da funo, quer se parta de uma posio de oposio ou de semelhana. Na literatura consultada, Storey (1992) e Legge (1992), respectivamente, so exemplos paradigmticos das duas perspectivas apresentadas. O primeiro acentua as diferenas, enquanto a segunda demonstra maior relutncia em assumi-las, pelo menos de uma forma radical. O uso
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indistinto das terminologias por parte de alguns autores poder indiciar a irrelevncia da distino em termos prticos e desconstruir a evoluo conceptual (Moreira, 2003; Moreira & Cunha, 2010).
Enquanto Storey (1992) considera ter havido uma ruptura de paradigma, Legge (1992) direcciona-se para a similitude, apontando, contudo, dissonncias substanciais: o contraste da preocupao da Administrao de Pessoal relativamente aos trabalhadores que no pertencem gesto com o enfoque da GRH no desenvolvimento de equipas de gesto e a perspectiva mais restrita das polticas de gesto da Administrao de Pessoal, menos integrada nos objectivos globais da organizao do que a GRH. O debate em anlise iniciou-se e foi sendo conduzido volta da natureza da GRH e na justa proporo da sua relao distintiva com a Administrao de Pessoal. Legge (1992) defende que mais do que uma nova prtica, a GRH assenta numa retrica que envolve no s os investigadores como os prticos sobre a forma como os empregados deveriam ser geridos tendo em conta a prossecuo de mais valias, contribuindo para uma maior confiana e afirmao da funo. Essa assuno de valor acrescentado parece ter sido a primeira grande alterao que a mudana conceptual provocou. Embora por linhas travessas, este aparenta ser um ponto de contacto entre Legge (1992) e Storey (1992). Este ltimo tambm reala a GRH como fonte de vantagens competitivas atravs de uma interveno tecnolgica na cultura e estratgias organizacionais (Carvalho, 1998).
Se duvidas h quanto nomenclatura a atribuir e aos pontos de convergncia ou divergncia, uma certeza, porm, pode assolar os espritos daqueles que se interessam por esta matria: o mundo organizacional experimentou mudanas muito aceleradas e por vezes at vertiginosas nas duas ltimas dcadas do sculo XX e a Gesto de Recursos Humanos repercutiu essas alteraes (Thvenet, 1994; Paauwe & Dewe, 1995; Brockbank, 1997; Dionne, Yammarino, Ataweter & Spangler, 2004).
Apesar das diferentes posies em torno do nome a atribuir a esta temtica, parece constituir-se como indesmentvel o facto de uma gesto efectiva dos recursos humanos implicar uma considervel dose de empenhamento e resultados econmicos mais proveitosos. A GRH passa a ter uma maior amplitude de aco numa orientao de
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gesto mais vocacionada para o longo-prazo, tendo uma interveno menos reactiva do que a Administrao de Pessoal. O facto de os trabalhadores serem vistos como activos a optimizar, enquanto recursos competitivos, tambm contribui para a distino. Uma adequao eficaz a um envolvente que sofre modificaes constantes pressupe uma capacidade de antecipao das organizaes face concorrncia, lendo com antecedncia os sinais que o mercado vai transmitindo, permitindo-lhes tomar decises mais rpidas (Wright, Rowland & Ferris, 1990; Torrington, 1992; Bournois, 1991; Beaumont, 1993; Cabral-Cardoso & Cunha, 2000; Mirabal & Young, 2004; Sheehan, 2005; Cunha, 2008).
Factores crnicos de competitividade como o custo, a tecnologia, a produo, a distribuio ou a inovao podem ser emulados, no entanto o universo humano que integra a organizao nico e inimitvel. A aposta no desenvolvimento de competncias dos trabalhadores , como j se demonstrou anteriormente, um dos indcios de que a poltica de gesto de recursos humanos privilegia as pessoas, restituindo-lhes a sua essncia criadora (Wright, McMahan, McCormick & Sherman, 1998; Sa-Prez & Garcia-Falcon, 2002).
Um maior investimento no capital humano pressupe polticas vocacionadas para o Recrutamento (atraco) e para a Formao, que como a Gesto de Carreiras, um vector determinante no desenvolvimento de competncias. A natureza da funo Recursos Humanos sofre a influncia de uma assuno mais estratgica de gesto (Bournois, 1991; Beaumont, 1993; Thvenet, 1994; Capron, 1995; Price, 1997; Skinner & Mabey, 1997; Sparrow & Marchington, 1998; Cappelli & Crocker-Hefter, 1999; Smith, 2004).
O carcter administrativo perde muito fulgor. Preocupaes com a motivao, o empenhamento ou a participao, passam a estar na agenda dos Gestores de Recursos Humanos, ao invs do que acontecia Gesto de Pessoal que parecia invocar algo de colectivo o pessoal; a gesto de categorias profissionais ou de perfis de qualificao traduzindo-se em nmeros (ex: gesto do volume de emprego) e no visando directamente as pessoas (Torrington, 1992; Beaumont, 1993; Dipboye, Smith & Howell, 1994; Louart, 1994; McKenna & Beech, 1995; Price, 1997; Gilbert, 1999).
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Assim, se se atentar na natureza dos diferentes contratos sociais, constatar-se- que a Administrao de Pessoal se baseia na submisso, conferindo ao contrato uma tnica de controlo, retribuindo s em funo da produtividade do pessoal (Guest 1997; Thomas Jr., 1997; Pheby, 1997; Guest, 2001).
Por seu turno, a Gesto de Recursos Humanos tida por alguns autores como a Gesto das Pessoas, dando corpo expresso de Follet (Cabral-Cardoso, 1999), segundo a qual a Gesto a arte de obter resultados atravs das pessoas. Esta terminologia denota, partida, uma valorizao do indivduo, atribuindo importncia sua carreira, satisfao profissional e pessoal ao bem-estar, s relaes trabalhofamlia e a questes sociais abrangentes como a igualdade de oportunidades ou a gesto da diversidade (Beaumont, 1993; Price, 1997; Cabral-Cardoso, 1999; Whitley, 2003).
Apesar de todo este incremento quantitativo e, gradualmente, qualitativo, a GRH ainda necessita de circunscrever e consolidar os conhecimentos subjacentes. Alguns autores consultados so mesmo da opinio que os especialistas de recursos humanos continuam procura de uma base de sustentao terica e prtica especfica e bem especificada. A multiplicidade de teorias de tal monta que parece ser um domnio onde toda a gente se sente com capacidade para opinar, tais so a relevncia e familiaridade que estas questes implicam (Calori, 1998; Carvalho, 1998; CabralCardoso, 1999; Clegg, Vieira & Cunha; Zanoni & Janssens, 2003).
As configuraes estabelecidas resultam dessa inteno de aprofundamento. A comprov-lo sobressaem, na literatura, as escolas de Michigan e Harvard, cujas abordagens dspares se perfilam como referncias incontornveis e fundamentais na forma de pensar e conceber a GRH. Desprovida do objectivo de polarizar pontos de vista, a apresentao destes modelos obedece a uma lgica que visa, unicamente, o enquadramento do conceito em termos histricos. Enquanto a corrente de Michigan se caracteriza por patentear uma perspectiva quantitativa e unitria, mais dura (hard), a de Harvard revela um carcter mais qualitativo e pluralista, sendo por contraste, considerada mais mole (soft). Se a primeira se filia nos fundamentos do capital humano e v as pessoas como recursos numa ptica de optimizao dos resultados, a segunda, inspirada na Escola das Relaes Humanas, direcciona-se mais para as pessoas
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(a orientao da GHR para a vertente humanos) e menos economicista e racional, aproximando-se do comportamento organizacional (Cabral-Cardoso, 1999; Rego & Cunha, 2004).
A complementar esta ideia, na perspectiva de Rego & Cunha (2005, p. 213):
(...) Nas sociedades ocidentais de matriz anglo-saxnica, o modelo instrumentalista hard tem vindo a ser substitudo por um modelo mais soft (...). O modelo hard reflecte um instrumentalismo utilitrio, que encara as pessoas como meros recursos para atingir as finalidades da organizao. O modelo soft mais desenvolvimentista e perspectiva as pessoas como activos a desenvolver, merecedores de confiana e capazes de proporcionarem contributos valiosos organizao mediante a participao na tomada de deciso e a partilha de conhecimentos. Ambos os modelos reflectem uma cultura que interpreta os seres humanos como meios para o alcance de um fim mas a considerao das suas idiossincrasias pessoais e das suas necessidades individuais mais acentuada no modelo soft. (...)
inegvel o surgimento de uma perspectiva mais humanista da GRH, em detrimento de uma matriz mais instrumental. No se pense, no entanto, que as suas abordagens se anulam, sendo perfeitamente passvel que, por paradoxal que possa parecer, ambas possam, eventualmente, e em dado momento, articular-se pontualmente.
A comprovar este raciocnio, no pensamento de Rego & Cunha (2005, p. 213):
(...) Esta relativa aproximao do instrumentalismo ao humanismo tem correlato parcial no facto de o modelo humanista tambm prosseguir os objectivos da organizao ainda que estes se relacionem com as necessidades e os requisitos das pessoas que os integram. Por conseguinte, aquilo que separa os dois modelos o seguinte: (1) No modelo instrumental, os executivos definem os objectivos organizacionais e espera-se que os colaboradores os prossigam. Quando a abordagem soft, algumas consideraes humanistas so tecidas mas, sobretudo porque se presume que elas podem conduzir mais facilmente aos objectivos organizacionais; (2) No modelo humanista puro, so as pessoas que constroem a realidade (incluindo os objectivos) da organizao atravs de um processo de negociao ainda que numa teia de relaes de poder (...)
Apesar do maior interesse suscitado e das investigaes empricas terem, gradualmente, maior incidncia no nosso pas, os estudos que permitam uma
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caracterizao prxima do que acontece neste mbito, ainda so escassos. Ser que nos aproximamos da verso soft ou hard? Mais, temos acompanhado os avanos tericos e distanciamo-nos de uma gesto normativa dos recursos humanos ou, pelo contrrio, este tipo de gesto ainda predomina? Nenhuma das teorias e prticas correspondentes linear. O contexto organizacional dita a adequao dos modelos, uma vez que so compatveis e podem completar-se.
As mentalidades representam um papel decisivo nas mudanas conceptuais. Gerir os recursos humanos acarreta, em grande parte, uma interveno numa determinada cultura organizacional, sob a influncia de uma cultura local e nacional especfica. Embora se possa falar de uma gesto internacional dos recursos humanos, convm no esquecer as individualidades culturais de cada pas ou nao (Bjorkman & Lu, 2001).
Alguns autores vo mais longe ao confirmarem que a retrica acadmica ainda est muito desfasada da realidade. Grosso modo, a insuficincia de teorias sustentadas que relacionem a natureza das prticas de GRH com a eficcia organizacional limita, significativamente, uma separao mais expressiva das terminologias, na medida em que se torna mais difcil associar essas mesmas prticas, e o seu eventual desenvolvimento, a uma evoluo comportamental requerida pelas organizaes que apresentam altos desempenhos (Guest, 1997; Jacques, 1999; Ramlall, 2003; CabralCardoso, 2004).
Segundo Keating, Silva & Almeida (1999), a aplicao prtica subjacente terminologia recursos humanos, com as diversas apropriaes tericas que encerra, , muitas vezes, estranha a alguns colaboradores. A linguagem de especialista da gesto de recursos humanos estabelece uma clivagem to acentuada em relao ao senso comum que perde certa relevncia nos contextos de actuao. Este raciocnio de Keating, Silva & Almeida (1999) aparece no seguimento de um estudo de caso levado a cabo pelos autores numa empresa metalrgica sedeada na regio do Minho h mais de 25 anos e que, dada a sua dimenso (menos de 150 trabalhadores), pode ser classificada como PME. Nesta investigao, chegou-se concluso que a empresa mantm uma estrutura de poder centralizada e autocrtica no tocante gesto global com reflexos directos na
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forma de se gerirem os recursos humanos e que os seus agentes sentem algum constrangimento e vivenciam algum desfasamento quando confrontados com uma linguagem mais tcnica e acadmica, pelo que evidente a necessidade de se articularem as duas realidades, de modo mais consistente e profcuo. Acresce a tudo isto o facto de se tratar de um contexto onde a mudana paradigmtica ainda no muito efectiva e clara.
Alis, mesmo teoricamente, perspectivas que liguem a GRH com a Gesto de Pessoal movimentam-se numa base que, metaforicamente, se pode encontrar em expresses como o mesmo em garrafas diferentes ou as novas roupas do imperador, havendo o perigo de no serem, em muitos casos, mais do que meras etiquetas. Embora o impulso de adopo de uma nova designao se afigure, na literatura, como sendo quase inevitvel e irresistvel, as resistncias que se criam no so de descurar. Nem sempre fica claro qual o conceito que est por detrs de determinada categorizao (Skinner, 1997; Koza & Thoening, 2003; Cabral-Cardoso, 2004; Newton, 2004; Rynes, 2004).
Em Portugal, semelhana do que se vai passando em outros pases, a questo da competitividade vem marcando a agenda dos Gestores de Recursos Humanos que, para alm dos aspectos jurdico-administrativos, procuram e tentam imprimir nas suas polticas aspectos estratgicos e culturais, com o intuito desse esforo obter uma traduo prtica mais actuante. A este processo no alheio o contributo sindical. O envolvente social e econmico do ps-25 de Abril de 1974 proporcionou uma interveno sindical jamais sentida, expressa na presso exercida sobre as Convenes Colectivas de Trabalho, constituindo-se como uma referncia fundamental em matria de GRH, embora cada vez menos substancial nas dcadas seguintes. Neste pas, a funo GRH parece ter vindo, crescentemente a ganhar alguma influncia estratgica, mas condicionada, em grande parte dos casos, gesto de topo, persistindo uma enorme relutncia em se devolver a responsabilidade de gerir os recursos humanos aos gestores de linha (Cabral-Cardoso, 1999).
Devido ao grande nmero de PMES, onde pontifica uma gesto de cariz familiar, embora a GRH tenha ganho maior destaque nas dcadas mais recentes, a
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Administrao de Pessoal ainda est muito incorporada nas mentalidades e nas prticas e, em muitos casos, a designao GRH esvazia-se medida que se descreve a funo em causa (Marques, 1997; Kok & Uhlaner, 2001; Cardon & Stevens, 2004).
Na Europa, apesar da globalizao mundial dos mercados, ainda continuam a existir clivagens substanciais no que concerne funo da GRH nas organizaes. Em concreto, enquanto se tem produzido, ao longo dos tempos, um debate significativo sobre esta matria em pases como o Reino Unido ou a Frana, em pases como Portugal ou a Grcia trata-se de uma funo que ainda permanece menos estudada, no obstante o enorme esforo que tem sido levado a cabo, principalmente nos ltimos anos, em Portugal, com o advento exponencial de novas licenciaturas e de ps-graduaes (mestrados e doutoramentos) consignadas a esta temtica. Contudo, como j se explicitou anteriormente, uma maior afirmao cientfica no garante, por si s, uma correspondncia ao nvel das prticas de recursos humanos, pelo que ainda h muito a fazer para que se possa argumentar, sem nenhuma dvida, que em Portugal existe uma Gesto Desenvolvimental dos Recursos Humanos, sem que a sombra da Gesto Administrativa de RH impea essa assuno em absoluto (Mil-Homens, 1997; Marques, 1997).
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4.3. O Papel da GRH na Organizao: Uma Perspectiva Poltica
Dado o crescimento de importncia da gesto das pessoas nos ltimos 20 anos, com maior nfase na ltima dcada, interessante perceber o papel do Departamento de Recursos Humanos como figura central neste contexto de desenvolvimento e de que forma o poder e a poltica, envolvidos nas prticas de recursos humanos, podem determinar as interaces sociais e organizacionais. O papel da GRH assenta em trs objectivos fundamentais: fornecer informao relativa ao custo e, acima de tudo, valor dos recursos humanos; constituir-se como um importante vector na avaliao das polticas e prticas de recursos humanos e ser capaz de, ao mesmo tempo, motivar os decisores para adopo de uma perspectiva que d primazia aos recursos humanos e incentivar os empregadores a verem os colaboradores como recursos que fazem a diferena na organizao (Galang & Ferris, 1997; Moreira, 2003; Moreira & Cunha, 2007, Moreira & Cunha 2008; Moreira & Cunha, 2009).
Guest (1997) caracteriza a GRH como sendo constituda por polticas interdependentes que visam a prossecuo dos seguintes fundamentos: integrao organizacional; empenhamento das pessoas; flexibilidade e qualidade. Com efeito, o destaque conferido s pessoas , ou dever ser, a orientao mais relevante nesta rea. As pessoas, sem descurarem os seus interesses, devero perceber o seu papel na organizao e, mediante aquilo que se espera do seu desempenho, cumprir os objectivos inerentes. Por sua vez, esses objectivos especficos inserir-se-o numa lgica estratgica mais global (Lemelin & Rondeau, 1990, Thvenet, 1994; Nathanson, 2005; Stopper, 2005; Rose & Kumar, 2006).
Se a distribuio de influncia(s), de qualquer ndole (bens, recursos, vantagens) fundamental para se alcanar poder nas organizaes, uma gesto eficaz dos recursos humanos passvel de fazer com que o seu departamento seja, efectivamente, um dos mais importantes. Afinal, no se pode iludir que so as pessoas que marcam a diferena nas organizaes. A instabilidade propicia a actividade poltica. No ambiente de constantes transformaes, que caracteriza o mundo organizacional contemporneo, essa lgica faz sentido e tem de ser equacionada e levada muito a srio. Ao assumir-se a relevncia do conceito de poder, reconhece-se a importncia de dinmicas polticas nas
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quais participam todos os actores organizacionais atravs da filiao em diferentes grupos de interesse. As relaes de poder entre departamentos so igualmente determinadas pela forma como se gerem e desempenham as funes essenciais. O enriquecimento das tarefas, a aposta no desenvolvimento pessoal e num mais proveitoso acompanhamento da carreira ou o fomento do trabalho em equipa, so alguns exemplos de aces que a GRH poder levar a cabo no cumprimento da sua misso de desenvolver o potencial humano na organizao. Tais pressupostos implicam, em primeiro plano, uma identificao das necessidades quantitativas e qualitativas de recursos humanos resultantes da estratgia da organizao e da composio dos seus efectivos (Bournois, 1991;Torrington, 1992; Beaumont, 1993; Boxall & Purcell, 2001).
A percepo da aplicao de uma poltica de remuneraes justa e equitativa e de uma avaliao de desempenho que se coadune com o esprito de igualdade e de desenvolvimento, bem como a aposta num sistema de formao que privilegie o longoprazo e que se insira nesse contexto de aproveitamento das caractersticas de cada um, fazem parte das atribuies da GRH (McKenna & Beech, 1995; Boxall & Purcell, 2001; Guest, 2001).
No se pense, no entanto, que pela natureza das suas actividades, se trata, exclusivamente, de uma funo tcnica. Embora a GRH seja do domnio de especialistas, deve implicar gestores, quadros ou chefias directas. Isto , dever ser, igualmente, uma funo partilhada. A GRH como funo partilhada no se restringe participao das hierarquias em actividades confinadas aos responsveis pela funo. , fundamentalmente, uma gesto dos colaboradores que dever ser associada a uma gesto do processo de comunicao. Uma informao correcta dos problemas dos trabalhadores por parte da superviso, extensvel a uma sintonia de objectivos e prticas com a GRH, contribuem para o bom funcionamento dos fluxos de trabalho (McKenna & Beech, 1995; Keating, Silva & Almeida, 1999; Almeida, 2009).
Comea a ganhar maior dimenso a perspectiva poltica que a GRH corporiza invarivel e irremediavelmente. No entanto, apesar de uma infinidade de estudos se dedicar abordagem da tomada de deciso, poucos so os que se debruam sobre a relao desta com a GRH e ainda menos os que exploram os impactos dos factores
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polticos nas decises tomadas na organizao. Na literatura, a perspectiva predominante sobre a tomada de deciso encara-a como um processo psicolgico e individual, em detrimento de uma outra que enfatiza os factores sociais e polticos. A problemtica da deciso est, assim, no cerne da discusso sobre o poder poltico do e no departamento de GRH. Regra geral, esta questo equacionada sob o ponto de vista psicolgico ou filosfico, como uma forma de expresso de vontade, materializando uma manifestao de poder, na medida em que, tcita ou explicitamente, acaba por ser um produto dele, ultrapassando eventuais hesitaes na sua formao (Huber & McDaniel, 1986; Ferreira, Keating, Silva & Veloso, 2010).
Embora, em muitos momentos, a deciso assente em normas ou regras, nem sempre deriva deste tipo de formalizao. Tem uma natureza individual e autnoma, constituindo-se como um todo em si prpria e animando-se de uma fora peculiar. Numa conjuntura especfica no se podem antecipar todas as decises de quem vier a deter o poder (Nutt, 1993; Cames, 1995; Soares, 1996; Craft & Leake, 2002).
Cada deciso tem como fontes as suas razes e idiossincrasias, traduz-se numa ruptura de deliberao, limitando as possibilidades atravs de uma escolha. A deciso poltica , igualmente, tomada por um indivduo, aquele que gere, neste caso quem gere os recursos humanos, podendo ser bastante subjectiva e arbitrria. Mesmo que a deciso seja, em ltima instncia, colectiva, a sua essncia, em sentido primrio, ser sempre individual. No entanto, a finalidade ltima da deciso tem, bastas vezes, em conta os outros, quando estes constituem uma colectividade poltica (Conrath, 1967; Bennet, Ketchen & Schultz, 1998; Ramamoorthy & Carrol, 1998; Cairns & Beech, 1999; Cunha, Quina & Cunha, 2000; Yorks, 2004; Sayegh, Anthony & Perrew, 2004; Cunha, 2008).
inalienvel a presena de factores individuais como a ambio, mas o seu maior fundamento radica no comprometimento no s do indivduo que a toma, mas tambm de todo o sistema poltico. As decises relativas organizao no constituem, polticamente, um fim em si mesmo. O facto da deciso poltica dizer, grosso modo, respeito a uma colectividade no retira ao nvel poltico um domnio muito particular e, algumas vezes, exclusivamente individual. Contudo, ao longo deste trabalho, tem-se
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tentado imprimir uma dinmica social questo conflitual que, consequentemente, se estende viso da GRH e pressupe a ligao a resultados polticos que a tomada de deciso provoca neste mbito (Kelley, 1976; Daft, 1978; Nutt, 1986; Pettigrew & McNulty, 1995; Walton, 1997; Nutt, 1998; Yang, 2003; Romme, 2004; Steinel & Dreu, 2004).
O modelo integrado da tomada de deciso assenta numa perspectiva holstica. Yang (2003) baseou-se nestes pressupostos na sua investigao sobre os factores polticos na tomada de deciso e as respectivas implicaes para a GRH. De acordo com Allison (referido por Yang, 2003) encontram-se na literatura trs modelos decisrios: o racional, o organizacional e o poltico. Embora se tenha, anteriormente, focalizado os dois primeiros arqutipos sobre este ltimo que recai maior ateno.
Discute-se, acadmica e cientficamente, se apesar de um constructo universal, relativamente consensual, indiciar uma racionalizao dos procedimentos, extensiva ao meio empresarial legtimo que os contextos particulares de aco possam ser descurados na prtica. Algumas das decises mais significativas tomadas na organizao escapam ao domnio exclusivo da racionalidade, alicerando-se mais numa avaliao circunstancial do que num modelo prescritivo elaborado previamente (Bazerman, 1983; Drummond, 1992; Robbins, 1998; Garvin & Roberto, 2001; Yang, 2003; Lane, Grobler & Milling, 2004; Castor, 2005).
Um dos grandes desafios impostos ao modelo tradicional advm da equao da anteriormente referida racionalidade limitada. Quando determinada deciso resulta, a satisfao pelos resultados obtidos, no raras vezes, acaba por funcionar, por paradoxal que parea, como um obstculo a uma melhor optimizao dos mesmos. H autores que defendem enormes dificuldades e, at, a impossibilidade de adoptar estratgias de optimizao devido ao constrangimento de alguns factores: como o tempo, quando escassso, os problemas de natureza ambgua ou mal definidos e a deficiente informao sobre as alternativas disponveis. Se uma opo racional se torna invivel a tendncia dos decisores a de simplificarem um modelo de realidade que lhes mais familiar, cmodo e seguro. Actualmente, alguns autores apontam como plausvel uma outra alternativa que privilegia a intuio. Ora, em larga medida, a abordagem poltica no s
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no exclui como alimenta esta escolha menos racional. O modelo organizacional , por inerncia, um modelo poltico. No assim to inusual ouvir-se falar em instinto poltico nas organizaes. Uma aposta mais poltica na tomada de deciso ao nvel da GRH fortemente influenciada por factores polticos que, em muitos casos, so ignorados (Bowles, 1993; Bacharach, Bamberger & Mundell, 1995; Tyson, 1999; Ricardo, 2000; Khatri, 2000; Brocklehurst, 2001; Yang, 2003).
Uma das crticas apontadas aos modelos racional e de racionalidade limitada foi a de iludir a existncia de decises em que se torna vital o estabelecimento de compromissos. fundamental perceber-se como os indivduos interagem e de que modo essas interaces se reflectem nas escolhas. Os processos de deciso so vistos como processos de formao de acordos pontuais. Emerge, novamente, a preocupao tica. Qualquer deciso interfere com o bem-estar de diferentes indivduos e grupos e os gestores so os principais responsveis pelas decises que os afectam (Marques, 1992; Weber, 1996; Hazen, 1997).
Uma das formas de conciliar os interesses, salvaguardando as devidas implicaes ticas, atravs de uma maior participao, directa ou indirecta, dos actores organizacionais, como de resto ficou estabelecido no captulo do poder. O Departamento de RH , teoricamente, por excelncia, um dos facilitadores deste tipo de actividade de gesto. Gerir as pessoas envolve a considerao de vrios fluxos de comunicao e uma ateno especial ao domnio do simblico (Lemelin, & Rondeau, 1990; Ricardo, 2000; Cairns, 2002).
Tanto a perspectiva racional como a poltica assumem que os gestores actuam em conformidade com os interesses da organizao. Ao invs de almejar unicamente a prossecuo de consensos o modelo poltico no enjeita as dissonncias e idiossincrasias. Ao ter conscincia da sua existncia, o gestor de recursos humanos poder contribuir para uma viso estratgica de ndole sistmica, onde tudo afectado numa lgica global de interaco na qual a justia organizacional, os conflitos de interesse percebidos e a proactividade dos agentes so elementos fundamentais. A questo em vertente anlise pode afigurar-se, num primeiro contacto, linear. No entanto, o que acontece que embora as organizaes paream estruturar-se de uma forma
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racional, funcionam, no raras vezes, numa base no racional. Para Sunesson (1985), o principal motivo desta situao prende-se com o facto do poder e do esforo para o mobilizar contra o controlo externo serem vectores mais determinantes para a eficcia organizacional do que a racionalidade. Apesar de uma condio subliminar para a investigao sobre esta temtica pressupor que o conhecimento sobre as organizaes se efective por via da racionalidade e, no obstante a autoridade, liderana, legitimao, comunicao e moral serem requisitos indispensveis na assuno de um discurso racional, na literatura esgrimem-se, do mesmo modo, argumentos favorveis a abordagens alternativas.
A ausncia de objectivos, razes ou planos pode ser classificada por alguns autores e agentes organizacionais como desorganizao ou caos. Mas, segundo a descrio de Sunesson (1985), h alguns exemplos de como uma organizao com uma orientao no-racional pode produzir resultados positivos. Destaca-se o estudo sobre as maiores transformaes no sistema sindical na Sucia, nos Anos 60. Na apresentao das concluses estabelecidas tornou-se empreitada difcil de efectuar o enquadramento das referidas mudanas num quadro terico definido. Nem as metas, nem as tecnologias explicaram, de um modo cabal, o desenvolvimento estrutural dessas organizaes. Por outro lado, o poder, neste caso em particular o exercido pelo Estado, parece ser um dos factores mais viveis na aferio da gnese estratgica no seio das instituies. Se a influncia de um governo assente num modelo de Estado-Providncia encontra debilidades ao nvel da sustentao de um discurso de racionalidade, no deixa de ser, igualmente, plausvel pensar-se na preponderncia do(s) poder(es) poltico(s) e de elementos no racionais nesses sistemas. Contudo, embora esta seja uma viso que ainda encontra muitas resistncias na literatura, no se pense que os seus fundamentos constituem indcios de desintegrao ou desorganizao (Sunesson, 1985).
O poder, mais do que a racionalidade, domina as explicaes sobre os eventos processuais. Na investigao referida por Sunesson (1985) o raciocnio explicado pelo autor sobre a anlise dos sindicatos reflectiu uma conjugao da teoria burocrtica de Weber com a teoria poltica de Marx, na medida em que as organizaes, como os sindicatos, acabam por depender, com maior ou menor interferncia e intensidade, do Estado.
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As micro-polticas organizacionais no se jogam fora da poltica dominante, apenas tm um modus operandis especfico, no qual a intuio, a polivalncia e a capacidade negocial podem fazer a diferna. Geneticamente, as organizaes, nos seus cdigos, no tm incisos princpios unicamente racionais (Sillince, 2000).
No emprego de capacidades colectivas na construo de bases independentes de poder, uma dualidade de meios de produo (para utilizar uma expresso do modelo marxista) pode ser equacionada: referente aos instrumentos implicados no desempenho da actividade latentes ou manifestos e aos recursos organizacionais. Na prtica estes predicados podem parecer idnticos, mas analiticamente distinguem-se bem. Por vezes, alguns objectos ligados produo (ex: relgios de ponto) podem revelar-se importantes meios de controlo organizacional. Em certas organizaes avaliam-se os obstculos que os recursos produtivos enfrentam como deficincias de mtodo ou normas burocrticas que entravam o trabalho, quando a fonte dos problemas est nos meios organizacionais, isto , nas prticas sociais e culturais que, por seu turno, produzem efeitos na maneira como as aces informais se disseminam (Sunesson, 1985).
Em suma, se no Departamento de Recursos Humanos se gerem comportamentos e os comportamentos humanos so eminentemente polticos, no ser descabido pensarse que as atribuies do departamento contemplem a gesto de conflitos. Este departamento, a priori, ser potenciador de muito poder, sobretudo poltico, mas na realidade, os obstculos so muitos e nem sempre o consegue efectivar (McClelland & Burnham, 1995).
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4.4. A GRH e a Negociao
Apesar dos esforos e desenvolvimentos considerveis, por todos reconhecidos, a literatura sobre a questo da negociao ainda no desenvolveu, por completo, uma estrutura totalmente slida. Proliferam vrias teorias, cada uma focando partes do problema. Nas organizaes em geral, e nos departamentos de recursos humanos em particular, semelhana do que acontece na vida, a cooperao pode no prevalecer e as escolhas estratgicas necessitam de ser explicitadas em modelos para determinar os resultados da negociao. Existem investigadores que defendem que a negociao, mais concretamente a capacidade negocial, uma competncia central da Gesto. Mais, h autores que so da opinio que os gestores, de uma forma genrica, passam cerca de 20% do tempo a negociar e tal actividade tem uma influncia de cerca de 80% na estratgia organizacional. Estes so, muitas vezes, gestores ineficientes; concentram demasiado tempo nas diferenas, ignorando aspectos em comum. Alguns estudos referem mesmo que grande parte dos gestores tem por hbito subestimar a sua prpria credibilidade, normalmente considervel (Rahim, Garrett & Buntzman, 1992; Conger, 1998; Carraro, Marchioni & Sgobbi, 2005).
Num survey feito a 400 gestores sobre poltica, Newstrom & Davis (1997) chegaram s seguintes concluses: a poltica comum nas organizaes; os gestores tm de ser bons polticos para serem bem sucedidos; a poltica muito importante ao nvel dos decisores e da gesto e, por ltimo, a poltica influencia a eficcia organizacional.
Se atentarmos no papel especfico do departamento de recursos humanos no difcil aquilatar que o gestor de recursos humanos pode ser um potencial negociador. Segundo Ulrich, citado por Cabral-Cardoso (1999), a funo recursos humanos passa por diferentes papis na definio e implementao estratgica: de arquitecto na coordenao estrutural e de consultor psicolgico, a especialista administrativo.
Ora, todas estas caractersticas podem encontrar paralelo naquelas que so essenciais para o processamento de negociaes eficazes. Se se partir do mesmo princpio de Rubin (1993) que afirma que a concepo dos conflitos tem que ver mais
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com a percepo que temos deles do com o que o que so na realidade, no querendo dizer que esta no importante mas, antes enfatizando o que as pessoas pensam sobre ela que faz a diferena e aplicando-se essa premissa a esta investigao, para alm das percepes de poder e poltica, tambm as percepes sobre os conflitos e a gesto do mesmos por parte do departamento de recursos humanos, numa perspectiva intra e interorganizacional, constituem uma das bases empricas a explorar. Num estudo levado a cabo por Chesler, Crowfoot & Bryant (1978) abordagem pioneira na investigao da ligao entre poder e gesto de conflito uma das possibilidades aventadas o incentivo ao surgimento de um acesso mais global ao processo decisrio, pugnando-se por oportunidades polticas mais equalitrias.
Embora as desigualdades nunca deixem de ser constantes, se os conflitos na vida social e organizacional tendem a ser geridos, a priori, por pessoas vistas como poderosas, outros poderes podero advir de diferentes agentes, resultantes da sua eventual interveno nos resultados. Desde o fim da dcada de 70/incio da dcada de 80 at aos nossos dias, que uma aprendizagem dos procedimentos requeridos para se obter poder uma das questes primordiais na agenda da gesto de conflito. O maior desafio, na opinio de Chesler, Crowfoot & Bryant (1978) tem que ver com o desenvolvimento de situaes para que os menos poderosos tambm possam ter acesso a algumas oportunidades de poder, em benefcio da organizao. A sociedade portuguesa estruturalmente muito diversificada, os sistemas que a constituem e o tecido econmico e social que a envolvem so consideravelmente heterogneos, corporizando caractersticas prprias de culturas simultaneamente tradicionais e de influncia ps-indstrial (predomnio do sector tercirio, advento das novas tecnologias de informao, novos valores e estilos de vida).
Na actualidade, o desenvolvimento acelerado das tecnologias de informao e das comunicaes e o seu reflexo em inmeras reas de actividade tm promovido a anlise dos seus efeitos na produtividade e no crescimento econmico. Em ltima instncia, estar em discusso um processo de mudana tecnolgica de ndole sistmica uma espcie de nova "Revoluo Indstrial" , com implicaes na generalidade dos sectores de actividade econmica e social. O acesso informao afigura-se cada vez mais um elemento estratgico fundamental para a sobrevivncia e evoluo das
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organizaes com traduo directa na formao e gesto de recursos humanos (Dastmalchian & Blyton, 1992; Marin, Vela, Sanz & Riva, 1997).
No nos esqueamos, no entanto, que embora inspirado pela tentativa de implementao do Plano Tecnolgico, o nosso pas ainda se ressente com alguns resqucios de uma afirmao tardia dos imperativos industriais.
Como realava, h mais de uma dcada, Alves (1997, p. 593):
(...) Estamos perante um pas de desenvolvimento intermdio. Portugal sofreu um processo de indstrializao tardia, assente mais numa aco individualizada ou de pequenos grupos, sempre apoiados pelo Estado, do que tendo por base uma forte burguesia indstrial (...); pelo baixo nvel de instruo e de qualificao de mo-de-obra; por nveis de vida inferiores aos dos pases centrais, por estruturas administrativas ancilosadas; por modelos organizacionais tradicionais ().
Entretanto, em termos conjunturais, muitas alteraes foram sendo processadas, incorporando-se no modo de vida das pessoas um desenvolvimento tcnico e tecnolgico sem precedentes, no que diz respeito s condies para potenciar a criatividade e a inovao. Os valores imateriais, nos quais se incluem os recursos humanos, podem ser decisivos na estratgia organizacional. As empresas no visam, unicamente, atingir eficcia na utilizao de recursos materiais. So, igualmente, instituies que podem optimizar as componentes mais intangveis, sendo atravs delas que se pode aplicar o conhecimento produzido pela cincia (Fonseca & Caraa, 1996; Legge, 1999; Schneider, 1999; Marrewijk & Timmers, 2003; Rego & Cunha, 2004; Natcher, Davis & Hickey, 2005).
O desafio da Gesto de Recursos Humanos passa, entre outras questes, pela adaptao a este contexto de permanente evoluo, dado que a aposta na (re)qualificao dos recursos humanos um dos vectores determinantes da mudana. Paralelamente, em resultado do que tem sido exposto, assiste-se ao surgimento de conflitos em reas no tradicionais. Os gestores de recursos humanos, e tambm os restantes elementos das organizaes contemporneas, beneficiariam, eventualmente,
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em aprender a produzir resultados e a realizar aces sem a resistncia de formas tradicionais de poder (Ryan, 1995; Kamoche & Mueller, 1998).
Como se tem vindo a argumentar, vivel exercer-se influncia longe da esfera da autoridade e, partindo da premissa da auto-satisfao de interesses, no utpico pensar-se na cooperao como uma via a potenciar nesta confluncia entre poder e negociao na organizao. Este processo assenta na j referida norma da reciprocidade, isto porque as tcticas utilizadas para ganhar poder poltico no so muito dspares das utilizadas na negociao. Destacam-se os smbolos de poder, as redes informacionais e as alianas como elementos comuns explorados (Newstrom & Davis, 1987; Esprito Santo, 1996; Lant & Hewlin, 2002).
Por definio, os trabalhadores e as organizaes tm obrigaes e compromissos mtuos, plasmados no Contrato Psicolgico da organizao, que define as suas relaes pessoais e profissionais. A no ser que os gestores construam novas fronteiras torna-se quase irreal esperar dos colaboradores uma interiorizao de modificaes que no encontrem resistncias nos diferentes status quo reinantes (Austrin, 1994; Larkin & Larkin, 1996; Guest & Conway, 1997; Ruiz, 1997; Bishop, 1999; Blasi & Kruse, 2001; Janssens, Sels & Brande, 2003; Kallinikos, 2003).
Isto , as formas de produo j no so to estveis como outrora e vital no s a interveno na Formao como, de igual modo, a adopo de uma comunicao mais flexvel por parte dos gestores e, sobretudo, dos gestores de recursos humanos (Schweiger & Denisi, 1991; Kelly & Kelly, 1994; Strebel, 1996; Castanheira & Caetano, 1999; Dass & Parker, 1999; Miller, 1999; Aghazadeh, 2003).
Em complemento, como argumenta Brando (2000, p. 184):
(...) Em termos de instrumentos de Gesto de Recursos Humanos, verificamos igualmente algumas alteraes importantes (). Assim, no perodo considerado tinha ocorrido numa reduo dos subsdios e prmios irregulares, o que poder apontar no sentido da utilizao progressiva do sistema de retribuio como instrumento da motivao da mo-de-obra. Do mesmo modo, os dados apontavam para a utilizao da formao profissional como instrumento de requalificao do efectivo, sobretudo na medida em que o seu peso era superior no caso dos profissionais no qualificados (...)
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As relaes de poder que se estabelecem entre o departamento de gesto de recursos humanos e os trabalhadores so determinates para a implementao de alianas e podem, de per se, influenciar a eficcia organizacional. Uma gesto dos recursos humanos estratgica (GRHE) que identifique as competncias emocionais, sociais e tcnicas de cada empregado tem predicados para interagir nas coligaes que possam, hipoteticamente, emergir (Badal, 2005; Baker, 1999; Becker & Uselid, 1999; Rowden, 2002; Pablos, 2004; Thite, 2004).
Quem gere os recursos humanos encontra-se na iminncia de actuar como intermedirio negocial, no s no plano formal (principalmente no caso das negociaes sindicais) como, fundamentalmente, ao nvel da rede informal e dos acordos tcitos e invisiveis (Serrano, 1996; Cabrera, 2003; Lajara, Lillo & Sempere, 2003; Rynes, 2004; Wielemaker & Flint, 2005).
Como explica Kamoche (2000, p. 265):
(...) Existe um extenso debate sobre as manifestaes do conflito e a gesto do conflito na sociedade capitalista (...) os esforos () incluem a negociao integrativa (...). Estes desenvolvimentos no tm sido suficientemente articulados na GRHE (...).
nesta confluncia de interesses, fonte de inmeros conflitos, que se situa, idealmente, o papel da GRH. Se, na realidade, houver uma maior articulao entre as polticas de recursos humanos, e a estratgia negocial e a actuao do seu departamento for, preferencialmente, sistmica e integrada, este tipo de gesto pode vir a ser detentor de um poder mais efectivo. Em suma, apesar da desconfiana de alguns investigadores na capacidade da GRH se afirmar na sua plenitude e conseguir produzir os efeitos prticos que alguns pensariam que pela sua essncia poderia garantir no parece haver grandes dvidas quanto ao facto de, retoricamente, os gestores de recursos humanos poderem vir a ser actores privilegiados no processo de gesto de conflitos (Peterson, 2004).
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CAPTULO V PRESSUPOSTOS TERICO-METODOLGICOS
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5. Metodologia(s) 5.1. Descrio da Temtica e das Opes Metodolgicas
A poltica uma realidade para aqueles que tomam decises nas organizaes e comea a ser perspectivada para alm dos preconceitos tradicionais na sua apropriao organizacional. Neste conspecto, reala-se a investigao desenvolvida por Bodla & Danish (2009) que avalia o grau de percepo poltica nas organizaes (POPPerceived Organizational Poltics) e a sua influncia na satisfao, no empenhamento, no envolvimento, no stress ou no turnover. Realizaram 300 questionrios a quadros de vrios negcios (participantes em cursos de Gesto). A anlise das correlaes e da(s) varincia(s) denota ligao negativa entre as supra-citadas percepes e a satisfao no trabalho, empenhamento e envolvimento, mas expressa relao positiva com o stress e o turnover. Estes indcios podem contribuir para o incentivo a uma performance mais eficiente baseada no mrito e na transparncia. Sayli & Gormus (2009) confirmam esta ideia na sua reflexo sobre o papel de fronteira que o Departamento de GRH desempenha, actuando como um pndulo entre a defesa dos interesses dos empregadores e dos empregados.
Na aferio do desempenho emerge na literatura a imagem do Departamento de GRH como um Departamento onde se gerem sensibilidades, ultrapassando-se o paradigma do Departamento de Pessoal. semelhana de Pilenzo que, em 2009, reala um novo paradigma para os Recursos Humanos, Tobey & Benson (2009), no seu estudo sobre o alinhamento da performance e o valor percebido do cliente, mostram a fora estratgica potencial que, no seu entender, o departamento deve assumir para conseguir
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ser influente. Wattanasupachoke realizou, tambm em 2009, uma pesquisa sobre a Gesto Estratgica de Recursos Humanos e a performance organizacional na qual demonstrou que a imagem, a reputao e a satisfao dos clientes tm uma grande preponderncia estratgica para o departamento.
No tocante a esta matria, em Portugal, salienta-se o trabalho de Veloso (2007) sobre o Impacto da Gesto de Recursos Humanos na Performance Organizacional. Confirmou-se que a GRH uma funo disseminada pelos diferentes nveis de chefia e que a responsabilidade do seu departamento enquanto rgo de suporte se prende com a definio de sistemas transversais como o Desenvolvimento de Carreiras ou a Avaliao de Desempenho. Da mesma forma, Philadelpho & Macdo (2007) tentaram conceber a Avaliao de Desempenho como um instrumento de poder na gesto das pessoas, ainda que este poder s se operacionalize sob a alada da deciso da Administrao. Na investigao de Pacheco (2009), sobre a evoluo da Gesto de Recursos Humanos (um estudo de caso com o contributo de responsveis pelos RH de 21 grandes empresas brasileiras, a quem foi aplicado um questionrio sobre a respectiva funo), verificou-se o impulso de querer atribuir ao departamento um papel de parceiro estratgico, apesar de o cenrio mais comum entre os inquiridos ser o do departamento acabar por actuar, com mais frequncia, como parceiro de negcios. Nesta linha de raciocnio, na investigao de Esteves (2008) sobre As Prticas de Gesto de Recursos Recursos Humanos e Atitudes e Comportamentos de Trabalho: Estudo de Caso no Sector Bancrio Portugus, uma das suas concluses remete-nos para o facto das diferenas nas prticas de recursos humanos entre Unidades de Negcio no serem estatisticamente significativas, o que refora o carcter global da funo, que no se confina unicamente ao departamento de GRH.
Embora o desfasamento entre a retrica e a prtica no seja exclusivo da GRH a discrepncia entre o discurso e a realidade muito vincada nesta rea, atreita a extrapolaes do senso-comum. Cabral-Cardoso, um dos investigadores portugueses com mais estudos neste domnio, - num artigo de 2006 intitulado Portuguese Management Between Global Rhetoric and Local Reality: The Case of HRM, publicado na Management Research - tentou aferir essa (des)adequao terica s praxis de recursos humanos no nosso pas. Segundo o autor, os gestores de RH portugueses e os
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acadmicos adoptam uma retrica de origem anglo-saxnica, o que acentua ainda mais as dissonncias que existem.
O estatuto do Departamento de GRH tema de discusso actual. Na pesquisa implementada por Farndale & Hope-Hailey (2009), no sector da Educao no ReinoUnido, demonstra-se a tendncia para a manuteno de uma posio de baixo poder associada ao referido departamento e consubstanciada em rotinas rgidas, na fragmentao do poder departamental e na ambiguidade funcional do mesmo. O conceito de poder e a sua aplicabilidade nas organizaes tem merecido gradual ateno por parte dos investigadores organizacionais. Vargas (2009), no seu artigo que versa esta problemtica, tenta impulsionar o debate sobre o que se entende por poder e a forma como este interpretado pela Administrao.
Na transposio destes pressupostos para o mbito negocial, Brito, Capelle, Brito & Silva (2009) abordaram, num estudo de caso, a dinmica poltica no espao organizacional, considerando as relaes de poder numa organizao cooperativa. O estabelecimento de resultados indicia a evidncia de tcticas realizadas por diferentes grupos de interesse que se distriburam em coligaes. Controlou-se todo o processo comunicacional e os desequilbrios de poder durante a tomada de deciso inerente s negociaes. Implicaes similares acarreta a investigao de Spears & Parker (2009) que se debrua sobre a identificao negocial e o processo de tomada de deciso, partindo-se do princpio que os colaboradores tm as competncias essenciais para se gerir conflitos.
De referir, igualmente, o estudo de Ferreira, Keating, Silva & Veloso, (2010) onde se aborda a Tomada de Deciso em Gestores de Recursos Humanos e Confiana Organizacional. Esta abordagem aduz indicadores futuros para a investigao sobre negociao e para a percepo sobre a adequao de determinadas competncias ao processo de tomada de deciso. Um paralelo de intenes encerra o artigo de Guttman (2009), que defende que a gesto de conflitos deveria ser uma das competncias-chave dos profissionais de Recursos Humanos.
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Alis, so crescentes os estudos empricos em que negociao e emoes interagem. Olekalns & Smith (2008) so um reflexo deste tipo de investimento emprico alegando dependncia mtua entre poder, confiana e afectos na negociao. No nosso pas um dos possveis exemplos desta realidade a reflexo de Almeida & Sobral (2005) sobre as Emoes, Inteligncia e Negociao: um Estudo Emprico sobre a Percepo dos Gerentes Portugueses. Neste texto, os aspectos processuais so menos enfatizados em detrimento de um maior enfoque nas caractersticas individuais do negociador. Esta assero emprica (exploratria) comporta as percepes dos administradores das 500 maiores empresas nacionais sobre inteligncia cognitiva e emocional. Ficou patenteado que os gerentes atriburam maior importncia aos aspectos cognitivos do que aos aspectos emocionais. A pertinncia de um maior controlo das emoes como imperativo de uma maior eficcia negocial uma das concluses desta pesquisa (Cunha & Pereira, 2008).
Ao nvel das abordagens que assentam em narrativas no mbito da Gesto de Recursos Humanos sobressai o trabalho (de origem metodolgica qualitativa) empreendido por Kaudela-Baum & Endrissat (2009). Os autores analisaram as dinmicas estratgicas de GRH e advogaram a sua preponderncia, tanto terica como prtica. Em complemento ao exposto surge o estudo de Aggarwal & Bhargava (2009), no qual se equaciona a reviso da relao entre certas prticas de Recursos Humanos e o contrato psicolgico, questionando-se sobre o contributo deste para o comportamento dos colaboradores. As prticas emergentes da Gesto das Pessoas - aliceradas em processos motivacionais de mudana social - podem conduzir a uma maior participao dos colaboradores desde que sejam vistas como benficas.
Na gnese deste esboo tm papel de destaque dois trabalhos de investigao de dois autores portugueses, como referncias estruturais e estruturantes. O primeiro tem como titulo Estratgias e Tcticas em Negociao: para um Modelo de Eficcia Negocial e da autoria de Cunha (2000) e o segundo, intitulado As Caractersticas do Negociador no Contexto Empresarial Portugus, foi elaborado por Sobral, em 2001. Pretende-se conjugar os dois ncleos: a negociao e as caractersticas do departamento de GRH como negociador.
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Quanto s metodologias a utilizar na investigao projectada, optou-se globalmente por um cruzamento entre a metodologia qualitativa e a metodologia quantitativa, tendo-se atribudo primazia, dadas as caractersticas inerentes ao objecto de estudo seleccionado, primeira. De facto, atendendo s dimenses comportamentais do objecto central da presente investigao (o poder negocial da GRH na relao interdepartamental), a metodologia qualitativa, dado dirigir-se compreenso e descrio dos fenmenos, numa perspectiva dinmica, fenomenolgica e com especial ateno aos significados e aos contextos (Almeida & Freire, 2007), possibilita uma riqueza analtica expressiva. Desse modo, optou-se pela aplicao da tcnica da entrevista semiestruturada a informantes privilegiados, atendendo a que a interaco com os interlocutores possa ser facilitadora de uma maior espontaneidade e revele atitudes e posturas que obedeam a uma certa informalidade, no negligenciando a tendncia dos sujeitos responderem de acordo com o que socialmente esperado e aceite. Procurou-se, deste modo, ter em considerao as limitaes inerentes a cada uma das metodologias seleccionadas, tendo-se preconizado um exerccio de complementaridade entre ambas como forma de atenuar essas mesmas limitaes.
O carcter inovador e original da presente investigao reside no facto de se analisar a conexo entre poder e negociao em profissionais de GRH e tambm de se investigar especificamente a temtica da eficcia negocial nesse grupo atravs de uma metodologia qualitativa.
Para recolha de dados junto dos informantes privilegiados foi elaborado um instrumento especfico (GRH-PN - Percepo sobre o Poder e a Negociao InterDepartamental) aplicado a 20 indivduos, todos Directores de Departamentos, com funes que no especificamente a de GRH (na sua grande maioria de unidades de produo) e que mantinham relao hierrquica directa com o Departamento de GRH (ver anexo 1). O guio GRH-PN contempla as seguintes categorias de anlise: - Objectivos do Departamento de RH; - Modelos: Administrao de Pessoal Vs GRH; - Caracterizao do Departamento; - Proximidade e Participao da GRH na Tomada de Deciso;
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- Tipos de Negociao; - Formas/Orientaes de Negociao; - Distribuio/Afectao de Recursos na Negociao; - Participao da GRH na Negociao nas Organizaes; - Fontes de Poder na Negociao Levada a Cabo pelo Departamento de GRH; - Percepo sobre a Influncia da GRH na Negociao com os Outros Departamentos; - Variveis Comportamentais e Pessoais da Negociao empreendida pela GRH; - Dimenses da Eficcia Negocial dos Profissionais de GRH.
O recurso complementar metodologia quantitativa implicou a aplicao do CEN - Questionrio de Eficcia Negocial (ver anexo 2), com o objectivo de analisar e aferir quais as dimenses fundamentais presentes na eficcia em negociao de uma amostra ampla de profissionais da Gesto de Recursos Humanos. Seleccionou-se, assim, uma amostra de 215 indivduos, de um conjunto bastante abrangente de profissionais, provenientes de todo o pas, procurando-se indagar, atravs de outra lgica de recolha de dados, quais as estratgias e tcticas negociais mais utilizadas por esses profissionais de GRH no exerccio das suas funes. Interessou aqui averiguar as dimenses mais prementes no acto negocial na perspectiva destes profissionais, procurando constatar at que ponto a mesma poderia ir de encontro viso patenteada, mediante a metodologia qualitativa, pelas direces de outros departamentos em contacto directo com o de recursos humanos (nomeadamente a informao fornecida s questes 12, 13, 14, 15 e 16 do guio da entrevista).
importante salientar aqui que a opo pela aplicao do CEN, enquanto instrumento de avaliao da eficcia negocial, se fundamenta no facto do mesmo ter vindo a receber comprovao emprica significativa em Portugal (Cfr. Cunha, 2008). Todavia, a complexidade inerente ao conceito de eficcia negocial no se esvazia na abordagem conceptual na qual se fundamenta o CEN, uma vez que o conceito de eficcia negocial integra, para alm de variveis comportamentais, variveis cognitivas, de personalidade e negociais propriamente ditas (Cfr. Cunha, 2008).
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Em relao s organizaes abordadas no estudo 1, de natureza qualitativa, a amostra constituiu-se por um ncleo de 4 empresas, onde foram efectuadas 20 entrevistas. Em termos de dimenso, as organizaes abordadas foram de mdia/grande dimenso, situadas no Norte de Portugal, na medida em que a complexidade estratgico-estrutural dessas organizaes proporcional s mais-valias analticas que estas podem possibilitar. Apesar de estas empresas no serem representativas da realidade nacional (dominada por MPMES), pela estrutura e sistema tcnico que possuem, o seu enfoque pertinente no contraste que assume em relao ao quadro dominante. Outra diferena a assinalar a de que a perspectiva de pesquisa radica numa viso inter-departamental sobre as dimenses globais do exerccio do poder e da possvel eficcia negocial do Departamento de Gesto de Recursos Humanos. Foram tidas em considerao as vises de poder relativo, de estatuto e de optimizao de recursos (conhecimento, legitimidade e sistema de trocas) das outras direces de departamento, sobre o departamento de GRH.
Quanto ao estudo 2, de ndole quantitativa e com carcter meramente exploratrio e complementar ao primeiro, a escolha das organizaes assentou, igualmente, numa incidncia dupla, que encontra justificao nos fundamentos que presidiram opo pela simultaneidade dos instrumentos utilizados. Por um lado, o objecto de estudo quantitativo tem como base uma associao profissional da classe, com abrangncia nacional, a APG (Associao Portuguesa de Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos), de molde a procurar obter-se uma representatividade homognea e consistente (perspectiva intra-departamental). Tentando-se circunscrever, basicamente, o pblico-alvo a uma organizao (e sua base de dados informtica), na investigao, por via de focalizao mais especfica, procurou-se obviar a tendncia de se incorrer em generalizaes abusivas. Recorreu-se, por outro lado, a uma base de dados de uma associao acadmica, a AMEGRHUM (Associao de Mestres em Gesto de Recursos Humanos da Universidade do Minho). Este tipo de incidncia permite que se procurem indicadores comuns a outras organizaes e possibilita inferir elementos que se aproximam de outras situaes/realidades.
O debate sobre a GRH multifacetado e, em alguns aspectos, controverso, da a importncia do(s) discurso(s) que se produz(em) sobre esta matria. A GRH tem sido
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algo paradoxal no que respeita, em muitas situaes, no correspondncia prtica dos seus fundamentos acadmicos, aspecto fundamental a que procuramos dar resposta atravs da complementaridade entre os dois estudos. interessante analisar o papel de um departamento de GRH para melhor se obter uma proximidade entre o discurso e as prticas de recursos humanos e, consequentemente, perceber a participao do referido departamento na eficcia negocial na e da organizao. As mentalidades influenciam as prticas e estas podem facilitar uma evoluo cientfica. pertinente existir uma dialctica permanente entre as pesquisas acadmicas e as necessidades das organizaes, com implicaes na gesto (Cabral-Cardoso, 2006). primordial um estudo que se direccione para o papel da GRH nesta encruzilhada. So as pessoas que fazem a diferena nas organizaes. Tenta-se perceber at que ponto o departamento que as gere tambm se poder distinguir no que diz respeito negociao.
Nesse sentido, implcita ou explicitamente, grande parte do tempo dos colaboradores nas empresas dedicado negociao (Cunha, 2008). No difcil equacionar quanto os gestores e, sobretudo, os gestores de GRH se dedicam a questes negociais e, consequentemente, ao exerccio do poder. Negociar um acto intrnseco profisso de GRH. Numa investigao anterior, Moreira (2003) analisou, recorrendo exclusivamente metodologia qualitativa e apenas num estudo de caso, as percepes que os profissionais de GRH, quer de topo, quer operacionais, possuam sobre a dimenso do poder no desempenho das suas funes. Este mais um aspecto que fundamenta a opo por procurar, nesta investigao, aferir as percepes que outros profissionais de topo estratgico, que lidam directamente com as respectivas Direces de GRH, detinham sobre os fenmenos do poder e da negociao vivenciados pelos prprios responsveis pela rea da Gesto das Pessoas, em vrias organizaes.
Os estudos empricos que relacionam o poder com as caractersticas organizacionais no abundam na literatura organizacional. Estes tipos de investigao poder-se-o constituir como importantes contributos para se conseguir a eficcia da superviso. Alguns estudos procuram perceber a implicao entre os tipos de poder dos supervisores e as caractersticas organizacionais, dimenso que no constitui directamente objecto de estudo emprico da presente investigao. A GRH como funo partilhada no se limita participao das hierarquias em actividades confinadas aos
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responsveis pela funo. Trata-se de uma gesto dos colaboradores que dever ser associada a uma gesto do processo de comunicao (Atwater, 1995).
Do ponto de vista dos outros departamentos (inter-departamental) pesquisa-se as impresses de poder relativo do Departamento de Gesto de Recursos Humanos e, por acrscimo, a influncia (simblica) que este poder ou no alcanar. Os processos negociais, enquanto processos comunicacionais, podem conduzir ao surgimento de importantes indcios para o gestor de recursos humanos. Assim, analisar-se- o papel do departamento de recursos humanos nas dimenses negociais relacionadas com a tarefa e, de igual modo, com as relaes interpessoais.
Os resultados aferidos quanto eficcia tm, na sua origem, como matriz integradora, a ligao entre as caractersticas de poder presentes no perfil de negociador do departamento em vertente anlise e as dimenses intrnsecas sua actividade nas organizaes. Na actualidade, as investigaes sobre esta(s) matria(s) direccionam-se para aces nas quais os gestores de RH como negociadores podem intervir: a contribuio percebida dos recursos e possveis fontes de poder - recompensas e punies, competncias, legitimidade e conhecimento (Li, Tost e Wade-Benzoni, 2007).
Numa perspectiva intra-departamental, e ao nvel da gesto de competncias, do fluxo comunicacional e da participao decisria, estudar-se-o alguns indicadores passveis de serem avaliados quando se trata da anlise dos vrios tipos de influncia que o departamento de recursos humanos pode explorar na negociao - que no excluem, em moldes preliminares, a possibilidade de haver alguma predisposio (em termos de perfil psicolgico) dos profissionais de GRH para poderem assumir, no que respeita a uma eventual e parcial eficcia, alguma interveno na gesto dos (des)equilbrios de poder na negociao (sobretudo quando actuam como mediadores na gesto de conflitos). Todos estes pressupostos se enquadram nas restantes dimenses de Mastenbroek (1991); a obteno de resultados eficazes; a promoo de um clima construtivo e obteno de flexibilidade comportamental, que norteiam e complementam a dimenso do poder negocial nas organizaes.
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5.2. Objectivos da Investigao, Questes e Hipteses
Atendendo problemtica terica desenvolvida na primeira parte desta investigao, na qual se procurou aprofundar os conceitos de conflito e da sua gesto construtiva, de negociao, enquanto enfoque e estratgia global de exerccio de poder inter e intra-departamental da GRH, e de poder nas organizaes, assim como a articulao que possivelmente se pode estabelecer entre os mesmos, os objectivos deste trabalho (e, consequentemente, dos dois estudos que o integram) procuram ir de encontro ao confronto dos pressupostos tericos delimitados com a realidade emprica que os consubstanciou.
Desse modo, o objectivo geral da presente investigao centra-se na aferio e anlise das opinies e percepes sobre a possvel relao entre poder e Gesto de Recursos Humanos aos nveis da negociao inter e intra-departamental. Nesse sentido, procura-se, ainda, investigar quais as dimenses presentes na negociao realizada por um conjunto seleccionado de profissionais de GRH, em termos de eficcia negocial dos mesmos ( luz dos pressupostos do modelo integrativo de negociao eficaz de Mastenbroek, 1991). Pretende-se explorar algumas dimenses de eficcia negocial na perspectiva de um conjunto de experts em negociao (neste caso, profissionais de GRH) semelhana do que havia sido desenvolvido no estudo pioneiro de Rodrguez (1990). Retoma-se, em certa medida, o estudo de Cunha (1996) para a realidade portuguesa.
Quanto aos objectivos especficos, trata-se de averiguar, em primeira instncia, at que ponto o poder negocial inerente gesto dos recursos humanos transcende uma lgica exclusivamente departamental (objectivo comum, directa ou indirectamente, aos estudos 1 e 2).
Em relao ao estudo 1, de natureza qualitativa, os objectivos especficos passam por: aferir a correspondncia entre os objectivos gerais da organizao e os objectivos subjacentes misso do Departamento de Gesto de Recursos Humanos; analisar as aproximaes e afastamentos dos principais paradigmas estudados (o paradigma da Administrao de Pessoal e o paradigma da GRH e a sua adequao ao
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Departamento de Gesto de Recursos Humanos); avaliar a participao da GRH no processo de tomada de deciso; estudar as relaes estabelecidas entre o Departamento de Gesto de Recursos Humanos e os correspondentes eixos de poder, com base nas percepes dos outros departamentos sobre a importncia, a influncia e as fontes de poder do Departamento de Gesto de Recursos Humanos; compreender a natureza do processo de gesto de conflitos e de negociao, formal e informal, por parte dos profissionais de GRH na organizao em que esto inseridos, procurando caracterizar as diferentes dimenses que integram a eficcia negocial dos mesmos; e indagar sobre algumas possveis variveis comportamentais e pessoais que possam ter relevo para os processos de negociao em que participam os gestores de recursos humanos enquanto negociadores.
Quanto aos objectivos especficos do estudo 2, de natureza quantitativa, e que procura fazer uma ligao com estes derradeiros objectivos do estudo 1 (respeitantes aos processos negociais e respectiva eficcia), pretende-se: identificar as vrias dimenses presentes nas diferentes prticas negociais empreendidas pelos profissionais de GRH seleccionados para a presente investigao, e a sua importncia para a eficcia negocial, tendo presente, como oportunamente referido nesta investigao, que este ltimo conceito aferido atravs do modelo de Mastenbroek (1991).
Tendo como base a literatura revista sobre os temas analisados e relacionando-a com os objectivos estabelecidos para a pesquisa emprica, formularam-se vrias questes e hipteses a testar, respectivamente nos estudos 1 e 2. A importncia do estabelecimento de questes e hipteses em qualquer pesquisa cientfica inquestionvel, uma vez que estas actuam como antecipaes compreensivas sobre a experincia que a prpria experincia deve avaliar. As questes e hipteses, suportandose em raciocnios cientficos, podem tambm representar solues para os problemas delineados. A escolha das questes e das hipteses implica uma (pr)seleco por parte do investigador para verificar se, atravs de todo o processo de investigao, estas so confirmadas (ou no) pelos factos.
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Apresentam-se, primeiramente, as questes relativas ao estudo 1 (qualitativo) e, de seguida, algumas hipteses relativas ao estudo 2 (quantitativo). Por ltimo, equacionaram-se tambm possveis questes de interligao entre os dois estudos.
Considerando que o tema central do presente trabalho se situa ao nvel da relao entre poder negocial e o exerccio profissional da Gesto de Recursos Humanos na realidade nacional, as questes colocadas para o estudo 1 so as seguintes:
a) a GRH uma funo disseminada pelos diferentes nveis de chefia e a responsabilidade do seu departamento enquanto rgo de suporte prende-se com a definio de sistemas transversais (por exemplo, Desenvolvimento de Carreiras ou a Avaliao de Desempenho);
b) a necessidade - patenteada na literatura e pelos gestores de Recursos Humanos - de afirmar, por via discursiva, um estatuto de relevncia, encontra eventuais resistncias no meio organizacional, principalmente ao nvel das percepes interdepartamentais;
c) os responsveis pelos outros departamentos, ditos de suporte, podem remeter para as unidades de negcio a preponderncia no domnio da iniciativa de aco negocial nas organizaes;
d) A participao da GRH no processo de tomada de deciso pode reflectir o poder negocial supostamente adstrito ao departamento que a representa;
e) a atribuio da influncia do Departamento de GRH na negociao, formal e sobretudo informal, ser tanto mais intensa quanto mais elevada for a respectiva posio na hierarquia organizacional;
f) em relao percepo que os outros departamentos tm sobre a influncia da GRH na negociao manifesta a opinio de que no se consegue ultrapassar uma
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noo comum de legitimidade para a participao na resoluo dos problemas que so intrnsecos ao Departamento de GRH, esvaziando parcialmente a autoridade deste. Atendendo a que se procurou cruzar metodologias, no sentido de obviar ao recurso a mtodos e tcnicas de investigao usualmente aplicados no campo da negociao (e que tendem, no raramente, para a averiguao de uma ou mais variveis num ambiente negocial simulado), o estudo 2 tem um carcter eminentemente descritivo e portador de algumas caractersticas exploratrias, na medida em que se prope analisar as dimenses presentes numa amostra exclusivamente composta por profissionais de GRH, em termos daquilo que constituem as suas opinies sobre quais os comportamentos eficazes em negociao com profissionais de outros departamentos (lembre-se aqui que o CEN, tal como referido aquando da descrio do instrumento, no proporciona a aferio directa dos comportamentos negociais dos respondentes). As hipteses formuladas so as seguintes:
a) espera-se que os resultados da aplicao do CEN amostra seleccionada permitam reproduzir as dimenses do modelo terico de base;
b) as pontuaes obtidas pelos sujeitos desta amostra de especialistas de GRH podem variar atendendo ao sexo, idade, estado civil e habilitaes dos mesmos;
c) as pontuaes obtidas no CEN podem variar em funo da dimenso, sector de actividade e localizao das organizaes a que reportam os profissionais de GRH;
d) a eficcia negocial dos profissionais de GRH pode variar de acordo com a designao da funo e a dependncia hierrquica da mesma;
e) numa amostra de profissionais de GRH expectvel que a dimenso do desenvolvimento de um clima construtivo seja valorizada entre as demais para obteno de eficcia negocial;
f) os negociadores menos eficazes so aqueles que apresentam resultados menos elevados em obteno de resultados.
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Procurando um sentido de ligao entre os dois estudos empreendidos avana-se, ainda, com algumas questes de investigao que parecem pertinentes aferir, acentuando o carcter inovador que se tentou imprimir presente pesquisa:
a) uma insuficiente interveno do Departamento de Gesto de Recursos Humanos no processo de tomada de deciso - muito dependente estrategicamente da Administrao - pode reflectir-se ao nvel de uma menor eficcia negocial dos seus elementos nos resultados organizacionais;
b) pela posio que ocupa na estrutura organizacional o Departamento de Gesto de Recursos Humanos tem condies para ser um potencial intermedirio no(s) processo(s) de negociao que pode desenvolver;
c) patente um sentimento generalizado de legitimidade, por parte dos directores de unidade(s), para participar na resoluo dos problemas que so intrnsecos ao Departamento de GRH, esvaziando parcialmente a sua autoridade e, consequentemente, a sua influncia;
d) o poder negocial envolvido na gesto das pessoas pode transcender o poder adstrito ao Departamento de Gesto de Recursos Humanos que, regra geral, relativamente baixo.
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5.3. Instrumentos, Procedimentos e Amostras
5.3.1. Estudo 1
5.3.1.1. Introduo
Nesta investigao, devido gnese comportamental e s caractersticas de subjectividade de um dos objectos de estudo (o poder), a metodologia qualitativa rene, a priori, as condies necessrias para uma efectivao apropriada desta temtica relacionada com o factor poltico no departamento de GRH e desenvolvida na perspectiva da negociao que servir de base presente anlise. As metodologias qualitativas so abrangentes, permitindo extrapolaes para complexos sociais de largo espectro, constituindo-se como mais-valias analticas. Pretende-se imprimir uma abordagem que lida com indicadores, na tentativa de explicitar focos de incidncia para futuras investigaes empricas. Com o recurso a instrumento(s) qualitativo(s), a(s) entrevista(s) semi-estruturada(s), mesmo que no se consiga tornear o obstculo dos respondentes produzirem afirmaes em concordncia com o que socialmente aceite, a interaco com os entrevistados pode resultar em reaces de cariz espontneo, servido de contraponto comparativo entre o plano terico e o prtico.
Nenhuma investigao cientfica consegue o cumprimento de uma objectividade absoluta e sem condicionantes, uma vez que influenciada pela personalidade e pelos objectivos dos investigadores. Mesmo numa aposta exclusiva numa anlise quantitativa a emergncia deste tipo de contingncias continua a subsistir, e as questes de carcter subjectivo e pessoal ainda se colocam e mantm. Nesse sentido, a opo pelo cruzamento entre ambos os mtodos (qualitativo e quantitativo) refora a respectiva complementaridade.
Em relao adopo de um instrumento qualitativo, a entrevista Sobre o Papel da GRH na Negociao Organizacional - ganha relevncia. Trata-se de um instrumento de recolha de informaes atravs da conversao. Tem um papel de
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destaque na maioria das abordagens empricas de contextos sociais, revelando-se uma ferramenta muito flexvel. O objectivo primordial da entrevista expor a viso dos interlocutores sobre determinadas matrias (do mbito negocial e poltico no departamento de GRH) e destacar indicadores que no so directamente observveis. No processo da entrevista, as partes envolvidas esto em situao de desigualdade. Quem entrevista encontra-se, supostamente, em vantagem relativamente a quem responde, mas trata-se, tambm, de uma aco que pressupe reciprocidade.
As questes negociais implicam, quase sempre, constrangimentos e reservas nos indivduos. No entanto, as vivncias, e sensibilidades dos entrevistados neste caso, directores pertencentes a outros departamentos das organizaes, hierarquicamente posicionados ao mesmo nvel do de GRH so imprescindveis para a prossecuo dos objectivos desta pesquisa. Diferentemente dos questionrios, a entrevista permite a clarificao de ideias, explorando e aprofundando sentidos. As questes da confidencialidade e do tempo dispendido so das que mais entravam a prossecuo das entrevistas. Para salvaguardar a primeira no se faz meno ao nome das organizaes analisadas de mdia e grande dimenso do sector da indstria no norte de Portugal tentando-se tambm evitar, dentro dos respectivos condicionalismos, a explicitao de caractersticas que revelassem a identidade da mesma. A durao mdia das entrevistas variou entre 1 hora e 1 hora e um quarto.
As entrevistas foram submetidas a uma semi-estruturao prvia aproximandose de um grau de concreo tendencialmente mais elevado, que lhes confira identidade. Para tal, construiu-se um guio flexvel e moldvel para poder facilitar o exerccio do contraditrio, revelador do posicionamento de cada interlocutor, respeitando e promovendo o exerccio de reflexes profcuas para a pesquisa.
5.3.1.2. Guio de Entrevista e Definio das Categorias de Anlise
Para analisar a informao coligida, recorre-se anlise de contedo como instrumento auxiliar da exposio da mensagem transmitida pelos entrevistados. A
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anlise de contedo cruza o tratamento de dados com a anlise de discurso, prpria da semitica, cincia da linguagem e dos signos. Na impossibilidade de realizar uma observao participante de origem psicossocial, o ncleo da anlise de contedo situa-se na linguagem e, sobretudo, no discurso, ressaltando, sempre que possvel, o referente exterior a envolvente de trabalho. Analisar o discurso implica a contemplao de construes sociais. Na perspectiva de alguns autores, para se recorrer a esta forma analtica tem que se considerar alguns elementos, dos quais destacamos: o facto de a linguagem ser usada com diversas aplicaes, com consequncias diferenciadas, e ser simultaneamente, construda e construtiva.
Os colaboradores da organizao, quando entrevistados, sentem o imperativo de definir e explicitar as situaes em que se encontram envolvidos, identificando-as, contextualizando-as e atribuindo-lhes um sentido. Nas narrativas que desenvolvem, edificam um discurso com base nestes pressupostos. Em muitos momentos, estabelecem-se quadros que perspectivam a forma como as organizaes se encontram parametrizadas, interpretando-as com base em modelos que circunscrevam o estado das coisas, as trajectrias das pessoas, a estrutura e as actividades que as organizaes levam a cabo. Assiste-se a um impulso de intervir pela linguagem, de acordo com uma base provisoriamente estabilizada. Os empregados, os comunicadores organizacionais e os gestores materializam, na narrativa, uma espcie de desdobramento do quadro organizacional, projectando-o segundo a construo de identidade(s). Os membros da organizao identificam estratgias e avaliam os jogos prevalecentes em consonncia com os seus prprios mecanismos cognitivos. Trata-se da assuno espacial dupla da organizao enquanto lugar fsico, concreto e como lugar virtual, fenomenolgico, projectado. complexo aferir o enquadramento da realidade que nos imposto pelos outros (Andrade, 2000).
Se h uma narrativa projectada por cada um de ns, existe, paralelamente, um quadro elaborado pela organizao enquanto actor colectivo. O quadro projectado pela organizao corporizado num conjunto de tcticas de figurao e compromisso do humano, ou atravs da gesto do simblico, do institucional e do negcio, que conduzem a um grande esforo de imaginao para fazer corresponder uma realidade
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construda da empresa, impregnada do que socialmente aceite, quilo que constitui a sua prpria existncia (Andrade, 2000).
Ora, o mesmo fenmeno pode ser relatado de formas divergentes. A anlise de contedo um mtodo de anlise de textos em que os investigadores estabelecem as categorias e determinam as suas dimenses. Tratar uma entrevista como uma narrativa significa ter em conta as caractersticas de um texto. A transcrio de uma entrevista torna-a num texto. Os investigadores anglo-saxnicos nunca foram muito apologistas da anlise dos textos, concentrando-se mais na investigao dos fenmenos sociais e das estruturas em que esto implicados. Este estudo segue mais esta linha anglo-saxnica sem, no entanto, perder de vista alguns aspectos da linguagem utilizada. Os seus fundamentos explicam-se no acto ou efeito de agrupar os contedos temticos em ncleos de anlise, em funo das semelhanas e dissonncias entre eles, e de acordo com os critrios definidos.
Os pressupostos para a eleio das categorias a serem abordadas so de origem fundamentalmente semntica, tornando-se pertinente a distino entre as diversas vertentes conceptuais. A aferio das similitudes e diferenas das unidades assenta numa lgica de consistncia, de maneira a poder-se proporcionar o estabelecimento de conexes entre as categorias integradas num esquema categorial de largo espectro. Convertidas as unidades temticas em categorias constroem-se, igualmente, as dimenses que lhes so adstritas.
O recurso categorizao afigura-se particularmente adequado por poder constituir-se como um instrumento profcuo na tentativa de se contornarem os obstculos subjacentes interpretao dos dados qualitativos. Esta(s) tcnica(s) auxilia(m) a anlise dos dados, pois possibilita(m) a gerao de evidncias decisivas para as inferncias tericas incorporadas na investigao emprica. As categorias escolhidas foram decididas a priori. Uma vez estabelecida, a matriz categorial no sofrer significativas modificaes no processo de anlise. Os principais vectores temticos so: a negociao e o poder no departamento de GRH. Assim, sero definidas as seguintes categorias de anlise e respectivas dimenses:
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CATEGORIAS Objectivos do Departamento de RH
DIMENSES Contribuio Para o Cumprimento dos Objectivos Organizacionais
Modelos: Administrao de Pessoal Vs Administrao de Pessoal GRH GRH Caracterizao do Departamento Sistemas de Controlo Perspectiva das Relaes Trabalhadores e a Gesto Regras Entre os
Proximidade e Participao da GRH na Posicionamento Hierrquico Tomada de Deciso Interveno Estratgica nas Polticas de GRH Envolvimento na Tomada de Deciso Operacional Tipos de Negociao Formas/Orientaes de Negociao Formal/Institucional Informal Distributiva Integrativa Motivos Mistos
Distribuio/Afectao de Recursos na Informao Negociao Legitimidade Recursos Materiais Conhecimento/Expertise Participao da GRH na Negociao nas Com a Administrao/Gesto Organizaes Com os Pares Com os Colaboradores Fontes de Poder na Negociao Levada a Poder Objectivo/ Efectivo Cabo pelo Departamento de GRH Poder Relativo (Percebido) Percepo de Influncia da GRH na Propenso Tomada de Riscos Negociao pelos Outros Departamentos Locus de Controlo Interno-Externo (Processos Cognitivos) Complexidade Cognitiva Tolerncia Ambiguidade Dimenso Atitudinal da Negociao Confiana Generalizada Levada a Cabo pela GRH (Perspectiva Autoritarismo Inter-Departamental) Maquiavelismo Conciliao/Beligerncia Contribuio da GRH para a Eficcia Procurar Influenciar Equilbrio de Poder Negocial
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O papel determinante do poder na negociao, apesar de muito reconhecido academicamente, tem sido pouco aprofundado no que diz respeito s dinmicas que o envolvem neste contexto. Teoricamente, expectvel que possa haver algum equilbrio negocial, no entanto, esse desiderato fica por cumprir na maioria das situaes.
Depois de se abordar a problemtica da participao da GRH nas decises e no negcio, pretende-se analisar a negociao relacionada com as percepes de (des)equilbrio(s) de poder(es) no Departamento de GRH (atravs do estudo da viso dos outros departamentos perspectiva inter-departamental). Os conflitos agravam-se quando os desequilbrios de poder entre departamentos se fazem sentir com maior intensidade. Trata-se, em ltima instncia, da aferio do papel do departamento de recursos humanos nos fenmenos negociais, tendo presente(s) contribuies percebidas de poder. Implcito nas categorias e dimenses est o propsito de investigar variveis como: nveis de aspirao, tcticas, partilha de informao e avaliao subjectiva. Actualmente, estes so indicadores importantes para o estudo da eficcia dos negociadores.
5.3.1.3. Caracterizao Scio-Demogrfica dos Entrevistados
A opo por uma amostra exploratria de convenincia recaiu em 4 empresas consideradas, na sua quase totalidade, de grande dimenso. Foram realizadas 20 entrevistas com o intento de se analisarem as perspectivas inter-departamentais sobre o poder e a poltica, tendo como base as diferentes expectativas, preocupaes e percepes dos entrevistados; Directores de diferentes Departamentos/Unidades (o facto de serem, na sua maioria, pertencentes a organizaes com mais de 5000 colaboradores facilita o desenho funcional e estratgico de Unidades de Negcio, dada a sua complexidade) posicionalmente situados no organigrama no mesmo nvel hierrquico de atribuies.
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Com a inteno de se ultrapassarem certas vicissitudes - intrnsecas a uma investigao com estas caractersticas - optou-se por abordar organizaes com esta(s) envergadura(s) no panorama empresarial portugus, na medida em que a sua configurao estratgica resulta numa riqueza analtica relevante. Em termos de caracterizao, pode referir-se que se tratam de 2 organizaes do ramo da Indstria e outras tantas da Distribuio com sede no Norte de Portugal (3 do Distrito do Porto e 1 de Braga). Algumas organizaes assumem, igualmente, uma vertente multinacional incorporando fbricas, escritrios e agentes espalhados pelos diversos lugares do mundo.
Estruturalmente, trata-se de determinadas organizaes que se podem equacionar como sendo de natureza matricial. Segundo a tipologia de Mintzberg (1995), as organizaes tentam combinar o agrupamento funcional com o agrupamento por fins, convergindo departamentos e unidades de negcio. Dividida na base de agrupamentos funcionais, este(s) tipo(s) de organizao facilita(m) a criao de equipas, constitudas por especialistas que realizam projectos comuns. A organizao matricial tem como objectivos a partilha de conhecimentos e a adequao do saber dos especialistas aos trabalhos conjuntos.
Do universo referente ao nmero de Unidades/Departamentos - presente nos organigramas das empresas em anlise - foram entrevistados mais de 80% do total de Directores equiparados ao Director de Recursos Humanos. de referir que a maioria das Unidades s quais pertencem os indivduos muito especfica em cada organizao, assumindo diferentes nomenclaturas adstritas s mltiplas realidades (e representam 50% dos casos), motivo pelo qual so referidas indistintamente (Cunha, 2008). Em relao aos departamentos dos entrevistados, os mais representativos so: o Departamento Relaes Pblicas e de Marketing (4 Directores/20%), o Departamento Comercial (3 Directores/15%), e o Departamento Financeiro (3 Directores/15%). Em relao distribuio da amostra por sexo equitativa (50% do sexo masculino e 50% feminino). As mulheres ocupam gradualmente lugares de destaque nas organizaes. Tal desiderato tem reflexo nas pessoas entrevistadas (apesar da base de incidncia ser relativamente reduzida). Quanto caracterizao por idade(s) so evidenciadas posies hierrquicas que pressupem uma correspondncia etria mais elevada:
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Quadro 1 Distribuio dos colaboradores entrevistados por idade, em nmero e percentagem Idade 24>34 35>44 45>54 55> Total Entrevistados 2 14 1 3 20 % 10 70 5 15 100
Todavia, pela anlise dos dados sobressai a incidncia na faixa etria que vai dos 35 aos 44 anos (70%), o que espelha uma actual aposta numa constante renovao dos conhecimentos e que acaba por acompanhar uma progressiva subida na carreira mais cedo do que noutros tempos. Os nmeros comprovam esta ideia; mais de 2/3 (65%) dos entrevistados pertence casa dos 30 anos (embora a maior parte deles esteja mais prxima dos 40). O aforismo a antiguidade um posto perde preponderncia, apesar de ainda se verificar com alguma visibilidade (15% tem mais de 55 anos). O que acontece que os exemplos empresariais que se apresentam denotam a fora mobilizadora de empresas em expanso, que investem no desenvolvimento de tecnologias e de polticas de inovao. No obstante a experincia que os anos de trabalho acrescentam, a progresso na carreira parece j no estar to dependente deste predicado.
Quanto s qualificaes dos indivduos entrevistados, constata-se que o nvel de escolaridade acompanha o perfil de exigncia de competncia(s) das actividades de Chefia e de Gesto. Como seria de esperar so funes que acarretam conhecimentos transversais - em contextos de liderana - no sendo de estranhar o elevado nmero de ps-graduados (na rea da Gesto e afins).
Quadro 2 Distribuio dos entrevistados por grau de escolaridade/sexo Graduaes (S licenciados) 4 4 8 PsGraduaes 6 5 11 Total Global 10 10 20
Sexo F M Total Global
12 Ano 0 1 1
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S um dos Directores (do sexo masculino) no licenciado e mais de 50% dos seus pares possuem uma ps-graduao (mestrado), com ligeira vantagem para as mulheres neste conspecto de aferio dos graus acadmicos e da sua afectao por sexo(s). O esforo das organizaes no incremento do know-how do domnio dos especialistas encontra paralelo no incentivo ao aperfeioamento de aptides comportamentais.
Quadro 3 Distribuio dos colaboradores entrevistados por reas de qualificaes que possuem, em nmero e percentagem Qualificaes Licenciatura em Gesto Licenciatura em Engenharia Licenciatura em Economia Outras Licenciaturas Licenciatura em Sociologia 12 Ano Total N entrevistados 7 5 3 3 1 1 20 % 35 25 15 15 5 5 100
No entanto, a cultura de engenharia faz-se sentir; (25%) dos directores tem formao a este nvel. Mas, o maior relevo vai para o domnio da Gesto como requisito acadmico (35%), que monopoliza o quadro dos Directores. Acaba por ser uma decorrncia natural das pessoas com posies hierrquicas em causa que, amide, auxiliam a Administrao. A viso integrada do(s) negcio(s) pressupe este tipo de qualificaes por parte dos Directores dos diferentes Departamentos e, sobretudo, por parte dos das Unidades.
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5.3.2. Estudo 2
5.3.2.1. Introduo
Na presente pesquisa, o propsito de estudo da eficcia negocial encontrou adequao metodolgica num questionrio (CEN Questionrio de Eficacia Negociadora) concebido em Espanha por Serrano & Rodrguez, em 1989, e aferido, posteriormente, para a realidade portuguesa por Cunha em 1996 e, mais tarde, em 2000, no seu estudo de doutoramento sobre Estratgias e Tcticas em Negociao: para um Modelo de Eficcia Negocial.
Depois de definidos os objectivos determinantes para aplicao emprica e de a metodologia quantitativa ter sido seleccionada inevitvel equacionar o tratamento estatstico (SPSS) como base primordial de anlise. Interessa, por outro lado, contextualizar os motivos que conduziram opo do instrumento quantitativo apresentando, para o efeito, o respectivo objecto de estudo.
A organizao-alvo de investigao quantitativa uma associao, que representa os profissionais de Gesto de RH (APG Associao Portuguesa dos Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos). Pioneira no nosso pas, esta associao (foi criada em 1964) tem acompanhado a evoluo desta profisso desde os tempos da Administrao de Pessoal. Alis, no se estar muito longe da realidade ao afirmar-se que a histria da APG se confunde com a da Gesto de Recursos Humanos em Portugal. Desde a sua fundao, a APG tem como preocupao principal a divulgao de mtodos e tcnicas relacionados com aces que vo desde as polticas salariais - passam pelo Planeamento e Gesto de Carreiras, pelo Recrutamento e Seleco - at Formao, no esquecendo vectores como a internacionalizao da actividade, o impacto tecnolgico ou a inovao. Visa desenvolver a Funo GRH em vrias vertentes, funcionando como parceira, simultaneamente, cientfica e profissional promovendo a realizao de encontros, seminrios, aces de formao, para alm das inmeras colaboraes empresariais e da publicao de boletins, revistas e livros.
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Nesse sentido, dadas as caractersticas de representatividade, a amostra explorada neste estudo - proveniente dos scios respondentes, inscritos numa base de dados informtica (o questionrio foi apresentado aos responsveis da APG e, aps consentimento destes, foi enviado, via e-mail, aos scios) - afigura-se, a priori, como bastante pertinente no intento de se analisarem questes negociais e de se tentar avaliar a sua eficcia. A esta base de dados, acrescentou-se uma outra, de natureza mais acadmica; a da AMEGRHUM (Associao de Mestres em Gesto de Recursos Humanos da Universidade do Minho), com a inteno primordial de se atingir uma amostra significativa.
5.3.2.2. Breve Resenha Histrica do CEN Questionrio de Eficcia Negocial
O instrumento quantitativo proposto para esta investigao um inqurito por questionrio criado no fim dos anos 80 (1989), em Espanha, por Serrano & Rodrguez com a designao de CEN (Cuestionario de Eficacia Negociadora), com a finalidade de tentar apresentar uma escala de utilizao simplificada e flexvel que possibilitasse a aferio do processo negocial e das suas cambiantes. O questionrio surge com o objectivo de tentar delimitar o(s) campo(s) de resoluo de conflito e de se constituir como um meio de avaliao estrutural da eficcia dos negociadores. Construiu-se o CEN face necessidade de se conceber uma metodologia, com aplicao analtica de ndole estatstica, que correspondesse s intenes de adequao conceptual a um quadro tcnico e profissional e de se explanarem as variveis que circunscrevem a matria das estratgias e tcticas negociais nas instituies/organizaes atravs da mensurao dos mecanismos inerentes e consequentes competncias negociais.
Os pressupostos tericos de suporte do instrumento encontram fundamento no modelo de eficcia negocial pensado por Mastenbroek em 1987. Em relao aos elementos decisivos que a negociao pode incorporar para ser eficaz, Mastenbroek destacou as seguintes 4 dimenses que esto na sua origem (e que se pretende que sejam aferidas no CEN): obteno de resultados eficazes; influncia no equilbrio de poder; promoo de um clima construtivo e obteno de flexibilidade comportamental.
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Relembra-se, aqui, que a articulao entre estas quatro dimenses que produz a eficcia em negociao, de acordo com o modelo de referncia.
Nas organizaes, releva-se a conexo entre os objectivos, previamente planeados, e os resultados atingidos. Para se promover um clima construtivo importante o incremento da percepo de credibilidade e confiana entre os colaboradores envolvidos na negociao. O estudo do(s) (des)equlibrio(s) - a principal dimenso de anlise da investigao que estamos a empreender - bem como a avaliao de alguns recursos inerentes s relaes de poder (conhecimento, mecanismos de recompensas e punies, entre outros) vital neste contexto. Esta dinmica implica flexibilidade, de forma a potenciar uma aferio mais efectiva do processo negocial, quanto ao respectivo grau de eficcia (Veloso, Ferreira, Keating & Silva, 2010).
Serrano & Rodrguez comearam por apresentar, a um conjunto de avaliadores experimentados e credenciados, um ncleo de 120 itens, 30 por cada dimenso do referido paradigma conceptual. Aferida a consistncia e adequao terica de cada item s respectivas dimenses foram excludos os itens que no se enquadravam nos parmetros de convergncia (populao adulta com significativa diversidade em relao ao seu nvel scio-cultural, podendo revelar ou no experincia de negociao colectiva) (Cunha, 2000; Cunha, 2008).
Aps uma primeira triagem restaram 55 itens no tocante eficcia negocial (16 elaborados com um sentido negativo e 39 em sentido positivo). A escala utilizada para responder ao questionrio tipo Likert, evoluindo gradualmente conforme a intensidade de concordncia com a pergunta (1- Discordo Fortemente; 2- Discordo; 3- Indiferente; 4- Concordo e 5- Concordo Fortemente). No tratamento estatstico tornou-se imprescindvel a integrao de itens que demonstraram ser mais homogneos com a pontuao da escala, o mesmo acontecendo com aqueles que revelaram ser mais determinantes quanto ao nvel de eficcia negocial.
A distribuio dos itens do CEN pelas dimenses de Mastenbroek tem a seguinte configurao: obteno de resultados eficazes (itens 1 a 11); influncia no equilbrio de poder (itens 12 a 21); promoo de um clima construtivo (itens 22 a 32) e obteno de
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flexibilidade comportamental (itens 33 a 40). Pontuam em sentido inverso escala 9 itens: 2, 12, 13, 25, 26, 29, 38,39, 40.
Em 1996, Cunha adaptou, pela primeira vez, esta verso realidade portuguesa, composta por 40 itens (31 itens que pontuam positivamente e 9 no sentido inverso das respostas dadas) a uma amostra da populao do Porto, para reforar o teste da hiptese de que os indivduos com maior experincia de negociao obteriam uma maior pontuao na escala tipo Likert. Esta pesquisa processou-se para analisar a eficcia dos indivduos (portugueses) em interaces negociais. esta escala, j testada e validada para o contexto nacional, que se utiliza nesta investigao.
Posteriormente, no CEN II, em 2000, aduziu-se uma 5 dimenso: a perspectiva racional na negociao. Embora presente implicitamente neste estudo, esta dimenso (subjacente ao pensamento sobre o factor poltico nas organizaes) uma vez que se optou pelo CEN, por se julgar ser mais propcio s caractersticas do objecto de estudo quantitativo, uma espcie de estudo caso no ser motivo de especial incidncia.
5.3.2.3. Caracterizao Scio-Demogrfica da Amostra
Para alm da base de dados principal, nuclear e estruturante, da Associao Portuguesa de Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos (APG), descrita anteriormente - e que contava com mais de 1000 scios e com uma base informtica de contactos de mais de 900 pessoas (915) - recorreu-se, como complemento, a uma base de dados de suporte, a da Associao de Mestres em Gesto de Recursos Humanos da Universidade do Minho (AMEGRHUM). Apesar de no estar previamente delineado, este recurso (que contava com 286 contactos) ganhou relevncia no estudo emprico, como forma de propiciar, definitivamente, o atingimento de uma amostra significativa. Os scios (cerca de 60) e os restantes contactos informticos desta instituio so profissionais ligados, directa ou indirectamente, Gesto de Recursos Humanos.
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A Associao de Mestres em Gesto de Recursos Humanos da Universidade do Minho existe desde 2002 - data no havia nenhuma associao com estas caractersticas em Portugal, pelo que o seu aparecimento se revelou totalmente inovador - e foi criada com o intuito de tentar contribuir para uma maior afirmao cientfica e acadmica da GRH, sem esquecer a vertente prtica e tcnica. O seu principal objectivo servir de catalisador para os dois terrenos, exponenciando cada um deles, em sintonia. Os seus scios so Mestres em Gesto de Recursos Humanos, mas a sua rede de relaes muito mais ampla e abarca um grande nmero de profissionais da rea. Alis, esta associao desenvolve actividades no mbito do comportamento organizacional e da GRH, envolvendo um pblico universitrio e organizacional. Tentou-se aliar uma base de natureza acadmica de origem profissional pr-existente (APG), de molde a poder usufruir-se de maior riqueza analtica.
Em relao amostra, a mesma integra 215 respondentes o que corresponde a cerca de 18% do universo total de indivduos (1201), que integram as duas bases de dados (APG com 915 e AMEGRHUM com 286). Mais de 66% da amostra provm da base de dados da Associao Profissional (APG), que constitui o objecto de estudo inicial. Quanto distribuio por sexos, semelhana do que acontece com a amostra do estudo qualitativo, verifica-se um certo equilbrio, embora, neste caso, a tendncia, ainda que ligeira, para o domnio dos inquiridos do sexo feminino, abrangendo mais de metade da amostra (57%):
Quadro 4 Distribuio do nmero de inquiridos por sexo
Sexo Masculino Feminino Total
Percentagem Frequncia 92 123 215 Percentagem 42,8 57,2 100,0 cumulativa 42,8 100,0
Esta situao parece reflectir e acompanhar a propenso universitria para haver um maior nmero de mulheres a frequentar cursos no mbito das Cincias Sociais e do Comportamento, o mesmo acontecendo com os estudantes de Gesto e, de modo similar, com os de Gesto de Recursos Humanos. Paralelamente, no mercado de
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trabalho, o reconhecimento das competncias tcnicas e comportamentais das mulheres parece contribuir para a sua imposio no panorama organizacional, permitido que se ultrapasse, gradualmente, os preconceitos culturais que lhes dificultavam a igualdade de oportunidades no desempenho de funes ligadas gesto no nosso pas. Por outro lado, desconhece-se se haver alguma maior predisposio das mulheres em colaborar neste tipo de estudo que possa justificar esta inclinao (Cunha, 2008).
Relativamente distribuio dos inquiridos por faixas etrias relevante destacar a prevalncia de um ncleo muito substancial de indivduos que tem menos de 45 anos de idade e que corresponde a 76,7% do total da amostra. de referir, igualmente, que o grupo de maior incidncia (43%) o que compreende o limite de idades que oscila entre os 25 e os 35 anos, o que pode significar um certo reflexo do advento de uma nova fora de trabalho, como decorrncia de uma renovao - ao nvel das competncias tcnicas e qualificaes - do contingente de profissionais de Recursos Humanos nas organizaes:
Quadro 5 Distribuio do nmero de inquiridos por idade(s)
Idade 25 a 35 36 a 45 46 a 55 Mais de 55 Total
Percentagem Frequncia 92 73 37 13 215 Percentagem 42,8 34,0 17,2 6,0 100,0 cumulativa 42,8 76,7 94,0 100,0
Se, por um lado, esta tendncia etria, que recai em inquiridos mais jovens, pode revelar uma maior aposta na (re)qualificao da profisso da GRH, contribuindo para uma maior afirmao da rea, por outro, e em complemento a estes pressupostos, plausvel que a populao desta idade responda em maior escala porque est mais familiarizada com estas questes, e mais prxima temporalmente deste tipo de investigao, apresentando menos resistncia em colaborar. Este quadro tem implicaes semelhantes no que diz respeito distribuio dos inquiridos por habilitaes:
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Quadro 6 Distribuio do nmero de inquiridos por habilitaes
Habilitaes No Licenciados Licenciados Ps-graduados Total
Percentagem Frequncia 9 154 52 215 Percentagem 4,2 71,6 24,2 100,0 cumulativa 4,2 75,8 100,0
O nmero de graduados e ps-graduados expressivo (cerca de 95%) e espelha essa necessidade de desenvolvimento de qualificaes por parte dos profissionais da Gesto das Pessoas. Para a percentagem de ps-graduados (24%, quase 1/4 da amostra) foi determinante o recurso a uma base de dados de uma associao de mestres em GRH (AMEGRHUM). Grande parte dos contactos, inseridos na sua base de dados informtica, constituda por mestres e por alguns doutorados o que denota um nvel de exigncia acadmica cada vez mais sentido. Caracterizadas as pessoas, segue-se o enquadramento das organizaes a que estas pertencem e a inteno de contextualizar essas empresas na realidade do tecido empresarial portugus quanto sua dimenso, indicando as diversas actividades que o integram. O facto da amostra corresponder a duas bases de dados bastante abrangentes pode propiciar uma certa disperso nos resultados apresentados quanto dimenso e s reas de actividade das empresas representadas:
Quadro 7 Distribuio do nmero de inquiridos relativamente dimenso da(s) empresa(s)
Dimenso Empresa < 50 De 50 a 99 De 100 a 199 De 200 a 499 De 500 a 999 => 1000 Total
Percentagem Frequncia 42 26 23 46 26 52 215 Percentagem 19,5 12,1 10,7 21,4 12,1 24,2 100,0 cumulativa 19,5 31,6 42,3 63,7 75,8 100,0
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No que concerne dimenso das empresas a que pertencem os inquiridos existe uma grande disperso das percentagens pelas vrias categorias. de salientar o domnio de mdias e de grandes empresas (58%). significativa a percentagem de indivduos que trabalha em empresas com mais de 1000 trabalhadores (cerca de 24%). A este panorama no alheio o facto das bases de contactos de ambas as associaes de GRH (a profissional e a acadmica) abarcarem inmeras empresas desta envergadura. Embora este cenrio no corresponda realidade do nosso pas, dominada por PMEs (pequenas e mdias empresa), no de descurar que estas no deixam de estar representadas de forma substancial (42%):
Quadro 8 Distribuio do nmero de inquiridos relativamente actividade da(s) empresa(s) Percentage Actividade Empresa Frequncia Percentagem m cumulativa
Indstria Transformadora Comrcio Transportes e Comunicaes Actividades Financeiras Servios s Empresas Administrao Pblica Educao Outras Actividades Total
31 18 13 17 41 21 29 45 215
14,4 8,4 6,0 7,9 19,1 9,8 13,5 20,9 100,0
14,4 22,8 28,8 36,7 55,8 65,6 79,1 100,0
As percentagens patenteadas pela Indstria Transformadora (14%) e pela Educao (cerca de 14%) representam, de certa forma, as duas associaes, cujos contactos serviram de base a este estudo; a primeira de ndole profissional (APG) e a segunda de natureza acadmica (AMEGRHUM). No entanto, as actividades com maior nmero de inquiridos so as da prestao de servios s empresas (19%) e as no especificadas (21%). Muitas das empresas associadas so empresas de consultadoria. O carcter transversal e multidisciplinar da GRH leva a que muitas actividades nela contidas sejam indefinidas, o que explica a percentagem relativa s outras actividades.
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Importa agora, em complemento ao exposto, caracterizar a distribuio espacial das empresas representadas:
Quadro 9 Distribuio do nmero de inquiridos relativamente localizao da empresa qual pertencem
Localizao Empresa Norte Centro Sul Total
Apesar da maior parte das empresas nacionais ter Sede em Lisboa essa tendncia no se verificou neste caso (o Sul tem uma representatividade de 31%). O facto da Associao Portuguesa de Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos ter uma delegao no Grande Porto - e da associao de mestres (AMEGRHUM) estar implementada em Braga - influenciou um destaque da zona Norte na distribuio dos inquiridos no mapa nacional (mais de 50%). De referir que h um paralelo com o estudo qualitativo (estudo 1) circunscrito, em exclusivo, a esta zona do pas e que contribuiu substancialmente para a predominncia desta regio na caracterizao sciodemogrfica.
Como corolrio da apresentao da amostra de indivduos desta investigao surge a parte consignada ao Departamento de RH, na qual se caracteriza a designao funcional do mesmo e se perspectiva a sua participao na hierarquia das organizaes que constituem o universo global dos inquiridos (ver quadro 10):
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Quadro 10 Distribuio do nmero de inquiridos relativamente designao do departamento de recursos humanos
Designao Departamento
Percentagem Frequncia Percentagem Cumulativa
Departamento GRH Departamento Pessoal Outra Total
132 12 71 215
61,4 5,6 33,0 100,0
61,4 67,0 100,0
muito impressiva a amostra de respondentes que indicam que na sua empresa a designao do departamento corresponde ao paradigma da GRH (61%) em detrimento da designao de Departamento de Pessoal (menos de 6%). Esta perspectiva acompanha a evoluo conceptual desta rea na cincia organizacional, apesar das prticas associada Administrao de Pessoal ainda estarem muito enraizadas em Portugal. A elevada percentagem do item relativo a outras designaes muito significativa (33%) e pode dever-se multiplicidade de configuraes deste departamento (pode ser considerado uma diviso, uma direco, entre outras nomenclaturas possveis). Essa indefinio estrutural reflecte-se na viso que os inquiridos tm do posicionamento hierrquico do Departamento de GRH:
Quadro 11 Distribuio do nmero de inquiridos relativamente relao hierrquica do departamento de recursos humanos
Relao Hierrquica Departamento RH Faz parte da administrao Depende directamente administrao Outra situao Total
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Para a maior parte dos respondentes (cerca de 66%) este departamento actua sob a alada da Administrao, posicionando-se hierarquicamente na estrita dependncia da mesma, o que pode aportar importantes indcios para o estudo qualitativo onde esta questo abordada com outra amplitude.
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CAPTULO VI ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS
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6.1. Discusso dos Resultados Obtidos no Estudo 1
6.1.1 Anlise da Aco do Departamento de GRH nas Organizaes
A viso de parte significativa dos entrevistados aponta para alguma concordncia entre os objectivos deste departamento e determinados objectivos gerais da organizao, constituindo indicador privilegiado da tendncia para este contributo estratgico se poder vir a operacionalizar. O cumprimento destes objectivos pode revelar-se determinante para a eficcia organizacional. O que acontece que, apesar da identificao de alguns imperativos, de uma forma geral, os objectivos nem sempre so apresentados de maneira clara e inequvoca, no obstante os esforos dos entrevistados em referir esse predicado e em indicar reas crticas de interveno do departamento de GRH, enquadrando-as como estando envolvidas na consecuo desses desgnios (Wrong, 1993; Gandz & Murray, 1995; Cabral-Cardoso, 1996; Collins, 1999):
Aqui, os objectivos, no do Departamento de Recursos Humanos em si, mas os objectivos da gesto geral desta empresa, sempre foram, realmente, o bem-estar dos colaboradores; sempre foi o acolhimento dos colaboradores num conjunto em que se sintam bem-vindos e em que se sintam capazes de dar o seu melhor; sempre foi uma poltica bastante aberta e acolhedora, digamos assim, na procura da satisfao mtua entre colaborador e empresa. Realmente, nos ltimos tempos, os objectivos no tm sido muito claros (E 6, p. 1). Eu acho que, principalmente, o objectivo do Departamento de Recursos Humanos , tipicamente, garantir que dentro da organizao haja uma poltica clara em termos de Gesto de Recursos Humanos, ao nvel por exemplo, da Gesto de Carreiras e da forma como, tambm, na organizao se tem uma perspectiva de amortizao do contributo das pessoa, com reflexos directos no facto destas estarem ou no satisfeitas. Os Recursos Humanos deveriam ter como objectivo perceber a satisfao das pessoas relativamente ao seu prprio percurso profissional e garantir, acima de tudo, que o ncleo da empresa funcione; garantir que todos os recursos envolvidos em termos humanos funcionam claramente (E 9, p.1). () Eu tenho funes de coordenao de equipas a nvel do stock financeiro, os meus objectivos individuais esto definidos em funo da organizao, obviamente. O mesmo se passa com os Recursos Humanos (E 11, p. 1).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental (pausa) () h um link essa a percepo que eu tenho. H uma frase que aprendi no passado e que acho importante: no h estratgia sem estrutura, no ? O alinhamento entre estratgia e estrutura tem de ser brutal, da eu achar que a nvel da Gesto de Recursos Humanos a estratgia tem que forosamente de entrar (E 20, p. 1).
Estas organizaes, de modo parcial, tentam incentivar na(s) sua filosofia(s) e cultura(s) uma prtica de optimizao dos recursos humanos, embora a adequao destes propsitos retricos - ao(s) diversos contexto(s) empresariais em causa - esteja circunscrita complexidade do objecto a explorar; as pessoas:
Ora bem, basicamente, no Departamento de Gesto de Recursos Humanos penso que a principal misso gerir o capital humano da empresa. () O sucesso das pessoas afecta a empresa. Tudo o que est identificado como interesses da empresa est reflectido nos objectivos das pessoas(E 7, p. 1). () nem que tenha o melhor produto do mundo : se no houver pessoas no h negcio!(E 20, p. 1).
O contributo de uma unidade ou departamento para a eficcia organizacional depende, de entre outros vectores, do grau de autonomia que lhe imputado. Na globalidade das Divises de RH em vertente avaliao a dimenso jurdica permanece enraizada e condiciona o seu espao de interveno. As restantes unidades parecem ter outra margem de actuao, no entanto, no deixam, igualmente, de obedecer forte centralizao vigente (Nauta & Sanders, 2000):
() Mais uma vez, penso que os Recursos Humanos deveriam ter um bocadinho mais de autonomia para poder gerir e acabam por ser um bocadinho vtimas da imagem do seu departamento e da sua prpria funo () (E 3, p. 3).
A(s) ideia(s) que os colaboradores, no seu todo - desenvolvem sobre a relevncia do departamento e sobre a(s) dinmica(s) de actuao - so estruturantes e constituemse como pontos de referncia preponderantes na prossecuo da anlise da sua importncia. As relaes do Departamento de Recursos Humanos - com a Administrao; com os outros departamentos e unidades de negcio, com as chefias e operrios, bem como com os restantes profissionais - so reveladoras de uma postura que traz implicaes ao nvel das impresses:
Muitas vezes as pessoas s se lembram do Departamento de Recursos Humanos quando tm algum problema. () (E 1, p. 4). preciso que todos os trabalhadores identifiquem o Departamento de Recursos Humanos como um departamento que est l para as ouvir (E 1, p. 7).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental um departamento que tem de ser muito importante para as pessoas em geral. Tem de ser mais activo () As pessoas vem o Departamento de RH como um departament o onde se pode resolver alguns problemas (questes de baixa mdica etc). No entanto, so questes de bem-estar, mas dentro do que lei permite. Acho que se deveria ir para alm do estrito cumprimento legal. um bocadinho isso. Deveria ter uma aco mais informal. Do uma resposta tcnica muito boa, mas ficam-se por a. Deveriam procurar mais o que as pessoas tm e o que sentem (E 2, p. 2). No tanto para mim mas as pessoas que esto no campo, nos armazns, para elas ir aos Recursos Humanos nunca encarado como um aspecto positivo mas sempre uma grande chatice e fonte de aborrecimentos. Portanto, penso eu que o oposto do que se pretende dos Recursos Humanos. () Nas outras empresas iam l automaticamente. No se via os Recursos humanos como uma barreira ou uma porta fechada, via-se como um departamento da empresa que tratava disso tudo para que a empresa funcionasse (E 4, p. 2). No fundo, no aparece mais nada. As pessoas quando pensam que vo aos Recursos Humanos ficam logo com os cabelos em p (risos) (E 4, p. 4). Acabaram por acontecer, ao longo dos tempos, iniciativas levadas a cabo por este departamento que deram outra visibilidade s pessoas (ex organizao do jantar de natal ou encontro anual de colaboradores, ou alguma outra actividade xpto) Para as pessoas essa visibilidade existe. Sabem que no Departamento de Recursos Humanos se realizam outras coisas para alm do trabalho administrativo. Agora, para as pessoas, pode no haver a noo completa de porque que a empresa est a investir neste tipo de coisas (embora seja tudo transparente) (). Vem nos Recursos Humanos uma componente ldica, de convvio, de relacionamento. Pronto, essa a sensibilidade que as pessoas tm do departamento (). O que ns todos temos a noo agora que sempre que acontece alguma coisa com algum devemos recorrer aos Recursos Humanos (.) A maior parte das pessoas que tm cargos de Direco e que, na sua maioria, esto c h muitos anos viram a evoluo do Departamento de RH. Mesmo os casos das pessoas que entraram mais tarde (ex: h quatro anos); todas elas foram seleccionadas e acompanhadas pelo Departamento de Recursos Humanos e percebem que o seu papel ultrapassa tarefa de lhes dar o cheque no final do ms (E 7, p. 3). Acho que a viso sobre a Direco de Recursos Humanos em nveis hierrquicos mais baixos extremamente reduzida Actividades mais sociais como os jantares de Natal, entre outras, so associadas mais a cada Direco (E 19, p. 3).
A autonomia deste departamento circunscreve-se, em inmeras situaes, ao jugo das directrizes emanadas pela Administrao que, no que respeita a estas questes, possibilita certa flexibilidade de procedimentos mas mais restritiva no que concerne aos resultados, segundo a nomenclatura do mbito estrutural difundida por Mintzberg (1995):
A eficincia dos resultados de cada pessoa no passa pela avaliao do Departamento de Recursos Humanos, que delega esses julgamentos para as Direces () Depois, obviamente, esses procedimentos esto mais ou menos formalizados.(). No uma prtica comum s outras Direces virem falar com os Recursos Humanos quando tm um problema para resolver (E 10, p. 4).
Cada deciso tomada no mbito da GRH assenta em impulsos de deliberao e manifesta-se num processo de escolha(s). A deciso, entendida num sentido mais lato, no deixa de ter um cunho subjectivo, neste caso por parte de quem gere os recursos
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humanos, podendo ser, por vezes, interpretada como arbitrria e mesmo que seja - em ltima instncia - colectiva, a sua origem ser sempre poltica e imputada gesto de topo. O objectivo primrio da deciso supostamente convergente com determinados interesses dos colaboradores que constituem uma colectividade poltica, no entanto a sua concretizao no corresponde, em mltiplos momentos, a essa lgica de complementaridade (Sayegh, Anthony & Perrew, 2004):
Aqui se quiser defender a minha posio tenho muitos nmeros para gerir e para provar por A mais B se tenho razo, mas eles (Departamento de GRH) no. Esto no campo da poltica pura e da subjectividade total. Gerem o jogo de influncias das diferentes reas. uma Direco essencialmente poltica (E 16, p. 4). (..) necessariamente que tem de obrigar a Direco de Recursos a estar completamente alinhada e completamente entrosada com aquilo que so os objectivos e a misso do prprio negcio () (E 17, p. 1).
inquestionvel o surgimento de variveis individuais como a ambio, mas esta interaco baseia-se no comprometimento no s de quem a toma, mas tambm de todo o sistema poltico:
Os objectivos da Administrao, por norma, j vm definidos mas por vezes consegue se negociar (ex: antigamente as viaturas dos comerciais deviam ser todas de dois lugares e na minha ptica deveriam ser de mais lugares, pois a maioria das pessoas tm filhos e a diferena de valores to mesquinhafinalmente aqui h dois anos consegui dar a volta Administrao; isto em dinheiro uma diferena ridcula, e s a motivao que as pessoas tm compensa) (E 4, p. 3). () os motivos no tm que ver com falta de motivao para a funo ou mau relacionamento com os colegas ou com as chefias, mas com o factor remunerao. A iniciativa dos Recursos Humanos foi fazer uma entrevista para perceber os reais motivos da sada de um colaborador (E 19, p. 3).
As decises relativas organizao no aparecem, politicamente, como um fim em si mesmo. O facto da deciso poltica ter essncia colectiva no retira ao nvel poltico um domnio muito particular. No desenho do(s) posicionamento(s) no(s) organigrama(s) este departamento muito atreito a presses, respondendo por decises de amplitude estratgica que vm da Administrao e que podem causar-lhe constrangimentos (o exemplo mais candente o dos despedimentos ou o das promoes):
() mesmo isso deveriam poder dar a cara por outro tipo de situaes, mas a organizao no est nas mos dos Recursos Humanos. um papel muito ingrato (E 3, p. 3). um papel ambivalente: defender os interesses das p essoas mas sem nunca prejudicar aquilo que a organizao quer para as pessoas (E 9, p. 1).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental O papel da Gesto de Recursos Humanos (). Na minha equipa consigo perceber as motivaes dos meus colaboradores, mas ningum me vai dizer a mim que quer o meu lugar, est a perceber a ideia? () Para fazer isso tem que ser algum que seja quase imparcial. a que se enquadra o Departamento de Recursos Humanos. Tem que ser feito por algum de fora mais em termos daquilo que pode ser a evoluo destas pessoas na organizao (se gostam o que esto a fazer ou querem outros desafios) () (E 9, p. 3). () um papel muito complicado, que eu no gostaria de ter, por uma questo muito simples: apesar de se ter de ter conscincia da situao das pessoas as directrizes vm de cima e, muitas vezes, no so do agrado das pessoas. De alguma forma ser o melhor amigo e depois ter de ser o pior inimigo muito complicado esta proximidade muitas vezes no se coloca, muitas vezes, por uma questo de mecanismos de defesa por parte das pessoas que esto dentro do Departamento de Recursos Humanos. quase serem sindicalistas e eles no podem assumir esse papel (E 9, p. 4).
No universo da gesto, o conceito de poltica tambm assume outro significado. Do ponto de vista organizacional, a poltica relaciona-se, igualmente, com os fins a atingir mediante os recursos que se possui. uma orientao de gesto que tambm se impregna de um certo sentido de manipulao social:
() Tem que se ser poltico na gesto de conflitos (E 12, p. 3). Existem comportamentos polticos e h uma enorme preocupao dos colaboradores em cumprir com aquilo que a poltica da empresa a todos os nveis. Grosso modo, est perfeitamente clarificado para as equipas o que que a poltica; a estrutura e a estratgia da empresa. Repare uma coisa: depende da funo, falo como Directora, h uma poltica que tem de ser cumprida s que h aquilo que chamamos de jogo de cintura (E 20, p. 3)
Esta instncia no se distancia muito da avanada previamente. Em alguns momentos so realidades perspectivadas de forma indiscriminada, existindo comportamentos polticos que, independentemente da sua valorao tica, se inscrevem numa tentativa de prossecuo de determinado plano de interveno organizacional. A primeira situao reporta-se questo da poltica nas organizaes (que os anglosaxnicos designam de politics) e a segunda, enquadra-se no mbito das polticas organizacionais (denominadas de policy). Na nossa cultura, a mesma palavra utilizada indistintamente, pelo que compreensvel que os entrevistados se tenham bipolarizado quanto aos sentidos utilizados. O Departamento de RH um departamento onde, por natureza, se gerem sensibilidades, pelo que no ser descabido imaginar o surgimento de imperativos polticos. Todavia, este departamento ainda no tem dimenso poltica que seria de esperar. A pouca interveno nas polticas organizacionais (policy) tem correspondncia ao nvel da poltica nas organizaes (politics):
Nesta organizao tudo poltico. Se a poltica for bem feita, cl ara e transparente no vejo mal nenhum nisso (E 1, p. 5).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Sim, tem voz, no sei at que ponto ter peso poltico. Nesse aspecto no tenho grande envolvimento e a no lhe posso dizer nada. Sem dvida que tem peso e tem influncia, mas no sei at que ponto, neste momento, um peso pesado. Em muita coisa passam completamente ao lado () (E 4, p. 2). Por mais amor camisola que tenhamos todos ns temos os nossos prprios objectivos S atravs de alguma comunicao podemos chegar a algum entendimento (). No Departamento de Recursos Humanos tem que se ter um esprito de dilogo, de abertura, de diplomacia e de poltica () (E 12, p. 5). A poltica existe; tem a ver com relaes sociais que se estabelecem e com relaes de poder, formal ou informal, que se tem de gerir. Se a pergunta existe: existe. Acho que quanto maior so as organizaes mais esse papel se torna importante (E 16, p. 4). O Departamento de Recursos Humanos tem de ter um papel activo na negociao interna. Tem de dar a conhecer o cdigo de conduta da empresa, embora cada colaborador tenha a sua maneira de ser, baseamo-nos a nossa forma de trabalhar na conduta da empresa, portanto, tem como obrigao, efectivamente, tentar materializar uma conduta para que cada aco da pessoa esteja de acordo com o que se espera dela (E 19, p. 5).
Nas entrevistas, muitos dos responsveis pelos outros departamentos ditos de apoio remetem para as unidades de negcio a preponderncia nesta vertente do domnio da iniciativa de aco. Embora a rea dos recursos humanos integre quadros qualificados - pela sua gnese e abrangncia - no se consegue sublimar um sentimento generalizado de legitimidade, por parte dos directores de unidade(s), para participar na resoluo dos problemas que so intrnsecos a este Departamento de GRH, esvaziando parcialmente a sua autoridade. A interveno do departamento nas decises organizacionais e de recursos humanos nas perspectivas inter e intradepartamentais - se estas no convergem completamente - muito similar na concepo de um sistema de recursos humanos absorvido pelas unidades operacionais e de negcio (Nauta & Sanders, 2000):
Em termos de Direces temos dois casos completamente distintos: as Direces de cada rea de Negcio, portanto estamos a falar de Direces mais Comerciais e de Marketing e, depois, temos todas as Direces de Servios, que incluem a Direco de Recursos Humanos, a Financeira, a de Logistica etc. Em termos das Direces das reas de Negcio eu penso que a importncia estratgica e o poder de deciso at tem crescido ltimamente. Realmente, a situao levou preponderncia da rea Comercial, ainda mais do que a de Marketing; que tem vencido (entre aspas) as outras. No que diz respeito aos Servios, h casos para tudo. O caso dos Recursos Humanos que ficaram um bocadinho para trs neste processo doloroso da empresa, como h reas como a Financeira que vieram ocupar uma posio muito acima em termos estratgicos do que tinha sido habitual at aqui. A Administrao passou a ver mais esta rea do que outras. Penso que tem que ver com determinadas contingncias e no com uma opo estratgica por parte da empresa. H muitas questes da cultura da prpria empresa; de conhecimentos e influncias, que tm aqui tambm um grande peso e repercusso. Portanto, sinto que o Departamento de Recursos Humanos acabou por ser o mais prejudicado, digamos assim, em termos desta questo, porque, realmente houve outros departamentos que assumiram uma importncia, na minha opinio, acima do que deveriam ter assumido porque deixaram de ser puras Direces de Servio apenas, para influenciar o processo de deciso da empresa () (E 6, p. 2). () a Direco de Recursos Humanos no consegue acompanhar e estar a par e passo de uma Direco () de uma Direco de Unidade de Negcio, ou seja; no consegue estar ao
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental lado das Direces Funcionais a decidir o dia-a-dia dos seus recursos humanos e acaba por ser cada Director de Unidade de Negcio dentro da sua equipa () a faz-lo () (E 17, p. 1).
Gerir eficientemente os fluxos comunicacionais pode significar a assuno de um papel mais abrangente, mas mesmo que a incumbncia(s) estratgica(s) de um dos elementos do Departamento de GRH na Direco possa(m) ser potencialmente benfica(s) no acesso a recursos informacionais decisivos, este rgo nem sempre actua como facilitador embora seja, frequentemente, percepcionado desta forma:
() A empresa tem de incentivar a que a comunicao flua de uma forma rpida e eficaz (E 3, p. 3). No fundo () o que que poderia ser feito para alterar qualquer situao; haver muito cuidado, principalmente, na comunicao de decises que surjam da Administrao (E 5, p. 1). () H um cuidado de passar as comunicaes da Administrao para todas as Direces, atravs dos Recursos Humanos, de forma coesa () (E 5, p. 2). At lhe dou um exemplo: estou a repensar toda a aco comercial da minha rea de Negcio e penso que ainda nem informei os Recursos Humanos qual o melhor modela ou organigrama. Discuto directamente com a Administrao. uma falha grave. Mostra como as coisas esto invertidas aqui. O Departamento de Recursos Humanos no nem ouvido nem achado na redefinio de organigrama da maior rea de Negcio do grupo. Idealmente o melhor caminho era o contrrio se tivesse inputs que fossem valorizados, mas que tipo de inputs o departamento de RH me pode dar? (E 6, p. 4). No dia-a-dia o Departamento de Recursos Humanos no actua como facilitador. No se sente no dia-a-dia, mas esse papel existe. Existe na forma como as coisas foram montadas; na forma como foram definidas as responsabilidades de cada rea. Ao definirem as funes esto a definir a forma como a comunicao deve ser feita mas, nessa perspectiva, no h uma interveno recorrente por parte dos Recursos Humanos. No h muita proximidade ao nvel das reas Comerciais mas h alguma nas reas das Operaes. O Departamento de Recursos Humanos no tem um peso de deciso que se sinta no dia -a-dia, mas que tem peso tem (E 16, p. 3). Eles () deveriam funcionar mais como facilitadores entre as diversas Direces (). uma organizao complexa; h vrias pessoas com muito poder mas s numa determinada rea. Portanto, a resoluo de eventuais problemas ou a concretizao de novos projectos, s vezes, at so difceis de acontecerem pelo facto da estrutura estar assim organizada ( vertical mas no extremamente vertical); h muitos pelouros; h muitos Administradores e s vezes as decises demoram mais tempo (E 19, p. 2).
Na viso inter-departamental as dissonncias so mais marcadas, talvez porque a gesto da informao seja uma das prerrogativas para um interface produtivo, para uma interaco mais efectiva entre o Departamento de RH e os outros departamentos:
Como recurso indispensvel para ser bem sucedido na negociao o Departamento de RH necessita de ter mais informao, mais conhecimento das situaes. A autonomia, (que tambm muito escassa) no resolve tudo e no constitui o nico problema (). importante que quem gere os recursos humanos () saiba ouvir, seja acessvel/disponvel para todos (desde o funcionrio da limpeza Administrao), tem de ter um trato fcil, embora, por vezes seja necessrio adoptar posturas mais rgidas. Tem que se ser capaz de incentivar proximidade (no confundir com confiana) e de ser claro e objectivo (E 3, p. 4).
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O Departamento de GRH aparenta deficiente afirmao no plano da gesto por se esgotar, amide, em aces de Administrao de Pessoal, sendo visto como pouco autnomo por estar condicionado pela centralizao das suas polticas:
() A autonomia neste Departamento de RH no existe (E 2, p. 1). Somos uma empresa com diversos nveis de direces e chefias que no permitem que se caminhe sempre num sentido de lateralizao (E 9, p. 2). Acho, sinceramente, que o facto da Gesto de Recursos Humanos ter sido muito feita pelas outras Direces pode fazer com que as pessoas descredibilizem o departamento e quando manifestam esse desagrado, se calhar, no esto a ver que, para alm deste departamento ter vontade prpria, certas decises tm de ser validadas pela Administrao (E 15, p. 3).
No entanto, assiste-se, timidamente, ao aparecimento de indicadores espordicos de mudana de atitude da Administrao, que podero ser reveladores para este departamento, permitindo-lhe maior aco futura nas polticas globais da organizao.
6.1.1.1. Reflexo sobre o Impacto das Principais Actividades do Departamento de GRH nos Resultados Organizacionais
A maioria das organizaes analisadas possuem uma grande dimenso e so reconhecidas pela(s) tecnologia(s), produtos e servios que desenvolvem nacional e internacionalmente. Sob o ponto de vista estrutural, para alm de se estar a considerar um departamento trata-se, simultaneamente, de uma Direco de Recursos Humanos que tem que ser equacionada no processo de investigao:
() O departamento de GRH tem de ter uma pessoa na direco para salvaguardar determinadas situaes. Se fosse gabinete tcnico nem era ouvido. Isso, como em tudo, depende () as prprias Direces quando so fracas tambm muitas vezes so-no pelas prprias pessoas que as constituem (E 1, p. 2). () No tem a ver s com o facto de os Recursos Humanos terem uma Direco; quase todas as empresas tm, a questo tem a ver com esta dinmica de funcionamento. () (E 12, p. 1). Na realidade, o meu departamento uma empresa; uma empresa que sub -contrata servios, neste caso de recursos humanos, a uma outra direco que existe como se fosse uma empresa autnoma. Cada departamento acaba por ser muito estanque, embora tenha Direces Centrais s quais recorre. Acabo por funcionar como se fosse uma espcie de Director geral da minha rea. Ainda h pouco tempo tivemos uma reunio de reflexo estratgica da empresa e nessa reunio tinha assento a Direco de Recursos Humanos e uma das apresentaes foi feita pelos Recursos Humanos; vieram dizer-nos qual era a poltica salarial da empresa e
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental quais so os desafios que enfrentamos em termos de recursos humanos, nomeadamente o envelhecimento da populao activa, a rotao de pessoas, as questes salariais que se vo colocando por funes. Nesta parte acabam por nos dar a viso deles para depois trabalharmos (E 16, p. 2). () J que desenharam uma Direco de Recursos Humanos tem de haver uma correspondncia prtica. Aqui, pelo menos, h uma inteno de correspondncia, no quer dizer que assim seja, mas a minha percepo caminhamos para a (). No dia-a-dia quem gere os recursos humanos somos ns, as Direces. Na prtica como o Departamento de Recursos Humanos fosse meu (E 20, p. 1).
As diferentes funes levadas a cabo pelas Direces de RH das organizaes estudadas - para os directores dos outros departamentos - inserem-se numa lgica de orientao bipolar em relao aos resultados que se propem atingir. Por um lado a actividade administrativa inalienvel, todavia, a preocupao com o bem-estar e com desenvolvimento das pessoas revela-se um dos objectivos primordiais da Administrao que poder percepcionar este departamento como um intermedirio privilegiado da concretizao desses pressupostos, numa primeira instncia, atravs das polticas de Recrutamento e Seleco e de Formao que, por vezes, desenvolve e monitoriza. Internamente h, igualmente, o incentivo a uma progresso na carreira dos funcionrios (Rahim, 2002):
muitas vezes complicado para a prpria Administrao conseguir chegar a todas as Direces. No meu entender o prprio Departamento de Recursos Humanos pode ir um bocadinho nesse sentido; o de servir de intermedirio entre a Administrao e as restantes Direces para saber quais os efeitos que determinadas medidas podero ter nas nossas equipas () (E 5, p. 1). Ns existimos com o objectivo de podermos desempenhar da melhor forma as funes nos nossos servios (unidades de negcio). Temos uma viso estruturada para podermos responder s vrias solicitaes. Entroncando nos Recursos Humanos, como lgico, uma Diviso que fundamental que seja a melhor possvel que promova a existncia das pessoas certas para determinada funo, no sentido de se tentar atingir os objectivos anuais. Portanto, uma preocupao constante desta empresa ter, de facto, um quadro de pessoas qualificado. Por exemplo, ao nvel da mdia etria desta unidade muito baixa (na casa dos 30 anos) e quase todos os colaboradores tm formao superior ().(E 14, p. 1)
Na misso apontada a esta diviso comum no discurso equacionarem-se como decisivas as questes da manuteno dos melhores profissionais e da valorizao dos efectivos, procurando salvaguardar-se as suas necessidades e resolver alguns dos seus problemas. Convm ressaltar a fora do simblico na anlise da maioria destas informaes. A transposio deste conjunto de intenes prtica afigura-se tarefa de admirvel dificuldade. Para responder adequadamente a um contexto de crescente competitividade o Recrutamento e Seleco actividade de destaque na procura de se
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atrarem os melhores colaboradores, e na prossecuo da continuidade destes na organizao (Ricardo, 2000):
Tentam, de igual forma, integrar os funcionrios dentro do contexto da empresa. Tudo isto, para alm do papel importante que tm no Recrutamento, na parte da Avaliao Psicolgica, para que haja uma adaptao funcional ao contexto no qual a pessoa vai desempenhar o seu papel. Ningum mais do que a rea dos Recursos Humanos ter de ter essa competncia, essa mais-valia. Ao nvel de uma das empresas do grupo, por ser muito especfica (derivado aos produtos que comercializa) existe uma Direco que se ocupa da Formao que a minha. Portanto essa rea foge da alada do Departamento de RH. Depois, fazemos uma formao interna, tambm, numa rea tcnico-especfia. Uma formao mais comportamental global, que v ao encontro de necessidades pontuais sentidas a esse nvel, isso sim, j poder estar a cargo da GRH (ex: formao de formadores e outras) (E 3, p. 1). A ideia que eu tenho do que deveriam ser os Recursos Humanos a de que, alm de tirarem o mximo partido das pessoas, ao nvel de elas serem teis para a empresa, tambm deveriam procuram valoriz-las e motiv-las para que elas se sintam parte da empresa, no como meras colaboradoras, ou como nmeros. Todas as pessoas tm altos e baixos na vida. Muitas vezes h avaliaes de desempenho, disto e daquilo, de maneira que os Recursos Humanos deveriam estar em cima disso (E 4, p. 1). () Na nossa Diviso sentimos um bom apoio da parte da diviso de Recursos Humanos, o que fundamental, nomeadamente porque houve uma necessidade de renovao de quadros. A vida no se compadece com as novas tecnologias e precisvamos de gente mais qualificada (). Foi um investimento muito grande que a empresa fez nesta rea; ao ponto de termos aqui um amigo bem perto (concorrncia) que j nos roubou pessoas com altas qualificaes c dentro (E 14, p. 1).
Determinados entrevistados opinam que neste perodo mais conturbado - da economia nacional e internacional - esta actividade perdeu preponderncia, mas, pelo contrrio, outros defendem que a sua relevncia cada vez mais sentida, principalmente, nas polticas internas das organizaes estudadas:
Cumpre mais os objectivos pospostos dentro dos recursos que so escassos. Estamos num contexto de alguma dificuldade econmica tambm (E 1, p. 1). () Acho que, dentro do que o enquadr amento actual da empresa, passamos por uma fase mais complicada e terei de responder sobre a forma como eu julgo que ter de ser e como penso que o Departamento de RH estar a adaptar-se estrategicamente. A organizao est em fase de adaptao, devido a este perodo peculiar e, no futuro, a GRH ter de ser mais estratgica. No posso dizer que j o seja, mas tambm no posso dizer que a gesto praticada seja s Administrativa. Ter de ser obrigatoriamente estratgica. () No sei se no deveria haver um maior conhecimento estratgico e uma maior autonomia por parte da GRH para estar mais perto das pessoas (E 3, p. 1). Se estivssemos a uma velocidade de cruzeiro seria bem melhor, nesta fase no. No digo que isto seja dirio mas quase. O que notamos, nesta altura, que se no auscultarmos todas as reas envolvidas as coisas no chegam ao fim. At podem chegar ao fim mas sem o efeito ou a soluo que ns queramos (E 5, p. 2). () Nesta fase que estamos a atravessar era muito complicado o facto de a mes ma pessoa que tem que dar as ms notcias conseguir ter outro papel ()(E 5, p. 3). um departamento til para ouvir as partes e nesta altura do campeonato ainda mais. Para dar um exemplo, no ms passado tivemos problemas no que respeita ao prazo de pagamento de ordenados e eu tinha duas pessoas que, impreterivelmente, ficariam em srias dificuldades se no recebessem, e o projecto apresentado para aligeirar a situao seria o de dividir o pagamento
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental pelas duas quinzenas do ms. Coloquei a situao aos Recursos Humanos e eles conseguiram que esses salrios fossem pagos, integralmente, na primeira quinzena () (E 5, p. 5). ()Passamos actualmente por outra fase em que, provavelmente, a Gesto de Recursos Humanos no est envolvida em determinadas decises estratgicas, porque neste momento as decises mais prementes no tm um peso significativo do ponto de vista da Gesto de Recursos Humanos (E 7, p. 3). As questes administrativas tm que funcionar mas, hoje em dia, cada vez mais, devido conjuntura econmica, os Recursos Humanos tm de ter uma maior percepo das motivaes das pessoas e ter a responsabilidade de garantir que estas se sintam bem. Acho que as empresas so feitas por pessoas e estas deveriam ser o principal objectivo. Aqui tal no se passa a cem por cento... No entanto, nesse sentido, j estamos uns passos frente da questo s processual, j avanamos h algum tempo. J h uma gesto muito forte em termos de Recrutamento. H uma tentativa de abordagem mais estratgica (E 9, p. 1). () A organizao tenta sempre acomodar os perodos de crise e no h despedimentos em massa. O mesmo se passou noutras Divises, de pessoas que saram em sistema de Pr-Reforma. O importante afectar pessoas que estejam a mais noutros stios para o lugar das que saram Na minha ptica isso gerir recursos humanos. a organizao preocupar-se no s com a sua sade financeira mas tambm com as pessoas (E 12, p. 4). () Estamos numa altura interessante para testar isso que uma altura de crise. Tentamos que o lucro e a parte econmica no sejam os aspectos mais determinantes e sejam vistos a longo-prazo (E 13, p. 1).
A nfase na contratao sofreu algum empobrecimento em detrimento de uma aposta mais acentuada no enriquecimento das competncias internas do contingente de trabalho e num incentivo a uma maior rotatividade na afectao dos mesmos a algumas funes mais necessitadas. Para alm do Recrutamento Interno, a Formao percebida como uma actividade fulcral a ter em conta:
Eu acho que o objectivo do Departamento de RH criar o bem-estar dos colaboradores, essencialmente. Se as pessoas estiverem satisfeitas com certeza que vo fazer um trabalho mais produtivo, muito mais activo. Partilho muito dessa opinio de que as pessoas tm de estar satisfeitas no que fazem para produzirem o melhor possvel. No se pode estar s a fazer processamento de salrios. Tambm se tm de preocupar com as pessoas; com o que elas tm; se tm algum problema. A Formao tambm muito importante. Tentou -se o desenvolvimento de aces mas nunca se concretizou (E 2, p. 1). Para dar um exemplo: grande parte dos quadros de Direco desta empresa - incluindo eu prprio - so constitudos por pessoas que cresceram dentro desta organizao (quando entrei para aqui era escriturrio fui evoluindo em termos de carreira e hoje estou a dirigir uma Diviso). Ao longo destes anos tem sido uma prioridade a aposta na Formao (E 12, p. 1). No sei se sabe, penso que j lhe disseram isso, a nossa Diviso de Recursos Humanos tem uma responsabilidade muito grande na Formao Externa: esta empresa tem uma Formao de Grupo aberta ao exterior (a pessoas que no so c trabalhadores) com recurso a professores internos e externos. Por graa digo que isto s vezes parece uma Faculdade (temos mais de uma centena de formandos todos os dias connosco). Apesar de na minha rea (Vendas) se fazer uma Formao independente, esse outro tipo de Formao est sob a alada dos Recursos Humanos (o que se gasta aqui em formao interna tambm uma coisa incrvel) (E 14, p. 2).
No se pode escamotear que as organizaes em avaliao possuem uma cultura muito tcnica e como tal a Formao ser um processo propiciador da valorizao do capital humano neste plano:
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental () Em termos prticos: o capital humano tem a ver com a capacidade que uma empresa tem de evoluo (E 7, p. 1). O problema que se pe aqui o seguinte: os fundos europeus vo terminar e as empresas para sobreviver vo ter de continuar a fazer formao (temos um Departamento de Formao certificado; h um diagnstico de necessidades anual feito em coordenao com o Departamento de Recursos Humanos (). uma aposta no crescimento das pessoas e isto muito importante para os Recursos Humanos e para a sua Direco (E 13, p. 2). Para os Recursos Humanos importante Formao, Formao, Formao e valorizao, valorizao, valorizao: ter a pessoa certa no lugar certo (E 20, p. 3).
De certo modo, a tentativa de aposta numa actividade como a Comunicao e Imagem parece emergir sob alada deste departamento mas, a responsabilidade desta rea tambm se pode confundir com as incumbncias do departamento de Marketing como nos revelam determinados entrevistados:
Isto uma viso minha, no me parece que aqui o papel da comunicao interna sej a um papel dos Recursos Humanos, os Recursos humanos tm a sua aco especfica. Por exemplo, sei que h empresas que tratam a comunicao interna atravs do Departamento de Recursos Humanos e outras atravs do Marketing, mas nas empresas grandes, ainda maiores que esta, o Marketing o sector onde h mais o domnio da comunicao. O que pressupe que tem que haver uma ligao entre a comunicao interna e externa, isto porque a interna no to interna como parece (). Para dar um passo em frente na comunicao interna, para alm do domnio dos meios, tambm muito importante aquela coerncia com a comunicao externa. A comunicao interna acaba por se transformar em externa. A empresa no est fechada (E 7, p. 2). () do ponto de vista da comunicao interna () Aqui existe (ex. uma revista) mas no se sente nem se vibra no dia-a-dia. Os e-mails no so comunicao interna. Acho que a comunicao interna deve ser uma rea que pode estar sobre a alada dos Recursos Humanos, mas que deve prestar servios a todas as Direces do grupo. Mas, uma opinio pessoal, pelo meu passado e experincia (E 17, p. 2).
Numa actuao integrada, as actividades acabam por funcionar, segundo esta viso inter-departamental, em ltima instncia - conforme dinmica de interligao e, apesar de destaques contingenciais particulares - todas so pertinentes e podem conjugar-se numa lgica sistmica. Numa ou outra empresa podem, pontualmente, serem aplicados questionrios de satisfao levados a cabo por este departamento. Embora a ideia que os outros directores tm da sua pertinncia seja positiva, a opinio sobre sua utilizao no , frequentemente, a mais proveitosa:
Em termos de crescimento de uma empresa, sobretudo numa lgica de internacionalizao, os modelos integrados so fundamentais. () Existe transversalidade pelo papel que os Recursos Humanos tm nas vrias funes da Gesto. () Tem que haver uma complementaridade entre os gestores que tambm participam, por exemplo, no Recrutamento e na escolha e definio e funes. Todo esse trabalho se for feito em colaborao, em parceria com a equipa de Recursos Humanos acaba por ter melhores resultados () A que o ponto em que podem haver nuances e momentos () (E 7, p. 3).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental No sei se lhe disseram mas j agora, uma coisa recente, proximamente, vamos ter uma reunio de topo sobre uma anlise feita ( semelhana do que tnhamos feito em 2007 efectuou-se um questionrio annimo a todos os colaboradores, com uma taxa de resposta de cerca de 80%) quilo que as pessoas pensam sobre a empresa; sobre tudo e mais alguma coisa, e os resultados foram muito satisfatrios (convm no esquecer que era annimo). Tudo organizado pelos recursos Humanos (E 14, p. 5). No existe um Departamento de Recursos Humanos integrado nesta Di reco. A Direco de Recursos Humanos uma Direco parte Essa Direco ocupa -se essencialmente de questes salariais e processuais. No se ocupa de parte estratgica, embora seja minha preocupao integrar a estratgia de Recursos Humanos na minha Direco (). Ns s somos o que somos porque os Recursos Humanos esto construdos pela cultura de empresa que existe e que acaba por ser liderada por eles. Se quiser: em termos processuais eles no entram muito, em termos estratgicos no entram muito, mas so a espinha dorsal de tudo isso ! (E 16, p. 2). Temos, de facto, um Diagnstico do Clima Social ao qual respondemos todos anos. o Departamento de Recursos Humanos que o promove, com pessoas de fora. Se invariavelmente as pessoas se queixam relativamente a determinada condio, eu no sei o que que eles fazem com os resultados, mas acredito que a Direco de Recursos Humanos v actuar, justamente, nos pontos que tm resultados mais negativos Todos os anos vemos os resultados e comparamos com os anteriores. Pretende-se demonstrar que parmetros mais mal avaliados podem ter evoluo positiva em relao ao ano seguinte. Sobre os resultados de negcio no tenho muita visibilidade sobre isso. A Direco de Recursos Humanos parece ser flexvel (E 18, p. 5).
Nessa orientao surgem a Anlise e Descrio de Funes, a Gesto de Carreiras, a Avaliao de Desempenho, e outras reas de interveno em ciclo(s) como o da Qualidade. Apesar de os entrevistados estarem cientes, polticamente, da fulcralidade do desenvolvimento deste tipo de actividades, estes no deixam de apontar lacunas substanciais na sua concretizao, quando h essa vontade de aplicao. Na maior parte das vezes fica-se pelo plano das intenes. Em muitas situaes estas directrizes no chegam, sequer, a ser esboadas (Moreira & Cunha, 2010):
Um dos pontos que j notei e em que faz sentido o Departamento de Recursos Humanos ter influncia na definio de perfis; na anlise e Definio de Funes. Ns todos, que vamos trabalhando aqui, sabemos empiricamente o que precisamos de uma pessoa, mas quando precisamos de definir um perfil em termos tcnicos e de personalidade somos confrontados com essa dificuldade () (E 8, p. 3). Temos um modelo de Avaliao de Desempenho que j foi de 180 graus e que neste momento no digamos que cada Director avalia os seus colaboradores e funciona numa estrutura em arco mas, tudo isto est relacionado com o desempenho global da organizao. Por exemplo, organizei crculos de melhoria contnua, nos quais estiveram presentes vrias pessoas, s no estiveram presentes chefias e pessoas de direco. As pessoas analisam a sua actividade e do sugestes do que est bem ou mal a montante e a jusante fazem sugestes de melhoria Tudo registado e numa reunio do Comit da Qualidade (somos certificados) fazemos as concluses do circulo aproveitando as observaes mais pertinentes (E 10, p. 1). A Avaliao de Desempenho est agora a ser levada muito a srio, estando a serem efectuados vrios levantamentos (no mbito da certificao de qualidade; fomos certificados h 15 dias atrs). Quem tratou desse assunto foi o Departamento de Ambiente e Qualidade mas com uma participao muito forte de todas as direces, incluindo a da Direco de Recursos Humanos (E 14, p. 2). () O que ns temos um processo interno de Anlise de Desempenho e Desenvolvimento de Carreira em que sou avaliado pelo Director-Geral e pela equipa e depois eu tambm avalio a minha equipa (e fao sesses de avaliao com ela). O Departamento de
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Recursos Humanos acaba por ser repetitivo nos processos jurdico-administrativos que desempenha. Estou a dizer-lhe isto em funo do meu conhecimento da empresa. Trabalhei nesta empresa depois sai e voltei (apesar de tudo das empresas em que trabalhei a empresa sobre a qual tenho as melhores referncias sobre a Gesto de Recursos Humanos esta) (E 17, p. 2). () O que eu acho que ns fazemos a avaliao dos nossos colaboradores, mas a progresso deles na carreira no se processa tanto por aquilo que ns fazemos como procedimentos a nvel da avaliao, mas mais pelo conjunto de oportunidades. Fazemos avaliao anual e no por aquilo que colocamos l que leva as pessoas a progredirem e, pronto, investimos tanto nesse tipo de trabalho que poderia haver uma maior ateno (do Departamento de Recursos Humanos) avaliao que feita anualmente com cada um deles (E 19, p. 1).
Mas, o discurso tambm deixa trespassar incongruncias consubstanciadas no exemplo da falncia parcial, em determinados casos, de algumas das actividades principais. Paralelamente sobressai nesta linha a pouca interveno decisria do Departamento de GRH em algumas destas reas:
Portanto, est muito presente, por exemplo, em todos os processos de Recrutamento e Seleco, mas depois, s vezes, em termos de transferncias internas acaba por ser envolvido numa fase posterior porque muitas dessas decises - embora o Departamento de Recursos Humanos seja envolvido - so tomadas e levadas a cabo por determinadas Direces. Dou um exemplo, ficou um lugar vago numa rea tcnica e a proposta era vir algum de outro departamento para ocupar o lugar dessa pessoa; dadas as funes administrativas no era preocupante por no serem muito especficas. Mas, um bocado complicado e, tem de se apelar ao bom senso das pessoas porque, transferir, por exemplo, uma pessoa com competncias mais ao nvel comercial para uma rea dessas no seria muito adequado. Muitas das vezes, as pessoas (das outras Direces) ao transferirem determinado colaborador no tm a noo de perfis de competncias Em determinado tipo de funes complicado encontrar pessoas que correspondam a determinados tipos de requisitos. Mas, por outro lado, paradoxalmente, um dos factores que impede a mudana tambm a competncia das pessoas; o facto de muitas vezes as pessoas serem competentes na sua rea pode igualmente impedir que possam evoluir para outras responsabilidades (dentro do seu perfil) e podem-se tornar refns dessa mais-valia. Neste perodo em que vivemos (com redues nos efectivos) a situao ainda mais difcil a esse nvel (E 15, p. 3). () Um dos desafios mais complicados tem a ver com a Gesto de Carreiras. Vrios colegas meus saram da empresa porque esta no lhes permitiu essa gesto Temos o exemplo caricato de um vendedor que saiu para desempenhar funes de chefe de vendas na concorrncia e que passado uns tempos voltou para a empresa na condio de chefe de vendas () (E 15, p. 4). Em termos de Recrutamento e Seleco quem faz a primeira triagem o Departamento de Recursos Humanos. As entrevistas so depois conduzidas por mim. A parte final minha. Eles conduzem as entrevistas para um pequeno grupo e para cada funo eu ouo em mdia volta de 6 pessoas (para cada vaga). A Anlise e Descrio de Funes comigo. H um plano estruturado. O Departamento de Recursos Humanos que ps a anlise e descrio no papel. Sempre que h uma nova funo, ainda h pouco estava a falar com uma colega sobre isso, somos ns que definimos a funo e que balizamos, digamo s assim, o mbito de actuao dessa mesma funo e que, pronto, damos a conhecer quer estrutura interna quer externa onde a pessoa ir actuar. Sou eu que o fao. Aquelas funes que j esto definidas h muito tempo o prprio Departamento de Recursos Humanos j tem um descritivo sobre elas (ex: gestor de categorias uma funo que existe h muito tempo), mas funes novas somos ns que definimos em funo da estratgia de negcio e o negcio est sempre a evoluir. Estamos a lanar novas insgnias que tm outras necessidades em termos dos Recursos Humanos. Sobre essas necessidades sou eu que defino o mbito de actuao A Formao dada por eles e solicitada por ns. Ex: eu digo que para o prximo ano precisamos de Formao em Negociao ou Liderana e eles procuram, junto internas e externas executar os pedidos que vm da nossa Direco. H tambm um jornal da empresa que est a cargo do Marketing e dos Recursos
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Humanos e h um site do colaborador que tambm gerido pelos recursos Humanos (E 16, p. 1). Somos muito virados ainda para os processos e procedimentos administrativos e muito menos para o potencial humano; para a Avaliao de Desempenho e para o Desenvolvimento de Carreira. Aquilo que feito feito numa perspectiva burocrtica e no numa perspectiva do seu real sucesso e da sua real implementao (E 17, p. 1). Eu acho que devia de existir um Gestor Operacional de Recursos Humanos por cada Direco Comercial do Grupo. Havia de ser uma pessoa que apoiasse os Directores das Unidades de negcio nas decises a este nvel no dia-a-dia; desde o que que eu fao com o papel quando o colaborador me traz uma baixa at o que fazer com um colaborador que entra no meu gabinete e me pede um aumento, ou que diz que se vai embora . () (E 17, p. 3). () Por exemplo num dado processo de Recrutamento foi-nos apresentado um plano integrado, com aquilo que se pretendia daquele Recrutamento (indicava vrios caminhos a seguir). Portanto, tem alguma coisa de estratgico, no apenas s administrativo. Na Avaliao de Desempenho no sinto tanto, mas de certeza, depois, na avaliao dos resultados e tomada de aco tambm h-de ter alguma coisa de estratgico, mas obviamente, com menos visibilidade (E 18, p. 1). Muitas das vezes fico satisfeita com os candidatos que ouo, mas, efectivamente, acho que o tempo do recrutamento extremamente longo; acho que o Departamento de Recursos Humanos j devia ter em carteira alguns candidatos caso fossem necessrios. Ns necessitamos e comunicamos, agora, at ser colocado o anncio; at eles os ouvirem e passarem as fases todas demora muito tempo. Relativamente Formao, neste momento, est bem sistematizada; ns recebemos anualmente um programa de Formaes onde podemos enquadrar as pessoas, a nica coisa que poderia sugerir como melhoria era: tentar haver Formaes mais de especializao na rea do trabalho, que se adaptassem mais s necessidades das funes (tm Formaes mais globais) (E 19, p. 1).
Porm, no de desprezar a capacidade de argumentao dos interlocutores em causa - que possuem mltiplas valncias no plano da gesto e que podem incorrer em reflexes de grande amplitude estratgica nos seus depoimentos - o que no invalida que a viso global sobre o papel Departamento de GRH deixe antever as lacunas descritas anteriormente.
6.1.2. Ponderao Sobre os Diferentes Paradigmas De GRH: Apontamentos Sobre Possveis Metforas
Gerir os recursos humanos pode confundir-se com a gesto da fora de trabalho, o que implica que um departamento com estas caractersticas tenha sua disposio meios que lhe permitam, paralelamente, lidar com questes mais administrativas e implicar-se, mesmo que indirectamente e na estrita dependncia da Administrao, no processo de tomada de decises, tentando retirar algum proveito da posio do seu Director, que integra, pelo menos retoricamente, uma equipa de gestores de topo com incumbncias estratgicas.
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No entanto, o enfoque nos factores humanos em detrimento dos recursos, mais prxima da escola de Harvard e menos prxima da de Michigan, ainda no to visvel nas prticas, apesar de no discurso e nas percepes dos entrevistados esse desiderato parecer efectivar-se (Cabral-Cardoso, 1999; Rego & Cunha, 2004):
() Se quisermos, podemos olhar para a palavra-chave em si que o recurso. H vrios recursos crticos nas empresas incluindo as pessoas () (E 7, p. 1). Eu que vejo o lado mais soft e no o lado hard (o lado produtivo) do Departamento de Recursos Humanos tambm posso perceber essa vertente, agora quem est no dia-a-dia a cumprir prazos e gerir custos rigorosos, entre outras coisas, acha: quem este que vem para aqui opinar? (E 8, p. 4). Ao nvel dos Recursos Humanos, por exemplo, quando h uma necessidade de recursos ou de transferncia de recursos eles prprios orientam e chega-se a um consenso nas diversas reas da empresa (juntamente com os colaboradores) (E 11, p. 1). Os recursos humanos no deixam de ser recursos e tm de ser sempre encarados e geridos como tal (E 16, p. 5). J lhe dei um bom exemplo de um recurso que poderia ter: ter um gestor operacional por cada Direco. Outro exemplo: estar mais envolvido em projectos de inovao e desenvolvimento () (E 17, p. 5).
Apesar da anlise emprica ter como objecto de estudo a(s) pseudo-realidade(s) organizacionais, a imputao das diferentes tipologias de GRH no imune condio idiossincrtica da(s) empresa(s). Alis, essa aparente uniformizao - que se esbate na prtica - remete, na narrativa, para o desenho de uma primeira metfora; a do Departamento de GRH como espelho ou fotocpia da organizao:
Eu perspectivo os Recursos Humanos a conversarem com as pessoas a todas horas, no sei se a viso mais antiga ou moderna da coisa? Cada vez mais os Recursos Humanos devem estar onde as pessoas esto e perceber o que se passa na organizao. Devem ter uma perspectiva muito fina (de fotocpia) da organizao (E 9, p. 5).
As teorias de carcter sistmico, em concomitncia com as do comportamento organizacional, ressaltam as dimenses humanas como determinantes para a eficcia organizacional, reconhecendo-se, actualmente, uma dimenso simblica na apropriao das mesmas. As mentalidades inspiram as actuaes do departamento e, no sentido inverso, as operaes ao nvel dos activos/recursos humanos servem de base para uma evoluo conceptual. H, neste sistema de recursos humanos, uma dialctica de reciprocidade patente entre os estudos que se tm difundido e as necessidades das organizaes, com consequncias nos resultados da gesto. Desde os anos 80 que o nmero de publicaes (cientficas e de divulgao) se tem multiplicado.
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Por seu turno, os sistemas tcnicos em que se inserem as empresas nas sociedades, designadas de informao, conduzem a que os imperativos tayloristas e fordistas se afigurem ultrapassados mas, nas culturas semi-perifricas como a portuguesa, ainda subsistem modos de produo pr-industrial em conformidade com unidades de produo que apresentam tecnologia(s) de ponta:
() ns somos muito marcados pela Indstria, por vrias razes e, portanto, muitas das pessoas que esto frente das Direces dos outros Departamentos tem a formao de base em engenharia, j se deve ter apercebido disso, e todo o processo est ligado Indstria (ex: ao nvel dos horrios: qual a necessidade de entrar 8h00 da manh para uma tarefa de servios, no faz sentido; tambm existem, por exemplo, caixas de sugestes). Existe uma cultura com muitos resqucios do Taylorismo (de base familiar). Julgo que - devido ao facto do grupo ainda ter muito a influncia paternalista do seu fundador (a quem as pessoas chamam o patro) - em relao tomada de deciso, a Administrao o principal motor e a autonomia dos Recursos Humanos condicionada por essa contingncia (E 15, p. 2)
Essa transio paradigmtica ainda se faz sentir actualmente devido manuteno da forte presena dos princpios ligados Administrao de Pessoal, por muito que a designao do departamento seja outra (Skinner, 1997):
Como que hoje ou como que eu gostaria que fosse a GRH? Eu diria que ainda est numa fase de reestruturao. Durante muitos anos no houve, sequer, Departamento de Recursos Humanos. Houve uma tentativa antes de estar a pessoa responsvel que est c agora; dois ou trs anos antes, mas com uma pessoa com uma certa idade, com uma cultura um pouco ultrapassada. Tinha assim umas ideias um bocadinho pronto, no creio que fossem as ideias mais apropriadas para aquilo que o funcionamento das empresas. () Anteriormente era tudo muito em funo de potenciais conflitos laborais. Do que eu tenho memria o departamento como agora nunca existiu. () Antigamente havia uma Seco de Pessoal que se dedicava parte administrativa do processamento de salrios e pouco mais. Se calhar neste momento ainda est um bocadinho nessa vertente jurdico-administrativa, fruto das circunstncias (). Neste momento uma gesto mais administrativa mas a caminhar para uma vertente estratgica (E 1, p. 1). Nunca houve aqui uma Gesto de Recursos Humanos. Havia uma S eco de Pessoal que tratava salrios. Nunca houve uma verdadeira poltica de recursos humanos. S de h trs anos para c tm esta designao de Departamento de RH e, para j, ainda no se sente muito a mudana. No entanto, antes ningum nos dizia nada sobre, por exemplo, subidas de escalo e agora pelo menos j tm essa incumbncia (E 2, p. 4). Sinceramente acho que o que Departamento de Recursos Humanos, que recente, tem feito, tem sido um pouco arrumar a casa; organizar os processos das pessoas que estavam na casa. Organizar tudo foi muito complicado. () H muitas coisas que se poderiam fazer depois de se tratar do essencial (E 3, p. 3). A maneira como eu vejo a Gesto de Recursos Humanos Portanto, falo da parte prtica do processamento de ordenados e do processo todo do trabalhador - que uma parte mais administrativa - h a parte legal, mas tambm deveria haver a parte psicolgica. Estamos a atravessar uma fase de muitas mudanas e era, de todo, impensvel da nossa parte estarmos a exigir mais dos Recursos Humanos. () (E 5, p. 2). () O Departamento de Pessoal existia e depois, h cerca de 10 anos, transferiu -se essa empresa de consultadoria em Recursos Humanos para c, quando acabou, e surgiu o Departamento de Recursos Humanos. O grupo como no tinha Gesto de Recursos Humanos e como tinha uma empresa nessa rea aproveitou essa situao (E 15, p. 1).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental importante que as pessoas sintam que a sua valorizao profissional e pessoal vai subindo, seno deixa de ser um Departamento de Recursos Humanos e passa a ser um Departamento de Pessoal, que processa os salrios, as faltas e isso. A GRH aqui muito administrativa, mais administrativa do que Gesto de Recursos Humanos. mais administrativa do que estratgica. No conheo suficientemente bem para saber se caminha para o outro plo. Aqui mais isso. Aquela barreira entre Servio de Pessoal e GRH ainda no est ultrapassada. Eu j trabalhei noutras empresas e o Departamento de RH aqui faz-me lembrar o Departamento de Pessoal do primeiro emprego que tive a srio, num Banco, ainda antes do 25 de Abril, h trinta e tal anos. Depois trabalhei, antes de vir para este grupo (h dezasseis anos), em empresas multinacionais e os Recursos Humanos eram muito mais proactivos. () (E 19, p. 1).
Os novos paradigmas das organizaes implicam uma definitiva afirmao decorrente da assuno plena da dimenso estratgica dos recursos humanos, incutindose a iniciativa, promovendo-se a inovao e incentivando-se a responsabilidade social, mesmo que nem sempre o cumprimento desta se verifique (Moreira, 2007):
(). Normalmente, as aces de responsabilidade social tambm so organizadas pela Diviso de Recursos Humanos () (E 12, p. 2). A percepo que eu tenho que a empresa tem uma enorme responsabilidade social a todos os nveis de negcio, mas uma interveno que no passa muito pelo Departamento de Recursos Humanos; mais diluda. Tenho uma plena conscincia sobre a responsabilidade social no negcio da companhia, mas sobre a parte dos Recursos Humanos no consigo ter uma grande percepo sobre a sua quota-parte. Acredito que todos os departamentos tero de ter responsabilidade social (E 20, p. 3).
Na literatura revista, a orientao terica parece incidir numa GRH mais estratgica. No entanto, seria, porventura, descontextualizado escamotearem-se as praxis de teor administrativo que ainda sobressaem. No nosso pas o paradigma da Administrao de Pessoal, mesmo que camuflado sob a designao de Gesto de Recursos Humanos, no deixa de impregnar tradio e manter relevncia. No obstante ter havido uma aparente evoluo conceptual, nestas organizaes muitos dos entrevistados continuam a referir-se a este departamento como se tratando do Departamento de Pessoal. Nalguns casos, a inteno de se transcender uma realidade tendencialmente jurdico-administrativa podendo-se equacionar, num esforo de legitimao discursiva, que os dois modelos coabitem e que o departamento reflicta essa duplicidade ontolgica: ver-se na eminncia de ter de resolver problemas processuais e poder participar, ainda que de forma enviesada, em situaes mais estratgicas:
() O problema que, depois, devido s circunstncias as estratgias mudam de um ms para o outro e as pessoa, no s ns como a Direco de Recursos Humanos, tambm se sentem, um pouco perdidas A desorientao tambm provm muito da Administrao. Mas,
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental est a evoluir e, desde o incio, h um projecto de se montar um verdadeiro Departamento de Recursos Humanos (at agora organizaram-se arquivos e ficheiros informticos). (E 5, p. 2). O tal Departamento de Recursos Humanos tem uma parte meramente administrativa, essa sim ningum pode substituir (questes legais). Depois h a questo das polticas de Recursos Humanos que o departamento que pode e deve determinar, mas depois, na prtica, os seus elementos podem ser os melhores do mundo que se no houver capacidade para se gerir junto do Departamento Recursos Humanos (debaixo de uma poltica comum) torna-se muito difcil um nome mais pomposo mas no deixa de ser tambm Servio de Pessoal (E 13, p. 1). Ao nvel da Gesto de Recursos Humanos, pelo elevado volume e pelo elevado trfego eu vou-lhe ser muito sincero acho que temos uma poltica de Recursos Humanos muito antiquada (E 17, p. 1). () Por exemplo num dado processo de Recrutamento foi-nos apresentado um plano integrado, com aquilo que se pretendia daquele Recrutamento (indicava vrios caminhos a seguir). Portanto, tem alguma coisa de estratgico, no apenas s administrativo. Na Avaliao de Desempenho no sinto tanto, mas de certeza, depois, na avaliao dos resultados e tomada de aco tambm h-de ter alguma coisa de estratgico, mas obviamente, com menos visibilidade (E 18, p. 1).
A tentativa de afirmao ao modelo da Gesto de Recursos Humanos revela-se eloquente na(s) narrativa(s) dos testemunhos. Os indivduos estudados so quadros muito qualificados e, por conseguinte, edificar um discurso que evidencie uma afinidade com este constructo, no tarefa complexa. No de estranhar, nesse sentido, o surgimento no discurso da metfora de o Departamento de GRH como um representante dos valores ou embaixador da identidade da organizao:
() A imagem que a empresa passa no exterior passa muito pelas pessoas que trabalham na empresa, no ? Quando vendemos determinado produto temos sempre delegados nossos que, de certa forma, quando visitam os clientes tambm representam a empresa e so os embaixadores da marca e aqueles que pretendem demonstrar as nossas caractersticas e as caractersticas dos nossos produtos. Isto para chegar concluso que se o Departamento de Recursos Humanos que temos no suficientemente competente a passar a mensagem que a empresa quer para o exterior a organizao poder at ser muito boa, mas se no tiver os Recursos Humanos altura dessa funo no chegamos l (E 12, p. 1). () As pessoas passado pouco tempo de estarem aqui ficam imbudas da nossa forma de trabalhar, sem se precisar de andar com bandeiras nem nada () (E 14, p. 1)
Esta analogia complementar de uma outra que emerge na literatura consultada que estabelece a transposio para o domnio da Arquitectura como reflexo de um processo de construo, desempenhando este departamento, concomitantemente, um papel de parceiro e de auditor das competncias organizao, no deixando de se pautar como guardio dos mecanismos administrativos. Para alm disso, para os Directores dos outros Departamentos, este departamento tambm possui uma aco supostamente mobilizadora do empenhamento organizacional. Esta perspectiva est muito prxima da metfora da organizao como um organismo. marcadamente organicista/mecanicista:
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental () as decises so tomadas e a gesto de Recursos Humanos funciona como uma correia de transmisso, que vai desencadeando vrios processos e, se calhar, nalgumas situaes est um pouco esvaziada (E 15, p. 5).
A investigao emprica existente, para alm de um conhecimento da realidade assente em impresses, faz sobressair um hibridismo nos modelos desenvolvidos sob a gide das teorias organizacionais:
(sorrisos) Acho que est a caminhar para um modelo um bocadinho mais estratgico, mas ainda muito administrativo. Est a ter uma evoluo positiva nesse mbito. H uma inteno e uma fora de vontade para isso, mas acho que ainda um bocadinho administrativo. Poderiam ter uma parte mais estratgica, com conhecimento do negcio, ao serem eles prprios a proporcionar e no ns a ter que solicitar. Portanto, poderia haver indicaes mais estratgicas da parte dos Recursos Humanos. () (E 19, p. 1).
A abordagem sistmica das mais utilizadas. A GRH como um sistema global, insere-se num processo mais vasto onde o contexto, a estratgia e a cultura so vectores fundamentais para a transformao das diversas variveis deste tipo de gesto. Porm, sem o aval da Administrao o sistema entorpece:
Por muito que o Departamento de Recursos Humanos se esforce, se no tiver o agrment da Administrao muito difcil; se esta no tiver uma poltica que d oportunidades de aco ao departamento de RH, que o caso, este acaba por ficar muito restringido ao Departamento de Pessoal (E 4, p. 3).
A(s) poltica(s) da(s) empresa(s) no plano das intenes impende(m) para uma aproximao ao reduto da GRH. O contrato psicolgico tambm oscila entre o envolvimento e a submisso. Talvez por no departamento se efectuarem muitas tarefas legais, o envolvimento e o auto-controlo se ressintam:
Exemplos Deixe-me ver Normalmente se algum procedimento institucionalizado, alguma regra, algum que tenha dvidas dirige-se ao Departamento de Recursos Humanos para saber. Alguma outra regra pode provir da rea Financeira, mas at mesmo nesse caso, h algumas explicaes que so dadas pelos Recursos Humanos (E 5, p. 3). O seu papel tambm acaba, de alguma forma, por passar aquilo que so as regras e os valores da organizao. () passar as regras e os valores da organizao (a cultura da empresa) para o capital humano (E 9, p. 1). Eu j falei um bocadinho sobre isso dentro de uma empresa, com vrios departamentos, preciso algum que diga: isto assim; estas so as regras. Um departamento no pode ter umas regras e outro departamento regras diferentes. () E dentro do mesmo departamento, para a mesma funo, tambm tem de haver regras (em termos de formao, de remunerao e regalias em geral) (E 18, p. 4).
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O arqutipo que se destaca ainda muito pluralista e colectivista e isso condiciona a confiana organizacional desta diviso. O departamento , intrinsecamente e de raiz, muito dependente da Administrao. Porm, no despiciendo o desgnio desenvolvimental que se tenta, pontualmente, operacionalizar (Veloso, Ferreira, Keating & Silva, 2010).
Acresce aqui uma nova imagem; a do diplomata:
Quando gere ou lida (tambm em questes de conflito s) com os colaboradores se voc no tem uma forma poltica de actuar Tem de ser poltico na gesto das coisas Repare vou lhe dar um exemplo que se passou nesta diviso: um colaborador/cliente nosso foi acusado de desviar verbas: tem ou no tem de se ser poltico para gerir esta situao? So muitas sensibilidades, desde o prprio colaborador, que desde o inicio nega tudo, at aos prprios interesses da organizao. Ou voc gere isto de uma forma muito hbil e diplomtica de forma a ir de encontro aos interesses de todos ou ento arranja para aqui uma salsada e uma confuso (E 12, p. 3). Quando digo que poltico porque preciso informar, ter cuidado, preciso validar, envolver e ser-se um pouco diplomata tambm. Obviamente que a Direco de Recursos Humanos tambm tem que o ser (E 18, p. 3).
No momento histrico em que se destacava - com maior pregnncia - o Departamento de Pessoal, a essncia administrativa da sua funo no demandava uma abordagem to pr-activa que lhe possibilitasse aspirar a uma maior coeso. Actualmente, pela sustentao cientfica de longo-prazo que se lhe atribui, e que resulta de uma carncia de resposta eficiente concorrncia, o Departamento de Recursos Humanos, embora ambicione, com legitimidade, ter um enquadramento interno e externo estvel, pela actuao que lhe conferida, essa finalidade praticamente impossvel de alcanar. As caractersticas - inerentes ao posto de charneira que o departamento ocupa - desaguam noutro papel que redunda numa diferente metfora; a do advogado do diabo:
H uma deciso sobre temas de recursos humanos que minha, mas tenho no Departamento Recursos Humanos algum que faz um papel de promotor (ou de advogado do diabo, como referi) de informaes, para que a espinha dorsal da organizao se mantenha coerente () Os Recursos Humanos fazem um papel de advogados do diabo para nos ajudar a encontrar uma soluo mais vivel () (E 7, p. 5).
Minimizar os custos e optimizar os recursos (humanos) um objectivo inerente a qualquer departamento com estas caractersticas. Embora a envolvente scioeconmica no seja privilegiada e os cortes materiais e humanos possam estar na
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agenda das prioridades da Administrao, tais limitaes no encontram paralelo na vontade dos nossos interlocutores, que enfatizam a perspectiva de optimizao dos recursos humanos como forma de conseguir ultrapassar esses constrangimentos. No entanto, face multiplicidade de condicionalismos e devido instabilidade inerente funo, o departamento tem que acudir literalmente a muitas situaes. Da a pertinncia de se apresentar outra metfora referida; a do bombeiro:
() Ainda funcionam muito como bombeiros (E 5, p. 2).
As prticas do Departamento de RH denotam uma influncia muito vincada dos servios de pessoal. Entretanto, a fora potencial do departamento em avaliao considerada pela maioria dos Directores questionados, mas formatada, sobretudo, em moldes acadmicos.
6.1.3. Proximidade e Participao da GRH na Tomada de Deciso: Anlise a Alguns Indicadores de Eficcia Negocial
Pela posio hierrquica que este(s) Departamento(s) de GRH assume(m), pela forma como desenha(m) a sua funo e tenciona(m) aplicar a(s) sua(s) estratgias e prtica(s), no se pode extrapolar, com clareza, que a supra-citada diviso destas instituies tenha uma actuao incisiva na(s) poltica(s) de gesto, apesar de existirem certas sensibilidades, expressas em vontade(s) terica(s), de se pretender evoluir nesse sentido. O Departamento de Recursos Humanos actua, frequentemente, como rgo de suporte, acabando por lhe ser atribudo - do ponto de vista das percepes dos outros directores de departamento - um papel secundrio, o que no invalida que este possa, a espaos, vir a assumir um papel mais destacado neste conspecto decisional (Moreira & Cunha, 2010):
Estrategicamente h aqui algum conflito na empresa a nvel de deciso que depois perpassa para qualquer instncia. A hierarquia em cima resolve os problemas e depois passa para baixo (E 1, p. 1). Em relao gesto da informao tambm feita nessa lgica de conjunto. No fundo o chamado back-office. () Gostava que me dessem satisfaes, no gostava de segredinhos,
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental gostava de saber o porqu disto ou daquilo. O importante que o servio esteja f eito e bem feito (E 1, p. 3). () O que mais importante na nossa estrutura matricial (temos um boneco com isso) vermos este Departamento de Recursos Humanos como um departamento de suporte. Temos as vrias unidades, as vrias funes e, depois, em baixo o Departamento Administrativo e Financeiro, o Departamento de Recursos Humanos e o de Informtica. Estes ltimos so departamentos que nos do apoio, digamos assim, mas no esto na mesma matriz. No tm relao nenhuma com o funcional e com as unidades de negcio (E 8, p. 2). Quem gere os recursos humanos tem de saber estar e saber estar num segundo plano; tem de ser algum que saiba estar no banco de trs (E 16, p. 5). Na negociao os Recursos Humanos tm estado presentes, mas na nossa Direco somos mais interventivos () Isto negociao cara-a-cara; no mandei ningum faz-lo por mim No mandei o Director de Recursos Humanos que nesta parte no tinha peso. Quem o responsvel pelos meus trabalhadores todos os dias? Sou eu e no o Director de Recursos Humanos. Ele estava l mas quem falou, nica e exclusivamente, fui eu, no falou mais ningum Na nossa organizao tudo feito muito localmente (). (longo silncio) () Negociao como pura funo dos Recursos Humanos acho que no (E 13, p. 5). Estou a falar abertamente, os Directores dos outros Departamentos tm um grande poder e o Departamento de Recursos Humanos, em algumas situaes, no est a par de determinadas decises que so tomadas pelos outros Departamentos (nomeadamente, nem sempre est a par de transferncias de pessoas) (E 15, p. 1).
De uma maneira geral tem-se conscincia das condies retricas para o Departamento de RH congregar determinado(s) poder(es) na negociao, sobretudo na informal, contudo, parte significativa dos testemunhos presentes no(s) discurso(s) manifestam dificuldades na sua execuo:
Negociamos mais informalmente. Formalmente, com a estrutura que a empres a apresenta, tal no possvel () (E 1, p. 6). A Negociao feita directamente pela Administrao. feita informalmente, no h muitas regras estipuladas sobre quem que fala com quem e quem que pode falar com quem. () (E 2, p. 3). Obviamente quando se est a discutir determinado tema e h uma negociao, seja sobre o que for, as coisas so tratadas de forma profissional, mas penso que h um bom grau de informalidade internamente () (E 3, p. 3). () mais informal. S tm papel negocial mais activo nessas questes salariais. Tambm um departamento reduzido em meios () (E 4, p. 4). A negociao mais informal, mas extremamente limitada () (E 6, p. 4). As negociaes processam-se mais informalmente. Aqui no tem sentido haver outro de tipo de negociaes (E 9, p. 3). H aces que so formais e que so consubstanciadas em actividades assumidas e h outras que so informais e que tm a ver com as conversas, muitas vezes at laterais ao que se tem de decidir. Os objectivos esto formalizados e isso est ligado ao Sistema de Avaliao de Desempenho. Para alm disso, existem questes mais informais que tm a ver com a forma como as pessoas actuam no dia-a-dia e encaram o esprito de misso dos vrios departamentos. So coisas que no esto escritas mas que as pessoas fazem (E 10, p. 3). Do ponto de vista terico e prtico fazemos a ligao directa () (E 13, p.4).
Ao considerar alguns indicadores dos vrios tipos de poder decisrio que o departamento de recursos humanos pode explorar na gesto de conflitos, destacam-se as oscilaes entre o domnio-submisso ou o controlo-assentimento:
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Na questo dos conflitos, depende das situaes. Por exemplo, no que diz respeito aos despedimentos, quando decididos, os Recursos Humanos acabam por ter de dar a cara e gerir esses conflitos. Agora sobre gesto de conflitos propriamente dita, e de uma forma geral, os Recursos Humanos deveriam poder ter outro tipo de interveno que no tm e que fica nas mos, l est, da Administrao (e todos ficamos sem espao de manobra) (E 3, p. 4). No uma questo, mais uma vez, de culpa da Direco de Recursos Humanos mas a gesto de conflitos que feita por cada rea de Negcio e entre os seus colaboradores. Ao nvel dos Recursos Humanos s me lembro da questo da dispensa de trabalhadores. () O problema dos Recursos Humanos um problema de autonomia negocial que afecta muitos outros departamentos. Cada vez h menos negociao, infelizmente, e cada vez h mais influncia poltica sobre a Administrao, para tentar levar as questes para os stios que pretendemos (E 6, p. 5). Gesto de Conflitos? Isto mais evitar os conflitos. Ns evitamos os conflitos e tentamos resolv-los em cada Direco. Por hiptese se houvesse algum problema interno na minha equipa que eu no conseguisse resolver obviamente que seria ao Departamento de Recursos Humanos que recorreria, ou ento ia-me embora (risos) (E 18, p. 4).
Indicadores como a imagem, a agressividade, a emotividade so, de igual modo, decisivos nesta tentativa de aferio da confluncia de variveis comportamentais do Departamento de Recursos Humanos no processo de tomada de decises na negociao. Dos enviesamentos cognitivos, como processo autnomo, presentes na negociao no departamento 2007): de GRH salienta-se a disponibilidade, a acessibilidade ou representatividade da informao (Almeida & Sobral, 2005; Li, Tost, & Wade-Benzoni,
() At porque passamos comunicaes aos trabalhadores. Falta um bocadinho de partilha de informao (E 2, p. 2). Os recursos tm que ver () com a disponibilidade (), com toda uma base que lhes permitisse serem eficientes numa negociao. Numa negociao como em qualquer rea, tem que se estar preparado para negociar, agora, neste caso (silncio elucidativo) (). A tem que se saber aprender com os outros. Mas o que a negociao seno uma gesto de sensibilidades. Partimos do ponto A para o B. Para alm disso, h imensas tcnicas que se podem aprender e que em termos do Departamento de Recursos Humanos se negligencia (E 6, p. 6). Tm que ter essa posio de estarem dispostos a ouvir e a ajudar Uma p essoa que se chateia com o chefe deve pedir ajuda a quem? Deve pedir ajuda aos Recursos Humanos, no ? E se vai pedir ajuda aos Recursos Humanos convm que estejam l para isso (E 8, p. 5). uma Diviso (de Recursos Humanos) qual reconhecemos honestidade e imparcialidade e qual recorremos sempre que haja algum diferendo, ou quando necessitamos de aplicar os nosso direito. (E 12, p. 5).
Na narrativa, a lgica institucional que legitima e consubstancia a relevncia do departamento s porque ele existe, ou porque no h nada de muito nocivo a imputar-lhe sobressai:
Teria de deixar de ser um departamento que as pessoas sabem que existe, mas no sabem muito bem para o que que serve (...) (E 4, p. 4).
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Alis, a questo da falta de proximidade (fsica e estratgica) muito referida pelos Directores entrevistados como uma das lacunas determinantes em matria(s) de envolvimento(s) do Departamento de GRH no processo de gesto:
() faz falta alguma cultura de empresa que d a conhecer s pes soas que os Recursos Humanos tambm devem ser uma rea a que as pessoas podem ir. No bem s a questo de se poder ir. Eu no gostaria que alguma das pessoas que trabalhem comigo, algum dos meus colaboradores, fosse fazer uma reclamao aos Recursos Humanos sem vir primeiro falar comigo. Vindo falar comigo ou eu digo s pessoas para irem aos Recursos Humanos ou falo eu () Os conflitos que implicam participao da GRH dependem das chefias intermdias () (E 1, p. 6). Penso que esta falta de proximidade fsica no vai ao encontro de algumas preocupaes estratgicas da GRH. Por outro lado, o maior dilogo entre os nossos dois departamentos tem contribudo para que os Recursos Humanos vo menos Administrao respectiva e para que se resolvam problemas ao nosso nvel (E 1, p. 7). um departamento que deveria ter uma maior proximidade com as pessoas e ao mesmo tempo ter mais autonomia para poderem responder a esses anseios. No fao ideia, mas se calhar at propem Administrao e depois a Administrao no deixa e as coisas ficam sempre na gaveta (E 2, p. 1). () Ao nvel dos funcionrios em geral deveria haver uma proximidade maior () e tem que ver com a possibilidade deste departamento chegar mais perto das pessoas. Ter igualmente de se incentivar uma forma de, por outro lado, facilitar que as pessoas tambm cheguem ao Departamento de Recursos Humanos (E 3, p. 2). () E, a partir dai, ter tendncia a ter contacto com a vida normal dos trabalhadores sem ser atravs das questes das faltas e das frias. () No sei se alguma vez os Recursos Humanos foram ao armazm falar com as pessoas. H ali pessoas que esto c h mais de trinta anos (...) (E 4, p. 4). Contudo, nesta fase em que estamos os Recursos Humanos tm uma aco mais limitada s contingncias um papel muito ingrato o dos Recursos Humanos. Negoceiam principalmente os despedimentos. No houve tempo para se criarem outras empatias e para os funcionrios, no seu todo, ultrapassarem essa imagem. muito diferente do que eu conheo l de fora, onde os Recursos Humanos tm uma fora brutal; o Departamento de Recursos Humanos no estrangeiro est quase ao nvel de uma Direco geral. No tem nada a ver com a fora que os Recursos Humanos tm em Portugal. Noutras empresas as grandes cabeas so contratadas pelo Departamento de RH. Isso tem uma importncia estratgica muito grande: vou pagar um balrdio por aquele colaborador mas os outputs podem ser fantsticos (E 5, p. 2). Muitas vezes, nas reunies tocamos em vrios aspectos mas esquecemo -nos sempre da parte laboral; da interferncia que essa deciso pode ter na vida pessoal dos trabalhadores. Se a pessoa reagir mal e ns, nas outras direces, no tivermos algum para nos abrir os olhos, no estamos preparados para contra-argumentar (E 5, p. 5). () preciso proximidade. preciso no esquecer que todo chefe tem que saber um pouco de recursos humanos (E 13, p. 2). Falta o estar mais perto das estruturas organizacionais () na altura em que fazemos o plano estratgico-tactico nas Unidades de Negcio era necessrio que os Recursos Humanos estivessem mais envolvidos; que nos dessem apoio e partilhassem connosco a participao nesse plano que tambm implica aces e recursos (E 17, p. 3). Se houvesse mais proximidade poderia ser difer ente. Descer algo na hierarquia j ajudava no ? () (E 19, p. 3).
Os imperativos da racionalidade - de uma mentalidade tendencialmente burocrtica na Gesto dos Recursos Humanos - no se alteram de repente e este
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departamento
ressente-se
da
sua
influncia.
Os
responsveis
pelos
outros
departamentos, na sua generalidade, so da opinio de que necessrio que se continue a tentar modificar este enquadramento.
6.1.4. Enquadramento Negocial do Departamento de GRH: Uma Anlise Tipolgica
Por natureza, os profissionais de GRH preocupam-se com o desenvolvimento de competncias orientadas para a funo respeitantes, indirectamente, ao processo decisrio. No entanto, uma parcela substancial dos gestores e tcnicos desta rea ainda est pouco focalizada para o aperfeioamento de aptides de actuao em contexto(s) de divergncia(s) e de negociao:
Para tal, relevante este departamento construir um mapa de competncias que sirva de apoio colocao das pessoas de acordo com o seu potencial, hierarquicamente, tanto na vertical como na horizontal (E 15, p. 5).
Quando activadas as competncias negociais podem revelar-se eficientes. Diferentes conflitos organizacionais tm que ver com variveis negociais. A maioria das decises levadas a cabo pela Gesto aparece, com maior ou menor dependncia, decorrente de processos negociais. A conteno de custos, a afectao funcional dos colaboradores, a gesto racional e administrativa de oramentos, a logstica, entre outras tarefas ligadas ao departamento de GRH, acabam por ser influenciadas por actividades de ndole negocial. Resultado semelhante acontece com certas polticas como a descentralizao, o downsizing, ou o empowerment, com significativa repercusso nas filosofias de gesto. Nas directrizes inerentes a estes conceitos no complexo associar indcios que apontem para a negociao e que se baseiem em (des)equilbrios que esta pode patentear (Forrester, 2000):
A pessoa dos recursos humanos tambm (como eu) no tem feitio fcil. J tivemos atritos mas neste momento damo-nos perfeitamente bem Qualquer um dos dois foi adulto suficiente para saber que essa situao no era benfica para a organizao. No h problema nenhum que as pessoas discutam e se zanguem desde que se salvaguarde o bom funcionamento das organizaes (E 1, p. 5).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Depende sempre das pessoas, dos directamente responsveis e da forma como as pessoas conseguem ou no concertar. Aqueles que de ns dependem trabalham e colaboram se fizermos as coisas de uma forma concertada, agindo em conformidade para que sejamos respeitados. Havendo trabalho conjunto a autoridade natural. No preciso dizer que se manda para se mandar ou, ento, quem no capaz de fazer isso, nessa altura, tem de se refugiar na hierarquia (E 1, p. 6). As empresas cada vez esto mais achatadas. Cada vez mais se procura que haja um net working dentro da empresa e as hierarquias aqui no so to rgidas. Isso o que ns defendemos. Esta a posio que procuramos implementar. O que acontece que, de uma maneira geral, procura-se que as pessoas funcionem mais em rede do que propriamente em hierarquia (E 7, p. 2).
Uma informao eficaz das carncias dos trabalhadores por parte da superviso, poder possibilitar um funcionamento mais produtivo dos fluxos de trabalho. Quem gere os recursos humanos no deixa de actuar como mediador negocial, no s no plano formal (negociaes sindicais) como, primordialmente, ao nvel dos acordos informais e das coligaes:
Acaba por ter uma viso perifrica () e dizer se o vosso fim este porque que no se vai por aqui e por ali e acaba por se ceder um bocadinho de ambos os lados. O resultado final pode no ser bem o que qualquer uma das reas queria mas pode-se chegar a um acordo (.) (E 5, p. 5). No meio disto, gerir pessoas uma tarefa que est mais diluda na empresa, por isso no s uma tarefa dos Recursos Humanos mas tambm uma tarefa na qual os Recursos Humanos podero ter um papel regulador, potenciador. De alguma maneira, gerir pessoas e gerir empresas so coisas que esto muito ligadas. O papel dos Recursos humanos no o de gerir a empresa, mas de facto est muito ligado A minha viso, e a de algumas pessoas que foram grandes gestores e que defenderam esta ideia, que na forma como se gerem as pessoas que poder estar o segredo/sucesso de uma empresa. Isso pode passar ou no por depois se dar um papel aos Recursos Humanos na gesto dessas vrias questes () (E 7, p. 2). () Nesse sentido, para alm de um gestor de sensibilidades o gestor de recursos humanos poder ser um gestor de conflitos. O Departamento de Recursos Humanos pode ter um papel como mediador (E 9, p. 4). Sendo o tal pndulo entre o topo e a base o Departamento de Recursos Humanos acaba por desempenhar uma funo que, no limite, nos compete a todos (s outras Direces tambm). () a comear pelo Director do Departamento de Recursos Humanos, que podem vir a ser o fiel da balana e ter de gerir as coisas pelo bom senso primeiro e, se o bom senso no chegar tem que se ser capaz de pr as regras em cima da mesa e esclarecer () (E 14, p. 3). Nesse aspecto os Recursos humanos, em termos de negociao, muito sinceramente (silncio prolongado) um mediador, no tem a funo primeira de impor. quase como um advogado que est ali no meio, tentando resolver os problemas da melhor forma. Raramente se chega a uma situao radical (ou cumpres ou ento), mas se se tiver de chegar. () Volto a referir o que disse. A minha experincia em termos de casos negociais muito pouca mas acho que o Departamento de Recursos Humanos procura o melhor para as pessoas e para a empresa (E 14, p. 4).
Por definio, a mediao o mecanismo mais usado na integrao de terceiros no processo negocial. No caso das organizaes esta problemtica insere-se, amide, numa lgica conflitual inter-grupal. A gesto dos conflitos poder ter sentido duplo; para alm de se implicar na mediao entre as partes no interior do prprio grupo, pode-
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se, de igual modo, activar entre outros grupos (ou departamentos). A um mediador compete contribuir para clarificar as matrias de divergncia tomando conscincia da origem conflitual das mesmas e servir de catalisador na identificao de reas de convergncia, ao mesmo tempo que flexibiliza eventuais concesses nos domnios do processo e do contedo (Jesuno, 1996; Cunha, 2008; Cunha, Rodrguez, Montes & Serrano, 2009):
O conflito pode ser positivo. O problema que, muitas vezes, o conflito mais artificial do que verdadeiro. E porqu? Muitas vezes criado por terceiras pessoas. Por exemplo: um director de um departamento tem uma opinio e eu tenho outra e em vez de conversarmos directamente essa pessoa vai falar com a Administrao. Est criada uma situao de possvel crispao. Se dois departamentos chegarem a consenso e levarem proposta Administrao muito mais fcil do que deixar os problemas para esta decidir. Para dar conta de uma outra situao concreta, h uns meses uma pessoa que estava hierarquicamente acima dos directores e que respondia directamente Administrao, convidou-me a mim e a um colega para almoarmos. Resolvemos informalmente os nossos problemas e at chegmos concluso que estvamos de acordo em muitas situaes. Algumas coisas tinham sido mal interpretadas (ex: atravs de e-mail) ou s vezes poderamos ter dito, um ao outro, coisas de uma forma mais rspida (E 1, p. 5). () Porque obvio que no se consegue agradar a gregos e troianos, como se costuma dizer. Mas, se calhar, os Recursos Humanos podem ouvir as vrias Direces, em relao a algumas decises, para, eventualmente, evitar uma ou outra situao que poder ser mais desagradvel () (E 5, p. 1). O Departamento de Recursos Humanos tem de ter algum poder, que decorre da forma como medeia alguns conflitos; da forma de como gere as funes na empresa no sentido de ajudar as relaes entre as Direces, a prpria Administrao e as pessoas que aqui trabalham. Poder ter esse poder e esse papel () (E 10, p. 3). () Em estreita colaborao fornecemos todos os elementos de recursos humanos e depois, o planeamento de formao interna e externa o Departamento de Recursos Humanos que gere. Os conflitos surgem tambm quando h questes salariais ou problemas quanto aos aumentos. evidente que o Departamento de Recursos Humanos funciona como um mediador (E 11, p. 3).
Os sistemas negociais no institucionalizados proliferam no meio empresarial, sobressaindo no departamento que gere as pessoas, pelas suas caractersticas. relevante para esta rea equacionar como as interaces entre agentes organizacionais se reflectem nas decises negociais. Os processos de deciso em matrias de GRH so, frequentemente, tidos como oportunidades de criao de (des)acordos:
Nesta empresa nem tanto, mas tambm se aplica um bocado isso. Parte muito do Departamento de Recursos Humanos. Tm de se fazer amigos, tm de fazer com que o papel deles seja visto como uma oportunidade de melhoria e no como uma ameaa. chato dizer que os outros que tm de nos ajudar mas neste mbito o Departamento de Recursos Humanos que tem de demonstrar ter essas capacidades (de aprender mais sobre as unidades de negcio) (E 8, p. 4). H situaes em que se vai divergir mas esse esprito leva-nos a chegar sempre a falar uns com os outros e com os recursos Humanos e a chegar um acordo. Outra mudana estrutural
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental deu-se ao nvel da interligao entre Direces. Estamos a fazer cada vez mais um intercmbio de pessoas, para no as cristalizar numa determinada funo. Tentamos rentabilizar as pessoas dando-lhes mais horizontes (de maneira a ficarem com uma abrangncia maior de negcio). Isso mais connosco do que com os Recursos humanos (E 14, p. 2).
Os negociadores intervm numa espcie de interface organizacional, que pode comportar, para alm de ameaas, argumentos persuasivos e compromissos posicionais, que implicam acordos integrativos e resultados conjuntos. Os modelos psicossociolgicos postulam como pressupostos imprescindveis para o processo negocial; a interaco estratgica e, por consequncia, o surgimento de comunicao deficiente. Estes quadros conceptuais tm em considerao o facto de os actores poderem manipular as expectativas dos outros na questo do risco envolvido. Tal aco estabelece-se num binmio entre a divergncia e a colaborao (Deutsch, 2000):
Por exemplo, normalmente h um Director Financeiro e, normalmente, h um Administrador que tambm responsvel pela rea financeira e pressupe-se que seja uma pessoa da mesma rea do Director Financeiro, com a qual o dilogo existe de outra forma. Nos Recursos Humanos tenho dvidas que seja assim. Tenho dvidas no, tenho a certeza que no assim (E 1, p. 3). () No meio disto tudo, porque conheo as pessoas e me dou bem com algumas que esto c h muitos anos, soube de dois ou trs casos de trabalhadores dos armazns que estavam com problemas. So pessoas com ordenados muito baixos e que tm compromissos para pagar. Chegou-me aos ouvidos, bem como aos dos Recursos Humanos e ambos acabamos por falar disso (serem valores pequenos e poderem ser consideradas excepes); daquilo que foi uma atitude errada da chefia intermdia; da pessoa responsvel pela superviso dos armazns que tinha dito que j tinha perguntado sobre isso e que eu tinha dito que as pessoas j tinham perguntado. Mas essa pessoa tomou a iniciativa de no dizer a ningum porque receava que essa excepo fosse mal recebida pelos trabalhadores de armazm. A obrigao da chefia intermdia era ouvir as pessoas e ir aos Recursos Humanos transmitir, depois lavava as mos. Mas no o fez. Falei com o encarregado e disse para falar com cada pessoa isoladamente e comunicar se haveria algum com necessidades de receber uma parte do salrio adiantada. No valia a pena criar mais problemas s pessoas. Se calhar passei pela chefia intermdia, mas para as pessoas foi bom. () (E 1, p. 6). S com colaborao que se resolvem as coisas. Ainda deveria haver mais reunies (E 2, p. 3). um problema de falta de comunicao geral. Devo confessar que eu no sinto, mas sinto que h uma srie de funcionrios que tm determinadas dvidas e que acabam por no esclarecer (E 3, p. 2). (Na negociao) o Departamento de Recursos Humanos tem que ter muita capacidade de comunicao para que os outros no o vejam como uma intromisso (E 8, p. 4). Para quem lidera equipas, s vezes, necessrio tomar decises para o bem das organizaes que nem sempre vo ao encontro das expectativas de cada um (E 11, p. 2).
Intervir estrategicamente na negociao organizacional determina a distribuio de poder(es). A negociao acaba por ser, incontornavelmente, consequncia da gesto da comunicao em vrias vertentes; as palavras, os afectos e os rituais, entre outras:
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental () Mal de ns se tivssemos que escrever tudo e no tivssemos que negociar nada (E 10, p. 3).
Algumas abordagens que se sucederam defenderam que grande parte dos momentos negociais assenta num complexo de motivos competitivos e cooperativos (Deutsch, 2000; Beersma & Dreu, 2005):
Sei l, na poltica de atribuio de viaturas ou de outras coisas. Quando necess rio faz-se concertadamente. H conhecimento mtuo; as pessoas concordam. Neste momento acho que se uma deciso tomada pela Direco Financeira tiver o suporte da Direco de Recursos Humanos, e vice-versa, tem muito mais peso do que se for s tomada isolad amente (E 1, p. 2). () Acaba por tentar-se que a cooperao surja o mais possvel (E 3, p. 3). Mas, muitas vezes quando podemos resolvemos os problemas os dois departamentos, em conjunto, e filtramos as propostas a apresentar Administrao (). Tod a a gente (das vrias Direces) acaba por ter de recorrer a um funcionamento em grupo para poder sair dali a melhor deciso () impossvel tomarmos uma deciso sem saber se as outras esto de acordo e quais sero as interferncias dessa deciso a vrios nveis. Tem necessariamente de ser uma gesto integrada. muito complicado cada Direco gerir s por si () (E 5, p. 2). () Sempre em estreita colaborao em questes, por exemplo, que tm que ver com as faltas. A nvel de admisses no; da responsabilidade do Departamento de Recursos Humanos. A nvel de operaes tem que ser em colaborao () (E 11, p. 3). A questo da negociao, pronto, uma questo de gesto de conflitos (). Pelo menos aquilo que eu fao, sempre que existe alturas por exemplo de aumentos salariais ou gratificaes chamo os colaboradores um a um e explico distribuio quer aos que se foram beneficiados ou aos que se sentiram prejudicados. As outras divises eventualmente faro os mesmo O circulo no est fechado as pessoas no esto amarradas (E 12, p. 4).
A negociao evolui, parcialmente, de uma tendncia competitiva para uma cooperativa. Se a oposio das faces demasiado radical e evidente e os territrios esto bem circunscritos na separao de objectivos, com o desenvolvimento do processo, apesar das posies se manterem, as justaposies podero pontuar, parcialmente, e a rigidez no ser to efectiva. Mas, a competio prevalece, as estruturas nas quais assenta e se concretiza que podem atenuar-se (Kleef & Dreu, 2002; Adair & Brett, 2005):
() Entramos naquela questo de: at que ponto que os Recursos Humanos esto a mexer no meu queijo? () As pessoas que esto nas vrias Direces so por norma, pessoas bastante competitivas (com ambio) e se vem alg um meter o nariz no departamento deles Pronto, por exemplo fiz um MBA o ano passado e notei muito isso a maior parte das pessoas eram Directores (alguns Directores Gerais) e tivemos cadeiras relacionadas com a Gesto de Recursos Humanos, e quando se falava nisso, principalmente os Directores de Produo mexiam-se na cadeira Porque diziam mesmo claramente que, das duas uma: ou o Director de Recursos Humanos percebe da funo dele ou ento est a meter-se; est a opinar coisas que no fazem sentido (). No sei muito bem como lhe responder acho complicado. Puxando um bocado a brasa minha sardinha e falando daquela parte que cada um de ns tem a minha parte humana iria ficar um bocado estranha se visse que algum tem mais poder ou o mesmo poder que eu em determinadas decises que dizem respeito ao meu departamento (E 8, p. 3).
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Se h autores mais partidrios das estratgias competitivas e outros das cooperativas, tambm se evidenciam os que combinam as duas na construo terica. Neste estudo, esta(s) convergncia(s) tambm encontra(m) fundamento(s):
() O nosso modelo um modelo de canais de parcerias em que a gesto dessas parcerias est sob a minha alada mas, depois, todas essa unidades trabalham em conjunto. Somos envolvidos, consultados e agimos sobre esses processos. Trabalha-se muito em equipa. Ao nvel dos outros departamentos (incluindo os Recursos Humanos) no trabalhamos directamente com eles. () Ou por outra, no tem propriamente a ver com a dinmica de Recursos Humanos de uma forma mais especfica. No caso dos Recursos Humanos no interferem muito com a dinmica da nossa equipa embora, pontualmente, possam interagir connosco. O Departamento de Recursos Humanos tem um papel, de alguma forma, mais conciso (E 9, p. 2).
A negociao integrativa aplicvel desde que o(s) pressuposto(s) que a gera(m) se alicercem em motivos cooperativos. Quando os benefcios so mtuos - e os proveitos podem ser repartidos devido s estratgias que operacionalizam essa recproca consecuo - estamos diante de imperativos integrativos. Este conspecto direcciona-se para uma assuno negocial de gnese multidimensional, uma vez que as trocas envolvidas so, na maior parte dos casos, multiformes. No entanto, apesar da interaco poder ser mais profcua do que a veiculada pelas estratgias distributivas, tal no equivale a dizer que haja um equilbrio na afectao de ganhos. O que se enfatiza, com relativo consenso, a maior probabilidade de se chegar a um acordo:
Para as outras Direces ou para todos os trabalhadores em geral, qualquer documento que assinado por dois directores tem mais peso. Por exemplo, em relao ao pagamento de despesas. Muita gente na rea comercial que tem despesas de deslocao e querem trat-las de uma forma completamente independente. Os Recursos Humanos tratam da parte salarial (ordenados e comisses) e o Departamento Financeiro cuida da parte contabilstica. Tambm a questo da poltica de viaturas tratada pelos dois departamentos em conjunto (E 1, p. 4).
Segundo muitos dos entrevistados intencional e desejvel a dinmica entre os objectivos negociais, previamente definidos e os resultados. Para se promover um ambiente estvel necessrio construir-se um sentimento de credibilidade e confiana entre as partes:
Tenho um gabinete todo envidraado. A porta nem sequer est fechada. Vemos para fora mas tambm se v para dentro. Se passarmos a vida a olhar para a janela as pessoas vem e no credvel (E 1, p. 5). A GRH tem de se inteirar dos problemas para depois os expor e, quando se tomar essa deciso, poder ter a certeza que haver o mnimo de efeitos colaterais. Tudo isto depende do nmero de trabalhadores e da estrutura da empresa. Se for uma estrutura mais complexa, com
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental diversos tipos de funes acredito que seja muito mais complicada a GRH do que numa empresa de estrutura mais simples () (E 5, p. 1). Como negociadores os gestores de recursos humanos () tm de gerar confiana e serem credveis Ao mesmo tempo, tm de saber virar o bico ao prego (E 5, p. 6). () negociao pura (do mais directo possvel); quase do tempo da Idade Mdia: Toma l coelho d c batatas Isto s possvel numa empresa onde haja confiana (E 13, p. 4). As duas primeiras que identifico so efectivamente: a honestidade e a modstia. Quem gere os recursos humanos tem de ser muito justo e imparcial no cumprimento dos () (E 19, p. 5).
Tal desfecho s pode verificar-se se aplicarem instrumentos de flexibilidade que permitam que a situao, apesar de radicar em oposies, possa resolver-se eficazmente, evitando-se alguns custos indesejados para qualquer gestor.
6.1.5. O Papel Negocial do Departamento de GRH nas Organizaes: Percepes dos Principais Nveis Hierrquicos
Quando o poder no visto como legtimo os conflitos podem aumentar. Os conflitos no so necessariamente disfuncionais, mas, para se evidenciar, o Departamento de RH tem que saber tirar partido deles - o que no acontece amide - ao invs de permitir que fragilizem a sua posio. um processo interno com implicaes externas:
No consigo ver o Departamento de Recursos Humanos com um papel negocial existe negociao e nesse sentido existe em todos os departamentos. Nesse sentido, no vejo nenhuma especificidade relativamente aos Recursos humanos. A nica diferena que como a funo de Gesto de Recursos Humanos est distribuda pelos vrios departamentos, acabam por negociar com eles prprios. Eventualmente o que est a acontecer - nessas negociaes sociais em que temos de negociar com os Recursos Humanos - mais uma negociao connosco prprios entre o dilema das pessoas e o dos resultados que temos de conciliar (E 7, p. 5). (). Eu tenho um exemplo que, se ainda no o vai ser, que tem que a ver com a incompatibilidade entre um chefe e um colaborador. Chega-se concluso que se se quiser matar o problema tem que se recorrer ao Departamento de Recursos Humanos, no sentido de se recolocar essa pessoa. quase como um casal que chega o ponto do Divrcio. Os Recursos Humanos vo ter uma interveno directa e efectiva nessa questo. Portanto como que se resolvem as questes: juntando-se o Director em questo, o colaborador e o Director de Recursos Humanos. uma soluo que acontecer de certeza, s se houver outra forma de resolver o problema (E 14, p. 4).
Tradicionalmente, a poltica nunca foi muito bem encarada nas organizaes, no s no que tocante s relaes, potencialmente, causadoras de tenses e conflitos
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entre os sindicatos e comisses de trabalhadores e a entidade patronal. Nas organizaes, a actividade poltica vai muito para alm das lutas de classe. Na narrativa - apesar da preocupao da maioria dos entrevistados em no se envolverem em polmicas - notrio esse reconhecimento (Alves, 1997):
uma empresa onde no h sindicatos, nem relgios de ponto, aqui ou nos armazns (E 1, p. 1). Os sindicatos tambm so muito importantes, esses movimentos. Tudo fica mais explicado. Agora aqui no (E 2, p. 3). Pela cultura e dimenso da empresa (apesar de considervel) no faria sentido haver uma estrutura sindicalizada. exactamente o contrrio. (E 3, p. 3). Olhe, os sindicatos, infelizmente, esto muito politizados () tenho a ideia que as associaes sindicais tentam fazer alguma coisa mas so muito polticas, apesar de lutarem () (E 4, p. 4). Para esta empresa no h necessidade de haver nenhum sindicato, No h nenhuma funo que tenha imensos trabalhadores e que no esteja a ter uma orientao correcta por parte das vrias direces. A nvel dos vendedores, eles esto bem divididos pelas vrias reas, a nvel da assistncia comercial esses colaboradores tambm tm a devida voz c dentro e pode -se defender perfeitamente os seus interesses. Mesmo a nvel do armazm est feita uma correcta diviso. Sinceramente no penso que haja algum que possa dizer que no tem voz ou no consegue defender os seus direitos. Os Recursos humanos no so sindicatos para defenderem, em exclusivo, s os interesses dos trabalhadores (E 5, p. 4). A nvel sindical acho que numa organizao at pode ser, em c ertas situaes, contraproducente (E 11, p. 2). Na unidade a que eu perteno no. Numa outra unidade existe uma estrutura sindical. No geral no existe, no por a (). Cada um livre de pertencer a um Sindicato. Individualmente perteno ao Sindicato do Sector. Desde que c estou foram poucas as Greves. Os Recursos Humanos que nos informam das Greves (E 14, p. 3). No acredito muito em associaes sindicais. Acho que tem de haver uma Direco de Recursos Humanos que defenda os direitos dos colabo radores que tm de ser ouvidos esse papel acaba por ser transferido para o Departamento de Recursos Humanos. Eu acredito que as coisas possam ser feitas, mais formal ou informalmente, com a Direco de recursos Humanos, sem uma estrutura sindical. Nunca tive essa necessidade. Poder haver pessoas que tenham precisado do apoio de uma estrutura sindical, nada que eu tenha presenciado (E 19, p. 4). Depende de que tipo de negociao. No que mais formal (questes salariais, despedimentos) o departamento de Recursos Humanos tem total interveno, no que mais informal (mais comportamental) tem menos envolvimento, pois h uma gesto mais autnoma de cada chefia (E 20, p. 5).
Expressar que no Departamento de GRH, e na organizao em geral, existem aces negociais complexo. mais fcil falar-se dos problemas em abstracto do que concretiz-los na adequao (s) sua(s) realidade(s) de trabalho. Mesmo quando se sentem vontade, os entrevistados raramente referem exemplos concretos, limitando-se a admitir que as negociaes informais existem. No entanto, a postura mais confortvel a de ignorar a sua efectivao:
Tambm no sou uma pessoa de criar barreiras, tento fazer as coisas de forma profissional e apresentar os meus pontos de vista. A minha rea tambm muito especfica. No
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental lido com a rea comercial. Prestamos servios de Formao externa e discuto com a Administrao contratos e valores (E 3, p. 3).
A percepo generalizada que se tem dos comportamentos polticos de gesto de conflitos tambm se manifesta atravs de uma posio de concordncia com o que socialmente esperado. Atitudes negociais que possam ser vistas como conflituosas e, sobretudo, que possam, de alguma maneira, fragilizar uma posio ou ameaar um estatuto so evitadas (Moreira & Cunha, 2007; Moreira & Cunha, 2010):
Mas, o que eu digo, no uma empresa onde existam determinados conflitos que obriguem a algum investimento nessa rea (E 1, p. 1). Conflitos no. Tenta-se resolver sempre pelo melhor para as pessoas () Tambm estamos numa empresa em que no h grandes questes conflituais. () No h grandes reaces (E 2, p. 3). Nalgumas coisas os conflitos resolvem-se, mas no de uma forma muito visvel. S se sabe depois. Nesse aspecto acho que h eficincia. Praticamente as situaes so de despedimentos e rescises de contrato. Tudo feito sem grandes alaridos e problemas, mas no fundo, o que vem mais ao de cima do Departamento de Recursos Humanos (E 4, p. 4). Acaba por me fazer uma questo que dada a envolvncia es t um bocado esvaziada porque me parece que se no existem comportamentos de orientao no e xistem comportamentos polticos (). (E 6, p. 4). () no suposto haver conflito de interesses entre departamentos. normal que haja, mas a questo que nem sequer podemos falar nisso porque aqui estamos a negociar um activo que nosso e no algo que dos outros (E 7, p. 5). Poder haver conflito, evidente que sim Poder haver conflito e j tem acontecido, mas, efectivamente, tem-se resolvido os problemas de uma forma eficiente (E 11, p. 3). Mas, tambm acho que existe um grande respeito nesta empresa, pela dinmica que tem e pelas referncias que tem a nvel institucional; h um grande respeito pelos colaboradores e dos colaboradores pela empresa e acho que so raras, ou tenho pouco conhecimento, as situaes de conflito extremo. Acho que o Departamento de Recursos Humanos no deveria ter mais incumbncias a este nvel, acho que tem as necessrias () (E 17, p. 5) H negociao permanente. () Ns temos uma Direco de Logstica com o mesmo peso de uma Direco de Operaes ou Comercial e, portanto, ns gerimos todo o fluxo: desde o fornecedor placa de vendas. () O que temos de fazer ter uma atitude cordial e mostrar muito bem qual o nosso ponto de vista () mas temos de ter sempre muito poder de argumentao e, muitas das vezes, temos de ter factos, resultados que comprovem os nossos argumentos (E 19, p. 4). No concordo que haja. Depende do conflito. Se me diz que a gestora A entra em conflito com a gestora B o Departamento de Recursos Humanos est longe de saber; depende da estrutura hierrquica. Agora, se me disser que a Gestora A disparou um tiro de caadeira ou andou estalada No que mais corriqueiro a gesto de conflito nica e exclusivamente gerida pela chefia dessa rea ou seco. Temos que ver de que conflito estamos a falar. Nas questes jurdico-laborais o envolvimento do Departamento do Departamento de Recursos Humanos total, pelo formalismo e pela poltica. Isto est tud o ligado (E 20, p. 4).
A adopo do polticamente correcto na negociao no sempre sentida como negativa, sendo defendida como necessria nas interaces organizacionais. Contudo, afigura-se plausvel conceber que esta posio seja interpretada, em certos momentos, como nvia. incontornvel. Para os entrevistados dos outros departamentos falar
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destas questes parece ser delicado, afastando comprometimento(s) ao nvel das relaes inter-departamentais:
() As pessoas cumprem naturalmente. No me parece que seja necessrio (E 1, p. 1). () Ao nvel da viso que as outras Direces tm do Departamento de Recursos Humanos? Muito sinceramente, no lhe sei responder. um tema que no discutido (E 3, p. 2). Vamos l ver, primeiro h um discurso, que apesar de ser discurso poltico, no deixa de ser verdade. Normalmente as organizaes que tm essa viso, muitas vezes so as que tm mais sucesso () (E 7, p. 2). Eu, sinceramente, volto a repetir, no tive essa experincia, mas acredito que conhecendo as pessoas dos Recursos Humanos como eu conheo eles tm essa funo e cumprem-na bem (E 14, p. 3). () Todos ns tambm temos que negociar constantemente situaes. Isso fazemo-lo pelo bem da organizao mas tambm pelo nosso bem pessoal. Para eu me sentir bem pessoalmente tambm tenho de estar bem profissionalmente. No ponto de vista dos recursos humanos tambm tenho que gerir muitas vezes e negociar situaes (ex: no sou de c e quando voltei para esta empresa negociei vinda da cidade onde morava para c e qualquer dia vou fazer o mesmo quando quiser voltar) (). Ao meu nvel de funo a negociao mais profcua atravs da relao directa. Acho que no me estou a ver em nenhuma corporao sindical, com qualquer tipo de actividade associativa (E 17, p.4). Eu acho que no tem que ver com o facto de a negociao ser formal ou informal. Os interesses dos trabalhadores tm de ser defendidos dentro das prprias equipas. Se eu, enquanto trabalhador, tenho algum problema tenho de o tentar resolver com a minha chefia (posso ter alguma dificuldade dependendo da chefia) ou via Recursos humanos, uma possibilidade que tambm acontece; se no for possvel resolver com a minha chefia posso precisar de um apoio do Departamento de Recursos Humanos (E 18, p. 4). Ns, falo por mim e por toda a minha equipa, respeitamos ao mximo todas as linhas estratgicas e todos os procedimentos que nos so impostos. Aceitamos de bom grado e queremos logo colaborar. Claro h uma outra situao de divergncia. Todas as Direces tm oramentos para cumprir. No considero nenhuma rea suficientemente crtica para estar a comentar () (E 19, p. 3). () Mas, h sempre muito respeito pelo trabalho dos outros embora o ambiente seja sempre relativamente informal (E 19, p.4). Ns somos experts de negociao ponto. a primeira percepo que eu tenho. Acho que somos, uns mais outros menos, pois estamos a falar de uma estrutura enorme.. (E 20, p. 4).
Apesar das resistncias, h excepes. Alguns elementos apontam exemplos de comportamentos negociais deste departamento mesmo que, por vezes, no sejam muito incisivos. Tambm so apresentadas situaes pontuais de actividades negociais conduzidas pelas outras direces, apontadas por determinados entrevistados em causa prpria:
Esta conversa confidencial, mas neste caso, nitidamente, isso. Enquanto mais fcil ter um Administrador da rea financeira para dialogar sobre essa rea, neste momento, h um Administrador, responsvel pela rea de Recursos Humanos que dela no percebe na da No parece ser to fcil o consenso e, das duas uma, ou tem bom-senso para deixar a Direco de Recursos Humanos manter a sua opinio, que provavelmente a mais acertada, porque apesar de tudo suposto na Administrao ter-se mais bom-senso que os outros, ou ento mantm posio de fora (E 1, p. 2).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Sobretudo em relao a determinadas pessoas existe muito a poltica. Primeiro atira -se, depois pergunta-se. No vale a pena. A h deficincias (E 1, p. 5). Comportamentos polticos oriundos do prprio Departamento de Recursos Humanos? Eu no sei se ser bem, l est, uma aco mais poltica, mas eu tenho conhecimento que ltimamente se tem tentado, desde que esta Direco de Recursos Humanos ocupa o cargo, que haja uma tentativa de uniformizao de condies salariais, entre outras questes. () Havia muito aquela ideia de que: os outros tm mais do que ns, podem fazer isto e aquilo e ns no () (E 5, p. 3). Posso contar-lhe uma pequenina histria sobre o que negociao: ns no temos Comisso de Trabalhadores; ns no temos Comisso Inter-Sindical. Aderimos a um plano de apoio ao nosso Sector de Actividade. Uma das circunstncias dessa adeso levou-nos a ter de negociar com a Comisso de Trabalhadores desse Sector. O que que ns fizemos? Falei com os colaboradores da minha unidade de negcio todos, um por um. Dir-me- isto uma trabalheira? Mas, demasiado importante para empresa Juntei as pessoas e conseguimos fazer um acordo entre os trabalhadores e a empresa, em que os trabalhadores se comprometeram a parar alguns dias recebendo o mesmo (este ano tem sido uma desgraa, temos um abaixamento de 67% da produo) e a compensar, quando retomarem a laborao, com trabalho extraordinrio sem receberem por ele. No fundo acompanhmos, com flexibilidade, o volume de produo. Todos os Directores deram a cara e todos ns nos comprometemos e falmos verdade: primeiro vamos fazer isto, se tivermos de chegar ao layoff ou ao despedimento logo veremos (E 13, p. 5). As empresas no so lares do comrcio e precisam de resultados o que eu lhe digo (embora felizmente no note muito) conflitos h sempre, se calhar at mais insatisfaes do que conflitos Lembro-me de h muitos anos de um processo disciplinar. Tiveram os Recursos Humanos de entrar nisso Depois foi-se para Tribunal e outro tipo de situaes, mas nesse aspecto, os pouqussimos problemas (mais insatisfaes sobretudo por questes salariais) que possam existir vamos conseguindo resolver (E 14, p. 4).
Na anlise da narrativa ressalta-se a convico dominante sobre a escassez de posies polticas que permitam ao departamento ter poder negocial:
"No tem havido propriamente aquilo a que ns possamos chamar uma negociao. () (E 5, p. 4). Eu penso que a no existncia do trabalho em equipa e de uma estrutura matricial que se pretenderia, e de que falvamos h pouco, acaba por esvaziar as partes de influncia poltica e de negociao. Como no existe essa interaco efectiva essas questes acabam por no serem relevantes. Nem tenho como lhe responder porque, realmente, aqui a negociao to insignificante Se olhar para o organigrama no reflecte essa lacuna. uma estrutura matricial que est desenhada, mas que no se verifica. As negociaes que existem so muito limitadas, nada de grandes polticas (E 6, p. 4). () Quanto a alguma actividade poltica que o Departamento de Recursos Humanos possa levar a cabo no h algo que se justifique apresentar (E 19, p. 3). ()eu acredito, at pelo peso do negcio, que o Departamento de Gesto de Recursos Humanos ter um peso diferente numa Direco que facture muitos milhares de milhes. Agora se na prtica j senti? No senti, mas isso depois tem impacto a todos os nveis de negcio. Evidentemente que numa companhia uma Direco que contribua com mais de 50/60% do negcio seguramente que se ter mais peso seja qual for o departamento estejamos a pensar Isto percepo, meramente percepo (E 20, p. 1).
O discurso vem confirmar que - apesar de o Departamento de GRH ter algumas incumbncias - a forma como est organizado, dificulta, de certo modo, uma maior movimentao negocial no (e do) mesmo, isto porque o controlo das contingncias -
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que est sob a alada da Administrao e das chefias - determinante para se conseguir congregar vantagens negociais fundamentais:
A negociao acaba por ser feita pelas chefias (Direces) mais a um nvel micro do que macro o canal sempre feito pelas chefias at chegar aos Recursos Humanos (E 15, p. 4). O grande problema parte da Administrao e da viso que tem dos Recursos Humanos. Mesmo as questes das remuneraes e prmios acabam por ser controladas pela Administrao. No estou a dizer que no o deva ser em termos de deciso final, mas no deve ser a prpria Administrao a conduzir o processo. (E 6, p. 2).
Em sntese, a salvaguarda das diferentes sensibilidades no invalida o estabelecimento de afirmaes nas quais os interesses se sobrepem ao bom senso. Nestas matrias, a maioria dos entrevistados, adopta uma postura muito reservada. Mas, a ambiguidade de um discurso, muitas vezes, polticamente correcto quanto forma de se negociar, est bem patente.
6.1.6. Fontes de Poder na Negociao Levada a Cabo pelo Departamento de GRH: Anlise do Poder Objectivo e Relativo
Tendo em considerao a teoria de French & Raven (Moreira, 2003) e equacionando-se o escalonamento inerente, unicamente, aos elementos que integram este departamento, surgem indicadores primrios da prevalncia de duas fontes de poder negocial: a legitimidade e a competncia. Uma de ndole organizacional e a outra fundamentalmente individual. A maioria das organizaes estudadas, apesar do seu desenvolvimento tecnolgico - sobretudo as que tm uma origem familiar - possui um pendor tradicional muito marcado, sobressaindo o poder legtimo. O cunho institucional da autoridade na identidade organizacional marcante. Este departamento especfico ressente-se de condicionalismos formais.
Paralelamente, a cultura tcnica vigente propicia a emergncia de competncias de especialista que acabam por acarretar competncias comportamentais que interessam a este tipo de gesto. No que diz respeito ao poder pessoal, no discurso, o poder de competncia confirma-se como fundamental:
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Quando uma pessoa tem que responder hierarquicamente a algum que tecnicamente menos competente complicado Dizer a tudo que no um forte entrave (E 1, p. 5). Acho muito bem que os gestores de GRH tenham formao em reas sociais e comportamentais; que ultrapassem a dedicao exclusiva a questes administrati vas (E 1, p. 7). () Se calhar no ser bem ao nvel do poder, mas mais ao nvel do conhecimento da estratgia global() (E 3, p. 2). Eu sou apologista de uma poltica antiga que defende que nenhum chefe ou director ou algum com algum poder e influncia deve realizar as coisas sem as conhecer em profundidade. Para que o Departamento de Recursos Humanos viesse a assumir algum papel estratgico nesta empresa era necessrio conhecer a fundo os seus colaboradores () (E 6, p. 3). Os recursos tm que ver com a competncia das pessoas que l esto (). Numa negociao como em qualquer rea, tem que se estar preparado para negociar, agora, neste caso (silncio elucidativo) (). A tem que se saber aprender com os outros. Mas o que a negociao seno uma gesto de sensibilidades (). Para alm disso, h imensas tcnicas que se podem aprender e que em termos do Departamento de Recursos Humanos se negligencia (E 6, p. 6). Mas, no h competncias nos Recursos Humanos para se dominarem todos os assuntos. Tm de participar em conjunto no processo (). (E 7, p. 1). O Gestor de Recursos Humanos tem que, sobretudo, saber ler a empresa. Deve conhecer a empresa e saber l-la () para alm de ter de perceber as condicionantes de negocio (E 7, p. 7). Se ns pensarmos que o Departamento de Recursos Humanos quem tem que ter todas as competncias, digamos assim, para gerir pessoas, para gerir as soft skills e encontrar as pessoas certas para os stios certos, isso fundamental () (E 8, p. 1). Ns vamos fazendo formaes em soft skills, em Gesto e Liderana, e por a fora, mas a formao ao nvel do ser humano' (da Psicologia) quem tem que ter o Departamento de Recursos Humanos. Isto eliminando aquelas questes mais operacionais como o Recrutamento, o Processamento de salrios, isso o bsico () (E 8, p. 3). A primeira coisa terem de ter conhecimento para poder decidir (E 8, p. 4). Para alm do conhecimento tcnico que tem que ter, o Gestor de Recursos Humanos tem () que ter competncias comportamentais () (E 10, p. 4). () Devem ter competncias para as questes jurdicas, mas sobretudo comportamentais. J no digo questes tcnicas porque varia de organizao para organizao () (E 13, p. 6). H as competncias tcnicas, mas depois h as pessoas para levar a cabo esse tipo de gesto o Departamento de Recursos Humanos agora tem elementos mais especializados No vai assim h tantos anos que isso no existia. Ainda sou do tempo em que eu prprio seleccionava os candidatos sem apoio nenhum; atravs do meu livre arbtrio ( como uma colega dos Recursos Humanos que s vezes me diz a rir: ns tivemos sorte, mas no podemos ter sorte todos os dias). importante ter esse acompanhamento no s a nvel tcnico mas de perfis de personalidade. a gesto do subjectivo (E 14, p. 1). Tem de ser uma pessoa especializada (aqui temos uma equipa especializada) () (E 14, p. 5). Os Recursos Humanos, mais do que ningum, esto habilitados - porque acompanham o Recrutamento e a Integrao (atravs dos estgios) e conhecem o perfil das pessoas - e deveriam ser mais decisivos na sua afectao (dessas pessoas) para outros cargos; como consultores so quem deveria propor: estamos a pensar mover este peo daqui para ali o que que acham? (E 15, p. 1). O que eu no posso deixar de dizer que o Departamento de Recursos Humanos importante enquanto a pessoa que lidera os Recursos Humanos for importante. (). Quem faz as funes so as pessoas e no o contrrio () (E 16, p. 4). Aqui a Direco de Recursos Humanos est mais concentrada e tem um know-how sobre este tipo de situaes superior a cada Direco embora a maior parte dos conflitos seja tratada internamente sem se recorrer ao Departamento de Recursos Humanos; s se for em situaes muito especficas (E n19, p. 5).
A par destas bases destaca-se outro tipo de poder; o poder poltico, que quando se operacionaliza, pode catalisar a mobilizao dos restantes, em concordncia com os
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objectivos a alcanar e com os meios disponveis. As redes de poder foram relatadas, como assuno das caractersticas informais potenciadoras de poder. Se o poder pessoal parece ser evidenciar-se, plausvel que se reforce o domnio do intangvel. Quanto mais os indivduos ou grupos estiverem envolvidos nesta perspectiva poltica, mais poder podem ter ou controlar. Os entrevistados, no geral, partilham desta ideia:
Exactamente Eu, ao contrrio do que outras pessoas pensaro, penso que a partir de determinado nvel de Direco tem que haver alguma poltica mistura. Isto refiro-me a uma questo de atitude, de comportamentos (E 12, p. 3). Ns no s podemos como devemos usar a poltica humano; faz parte da natureza humana termos capacidade poltica. Os gestores devem ser precisamente isso devem ser muito pouco tcnicos porque quando so s tcnicos acabam por, no meu entender, falhar sempre alguma coisa na gesto, e da a necessidade dessa funo poltica. No caso do Departamento de Recursos Humanos tambm tem essa funo, at no topo de tudo (E 13, p. 4).
Na aferio do poder relativo deste departamento apelou-se a um esforo por parte dos seus elementos para hierarquizarem os graus de relevncia dos outros rgos. Porventura por receio de impressiva ligao ao que defenderam, os interlocutores manifestaram-se, amide, moderados nas suas declaraes, ressaltando o facto de todas as direces terem preponderncia. Numa lgica sistmica muito prxima de uma abordagem holista, onde todas as partes contribuem para o todo, o discurso predominante quase institucional, dados os pressupostos de equidade presentes (Li, Tost &Wade-Benzoni, 2007):
Ns (Departamento Financeiro e GRH) temos de nos preocupar com o todo e a Administrao tambm. No h assim mais nada, quer dizer h o controlo que tambm pressupe viso de conjunto (). Tem de haver algum, no pode ser s a Administrao, que tenha essa viso de conjunto. A GRH tem de tratar de tudo. uma funo transversal. () Tudo depende do bom-senso de quem estiver acima () (E 1, p. 3). difcil convencer as Administraes mas os Recursos Humanos tm que tentar defender esta ideia de que o crescimento dos gestores deveria ser em zig zag, de forma a se ter uma viso muito mais alargada da empresa (ao fim de dez doze anos comeo a saber quem pode dar o salto). Na Gesto de Carreiras, que uma actividade primordialssima, como que os Recursos Humanos podem fazer se a carreira for muito vertical? Como que podem ver as competncias e dificuldades (E 13, p. 2). () Sempre houve a tentativa, e as decises que tm sido tomadas pela Administrao vo sempre no sentido de uniformizar todos os nveis e funes (ex: a questo da gesto de carreiras). Isto para que as pessoas tentem, com o tempo, no notar diferenas entre as vrias reas de negcio, para a nvel interno no haver uma disparidade to grande (E 5, p. 4). A questo que eu coloco, s vezes tem a ver com o facto de em determinadas situaes, se calhar, no se ter uma perspectiva mais global; no se ter mais uma viso de conjunto. Se calhar o Departamento de Recursos Humanos capaz de ter essa abrangncia como um todo e as pessoas das outras Direces, s vezes, quando andam a transferir pessoas dentro de um mesmo departamento tambm no conseguem ver tanto essa componente estratgica (E 15, p. 2).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental () Se h grupos que no esto dentro dos valores da empresa que a estratgia se poder adoptar para que estejamos juntos e para que haja uma unicidade de pensamentos? (E 18, p. 2). muito importante, numa empresa desta dimenso, haver uma Direco de Recursos Humanos, mais ou menos estratgica, porque havendo regras bem definidas, vai evitar, em muitos pontos, conflitos internos (seno posso estar a ganhar 100 e o meu par a ganhar 1000; tem de haver uma regulao (E 18, p. 3). () Se h departamento que tem de chamar a si esse formalismo, por inerncia de funes e transversalidade, o Departamento de Recursos Humanos que parte da informalidade dos outros departamentos, que vo resolvendo os seus problemas e, no limite, formaliza e responde por eles. Isso clarssimo! (E 20, p. 4).
No se pode escamotear que todos os departamentos, pelos recursos que mobilizam e pelos objectivos que patenteiam, tm a sua influncia. Fazendo a transposio da teoria Foucaultiana (1992) para as organizaes, at em desequilbrio de foras as diversas unidades acabam por controlar recursos. No entanto, as conjunturas financeiras e de gesto e os contextos estratgicos, que determinam a intensidade de poder. O pressuposto de distanciamento utilizado na narrativa, n o contrape, maioritariamente, posies de vantagens relativas, apesar de avanarem com um ou outro exemplo tpico em que tal pode acontecer:
() Noutras situaes, tambm tenho decises ao nvel do investimento em desenvolvimento de produtos e tecnologias e os Recursos Humanos vo partilhando um bocadinho desses objectivos () (E 7, p. 4). Nem sei o que lhe diga. J no estamos a falar de recursos fsicos, de um conjunto de equipamentos ao seu dispor Mas, claro inevitavelmente associada a uma activid ade de elevada presso, h um conjunto aqui de condies que importante garantir e que os Recursos Humanos tm de acautelar. Tm que garantir que a presso q b (quanto baste); acho que tm de ter uma perspectiva, que muitas vezes na organizao no muito clara, que a perspectiva, por exemplo, do que as pessoas podero vir a fazer, em termos funcionais, no ano a seguir (E 9, p. 2). Sabe, quer que lhe diga o seguinte: se hoje falar aqui com o corao lhe direi que os outros esto a ser um bocado mais beneficiados do que euCertas vezes, em determinadas situaes vai haver sempre alguma Direco que se sinta mais prejudicada do que outra. Se eu no falar com o corao e puser a razo a falar direi que de uma maneira geral a importncia est dividida ns temos na nossa empresa uma questo muito, como que eu hei -de explicar, balanceada. Os orientais, por exemplo, mudam os gestores de dois em dois anos, mas isto funciona de uma forma estruturada; no estou a ver que eu agora v chefiar a Diviso Financeira pois no sou especialista na matria No entanto, dou a volta nisto tudo e concluo o seguinte: j fui prejudicado e j fui beneficiado. Se nos pusermos no papel de outras Direces ganhamos alguma moderao na anlise ( importante, por vezes, pensar-se duas vezes antes de falar pois pode no se estar a ver bem quais so as implicaes ) Mas, isto numa cultura de especialistas torna-se difcil porque so muito importantes as nossas capelas. (E 13, p. 3).
Uma parte dos entrevistados, apesar de expor as suas opinies com reservas no deixa de enfatizar certas unidades e direces. As unidades de produo, comercial e de
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marketing, so as mais destacadas. Est muito inculcado no discurso o facto de se desenvolverem como actividades determinantes do negcio:
evidente que determinadas Divises, de Marketing ou da rea das Vendas podero ter, ou podero, por vezes, parecer que tm uma importncia diferente. Mas, preciso ver a especificidade e complexidade que cada uma arrasta Um erro numa destas reas pode ter muitas implicaes a jusante. Logo, a teno que poder parecer que a Administrao d, e que d efectivamente, a uma Diviso Comercial ou de Marketing poder ser superior que d a uma diviso como a minha. Tambm a Diviso de Recursos Humanos menos operacional em termos de negcio, o que no quer dizer que seja menos importante (E 12, p. 2). A percepo que eu tenho que as Direces Comerciais, as Direces de Operaes (loja) e as Direces de Marketing tm muita importncia na companhia. So as mais importantes () (E 17, p. 2).
Se estes fundamentos se concretizam no se pode esquecer a questo do equilbrio financeiro havendo a convico da carncia de uma maior participao da GRH:
No entanto, existem reas de negociao e existe alguma interaco entre departamentos. Essas reas resumem-se mais parte da Logstica, parte Financeira e Informtica. Nestas reas existe bastante mais negociao e mais poltica. Mas, mais uma vez, so resolvidas de forma errada porq ue acabam por se remeter para Administrao todos os pontos de divergncia. Ou seja cada vez que existem pontos de divergncia na suposta estrutura matricial no so resolvidos de uma forma tcnica e nos stios prprios. Este um problema mais vasto do que os que temos debatido (). Acaba por no haver muitos debates nem muitas convergncias. Isso muito redutor, por todas as contingncias mas no s, pelas vontades, pelos actores, por tudo. uma estrutura que em termos negociais est afastada da realida de (E 6, p. 5). Isto como nos governos numa empresa o Director Financeiro acaba por ter um peso muito grande. No vejo, no entanto, nessa analogia, o oposto; no vejo o director de Recursos Humanos poder ser um Ministro das Finanas. Tradicionalmen te a empresa responde pelos resultados da sua misso e os Recursos Humanos acabam por ser um meio para se chegar a esses fins (facturaes e outros resultados financeiros ou no). No faz muito sentido que todas as decises fundamentais para a empresa tenham sempre o envolvimento do Departamento de Recursos Humanos (E 7, p. 3).
A participao em equipas multi-disciplinares, com competncias estratgicas, poder ter influenciado certas impresses de empowerment deste departamento:
() preciso saber delegar. s vezes delegar bem j gerir bem. Sou Director Financeiro e tenho a humildade suficiente para ter conscincia que no sei de GRH como a pessoa que l est sabe. Da, muitas vezes as decises serem tomadas em conjunto, sem qualquer problema. Cada um de ns, que director, e que responsvel por um determinado nmero de pessoas ou tem preocupaes ao nvel da gesto de recursos humanos ou ento est tramado. o que costumo dizer: s no tenho autonomia para aumentar o salrio. Tenho autonomia para propor mas a deciso no minha. uma questo de sensibilidade () (E 1, p. 3). () Contudo, ainda no se chegou a um nvel de delegao de poder nos Recursos Humanos () (E 5, p. 3).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Em termos dos recursos de influncia que o Departamento de Recur sos Humanos deveria ter penso que o tal poder delegado nos momentos certos importante. Os gestores de linha nem sempre tm a noo sobre determinadas polticas e elas tm de ser mais ou menos impostas. Tem haver a necessidade de se delegar esse poder para garantir que as decises sejam as mais correcta () (E 7, p. 6). () No ponho em causa o empowerment que as chefias e as direces tm em termos de decises mas acho que, em termos de coordenao, o papel de Recursos Humanos deveria ser crucial. De hoje para amanh poder-se-o tomar decises erradas nesse sentido (E 15, p. 1).
No entanto, estes pressupostos afiguram-se insuficientes para, ao nvel das comparaes relativas com os outros departamentos, incorporarem considervel destaque. Pelo contrrio, nestas percepes as posies so menos equidistantes. Mais, apesar de alguns departamentos de suporte serem mais enfatizados que outros, o que acontece que, de uma forma geral, para estes entrevistados, quem tem poder so as unidades de negcio. Contudo, h a convico de se estar em condies de ultrapassar esse desequilbrio de pode(res). Estas reas acabam por ser, igualmente, operacionais:
() Neste contexto que o de um grupo de empresas, o Departamento Financeiro e o de Recursos Humanos tambm, se calhar isso que tm em comum, por natureza, tm uma viso do grupo diferente das outras direces. Existem duas ou trs direces de Marketing em funo das reas de negcio; duas ou trs direces comerciais e qualquer uma delas tem uma muito menor viso de conjunto e de grupo e muito mais a viso do seu prprio negcio, o que natural! () (E 1, p. 2). O Departamento de Recursos Humanos isso mesmo, um departamento que suporta a organizao () nas decises que tm a ver com as pessoas o Depa rtamento de Recursos Humanos ouvido frequentemente e participa. uma parte que est presente e que, portanto, tem um poder consultivo. Numas empresas a sua importncia ser maior que noutras, mas aqui, sem dvida, que participaNo fundo, como j disse , uma pea importante em termos consultivos, apoia as decises que so tomadas e um bom parceiro () (E 10, p. 1). Aqui eu acho que existe um p de igualdade muito grande entre as diferentes Direces. H Direces que eventualmente sero mais fracas se calhar a Direco de Auditoria no to importante como a Direco de Operaes, mas na realidade uma Direco que tem tanto peso como as outras. Agora, sem dvida que h as Direces de Negcio: o Marketing, a Comercial e as Operaes que so as Direces mais importantes, embora no dia-adia no tenham mais importncia do que as outras que so laterais, sei l, a Direco Financeira ou a Direco de Recursos Humanos. Acho que esto em p de igualdade. Pelo menos de 3 em 3 meses h uma reunio alargada com todas as reas e depois h uma reunio estratgica anual com toda a gente e em termos operacionais h uma reunio mensal (E 16, p. 3). A rea das Operaes deve sentir mais a proximidade dos Recursos Humanos do que a Comercial, por questes de necessidade. Por exemplo, as questes de conflito laboral existem muito mais ao nvel das Operaes que ao nvel Comercial (E 16, p. 4). () dada a especificidade e a realidade do negcio - as necessidades de recursos humanos somos ns (Directores de Unidade de Negcio) que as conhecemos, verdade seja dita (). Acho que tem pouco poder estratgico porque, pela grandiosidade da empresa e pelo nmero de pessoas envolvidas, isso delegado nos Directores Comerciais, nos Directores de Unidade de Negcio e em algum Chefe de Equipa que haja (E 17, p. 2).
Assim, pela anlise das palavras dos seus elementos, no global, e confirmando a tendncia dos tpicos precedentes, tem-se a percepo de que este departamento possui, na realidade, um poder muito limitado pela sua posio na estrutura.
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6.1.7. Percepo de Influncia da GRH na Negociao pelos Outros Departamentos
Parece haver, pontualmente, a opinio de que a atribuio da influncia do Departamento de GRH na negociao, formal e sobretudo informal, ser tanto mais intensa quanto mais elevada for a posio na hierarquia - numa lgica de gesto muito mais abrangente e de orientaes de negcio mais vincadas - partindo-se do fundamento de que quem planeia e decide ter maior facilidade em entender a origem de um departamento com esta vertente:
suposto que o Departamento de Recursos Humanos garanta uma viso transversal dos outros departamentos. Mas, difcil o Departamento de Recursos Humanos ter a viso de outros departamentos. Eles tentam, sobretudo a sua Direco, agora, um desafio muito grande. () (E 8, p. 2). () Se calhar no explicitei bem a contextualizao dessa palavra. mais num sentido transversal do que lateral. A empresa no deixa de ter muitos nveis hierrquicos. No muita coisa, mas uma empresa que tem diversas hierarquias. () A minha rea () depois reporta Administrao (E 9, p. 2)
A influncia e o poder no esto, invariavelmente, dependentes da hierarquia, e impulsionam-se nas interaces informais que se criam mas a face mais oculta do poder mantm-se por revelar no tocante s sua(s) gnese(s):
() Negoceia-se informalmente. Nos bastidores no (E 1, p. 6).
Parece haver o sentimento generalizado de que a interveno negocial do Departamento de GRH bastante reduzida, principalmente no que diz respeito a assuntos que escapam aos seus objectivos particulares e a reas que fujam da sua alada. Em tudo o que no tenha que ver com a contratao ou a afectao do pessoal e a resoluo dos seus problemas burocrticos, a sua capacidade de negociar esgota-se, embora possam haver excepes:
Eu no acho que o Departamento de Recursos Humanos se interponha, digamos assim, a esse nvel de negociaes a menos que isso tenha a ver com gesto de pessoas. Se determinada deciso envolve as pessoas o Departamento de Recursos Humanos pode intervir ou, ento, se uma deciso de gesto pura e dura, em que o que est em causa defender os interesses da organizao, nesse caso, a negociao directa entre as Direces e a Administrao. A menos que esteja pontualmente envolvido o Departamento de Recursos Humanos no participa nas negociaes dos outros departamentos. Negoceia com a Administrao e com os outros s quando a negociao tem a ver com pessoas (ex: aumentos salariais). Ouvem-se as partes e a deciso final pertence Administrao () (E 10, p. 3).
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental () Muitas propostas a este nvel de gesto de recursos humanos partem da Direco de Recursos Humanos. Ex: proposta de novo modelo de Avaliao das Direces, h uns anos atrs; discutiu-se com as direces e quando chegou Administrao j havia uma convergncia. Essa proposta veio de baixo, de baixo, quer dizer dos Recursos Humanos (E 12, p. 2).
A abordagem negocial subsidiria da questo poltica. Desconforto e resistncia so as atitudes mais comuns quando se confrontam os entrevistados com este tipo de problemtica. A multiplicidade de situaes em que o conceito se operacionaliza refora o seu carcter ambguo e torna complexa a sua circunscrio. H o impulso para se recorrer a determinada(s) diplomacia(s) que derivam dos preconceitos inerentes a esta(s) matria(s) . As vises que os outros directores tm sobre este tema inscrevem-se, na sua maioria, numa lgica de salvaguarda das sensibilidades, de acordo com o que socialmente apropriado afirmar-se:
Deus me livre se num grupo to grande no houvesse autonomia a nvel de funcionamento. Seria impossvel (E 12, p. 3).
A flexibilidade intelectual da maior parte dos entrevistados possibilita-lhes uma capacidade de abstraco significativa, partindo de fundamentos essencialmente filosficos para o enquadramento poltico. Equacionam vincada amplitude de abrangncia quando defendem que a noo de poltica se confunde com a da prpria vida:
() Isto est presente no nosso dia-a-dia e acho que poder ser benfico; tudo depende do que entendemos por poltica. () (E 12, p. 3).
Como defendem Ferreira, Keating, Silva & Veloso (2010), a ideia da forte influncia da Administrao nas aces de recursos humanos ainda mais saliente na perspectiva inter-departamental de poder. quase consensual a noo de que o Departamento de GRH goza de um estatuto relativamente pouco privilegiado, considerando a tomada de deciso estratgica em processos de negociao:
A administrao constituda por trs pessoas, cada uma com o seu pelouro. O presidente da empresa responsvel pela rea comercial e de marketing e tambm tem a alada dos sistemas de informao e logstica, outro administrador responsvel pela rea financeira e h outro que responde pela GRH. Acaba tudo por depender mais da razoabilidade das pessoas do que da parte tcnica porque seno teria de ser forosamente algum da Administrao que tivesse conhecimento nessa rea. O presidente da empresa, que simultaneamente o maior accionista que deveria chamar a si a rea da GRH. No fundo os Recursos Humanos acabam por aplicar
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental aquilo que o Administrador responsvel pela rea dos Recursos Humanos decide, porque ele que decide (E 1, p. 3). () Tenho a noo de que a Administrao que dita tudo, nas no quero estar aqui a... (E 2, p. 2). Tm alguma influncia sobretudo a nvel legal () um suporte, digamos, legal para determinadas coisas (Ex: rescises de contrato) (). Apesar de no assistir s conversas dos Recursos Humanos com a Administrao (reunies entre departamentos h poucas, discute-se tudo parcelarmente) parece-me que tm a sua importncia, mas esta muito limitada (E 4, p. 2). O papel deste Departamento de Recursos na tomada de deciso, neste mome nto, no nenhum porque, estando remetido a uma posio puramente administrativa e de gesto de processos, no me parece que tenha muita importncia nesse sentido () (E 6, p. 1). Entra-se na parte das coisas que no se podem dizer em voz alta Nas organizaes quem gere tem de gerir uma componente de influncia e os Recursos Humanos tambm o fazem. H opes que so tomadas, sobretudo sob a influncia da Administrao, para comear () mesmo quando o departamento de recursos Humanos influencia a Administrao, tal acaba, por vezes, por no ter impacto nas outras direces. Normalmente cada Direco ausculta os Recursos Humanos, sobretudo no que respeita afectao de pessoal e este acaba por ter um papel mais imparcial, sempre debaixo da ateno da Administrao (E 7, p. 4). Quem tem que tomar decises so as Direces Quando so tomadas decises sobre pessoas (perfis) acho que fundamental os Recursos Humanos darem a sua opinio mas, no que diz respeito a uma tomada de deciso mais estratgica () j mais complicado () so mais as Direces Gerais e a Administrao a decidir () (E 8, p. 2). Grande parte da tomada de decises em termos de Gesto de Recursos Humanos feita pelas chefias de equipas. O Departamento de Recursos Humanos no age em termos de operao. No entanto, tem uma influncia muito forte na parte da contratao (ns s entramos na parte da seleco final) () (E 9, p. 2). A palavra do Administrador de Recursos Humanos na escolha das pessoas na funo de 1 linha tem um peso muito grande. Tm, ao mesmo tempo, o poder para me escolher, mas uma vez que sou eu que giro o meu departamento servem de apoio minha deciso ao nvel dos recursos humanos (E 16, p. 2). () A Direco de Recursos Humanos, at por uma questo hist rica, sempre esteve muito perto da Administrao e do prprio presidente do grupo e est alinhada com os princpios do Grupo (E 17, p. 1).
Existe uma conscincia geral, ao nvel das diferentes direces, da necessidade retrica de apontar um certo reconhecimento das pessoas pelo trabalho empreendido por este departamento. Sobretudo pela prestao de servios administrativos, a diviso acaba por se debater com certas dificuldades dos colaboradores, e essa actuao no lhes , na globalidade, indiferente:
() Em termos de retrica as pessoas dizem que os colaboradores so dos activos mais importantes, logo os Recursos Humanos poderia ser uma das reas mais importantes (E 15, p. 2).
No entanto, porventura devido ao facto dos entrevistados evocarem estarem a falar em nome de todos em geral e no especificamente em causa prpria, sai facilitada a apropriao, sobressaliente, da moderada influncia deste departamento. revelador que se afirme que s se percepciona a sua importncia quando os seus servios
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(mormente administrativos) funcionam de forma menos profcua. Apesar de alguns departamentos de apoio serem mais focalizados do que outros, o que acontece que, de uma forma geral, para estes entrevistados, quem tem maior poder e intervm com mais intensidade no processo inerente s trocas de informao e negociao, mesmo nas reas mais tradicionais da GRH, so as unidades de negcio.
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6.2. Discusso dos Resultados Obtidos no Estudo 2
6.2.1. Anlise e Discusso dos Resultados Relativos Fidelidade e Validade da Escala
6.2.1.1. Breve Introduo
Em termos de propriedades psicomtricas, na aferio da escala tem que ser tida em conta a avaliao da fidelidade do instrumento em anlise nesta investigao. Relembra-se, aqui, que a opo pela aplicao do CEN a uma amostra constituda exclusivamente por profissionais que, directa ou indirectamente, concretizam actividade negocial no mbito das suas funes (no caso, profissionais de Gesto de Recursos Humanos) se fundamenta no objectivo de se procurar aferir dimenses relativas eficcia nos processos de negociao, por parte dos sujeitos em anlise.
Ao seleccionarem-se os 40 itens correspondentes ao modelo de eficcia negocial de Mastenbroek (1989, 1991) foram consideradas as dimenses nele envolvidas: obteno de resultados substanciais (item 1 a 11); influncia no equilbrio de poder (item 12 a 21); promoo de um clima construtivo (item 22 a 32) e obteno de uma flexibilidade comportamental (item 33 a 40). Ao limitar-se o nmero de itens a este paradigma, o principal intuito foi o de tentar obter concluses sobre a eficcia negocial nas vertentes enunciadas.
De um modo geral, um instrumento considerado vlido se cumprir os requisitos para os quais foi elaborado, aferindo aquilo que se props mensurar. Para se aquilatar a fidelidade de um instrumento tem de se constatar se este permanece estvel, isto , se permite o alcance de resultados semelhantes quando administrado por pessoas diferentes e quando se recorre a alternativas. O instrumento dever medir o que se pretende que afira.
O CEN (Questionrio de Eficcia Negocial) um tipo de instrumento cuja escala de Likert se baseia numa prerrogativa elementar: a escolha de determinada opo de resposta, num qualquer item, implica a atitude que se tem perante o constructo que se
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vai mensurar. Tal desiderato est bem patente no somatrio total das respostas constituindo-se como o objecto final da avaliao - e comprova-se atravs da correlao item-total da anlise de itens e, consequentemente, atravs dos coeficientes de consistncia interna ou de homogeneidade.
6.2.1.2. Aferio e Anlise da Fidelidade, Sensibilidade e Consistncia Interna do CEN
Para se avaliar a consistncia interna do instrumento quantitativo em equao recorre-se a um ndice clssico - o Alpha de Cronbach. Observa-se que o valor obtido para este coeficiente de .66 relativamente considervel, o que poder apontar para que a fidelidade da escala seja muito positiva. de realar que se trata de um valor que bastante interessante e que comprova que o resultado alcanado com o CEN foi estatisticamente significativo. Numa primeira aferio do CEN para a realidade portuguesa, Cunha (1996) obteve um valor de .63. Por sua vez, o valor de Alpha que seria obtido se todos os itens fossem estandardizados para terem uma varincia de 1 de .71 (.68 em Cunha, 1996), o que evidencia uma diferena no muito grande em relao ao valor do respectivo coeficiente Alpha, o que poder significar que os itens podero ter varincias pouco diferentes entre si. O quadro seguinte opera uma sntese dos resultados dos coeficientes de fiabilidade obtidos em pesquisas anteriores (as duas primeiras relativas a Espanha e a terceira relativa a Portugal) em comparao com os do presente estudo:
Quadro 12 Coeficientes de Fidelidade do CEN
Pesquisas Realizadas com o CEN Rodrguez (1990) Carams & Rodrguez (1995) Cunha (1996) Presente Investigao
Coeficiente Alpha de Cronbach .73* .71 .63 .66
*Verificado na amostra de negociadores eficazes

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Como se pode verificar, os resultados desses estudos referentes s propriedades psicomtricas do CEN reflectem, incontornavelmente, valores elevados de significao estatstica, aferindo positivamente no s a fidelidade da escala usada como uma consistncia interna significativa relativamente aos itens que a integram.
Em relao sensibilidade do instrumento em anlise, uma vez que o nmero de itens que compe cada uma das dimenses da eficcia negocial no igual, os resultados das medidas de tendncia central no so comparveis. Os valores dos coeficientes de assimetria e curtose permitem verificar que as 4 dimenses apresentaram distribuies de frequncias aproximadamente normais e que as mdias e as medianas de cada sub-escala se encontram praticamente sobrepostas. Neste caso, a significativa sobreposio entre mdia e mediana traduz-se numa boa amplitude de resultados.
Quadro 13 Mdias Descritivas Relativas s Escalas do CEN
Escalas
N de Itens
Mdia
Mediana
Desvio Padro
Coeficiente de Assimetria
Coeficiente de Curtose
Mnimo
Mximo
Resultados Poder Clima Flexibilidade
11 10 11 8
34,25 34,48 43,67 30,18
34,00 34,00 44,00 30,00
4,971 3,254 4,239 3,031
-,245 ,248 -,954 -,704
,509 -,055 5,477 2,761
15 24 18 15
48 43 54 37
Seguidamente interpretar-se- um ncleo de estatsticas descritivas que se constituem como vectores de utilidade na caracterizao da escala e dos itens que a compem. De acordo com o exposto, o desgnio mais elementar do CEN Questionrio de Eficcia em Negociao passa, resumidamente, pela avaliao do comportamento negocial dos indivduos (neste caso, profissionais de Gesto de Recursos Humanos), com a inteno de se recorrer a uma escala de fcil administrao que abarque tanto fins tericos como aplicados. O nmero de itens da escala utilizada (40) resulta da seleco efectuada, com base no Teste da Mediana e na Anlise Factorial das Componentes Principais, que permitem tornar mais explcito o poder discriminativo dos itens e o peso dos mesmos na explicao dos factores.
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Assim, se se tiver em linha de conta a anlise dos dados relativos s estatsticas para a escala, observa-se que a mdia da escala de 142,59, com um desvio padro de 9,18. Para parametrizar estes valores, e em termos meramente hipotticos, de salientar que a mdia a apresentar desceria sempre com a eliminao de qualquer um dos 40 itens que constituem o instrumento de estudo. A discusso dos resultados inerentes s Anlise Descritivas e de Varincia possibilitar o estabelecimento de dados mais conclusivos e esclarecedores, no que respeita ao instrumento quantitativo que se aplicou na presente investigao.
Da leitura dos dados relativos ao teste de Scheff note-se que no h diferenas muito significativas entre as mdias gerais dos sub-grupos que se decidiu considerar entre os profissionais de GRH (Indstria, 143,89; Servios, 142,33 e Outras Actividades, 142,04), o que pode explicar-se pelo facto de no haver uma grande homogeneidade na distribuio dos inquiridos pelas diferentes reas de actividade (126 indivduos nos Servios, em contraste com os 44 pertencentes Indstria e com os restantes 45 dispersos pelas outras actividades).
228
6.2.2. Anlises Descritivas e de Varincia
No que diz respeito s variveis scio-demogrficas, o intuito deste estudo analisar se se podem verificar diferenas significativas nas pontuaes que os elementos da amostra total obtiveram no CEN (Questionrio de Eficcia Negociadora). Realizarse-o anlises de varincia (ANOVA ONEWAY) para cada uma das variveis sciodemogrficas utilizando-se como varivel dependente a eficcia negocial (que nos dada pelas pontuaes do total de investigao no CEN). Por definio, e segundo diversos autores, a ANOVA divide a mdia da variabilidade entre os grupos e a mdia da variabilidade dentro dos grupos e compara as duas. Regra geral, quanto maior for a primeira em relao segunda, maior a evidncia que existe variabilidade entre os grupos, o que, por seu turno, significa a existncia de mdias diferentes.
Est em equao a avaliao de todos os indicadores inerentes conexo entre variveis de carcter pessoal e social e as diferentes dimenses de eficcia negocial nas organizaes, na tentativa de se estabelecer uma matriz, de origem estatstica, que cruza dados referentes caracterizao da amostra com os resultados correspondentes s pontuaes do CEN em relao ao total global e aos totais parciais de cada dimenso: resultados, poder, clima e flexibilidade.
A preceder a anlise da relao entre as variveis independentes (V I) e a varivel dependente (V D) efectuar-se-, como complemento a este processo, uma anlise descritiva da(s) estatstica(s). de reforar a ideia de que as hipteses levantadas para este estudo - que apresentam como fulcro de anlise a eficcia negocial - so, de uma forma generalizada, de carcter exploratrio.
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6.2.2.1. Anlise das Variveis Scio-Demogrficas
Para abordar a relao da varivel sexo com a varivel eficcia negocial realizou-se o teste de T STUDENT. Antes desta aplicao, que, por sua vez antecede a anlise de varincia, procedeu-se a uma anlise estatstica descritiva breve com o intuito de aferir os resultados de eficcia total, e em cada uma das dimenses, no que concerne varivel sexo. No contexto scio-demogrfico das organizaes ainda parece subsistir uma certa predominncia de uma cultura que reflecte algum domnio masculino em termos de mentalidade empresarial. Analisa-se at que ponto o gnero influencia a capacidade negocial e, consequentemente, a sua traduo ao nvel da eficcia. Cunha & Serrano (2007) numa pesquisa emprica demonstraram que os resultados mais relevantes sugerem que os homens so, simultaneamente, mais servis e dominadores que as mulheres. Num outro estudo, Cunha & Jesuno (2008) argumentaram que o gnero pode ter um papel de moderao relevante, em particular quando se escolhe uma estratgia de gesto de conflito. Assim, as mulheres parecem dar mais importncia a aspectos relacionais do que os homens. Em complemento, na presente investigao avaliam-se os indicadores de eficcia negocial quanto varivel sexo:
Quadro 14 Estatstica Descritiva Relativa Varivel Sexo em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial
Estatstica Descritiva SEXO RESULTADOS PODER CLIMA FLEXIBILIDADE TOTAL Masculino Feminino Masculino Feminino Masculino Feminino Masculino Feminino Masculino Feminino
N 92 123 92 123 92 123 92 123 92 123
Mdia 34,72 33,90 34,96 34,13 43,57 43,76 30,42 30,00 143,66 141,79
Desvios-padro 4,924 4,997 3,244 3,229 3,889 4,497 2,392 3,431 8,918 9,328
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Embora se verifique uma ligeira diferena em favor do gnero masculino (143,66 contra 141,79 para o feminino), no se pode dizer que as diferenas de mdias quanto eficcia, no total, sejam substanciais. No que respeita s dimenses a prevalncia para o ligeiro domnio dos homens mantm-se e a diferena de mdias ainda mais residual. Estes dados verificam-se talvez porque os homens sejam mais orientados para os resultados, mas to mnima a diferena que no se justificam extrapolaes mais complexas. Por sua vez, a nica excepo regra, a dimenso em que as mulheres tm mdias superiores aos homens, a do clima. No entanto, tambm aqui no se pode tecer grandes reflexes para alm da que encerra a subjectividade de se poder considerar as mulheres mais predispostas para serem eficazes em dimenses menos materiais, enfatizando-se a sua vertente relacional (Cunha & Jesuno, 2008).
Em complemento s estatsticas apresentadas realizou-se o Teste de LEVENE que utilizado para aferir a equidade de varincias em diferentes amostras. Destaca-se a dimenso flexibilidade que a nica dimenso onde a significncia relevante (f 6,76 = s .010). Alis esta , a par do clima, a dimenso com maiores mdias de eficcia, para os dois sexos, o que, de certa forma, encontra um paralelo em alguns dos fundamentos tericos que indiciam que o gestor de recursos humanos passvel de revelar alguma predisposio para obter uma relativa eficcia negocial no que respeita dimenso da flexibilidade.
Apesar de estes resultados serem parciais e de necessitarem de ser aprofundados, no s em relao s restantes variveis scio-demogrficas e organizacionais, mas tambm no que concerne integrao dos indicadores do estudo quantitativo, os indcios de uma certa eficcia relativa no que respeita flexibilidade no podem ser descurados. Alis, uma dimenso muito ligada funo da GRH. A posio de charneira entre o Administrao e o centro operacional pode propiciar que os gestores de recursos humanos optem, por vezes, pela adopo de mecanismos de comunicao informal, em rede, que implicam uma grande flexibilidade de procedimentos (Moreira & Cunha, 2010).
Para consubstanciar estes resultados realizou-se, igualmente, uma anlise de varincias entre grupos atravs da ANOVA. Dos resultados sobressai a dimenso
231
poder (o eixo central da dissertao) como a nica que apresenta um grau de significncia (s) com alguma relevncia (.065).
A idade uma das variveis que, a priori, pode influenciar, com maior intensidade, os resultados alcanados pelos indivduos na eficcia negocial. Na actualidade, semelhana do que acontece com qualquer outra rea-chave ou de suporte nas organizaes, os profissionais de GRH - por via das qualificaes e das competncias tcnicas requeridas, partida, para o desempenho das suas funes atingem patamares de deciso cada vez mais cedo em termos de idade, fruto de uma inerente maior predisposio para serem eficazes a nvel negocial. Em relao a esta amostra, os resultados obtidos, apesar de no serem to vincados, denotam esta orientao (Moreira, 2003):
Quadro 15 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Idade em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial
Estatstica Descritiva da Varivel Idade IDADE 25 a 35 Mdia N Desvios-padro 36 a 45 Mdia N Desvios-padro 46 a 55 Mdia N Desvios-padro Mais de 55 Mdia N Desvios-padro Total Mdia N Desvios-padro TOTAL RESULTADOS 143,05 92 8,791 143,48 73 10,305 139,92 37 7,794 141,92 13 8,291 142,59 215 9,181 34,88 92 4,851 34,40 73 5,063 32,35 37 4,768 34,38 13 5,091 34,25 215 4,971 PODER 34,62 92 3,247 34,53 73 3,206 34,24 37 3,578 33,92 13 2,842 34,48 215 3,254 CLIMA 43,86 92 4,021 43,86 73 4,797 43,00 37 3,575 43,23 13 4,400 43,67 215 4,239 FLEXIBILIDADE 29,70 92 3,084 30,68 73 3,349 30,32 37 1,959 30,38 13 3,070 30,18 215 3,031
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Genericamente, as mdias de eficcia negocial que se verificam entre intervalos etrios so muito semelhantes, quer no total global quer a nvel das dimenses tidas individualmente. Assiste-se a uma grande uniformizao neste sentido. Todavia, destacam-se as mdias dos dois primeiros intervalos; que compreendem as idades entre os 25 e os 35 anos e entre os 36 e os 45 anos (ambos na casa dos 143). No entanto, a distncia pontual total para o ncleo etrio mais prximo no chega a 2 pontos (indivduos com mais de 55 anos com 141,9), no sendo, por isso, merecedor de especial relevo.
Parcialmente, as dimenses com resultados mais elevados so a do clima (com um resultado de cerca de 43 num total de 55) e a da flexibilidade. De referir que apesar da dimenso flexibilidade apresentar os valores mais baixos, proporcionalmente a que ostenta a segunda pontuao mais alta, isto porque o ratio maior, na medida em que integra menos itens (questes) que as demais (as dimenses relativas aos resultados e ao clima abarcam 11 itens cada, a do poder 10 e a flexibilidade 8). Neste caso, uma mdia de aproximadamente 29 (para um total de 40). No plo oposto esto a dimenso dos resultados (com um resultado de cerca de 34 para um total de 55) e a do poder (cerca de 34 em 50).
Embora a idade seja apenas uma das variveis independentes tambm patenteia mdias mais altas na dimenso do clima e da flexibilidade em detrimento da do poder e, sobretudo, da dos resultados. Isto porque independentemente da faixa etria a que pertenam, por inerncia da sua posio intermdia no organigrama e das funes de carcter polivalente e comportamental forte que desempenham, os profissionais de GRH parecem ter uma maior predisposio para serem eficazes em categorias mais relacionais e sociais, dando expresso natureza transversal das suas atribuies nas organizaes (Moreira & Cunha, 2010).
No que concerne aos resultados organizacionais ou ao poder de deciso a predisposio de eficcia negocial dos inquiridos parece ser menor, confirmando uma tendncia global das restantes variveis. No entanto, em relao anlise de varincia os resultados apontam para mdias diferentes ao nvel de duas dimenses; nos
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resultados e na flexibilidade. A nica dimenso com alguma significncia a dos resultados (s = .072).
Quanto varivel referente ao estado civil, insere-se num quadro global de contextualizao no que estatstica descritiva diz respeito, funcionando numa lgica de complementaridade relativamente caracterizao social da amostra:
Quadro 16 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Estado Civil em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial
Estatstica Descritiva da Varivel Estado Civil ESTADO CIVIL Solteiro Mdia N Desvios-padro Casado Mdia N Desvios-padro Unio de Facto Outros e vivos) Total Mdia N Desvios-padro Mdia Desvios-padro Mdia N Desvios-padro (divorciados N TOTAL 141,41 54 6,992 142,58 128 10,038 146,00 17 8,667 143,06 16 8,835 142,59 215 9,181 RESULTADOS 34,20 54 5,257 34,33 128 4,851 34,29 17 4,552 33,75 16 5,768 34,25 215 4,971 PODER 34,46 54 2,995 34,43 128 3,341 35,65 17 3,278 33,75 16 3,357 34,48 215 3,254 CLIMA 43,39 54 3,270 43,45 128 4,650 45,35 17 3,316 44,63 16 4,349 43,67 215 4,239 FLEXIBILIDADE 29,35 54 3,121 30,37 128 3,097 30,71 17 2,664 30,94 16 2,048 30,18 215 3,031
Na actualidade, a categoria estado civil tem acompanhado um conjunto de alteraes culturais na sociedade, que se repercutiram nos modelos tradicionais de casamento. Nesta amostra, a instituio casamento ainda tem grande representatividade - mais de metade dos inquiridos so casados (128 em 215) - mas no deixa de ser assinalvel que cerca de 25% da amostra corresponda a indivduos solteiros (54 em 215) o que pode encontrar paralelo na prevalncia das faixas etrias mais
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jovens? No entanto, dado o estatuto scio-econmico inerente s funes de gesto ser que tal facto, a acontecer, pode explicar a grande incidncia no primeiro ncleo, o dos que contraram matrimnio? So meras suposies de cariz sociolgico.
Em relao predisposio para a eficcia negocial destaca-se a categoria referente aos inquiridos em unio de facto (146; quase mais 4 do que a mdia total que de 142,6) que, por sua vez, embora muito menos representativos do que os indivduos dos grupos anteriores, apresentam nmeros prximos dos 8% (17 em 215) traduzindo, de certa forma, as alteraes sociais mencionadas. No que respeita s dimenses negociais com maiores pontuaes de eficcia, semelhana do que acontece com a generalidade das varveis independentes estudadas, salientam-se o clima (43 em 55) e a flexibilidade (29 em 40). Confirma-se a tendncia que se tem vindo a manifestar de os profissionais de GRH parecerem ter uma maior predisposio para serem eficazes em dimenses de raiz mais comportamental em detrimento das dimenses de origem organizacional. Devido posio transversal que o Departamento de Gesto de Recursos Humanos ocupa na estratgia da(s) empresa(s), os seus elementos podem apresentar resultados de maior eficcia negocial relativa na dimenso do clima organizacional. A dimenso resultados a que apresenta pontuaes mais baixas (cerca de 34 em 55 pontos). A dimenso central deste estudo, o poder, embora de forma menos acentuada (34 em 55 pontos), encontra-se em situao semelhante dimenso anterior.
Em relao s habilitaes, actualmente, a ateno dispensada pelos investigadores organizacionais Gesto de Recursos Humanos tem tido correspondncia nas prticas organizacionais, e vice-versa. (Moreira, 2003). A funo sai ampliada pelos desafios que se lhe afiguram. Independentemente da posio que ocupe na estrutura e da configurao que se lhe atribua, esta forma de gesto atingiu um nvel de especializao tcnica que pressupe determinadas competncias de carcter transversal (ex: caractersticas de liderana ou aptides para trabalhar em equipa) que para alm de poderem, numa primeira instncia, advir de caractersticas individuais ou de personalidade - tm de ser desenvolvidas (Cunha & Serrano, 2000; Cunha, 2008). A profissionalizao da funo GRH uma realidade da qual no se pode alhear a necessidade de maiores qualificaes. A reflectir estes imperativos, neste estudo, a
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esmagadora maioria dos inquiridos possui habilitaes mnimas ao nvel da licenciatura (cerca de 4%, apenas 9 dos inquiridos, num universo de 215, no possuem habilitaes ao nvel da licenciatura). Analisar-se- a forma como estes indicadores se relacionam com a eficcia negocial:
Quadro 17 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Habilitaes em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial
Estatstica Descritiva da Varivel Habilitaes HABILITAES No Licenciados Mdia N Desvios-padro Licenciados Mdia N Desvios-padro Ps-graduados Mdia N Desvios-padro Total Mdia N Desvios-padro TOTAL 137,56 9 3,644 142,92 154 9,943 142,48 52 7,086 142,59 215 9,181 RESULTADOS 32,67 9 5,148 34,34 154 4,730 34,25 52 5,653 34,25 215 4,971 PODER 35,00 9 2,449 34,30 154 3,310 34,94 52 3,202 34,48 215 3,254 CLIMA 41,22 9 3,383 44,07 154 4,461 42,92 52 3,435 43,67 215 4,239 FLEXIBILIDADE 28,67 9 4,359 30,21 154 3,164 30,37 52 2,258 30,18 215 3,031
Parece haver uma maior propenso de eficcia negocial nos indivduos com mais habilitaes (142,92 para os licenciados e 142,48 para os ps graduados) em comparao com os no licenciados (137,56) no que respeita aos resultados totais das pontuaes. Parcialmente, atentando-se s diferentes dimenses, individualmente, s na dimenso poder que os no licenciados tm mdia superior, apesar da diferena ser residual (35 contra 34,30 dos licenciados e 34,94 dos ps-graduados). Nas restantes dimenses h algum destaque para os resultados dos graduados e ps-graduados, sendo a dimenso dos resultados a que denota maiores diferenas. De referir que os no licenciados constituram um dos ncleos scio-demogrficos, dos profissionais de GRH, com pontuaes mais baixas de eficcia negocial nas organizaes.
236
No entanto, isolando a dimenso do poder como fulcro desta tese, no despiciendo considerar que neste grupo - e no inerente dimenso das organizaes, correspondente s organizaes familiares (com menos de 50 trabalhadores) - so atingidas as pontuaes mais altas desta dimenso. No se pode fazer grandes extrapolaes em relao a estes indicadores para alm da suposio - sustentada na reviso da literatura, nas teorias de Mintzberg (1995) sobre estrutura nas organizaes de que este quadro pode sofrer influncia das especificidades de uma gesto familiar, com estrutura em sol em que a figura do dono acaba por concentrar todo o poder
Nesse sentido, comea a evidenciar-se que o poder negocial do Departamento de Gesto de Recursos Humanos poder ser mais potencial do que efectivo, tendo como base de aferio os resultados obtidos na dimenso relativa aos (des)equilbrios de poder. Comea a constatar-se que resultados de eficcia negocial em relao a esta dimenso do poder, em cada varivel, no so muito significativos ou substanciais (cerca de 70% de eficcia). Em complemento ao exposto surge a anlise de varincia:
Quadro 18 Tabela ANOVA da Varivel Habilitaes em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial
Tabela ANOVA Habilitaes Soma dos Quadrados TOTAL * HABILITAES RESULTADOS * HABILITAES PODER * HABILITAES CLIMA * HABILITAES Entre Grupos Total Entre Grupos Total Entre Grupos Total Entre Grupos Total FLEXIBILIDADE * Entre Grupos HABILITAES Total (Combinado) Dentro de Grupos (Combinado) Dentro de Grupos (Combinado) Dentro de Grupos (Combinado) Dentro de Grupos (Combinado) 245,713 17792,268 18037,981 23,927 5264,510 5288,437 18,606 2247,087 2265,693 107,747 3737,462 3845,209 22,517 1943,408 1965,926 Dentro de Grupos df 2 212 214 2 212 214 2 212 214 2 212 214 2 212 214 11,259 9,167 1,228 ,295 53,874 17,630 3,056 ,049 9,303 10,599 ,878 ,417 11,964 24,833 ,482 ,618 Mdia dos Quadrados 122,857 83,926 F 1,464 Sig. ,234
237
A nica dimenso com relativa significncia a do clima (f = 3.056; s = .049), o que consubstancia o que se tem vindo a argumentar em relao varivel habilitaes e, de certa forma, corresponde aos indcios das variveis anteriores que parecem apontar para uma maior eficcia relativa no clima e na flexibilidade em detrimento da verificada no poder e nos resultados.
Em sntese, pelo que ficou expresso, pode confirmar-se de uma forma muito parcial a hiptese b) segundo a qual se esperava que as pontuaes obtidas pelos sujeitos desta amostra de especialistas de GRH pudessem variar atendendo ao sexo, idade, estado civil e habilitaes dos mesmos. Embora seja possvel verificar a relao entre as variveis consideradas, os resultados obtidos permitem confirmar a existncia de diferenas mas estas so, na sua maioria, inexpressivas estatisticamente.
238
6.2.2.2. Anlise das Variveis Organizacionais
Seguidamente, apresentam-se os resultados das variveis organizacionais (dimenso, actividade e localizao da empresa), que se seleccionou para relacionar com a varivel de eficcia negocial.
Aferir-se-, em primeiro lugar, a relao entre a dimenso das empresas e a capacidade dos colaboradores desta rea em negociar com eficcia luz dos pressupostos de Mastenbroek:
Quadro 19 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Dimenso da Empresa em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial
Estatstica Descritiva da Varivel Dimenso da Empresa Trabalhadores < 50 Mdia N Desvios-padro De 50 a 99 Mdia N Desvios-padro De 100 a 199 Mdia N Desvios-padro De 200 a 499 Mdia N Desvios-padro De 500 a 999 Mdia N Desvios-padro => 1000 Mdia N Desvios-padro Total Mdia N Desvios-padro TOTAL 142,00 42 9,050 143,00 26 6,980 144,61 23 9,642 143,78 46 7,303 140,31 26 9,603 142,06 52 11,187 142,59 215 9,181 RESULTADOS 32,95 42 5,259 35,04 26 4,503 35,22 23 5,376 34,85 46 4,700 33,27 26 5,759 34,44 52 4,509 34,25 215 4,971 PODER 35,12 42 3,756 33,77 26 2,875 35,13 23 3,266 34,83 46 2,961 34,15 26 3,120 33,90 52 3,262 34,48 215 3,254 CLIMA 43,76 42 3,641 44,15 26 4,106 43,83 23 4,163 43,52 46 3,846 43,38 26 4,100 43,58 52 5,244 43,67 215 4,239 FLEXIBILIDADE 30,17 42 3,169 30,04 26 2,553 30,43 23 2,744 30,59 46 2,856 29,50 26 2,486 30,13 52 3,657 30,18 215 3,031
239
A realidade do tecido industrial portugus muito marcada pela predominncia de empresas micro, pequena e mdia dimenso (MPMES). No entanto, o enriquecimento de funes inerente ao departamento de GRH tem-se traduzido na tentativa de afirmao da gesto das pessoas e tal implica que as grandes empresas mobilizem cada vez mais profissionais para desempenhar actividades que ultrapassam, estrategicamente, as tarefas mais administrativas. A relativa disperso dos inquiridos no que concerne ao n de trabalhadores das empresas que representam encontra paralelo nos resultados de eficcia negocial. Aparece apenas, com um destaque inexpressivo, o ncleo que corresponde ao intervalo que compreende a dimenso da organizao que se situa entre os 100 e os 199 colaboradores (144,61). Em relao aos resultados parciais, salientam-se, novamente, as dimenses do clima e da flexibilidade. A funo GRH pode assumir vrias orientaes na distribuio desta rea pelos sectores e reas de actividade:
Quadro 20 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Actividades da(s) Empresa(s) em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial
Estatstica Descritiva da Varivel Actividades da(s) Empresa(s) Actividade Empresa TOTAL RESULTADOS PODER CLIMA FLEXIBILIDADE Indstria Mdia 145,13 35,06 34,71 44,16 31,19 Transformadora N 31 31 31 31 31 Desv. padro 8,609 5,674 3,580 3,707 2,482 Comrcio Mdia 139,72 32,33 34,83 42,72 29,83 N 18 18 18 18 18 Desv. padro 6,388 3,581 2,684 3,322 3,167 Transportes e Mdia 140,92 34,46 34,31 42,31 29,85 Comunicaes N 13 13 13 13 13 Desv. padro 19,649 5,724 4,111 9,141 5,305 Actividades Mdia 144,00 35,24 34,47 44,24 30,06 Financeiras N 17 17 17 17 17 Desv. padro 8,382 4,711 3,676 3,492 2,045 Servios s Mdia 144,73 34,24 35,22 44,44 30,83 Empresas N 41 41 41 41 41 Desv. padro 8,835 5,233 3,373 3,969 2,626 Administrao Mdia 140,43 33,52 34,05 43,71 29,14 Pblica N 21 21 21 21 21 Desv. padro 7,960 4,864 2,179 3,379 2,632 Educao Mdia 140,97 34,21 34,03 43,03 29,69 N 29 29 29 29 29 Desv. padro 6,003 4,887 2,946 3,365 2,593 Outras Mdia 142,04 34,40 34,07 43,60 29,98 Actividades N 45 45 45 45 45 Desv. padro 8,491 4,774 3,380 4,218 3,434 Total Mdia 142,59 34,25 34,48 43,67 30,18 N 215 215 215 215 215 Desv. padro 9,181 4,971 3,254 4,239 3,031
240
A Indstria Transformadora, pela complexidade organizacional que caracteriza a sua natureza, congrega um grande nmero de inquiridos, uma vez que a necessidade de incorporao de um departamento com estas caractersticas premente. O sector da Educao apresenta semelhante nmero de indivduos a representar a amostra, devido ao facto a se ter recorrido a uma base de dados acadmica. Para alm desta bipolarizao destaca-se o ncleo relativo s outras actividades resultando bem expresso o carcter transversal e multi-funcional desta profisso.
Nos resultados totais de eficcia negocial salientam-se a Indstria Transformadora, as Actividades Financeiras e os Servios s Empresas (com uma pontuao de mais 2 ou 3 pontos que a mdia total que de cerca de 142 pontos), consubstanciando correspondncia com o quadro scio-demogrfico escalpelizado. Ao inverso destas pontuaes, mas em suplemento destes resultados, o ncleo dos profissionais de GRH do Comrcio o que apresenta menor predisposio de eficcia (cerca de 139 pontos) e no integra o eixo contextual mencionado.
Grande parte das organizaes nacionais est centralizada na capital; Lisboa. No entanto, neste estudo, semelhana do que acontece na pesquisa qualitativa, a maior concentrao de profissionais de GRH que trabalham na regio Norte (mais de 50%) merece destaque quanto distribuio geogrfica e deve-se ao facto de o enfoque desta dissertao partir desta zona do pas.
Mas, apesar destas prerrogativas, mais de 30% dos indivduos trabalham em empresas do Sul, cabendo a restante percentagem (quase 20%) zona Centro, o que acaba por materializar uma abrangncia total da realidade organizacional portuguesa no que concerne ao factor localizao e sua representao na amostra, no obstante esta varivel independente no ser, previamente, determinante num contexto que ultrapasse uma caracterizao scio-demogrfica. Contudo, ser realizada uma anlise descritiva que cruze a varivel localizao com as diferentes dimenses de eficcia negocial (ver quadro 21):
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Poder e Gesto de Recursos Humanos em Portugal: anlise sobre a importncia da negociao inter e intra-departamental Quadro 21 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Localizao da(s) Empresa(s) em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial
Estatstica Descritiva da Varivel Localizao da(s) Empresa(s) Localizao da Empresa Norte Mdia N Desvios-Padro Centro Mdia N Desvios-Padro Sul Mdia N Desvios-Padro Total Mdia N Desvios-Padro TOTAL 143,18 109 9,073 140,33 39 7,042 142,94 67 10,312 142,59 215 9,181 RESULTADOS 34,11 109 5,334 33,79 39 4,791 34,75 67 4,467 34,25 215 4,971 PODER 34,48 109 3,123 33,79 39 2,330 34,90 67 3,846 34,48 215 3,254 CLIMA 44,18 109 4,037 42,72 39 3,699 43,40 67 4,761 43,67 215 4,239 FLEXIBILIDADE 30,41 109 2,935 30,03 39 2,497 29,90 67 3,452 30,18 215 3,031
Verificam-se valores semelhantes quanto aos resultados totais de eficcia negocial, com inexpressiva salincia dos profissionais de GRH que trabalham na regio Norte, em comparao com a pontuao mdia dos trs ncleos (143,18 para 142,59 de mdia total). No outro extremo situa-se o grupo relativo regio Centro (140,33). A classificao das mdias de eficcia encontra paralelo na distribuio da afectao dos indivduos, no entanto, as diferenas so ainda menos visveis. Parcialmente, em relao considerao das dimenses, tidas separadamente, mantm-se a supremacia evidenciada pelas dimenses do clima e flexibilidade, cujas mdias andam prximas das mdias mximas atingidas nas outras variveis avaliadas (44,18 e 30,41).
Em suma, a hiptese c), segundo a qual, as pontuaes obtidas no CEN podem variar em funo da dimenso, sector de actividade e localizao das organizaes a que reportam os profissionais de GRH parcialmente confirmada, pois embora existam diferenas estas no so estatisticamente significativas.
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6.2.2.3. Anlise das Variveis Relativas Funo da GRH
Neste subcaptulo procede-se apresentao dos resultados do cruzamento entre a varivel eficcia negocial e as variveis relativas funo, isto , a designao da funo e a dependncia hierrquica da mesma. A actualidade da temtica dos Recursos humanos e o seu magnetismo tem conduzido a uma proliferao de estudos na literatura organizacional. Todavia, apesar de, conceptualmente, a maioria dos autores apontar para uma evoluo paradigmtica, uma significativa parcela deles ainda experiencia dificuldades quando impelidos a identificar diferenas claras e precisas entre a Gesto de Pessoal e a Gesto de Recursos Humanos. No raras vezes, os investigadores organizacionais se questionam quanto ao facto de a to propalada gesto estratgica dos recursos humanos se aplicar, efectivamente, nas prticas empresariais ou de esta se esgotar numa retrica sustentada. Tambm recorrente, na reviso efectuada, encontrar tericos que reivindiquem que a mudana mais vincada se situa ao nvel das nomenclaturas utilizadas ou do processo de etiquetagem inerente (Legge, 1992; Storey, 1992).
Torrington (1992) apologista de que esta alterao , fundamentalmente, terminolgica, sendo mais renitente em assumir grandes disparidades de contedo. Para este investigador esta recategorizao serviu, entre outros objectivos, para aligeirar a imagem excessivamente burocrtica e rotineira que a Gesto de Pessoal aportava para esta reflexo. Paralelamente, alguns acadmicos desta rea aludem a uma nova roupagem para conceitos antigos. No entanto, parece ser relativamente consensual a assuno do pressuposto de que a GRH ser, hipoteticamente, mais abrangente e incorpora as tarefas administrativas conotadas tradicionalmente com a funo Pesssoal. Tendo como imperativo mximo a prossecuo da explorao do mximo de eficincia por parte dos colaboradores no desempenho das suas actividades a GRH relega, eventualmente, a Gesto de Pessoal para um plano instrumental, o que no invalida um reconhecimento da sua importncia no auxlio na gesto das pessoas. Enquanto a gesto administrativa dos recursos humanos se confina ao departamento de GRH, o desenvolvimento de polticas de recursos humanos pode ser realizado em articulao com outros departamentos.
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Grande parte dos especialistas reconhece indistino na abordagem da temtica defendendo que as diferentes terminologias associadas Gesto de Recursos Humanos podem ser utilizadas indiscriminadamente. Esta indefinio tambm se traduz neste estudo. Cerca de 33% dos indivduos da amostra (71 em 215) apontou para outra terminologia para caracterizar o departamento ao qual pertenciam. Analisar-se-, igualmente, de que modo os distintos modelos de GRH, nos quais os profissionais inquiridos esto envolvidos, se relacionam com as diversas dimenses de eficcia negocial (ver quadro 22):
Quadro 22 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Designao da Funo RH em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial
Estatstica Descritiva da Varivel Designao da Funo RH Funo RH Departamento Mdia GRH N Desvios-padro Departamento Mdia Pessoal Outra N Desvios-padro Mdia N Desvios-padro Total Mdia N Desvios-padro TOTAL 142,72 132 10,057 140,75 12 8,313 142,66 71 7,544 142,59 215 9,181 RESULTADOS 34,38 132 4,904 35,33 12 5,399 33,83 71 5,054 34,25 215 4,971 PODER 34,18 132 3,123 35,25 12 3,793 34,92 71 3,375 34,48 215 3,254 CLIMA 43,89 132 4,507 41,25 12 4,993 43,68 71 3,451 43,67 215 4,239 FLEXIBILIDADE 30,27 132 3,217 28,92 12 2,968 30,24 71 2,654 30,18 215 3,031
O paradigma dominante o que corresponde ao Departamento de GRH (mais de 60% da amostra), o que expressa uma assimilao desta designao e uma identificao com esta terminologia, sendo muito reduzido o nmero de indivduos que indicaram o Departamento de Pessoal (cerca de 5%). Quanto mdia de pontuao relativa eficcia negocial, os profissionais desta rea que apontam trabalhar num Departamento de Pessoal so os nicos que apresentam nmeros inferiores s pontuaes mdias (140,75), o que pode encontrar explicao numa suposta menor amplitude funcional que implique uma menor interveno em situaes conflituais e,
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consequentemente, uma menor predisposio nas dimenses que tm tido maior relevncia nas variveis anteriores; a do clima e a da flexibilidade (cerca de 41,25 e 28,92, respectivamente). Ao invs, esta nomenclatura, relativa a um modelo mais tradicional, ostenta mdias superiores s restantes variveis na dimenso dos resultados (cerca de 35,33) e do poder (cerca de 35,25), o que se encaixa num perfil menos relacional e, tendencialmente, mais autocrtico (Moreira, 2003).
No quotidiano das organizaes comeam a emergir indcios de modificaes nas prticas ligadas s relaes de trabalho no que respeita gesto das pessoas, principalmente ao nvel da flexibilidade de procedimentos e descentralizao de algumas tomadas de deciso para nveis de gesto hierarquicamente mais baixos. Na aplicao da metfora do organismo ao contexto organizacional, criam -se sinergias e gerem-se os sub-sistemas de recursos humanos. Assim, de acordo com alguns investigadores, assiste-se a uma tentativa de aproximao da funo RH aos centros de deciso estratgicos da empresa e, paralelamente, aparece uma maior atribuio de responsabilidades perifricas gesto de linha concentrando as competncias-chave do domnio da tcnica e da especialidade. Apesar de toda esta dinmica sistmica, de raiz terica, a realidade reflecte a prevalncia de um grau de interveno deste departamento muito circunscrito a um papel quase exclusivamente consultivo, o que acaba por limitar o seu poder de deciso. Neste sentido, predomina uma actuao operacional, em detrimento de uma aco estratgica (Moreira, 2003; Moreira & Cunha, 2010).
A autoridade de quem desempenha, no raras vezes, actividades burocrticas independentemente da designao do departamento de RH e de uma maior ou menor aposta de cariz pr-activo - resulta de dispositivos legais que fornecem, a quem lida com eles, o controlo de uma pliade de regras que, por deformao profissional, redundam, numa primeira instncia, numa interpretao de ndole hierrquica da funo. No , por isso, de estranhar que a maioria dos profissionais de RH inquiridos neste estudo tenha indicado que o departamento no qual trabalham depende hierarquicamente da Administrao (cerca de 66% da amostra). Mas, os nmeros relativos aos profissionais de RH que apontaram pertencer a um departamento que faz parte da Administrao (cerca de 13% da amostra; 29 em 215 indivduos) no so desencorajadores para os apologistas de uma orientao mais desenvolvimental. Esta
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situao aparece como decorrncia da crescente equao de uma Direco de Gesto de Recursos Humanos no desenho estrutural, sobretudo nas de origem matricial, muito comuns nas organizaes de grande dimenso (muito patentes nesta investigao). Estudar-se-, como complemento, a relao entre a relao hierrquica do departamento e a predisposio de eficcia negocial dos seus elementos:
Quadro 23 Anlise da Estatstica Descritiva da Varivel Relao Hierrquica em Funo das Dimenses de Eficcia Negocial
Estatstica Descritiva da Varivel Relao Hierrquica Relao Hierrquica GRH Faz parte da Administrao Depende Administrao Outra Situao Mdia N Desv. padro Mdia Desv. padro Mdia N Desv. padro Total Mdia N Desv. padro directamente da N TOTAL 142,69 29 8,945 142,51 142 9,687 142,77 44 7,722 142,59 215 9,181 RESULTADOS 33,41 29 5,254 34,38 142 5,062 34,39 44 4,520 34,25 215 4,971 PODER 34,38 29 2,981 34,36 142 3,297 34,95 44 3,313 34,48 215 3,254 CLIMA 43,76 29 4,389 43,74 142 4,371 43,41 44 3,762 43,67 215 4,239 FLEXIBILIDADE 31,14 29 2,656 30,04 142 3,258 30,02 44 2,367 30,18 215 3,031
O arqutipo da separao entre a funo de prestao de servios e a funo de direco pode explicar a existncia de uma variedade significativa de combinaes estruturais e estratgicas. Tal desiderato repercute-se no grupo de indivduos que identificaram outra configurao hierrquica para o departamento de RH que integram (1/5 da amostra - cerca de 20%).
De todas as variveis consideradas, esta - que se refere relao hierrquica do Departamento de GRH com as outras instncias organizacionais - a que denota maiores similitudes de nmeros entre os grupos em equao. De resto, a uniformizao de resultados tal que, no se estar muito distante da realidade se se afirmar que a tabela que maior homogeneidade apresenta nos totais e nas diversas
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dimenses de eficcia negocial, tidas separadamente. De referir que a dimenso da flexibilidade atinge um dos valores mais elevados de eficcia negocial do estudo (31,14) no ncleo de indivduos que pertencem a um departamento de RH que faz parte da Administrao. Pelo exposto, parece confirmar-se parcialmente, embora de forma pouco expressiva, a hiptese d), segundo a qual a eficcia negocial dos profissionais de GRH pode variar de acordo com a designao da funo e a dependncia hierrquica da mesma.
Alis, este resultado s comparvel com o verificado no grupo relativo Indstria Transformadora, na varivel respeitante ao(s) Sector(es) de Actividade (31,19). Estes dois resultados so os mais elevados em termos de eficcia negocial de todo o estudo.
Apesar de ainda se verificar, no referido Sector de Actividade, uma filosofia de gesto mais clssica e de pendor tradicional, inegvel que o considervel nmero de colaboradores de boa parte destas organizaes faz antever uma possibilidade de combinaes estratgicas significativas. Esta situao pode assentar no facto da configurao da GRH estar incorporada na gesto de topo e acarretar uma maior predisposio para os profissionais de GRH, com funes de direco, serem mais eficazes quanto flexibilidade de procedimentos.
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6.2.2.4. Anlise por Dimenso da Eficcia Negocial
As dimenses com mdias de resultados de eficcia negocial mais elevadas so a do clima e a da flexibilidade procedimental com algum destaque para a primeira. Convm no esquecer que o clima e a flexibilidade so dimenses intrinsecament e ligadas ao exerccio da GRH no sendo, por isso, surpreendente, o facto de que as mais elevadas pontuaes de eficcia negocial no questionrio CEN se tenham apurado ao nvel destas duas dimenses e traduzam esta realidade. Como ficou patente atravs da Anlise Factorial, os profissionais de GRH inquiridos indiciam a ideia de, genericamente, poderem eventualmente estar mais predispostos para alcanar acordos atravs de concesses e trocas, promovendo atitudes participativas e construtivas, assentes numa postura de flexibilidade.
A construo de um clima positivo no constitui por si s uma finalidade, pautando-se como uma condio para a prossecuo dos objectivos delineados que correspondem a uma tentativa de atenuar o surgimento de tenses desnecessrias. Pelo exposto, fica, assim parcialmente confirmada a hiptese e) segundo a qual numa amostra de profissionais de GRH seria expectvel que a dimenso do desenvolvimento de um clima construtivo fosse valorizada entre as demais para obteno de eficcia negocial.
Numa situao diferente, no que concerne s mdias de eficcia negocial, esto a dimenso do poder e a dos resultados. Atravs dos resultados obtidos na Anlise Factorial as tcticas mais duras, de confrontao ou manipulao, parecem ser menos utilizadas pelos profissionais de GRH.
Na influncia sobre o equilbrio de poder parece prevalecer uma orientao para resoluo dos problemas. Tudo isto com o objectivo de se tentar criar um certo espao de manobra na actuao negocial, o que pressupe a existncia de um determinado equilbrio entre as partes, sempre na procura de maior flexibilidade negocial (Cunha, 2000). O facto de estes profissionais terem na sua formao profissional de base uma maior orientao para as pessoas do que para os resultados fica bem expresso nas pontuaes obtidas nesta dimenso, o que, por sua vez, confirma a hiptese f) segundo a
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qual os negociadores menos eficazes so aqueles que apresentam resultados menos elevados em obteno de resultados. O facto de os profissionais de GRH estarem mais orientados para a promoo de um clima positivo e menos para a obteno de resultados substanciais um dado importante e que pode explicar as mdias obtidas pelos mesmos em eficcia negocial. A este respeito e em comparao com os resultados de outras populaes analisadas (Rodrguez, 1990; Cunha, 1996; 2000) os negociadores da presente amostra apresentam, globalmente, resultados um pouco inferiores aos obtidos pelos negociadores eficazes nesses estudos (relembra-se aqui que, nesses casos, se trataram de sub-grupos amostrais de negociadores scio-laborais e comerciais, respectivamente).
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6.3. Anlise Integradora dos Estudos 1 E 2: Os (Des)equilbrio(s) de Poder e a Eficcia Negocial do Departamento de GRH
Em principio, os actores envolvidos em conflito(s) tm relaes que se prolongam no tempo. O gestor tem legitimidade - que lhe advm da salvaguarda dos interesses, objectivos e da eficcia organizacional - para, mesmo que as partes no tenham expressado essa necessidade, intervir estrategicamente no processo. A emergncia do seu envolvimento, por vezes, sobrepe-se vontade dos intervenientes. Na literatura, vrios so os autores que referem que os gestores de recursos humanos assumem o papel de intermedirios, no entanto, uma parte significativa deles comea a atribuir-lhes uma funo de arbitragem. No limite, ambas as posies no s parecem conciliveis como complementares. Quando chamam a si a orientao do processo, no o delegando, e intervm como terceira parte, fazem-no de mltiplas formas ajustando-se natureza e contornos estruturais da situao. Se , relativamente, pacfico que os gestores, na sua generalidade, actuem quase espontaneamente em conflitos entre colaboradores, no menos legtimo que tenham reaco semelhante quando determinados atritos se alastram gesto.
Os constrangimentos fazem parte da vida organizacional, atravs do controlo dos meios polticos (ex: domnio e influncia(s)) ou dos meios econmicos (atravs do controlo dos processos de relao de trabalho, da auto-regulao dos mercados ou da aplicao de sanes disciplinares). Em determinada relao entre os diferentes actores organizacionais estes tomam opes racionais em funo das oportunidades que podem vir a aproveitar e dos recursos que querem proteger. Teoricamente, numa situao de (des)equlibrio de poder clssica entre subordinantes e subordinados, os primeiros podem controlar os segundos sem haver uma manifestao explicita dos seus interesses. No entanto, o poder implica quase sempre resistncia(s) dominao (Paulos, 2008).
No nosso pas, desde o incio do sculo XXI que se assiste a um incremento ao nvel da incorporao de pessoal no sector dos servios e a uma gradual perda de preponderncia do sistema sindical, o que acarreta uma diminuio do poder dos trabalhadores e a uma imposio de polticas de emprego por parte dos empregadores realizada de um modo mais incisivo. Tradicionalmente, em Portugal, sempre houve
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tenses entre patres e associaes sindicais. O desequilbrio de poder entre os intervenientes nas negociaes particularmente sentido. No que respeita eficcia negocial, a priori, pela posio estrutural que ocupa, entre o topo e a base, o Departamento de GRH deveria pautar-se, hipottica e potencialmente, como um agente fulcral quanto sua relevncia na eficcia negocial (Fonseca & Caraa, 1996; Alves, 1997; Paulos, 2008; Veloso, Ferreira, Keating & Silva, 2010). Na prtica, o desfasamento destes imperativos em relao realidade organizacional considervel como afirmam alguns dos intervenientes no estudo qualitativo (estudo 1):
Em relao eficcia negocial o Departamento de RH tem um longo caminho a percorrer (E 2, p. 4).
Este tipo de afirmao acaba por ser consubstanciado pelos resultados de eficcia negocial obtidos pelos sujeitos da amostra do estudo 2:
Quadro 24 Estatsticas Descritivas dos Resultados Globais da Varivel Eficcia Negocial
Estatstica Descritiva da Eficcia Negocial (Amostra Total) N Mdia Mediana Desvio-padro Range Mnimo Mximo 215 142,59 142,00 9,181 82 87 169
Em termos gerais, os profissionais de GRH que responderam ao CEN (Questionrio de Eficcia Negocial) apresentam uma pontuao mdia de 142,59 (a pontuao pode variar entre 40 e 200), com uma percentagem correspondente de 70%, o que constitui um resultado bastante razovel.
O Departamento de GRH e os profissionais que o integram acabam por ser influenciados por este tipo de condicionantes e, consequentemente, por repercutir as mesmas dificuldades quando este tipo de negociaes, mesmo as mais informais,
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activado, sendo a sua actuao limitada em termos de eficcia no que concerne dimenso do poder - o eixo dominante desta tese - conforme mencionaram os responsveis pelos outros departamentos que no o de GRH entrevistados (estudo qualitativo):
O equilbrio de poder negocial tambm no se efectiva no Departamento de Recursos Humanos. um departamento remetido para rotinas administrativas e todas as outras funes, boas e ms, acaba por desempenh-las segundo indicaes superiores. No lhe pedido que pense, reflicta e que veja. -lhe dito que faa assim e assim e ponto final pargrafo. Mesmo a interveno estratgica que tenha, um pouco mais prxima da base humana, acaba por se perder porque imposta. Neste caso no tem eficcia negocial. () A forma de se preparar uma negociao extremamente importante; saber os pontos de referncia e de fuga, e tudo isto para negociar eficazmente. Os Recursos Humanos em geral pensam que a intuio basta na negociao e no assim. Os Recursos Humanos subvalorizam muito essa parte tcnica da negociao (E 6, p. 6).
Pretendeu-se com este trabalho tentar realizar um exerccio crtico sobre o processo de negociao na deciso estratgica organizacional. De acordo com o raciocnio de Mintzberg (1995), cada deciso uma forma de comprometimento idiossincrtico para determinada aco que, por seu turno, implica a mobilizao de recursos especficos, neste caso, os recursos humanos. Considera-se a deciso estratgica por ser determinante em termos das aces tomadas e da afectao dos recursos em equao. O processo decisrio inerente , muitas das vezes, imprevisvel e no assenta num conjunto de respostas pr-estabelecidas. Nesta investigao emprica, a negociao no que respeita tomada de deciso interactiva (competitiva e cooperativa) envolvendo vrios agentes. Alguns autores, como Pettigrew & McNulty (1995), defendem que a tomada deciso corresponde actividade organizacional como um todo. Assim, no difcil de imaginar que a distribuio de poder(s) seja bastante dispersa nas organizaes, como o atestam alguns dos participantes no estudo qualitativo (estudo 1):
() Agora a tal histria do poder H situaes em que o Departamento de Recursos Humanos usa de um determinado poder que lhe foi atribudo naquele momento, o que faz todo o sentido. Acho que lhe deve ser dado poder quando necessrio. Nesse caso, a negociao transforma-se um bocadinho porque h um poder que atribudo em relao a determinado assunto e que muda o seu funcionamento. Mas, isso acontece caso a caso e entre as foras que esto envolvidas. O que condicionar mais decisivamente os resultados ser a Gesto de Topo que d fora s tomadas de decises, s quais, mesmo no sendo da sua responsabilidade, os Recursos Humanos do a cara. Os gestores de linha vo ter de jogar com essas condies para chegar a uma soluo que esteja de acordo com a estratgia da empresa. Funciona nessa base de delegao de poder (E 7, p. 6).
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Parece estarem a desenhar-se alguns contornos de pertinncia da 1 questo de ligao dos estudos 1 e 2 levantada e que pressupe que uma insuficiente interveno do Departamento de Gesto de Recursos Humanos no processo de tomada de deciso muito dependente estrategicamente da Administrao - pode reflectir-se ao nvel de uma menor eficcia negocial dos seus elementos nos resultados organizacionais.
O clima e a flexibilidade so conceitos intimamente relacionados com a funo da GRH no sendo, por isso, de estranhar que as pontuaes mais elevadas em eficcia negocial no CEN, no estudo quantitativo, se tenham verificado ao nvel destas duas dimenses. Estas no s aparecem como metas da GRH, nos principais arqutipos, como a sua explorao tem mltiplas implicaes na forma de gerir as pessoas. Esta relao apesar de estar muito presente na literatura tem sido relativamente pouco abordada empiricamente. Na ligao do estudo quantitativo com o qualitativo procurouse, de certa forma, ultrapassar essa lacuna, tendo sempre patentes as ambiguidades e contradies inerentes a estas duas realidades organizacionais. A maioria dos entrevistados (estudo 1) vai ao encontro dos resultados obtidos no estudo quantitativo (estudo 2) ao defenderem o seguinte:
Obviamente que o clima e a flexibilidade contribuem para qualquer processo de negociao (). (E 7, p. 6). Eu sinceramente acho que, a nvel de clima social, as coisas funcionam muito bem; a informao flui e o ambiente bom. Mas, a maioria dos meus colaboradores o que responderiam relativamente e isto que a Direco de Recursos Humanos uma Direco muito distante, quase intocvel. H flexibilidade mas no h proactividade e a comunicao que h muito residual e os contactos so: para despedir os colaboradores, quando tm de fazer Avaliao de Desempenho ou o Recrutamento e Seleco, mas uma parte mais administrativa; no temos reunies com eles sobre pontos estratgicos. Eles tm uma viso de helicptero sobre a Gesto de Carreiras, com pouco acompanhamento. Nos resultados a actuao do Departamento de Recursos humanos tem um poder muito limitado (E 19, p. 5).
Nesta investigao tentou-se tambm, de forma mais indirecta, abordar o clima organizacional - que um dos instrumentos mais determinantes da GRH - identificando vrias reas crticas associadas a esta temtica que, por sua vez, se podero transformar em fontes de eventuais conflitos, que tero de ser dirimidos nas negociaes em que a gesto das pessoas se v implicada: destacam-se os altos nveis absentismo e os indicadores de baixa produtividade, entre outros problemas passveis de serem considerados. Estudar a eficcia negocial desta dimenso pode contribuir para um diagnstico mais efectivo das condies que o Departamento de GRH possui para ter
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influncia ao nvel das relaes laborais. Ao nvel do Contrato Psicolgico vital aferirse o grau de motivao dos colaboradores para se intervir na poltica de recursos humanos. A anlise do clima organizacional centra-se na interaco da organizao com o seu ambiente scio-tcnico e procura aferir um conjunto de situaes que caracterizam o estado de satisfao ou insatisfao dos colaboradores. No entanto - apesar de este conceito ser muito importante para a circunscrio das caractersticas comportamentais fundamentais para o funcionamento das organizaes - aqui essa inteno s se cumpre parcial e indirectamente, uma vez que o objectivo primordial o da avaliao desta dimenso quanto eficcia negocial do Departamento de GRH. Alis, estes predicados esto igualmente presentes no(s) discurso(s) de alguns entrevistados (estudo 1):
No clima acho que o Departamento de Recursos Humanos tem um papel fundamental, claramente, porque, de alguma forma, pode aqui ter uma preponderncia ao definir o clima, isto dito de uma maneira muito ligeira (risos). Portanto como lhe estava a dizer, tal envolve a forma como se cativa as pessoas e a visibilidade que organizao tem para as pessoas, a preocupao com a motivao e satisfao dos colaboradores. () Em termos negociais o departamento, se calhar, no tem muito espao de manobra (E 9, p. 4).
Reforando esta ideia, no estudo quantitativo, as dimenses com resultados de eficcia negocial mais elevados so a do clima (com uma pontuao de 43,67 num total de 55) e a da flexibilidade. De referir que apesar da dimenso flexibilidade apresentar os valores mais baixos, proporcionalmente a que ostenta a segunda pontuao mais alta, isto porque o ratio maior, na medida em que integra menos itens (questes) que as demais (as dimenses relativas aos resultados e ao clima abarcam 11 itens cada, a do poder 10 e a flexibilidade 8). Neste caso, as pontuaes mdias em flexibilidade apontam para um resultado de 30,18 (num total possvel de 40).
Num mbito oposto, no que concerne potencial eficcia negocial, esto a dimenso do poder (com uma pontuao mdia de 34,48 em 50) e a dos resultados (34,25 de mdia num total de 55). Tambm ao nvel do estudo qualitativo estes pressupostos se fazem sentir:
Nos resultados e no poder o Departamento de Recursos Humanos () apesar de ter pouco poder acaba por haver o respeito institucional por aquilo que so os processos e procedimentos; participativo no a nvel decisrio mas acessrio No identifiquei mas por a que esto as maiores falhas (). um bocadinho ausente; um bocadinho ao sabor de cada Direco, de cada organizao (E 17, p. 5).
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Quanto mdia de pontuao relativa eficcia negocial, os profissionais desta rea que indicaram estar inseridos num Departamento de Pessoal so os que apresentam mdias superiores s restantes na dimenso dos resultados (cerca de 35,3) e do poder (cerca de 35,3), o que se adequa a um perfil menos relacional e, potencialmente, mais autocrtico.
Refira-se, em complemento, que estes indivduos inquiridos so os nicos que patenteiam nmeros inferiores s pontuaes mdias (cerca de 140), o que pode entender-se num quadro de uma eventual menor abrangncia funcional que se traduza numa menor interveno em situaes conflituais e, logicamente, uma menor predisposio nas dimenses que tm tido maior destaque nas variveis anteriores; a do clima e a da flexibilidade (cerca de 41,2 e 28,9, respectivamente). No entanto, o modelo prevalecente o que corresponde ao Departamento de GRH (mais de 60% da amostra) o que traduz uma assimilao desta designao e uma identificao com esta designao, sendo muito restrito o nmero de indivduos que indicaram pertencer ao Departamento de Pessoal (cerca de 5%)
Apesar de se ter verificado uma aparente evoluo conceptual - na literatura e no discurso nas organizaes - muitos dos entrevistados (estudo qualitativo) continuam a referir-se a este departamento como se tratando do Departamento de Pessoal. Em determinados contextos empresariais, uma das metas de gesto tentar-se modificar uma realidade tendencialmente jurdico-legal podendo-se constatar, num esforo de legitimao discursiva, que os dois modelos coexistem e que o departamento de GRH repercute essa ambiguidade: ter de lidar com problemas burocrticos e poder envolver-se, ainda que de forma indirecta, em projectos mais estratgicos:
() um bocadinho dos dois sentimos muito mais a parte administrativa, sem dvida, mas tem alguma coisa de estratgico tambm; sente-se alguma coisa em alguns pontos de contacto (). (E 18, p. 1).
No de descurar alguns fundamentos equacionados na 2 questo de ligao dos estudos 1 e 2, segundo a qual: pela posio que ocupa na estrutura organizacional o Departamento de Gesto de Recursos Humanos tem condies para ser um potencial intermedirio no(s) processo(s) de negociao que pode desenvolver. Como podemos
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constatar na opinio de um dos directores de outros departamentos entrevistados no estudo 1:
() Cada vez mais os outros departamentos tambm tm essa conscincia sobre os Recursos Humanos. () Utilizo muito os Recursos Humanos para pr os vrios poderes mais equilibrados. Equilibrar mais influncias. Penso que no que respeita minha Direco tm influenciado, indirectamente, a nossa estrutura dizendo por exemplo: se for por a possvel terse bons resultados porque vai ao encontro das expectativas das pessoas (ex: h muitas trocas de impresses sobre afectao de pessoas a outras funes) () (E 5, p. 5).
No , por isso, descabido realar o facto de que a maioria dos profissionais de recursos humanos submetidos ao CEN tenha seleccionado a opo que indicia que o departamento em que esto envolvidos depende hierarquicamente da Administrao (66% do total da amostra). No entanto, os nmeros relativos aos colaboradores de RH que indicaram pertencerem a um departamento que faz parte da Administrao (cerca de 13% da amostra) no so totalmente desmobilizadores para os defensores de uma perspectiva mais estratgica. Este enquadramento surge como decorrncia da gradual considerao de uma Direco de Gesto de Recursos Humanos no desenho estrutural, principalmente nas organizaes de natureza matricial, recorrentes nas organizaes de grande dimenso (muito presentes nesta investigao).
A perspectiva da diviso entre a funo de prestao de servios e a funo de direco pode ajudar a constatar a existncia de uma amplitude de combinaes estruturais. Tal situao reflecte-se no ncleo de indivduos que identificaram outra configurao hierrquica para o departamento de RH em que esto envolvidos (20% do total da amostra).
De todas as variveis independentes equacionadas, esta - que se refere relao do departamento de GRH com as hierarquias organizacionais - a que denota maior equidade nos totais verificados entre os grupos que a integram (o dos departamentos de GRH que fazem parte da Direco, os dos que dependem directamente da administrao e o dos que configuram outra situao) nas diversas dimenses de eficcia negocial, consideradas isoladamente. De salientar que a dimenso da flexibilidade atinge um dos valores mais elevados de eficcia negocial do estudo (31,14) no ncleo de indivduos que pertencem a um departamento de GRH que faz parte da Administrao.
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Este resultado s comparvel com o obtido no grupo relativo Indstria Transformadora, na varivel relativa ao(s) sector(es) de actividade (31,19). Estes resultados (que correspondem a cerca de 78% de potencial eficcia negocial) so os mais elevados desta dimenso neste estudo quantitativo. Apesar de ainda se verificar, no sector de actividade aludido, uma filosofia de gesto mais tradicional, inegvel que a o tamanho e a complexidade estrutural destas organizaes possibilitam uma variedade de combinaes estratgicas considervel. Este quadro encontra explicao no facto da GRH tambm poder estar incorporada na gesto de topo, e de implicar uma maior propenso para os profissionais de GRH, com funes de direco, serem mais eficazes quanto flexibilidade de procedimentos no deixando estes de ter, paralelamente, uma certa orientao para os resultados, conforme mencionado no estudo qualitativo (Estudo 1):
() o que acontece que, s vezes, h vises diferentes (). O que que quero dizer com isto: a eficcia da prpria estratgia reflecte-se na forma como os resultados aparecem, ou no (). H sempre a dvida se devemos avaliar s pelo resultado ou noembora enquanto organizao de direito privado, que tem como objectivo a obteno de lucros, ns devamos dar primazia a esta questo da eficcia dos resultados finais (E 10, p. 2).
Neste momento parecem estar reunidas as condies para se considerar alguma adequao do exposto 3 questo de ligao dos estudos 1 e 2, que explicita o facto de que patente um sentimento generalizado de legitimidade, por parte dos directores de unidade(s), para participar na resoluo dos problemas que so intrnsecos ao Departamento de GRH, esvaziando parcialmente a sua autoridade e, consequentemente, a sua influncia. Em complemento, na opinio de grande parte dos entrevistados no estudo 1 (estudo qualitativo):
() nas relaes inter-pessoais h uma menor interveno dos Recursos Humanos e maior participao das Direces. Na flexibilidade comunicacional o Departamento tem alguma flexibilidade de procedimentos, mas essa flexibilidade tambm resulta dessa interveno. Em relao aos resultados, no h muita interveno; os resultados so traados, quer em termos estratgicos quer em termos operacionais, e depois a gesto muito das Direces e a participao do Departamento de Recursos Humanos muito indirecta. No limite o poder que tem ser mais tcnico do que de gesto de sensibilidades (E 20, p. 5).
A ideia de que as pessoas so um activo estratgico tem vido a ser alimentada no discurso das organizaes, como se comprova no contexto das entrevistas. quase consensual a importncia atribuda necessidade de se investir no desenvolvimento de
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uma fora de trabalho qualificada e empenhada para potenciar uma maior competitividade. A flexibilidade, na sua dinmica de funcionamento, surge como um imperativo incontornvel no nosso quotidiano, sendo uma das condies primordiais para se ter eficcia negocial e para se sobreviver num clima de sobrevivncia cada vez mais intenso:
Como os recursos humanos so dos bens mais valiosos (e so mesmo) a sua gesto primordial (E 13, p. 1).
Deste modo, no se pode escamotear que o poder negocial envolvido na gesto das pessoas pode transcender o poder adstrito ao Departamento de Gesto de Recursos Humanos que, regra geral, relativamente baixo (4 questo de ligao dos estudos 1 e 2):
() embora a Gesto de Recursos Humanos no seja prioritria dos Recursos Humanos mas de todos os gestores. A Gesto de Recursos Humanos no se faz s no Departamento de Recursos Humanos, nesta empresa ou em qualquer outra. A Gesto de Recursos Humanos deve ser feita por quem tem que gerir qualquer rea (E 13, p. 1).
Com o advento de alteraes paradigmticas que se tm vindo, supostamente, a operar, desde os anos 90, a funo GRH assumiu novas formas de negociao na organizao que, teoricamente, possibilitam uma maior participao dos colaboradores nas decises relacionadas com o trabalho (fomentando-se o trabalho em equipa, por exemplo). Aposta-se no capital humano e social e na nfase nos custos variveis e trabalha-se mais a cultura organizacional. A assuno destes desgnios no se restringe alada exclusiva do Departamento de GRH. Alis, a margem de actuao deste departamento sobre o sistema de GRH , amide, condicionada. A gesto das pessoas pratica-se, em muitos casos, noutras instncias das organizaes. Trata-se de uma sinergia entre os diferentes segmentos do complexo social ao qual as organizaes se expem, estabelecendo-se uma teia que extravasa as fronteiras estruturais e provoca uma reaco em cadeia que pode ser potenciada quando assente em polticas que privilegiam a combinao da eficcia com a tica. A GRH est associada a essa dinmica pois o seu espao de aco refora-se medida que a envolvente interna se torna mais complexa e a externa mais problemtica. A eficcia negocial est sujeita no s s (re)aces racionais expressas pelos diversos intervenientes, mas reflecte, tambm, as orientaes ticas inerentes filosofia
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de gesto das empresas. A utilidade e a qualidade de determinado produto no bastam para se garantir o sucesso no mercado. Se no se imprimir confiana e credibilidade no que respeita ao acompanhamento tcnico e no se efectuar um desenho apropriado sua funcionalidade estratgica, a eficcia organizacional fica comprometida, e tal reflecte-se no processo negocial. Como referem alguns entrevistados (estudo 1):
() Tudo isto pode fazer com que seja mais credvel. Em todos lados relevante, mas aqui, em particular, muito importante que o Gestor de Recursos Humanos tenha credibilidade () (E 13, p. 6).
Neste sentido, o Departamento de GRH poder pautar-se como uma espcie de mediador informal nas relaes organizacionais agindo numa lgica de confiana que acaba por ser uma varivel significativa na performance. A confiana transversal organizao tida como um organismo e tem impacto na tomada de deciso negocial e no poder que dela emana. Nem sempre o poder negocial est manifestamente configurado no organigrama, equacionando-se que a relao entre poder e posio pode ser exponenciada por factores ligados GRH - e que ultrapassam o departamento que gere esta rea - como: a afectao de pessoal, o investimento no enriquecimento das tarefas, ou o incentivo a uma eficiente gesto da(s) carreiras, que so alguns exemplos de polticas de eventual incidncia negocial. O cumprimento destas polticas decorre de uma identificao das insuficincias quantitativas e qualitativas de recursos humanos resultantes da estratgia da organizao e da formatao dos seus efectivos, de uma forma global, sistmica e abrangente. No obstante estes vectores desenvolvimentais se poderem cumprir, o estatuto de baixo poder associado ao Departamento de GRH ainda subsiste em muitos contextos. Nesta investigao, a influncia negocial deste departamento limitada e encontra, de igual modo, resistncias quanto correspondncia do grau de relevncia conferida GRH, essa sim crescente e inesgotvel. Em suma, tendo por base os conceitos fundamentais da presente investigao poder e eficcia negocial - tentou-se equacionar uma possvel complementaridade entre as duas metodologias utilizadas (reprodutoras de duas lgicas diferenciadas de captao do real). Sob o ponto de vista cientfico, no negligenciando a complexidade inerente a esta tentativa de raciocnio, considera-se que a riqueza aportada por esta abordagem,
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ainda que aqum das expectativas iniciais, significativa nomeadamente em termos do contributo para futuras investigaes dedicadas ao tema.
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CONCLUSES
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Na literatura, grande parte das vezes, quando se estabelece um paralelo entre a gesto do conflito e a tomada de deciso, essa tarefa enferma do pressuposto de um modelo monoltico e unidireccional, que s varia na intensidade. Muitas pesquisas enfatizam questes relativas quantidade conflitual e aos efeitos imediatos do seu impacto na poltica organizacional, esquecendo a essncia multi-dimensional do conflito, que permite que, em alguns momentos, influencie positivamente as decises e, noutros, as afecte. Esta rea do conhecimento, para alm destes desgnios, acarreta igualmente uma inter-funcionalidade no seio das organizaes, o que adensa esta teia conceptual. Nesta tese a interdisciplinaridade imperou, no convergindo apenas para conceitos ou definies, mas estando presente, tambm, na tentativa de interligao das metodologias escolhidas (a qualitativa e a quantitativa) para a investigao emprica.
Alguns autores, como Mintzberg (1983), consideraram o facto de certas teorias psicolgicas serem pouco utilizadas na abordagem emprica do processo decisrio, por duas razes fundamentais: o fulcro das investigaes de ndole psicolgica estar nas relaes entre os intervenientes do processo e no na sua estrutura, e a constatao da substancial complexidade dos processos decisrios estratgicos. No entanto, mais de duas dcadas volvidas, o panorama cientfico modificou-se significativamente. Apesar de se manterem actuais os pressupostos que esto na base destas afirmaes, cr-se que Mintzberg (1983) se referia a uma apropriao clnica e laboratorial da Psicologia. Hoje em dia, no que Psicologia diz respeito, as suas vertentes social e organizacional j esto mais desenvolvidas, permitindo uma assuno estrutural do poder decisrio na negociao, e subsumindo modelos estratgicos outrora da alada exclusiva da teoria administrativa da tomada de deciso, como o da racionalidade limitada ou o da poltica organizacional (Cunha & Pereira, 2008).
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Defende-se, de modo aberto e permevel, as conexes que, neste estudo, a Gesto de Recursos Humanos estabeleceu com a Psicologia, a Sociologia, outras Cincias do Comportamento Organizacional e com a Gesto, num primeiro plano, e com as Cincias da Comunicao, numa perspectiva complementar, que salvaguardasse determinadas implicaes ao nvel da linguagem. A interdisciplinaridade convoca quase sempre prticas de importao, cruzamento de problemas, convergncia, descentrao ou comprometimento. A abordagem desta investigao partiu da GRH para outros mbitos tendo aquela como fulcro. Um dos objectivos desta tese era mostrar que a interdisciplinaridade imprescindvel (s) cincia(s) em desenvolvimento - que se auto-questiona(m) e procura(m) lanar pontes com outras reas - como o caso da GRH.
Partidria de um modelo de deciso abrangente, advogado por tericos como Nutt (1998), esta investigao transcende o paradigma racional - segundo o qual os diferentes actores organizacionais tm objectivos pr-estabelecidos muito rgidos e ponderam as eventuais consequncias das diversas aces - na pesquisa sobre o poder negocial, em vertente anlise. Partilhou-se da inspirao de um outro ncleo de autores, dos quais se destacam Cyert & March (1992), que questionaram os imperativos cognitivos sobre o actor econmico tradicional como o da prossecuo da maximizao do lucro. Estas posies, sustentadas em estudos que demonstraram limitaes cognitivas da perspectiva racional, encontram paralelo neste trabalho, que privilegia uma transversalidade ao nvel de distintas reas cientficas.
O comportamento poltico, sobretudo em contexto negocial, passvel de apresentar mltiplas asseres, salientando-se, nesta investigao: as que se relacionam com actividades que levam congregao e utilizao do poder no alcance de objectivos; as perspectivas que se centram nas tcticas de controlo dos fluxos informacionais e as vises sobre a manipulao de tcticas que incidem sobre a(s) natureza(s) do poder. Nesta dissertao procurou-se aplicar essa interpenetrao cientfica. Provavelmente, para suprir esta limitao, seria importante ter-se realizado tambm entrevistas em profundidade e de questes abertas a Directores de GRH.
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Concretizando, para alguns dos entrevistados (informantes privilegiados), responsveis de outros departamentos (estudo 1), este departamento, que gere as pessoas, pode funcionar como intermedirio, como mensageiro, ou conjugar os dois papis, assumindo um estatuto hbrido na negociao. Paralelamente, o Departamento de GRH pode apresentar-se como corrente de transmisso ou de circulao da comunicao. Por sua vez, o labor da intermediao pode constituir-se como um eixo estrutural e estratgico nas organizaes, potenciando, teoricamente, a interveno do Departamento de GRH no processo de tomada de deciso. Cada deciso tomada no mbito da GRH assenta em impulsos de deliberao e manifesta-se num complexo de opes. A deciso, entendida num sentido mais lato - em ltima instncia - colectiva e a sua gnese ser sempre poltica e imputada gesto de topo. O objectivo primrio da deciso supostamente convergente com determinados interesses dos colaboradores que constituem uma colectividade poltica, no entanto essa correspondncia nem sempre se verifica.
Verificou-se que, numa aco negocial, o Departamento de Gesto de Recursos Humanos pode funcionar como um tipo de entreposto entre um ou mais departamentos e/ou unidades de negcio - no s no que concerne aos fluxos informacionais que faz confluir, devido sua posio na hierarquia, mas tambm em algumas actividades que possam implicar vrias interaces negociais, competitivas ou distributivas - e essa faceta reveste-se de algumas cambiantes. Pode-se intermediar aces entre objectos (questes, dossis, projectos ou outros) ou entre entidades hierrquicas (direces, chefias, supervises e pares) que so independentes desta actuao.
Nesta investigao, a natureza decisria do Departamento de GRH no processo negocial, que subsume um meio em relao a um fim e pode implicar, de igual modo, que este departamento sirva de interligao entre um primeiro e um segundo agente, sendo a aco do primeiro produtora da do segundo. Este departamento possui, essencialmente, uma disposio relacional, o que pressupe que a fora que a exerce e que venha a intercalar-se entre os dados desta aco - seja, de certa forma, mediadora. Pretendeu-se conjugar os dois ncleos: a negociao e as caractersticas do departamento de GRH como negociador.
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Estudou-se o poder negocial do departamento de GRH procurando-se a aplicao emprica de alguns pressupostos tericos, presentes na literatura, que sustentam que o modelo de GRH (que surge aps o modelo de Administrao de Pessoal) apareceu na confluncia do imperativo de se ultrapassarem certos constrangimentos inerentes questo sindical, considerada genericamente (Legge, 1992; Storey, 1992; Beaumont, 1993; Guest, 2001).
A principal vantagem desta investigao relaciona-se com o possvel contributo emprico da mesma na tentativa de ligao entre GRH e negociao, sob o ponto de vista da distribuio de poder(es), e na aferio de perspectivas inter e intradepartamentais quanto participao que o Departamento de GRH pode ter na negociao organizacional.
Este tipo de abordagem afigura-se, de certo modo, inovador e original no panorama nacional, nomeadamente pelo facto da presente investigao analisar a conexo entre poder e negociao (especificamente em profissionais de GRH), e tambm por investigar a temtica da eficcia negocial nesse grupo tendo como principal referncia metodolgica uma perspectiva qualitativa.
Neste sentido, no estudo 1, o recurso a um guio de entrevista semi-estruturada (GRH-PN) possibilitou, atravs da resposta a questes abertas, uma maior abrangncia analtica que traduzisse a complexidade da relao entre o poder da GRH e a negociao. Constatou-se que a GRH uma funo dispersa pelos diferentes nveis de chefia e a responsabilidade do seu departamento focaliza-se na definio de sistemas transversais como o Desenvolvimento de Carreiras ou a Avaliao de Desempenho, nos quais este acaba por negociar. Alguns estudos empricos - e o desta dissertao no foi excepo regra - continuam a centrar-se em organizaes abordadas transversalmente e, dessa forma, passveis de serem isoladas no que diz respeito sua anlise. Alguns entrevistados (estudo 1) consubstanciaram esta reflexo invocando a temtica da flexibilidade funcional, que se alicera nas competncia(s) e na(s) capacidade(s) de comprometimento dos colaboradores, o que implica necessidades de investimento em Formao e ao nvel das relaes de trabalho a longo-termo. O estabelecimento de tal raciocnio acarreta a ponderao de abordagens distintas da gesto das pessoas que, apesar de subsidirias das
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perspectivas tradicionais, as questionam e reinventam. Mas, embora se possa conceber um modelo de flexibilidade de procedimentos nestes moldes, no de descurar a segmentao da fora de trabalho que pode emergir, equacionando-se diferentes sistemas de GRH.
H uma conscincia generalizada da desadequao da ideia clssica do emprego para toda a vida que resulta de uma nova apropriao da noo de Carreira que passa a ser entendida, pela maioria dos directores de outros departamentos entrevistados (estudo 1), como um conjunto de experincias e aptides adquiridas no desempenho de diferentes funes, em diferentes organizaes. Este tipo de quadro, muito actual, potencia o advento de relaes conflituais com as quais o Departamento de GRH tem de lidar nas negociaes informais, utilizando - como ficou patente ao longo deste trabalho - estratgias, simultaneamente competitivas e cooperativas, na dependncia das condies internas e externas da envolvente de trabalho.
Os estudos de origem comportamental sero sempre, de alguma forma, sujeitos a subjectividade no seu tratamento. O contexto que dita a forma de se interpretarem os factos, o que dificulta a tarefa do investigador. Com o intuito de se tentar ultrapassar algumas dessas vicissitudes, e em complemento ao exposto, recorreu-se, igualmente, a um instrumento quantitativo (estudo 2); o questionrio CEN (Questionrio de Eficcia Negocial) com a inteno de se tentar utilizar uma escala simplificada e flexvel que permitisse a avaliao do processo negocial e das suas dimenses. O questionrio foi escolhido com o objectivo de se tentar circunscrever o(s) territrios(s) de resoluo de conflito e de funcionar como um instrumento de anlise da eficcia dos profissionais de GRH em contexto de negociao. Aplicou-se o CEN (enquanto escala que permite mensurar a eficcia negocial na sua globalidade e por dimenses que operacionalizam o conceito em questo) a uma amostra de gestores de pessoas, atendendo a que a eficcia em negociao constitui uma competncia estratgica da gesto (Cunha, 1996, 2008; Sobral, 2001; Moreira, 2010). No entanto, uma das limitaes deste estudo reside no facto de no se ter questionado os profissionais de GRH, na caracterizao sciodemogrfica da amostra, acerca da sua experincia negocial, o que possibilitaria, eventualmente, uma maior amplitude de anlise dos resultados obtidos, em virtude de
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poderem existir discrepncias entre as pontuaes alcanadas pelos sujeitos e o seu tempo de experincia no processo negocial.
Como se pode verificar, semelhana de estudos anteriores que serviram de base para a realizao do presente estudo, as qualidades psicomtricas do questionrio (CEN) aplicado nesta investigao traduzem valores elevados de significao estatstica, aferindo positivamente no s a fidelidade da escala usada, como uma consistncia interna significativa relativamente aos itens que a integram.
No tocante Anlise Factorial, no se pode escamotear que os indivduos inquiridos so profissionais de GRH e pela sua posio intermdia intervm, no raras vezes, em situaes de negociao onde o propiciar de um clima positivo um dos objectivos dominantes. Relembre-se que a postura da firme-flexibilidade, referida por Pruitt (1983), se caracteriza por uma procura de alternativas aceitveis para ambas as partes. H por parte dos negociadores envolvidos uma firmeza relativa aos interesses bsicos, a par de uma flexibilidade nas propostas, de modo a proporcionar uma maior adequao ao(s) outro(s) e a sustentar as opes de benefcio conjunto. Assim, neste caso, trata-se de uma postura de firmeza bastante permevel a concesses, o que parece poder reflectir-se no primeiro factor e que acaba por ser, de certo modo, representativa da realidade aferida.
A tcnica ou a especializao, neste caso inerentes funo da GRH, acabam por ser abstraces de natureza, na medida em que constituem um conjunto de frmulas, o que significa que, no limite, se pode assistir a um esvaziamento de alguma teoria ou construo conceptual (por exemplo, a concepo sobre poder negocial) que exprima qualquer intuio que as sustente e torne possveis.
O esforo de cruzamento das duas metodolgicas enunciadas - apesar de acarretar substancial complexidade na anlise integradora da eficcia negocial, por se tratarem de mbitos distintos em aferio - revela-se vital na tentativa de resoluo destes problemas e constitui uma das vantagens desta pesquisa. A GRH acaba por operar a sntese de modalidades materiais de intermediao e debruar-se sobre os meios de eficcia simblica. Tal realidade tambm se reflectiu nas metas subjacentes ao
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contexto desta pesquisa. Outra das limitaes desta investigao prende-se com a homogeneidade da amostra relativa ao estudo 2, composta por especialistas de GRH, que dificultou que se atingissem diferenas estatsticas significativas entre as diferentes varveis, no tocante a cada uma das dimenses. A dificuldade em atingir resultados quantitativos substanciais acabou por aduzir obstculos na procura de ligao entre os dois estudos tarefa que, apesar da complexidade subjacente sua plena execuo, acabou por ser salvaguardada, em termos estruturais, pela anlise da eficcia negocial (embora presente mais directamente no estudo 2, tambm est implcita no estudo 1).
A viso de diferentes actores sociais sobre a possvel relao entre o poder e a Gesto das Pessoas permitiu robustecer diferentes vises sobre o exerccio de poder do Departamento de GRH ao nvel inter-departamental. De salientar que quer junto dos entrevistados quer dos inquiridos foi clarificado que o objectivo subjacente recolha das distintas vises no se situava tanto s ao nvel do cruzamento da informao mas, sobretudo, ao nvel da recolha de dados que traduzissem pontos de vista sobre algumas variveis de diferentes assuntos que confluem na temtica principal da investigao realizada.
Em determinadas organizaes estudadas nesta investigao, quando se constri um organigrama activa-se um crculo que integra as vrias unidades, para o qual convergem os produtos, sempre com os clientes como ponto de referncia, formando-se redes para a sua concretizao. Os ciclos de vida das organizaes esto em constante mutao e necessrio o investigador ter em ateno esse aspecto, sobretudo no que concerne prossecuo de uma adequao das medidas de eficcia negocial ao longo do(s) tempo(s). Neste estudo procurou-se que as tcnicas e instrumentos de investigao (entrevistas e questionrio CEN) no revelassem substanciais desajustamentos face realidade organizacional. Acresce-se a tudo isto o facto de que todo o universo organizacional, como qualquer sistema social, influencia as vrias asseres pela informao nele processada e baseia-se na imprevisibilidade comportamental de cada um dos seus colaboradores, repercutindo consequncias a um nvel global.
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No por acaso que o clima e a flexibilidade so dimenses directamente imputadas profisso da GRH no sendo, por isso, de estranhar que as pontuaes mais elevadas de eficcia negocial no mbito do estudo quantitativo (estudo 2) se tenham verificado ao nvel destas duas dimenses. Tm variadas implicaes na gesto das pessoas.
Os dados que indiciam que os profissionais de GRH estaro mais orientados para a promoo de um clima positivo e menos para a obteno de resultados substanciais podem explicar as mdias obtidas pelos mesmos em eficcia negocial. Tendo como referncia os resultados de outras populaes analisadas (Rodriguez, 1990; Cunha, 1996; 2000) os negociadores da presente amostra evidenciam, na sua maioria, resultados um pouco inferiores aos obtidos pelos negociadores eficazes nessas pesquisas. Convm no esquecer que, nesses casos, se abordaram sub-grupos amostrais de negociadores scio-laborais e comerciais e que nesta investigao se analisa, fundamentalmente, o poder negocial dos profissionais de GRH. Estes especialistas, mais do que interesses relacionados com vendas de produtos, negoceiam questes intimamente ligadas s pessoas e aos conflitos que lhes podero estar associados.
Relativamente dimenso do poder, os sujeitos da amostra (profissionais de GRH) obtiveram resultados relativamente baixos no questionrio de eficcia negocial nesta dimenso. Alis, nesta investigao, sobressai a ideia de que nas organizaes abordadas grande parte dos gestores de outros departamentos, que reclamam a si uma quota-parte na Gesto de Recursos Humanos, fazem-no com a conscincia de que podero, de certa maneira, manipular o poder. Assiste-se a um paradoxo que assenta na falta de clareza na assuno daquilo que o conhecimento pluridisciplinar, que dever ser assimilado, e o posicionamento no controlo dos recursos. Se, por um lado, se tem vindo a equacionar o achatamento das estruturas, a reduo das hierarquias e o desgaste das chefias intermdias, por outro, existe, hipoteticamente, um espao cada vez maior de aco intermediria para a Gesto de Recursos Humanos que, em grande parte dos casos, no se aplica aos departamentos de GRH.
H uma certa divergncia entre a viso estratgica dos recursos humanos, inerente misso da empresa, e a gesto das relaes de trabalho, sendo essa
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perspectiva, no raras vezes, ultrapassada por outras mais casusticas e circunstanciais. Na negociao esses pressupostos verificam-se em igual medida. A interveno do departamento nas decises organizacionais e de recursos humanos - bem como na dimenso dos resultados, que apresenta as pontuaes mais baixas no CEN e que acompanhada de tendncia semelhante na opinio dos entrevistados - redunda na concepo de um sistema de recursos humanos absorvido pelas unidades operacionais e de negcio. Mais, apesar de alguns departamentos de apoio serem mais enfatizados que outros, o que acontece que, de uma forma geral, para determinados entrevistados, quem tem poder negocial so as unidades de negcio.
Em jeito de balano final, importa referir que se analisou a eficcia negocial atravs de um modelo especfico (operacionalizado no CEN), o qual tem recebido desde h mais de uma dcada uma longa comprovao emprica no nosso pas, o mesmo acontecendo com o CEN II (Cfr. Cunha, 2008), mas tem-se presente que a complexidade inerente ao conceito de eficcia negocial no se esgota nessa abordagem terica na qual se fundamenta o CEN. De facto, o conceito de eficcia negocial incorpora no apenas variveis comportamentais, mas ainda variveis cognitivas, de personalidade e negociais propriamente ditas (Cfr. Cunha, 2008).
Aps se ter efectuado um mapeamento de eventuais vantagens e limitaes, termina-se referenciando algumas pistas para investigaes futuras, das quais se salientam: as que estudem exclusivamente exemplos de comportamentos polticos nas organizaes e que se relacionem com a tendncia para se considerar o gestor de recursos humanos como um gestor de impresses, bem como as que associem o factor poltico nas organizaes vertente emocional na negociao. De igual maneira, podese explorar os efeitos da manipulao de poder em relao a melhores alternativas e acordos em equipas multi-funcionais; as percepes de poder relativo (alternativas do negociador e opositor), enfatizando-se a questo do gnero; ou a temtica dos estatutos baseados no poder do Departamento de GRH e a sua articulao com o Contrato Psicolgico, sob o ponto de vista da Negociao Colectiva.
Nesta linha de pesquisa, pode-se equacionar, igualmente, o estudo dos efeitos do tempo na negociao relativa gesto de carreiras, na perspectiva da influncia da
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GRH. Tambm poder ser atribuda incidncia: a estudos efectuados em contextos reais e electrnicos de negociao; ligao entre negociao, identidade cultural e diversidade; ou aos trabalhos que abordem a questo da tica negocial, tendo como base a confiana organizacional no Departamento de GRH.
Espera-se que este trabalho de investigao, mesmo atendendo s limitaes que lhe so inerentes, possa constituir, de alguma forma, uma contribuio til para o estudo da importncia do poder e da negociao exercidos pela GRH na realidade nacional.
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ANEXOS
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NDICE DE ANEXOS Anexo 1 Guio de Entrevista GRH-PN (Inclui Declarao de Consentimento Informado e Caracterizao Scio-Demogrfica dos Respondentes) Anexo 2 CEN Questionrio de Eficcia na Negociao (Inclui Declarao de Consentimento Informado e Caracterizao Scio-Demogrfica dos Respondentes) Anexo 3 Pedido Para Recolha de Dados (APG/AMEGRHUM) Anexo 4 Carta de Apresentao do Questionrio CEN aos Scios da Instituio (APG/AMEGRHUM) Anexo 5 Anlise de Contedo das Entrevistas (Tabelas)
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ANEXO 1 Guio de Entrevista GRH-PN (Inclui Declarao de Consentimento Informado e Caracterizao Scio-Demogrfica dos Respondentes)
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ANEXO 1
DECLARAO DE CONSENTIMENTO Compreendi a explicao que me foi fornecida acerca da minha participao na investigao que se tenciona realizar, bem como do estudo em que serei includo, por isso, consinto que me entrevistem e gravem a entrevista (mediante o compromisso por parte do investigador de salvaguarda de anonimato e de total confidencialidade): Sim No (Fica igualmente registado em udio)
CARACTERIZAO SCIO-DEMOGRFICA DO RESPONDENTE 1. Idade: 2. Sexo: (1) (2) anos Masculino Feminino
3. Estado civil: (1) Solteiro(a) (2) Casado(a) (3) Unio de facto (4) Divorciado(a) (5) Vivo(a) 4. Habilitaes literrias (caso tenha obtido mais do que um diploma de nvel superior, por favor indique a designao dos respectivos cursos): (1) Inferior ao 12 ano (2) 12 ano completo (3) Bacharelato 3.1.Curso(s): (4) Licenciatura 4.1.Curso(s): (5) Mestrado 5.1.Curso(s): (6) Doutoramento 6.1.rea Cientfica: CARACTERIZAO DA EMPRESA E DA ACTIVIDADE 5. Qual a dimenso da empresa em que trabalha actualmente? (1) < 50 trabalhadores (2) 50 a 99 trabalhadores (3) 100 a 199 trabalhadores (4) 200 a 499 trabalhadores (5) 500 a 999 trabalhadores (6) > 1000 trabalhadores
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6. Em que sector de actividade se insere a empresa? (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Agricultura Pescas Indstria Extractiva Indstria Transformadora Electricidade, gs e gua Construo e Obras Pblicas Comrcio Alojamento e Restaurao (9) Transportes e Comunicaes (10) Actividades Financeiras (11) Servios s Empresas (12) Administrao Pblica (13) Educao (14) Sade e Aco Social (15) Outras actividades
7. Qual o distrito em que se localiza a empresa? Distrito do/de
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GUIO DE ENTREVISTA GRH-PN (PERCEPO SOBRE O PODER E A NEGOCIAO INTER-DEPARTAMENTAL) 1. Na sua opinio, e em termos globais, quais sero os objectivos mais significativos para a actividade do Departamento de Recursos Humanos, e em que medida que esses objectivos se relacionam com os objectivos gerais da organizao? 2. Indique o modelo de gesto de recursos humanos que mais se aproxima da realidade desta organizao. No seu entender esse modelo aproximar-se mais de uma perspectiva administrativa ou estratgica? 3. Na sua perspectiva, que tipo de importncia tem o Departamento de RH em reas como: o processo de tomada de decises e a gesto da informao (pensando na(s) autonomia(s) inerentes(s)). 4. Qual a sua ideia sobre o papel, o estatuto e a importncia das outras direces e departamentos da organizao? 5. Que relevncia acha que o Departamento de RH tem para as pessoas que trabalham nesta organizao (noutras direces e departamentos e todos os funcionrios em geral)? 6. Pense, por favor, em alguns exemplos de condies e situaes que, na organizao no seu todo, e no caso especfico do Departamento de RH, possibilitam um acesso mais fcil ao exerccio de influncia(s). 7. No caso especfico do Departamento de RH desta organizao considera que rene algumas dessas condies, necessrias ao exerccio de influncia? No caso de resposta afirmativa indique, tanto quanto possvel, quais? 8. Tal como na vida em geral, existem no mundo organizacional comportamentos de natureza poltica. Nesta organizao e nas diferentes actividades levadas a cabo pelo Departamento de RH, em concreto, que comportamentos podem ser vistos como polticos? 9. Nesta organizao existe alguma estrutura sindical institucionalizada? 10. Todos ns enquanto seres sociais negociamos para atingir determinado(s) objectivo(s). Qual o seu entendimento sobre a negociao ao nvel organizacional, pensando no(s) modo(s) como esta se efectiva nesta empresa (formal ou informalmente)? 11. Na sua opinio, existe alguma estrutura que melhor defenda os interesses colectivos dos profissionais da organizao: uma associao profissional, um sindicato, ambos, ou julga que a negociao mais profcua a que se joga nos bastidores? Especifique a sua resposta.
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12. O que pensa sobre a pertinncia da participao do gestor de recursos humanos na gesto de conflitos, tendo como exemplo, e base de reflexo, a organizao na qual colabora? 13. No seu modo de ver, qual o papel que o Departamento de Recursos Humanos dever ter em relao negociao ou negociaes que se pratica(m) na organizao institucionais ou informais? 14. No caso desta empresa, como que equaciona a aco do Departamento de RH em relao negociao e eficcia negocial? 15. Que tipo de recursos dever ter o Departamento de Recursos Humanos para ser bem sucedido numa negociao na organizao tendo em ateno a percepo que tem sobre o estatuto (em relao aos superiores, subordinados e pares) e a(s) influncia(s) estratgica(s) deste departamento na sua organizao em particular? 16. Globalmente, que tipo de traos de personalidade e padres atitudinais considera importantes o(s) gestor(es) de recursos humanos ter(em) como negociador(es)? No caso desta empresa que tipo de perfil comportamental que associa s praticas do departamento que gere as pessoas (procura de confiana, autoritarismo, esprito de conciliao, entre outros).
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ANEXO 2 CEN Questionrio de Eficcia na Negociao (Inclui Declarao de Consentimento Informado e Caracterizao ScioDemogrfica dos Respondentes)
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ANEXO 2
DECLARAO DE CONSENTIMENTO Compreendi a explicao que me foi fornecida acerca da minha participao na investigao que se tenciona realizar, bem como do estudo em que serei includo, por isso, consinto que me seja aplicado o questionrio: Sim No
CARACTERIZAO SCIO-DEMOGRFICA DO RESPONDENTE 1. Idade: 2. Sexo: (1) (2) anos Masculino Feminino
3. Estado civil: (1) Solteiro(a) (2) Casado(a) (3) Unio de facto (4) Divorciado(a) (5) Vivo(a) 4. Habilitaes literrias (caso tenha obtido mais do que um diploma de nvel superior, por favor indique a designao dos respectivos cursos): (1) Inferior ao 12 ano (2) 12 ano completo (3) Bacharelato 3.1.Curso(s): (4) Licenciatura 4.1.Curso(s): (5) Mestrado 5.1.Curso(s): (6) Doutoramento 6.1.rea Cientfica: CARACTERIZAO DA EMPRESA E DA ACTIVIDADE 5. Qual a dimenso da empresa em que trabalha actualmente? (1) < 50 trabalhadores (2) 50 a 99 trabalhadores (3) 100 a 199 trabalhadores (4) 200 a 499 trabalhadores (5) 500 a 999 trabalhadores (6) > 1000 trabalhadores 6. Em que sector de actividade se insere a empresa? (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Agricultura Pescas Indstria Extractiva Indstria Transformadora Electricidade, gs e gua Construo e Obras Pblicas Comrcio Alojamento e Restaurao (9) (10) (11) (12) (13) (14) Transportes e Comunicaes Actividades Financeiras Servios s Empresas Administrao Pblica Educao Outras actividades
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7. Qual o distrito em que se localiza a empresa? Distrito do/de 8. Qual a designao da Funo Recursos Humanos na empresa em que trabalha: (1) Departamento de Recursos Humanos (2) Departamento de Pessoal (3) Outra. Qual? 9. Hierarquicamente, de quem depende o responsvel pela funo recursos humanos? (1) Faz parte da administrao (2) Depende directamente da administrao (3) Outra situao Qual? 10. Indique a distribuio das pessoas que trabalham funo recursos humanos segundo a categoria e o sexo, incluindo-se a si prprio(a): Categoria 1. Directores/gestores 2. Chefes de servio/seco 3. Tcnicos 4. Administrativos Homens Mulheres
11. Quais as reas da gesto de recursos humanos pelas quais directamente responsvel ou em que trabalha habitualmente? (1) Gesto administrativa (obrigaes legais) (2) Recrutamento e seleco (3) Gesto da formao (4) Gesto de carreiras (5) Processamento de salrios (6) Avaliao de desempenho (7) Higiene e segurana no trabalho (8) Relaes laborais (negociao colectiva) (9) Gesto de infra-estruturas sociais da empresa (refeitrio, creche, etc) (10) Gesto da qualidade (11) Comunicao interna (12) Gesto da poltica de responsabilidade social junto da comunidade (RSO) (13) Elaborao de estudos e relatrios internos no mbito dos RH (14) Elaborao do Balano Social, Quadros de Pessoal e resposta a questionrios (15) Gesto global da funo recursos humanos (16) Outras. Quais?
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CEN QUESTIONRIO DE EFICCIA NA NEGOCIAO Os nmeros que surgem a seguir s frases interpretam-se do seguinte modo: 1. 2. 3. 4. 5. Discordo Fortemente. Discordo. Indiferente. Concordo. Concordo Fortemente.
1. Sempre que posso sigo a tctica de apresentar as minhas propostas como factos consumados. 1 2 3 4 5
2. melhor renunciar a uma parte importante das nossas aspiraes do que sujeitar-se a perder um acordo (I). 1 2 3 4 5
3. Procuro fazer pequenas concesses e que o meu adversrio se veja obrigado a corresponder em aspectos que so fulcrais para os meus interesses. 1 2 3 4 5
4. Quando tentam tirar-me mais do que aquilo que eu pretendo conceder ameao abandonar a mesa das negociaes. 1 2 3 4 5
5. Estou disposto a fazer concesses nos aspectos secundrios das minhas actividades, mas nunca nos nucleares. 1 2 3 4 5
6. No convm fazer concesses primeira, porque assim podemos assegurar melhor as prioridades dos nossos adversrios. 1 2 3 4 5
7. Apresento as minhas propostas e argumentos de modo a que sejam vistas como evidentes e inquestionveis. 1 2 3 4 5
8.Trato de minimizar os argumentos dos meus oponentes com o objectivo de reduzir o seu nvel de exigncias. 1 2 3 4 5
9. Apresentar ltimatos e ameaas , com frequncia, uma boa maneira de conseguir os objectivos a que nos propomos. 1 2 3 4 5
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10. Sempre que concedo algo trato de o apresentar como mostra de vontade e flexibilidade da minha parte. 1 2 3 4 5 11. Preocupo-me em reunir argumentos e exemplos que reforcem a legitimidade das minhas pretenses e/ou que ponham em dvida as pretenses dos meus adversrios. 1 2 3 4 5
12. Tentar explicar aos meus adversrios que assumam posies mais razoveis perder tempo (I). 1 2 3 4 5 13. Procuro contrariar as ameaas de um modo pacfico e amigvel (I). 1 2 3 4 5
14. Se a negociao no avana, trato de propor solues novas e alternativas s que se esto a discutir. 1 2 3 4 5 15. Ameaar de vez em quando com o abandonar da mesa de negociao d muito bons resultados. 1 2 3 4 5
16. De vez em quando convm fazer-se de impaciente e chateado. 1 2 3 4 5
17. Tenciono manter a iniciativa ao longo da negociao (colocando temas, dando informaes, fazendo propostas, etc). 1 2 3 4 5
18. Na hora de formular propostas procuro ter em conta, para alm dos meus, os interesses e objectivos dos meus adversrios. 1 2 3 4 5
19. Esforo-me por encontrar e sublinhar os interesses em comum de ambas as partes. 1 2 3 4 5
20. Exagero um pouco na importncia emocional da minha implicao emocional com as posturas e propostas que estou a defender. 1 2 3 4 5
21. Os contactos a todos os nveis (poltico, econmico, social, etc.) so de grande importncia para o xito da negociao. 1 2 3 4 5
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22. Uma parte importante do meu xito como negociador depende da minha capacidade de me mostrar agradvel e amigvel perante os meus adversrios. 1 2 3 4 5
23. Esforo-me por dar uma imagem de pessoa amvel, jovial e que inspire confiana. 1 2 3 4 5
24. Quando se atinge o ponto morto da negociao muito til solicitar um descanso para discutir as coisas com um caf e num ambiente menos formal. 1 2 3 4 5
25. Aparecer irritado e impaciente ao longo de toda a negociao uma boa maneira de pressionar os meus adversrios a favor dos meus prprios interesses (I). 1 2 3 4 5
26. A conduta de um negociador que pretenda ter xito tem de apoiar-se mais na hostilidade do que na amizade face aos seus opositores (I). 1 2 3 4 5
27. Quando se trata de ameaar ou advertir os meus adversrios preocupo-me em faz-lo de um modo no ofensivo. 1 2 3 4 5
28. Mais do que ameaar de forma directa, procuro que os meus adversrios estejam conscientes da situao em que me colocam quando mantm determinadas atitudes ou exigncias. 1 2 3 4 5
29. Fao notar, e inclusiv exagero, todos os erros e confuses que os meus oponentes possam cometer ao longo da negociao (I). 1 2 3 4 5
30. Se a outra parte fez algo de positivo ou meritrio no hesito em faz-lo saber. 1 2 3 4 5
31. Sou capaz de reconsiderar a minha prpria postura e reconhecer os meus erros. 1 2 3 4 5 32. Antes de iniciar a reunio, ou nos intervalos da mesma, procuro criar um ambiente descontrado com os meus adversrios sobre assuntos pessoais ou notcias da actualidade. 1 2 3 4 5
33. Procuro ser flexvel em relao aos meios necessrios para chegar a um acordo, mas mantenho-me firme no que respeita consecuo dos meus objectivos. 1 2 3 4 5
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34. Quando a propostas que esto em cima da mesa no me convencem, costumo realizar propostas alternativas s que se esto a discutir. 1 2 3 4 5 35. Procuro muito sondar os meus adversrios em relao aos seus verdadeiros interesses e objectivos. 1 2 3 4 5
36. Dedico muito esforo na busca de alternativas que reflictam os nossos interesses comuns. 1 2 3 4 5
37. Costumo participar activamente em todas as sesses de negociao. 1 2 3 4 5
38. Prefiro permanecer num segundo plano para ver como se vo desenvolvendo os acontecimentos (I). 1 2 3 4 5
39. Insisto em convencer os meus adversrios atravs da persistncia constante das minhas alternativas (I). 1 2 3 4 5
40. Se me mantenho firme e seguro nas minhas propostas, a outra parte no tem seno ceder nas suas pretenses (I). 1 2 3 4 5
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ANEXO 3 Pedido Para Recolha de Dados (APG/AMEGRHUM)
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ANEXO 3 Exmo(a) Responsvel pelos Servios Tcnicos/Cientficos da APG/AMEGRHUM: Chamo-me Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira, sou aluno de Doutoramento em Cincias Sociais, com especializao em Psicologia, na Faculdade de Cincias Humanas e Sociais, na Universidade Fernando Pessoa no Porto, e estou a elaborar tese, sob orientao do Professor Doutor Pedro Cunha, sobre a negociao e poder no mbito da gesto de recursos humanos: uma anlise organizacional no Norte de Portugal. O objectivo primordial desta investigao emprica tem que ver com a anlise da participao da GRH nas decises e no negcio e com o estudo da relao entre a importncia, a influncia e o estatuto do departamento de recursos humanos e algumas variveis de personalidade e comportamentais, intrnsecas aos gestores de recursos humanos enquanto negociadores. Para que este desiderato se cumpra venho por este meio apelar a V. Excias para a importncia da colaborao de V. Excias nesta investigao, pedindo-lhes, se possvel for, para que possam sensibilizar os vossos scios para esta pesquisa enviando-lhes, para o efeito, o processo em ficheiro anexo, no qual, para alm de uma carta de apresentao e explicitao dos procedimentos, se inclui um questionrio (antecedido de questes sumrias de caracterizao da amostra) que absolutamente annimo e confidencial e ser apenas utilizado para ser tratado estatisticamente, de um modo global. Tentar-se-, com este questionrio (Questionrio de Eficcia na Negociao (CEN)), contribuir cientficamente para que, de entre outros intentos, se perceba a natureza da negociao, e para que melhor se possa caracterizar os diferentes tipos de negociao levados a cabo pela GRH na organizao. Ao participarem nesta investigao os meus colegas estaro a colaborar, directamente, em mais uma tentativa de (re)afirmao cientfica da GRH no nosso pas, esforo anlogo aos que a APG tem vindo a desenvolver desde a sua fundao. semelhana do que aconteceu com outros colegas que utilizaram este mesmo instrumento, fico a aguardar V. resposta, na esperana de ser positiva. Sem outro assunto de momento me despeo, Atenciosamente, Com os melhores cumprimentos, Ricardo Bessa Moreira (Scio n 4213)
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ANEXO 4 Anexo 4: Carta de Apresentao do Questionrio CEN aos Scios da Instituio
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ANEXO 4
Caro(a) colega, scio da APG/AMEGRHUM, Sou aluno de Doutoramento em Cincias Sociais, com especializao em Psicologia, na Faculdade de Cincias Humanas e Sociais, na Universidade Fernando Pessoa no Porto, e estou a elaborar tese sobre a negociao e poder no mbito da gesto de recursos humanos: uma anlise organizacional no Norte de Portugal, cujo orientador o Professor Doutor Pedro Cunha. Com o intuito de dar seguimento prossecuo dos meus intentos acadmicos, na sua vertente emprica, venho por este meio pedir a sua colaborao na resposta ao questionrio que a seguir se apresenta (Questionrio de Eficcia na Negociao (CEN), assinalando a sua opo com um X nos espaos para o efeito (e que demorar poucos minutos). Ciente dos mltiplos compromissos que o quotidiano laboral coloca, o tempo dispendido para responder a este questionrio reverte, directamente, para ajudar um colega e, consequentemente, para a efectivao desta investigao que tentarei que constitua mais um contributo nesta continua aco de (re)afirmao cientfica da GRH, pelo que apelo sua generosidade na cedncia de alguma da sua disponibilidade. As respostas so absolutamente confidenciais e sero sempre tratadas estatisticamente e de forma global. A anteceder o referido questionrio ser colocado um nmero reduzido de questes que servem para caracterizar a amostra (pginas 2 e 3). De seguida vou apresentar-lhe uma srie de frases que tm a ver com as distintas formas em que um negociador pode actuar quando se encontra a tomar parte de uma negociao (questionrio CEN, pgina 4). Dado que no existem respostas boas nem ms, correctas ou incorrectas, peo-lhes que seja totalmente sincero(a) a responder marcando a opo que, de acordo com o cdigo que mais abaixo lhe apresentamos, melhor defina o seu grau de acordo ou desacordo com cada uma das afirmaes. Para tal tenha em conta que os nmeros que surgem a seguir s frases se interpretam do seguinte modo: 1. Discordo Fortemente. 2. Discordo. 3. Indiferente. 4. Concordo. 5. Concordo Fortemente. No pense demasiado nas perguntas. Responda o mais rpida e sinceramente. Concludo o preenchimento solicito-lhe o seu envio para o seguinte endereo electrnico: ricardo.m.b.moreira@gmail.com Caso tenha alguma questo ou comentrio, por favor no hesite em contactar-me. Antecipadamente muito agradecido pela sua colaborao, O investigador, Ricardo Bessa Moreira
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ANEXO 5 Anlise de Contedo (Tabelas)
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Anlise de Contedo (Tabelas)

CATEGORIAS Objectivos do Departamento de RH (Percepo) DIMENSES INDICADORES Contribuio Para o Cumpre mais os objectivos pospostos dentro dos recursos que so escassos. Estamos num contexto de alguma dificuldade econmica tambm (E 1, p. 1). Cumprimento dos Objectivos Eu acho que o objectivo do Departamento de RH criar o bem -estar dos colaboradores, essencialmente. Se as pessoas estiverem satisfeitas com certeza que Organizacionais vo fazer um trabalho mais produtivo, muito mais activo. Partilho muito dessa opinio de que as pessoas tm de estar satisfeitas no que fazem para produzirem o melhor possvel. No se pode estar s a fazer processamento de salrios. Tambm se tm de preocupar com as pessoas; com o que elas tm; se tm algum problema. A Formao tambm muito importante. Tentou-se o desenvolvimento de aces mas nunca se concretizou (E 2, p. 1). Tentam, de igual forma, integrar os funcionrios dentro do contexto da empresa. Tudo isto, para alm do papel importante que tm no Recrutamento, na parte da Avaliao Psicolgica, para que haja uma adaptao funcional ao contexto no qual a pessoa vai desempenhar o seu papel. Ningum mais do que a rea dos Recursos Humanos ter de ter essa competncia, essa mais-valia. Ao nvel de uma das empresas do grupo, por ser muito especfica (derivado aos produtos que comercializa) existe uma Direco que se ocupa da Formao que a minha. Portanto essa rea foge da alada do Departamento de RH. Depois, fazemos uma formao interna, tambm, numa rea tcnico-especfia. Uma formao mais comportamental global, que v ao encontro de necessidades pontuais sentidas a esse nvel, isso sim, j poder estar a cargo da GRH (ex: formao de formadores e outras) (E 3, p. 1). A ideia que eu tenho do que deveriam ser os Recursos Humanos a de que, alm de tirarem o mximo partido das pessoas, ao n vel de elas serem teis para a empresa, tambm deveriam procuram valoriz-las e motiv-las para que elas se sintam parte da empresa, no como meras colaboradoras, ou como nmeros. Todas as pessoas tm altos e baixos na vida. Muitas vezes h avaliaes de desempenho, disto e daquilo, de maneira que os Recursos Humanos deveriam estar em cima disso (E 4, p. 1). A GRH tem de se inteirar dos problemas para depois os expor e, quando se tomar essa deciso, poder ter a certeza que haver o mnimo de efeitos colaterais. Tudo isto depende do nmero de trabalhadores e da estrutura da empresa. Se for uma estrutura mais complexa, com diversos tipos de funes acredito que seja muito mais complicada a GRH do que numa empresa de estrutura mais simples, que tenha dois ou trs tipos de funes. Agora, se h vrios tipos de actividades e mltiplos interesses, como o caso desta empresa, torna-se muito mais difcil H uma tentativa de aplicao de modelo matricial, mas depois acaba por se adaptar cada negcio s suas necessidades. Neste perodo de reestruturao o papel da GRH poderia ser muito importante no sentido de informar com o que se poderia contar com as reaces das pessoas e at onde se poderia exigir-lhes determinadas coisas. No entanto, cada Direces, como normal, acaba por fazer um pouco a sua Gesto de Recursos Humanos. A GRH acaba por saber atravs de ns, as outras direces, de algumas situaes (E 5, p. 1). Aqui, os objectivos, no do Departamento de Recursos Humanos em si, mas os objectivos da gesto geral desta empresa, sempre foram, realmente, o bemestar dos colaboradores; sempre foi o acolhimento dos colaboradores num conjunto em que se sintam bem-vindos e em que se sintam capazes de dar o seu melhor; sempre foi uma poltica bastante aberta e acolhedora, digamos assim, na procura da satisfao mtua entre colaborador e empresa. Realmente, nos ltimos tempos, os objectivos no tm sido muito claros (E 6, p. 1). Ora bem, basicamente, no Departamento de Gesto de Recursos Humanos penso que a principal misso gerir o capital humano da empresa. O que que isso significa em termos prticos: o capital humano tem a ver com a capacidade que uma empresa tem de evoluo. Se quisermos, podemos olhar para a palavra-chave em si que o recurso. H vrios recursos crticos nas empresas incluindo as pessoas, depois h mais dois ou trs p ontos importantes que as empresas precisam para poderem funcionar: os processos, a cultura da prpria empresa, a sua estrutura formal. Estas quatro qu estes formam o esqueleto da empresa. Gerir o capital humano tem a ver, obviamente, com seleccionar, por isso comprar; ir ao mercado buscar as pessoas e toda essa parte das compras tem que ver com vrios aspectos: atrair, saber escolher, saber seleccionar, integrar e, depois, h a funo de reteno. preciso reter as pessoas que so boas e mandar embora as que no o so (embora no haja pessoas ms, h pessoas colocadas no sitio errado, e isso acontece com frequncia a quem tem que gerir). ()A questo da Avaliao de Desempenho ficou directamente ligada a essa questo da interligao entre os objectivos individuais e os objectivos da empresa. O sucesso das pessoas afecta a empresa. Tudo o que est identificado como interesses da empresa est deflectido nos objectivos das
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pessoas (E 7, p.1). Eu acho que, principalmente, o objectivo do Departamento de Recursos Humanos , tipicamente, garantir que dentro da organizao haja uma poltica clara em termos de Gesto de Recursos Humanos, ao nvel por exemplo, da Gesto de Carreiras e da forma como, tambm, na organizao se tem uma perspectiva de amortizao do contributo das pessoa, com reflexos directos no facto destas estarem ou no satisfeitas. Os Recursos Humanos deveriam ter como objectivo perceber a satisfao das pessoas relativamente ao seu prprio percurso profissional e garantir, acima de tudo, que o ncleo da empresa funcione; garantir que todos os recursos envolvidos em termos humanos funcionam claramente (E 9, p.1). Eu perspectivo os Recursos Humanos a conversarem com as pessoas a todas horas, no sei se a viso mais antiga ou moderna da coisa? Cada vez mais os Recursos Humanos devem estar onde as pessoas esto e perceber o que se passa na organizao. Devem ter uma perspectiva muito fina (de fotocpia) da organizao (E 9, p. 5). Enquanto departamento, o Departamento de Recursos Human os tem um papel muito importante quer na articulao entre departamentos quer na articulao da Administrao com os outros departamentos. um papel que tem a ver com pessoas, desde o Recrutamento at Avaliao. Digamos que o Departamento de Recursos Humanos envolve tudo o que tenha a ver com progresso na carreira e com tudo o que se relaciona, de uma forma geral, com a presena das pessoas na empresa. O Departamento de Recursos Humanos isso mesmo, um departamento que suporta a organizao (E 10, p. 1). Tem de ter os recursos e as pessoas adequadas sua tarefa. Tem que ter viso, experincia e conhecimento. Por exemplo quand o se fala de Recrutamento necessrio que o Departamento de Recursos Humanos deva conseguir ver para alm daquilo que o candi dato expressa; consiga ver se tem potencial ou no (E 10, p. 4). Tem a ver com a formao e a evoluo das pessoas dentro da organizao. De alguma maneira, o Departamento de Recursos Human os faz a Gesto das Carreiras. Se h um trabalhador que admitido este seguido Eu tenho funes de coordenao de equipas a nvel do stock financeiro, os meus objectivos individuais esto definidos em funo da organizao, obviamente. O mesmo se passa com os Recursos Humanos (E 11, p. 1). Em termos globais eu vejo a Gesto dos Recursos Humanos como a gesto de um dos activos mais importantes na empresa. Uma empresa tanto comercializa bens e servios e, no nosso caso, a componente de servios muito importante A imagem que a empresa passa no exterior passa muito pelas pessoas que trabalham na empresa, no ? Quando vendemos determinado produto temos sempre delegados nossos que, de certa forma, quando visitam os clientes tambm representam a empresa e so os embaixadores da marca e aqueles que pretendem demonstrar as nossas caractersticas e as caractersticas dos nossos produtos. Isto para chegar concluso que se o Departamento de Recursos Humanos que temos no suficientemente competente a passar a mensagem que a empresa quer para o exterior a organizao poder at ser muito boa, mas se no tiver os Recursos Humanos altura dessa funo no chegamos l Um dos pilares da filosofia da organizao o respeito pelas pessoas, os outros so: o trabalho em equipa, a melhoria contnua, a busca da origem dos problemas. () Para dar um exemplo: grande parte dos quadros de Direco desta empresa - incluindo eu prprio - so constitudos por pessoas que cresceram dentro desta organizao (quando entrei para aqui era escriturrio fui evoluindo em termos de carreira e hoje estou a dirigir uma Diviso). Ao longo destes anos tem sido uma prioridade a aposta na Formao (E 12, p. 1). No fundo, so objectivos comuns viso global da empresa. Existe uma filosofia que, para alm uma parte de operacionalizao, que nasceu na prtica e assenta na produo; - que para alm dessas questes prticas - aposta tambm na questo das pessoas. Realmente, nesta empresa, existe uma grande aposta nos recursos humanos (na forma como dever desenvolver pessoas capazes). Se calhar, mesmo sem ter conscincia que isso teria a ver com Gesto de Recursos Humanos, o nosso fundador, h muitos anos, j tinha essa viso. O gestor de topo tem que conhecer o trabalho de um colaborador da base. Estamos numa altura interessante para testar isso que uma altura de crise. Tentamos que o lucro e a parte econmica no sejam os aspectos mais determinantes e sejam vistos a longo-prazo (E 13, p. 1). Ns existimos com o objectivo de podermos desempenhar da melhor forma as funes nos nossos servios (unidades de negcio). Temos uma viso estruturada para podermos responder s vrias solicitaes. Entroncando nos Recursos Humanos, como lgico, uma Diviso que fundamental que seja a melhor possvel que promova a existncia das pessoas certas para determinada funo, no sentido de se tentar tentar atingir os objectivos anuais. Portanto,
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uma preocupao constante desta empresa ter, de facto, um quadro de pessoas qualificado. Por exemplo, ao nvel da mdia etria desta unidade muito baixa (na casa dos 30 anos) e quase todos os colaboradores tm formao superior. As pessoas passado pouco tempo de estarem aqui ficam imbudas da nossa forma de trabalhar, sem se precisar de andar com bandeiras nem nada ()(E 14, p. 1) No sei se sabe, penso que j lhe disseram isso, a nossa Diviso de Recursos Humanos tem uma responsabilidade muito grande na Formao Externa: esta empresa tem uma Formao de Grupo aberta ao exterior (a pessoas que no so c trabalhadores) com recurso a professores int ernos e externos. Por graa digo que isto s vezes parece uma Faculdade (temos mais de uma centena de formandos todos os dias connosco). Apesar de na minha rea (Vendas) se fazer uma Formao independente, esse outro tipo de Formao est sob a alada dos Recursos Humanos (o que se gasta aqui em formao interna tambm uma coisa incrvel). A Avaliao de Desempenho est agora a ser levada muito a srio, estando a serem efectuados vrios levantamentos (no mbito da certificao de qualidade; fomos certificados h 15 dias atrs). Quem tratou desse assunto foi o Departamento de Ambiente e Qualidade mas com uma participao muito forte de todas as direces, incluindo a da Direco de Recursos Humanos (E 14, p. 2). No sei se lhe disseram mas j agora, uma coisa recente, proximamente, vamos ter uma reunio de topo sobre uma anlise feita ( semelhana do que tnhamos feito em 2007 efectuou-se um questionrio annimo a todos os colaboradores, com uma taxa de resposta de cerca de 80%) quilo que as pessoas pensam sobre a empresa; sobre tudo e mais alguma coisa, e os resultados foram muito satisfatrios (convm no esquecer que era annimo). Tudo organizado pelos recursos Humanos. Vamos tentar resolver algumas das coisas que os colaboradores apontam como estando menos bem, uma delas com certeza que j est a ver qual e que no vai ser possvel atender: o aumento dos salrios. Em relao a esse aspecto as pessoas nunca esto satisfeitas (mesmo quem ganha bem acha que deve ganhar mais) (E 14, p. 5). () dado que condiciona todo um conjunto de processos - desde a admisso das pessoas, a formao, a fidelizao, a progresso nas carreiras e a sua continuidade na empresa (mobilidade) o departamento de Recursos Humanos tem um papel fundamental (E 15, p. 1). Em termos de outras reas, o papel dos Recursos Humanos, para alm da gesto mais corrente, tem a ver com projectos mais especficos que a empresa encara como prioritrios (Formao, ou at a prpria Segurana que tambm est dependente dos Recursos Humanos) (E 15, p.2). Na realidade, o meu departamento uma empresa; uma empresa que sub -contrata servios, neste caso de recursos humanos, a uma outra direco que existe como se fosse uma empresa autnoma. Cada departamento acaba por ser muito estanque, embora tenha Direces Centrais s quais recorre. Acabo por funcionar como se fosse uma espcie de Director geral da minha rea. Ainda h pouco tempo tivemos uma reunio de reflexo estratgica da empresa e nessa reunio tinha assento a Direco de Recursos Humanos e uma das apresentaes foi feita pelos Recursos Humanos; vieram dizer-nos qual era a poltica salarial da empresa e quais so os desafios que enfrentamos em termos de recursos humanos, nomeadamente o envelhecimento da populao activa, a rotao de pessoas, as questes salariais que se vo colocando por funes. Nesta parte acabam por nos dar a viso deles para depois trabalharmos (E 16, p. 2). Portanto, no caso prtico da nossa empresa e na nossa realidade, bom, eu acho que o papel dos Recursos Humanos e da nossa Direco de Recursos Humanos, especificamente, muito importante numa empresa com tanta mo-de-obra como a nossa (milhares de colaboradores). A existncia e o grau de sofisticao que necessrio ter em fazer todo um Recrutamento e Seleco e, depois, uma Anlise de Desempenho e do Desenvolvimento dos quadros da empresa, necessariamente que tem de obrigar a Direco de Recursos a estar completamente alinhada e completamente entrosada com aquilo que so os objectivos e a misso do prprio negcio. Respondendo concretamente sua pergunta acho que sim, acho que esto (E 17, p. 1). Os Recursos Humanos tm reas distintas de actuao. No conheo o organigrama mas como eu os vejo: tm uma rea de Recrut amento, tm uma rea de Formao, tm uma rea mais Administrativa e de Processamento de Salrios. A Gesto de Carreiras no sei se ser autnoma e isolada, no sei se est na parte Administrativa mas o que eu sinto, e que interage connosco, tambm uma avaliao do diagnstic o e do clima. Supostamente h algum dos Recursos Humanos que se preocupa com o Clima Social da organizao (E 18, p. 1). Temos, de facto, um Diagnstico do Clima Social ao qual respondemos todos anos. o Departamento de Recursos Humanos que o promove, com pessoas de fora. Se invariavelmente as pessoas se queixam relativamente a determinada condio, eu no sei o que que eles fazem com os resultados, mas acredito que a
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Direco de Recursos Humanos v actuar, justamente, nos pontos que tm resultados m ais negativos Todos os anos vemos os resultados e comparamos com os anteriores. Pretende-se demonstrar que parmetros mais mal avaliados podem ter evoluo positiva em relao ao ano seguinte. Sobre os resultados de negcio no tenho muita visibilidade sobre isso. A Direco de Recursos Humanos parece ser flexvel (E 18, p. 5). Mas, pergunta como que se articula o papel do Departamento de Recursos Humanos com os objectivos da empresa ou se se articulam bem? Pronto, a nvel de Recrutamento eu pessoalmente, na minha Direco em particular, no percebo porque que se demora tanto tempo, quando existe necessidade de um candidato a recrutar. Somos uma empresa de grande prestgio e no percebo porque que demoro meses at ouvir um candidato. Muitas das vezes fico satisfeita com os candidatos que ouo, mas, efectivamente, acho que o tempo do recrutamento extremamente longo; acho que o Departamento de Recursos Humanos j devia ter em carteira alguns candidatos caso fossem necessrios. Ns necessitamos e comunicamos, agora, at ser colocado o anncio; at eles os ouvirem e passarem as fases todas demora muito tempo. Relativamente Formao, neste momento, est bem sistematizada; ns recebemos anualmente um programa de Formaes onde podemos enquadrar as pessoas, a nica coisa que poderia sugerir como melhoria era: tentar haver Formaes mais de especializao na rea do trabalho, que se adaptassem mais s necessidades das funes (tm Formaes mais globais) (E 19, p. 1). Agora tiveram uma iniciativa muito boa e a foram proactivos, at foi h pouco tempo; est a haver alguma rotatividade entre os colaboradores nesta Direco e os motivos no tm que ver com falta de motivao para a funo ou mau relacionamento com os colegas ou com as chefias, mas com o factor remunerao. A iniciativa dos Recursos Humanos foi fazer uma entrevista para perceber os reais motivos da sada de um colaborador Mesmo ao nvel comportamental o Departamento de Recursos Humanos deveria ter maior interveno (E 19, p.3). A percepo que eu tenho que a empresa tem uma enorme responsabilidade social a todos os nveis de negcio, mas uma interveno que no passa muito pelo Departamento de Recursos Humanos; mais diluda. Tenho uma plena conscincia sobre a responsabilidade social no negcio da companhia, mas sobre a parte dos Recursos Humanos no consigo ter uma grande percepo sobre a sua quota-parte. Acredito que todos os departamentos tero de ter responsabilidade social. Para os Recursos Humanos importante Formao, Formao, Formao e valorizao, valorizao, valorizao: ter a pessoa certa no lugar certo (E 20, p. 3). Como que hoje ou como que eu gostaria que fosse a GRH? Eu diria que ainda es t numa fase de reestruturao. Durante muitos anos no houve, sequer, Departamento de Recursos Humanos. Houve uma tentativa antes de estar a pessoa responsvel que est c agora; dois ou trs anos antes, mas com uma pessoa com uma certa idade, com uma cultura um pouco ultrapassada. Tinha assim umas ideias um bocadinho pronto, no creio que fossem as ideias mais apropriadas para aquilo que o funcionamento das empresas. () Anteriormente era tudo muito em funo de potenciais conflitos laborais. Do que eu tenho memria o departamento como agora nunca existiu. () Antigamente havia uma Seco de Pessoal que se dedicava parte administrativa do processamento de salrios e pouco mais. Se calhar neste momento ainda est um bocadinho nessa vertente jurdico-administrativa, fruto das circunstncias (). Neste momento uma gesto mais administrativa mas a caminhar para uma vertente estratgica (E 1, p. 1). Se calhar as pessoas vem o Departamento de GRH muito envolvido na rea administrativa e jurdica. Ao nvel das outras direces nem tanto () (E 1, p. 3).
Modelos: Administrao de Pessoal Vs GRH
Administrao de Pessoal
A perspectiva adoptada por este Departamento de RH mais administrativa. Ligada aos processamentos de salrios e negocia o quando para despedir pessoas. Falta um bocadinho mais de aco social com as pessoas (E 2, p. 1).
Nunca houve aqui uma Gesto de Recursos Humanos. Havia uma Seco de Pessoal que tratava salrios. Nunca houve uma verdadeir a poltica de recursos humanos. S de h trs anos para c tm esta designao de Departamento de RH e, para j, ainda no se sente muito a mudana. No entanto, antes ningum nos dizia nada sobre, por exemplo, subidas de escalo e agora pelo menos j tm essa incumbncia (E 2, p. 4). Aqui no tanto ao nvel dos objectivos mas mais de funes, de refe rir o processamento salarial, que a base da parte dos Recursos Humanos (E 3, p. 1).
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importante que as pessoas sintam que a sua valorizao profissional e pessoal vai subindo, seno deixa de ser um Departamento de Recursos Humanos e passa a ser um Departamento de Pessoal, que processa os salrios, as faltas e isso. A GRH aqui muito administrativa, mais administrativa do que Gesto de Recursos Humanos. mais administrativa do que estratgica. No conheo suficientemente bem para saber se caminha para o outro plo. Aqui mais isso. Aquela barreira entre Servio de Pessoal e GRH ainda no est ultrapassada. Eu j trabalhei noutras empresas e o Departamento de RH aqui faz-me lembrar o Departamento de Pessoal do primeiro emprego que tive a srio, num Banco, ainda antes do 25 de Abril, h trinta e tal anos. Depois trabalhei, antes de vir para este grupo (h dezasseis anos), em empresas multinacionais e os Recursos Humanos eram muito mais proactivos. () Lembro-me que parte da Formao desenvolvida por uma dessas multi-nacionais nos Pases Latino-Americanos e em Portugal e Espanha era feita por um brasileiro. Era uma pessoa que vinha c regularmente e tinha uma relao estreita com os Recursos Humanos. A formao dele no era tcnica, essa era dada por tcnicos. Era uma formao em Psicologia, tcnicas de vendas, motivao de equipas, coisas desse gnero. Era comportamental tanto quanto possvel. O irmo J, que era como chamvamos o formador, j tinha muita prtica da rea e conhecia bem a cabea de um mexicano ou de um espanhol. Mas, h determinados aspectos comportamentais que so comuns. No entanto, a empresa-me que ditava as leis, era vertical, no havia c folclores (E 19, p. 1). Por muito que o Departamento de Recursos Humanos se esforce, se no tiver o agrment da Administrao muito difcil; se esta no tiver uma poltica que d oportunidades de aco ao departamento de RH, que o caso, este acaba por ficar muito restringido ao Departamento de Pessoal (E 4, p. 3). A maneira como eu vejo a Gesto de Recursos Humanos Portanto, falo da parte prtica do processamento de ordenados e do processo todo do trabalhador que uma parte mais administrativa - h a parte legal, mas tambm deveria haver a parte psicolgica. Estamos a atravessar uma fase de muitas mudanas e era, de todo, impensvel da nossa parte estarmos a exigir mais dos Recursos Humanos. So apenas duas pessoas. Neste momento as prioridades so outras. Sabemos o que deveriam fazer mas, na prtica, complicado. Nesta altura aproxima-se mais de um modelo administrativo, embora as decises ltimas que se tm tomado tenham uma natureza estratgica. O problema que, depois, devido s circunstncias as estratgias mudam de um ms para o outro e as pessoa, no s ns como a Direco de Recursos Humanos, tambm se sentem, um pouco perdidas A desorientao tambm provm muito da Administrao. Mas, est a evoluir e, desde o incio, h um projecto de se montar um verdadeiro Departamento de Recursos Humanos (at agora organizaram-se arquivos e ficheiros informticos). Ainda funcionam muito como bombeiros (E 5, p. 2). Neste momento, uma Gesto de Recursos Humanos muito administrativa. Houve algumas tentativas de desenvolvimento mas que ac abaram por ser arrastadas por toda esta conjuntura (E 6, p. 1). mais um modelo de desenvolvimento que faz com que o recurso humano cresa ou venha a crescer (a empresa so as pessoas). Pelo menos, essa a perspectiva da Administrao de Pessoal. (E 11, p. 1). O tal Departamento de Recursos Humanos tem uma parte meramente administrativa, essa sim ningum pode substituir (questes legais). Depois h a questo das polticas de Recursos Humanos que o departamento que pode e deve determinar, mas depois, na prtica, os seus elementos podem ser os melhores do mundo que se no houver capacidade para se gerir junto do Departamento Recursos Humanos (debaixo de uma poltica comum) torna-se muito difcil um nome mais pomposo mas no deixa de ser tambm Servio de Pessoal (E 13, p. 1). De maneira que, para responder questo, as pessoas vem os Recursos Humanos numa perspectiva ainda muito administrativa; mesmo que um bocadinho alm do processamento de salrios e, portanto, a Gesto de Carreiras no existe neste momentoO prprio Departamento de Recursos Humanos surgiu da absoro de uma empresa desta rea do grupo. O Departamento de Pessoal existia e depois, h cerca de 10 anos, transferiu -se essa empresa de consultadoria em Recursos Humanos para c, quando acabou, e surgiu o Departamento de Recursos Humanos. O grupo como no tinha Gesto de Recursos Humanos e como tinha uma empresa nessa rea aproveitou essa situao (E 15, p. 1). Somos muito virados ainda para os processos e procedimentos administrativos e muito menos para o potencial humano; para a Avaliao de Desempenho e para o Desenvolvimento de Carreira. Aquilo que feito feito numa perspectiva burocrtica e no numa perspectiva do seu real sucesso e da sua real implementao (E 17, p. 1). Do ponto de vista do modelo, aqui aproxima-se mais de uma perspectiva Administrativa: Vamos l ver; o Director-Geral poder eventualmente discutir com a
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Administrao alguma coisa sobre Gesto de Recursos Humanos a nvel estratgico. O que ns temos um processo interno de Anlise de Desempenho e Desenvolvimento de Carreira em que sou avaliado pelo Director-Geral e pela equipa e depois eu tambm avalio a minha equipa (e fao sesses de avaliao com ela). O Departamento de Recursos Humanos acaba por ser repetitivo nos processos jurdico-administrativos que desempenha. Estou a dizer-lhe isto em funo do meu conhecimento da empresa. Trabalhei nesta empresa depois sai e voltei (apesar de tudo das empresas em que trabalhei a empresa sobre a qual tenho as melhores referncias sobre a Gesto de Recursos Humanos esta) (E 17, p. 2). (risos) Acho que est a caminhar para um modelo um bocadinho mais estratgico, mas ainda muito administrativo. Est a ter uma evoluo positiva nesse mbito. H uma inteno e uma fora de vontade para isso, mas acho que ainda um bocadinho administrativo. Poderiam ter uma parte mais estratgica, com conhecimento do negcio, ao serem eles prprios a proporcionar e no ns a ter que solicitar. Portanto, poderia haver indicaes mais estratgicas da parte dos Recursos Humanos. O que eu acho que ns fazemos a avaliao dos nossos colaboradores, mas a progresso deles na carreira no se processa tanto por aquilo que ns fazemos como procedimentos a nvel da avaliao, mas mais pelo conjunto de oportunidades. Fazemos avaliao anual e no por aquilo que colocamos l que leva as pessoas a progredirem e, pronto, investimos tanto nesse tipo de trabalho que poderia haver uma maior ateno (do Departamento de recursos Humanos) avaliao que feita anualmente com cada um deles (E 19, p. 1). No tem nada a ver com o que era h 12 anos ou 30. Neste momento j ultrapassou e tem pessoas ligadas s reas da Sociologia e da Psicologia. () H alguns anos que a designao deste departamento Departamento de GRH. () Portanto, eu diria, at porque conheo todos os casos, que, se calhar, daqui por uns tempos estar na altura de os Recursos Humanos avanarem para aqui (modelo mais estratgico). Eu penso que aquilo que se passa nas outras empresas. Muito nessa rea comportamental Todavia, tem um Departamento de Recursos Humanos com alguma dimenso suficiente para, pelo menos, em determinadas reas j poder avanar para a. (E 1, p. 1). Agora j tm pelo menos como recurso o facto de terem um departamento de RH configurado e podero, no futuro, desenvolver-se. Mas, a poltica da Administrao tambm ter de mudar um bocadinho para que essa pessoa (que est frente dos Recursos humanos) possa crescer para tomar iniciativas (ex: propor seguros de sade) que fazem falta (E 2, p. 4). Felizmente, ns j no estamos nessa situao jurdico-administrativa. Se quer que lhe diga j no sinto muito isso. Isso para mim (ex: despedimentos e frias) tem um peso funcional to pequeno que quase no existe. O Administrador promoveu uma viso de um Departamento de Recursos Humanos que faria mais do que tarefas administrativas () (E 7, p. 1). Quando entrei para esta organizao havia uma pessoa que processava os ordenados. Isso j foi h muitos anos. Entretanto, cr iamos um Departamento de Recursos Humanos e isso para mim um dado adquirido. O Departamento de Recursos Humanos, obviamente, tem que pagar s pessoas, garantir que temos pessoas para entrevistar e seleccion-las, mas isso o bsico (chegamos a ter uma fase em que nos outros departamentos recebamos os candidatos sem haver uma pr-entrevista realizada pelo Departamento de Recursos Humanos, agora j no acontece). Quando as empresas comeam a ficar um bocadinho mais sofisticadas - aumentando muito o seu nmero de funcionrios - necessrio que o Departamento de Recursos Humanos seja um bocadinho mais sofisticado tambm e olhe para as competncias, veja se as pessoas esto no sitio certo e se se podem desenvolver (tirando um melhor rendimento delas). Quanto aos modelos de Gesto de Recursos Humanos, isso depende muito da maturidade da empresa e dos gestores (E 8, p. 1). As questes administrativas tm que funcionar mas, hoje em dia, cada vez mais, devido conjuntura econmica, os Recursos Humanos tm de ter uma maior percepo das motivaes das pessoas e ter a responsabilidade de garantir que estas se sintam bem. Acho que as empresas so feitas por pessoas e estas deveriam ser o principal objectivo. Aqui tal no se passa a cem por cento... No entanto, nesse sentido, j estamos uns passos frente da questo s processual, j avanamos h algum tempo. J h uma gesto muito forte em termos de Recrutamento. H uma tentativa de abordagem mais estra tgica (E 9, p. 1). No meu ponto de vista no s um Departamento que se preoc upa com os pagamentos aos colaboradores mas tambm se preocupa com o bem-estar e o desenvolvimento destes... (E 11, p. 1). J h muitos anos que este departamento se designa Departamento de Recursos Humanos (pelo menos que eu me lembre; h mais de 20 anos), mas quando cheguei empresa aquilo de Gesto de Recursos Humanos tinha muito pouco; servia mais para gerir os aspectos administrativos... Tem havido uma evoluo
GRH
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muito grande nesta Diviso. A parte administrativa tem assumido posies mais secundrias. No tem a ver s com o facto de os Recursos Humanos terem uma Direco; quase todas as empresas tm, a questo tem a ver com esta dinmica de funcionamento. Repare uma coisa: por exemplo, desde que esta empresa se formou que so muito raros os casos de despedimentos Por outro lado, recorre-se pouco a trabalhadores temporrios (E 12, p. 1). () no que diz respeito aos Recursos Humanos, tem evoludo muito Pode evoluir muito mais, mas a evoluo tem sido significativa. Na nossa Diviso sentimos um bom apoio da parte da diviso de Recursos Humanos, o que fundamental, nomeadamente porque houve uma necessidade de renovao de quadros. A vida no se compadece com as novas tecnologias e precisvamos de gente mais qualificada (). H bastantes anos era Departamento de Pessoal: registar as faltas, pagar os salrios etc A partir da as coisas passaram a ir mais fundo passaram a analisar -se as tais sensibilidades Foi um investimento muito grande que a empresa fez nesta rea; ao ponto de termos aqui um amigo bem perto (concorrncia) que j nos roubou pessoas com altas qualificaes c dentro (E 14, p. 1). Ao nvel da Gesto de Recursos Humanos, pelo elevado volume e pelo elevado trfego eu vou -lhe ser muito sincero acho que temos uma poltica de Recursos Humanos muito antiquada (E 17, p. 1). um bocadinho dos dois sentimos muito mais a parte administrativa, sem dvida, mas tem alguma coisa de estratgico tambm; sente-se alguma coisa em alguns pontos de contacto. Por exemplo num dado processo de Recrutamento foi-nos apresentado um plano integrado, com aquilo que se pretendia daquele Recrutamento (indicava vrios caminhos a seguir). Portanto, tem alguma coisa de estratgico, no apenas s administrativo. Na Avaliao de Desempenho no sinto tanto, mas de certeza, depois, na avaliao dos resultados e tomada de aco tambm h-de ter alguma coisa de estratgico, mas obviamente, com menos visibilidade (E 18, p. 1). uma empresa onde no h sindicatos, nem relgios de ponto, aqui ou nos armazns (E 1, p. 1). Ns (Departamento Financeiro e GRH) temos de nos preocupar com o todo e a Administrao tambm. No h assim mais nada, quer dizer h o controle que tambm pressupe viso de conjunto (E 1, p. 3). A negociao acaba por ser feita pelas chefias (Direces) mais a um nvel micro do que macro o canal sempre feito pelas chefias at chegar aos Recursos Humanos (E 15, p. 4). Toda a gesto das 85 pessoas que fazem parte desta Direco minha. Ns temos uma Direco de Recursos Humanos (que tambm tem a seu cargo algumas dezenas de pessoas; mais de 50) qual eu solicito servios. Sou eu que conduzo o processo de Avaliao de Desempenho das p essoas; que avalio a sua performance, quer quantitativa quer qualitativamente, e que identifico conjuntamente com as pessoas, quais so as necessidades de desenvolvimento. Com base nessas necessidades eu vou requerer ao Departamento de Gesto de Recursos Humanos formaes especficas. Sou eu que fao a Avaliao de Desempenho, mas todos os anos tenho de ir falar com o Administrador do pelouro dos Recursos Humanos sobre: como est a minha equipa; se tenho certos problemas e necessidades de formao Em termos de Recrutamento e Seleco quem faz a primeira triagem o Departamento de Recursos Humanos. As entrevistas so depois conduzidas por mim. A parte final minha. Eles conduzem as entrevistas para um pequeno grupo e para cada funo eu ouo em mdia volta de 6 pessoas (para cada vaga). A Anlise e Descrio de Funes comigo. H um plano estruturado. O Departamento de Recursos Humanos que ps a anlise e descrio no papel. Sempre que h uma nova funo, ainda h pouco estava a falar com uma colega sobre isso, s omos ns que definimos a funo e que balizamos, digamos assim, o mbito de actuao dessa mesma funo e que, pronto, damos a conhecer quer estrutura in terna quer externa onde a pessoa ir actuar. Sou eu que o fao. Aquelas funes que j esto definidas h muito tempo o prprio Departamento de Recursos Humanos j tem um descritivo sobre elas (ex: gestor de categorias uma funo que existe h muito tempo), mas funes novas somos ns que de finimos em funo da estratgia de negcio e o negcio est sempre a evoluir. Estamos a lanar novas insgnias que tm outras necessidades em termos dos Recursos Humanos. Sobre essas necessidades sou eu que defino o mbito de actuao A Formao dada por eles e solicitada por ns. Ex: eu digo que para o prximo ano precisamos de Formao em Negociao ou Liderana e eles procuram, junto internas e externas executar os pedidos que vm da nossa Direco. H tambm um jornal da empresa que est a cargo do Marketing e dos Recursos Humanos e h um site do colaborador que tambm gerido pelos rec ursos Humanos (E 16, p. 1). Perspectiva das Mas, o que eu digo, no uma empresa onde existam determinados conflitos que obriguem a algum investimento nessa rea (E 1, p. 1). Relaes Entre os Trabalhadores e a Falta, por exemplo, concretizar as propostas de horrios de vero. A partir de determinado ms (no sei ao certo, mas julgo que seria a partir de Maio at
Caracterizao Departamento
do Sistemas de Controlo
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Gesto
Setembro) as pessoas trabalhariam horas seguidas das 8.00 at s 15h00 e iriam embora. Assim teriam uma tarde livre, no . Aqui tambm depende muito da boa recepo ou no da Administrao, as coisas at podem ser propostas mas depois (E 2, p. 2). () E, a partir dai, ter tendncia a ter contacto com a vida normal dos trabalhadores sem ser atravs das questes das faltas e das frias. Teria de deixar de ser um departamento que as pessoas sabem que existe, mas no sabem muito bem para o que que serve. No sei se alguma vez os Recursos Humanos foram ao armazm falar com as pessoas. H ali pessoas que esto c h mais de trinta anos (...) (E 4, p. 4). A prpria Gesto de Recursos Humanos, na minha opinio, vai muito na defesa dos interesses das empresas, mas, tambm na defe sa dos interesses dos trabalhadores (E 5, p. 1). Contudo, nesta fase em que estamos os Recursos Humanos tm uma aco mais limitada s contingncias um papel muito ingrato o dos Recursos Humanos. Negoceiam principalmente os despedimentos. No houve tempo para se criarem outras empatias e para os funcionrios, no seu todo, ultrapassarem essa imagem. muito diferente do que eu conheo l de fora, onde os Recursos Humanos tm uma fora brutal; o Departamento de Recursos Humanos no estrangeiro est quase ao nvel de uma Direco geral. No tem nada a ver com a fora que os Recursos Humanos tm em Portugal. Noutras empresas as grandes cabeas so contratadas pelo Departamento de RH. Isso tem uma importncia estratgica muito grande: vou pagar um balrdio por aquele colaborador mas os outputs podem ser fantsticos (E 5, p. 2).
() As Direces so Direces, os seus produtos so os seus produtos, os seus Directores so os seus Directores, h clientes diferenciados, mas o campo de aco e o tipo de responsabilidades estaro no mesmo plano. muito difcil gerir este processo e neste caso os Recursos Humanos tm tentado mostrar s vrias reas de Negcio onde que possvel ou no manter algum equilbrio entre elas (ex: nas novas contrataes no se deve cometer esse tipo de erros). Muitas vezes, nas reunies tocamos em vrios aspectos mas esquecemo-nos sempre da parte laboral; da interferncia que essa deciso pode ter na vida pessoal dos trabalhadores. Se a pessoa reagir mal e ns, nas outras direces, no tivermos algum para nos abrir os olhos, no estamos preparados para contraargumentar (E 5, p. 5). Despedimentos no h trabalho c h 28 anos e se algum me perguntar se houve despedimentos digo que no! H contratos a termo que acabam. Entrar mais pessoas para o quadros, como diz um dos Administradores: s se for um diamante e mesmo assim temos de pensar bem. Seguimos ao milmetro esse rigor. Mesmo em termos de processos disciplinares lembro-me de um ou dois (). Eu tenho um exemplo que, se ainda no o vai ser, que tem que a ver com a incompatibilidade entre um chefe e um colaborador. Chega-se concluso que se se quiser matar o problema tem que se recorrer ao Departamento de Recursos Humanos, no sentido de se recolocar essa pessoa. quase como um casal que chega o ponto do Divrcio. Os Recursos Humanos vo ter uma interveno directa e efectiva nessa questo. Portanto como que se resolvem as questes: juntando-se o Director em questo, o colaborador e o Director de Recursos Humanos. uma soluo que acontecer de certeza, s se houver outra forma de resolver o problema. (E 14, p. 4). Regras () As pessoas cumprem naturalmente. No me parece que seja necessrio (E 1, p. 1). Exemplos Deixe-me ver Normalmente se algum procedimento institucionalizado, alguma regra, algum que tenha dvidas dirige-se ao Departamento de Recursos Humanos para saber. Alguma outra regra pode provir da rea Financeira, mas at mesmo nesse caso, h algumas explicaes que so dadas pelos Recursos Humanos (E 5, p. 3). O seu papel tambm acaba, de alguma forma, por passar aquilo que so as regras e os valores da organizao. Tm de perceber como o capital humano se sente, mas tambm passar as regras e os valores da organizao (a cultura da empresa) para o capital humano (E 9, p. 1). Eu j falei um bocadinho sobre isso dentro de uma empresa, com vrios departamentos, preciso algum que diga: isto assim; estas so as regras. Um departamento no pode ter umas regras e outro departamento regras diferentes. Isso vai gerar conflito E dentro do mesmo depa rtamento, para a mesma funo, tambm tem de haver regras (em termos de formao, de remunerao e regalias em geral) (E 18, p. 4).
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Proximidade e Posicionamento Participao da Hierrquico GRH na Tomada de Deciso
Estrategicamente h aqui algum conflito na empresa a nvel de deciso que depois perpassa pa ra qualquer instncia. A hierarquia em cima resolve os problemas e depois passa para baixo (E 1, p. 1). No fundo, aquilo que acabei de dizer, se calhar nem sempre pensei assim, mas neste momento cheguei concluso que, de facto, qualquer deciso suportada a tempo tem muito mais peso. Tem muito mais peso e em si j mais abrangente. Naturalmente pede-se opinio e vice-versa. Pessoalmente, por muito teimoso que seja, no me custa nada dar o brao a torcer. () Neste contexto que o de um grupo de empresas, o Departamento Financeiro e o de Recursos Humanos tambm, se calhar isso que tm em comum, por natureza, tm uma viso do grupo diferente das outras direces. Existem duas ou trs direces de Marketing em funo das reas de negcio; duas ou trs direces comerciais e qualquer uma delas tem uma muito menor viso de conjunto e de grupo e muito mais a viso do seu prprio negcio, o que natural! O que a Direco de Recursos Humanos tambm tem que ter as outras direces no tm. So direces mais viradas para o seu umbigo, muitas sem ter a noo de conjunto. (E 1, p. 2). Sou sincero, creio que ningum se preocupar muito com isso. Cada departamento muito especfico e voltado para si (E 1, p. 3). () faz falta alguma cultura de empresa que d a conhecer s pessoas que os Recursos Humanos tambm devem ser uma rea a que as pessoas podem ir. No bem s a questo de se poder ir. Eu no gostaria que alguma das pessoas que trabalhem comigo, algum dos meus colaboradores, fosse fazer uma reclamao aos Recursos Humanos sem vir primeiro falar comigo. Vindo falar comigo ou eu digo s pessoas para irem aos Recursos Humanos o u falo eu () Os conflitos que implicam participao da GRH dependem das chefias intermdias () (E 1, p. 6). um departamento que deveria ter uma maior proximidade com as pessoas e ao mesmo tempo ter mais autonomia para poderem responder a esses anseios. No fao ideia, mas se calhar at propem Administrao e depois a Administrao no deixa e as coisas ficam sempre na ga veta (E 2, p. 1). No meio disto, gerir pessoas uma tarefa que est mais diluda na empresa, por isso no s uma tarefa dos Recursos Humano s mas tambm uma tarefa na qual os Recursos Humanos podero ter um papel regulador, potenciador. De alguma maneira, gerir pessoas e gerir empresas so coisas que esto muito ligadas. O papel dos Recursos humanos no o de gerir a empresa, mas de facto est muito ligado A minha viso, e a de algum as pessoas que foram grandes gestores e que defenderam esta ideia, que na forma como se gerem as pessoas que poder estar o segredo/sucesso de uma empresa. Isso pode passar ou no por depois se dar um papel aos Recursos Humanos na gesto dessas vrias questes. As empresas cada vez esto ma is achatadas. Cada vez mais se procura que haja um net working dentro da empresa e as hierarquias aqui no so to rgidas. Isso o que ns defendemos. Esta a posio que procuramos implementar. O que acontece que, de uma maneira geral, procura-se que as pessoas funcionem mais em rede do que propriamente em hierarquia (E 7, p. 2).
() Se calhar no explicitei bem a contextualizao dessa palavra. mais num sentido transversal do que lateral. A empresa n o deixa de ter muitos nveis hierrquicos. No muita coisa, mas uma empresa que tem diversas hierarquias. Estamos numa fase de crescimento e internacionalizao da empresa (em Espanha e Angola) o que acaba por afectar a complexidade da sua estrutura. A minha rea adstrita ao territrio nacional mas, depois, reporta ao country manager, que depois reporta Administrao. (E 9, p. 2). Interveno () Eu admito que se esteja a dar mais importncia a reas mais sensveis. Se calhar no h calma suficiente para adoptar determinadas medidas () para lhe Estratgica nas dar uma ideia, por exemplo, poderia dizer-lhe que as pessoas deviam ser ouvidas; que deviam opinar, em sede prpria, sobre as suas direces. Isso era um Polticas de GRH sacrilgio. Eu sei que no isso que se passa noutros stios (). Tenho assistido, frequentemente, a determinadas decises em que, tecnicamente, so divergentes a opinio dos Recursos Humanos e a da Administrao, nomeadamente por parte de quem na Administrao o responsvel por esta rea de deciso. Esta conversa confidencial, mas neste caso, nitidamente, isso. Enquanto mais fcil ter um Administrador da rea financeira para dialogar sobre essa rea, neste momento, h um Administrador, responsvel pela rea de Recursos Humanos que dela no percebe nada No parec e ser to fcil o consenso e, das duas uma, ou tem bom-senso para deixar a Direco de Recursos Humanos manter a sua opinio, que provavelmente a mais acertada, porque apesar de tudo suposto na Administrao ter-se mais bom-senso que os outros, ou ento mantm posio de fora (E 1, p. 2).
() Tem de haver algum, no pode ser s a Administrao, que tenha essa viso de conjunto. A GRH tem de tratar de tudo. uma funo transversal. ()
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Tudo depende do bom-senso de quem estiver acima. preciso saber delegar. s vezes delegar bem j gerir bem. Sou Director Financeiro e tenho a humildade suficiente para ter conscincia que no sei de GRH como a pessoa que l est sabe. Da, muitas vezes as decises serem tomadas em conjunto, sem qualquer problema. Cada um de ns, que director, e que responsvel por um determinado nmero de pessoas ou tem preocupaes ao nvel da gesto de recursos humanos ou ento est tramado. o que costumo dizer: s no tenho autonomia para aumentar o salrio. Tenho autonomia para propor mas a deciso no minha. uma questo de sensibilidade. Outro factor importante : como que foi o percurso de determinado director na empresa? Entrou directamente para a funo ou veio de baixo at chegar a director? que eu entrei por baixo e passei por isso tudo, j estive do outro lado e sei o que sentia (E 1, p. 3).
Penso que esta falta de proximidade fsica no vai ao encontro de algumas preocupaes estratgicas da GRH. Por outro lado, o maior dilogo entre os nossos dois departamentos tem contribudo para que os Recursos Humanos vo menos Administrao respectiva e para que se resolvam problemas ao nosso nvel (E 1, p. 7).
A forma como eu vejo o Departamento de Recursos Humanos? Acho que, dentro do que o enquadramento actual da empresa, passamos por uma fase mais complicada e terei de responder sobre a forma como eu julgo que ter de ser e como penso que o Departamento de RH estar a adaptar-se estrategicamente. A organizao est em fase de adaptao, devido a este perodo peculiar e, no futuro, a GRH ter de ser mais estratgica. No posso dizer que j o seja, mas tambm no posso dizer que a gesto praticada seja s Administrativa. Ter de s er obrigatoriamente estratgica. () No sei se no deveria haver um maior conhecimento estratgico e uma maior autonomia por parte da GRH para estar mais perto das pessoas (E 3, p. 1).
muitas vezes complicado para a prpria Administrao conseguir chegar a todas as Direces. No meu entender o prprio Departamento de Recursos Humanos pode ir um bocadinho nesse sentido; o de servir de intermedirio entre a Administrao e as restantes Direces para saber quais os efeitos que determinadas medidas podero ter nas nossas equipas, porque obvio que no se consegue agradar a gregos e troianos , como se costuma dizer. Mas, se calhar, os Recursos Humanos podem ouvir as vrias Direces, em relao a algumas decises, para, eventualmente, evitar uma ou outra situao que poder ser mais desagradvel, porque pode no conseguir pensar-se em todos os efeitos, pois nem toda a gente consegue faz-lo, para uma determinada actividade. Os efeitos de uma medida podem ser totalmente dspares (E 5, p. 1).
() Agora, quanto questo do papel do Departamento de Recursos Humanos, este depende da estratgia da empres a (E 7, p. 2).
() Agora, no um papel contnuo. Passamos actualmente por outra fase em que, provavelmente, a Gesto de Recursos Humanos no est envolvida em determinadas decises estratgicas, porque neste momento as decises mais prementes no tm um peso significativo do ponto de vista da Gesto de Recursos Humanos (E 7, p. 3).
Acho que muito importante os Recursos Humanos participarem e darem a sua opinio. A questo estratgica mais de consultadoria. suposto o Director de cada departamento ter autonomia estratgica e ser responsvel por ele. Mesmo assim, uma Gesto das Pessoas e no do Pessoal. Questes de motivao e reteno de pessoas so questes associadas ao Departamento de Rec ursos Humanos () (E 8, p. 1).
suposto que o Departamento de Recursos Humanos garanta uma viso transversal dos outros departamentos. Mas, difcil o Departamento de Recursos humanos ter a viso de outros departamentos. Eles tentam, sobretudo a sua Direco, agora, um desafio muito grande. complicado. Se assim no fosse o
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Director de Recursos Humanos passava a ser um Director Geral esse o paradoxo. O Departamento de Recursos Humanos um parceiro estratgico, que pode e deve opinar, mas s nessa perspectiva. (E 8, p. 2).
Os Recursos Humanos devem ser ouvidos, mas nas questes mais estratgicas mais relativo (E 8, p. 2).
Eu diria que toda a organizao est orientada numa lgica mais estratgica. Este ano deu -se a formalizao dessa inteno atravs de um balanced core cards e de um mapa estratgico, mas isto algo que j vem a decorrer h alguns anos. H uma parte mais mecnica, que tem de existir, mas que no a componente mais importante, penso eu (E 10, p. 1).
Os activos humanos so dos recursos mais importantes da organizao, que dever preserv-los e, sob o ponto de vista estratgico, dar-lhes a importncia que eles merecem. Caso contrrio, se no se vir os Recursos Humanos nessa ptica, todos os objectivos, a viso e a misso que a empresa tem, em termos de venda e facturao, nunca os poder atingir porque no tem quadros ou pessoas altura para os poder atingir. Evidentemente que quando falamos de um empresa como esta, que tem milhares de funcionrios, normal que possam haver coisas que poderiam e deveriam ser afinadas Agora, em termos globais, eu creio que uma coisa se coaduna com a outra; a estratgia que a empresa desenvolve uma estratgia ligada valorizao dos recursos humanos (ex: sempre que se faz mais uma ps-graduao a empresa atribui um bnus; um subsidio) (E 12, p. 1).
Acho que as coisas tm evoludo e a Diviso de Recursos Humanos tem claramente peso na organizao. A nvel de deciso tem vindo a assumir um carcter cada vez mais estratgico. Pode o sistema no ser o perfeito ainda mas existe uma forma de funcionamento relativamente independente devido estrutura do grupo (que tem mais de 100 empresas e vrias reas de negcio) e no podemos, em termos de deciso, estarmos sempre dependentes uns dos outros. Todavia temos grupos inter-divisionais para gerir a questo do ambiente, da qualidade ou da sustentabilidade, entre outras (E 12, p. 2).
Como os recursos humanos so dos bens mais valiosos (e so mesmo) a sua gesto primordial, embora a Gesto de Recursos Humanos no seja prioritria dos Recursos Humanos mas de todos os gestores. A Gesto de Recursos Humanos no se faz s no Departamento de Recursos Humanos, nesta empresa ou em qualquer outra. A Gesto de Recursos Humanos deve ser feita por quem tem que gerir qualquer rea (E 13, p. 1).
Temos sempre esperana de fazer melhor, num processo de melhoria contnua. No caminhamos s para uma vertente estratgia, de alguma forma, j estamos a fazer. J h muitos anos que tratvamos do desenvolvimento interno a nvel da Formao antes de ha ver fundos comunitrios O problema que se pe aqui o seguinte: os fundos europeus vo terminar e as empresas para sobreviver vo ter de continuar a fazer formao (temos um Departamento de Formao certificado; h um diagnstico de necessidades anual feito em coordenao com o Departamento de Recursos Humanos) A melhoria contnua no tem s a ver com competncias tcnicas mas tambm humanas e culturais das pessoas Tenho 32 anos de empresa (mais tempo de vi da dentro do que fora dela) e j fiz tudo na empresa. Isto quer dizer o qu? No me tornei especialista em nada mas cheguei a Gestor/Director (nas outras Direces os exemplos so parecidos). uma aposta no crescimento das pessoas e isto muito importante para os Recursos Humanos e para a sua Direco (E 13, p. 2).
A questo que eu coloco, s vezes tem a ver com o facto de em determinadas situaes, se calhar, no se ter uma perspectiva mais global; no se ter mais uma viso de conjunto. Se calhar o Departamento de Recursos Humanos capaz de ter essa abrangncia como um todo e as pessoas das outras Direces, s vezes, quando andam a transferir pessoas dentro de um mesmo departamento tambm no conseguem ver tanto essa componente estratgica. Em termos de retrica
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as pessoas dizem que os colaboradores so dos activos mais importantes, logo os Recursos Humanos poderia ser uma das reas mais importantes (E 15, p. 2).
No existe um Departamento de Recursos Humanos integrado nesta Direco. A Direco de Recursos Humanos uma Direco parte Essa Direco ocupa-se essencialmente de questes salariais e processuais. No se ocupa de parte estratgica, embora seja minha preocupao integrar a estratgia de Recursos Humanos na minha Direco. Deixe-me dar-lhe um exemplo; quem definiu o cdigo de tica da empresa foi o Departamento de Recursos Humanos juntamente com os Administradores. Cabe-me a mim pegar nesse mesmo cdigo de tica e garantir que toda a gente o conhece e que cumprido internamente. Toda a gente conhece os valores da empresa que s o, entre aspas, produzidos e materializados pelos Recursos Humanos e depois difundidos para ns. Nessa perspectiva eles participam na estratgia. H uma combinao da parte administrativa com a estratgica. Ns s somos o que somos porque os Recursos Humanos esto construdos pela cultura de empresa que existe e que acaba por ser liderada por eles. Se quiser: em termos processuais eles no entram muito, em termos estratgicos no entram muito, mas so a espinha dorsal de tudo isso ! (E 16, p. 2).
A este nvel no noto muita diferena em relao a alguns anos atrs, depois - dada a especificidade e a realidade do negcio - as necessidades de recursos humanos somos ns (Directores de Unidade de Negcio) que as conhecemos, verdade seja dita, e ao ser assim, por isso que estava a dizer que a autonomia acaba por ser boa, pode ser penalizadora para umas pessoas e favorecer outras, porque no dominando completamente como se implementa uma boa Gesto de Recursos Humanos temos de cometer alguns erros. essencial o Departamento de Recursos Humanos tambm ter uma perspectiva do negcio () Acho que tem pouco poder estratgico porque, pela grandiosidade da empresa e pelo nmero de pessoas envolvidas, isso delegado nos Directores Comerciais, nos Directores de Unidade de Negcio e em algum Chefe de Equipa que haja (E 17, p. 2).
Este ano, na Conveno de Quadros, o Departamento de Recursos Humanos teve uma preocupao estratgica com questes de sade das pessoas (ex: cuidados com alimentao) (E 17, p. 3).
Ns estamos na rea Comercial e para ns o negcio qual a gama que vai para a loja, qual a estratgia de gama; o que v amos fazer, que caminho vamos seguir muito de negcio. Da parte dos Recursos Humanos no uma estratgia de negcio. No sei se deviam ter uma estratgia de negcio. Deviam ter uma estratgia de Gesto de Recursos Humanos para a companhia - de valores; de divulgao dos valores - mais comportamental. ()Acho que tem que haver algo de estratgico na Direco de Recursos Humanos. Acho que no tem a ver com o negcio; tem a ver com as pessoas, com os comportamentos e com a Gesto da Carreira Mesmo na rea da Formao tambm pode haver mais estratgia: vamos investir mais nos colaboradores que es to em determinada condio. () Sente-se pouco, verdade o que eu acho que a Direco de Recursos Humanos deveria ter era uma grande envolvncia nos negcios por que mais do que saber da estratgia de negcio tem de saber o que o negcio; que tipo de pessoas que temos de recrutar, quem so os nossos concorrentes, que tipo de Formao precisa para determinado negcio (E 18, p.2).
Ns, falo por mim e por toda a minha equipa, respeitamos ao mximo todas as linhas estratgicas e todos os procedimentos que nos so impostos. Aceitamos de bom grado e queremos logo colaborar. Claro h uma outra situao de divergncia. Todas as Direces tm oramentos para cumprir. No considero nenhuma rea suficientemente crtica para estar a comentar. Quanto a alguma actividade poltica que o Departamento de Recursos Humanos possa levar a cabo no h algo que se justifique apresentar (E 19, p.3).
(pausa) Estratgico (tom pouco assertivo). Eu acho que no possvel s trabalhar um deles; tem que haver sempre uma parte do modelo administrativo, mas acho que, hoje em dia, h muito tambm de estratgico. A estratgia dos Recursos Humanos tem que estar alinhada com a estratgia da companhia e de negcio; h um link essa a percepo que eu tenho. () nem que tenha o melhor produto do mundo: se no houver pessoas no h negcio! No podemos
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descartar a parte administrativa (maioritariamente faz parte dos Recursos Humanos nos dias de hoje), mas tem que haver uma estratgia. H uma frase que aprendi no passado e que acho importante: no h estratgia sem estrutura, no ? O alinhamento entre estratgia e estrutura tem de ser brutal, da eu achar que a nvel da Gesto de Recursos Humanos a estratgia tem que forosamente de entrar. J que desenharam uma Direco de Recursos Humanos tem de haver uma correspondncia prtica. Aqui, pelo menos, h uma inteno de correspondncia, no quer dizer que assim seja, mas a minha percepo c aminhamos para a. Esta empresa tem uma viso estratgica em tudo. No dia-a-dia quem gere os recursos humanos somos ns, as Direces. Na prtica como o Departamento de Recursos Humanos fosse meu (E 20, p.1). Envolvimento na () O departamento de GRH tem de ter uma pessoa na direco para salvaguardar determinadas situaes. Se fosse gabinete tcnico nem era ouvido. Isso, Tomada de Deciso como em tudo, depende () as prprias Direces quando so fracas tambm muitas vezes so-no pelas prprias pessoas que as constituem (E 1, p. 2). Operacional () Tenho a noo de que a Administrao que dita tudo, nas no quero estar aqui a... (E 2, p. 2). Deveria ter um papel mais activo no sentido de se pensar o que que se poderia propor Administrao? Deveria haver essa proactividade (E 2, p. 3). uma organizao de origem familiar. A parte da Administrao ainda tem o peso da deciso. A GRH ser mais operativa e no tanto participativa. Poder ser um complemento mas em termos de deciso um pouco limitada (E 3, p. 1). Sinceramente acho que o que Departamento de Recursos Humanos, que recente, tem feito, tem sido um pouc o arrumar a casa; organizar os processos das pessoas que estavam na casa. Organizar tudo foi muito complicado. Se me perguntar o que tenho visto que tenha vindo dos Recursos Humanos, responder-lheei que vi muito boas intenes (). Tem uma posio de maior expectativa. Por exemplo aces de Formao ou a Certificao da qualidade sero intenes, mas ainda no foi possvel concretiz-las. H muito boas intenes, mas nada est implementado. Em termos desenvolvimentais pouco se tem feito. No se tratam, nem por sombras, de necessidades actuais da empresa. H muitas coisas que se poderiam fazer depois de se tratar do essencial (E 3, p. 3). () Mais uma vez, penso que os Recursos Humanos deveriam ter um bocadinho mais de autonomia para poder gerir e acabam por ser um bocadinho vtimas da imagem do seu departamento e da sua prpria funo. mesmo isso deveriam poder dar a cara por outro tipo de situaes, mas a organizao no est nas mos dos Recursos Humanos. um papel muito ingrato (E 3, p. 3). Sim, tem voz, no sei at que ponto ter peso poltico. Nesse aspecto no tenho grande envolvimento e a no lhe posso dizer n ada. Sem dvida que tem peso e tem influncia, mas no sei at que ponto, neste momento, um peso pesado. Em muita coisa passam completamente ao lado Tm alguma influncia sobretudo a nvel legal porque na empresa j havia uma preocupao com o bem-estar das pessoas e com a parte social, muitas das vezes no havia um suporte, digamos, legal para determinadas coisas (Ex: rescises de contrato). No entanto, acho que s temos a ganhar com o incentivo ao desenvolvimento de carreiras. Gosto de apostar na prata da casa e no desenvolvimento das chamadas skills - o que no quer dizer que um vendedor possa tornar-se Director Financeiro (risos). Outro exemplo, quem faz a Avaliao de Desempenho so as Direces embora que com o conhecimento dos Recursos Humanos. Apesar de no assistir s conversas dos Recursos Humanos com a Administrao (reunies entre departamentos h poucas, discute-se tudo parcelarmente) parece-me que tm a sua importncia, mas esta muito limitada (E 4, p. 2). () Contudo, ainda no se chegou a um nvel de delegao de poder nos Recursos Humanos () (E 5, p. 3). O papel deste Departamento de Recursos na tomada de deciso, neste momento, no nenhum porque, estando remetido a uma posio puramente administrativa e de gesto de processos, no me parece que tenha muita importncia nesse sentido. No se enquadra muito em equipas de projecto. Havia essa inteno quer por parte da Administrao, quer por parte prprio Departamento de Recursos Humanos e das pessoas que agora fazem parte dele mas, na prtica, isso no chegou sequer a acontecer, no teve tempo para vingar (E 6, p. 1). Em termos de crescimento de uma empresa, sobretudo numa lgica de internacionalizao, os modelos integrados so fundamentais. O que acontece que a Gesto de Recursos Humanos tambm acompanha essa tendncia, o que no tanto por essa perspectiva que a transversalidade existe. Existe transversalidade pelo papel que os Recursos Humanos tm nas vrias funes da Gesto. Ou seja, se um determinado gestor que tem um departamento para
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gerir e, para alm disso, abrange uma gesto de pessoas, os Recursos Humanos, na minha perspectiva, independentemente de estarem mais ou menos afastados, esto includos nessa gesto. Tem que haver uma complementaridade entre os gestores que tambm participam, por exemplo, no Recrutamento e na escolha e definio e funes. Todo esse trabalho se for feito em colaborao, em parceria com a equipa de Recursos Humanos acaba por ter melhores resultados () A que o ponto em que podem haver nuances e momentos. H momentos em que esta rea tem um papel preponderante na empresa. Por exemplo, quando partimos para a internacionalizao tivemos, obviamente, um papel importante nas decises dos Recursos Humanos (E 7, p. 3). Falo por mim, mas no acontece s comigo, pode existir em graus diferentes, eu envolvo o Departamento de Recursos Humanos nalgumas decises do meu departamento, cujas mais directas tm a ver com a escolha de pessoas e com a avaliao de desempenho () Entra-se na parte das coisas que no se podem dizer em voz alta Nas organizaes quem gere tem de gerir uma componente de influncia e os Recursos H umanos tambm o fazem. H opes que so tomadas, sobretudo sob a influncia da Administrao, para comear () mesmo quando o departamento de recursos Humanos influencia a Administrao, tal acaba, por vezes, por no ter impacto nas outras direces. Normalmente cada Direco ausculta os Recursos Humanos, sobretudo no que respeita afectao de pessoal e este acaba por ter um papel mais imparcial, sempre debaixo da ateno da Administrao (E 7, p. 4). H uma deciso sobre temas de recursos humanos que minha, mas tenho no Departamento Recursos Humanos algum que faz um papel de promotor (ou de advogado do diabo, como referi) de informaes, para que a espinha dorsal da organizao se mantenha coerente ( uma espcie de coaching se quisermos) (E 7, p. 5). A Gesto de Recursos Humanos tambm nem sempre bem entendida Resolvendo essas questes, do meu ponto de vista, o Departame nto de recursos humanos deve ser avaliado e, paralelamente, dever ser constitudo por algum (funcionando como uma ferramenta) que est ali ao nosso lado a ajudar-nos a alertar para determinados efeitos; um observador constante que garantidamente nos possa ajudar com competncias que nunca tivemos (E 8, p. 1). Quem tem que tomar decises so as Direces Quando so tomadas decises sobre pessoas (perfis) acho que fundamental os Recursos Humanos darem a sua opinio mas, no que diz respeito a uma tomada de deciso mais estratgica (na perspectiva de devermos ir para este segmento ou para aquele) j mais complicado A nvel geral, a so mais as Direces Gerais e a Administrao a decidir, e poder questionar -se os Recursos Humanos numa perspectiva de acompanhamento (E 8, p. 2). Um dos pontos que j notei e em que faz sentido o Departamento de Recursos Humanos t er influncia na definio de perfis; na anlise e Definio de Funes. Ns todos, que vamos trabalhando aqui, sabemos empiricamente o que precisamos de uma pessoa, mas quando precisamos de definir um perfil em termos tcnicos e de personalidade somos confrontados com essa dificuldade. Aqui h uns tempos o Departamento de Recursos Humanos comeou com esse trabalho de definio de competncias necessrias e ps-nos a todos a pensar um bocado nisso e, a, influenciou-nos (E 8, p. 3). Grande parte da tomada de decises em termos de Gesto de Recursos Humanos feita pelas chefias de equipas. O Departamento de Recursos Humanos no age em termos de operao. No entanto, tem uma influncia muito forte na parte da contratao (ns s entramos na parte da seleco final). Estamos numa rea (Comercial) em que as competncias tm de ser confirmadas. Os Recursos Humanos tm uma interveno mais consultiva. Somos uma empresa com diversos nveis de direces e chefias que no permitem que se caminhe sempre num sentido de lateralizao (E 9, p. 2). () nas decises que tm a ver com as pessoas o Departamento de Recursos Humanos ouvido frequentemente e participa. uma parte que est presente e que, portanto, tem um poder consultivo. Numas empresas a sua importncia ser maior que noutras, mas aqui, sem dvida, que participaNo fundo, como j disse, uma pea importante em termos consultivos, apoia as decises que so tomadas e um bom parceiro na articulao entre o topo e a base. Temos um modelo de Avaliao de Desempenho que j foi de 180 graus e que neste momento no digamos que cada Director avalia os seus colaboradores e funciona numa estrutura em arco mas, tudo isto est relacionado com o desempenho global da organizao (E 10, p. 1). Eu no acho que o Departamento de Recursos Humanos se interponha, digamos assim, a esse nvel de negociaes a menos que isso tenha a ver com gesto de pessoas. Se determinada deciso envolve as pessoas o Departamento de Recursos Humanos pode intervir ou, ento, se uma deciso de gesto pura e dura, em que o que est em causa defender os interesses da organizao, nesse caso, a negociao directa entre as Direces e a Administrao. A menos que esteja pontualmente envolvido o Departamento de Recursos Humanos no participa nas negociaes dos outros departamentos. Negoceia com a
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Administrao e com os outros s quando a negociao tem a ver com pessoas (ex: aumentos salariais). Ouvem-se as partes e a deciso final pertence Administrao () (E 10, p. 3). Sim, essa avaliao (de desempenho) feita semestralmente com o apoio dos Recursos Humanos, essa definio de objectivos, no caso da equipa que eu lidero, feita ao nvel departamental; tem-se objectivos especficos para esta unidade. Ou seja, evidente que esses objectivos esto dentro dos objectivos da organizao. Fazemos avaliao 360 graus ou melhor, mais 180 porque 360 a volta completa, mas a avaliao feita com base no Departamento de Recursos humanos e sob a orientao desse mesmo departamento (E 11, p. 2). A Gesto de Recursos Humanos global. Isto , os critrios (ex: aumentos salariais, verbas relativas a distribuio de lucros, etc.) so distribudos de uma forma equitativa pelo grupo. A Direco de Recursos Humanos envolvida em todo o processo. No Recrutamento fazem uma primeira filtragem e ns a uma segunda ou terceira e damos o aval final (o manual de acolhimento foi criado por eles) e quanto s aces de Formao fazemos um diagnstico de necessidades e a Diviso de Recursos Humanos que junta os vrios diagnsticos (ex: cursos de ingls) e estabelece e periodiza as vrias aces. Normalmente, as aces de responsabilidade social tambm so organizadas pela Diviso de Recursos Humanos. Em relao Avaliao de Desempenho esta feita em cada Direco e depois tudo compilado e estruturado pela Diviso de Recursos Humanos (por exemplo avalio um esc riturrio de uma determinada forma e outro Director de uma forma diferente e a Direco de Recursos Humanos faz a equiparao entre todos). () Muitas propostas a este nvel de gesto de recursos humanos partem da Direco de Recursos Humanos. Ex: proposta de novo modelo de Avaliao das Direces, h uns anos atrs; discutiu-se com as direces e quando chegou Administrao j havia uma convergncia. Essa proposta veio de baixo, de baixo, quer dizer dos Recursos Humanos (E 12, p. 2). Deus me livre se num grupo to grande no houvesse autonomia a nvel de funcionamento. Seria impossvel (E 12, p. 3). Embora eu, como j reparou, seja um bocado avesso a dar uma importncia demasiada a uma Gesto de Recursos Humanos centralizada; sou mais da opinio que mais abrangente. A Direco de Recursos Humanos absolutamente imprescindvel para passar polticas e para ver se est tudo bem e tal e tal, mas e se for tudo muito bom mas ningum ligar nada aquilo ? preciso proximidade. preciso no esquecer que todo chefe tem que saber um pouco de recursos humanos (E 13, p. 2). Vou-lhe ser sincero acho que, neste momento, estamos mais limitados a esse nvel. J tivemos mais influncia no Departamento de Recursos Humanos. O seu director tambm era um dos Administradores e por isso o departamento tinha uma influncia completamente distinta da que tem hoje. Portanto, nesse aspecto no me parece que tenha mas, se olharmos para a histria desta empresa vemos que, por exemplo, foram os Recursos Humanos que fizeram com que tivssemos uma Fundao com apoios sociais ao nvel da Sade, Complementos de Reforma, entre outros. Foi um trabalho dos Recursos Humanos que conseguiram influenciar toda a Administrao para que isso fosse feito. um exemplo clarssimo (E 13, p. 4) Cada Diviso independente mas h uma filosofia comum: o trabalho em equipa; o respeito de uns pelos outros. H situaes em que se vai divergir mas esse esprito leva-nos a chegar sempre a falar uns com os outros e com os recursos Humanos e a chegar um acordo. Outra mudana estrutural deu-se ao nvel da interligao entre Direces. Estamos a fazer cada vez mais um intercmbio de pessoas, para no as cristalizar numa determinada funo. Tentamos rentabilizar as pessoas dando-lhes mais horizontes (de maneira a ficarem com uma abrangncia maior de negcio). Isso mais connosco do que com os Recursos humanos (E 14, p. 2).
No entanto, ao nvel dos outros Departamentos, de facto, o Departamento de Recursos Humanos no tem grande interferncia O grupo assenta numa filosofia que privilegia valores como: o esprito de equipa ou o respeito pelos outros, mas so valores universais (qualquer religio fala no respeito pelos outros) (). A Gesto de Recursos Humanos feita a vrios nveis portanto, a nvel das vrias chefias (direces) e, depois, pelo prpri o Departamento de Recursos Humanos. No ponho em causa o empowerment que as chefias e as direces tm em termos de decises mas acho que, em termos de coordenao, o papel de Recursos Humanos deveria ser crucial. De hoje para amanh poder-se-o tomar decises erradas nesse sentido (E 15, p. 1).
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Acho que por parte do Departamento de Recursos Humanos existe essa vontade de querer evoluir mas acho que a cultura da empresa acaba por influenciar muito ns somos muito marcados pela Industria, por vrias razes e, portanto, muitas das pessoas que esto frente das Direc es dos outros Departamentos tem a formao de base em engenharia, j se deve ter apercebido disso, e todo o processo est ligado Industria (ex: ao nvel dos horrios: qual a necessidade de entrar 8h00 da manh para uma tarefa de servios, no faz sentido; tambm existem, por exemplo, caixas de sugestes). Existe uma cultura com muitos resqucios do Taylorismo (de base familiar). Julgo que - devido ao facto do grupo ainda ter muito a influncia paternalista do seu fundador (a quem as pessoas chamam o patro) - em relao tomada de deciso, a Administrao o principal motor e a autonomia dos Recursos Humanos condicionada por essa contingncia (E 15, p. 2).
Portanto, est muito presente, por exemplo, em todos os processos de Recrutamento e Selec o, mas depois, s vezes, em termos de transferncias internas acaba por ser envolvido numa fase posterior porque muitas dessas decises - embora o Departamento de Recursos Humanos seja envolvido - so tomadas e levadas a cabo por determinadas Direces. Dou um exemplo, ficou um lugar vago numa rea tcnica e a proposta era vir algum de outro departamento para ocupar o lugar dessa pessoa; dadas as funes administrativas no era preocupante por no serem muito especficas. Mas, um bocado complicado e, tem de se apelar ao bom senso das pessoas porque, transferir, por exemplo, uma pessoa com competncias mais ao nvel comercial para uma rea dessas no seria muito adequado. Muitas das vezes, as pessoas (das outras Direces) ao transferirem determinado colaborador no tm a noo de perfis de competncias Em determinado tipo de funes complicado encontrar pessoas que correspondam a determinados tipos de requisitos. Mas, por outro lado, paradoxalmente, um dos factores que impede a mudana tambm a competncia das pessoas; o facto de muitas vezes as pessoas serem competentes na sua rea pode igualmente impedir que possam evoluir para outras responsabilidades (dentro do seu perfil) e podem-se tornar refns dessa mais-valia. Neste perodo em que vivemos (com redues nos efectivos) a situao ainda mais difcil a esse nvel (E 15, p. 3).
Os recursos humanos no deixam de ser recursos e tm de ser sempre encarados e geridos como tal (E 16, p. 5).
() Nem sempre fcil faz-lo porque tambm h uma forte presso do prprio Grupo em diminuir custos, por exemplo; em gerir da melhor forma os seus recursos internos, em dar oportunidade s pessoas que j c esto. Esto alinhados e o papel do Departamento de Recursos Humanos nesta empresa at devia ser mais importante do que aquilo que actualmente (E 17, p. 1).
Falta o estar mais perto das estruturas organizacionais; o ter um Gestor Operacional em vrias Direces; na altura em que fazemos o plano estratgicotactico nas Unidades de Negcio era necessrio que os Recursos Humanos estivessem mais envolvidos; que nos dessem apoio e partilhassem connosco a participao nesse plano que tambm implica aces e recursos (E 17, p. 3).
Eu acho que devia de existir um Gestor Operacional de Recursos Humanos por cada Direco Comercial do Grupo. Havia de ser uma pessoa que apoiasse os Directores das Unidades de negcio nas decises a este nvel no dia-a-dia; desde o que que eu fao com o papel quando o colaborador me traz uma baixa at o que fazer com um colaborador que entra no meu gabinete e me pede um aumento, ou que diz que se vai embora . Por exemplo, h um processo a nvel interno como o qual eu no concordo que tem que ver com o facto de qualquer colaborador se poder candidatar a qualquer rea e eu receber uma nota informativa a dizer que se candidatou. Eu no digo que deve, de todo, depender da minha autorizao um colaborador poder ou no candidatar-se, mas gostaria ter oportunidade de antes de ele se candidatar vir falar comigo dizer-me: estou descontente por tais motivos, ou no estou descontente mas quero mais ter outras funes, desempenhar outro papel; gostava mais de trabalhar nesta rea ou naquelaEu na medida do possvel, com o que conheceria do potencial e desempenho desse colaborador poderia avaliar a situao e ou permitir ou recusar, dizendo que conto com ele aqui nos prximos anos, para o desenvolvimento
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da equipa. (E 17, p. 3).
Considero a funo dos Recursos Humanos uma funo mais de apoio, mas dentro de uma organizao as funes de apoio tambm tm de estar muito ligadas ao negcio. Eu sei que difcil andamos sempre muito rpido, mesmo ns que tomamos as decises, s vezes, temos alg uma dificuldade em acompanhar este rimo Acho que, tirando o negcio, porque os Recursos Humanos no vo tomar decises no negcio, devia haver critrios comuns de gesto de algumas variveis e essas questes deveriam ser avaliadas pelo Departamento de Recursos Humanos () (E 18, p. 2).
Na nossa organizao em especial, como Director de uma Unidade de Negcio, acho que a Direco de Recursos Humanos tem um papel que acredito ser mais importante que nas outras empresas, (). No conheo em detalhe os programas, como no conheo da Direco Financeira ou de Logstica, mas h, com certeza uma Gesto Estratgica de Recursos Humanos dentro desta organizao. Como h objectivos em qual quer rea de apoio. Tambm a logstica, que uma Direco super importante, pilar, mas no deixa de ser de apoio. Em tomada de deciso os Recurso Humanos no esto directamente ligados. A tomada de deciso deste Departamento em relao ao negcio praticamente nula (E 18, p. 2).
Eles so uma entidade reconhecida por muita tica profissional e, como trabalhamos muito em equipa, eles deveriam funcionar mais como facilitadores entre as diversas Direces (). uma organizao complexa; h vrias pessoas com muito poder mas s numa determinada rea. Portanto, a resoluo de eventuais problemas ou a concretizao de novos projectos, s vezes, at so difceis de acontec erem pelo facto da estrutura estar assim organizada ( vertical mas no extremamente vertical); h muitos pelouros; h muitos Administradores e s vezes as decises demoram mais tempo (E 19, p. 2). Se houvesse mais proximidade poderia ser diferente. Descer algo na hierarquia j ajudava no ? Porque ns somos milhares e depois o processo ficava mais dificultado mas, sobretudo, o que eu aponto a necessidade de se ter uma atitude mais proactiva. Vou dar um caso concreto: eu tenho um colaborador que, apesar de ser um bom gestor e de fazer um bom trabalho, anda bastante desmotivado porque quer concorrer a determinada funo; j tentou concorrer 3 vezes e foi-lhe sempre negado. Eu que tive de solicitar aos Recursos Humanos que efectivamente me dessem um parecer para eu o tentar motivar noutro tipo de funo. Eles poderiam estar mais atentos a essa insistncia () (E 19, p. 3). No dia-a-dia? Influncia na tomada de deciso? Tem pouqussima, mas tambm no fazia sentido que fosse de outra forma. At acho que poderia ter uma influncia brutal. Dou-lhe um exemplo de uma coisa que nunca aconteceu mas pode acontecer: como Directora de uma Unidade de Negcio tenho uma equipa de diferentes assistentes comerciais, tento motivar a equipa e perceber as competncias que tem; onde podem estar melhor adaptadas e posso, de repente, amanh, achar que a assistente A fica melhor na categoria B ou vice-versa, comunico ao meu Director e tenho a certeza que, em ltima instncia, chega aos Recursos Humanos mas no vetada, uma deciso autnoma. () Vamos l ver: estamos a falar de duas coisas diferentes; se analisarmos s uma Direco e percebemos o peso da Comercial e Operacional uma coisa agora, se fizermos uma anlise transversal entre Direces eu acredito, at pelo peso do negcio, que o Departamento de Gesto de Recursos Humanos ter um peso diferente numa Direco que facture muitos milhares de milhes. Agora se na prtica j senti? No senti, mas isso depois tem impacto a todos os nveis de negcio. Evidentemente que numa companhia uma Direco que contribua com mais de 50/60% do negcio seguramente que se ter mais peso seja qual for o departamento estejamos a pensar Isto percepo, meramente percepo (Retrica defensiva). (E 20, p. 1). No no dia-a-dia, mas est presente e acho que tem relevncia, seja para a nossa Direco seja para qualquer outra. um Departamento presente; no quer dizer que se reflicta nas decises Vamos l ver: por exemplo, no Retalho a rotatividade muito maior; h uma intensidade de Gesto de Recursos Humanos muito maior. Seguramente que a interveno da Gesto de Recursos Humanos na rea Operacional muito maior. Onde h maior rotao de pessoal em tudo o que diga respeito aos pontos de venda. A interveno dos Recursos Humanos brutal; Estamos a falar de milhares de pessoas. quase como se houvesse um mini Departamento de Recursos em cada loja; so autnticas empresas; h uma gesto que reporta ao Departamento de Recursos Humanos. H uma interaco brutal, quanto mais no seja pela rotatividade e afectao de pessoal uma interveno de acompanhamento (E 20, p. 2). Os sindicatos tambm so muito importantes, esses movimentos. Tudo fica mais explicado. Agora aqui no (E 2, p. 3).
Tipos
de Formal/Institucional
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Negociao Pela cultura e dimenso da empresa (apesar de considervel) no faria sentido haver uma estrutura sindicalizada. exactamente o contrrio. (E 3, p. 3). Olhe, os sindicatos, infelizmente, esto muito politizados, eu que s num emprego fui sindicalizado, tenho a ideia que as associaes sindicais tentam fazer alguma coisa mas so muito polticas, apesar de lutarem. Um dos exemplos, que se podem transpor para o nvel organizacional, mais engraados das asneiras que se podem fazer ao nvel do poder poltico o exemplo da forma como se tem tratado os professores e que influencia a causa sindical que os defende. O poder poltico arranjou nos professores um bode expiatrio. Aquilo o que eu chamo o pior exemplo de negociao de Recursos Humanos (E 4, p. 4). Para esta empresa no h necessidade de haver nenhum sindicato, No h nenhuma funo que tenha imensos trabalhadores e que no esteja a ter uma orientao correcta por parte das vrias direces. A nvel dos vendedores, eles esto bem divididos pelas vrias reas, a nvel da assistncia comercial esses colaboradores tambm tm a devida voz c dentro e pode-se defender perfeitamente os seus interesses. Mesmo a nvel do armazm est feita uma correcta diviso. Sinceramente no penso que haja algum que possa dizer que no tem voz ou no consegue defender os seus direitos. Os Recursos humanos no so sindicatos para defenderem, em exclusivo, s os interesses dos trabalhadores (E 5, p. 4). H determinado tipo de decises que implicam negociaes mais ou menos formais. H linhas especficas para o assunto, de onde saem concluses (E 7, p. 5). Acaba por ser tudo formal porque a negociao pressupe um processo de deciso em que ambas as partes est o a tentar chegar a um acordo (E 7, p. 6). () Mal de ns se tivssemos que escrever tudo e no tivssemos que negociar nada (E 10, p. 3). A nvel sindical acho que numa organizao at pode ser, em certas situaes, contraproducente (E 11, p. 2). Existe um sindicato. Quem est ligado a essa rea so os trabalhadores da linha de produo. Nunca me envolvi muito e se quer que lhe diga, muito honestamente, nem vejo, com a excepo desses trabalhadores, muita gente identificada com isso. E porque que no vejo? Talvez porque eu acho que as pessoas sempre reconheceram empresa seriedade, honestidade e correco na forma como a organizao lida com os trabal hadores e com os assuntos relacionados com eles, razo pela qual penso que as pessoas sempre se sentiram relativamente seguras em relao a isso. Pela parte que me toca nunca vi essa necessidade porque sempre confiei e confio na organizao (E 12, p. 4). Temos aqui dois Delegados Sindicais, mas estrutura organizada, Comisso de Trabalhadores, Co misso Inter-Sindical no temos () Se me perguntar a mim digo-lhe que o ideal era haver Comisso de Trabalhadores (como tem a concorrncia). Mas, por outro lado, ser que faziam melhor que ns? (E 13, p. 4).
Posso contar-lhe uma pequenina histria sobre o que negociao: ns no temos Comisso de Trabalhadores; ns no temos Comisso Inter-Sindical. Aderimos a um plano de apoio ao nosso Sector de Actividade. Uma das circunstncias dessa adeso levou-nos a ter de negociar com a Comisso de Trabalhadores desse Sector. O que que ns fizemos? Falei com os colaboradores da minha unidade de negcio todos, um por um. Dir-me- isto uma trabalheira? Mas, demasiado importante para empresa Juntei as pessoas e conseguimos fazer um acordo entre os trabalhadores e a empresa, em que os trabalhadores se comprometeram a parar alguns dias recebendo o mesmo (este ano tem sido uma desgraa, temos um abaixamento de 67% da produo) e a compensar, quando retomarem a laborao, com trabalho extraordinrio sem receberem por ele . No fundo acompanhmos, com flexibilidade, o volume de produo. Todos os Directores deram a cara e todos ns nos comprometemos e falmos verdade: primeiro vamos fazer isto, se tivermos de chegar ao layoff ou ao despedimento logo veremos (E 13, p. 5). Na unidade a que eu perteno no. Numa outra unidade existe uma estrutura sindical. No geral no existe, no por a (). Cada um livre de pertencer a um Sindicato. Individualmente perteno ao Sindicato do Sector. Desde que c estou foram poucas as Greves. Os Recursos Humanos que nos informam das Greves (E 14, p. 3).
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Numa empresa do grupo h delegados sindicais (E 14, p. 4). Eu acho que no tem que ver com o facto de a negociao ser formal ou informal. Os interesses dos trabalhadores tm de ser d efendidos dentro das prprias equipas. Se eu, enquanto trabalhador, tenho algum problema tenho de o tentar resolver com a minha chefia (posso ter alguma dificuldade dependendo da chefia) ou via Recursos humanos, uma possibilidade que tambm acontece; se no for possvel resolver com a minha chefia posso precisar de um apoio do Departamento de Recursos Humanos (E 18, p. 4). No acredito muito em associaes sindicais. Acho que tem de haver uma Direco de Recursos Humanos que defenda os direitos dos colaboradores que tm de ser ouvidos esse papel acaba por ser transferido para o Departamento de Recursos Humanos. Eu acredito que as coisas possam ser feitas, mais formal ou informalmente, com a Direco de recursos Humanos, sem uma estrutura sindical. Nunca tive essa necessidade. Poder haver pessoas que tenham precisado do apoio de uma estrutura sindical, nada que eu tenha presenciado (E 19, p. 4). Depende de que tipo de negociao. No que mais formal (questes salariais, despedimentos) o departamento de Recursos Human os tem total interveno, no que mais informal (mais comportamental) tem menos envolvimento, pois h uma gesto mais autnoma de cada chefia (E 20, p. 5). Negociamos mais informalmente. Formalmente, com a estrutura que a empresa apresenta, tal no possvel. Na Administrao h determinadas ideias prconcebidas, em determinadas pessoas que levam a que informalmente se consigam coisas, que pela via formal j se sabe que no se consegue. Negoceia-se informalmente. Nos bastidores no (E 1, p. 6). A Negociao feita directamente pela Administrao. feita informalmente, no h muitas regras estipuladas sobre quem q ue fala com quem e quem que pode falar com quem. Aqui h uma abertura grande da administrao. a cultura da empresa. Ao nvel da minha direco quando precisamos de alguma coisa falamos directamente com a Administrao. Por exemplo a negociao dos salrios no feita com os Recursos Humanos mas com a Administrao (E 2, p. 3). Obviamente quando se est a discutir determin ado tema e h uma negociao, seja sobre o que for, as coisas so tratadas de forma profissional, mas penso que h um bom grau de informalidade internamente. O que facilita bastante. No h aquele constrangimento da formalidade antes de se apresentar um projecto. Eu pelo menos no o sinto hierarquicamente mesmo quando apresento projectos quer Administrao quer ao Departamento de Recursos Humanos. Tambm no sou uma pessoa de criar barreiras, tento fazer as coisas de forma profissional e apresentar os meus pontos de vista. A minha rea tambm muito especfica. No lido com a rea comercial. Prestamos servios de Formao externa e discuto com a Administrao contratos e v alores (E 3, p. 3). () mais informal. S tm papel negocial mais activo nessas questes salariais. Tambm um departamento reduzido em meios (E 4, p. 4). No tem havido propriamente aquilo a que ns possamos chamar uma negociao. O que normalmente acontece, por exemplo, que a empresa analisa a sua situao nos vrios anos e informa as Direces, atravs dos Recursos Humanos, das possibilidades que tem, de haver aumentos salariais. Cada Direco apresenta os casos excepcionais de subidas de carreira, de destaques pelo desempenho, depois apresentam-se os casos normais e depois apresentam-se os casos de comportamentos negativos e que possam excluir as pessoas do processo. Este ano no h possibilidade de nenhum aumento. Se - a ttulo excepcional, por problemas e carncias pessoais - houver necessidade de se ajustar alguma situao apresenta-se o caso Administrao e depois conversa-se com a pessoa a dar conta da deciso e das suas particularidades. () (E 5, p. 4). A negociao mais informal, mas extremamente limitada. Eu penso que a no existncia do trabalho em equipa e de uma estrutura matricial que se pretenderia, e de que falvamos h pouco, acaba por esvaziar as partes de influncia poltica e de negociao. Como no existe essa interaco efectiva essas questes acabam por no serem relevantes. Nem tenho como lhe responder porque, realmente, aqui a negociao to insignificante Se olhar para o organigrama no reflecte essa lacuna. uma estrutura matricial que est desenhada, mas que no se verifica. As negociaes que existem so muito limitadas, nada de grandes polticas (E 6, p. 4). No uma questo, mais uma vez, de culpa da Direco de Recursos Humanos mas a gesto de conflitos que feita por cada rea de Negcio e entre os seus
Informal
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colaboradores. Ao nvel dos Recursos Humanos s me lembro da questo da dispensa de trabalhadores. () O problema dos Recursos Humanos um problema de autonomia negocial que afecta muitos outros departamentos. Cada vez h menos negociao, infelizmente, e cada vez h mais influncia poltica sobre a Administrao, para tentar levar as questes para os stios que pretendemos (E 6, p. 5). As negociaes processam-se mais informalmente. Aqui no tem sentido haver outro de tipo de negociaes (E 9, p. 3). H aces que so formais e que so consubstanciadas em actividades assumidas e h outras que so informais e que tm a ver com as conversas, muitas vezes at laterais ao que se tem de decidir. Os objectivos esto formalizados e isso est ligado ao Sistema de Avaliao de Desempenho. Para alm disso, existem questes mais informais que tm a ver com a forma como as pessoas actuam no dia-a-dia e encaram o esprito de misso dos vrios departamentos. So coisas que no esto escritas mas que as pessoas fazem (E 10, p. 3). Do ponto de vista terico e prtico fazemos a ligao directa Como aqui no assim (porque os trabalhadores no querem e no sou eu quem os vai obrigar) d um bocadinho mais de trabalho mas a gente fala com as pessoas (E 13, p.4). mais informal. Todos ns tambm temos que negociar constantemente situ aes. Isso fazemo-lo pelo bem da organizao mas tambm pelo nosso bem pessoal. Para eu me sentir bem pessoalmente tambm tenho de estar bem profissionalmente. No ponto de vista dos recursos humanos tambm tenho que gerir muitas vezes e negociar situaes (ex: no sou de c e quando voltei para esta empresa negociei vinda da cidade onde morava para c e qualquer dia vou fazer o mesmo quando quiser voltar) (). Ao meu nvel de funo a negociao mais profcua atravs da relao directa. Acho que no me estou a ver em nenhuma corporao sindical, com qualquer tipo de actividade associativa (E 17, p.4). (risos) Mas temos vrios tipos de negociao. assim: temos a negociao externa e interna. Na externa somos muito mais for mais e na interna somos muito mais informais, mas tambm depende da estrutura com a qual estamos a interagir e, s vezes, no s pela estrutura; parte da proximidade ou da distncia que temos com ela. Mas, h sempre muito respeito pelo trabalho dos outros embora o ambiente seja sempre relativamente informal (retrica poltica) (E 19, p.4). Na questo dos conflitos, depende das situaes. Por exemplo, no que diz respeito aos despedimentos, quando decididos, os Re cursos Humanos acabam por ter de dar a cara e gerir esses conflitos. Agora sobre gesto de conflitos propriamente dita, e de uma forma geral, os Recursos Humanos deveriam poder ter outro tipo de interveno que no tm e que fica nas mos, l est, da Administrao (e todos ficamos sem espao de manobra) (E 3, p. 4). Os objectivos da Administrao, por norma, j vm definidos mas por vezes consegue -se negociar (ex: antigamente as viaturas dos comerciais deviam ser todas de dois lugares e na minha ptica deveriam ser de mais lugares, pois a maioria das pessoas tm filhos e a diferena de valores to mesquinhafinalmente aqui h dois anos consegui dar a volta Administrao; isto em dinheiro uma diferena ridcula, e s a motivao que as pessoas tm compensa) (E 4, p. 3). Nalgumas coisas os conflitos resolvem-se, mas no de uma forma muito visvel. S se sabe depois. Nesse aspecto acho que h eficincia. Praticamente as situaes so de despedimentos e rescises de contrato. Tudo feito sem grandes alaridos e problemas, mas no fundo, o que vem mais ao de cima do Departamento de Recursos Humanos (E 4, p. 4). Comportamentos polticos oriundos do prprio Departamento de Recursos Humanos? Eu no sei se ser bem, l est, uma aco ma is poltica, mas eu tenho conhecimento que ultimamente se tem tentado, desde que esta Direco de Recursos Humanos ocupa o cargo, que haja uma tentativa de uniformizao de condies salariais, entre outras questes. Temos vrias reas de Negcio e uma delas foi adquirida h relativamente pouco tempo, portanto, o tipo de formao, ao nvel dos vencimentos e regalias, das pessoas que vieram de novo com essa aquisio, relativamente diferente do das que j c estavam. Tal situao, inicialmente gerou e ainda gera, vrias insatisfaes e polmicas nas outras reas de Negcio. Havia muito aquela ideia de que: os outros tm mais do que ns, podem fazer isto e aquilo e ns no . Costumamos ter uma Conveno Anual onde j foi passada essa informao mas sempre de uma forma muito tnue. Isto vai colidir com quem tem regalias diferenciadas e no o reconhece (E 5, p. 3). um departamento til para ouvir as partes e nesta altura do campeonato ainda mais. Para dar um exemplo, no ms passado tiv emos problemas no que respeita ao prazo de pagamento de ordenados e eu tinha duas pessoas que, impreterivelmente, ficariam em srias dificuldades se no recebessem, e o projecto
Formas/ Orientaes Negociao
Distributiva de
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apresentado para aligeirar a situao seria o de dividir o pagamento pelas duas quinzenas do ms. Coloquei a situao aos Recursos Humanos e eles conseguiram que esses salrios fossem pagos, integralmente, na primeira quinzena. Obviamente que tinha um carcter absolutamente sigiloso entre mim e ela e entre as pessoas envolvidas. s vezes no h, da parte dos funcionrios, percepo de proximidade dos RH, mas existem estas negociaes pontuais entre departamentos, apesar de no haver o hbito de as pessoas irem ter directamente com os Recursos Humanos. Os Recursos humanos deviriam estar sempre presentes em qualquer situao que envolva os colaboradores, nem que seja para dizer se determinada reivindicao vivel ou no (E 5, p. 5). No entanto, existem reas de negociao e existe alguma interaco entre departamentos. Essas reas resumem -se mais parte da Logstica, parte Financeira e Informtica. Nestas reas existe bastante mais negociao e mais poltica. Mas, mais uma vez, so resolvidas de forma errad a porque acabam por se remeter para Administrao todos os pontos de divergncia. Ou seja cada vez que existem pontos de divergncia na suposta estrutura matricial no so resolvidos de uma forma tcnica e nos stios prprios. Este um problema mais vasto do que os que temos debatido. Estamos num grupo de grande dimenso, com um organigrama terico matricial, mas que no fundo corresponde a uma estrutura completamente centralizada. 80% dos assuntos deveriam ser resolvidos entre departamentos, atravs de ajustamento entre eles, sem chegar Administrao. Acaba por no haver muitos debates nem muitas convergncias. Isso muito redutor, por todas as contingncias mas no s, pelas vontades, pelos actores, por tudo. uma estrutura que em termos negociais est afastada da realidade (E 6, p. 5). Os Recursos Humanos fazem um papel de advogados do diabo para nos ajudar a encontrar uma soluo mais vivel, por isso, no suposto haver conflito de interesses entre departamentos. normal que haja, mas a questo que nem sequer podemos falar nisso porque aqui estamos a negociar um activo que nosso e no algo que dos outros (E 7, p. 5). Em relao aos conflitos, o que acontece que, s vezes, h vises diferentes, por exemplo, sobre o desempenho. uma questo muito polmica. Quando se fala de Avaliao de Desempenho sempre a oposio que existe entre a avaliao do esforo e dos resultados. Muitas vezes os resultados no tm a expresso do esforo. O que que quero dizer com isto: a eficcia da prpria estratgia reflecte-se na forma como os resultados aparecem, ou no, em funo do esforo. H sempre a dvida se devemos avaliar s pelo resultado ou noembora enquanto organizao de direito privado, que tem como objectivo a obteno de lucros, ns devamos dar primazia a esta questo da eficcia dos resultados finais (E 10, p. 2). Para quem lidera equipas, s vezes, necessrio tomar decises para o bem das organizaes que nem sempre vo ao encontro das expectativas de cada um (E 11, p. 2). A questo da negociao, pronto, uma questo de gesto de conflitos (). Pelo menos aquilo que eu fao, sempre que existe alturas por exemplo de aumentos salariais ou gratificaes chamo os colaboradores um a um e explico distribuio quer aos que se foram beneficiados ou aos que se sentiram prejudicados. As outras divises eventualmente faro os mesmo O circulo no est fechado as pessoas no esto amarradas. Por exemplo, organizei crculos de melhoria contnua, nos quais estiveram presentes vrias pessoas, s no estiveram presentes chefias e pessoas de direco. As pessoas analisam a sua actividade e do sugestes do que est bem ou mal a montante e a jusante fazem sugestes de melhoria Tudo registado e numa reunio do Comit da Qualidade (somos certificados) fazemos as concluses do circulo aproveitando as observaes mais pertinentes (E 12, p. 4). As empresas no so lares do comrcio e precisam de resultados o que eu lhe digo (embora felizmente no note muito) conflitos h sempre, se calhar at mais insatisfaes do que conflitos Lembro-me de h muitos anos de um processo disciplinar. Tiveram os Recursos Humanos de entrar nisso Depois foise para Tribunal e outro tipo de situaes, mas nesse aspecto, os pouqussimos problemas (mais insatisfaes sobretudo por questes salariais) que possam existir vamos conseguindo resolver (discurso politico). (E 14, p. 4). Existem comportamentos polticos levados a cabo pelo Departamento de Recursos Humanos em determinado tipo de situaes pontuais. Neste momento no me estou a recordar de exemplos em concreto. Agora, houve - para a Anlise e Descrio de funes - um conjunto de entrevistas aos colaboradores que permitiram, tambm, para alm da questo das funes, tentar perceber-se o grau de motivao e satisfao das pessoas. No percorreu toda a empresa mas, neste processo, o Departamento de Recursos Humanos teve um papel bastante activo. No entanto, se calhar, pronto, como no passado houve alguns projectos (assim como a Avaliao de Desempenho) que criaram vrias resistncias eu acho que uma das questes complicadas para este departamento foi o falhano desses projectos que minaram um pouco a sua credibilidade. Repare tambm h aqui uma questo que pode ser decisiva, trata-se de um grupo muito grande
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e uma rea que desgasta bastante (E 15, p. 3). O facto da rea em que trabalhamos no ser s marcadamente industri al facilita o no haver tantas questes conflituais institucionalizadas (ex: questes salariais). A forma como as pessoas reivindicam os seus direitos acaba por ser completamente diferente Um dos desafios mais complicados tem a ver com a Gesto de Carreiras. Vrios colegas meus saram da empresa porque esta no lhes permitiu essa gesto Temos o exemplo caricato de um vendedor que saiu para desempenhar funes de chefe de vendas na concorrncia e que passado uns tempos voltou para a empresa na condio de chefe de vendas. Depois, ainda em termos de viso, necessrio as pessoas no se acomodarem. Um outro exemplo: Na empresa onde trabalhei anteriormente havia um indivduo que era responsvel pela limpeza da rea industrial, mas que tinha um perfil de operador de mquinas. Na altura no tnhamos vaga para essa funo e foi-se mantendo com as tarefas de limpeza na esperana de se cumprir um compromisso de havendo uma oportunidade mudar para a funo adequada ao seu perfil (dizendo para no nos esquecermos dele). Um dia surgiu a oportunidade e ele foi transferido. A fidelizao tambm fundamental e tem de ser bem incentivada pelos Recursos humanos (E 15, p. 4). Negociao ou negociaes com os prprios colaboradores a minha experincia diz-me que no existe. O que existebom, num processo de admisso; vou-lhe falar no meu processo de admisso: fiz algumas entrevistas foi-me feita uma proposta pela Direco de recursos Humanos que foi validada pela Administrao e a partir desse momento passei a falar directamente com a Administrao. Do ponto de vista de conflitos, no fao ideia, mas nunca passei por nenhuma situao e parto do princpio que, de facto, as coisas decorrem naturalmente. Acho que as pessoas s devem entrar numa situao de conflito quando alguma coisa de muito grave realmente se passa. A interveno dos Recursos humanos em casos extremos S passado aos Recursos Humanos quando no h nada a fazer do ponto de vista da negociao e s dito ao seu departamento para agir, positiva ou negativamente, numa situao de conflito quando a chefia funcional, hierrquica, j nada pode fazer, ou j no consegue resolver esse mesmo conflito (E 17, p. 5). muito importante, numa empresa desta dimenso, haver uma Direco de Recursos Humanos, mais ou menos estratgica, porque havendo regras bem definidas, vai evitar, em muitos pontos, conflitos internos (seno posso estar a ganhar 100 e o meu par a ganhar 1000; tem de haver uma regulao) (E 18, p. 3). Gesto de Conflitos? Isto mais evitar os conflitos. Ns evitamos os conflitos e tentamos resolv-los em cada Direco. Por hiptese se houvesse algum problema interno na minha equipa que eu no conseguisse resolver obviamente que seria ao Departamento de Recursos Humanos que recorreria, ou ento iame embora (risos) (E 18, p. 4). H negociao permanente. Isto porqu: ns, unidades de negcio, temos os mesmos objectivos mas temos funes diferentes e s vezes os interesses tocamse. Vou-lhe dar um exemplo: ns para vender temos que comprar muito (sobretudo novidades) s que isso o oposto do que acontece quando temos de trabalhar numa poltica de reduo de custos de stocks. H outro tipo de negociao no s da Direco Comercial com a Operacional. Pelo tipo de estrutura desta empresa estamos em permanente negociao. Ns temos uma Direco de Logstica com o mesmo peso de uma Direco de Operaes ou Comercial e, portanto, ns gerimos todo o fluxo: desde o fornecedor placa de vendas. Estamos constantemente a sentir que, embora os objectivos sejam comuns, obviamente, determinadas Direces tendem mais para determinados pontos e outras para outros. O que temos de fazer ter uma atitude cordial e mostrar muito bem qual o nosso ponto de vista e os benefcios por se seguir determinado caminho, pode haver ou no receptividademas temos de ter sempre muito poder de argumentao e, muitas das vezes, temos de ter factos, resultados que comprovem os nossos argumentos (E 19, p. 4). No concordo que haja. Depende do conflito. Se me diz que a gestora A entra em conflito com a gestora B o Departamento de Recursos Humanos est longe de saber; depende da estrutura hierrquica. Agora, se me disser que a Gestora A disparou um tiro de caadeira ou andou estalada No que mais corriqueiro a gesto de conflito nica e exclusivamente gerida pela chefia dessa rea ou seco. Temos que ver de que conflito estamos a falar. Nas questes jurdico-laborais o envolvimento do Departamento do Departamento de Recursos Humanos total, pelo formalismo e pela poltica. Isto est tudo ligado (E 20, p. 4). O conflito pode ser positivo. O problema que, muitas vezes, o conflito mais artificial do que verdadeiro. E porqu? Muitas vezes criado por terceiras pessoas. Por exemplo: um director de um departamento tem uma opinio e eu tenho outra e em vez de conversarmos directamente essa pessoa vai falar com a Administrao. Est criada uma situao de possvel crispao.
Integrativa
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Se dois departamentos chegarem a consenso e levarem proposta Administrao muito mais fcil do que deixar os problemas para esta decidir. Para dar conta de uma outra situao concreta, h uns meses uma pessoa que estava hierarquicamente acima dos directores e que respondia directamente Administrao, convidou-me a mim e a um colega para almoarmos. Resolvemos informalmente os nossos problemas e at chegmos concluso que estvamos de acordo em muitas situaes. Algumas coisas tinham sido mal interpretadas (ex: atravs de e-mail) ou s vezes poderamos ter dito, um ao outro, coisas de uma forma mais rspida (E 1, p. 5). H uns tempos atrs houve um ms em que os salrios foram dados no final do ms. Houve um email escrito pelos Recursos Humanos, depois de falarem com a Administrao, trs dias antes do final do ms, a explicar dificuldades (de facto a pior coisa que se pode fazer no dizer nada), e as pessoas reagiram bem. No dia combinado enviaram outro email a explicar que ainda no se poderia cumprir o prometido e a as pessoas comearam a torcer o nariz. No meio disto tudo, porque conheo as pessoas e me dou bem com algumas que esto c h muitos anos, soube de dois ou trs casos de trabalhadores dos armazns que estavam com problemas. So pessoas com ordenados muito baixos e que tm compromissos para pagar. Chegou-me aos ouvidos, bem como aos dos Recursos Humanos e ambos acabamos por falar disso (serem valores pequenos e poderem ser consideradas excepes); daquilo que foi uma atitude errada da chefia intermdia; da pessoa responsvel pela superviso dos armazns que tinha dito que j tinha perguntado sobre isso e que eu tinha dito que as pessoas j tinham perguntado. Mas essa pessoa tomou a iniciativa de no dizer a ningum porque receava que essa excepo fosse mal recebida pelos trabalhadores de armazm. A obrigao da chefia intermdia era ouvir as pessoas e ir aos Recursos Humanos transmitir, depois lavava as mos. Mas no o fez. Falei com o encarregado e disse para falar com cada pessoa isoladamente e comunicar se haveria algum com necessidades de receber uma parte do salrio adiantada. No valia a pena criar mais problemas s pessoas. Se calhar passei pela chefia intermdia, mas para as pessoas foi bom. () (E 1, p. 6).
Hoje j comum serem os Recursos Humanos a perguntarem-nos sobre determinada despesa de um determinado vendedor. H uns tempos atrs era impensvel. Assim como a negociao entre estes dois departamentos tambm pode passar por questes de natureza fiscal ou de despedimentos de pessoal (E 1, p. 7).
Com certeza que sim, que a que se faz informalmente. S com colaborao que se resolvem as coisas. Ainda deveria haver mais reunies (E 2, p. 3). Conflitos no. Tenta-se resolver sempre pelo melhor para as pessoas (E 2, p. 3). () Acaba por tentar-se que a cooperao surja o mais possvel (E 3, p. 3). Mas, muitas vezes quando podemos resolvemos os problemas os dois departamentos, em conjunto, e filtramos as propostas a apresentar Administrao (). Toda a gente (das vrias Direces) acaba por ter de recorrer a um funcionamento em grupo para poder sair dali a melhor deciso. Est tudo muito interligado. No fundo, temos as Direces das reas de negcio, completamente distintas, mas depois temos as outras Direces que se interligam completamente. impossvel tomarmos uma deciso sem saber se as outras esto de acordo e quais sero as interferncias dessa deciso a vrios nveis. Tem necessariamente de ser uma gesto integrada. muito complicado cada Direco gerir s por si. Se estivssemos a uma velocidade de cruzeiro seria bem melhor, nesta fase no. No digo que isto seja dirio mas quase. O que notamos, nesta altura, que se no auscultarmos todas as reas envolvidas as coisas no chegam ao fim. At podem chegar ao fim mas sem o efeito ou a soluo que ns queramos (E 5, p. 2). () Sempre houve a tentativa, e as decises que tm sido tomadas pela Administrao vo sempre no sentido de uniformizar todos os nveis e funes (ex: a questo da gesto de carreiras). Isto para que as pessoas tentem, com o tempo, no notar diferenas entre as vrias reas de negcio, para a nvel interno no haver uma disparidade to grande (E 5, p. 4). Temos tanta diversidade em termos de definio de funes, com casos to especficos que a negociao ideal seria a que se d everia jogar mais na proximidade entre Direces (E 6, p. 5).
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No consigo ver o Departamento de Recursos Humanos com um papel negocial existe negociao e nesse sentido existe em todos os departamentos. Nesse sentido, no vejo nenhuma especificidade relativamente aos Recursos humanos. A nica diferena que como a funo de Gesto de Recursos Humanos est distribuda pelos vrios departamentos, acabam por negociar com eles prprios. Eventualmente o que est a acontecer - nessas negociaes sociais em que temos de negociar com os Recursos Humanos - mais uma negociao connosco prprios entre o dilema das pessoas e o dos resultados que temos de conciliar (E 7, p. 5). Em termos negociais acho que os Recursos Humanos devem fazer equipa sabe? Porque depois difcil responsabilizarmos quem quer que seja se delegarmos tudo. Fazendo equipa e estando-se alinhado tudo mais pacfico (E 8, p. 4). Eu acho que sim Se h partes que no se entendem muito bem acho que s os Recursos Humanos se podem envolver. Nunca tive es sa experincia, mas acho que sim, se o conflito tiver a ver com questes de Gesto de Recursos Humanos, no tanto numa perspectiva de negociao estratgica, mas se tiver a ver com uma coisa comportamental; de gesto de expectativas qualquer coisa que estiver relacionada com essa rea Nesse sentido, para alm de um gestor de sensibilidades o gestor de recursos humanos poder ser um gestor de conflitos. O Departamento de Recursos Humanos pode ter um papel como mediador (E 9, p. 4). Ao nvel dos Recursos Humanos, por exemplo, quando h uma necessidade de recursos ou de transferncia de recursos eles prprios orientam e chega-se a um consenso nas diversas reas da empresa (juntamente com os colaboradores) (E 11, p. 1). () Sempre em estreita colaborao em questes, por exemplo, que tm que ver com as faltas. A nvel de admisses no; da responsabilidade do Departamento de Recursos Humanos. A nvel de operaes tem que ser em colaborao () A equipa foi reformulada para outras reas mas tem havido uma preocupao conjunta com os Recursos Humanos no sentido de manter a minha equipa estvel. Se o colaborador j no produtivo numa unidade tenta-se negociar a sua transferncia Sempre que existam resultados a gesto dos objectivos dos colaboradores feita pelo Departam ento de Recursos Humanos pode ver reflectida a sua aco em termos produtivos (ex: preocupao com a motivao dos colaboradores). (E 11, p. 3). No esperamos por alturas destas, de crise, para fazer reestruturaes. Mesmo nestas alturas a organizao funcionou com o objectivo de nunca prejudicar as pessoas. O ano passado chegamos a um acordo com 6 pessoas desta diviso. Quando falamos nesta reduo falamos de parte da nossa estrutura (tinha 71 colaboradores) mas como que foi feita? Pela idade das pessoas, em sistema de Pr-Reforma, por mtuo acordo e as pessoas foram para o fundo de desemprego. Ningum foi despedidoFoi tudo feito por mtuo acordo; utilizando-se os meios legais ao nosso dispor. As pessoas foram com essa condies, no houve ningum que fosse a contra-gosto ou empurrado. Simultaneamente reestruturou-se os quadros A organizao tenta sempre acomodar os perodos de crise e no h despedimentos em massa. O mesmo se passou noutras Divises, de pessoas que saram em sistema de Pr-Reforma. O importante afectar pessoas que estejam a mais noutros stios para o lugar das que saram Na minha ptica isso gerir recursos humanos. a organizao preocupar -se no s com a sua sade financeira mas tambm com as pessoas. (E 12, p. 4). Em eventuais conflitos que surjam isto existe, desta forma, por exemplo, nas questes salariais na Gesto de Carreiras, na questo da Avaliao de Desempenho A Direco de Gesto de Recursos Humanos, nesse sentido, tem um papel activo agindo com o inte resse de no prejudicar ningum (). Se existirem conflitos a recorremos Diviso de Recursos Humanos. Em termos gerais temos autonomia para negociar com os nossos colaboradores (E 12, p. 5). Na Gesto de Conflitos a participao do Departamento de Recursos Humanos imprescindvel por causa das questes legais imprescindvel para evitar esses conflitos (que so coisas ms e existem sempre). Por outro lado este Departamento apercebendo-se das fragilidades ao nvel de gestes locais, em termos comportamentais, pode promover a Formao necessria para conseguir melhorar e fazer com que, no futuro, o conflito que aconteceu hoje acontea menos amanh Agora, no posso dizer que nesta organizao haja muitos conflitos latentes, mas existem e degeneram sempre no mau sentido, porque so quase sempre laborais. De resto, quando o conflito no laboral sempre resolvido pela Gesto (E 13, p. 5). Sendo o tal pndulo entre o topo e a base o Departamento de Recursos Humanos acaba por desempenhar uma funo que, no limite, nos compete a todos (s
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outras Direces tambm). Felizmente, volto a repetir, no tive necessidade nenhuma disso mas h de facto pessoas, a comear pelo Director do Departamento de Recursos Humanos, que podem vir a ser o fiel da balana e ter de gerir as coisas pelo bom senso primeiro e, se o bom senso no chegar tem que se ser capaz de pr as regras em cima da mesa e esclarecer. Eu, sinceramente, volto a repetir, no tive essa experincia, mas acredito que conhecendo as pessoas dos Recursos Humanos como eu conheo eles tm essa funo e cumprem-na bem. (E 14, p. 3). Nesse aspecto os Recursos humanos, em termos de negociao, muito sinceramente (silncio prolongado) um mediador, no t em a funo primeira de impor. quase como um advogado que est ali no meio, tentando resolver os problemas da melhor forma. Raramente se chega a uma situao radical (ou cumpres ou ento), mas se se tiver de chegar.() Volto a referir o que disse. A minha experincia em termos de casos negociais muito pouca mas acho que o Departamento de Recursos Humanos procura o melhor para as pessoas e para a empresa. (E 14, p. 4). Normalmente, em determinadas situaes os conflitos resolvem-se em cada Direco, mas nem sempre, por exemplo, tivemos uma pessoa com problemas de sade e em conjunto com os Recursos Humanos houve um trabalho de acompanhamento bastante interessante. Acabou por transferir-se a pessoa e a os Recursos Humanos tiveram uma actividade bastante determinante quer na questo da negociao quer na questo do prprio enquadramento e tambm ao nvel de alguma legitimao. Trabalhmos em conjunto e achmos que nem a pessoa se sentia realizada nem conseguia realizar o trabalho com o mnimo de qualidade. Em conjunto foi escolhida uma funo onde essas condies se compatibilizaram minimamente (). uma questo que deu, no digo que tenha sido para salvar a face dos Recursos Humanos, mas para as pessoas se aperceberem que no foi uma deciso arbitrria. Acabou por ser benfica para os Recursos Humanos (E 15, p. 5). Conflitos h sempre. Neste caso, ou nesta situao especfica, acho que o Departamento de Recursos Humanos s intervm em si tuaes extremas (ex: despedimentos). Tambm cabe-nos a ns a nvel operacional gerir esses conflitos e gerir essas situaes. Mas, tambm acho que existe um grande respeito nesta empresa, pela dinmica que tem e pelas referncias que tem a nvel institucional; h um grande respeito pelos colaboradores e dos colaboradores pela empresa e acho que so raras, ou tenho pouco conhecimento, as situaes de conflito extremo. Acho que o Departamento de Recursos Humanos no deveria ter mais incumbncias a este nvel, acho que tem as necessrias. (E 17, p. 5). A pessoa dos recursos humanos tambm (como eu) no tem feitio fcil. J tivemos atritos mas neste momento damo-nos perfeitamente bem Qualquer um dos dois foi adulto suficiente para saber que essa situao no era benfica para a organizao. No h problema nenhum que as pessoas discutam e se zanguem desde que se salvaguarde o bom funcionamento das organizaes (E 1, p. 5). Depende sempre das pessoas, dos directamente responsveis e da forma como as pessoas conseguem ou no concertar. Aqueles que de ns dependem trabalham e colaboram se fizermos as coisas de uma forma concertada, agindo em conformidade para que sejamos respeitados. Havendo trabalho conjunto a autoridade natural. No preciso dizer que se manda para se mandar ou, ento, quem no capaz de fazer isso, nessa altura, tem de se refugiar na hierarquia (E 1, p. 6). Na minha direco gere-se os conflitos (e em parte gere-se os recursos humanos) aqui. Tambm estamos numa empresa em que no h grandes questes conflituais. Quando est tudo bem est tudo bem. Quando h problemas conjunturais como o caso, as pessoas tentam entender-se e resolver pelo melhor. No h grandes reaces (E 2, p. 3). O papel que o Departamento de Recursos Humanos tem na negociao mais ao nvel do Recrutamento. Ao nvel da gesto de conf litos no me parece e com clientes tambm no. Ao nvel negocial entre o meu departamento e o de Recursos Humanos, negociamos, por vezes, quando est em causa o Recrutamento de algum. Mesmo ao nvel da formao interna essa cooperao acontece, assim como ao nvel de entrevistas de validao, ou na reposio de funcionrios Tive um funcionrio que saiu e resolvemos o problema negociando com os Recursos Humanos (E 3, p. 4). Ao nvel da participao do gestor de recursos humanos na gesto de conflitos. A esse nvel extremamente imp ortante porque o gestor de recursos humanos tm uma capacidade de ver de fora algo que no o afecta directamente, afecta por estar integrado na organizao, mas se est a gerir um conflito entre a rea Financeira e a de Marketing. Acaba por ter uma viso perifrica. Consegue-se pr completamente parte e dizer se o vosso fim este porque que no se vai por aqui e por ali e acaba por se ceder um bocadinho de ambos os lados. O resultado final pode no ser bem o que qualquer uma das reas queria mas pode-se chegar a um acordo. So negociaes informais dirias (E 5, p. 5).
Motivos Mistos
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Em termos de negociao h a negociao com as pessoas, que uma das componentes que tem de existir; temos que negociar obj ectivos, temos que negociar condies de trabalho, temos de negociar as faltas, frias etc. Isso feito pelo gestor de linha. Depois, a negociao entre os gestores e o Departamento de Recursos Humanos tambm existe (E 7, p. 5). Nesta empresa nem tanto, mas tambm se aplica um bocado isso. Parte muito do Departamento de Recursos Humanos. Tm de se fazer amigos, tm de fazer com que o papel deles seja visto como uma oportunidade de melhoria e no como uma ameaa. chato dizer que os outros que tm de nos ajudar mas neste mbito o Departamento de Recursos Humanos que tem de demonstrar ter essas capacidades (de aprender mais sobre as unidades de negcio) (E 8, p. 4). No consigo lembrar-me de nada sobre essa questo (conflitos). obvio que h interesses que no so comuns, mas no lhe consigo dar nenhum exemplo No meu caso, na rea Comercial somos movidos em termos de desempenho por nmeros; so mtricas muito claras, muito racionai s e de alguma forma a avaliao de desempenho feita por ns mas com critrios muito racionais. No entanto, j me estou a lembrar de um exemplo: a organizao quer mais objectivos e ns menos (so mais fceis de se alcanar). Em relao ao Departamento de Recursos Humanos, nessa perspectiva, como todos ns tambm este departamento consubstancia as mtricas a seguir num conjunto de valores que, ao passarem para baixo, pode gerar algum tipo de constrangimentos. O papel da Gesto de Recursos Humanos na gesto de conflitos muito ingrato. Na minha equipa consigo perceber as motivaes dos meus colaboradores, mas ningum me vai dizer a mim que quer o meu lugar, est a perceber a ideia? No serei a melhor pessoa para eles apresentarem essas expectativas e essas conversas. Para fazer isso tem que ser algum que seja quase imparcial. a que se enquadra o Departamento de Recu rsos Humanos. Tem que ser feito por algum de fora mais em termos daquilo que pode ser a evoluo destas pessoas na organizao (se gostam o que esto a fazer o u querem outros desafios). No fundo, uma gesto do potencial humano (E 9, p. 3). Poder haver conflito, evidente que sim Poder haver conflito e j tem acontecido, mas, efectivamente, tem -se resolvido os problemas de uma forma eficiente Em estreita colaborao fornecemos todos os elementos de recursos humanos e depois, o planeamento de form ao interna e externa o Departamento de Recursos Humanos que gere. Os conflitos surgem tambm quando h questes salariais ou problemas quanto aos aumentos. evidente que o Departamento de Recursos Humanos funciona como um mediador (E 11, p. 3). Quando gere ou lida (tambm em questes de conflitos) com os colaboradores se voc no tem uma forma poltica de actuar Tem de ser poltico na gesto das coisas Repare vou-lhe dar um exemplo que se passou nesta diviso: um colaborador/cliente nosso foi acusado de desviar verbas: tem ou no tem de se ser poltico para gerir esta situao? So muitas sensibilidades, desde o prprio colaborador, que desde o inicio nega tudo, at aos prprios interesses da organizao. Ou voc gere isto de uma forma muito hbil e diplomtica de forma a ir de encontro aos interesses de todos ou ento arranja para aqui uma salsada e uma confuso Isto est presente no nosso dia-a-dia e acho que poder ser benfico; tudo depende do que entendemos por poltica. At em casa, com a mulher ou filhos, pais ou irmos temos de ser polticos. normal. Tem que se ser poltico na gesto de conflitos (E 12, p. 3). Por exemplo, na questo que lhe falei do alegado conflito sobre possvel desvio de verbas estamos a tentar negociar uma resciso por mutuo acordo, por forma a que o colaborador v para o fundo de desemprego e no saia daqui com o estigma de roubo. Tudo isto gerido com a c olaborao dos Recursos Humanos. No acha que isto ser correcto? Qual a empresa que faz isto? (E 12, p. 5). Agora, se pergunta se se tem despedido no sentido jurdico digo-lhe que no, mas no sentido de no renovarmos alguns contratos sim! No entanto, continuamos a ter muitos contratados e no os mandamos embora e olhamos para eles como os melhores colaboradores do mundo sem saber se tm contrato a prazo ou no. Depois, se no tivermos alternativa pedimos desculpa e mandamo-los embora Era mais fcil os despedimentos em massa mas no o fizemos. Mais uma vez a leitura no de curto-prazo e visa a melhoria da qualidade (E 13, p. 5). Sim. Todos os dias temos de negociar e gerir situaes politicamente correctas e temos que politizar as nossas aces. necessrio gerir e mover ou envolver as pessoas nos nossos ideais e nas nossas ideias. Acho que sim qu e o Departamento de Recursos Humanos bastante poltico at por exemplo, na preocupao latente com a sade e bem-estar dos recursos humanos existentes. No deixa de ser uma estratgia poltica para que a organizao possa, tambm, tirar benefcios e diminuir custos: com absentismos, com baixas e para ter os seus colaboradores activos e saudveis para que possam contribuir para o sucesso
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da organizao. Portanto, acho que politicamente bem feito, e ainda bem que assim o , quer para ns colaboradores quer para a prpria organizao (d discurso politico). (E 17, p. 4). O Departamento de Recursos Humanos tem de ter um papel activo na negociao interna. Tem de dar a conhecer o cdigo de conduta da empresa, embora cada colaborador tenha a sua maneira de ser, baseamo-nos a nossa forma de trabalhar na conduta da empresa, portanto, tem como obrigao, efectivamente, tentar materializar uma conduta para que cada aco da pessoa esteja de acordo com o que se espera dela (E 19, p. 5). Em relao gesto da informao tambm feita nessa lgica de conjunto. No fundo o chamado back-office. () Gostava que me dessem satisfaes, no gostava de segredinhos, gostava de saber o porqu disto ou daquilo. O importante que o servio esteja feito e bem feito (E 1, p. 3). No fundo a minha funo (Relaes Pblicas) mais voltada para o exterior. Deveria haver mais interaco com as outras Direces. At porque passamos comunicaes aos trabalhadores. Falta um bocadinho de partilha de informao (E 2, p. 2). Normalmente quando as propostas no so possveis de ser concretizadas a atitude do Departamento de RH limita -se comunicao do facto da Administrao no ter achado bem Acho que falta proactividade e comunicao a esse nvel. Ns nem nos apercebemos deles. Sabemos que esto l e que podem resolver esses assuntos burocrticos, mas resume-se um bocadinho a isso. Acaba por no ter uma aco nem politica nem de esclarecimento. Por exemplo, a questo dos salrios. Foi decidido que no haveria aumentos salariais. Fomos informados pelo Departamento de Rh atravs de um e-mail que este ano, por indicaes da indicao da Administrao, no haveria lugar Portanto o que que foi feito para contrapor a iss o? Basta a Administrao decidir sobre determinado aspecto e o Departamento de Recursos Humanos limita-se a enviar uma informao para todos. Acaba por ser meramente um intermedirio das ideias da Administrao (E 2, p. 3). Para j, tambm importante para os Recursos Humanos conseguirem garantir a comunicao entre as pessoas e conseguirem manter o funcionrio, todos somos funcionrios, e inform-los sobre o estado da empresa, informar a empresa sobre o seu estado (E 3, p. 1). um problema de falta de comunicao geral. Devo confessar que eu no sinto, mas sinto que h uma srie de funcionrios que tm determinadas dvidas e que acabam por no esclarecer (E 3, p. 2). () A empresa tem de incentivar a que a comunicao flua de uma forma rpida e eficaz (E 3, p. 3). Como recurso indispensvel para ser bem sucedido na negociao o Departamento de RH necessita de ter mais informao, mais c onhecimento das situaes. A autonomia, (que tambm muito escassa) no resolve tudo e no constitui o nico problema (). importante que quem gere os recursos humanos () saiba ouvir, seja acessvel / disponvel para todos (desde o funcionrio da limpeza Administrao), tem de ter um trato fcil, embora, por vezes seja necessrio adoptar posturas mais rgidas. Tem que se ser capaz de incentivar proximidade (no confundir com confiana) e de ser claro e objectivo (E 3, p. 4). Havia, em termos de comunicao, aces pontuais como um boletim que circulava chamado Sabia Que? mas pouco mais. Existe o Departamento de Comunicao e imagem, mas os Recursos Humanos podem fazer qualquer coisa ali. Podem condicionar politicamente (entre aspas) a leitura que as pessoas fazem daquilo. Subliminarmente podem mexer ali os seus cordelinhos e falar de coisas importantes para a empresa como o facto de a empresa estar a sofrer uma reestruturao e ter sido alienada uma parte. com isto que as pessoas se preocupam. A pior coisa que existe a instabi lidadeO Departamento de RH, se no sabe, deveria saber o que se passa na empresa e ir jogando com essa informao por forma a orientar as pessoas. Sem o aval da Administrao a GRH v-se atrapalhada, No tem chance para se pr a brilhar (E 4, p. 5). No fundo () o que que poderia ser feito para alterar qualquer situao; haver muito cuidado, principalmente, na comunicao de decises que surjam da Administrao (E 5, p. 1). () H um cuidado de passar as comunicaes da Administrao para todas as Direces, atravs dos Recursos Humanos, de forma coesa () (E 5, p. 2).
Distribuio/ Afectao Recursos Negociao
Informao de na
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Eu diria que a tendncia, que me parece correcta, porque uma forma de termos o nosso veculo de informao, de, ao nvel de regras e ao nvel interno - o Departamento de Relaes Publicas faz a outra parte de comunicao ao exterior - os Recursos Humanos assumirem essa faceta de serem utilizados pela Administrao como meio para comunicar (E 5, p. 3). Acho que s vezes boas conversas ajudam mais do que um aumento salarial ou um bom seguro de sade. Sei que na prtica no assim, mas no havendo a hiptese de recorrer aos segundos (que sei que no temos), pelo menos as primeiras deveriam estar asseguradas (E 6, p. 3). Estou aqui numa postura muito crtica, muito confortvel, com um gravador frente, a poder dizer o que me vai na cabea ma s muitas das coisas esto desajustadas da realidade. Por exemplo, temos um jornal interno que feito pelo Departamento de Relaes Pblicas e que em termos de contedo no tem nada de Recursos Humanos. Acho que a inteno at seria essamas, para mim, no faz sentido nenhum que o jornal seja feito pelo Departamento de Relaes Pblicas sem qualquer interligao com os outros Departamentos. Mesmo eu tento que haja maior convergncia de informao com o Departamento de RH, mas confesso que cada vez acontece menos porque o feed-back que, por vezes, tenho dele - ao no ser muito fundamentado - ou pelo facto de, em alguns casos, ter uma viso limitada da realidade, acabam por levar a que eu prefira decidir sozinha Isto acontece no em te rmos pessoais mas funcionais (a relaes com as pessoas do departamento muito boa). At lhe dou um exemplo: estou a repensar toda a aco comercial da minha rea de Negcio e penso que ainda nem informei os Recursos Humanos qual o melhor modela ou organigrama. Discuto directamente com a Administrao. uma falha grave. Mostra como as coisas esto invertidas aqui. O Departamento de Recursos Humanos no nem ouvido nem achado na redefinio de organigrama da maior rea de Negcio do grupo. Idealmente o melhor caminho era o contrrio se tivesse inputs que fossem valorizados, mas que tipo de inputs o departamento de RH me pode dar? (E 6, p. 4). Isto uma viso minha, no me parece que aqui o papel da comunicao interna seja um papel dos Recursos Humanos, os Recursos humanos tm a sua aco especfica. Por exemplo, sei que h empresas que tratam a comunicao interna atravs do Departamento de Recursos Humanos e outras atravs do Marketing, mas nas empresas grandes, ainda maiores que esta, o Marketing o sector onde h mais o domnio da comunicao. O que pressupe que tem que haver uma ligao entre a comunicao interna e externa, isto porque a interna no to interna como parece Neste momento no temos a s coisas totalmente formalizadas a esse nvel. A comunicao interna gerida por todos com a orientao da Administrao. um bom modelo, mas s vezes os meios no so os mais adequados e, s vezes as pessoas no dominam o processo de comunicao. Para dar um passo em frente na comunicao interna, para alm do domnio dos meios, tambm muito importante aquela coerncia com a comunicao externa. A comunicao interna acaba por se transformar em externa. A empresa no est fechada (E 7, p. 2). (Na negociao) o Departamento de Recursos Humanos tem que ter muita capacidade de comunicao para que os outros no o vejam como uma intromisso (E 8, p. 4). () Trabalhamos com o product management, e reportamos a esta rea, mas tem a ver mais com a estrutura da empresa do que com questes de comunicao ()(E 9, p. 2). A esse nvel, uma conversa acaba por ser mais eficaz no sentido de explicar s pessoas as motivaes (E 10, p. 4). Por mais amor camisola que tenhamos todos ns temos os nossos prprios objectivos S atravs de alguma comunicao pode mos chegar a algum entendimento () No Departamento de Recursos Humanos tem que se ter um esprito de dilogo, de abertura, de diplomacia e de poltica () (E 12, p. 5). Quando se fala em questes de comunicao temos que ver isto a vrios nveis. Pode haver um Departamento de Comunicao ou pode no haver e esta estar englobada no Departamento de Recursos Humanos. importantssimo que exista da parte dos Recursos Humanos uma grande preocupao com a comunicao interna. Mesmo que os Recursos Humanos no possam ser responsveis pela comunicao toda, eles sabem que se a comunicao, pelo menos a interna, no chegar aos recursos vai haver problemas com o Conselho de Administrao. Eles tm de intervir; tm de estar atentos para poder chegar Administrao. Acho que perfeitamente imprescindvel (E 13, p. 2). No dia-a-dia o Departamento de Recursos Humanos no actua como facilitador. No se sente no dia-a-dia, mas esse papel existe. Existe na forma como as
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coisas foram montadas; na forma como foram definidas as responsabilidades de cada rea. Ao definirem as funes esto a definir a forma como a comunicao deve ser feita mas, nessa perspectiva, no h uma interveno recorrente por parte dos Recursos Humanos. No h muita proximidade ao nvel das reas Comerciais mas h alguma nas reas das Operaes. O Departamento de Recursos Humanos no tem um peso de deciso que se sinta no dia -adia, mas que tem peso tem (E 16, p. 3). () do ponto de vista da comunicao interna () Aqui existe (ex. uma revista) mas no se sente nem se vibra no dia-a-dia. Os e-mails no so comunicao interna. Acho que a comunicao interna deve ser uma rea que pode estar sobre a alada dos Recursos Humanos, mas que deve prestar servios a todas as Direces do grupo. Mas, uma opinio pessoal, pelo meu passado e experincia (E 17, p. 2). Eu na medida do possvel, com o que conheceria do potencial e desempenho desse colaborador poderia avaliar a situao e ou permitir ou recusar, dizendo que conto com ele aqui nos prximos anos, para o desenvolvimento da equipa. Depois, tambm, h todo um conjunto de processos administrativos etc que no so comunicados. Quando estive em estgio nesta empresa no passei pelo Departamento de Recursos Humanos. Se eu tambm tenho um papel de decisor e de gestor ao nvel dos recursos humanos tenho que ter o B--B dos Recursos Humanos Existe informao escrita, mas o meu negcio no compatvel H um conjunto de procedimentos que vou apreendendo para mim prprio (E 17, p. 4). Quando digo que poltico porque preciso informar, ter cuidado, preciso validar, envolver e ser-se um pouco diplomata tambm. Obviamente que a Direco de Recursos Humanos tambm tem que o ser. Tem que saber vender o seu produto. Temos clientes nas lojas e tambm temos clientes c dentro. A Direco de Recursos Humanos tambm tem clientes c dentro e tem de saber lidar com eles da forma certa e na altura certa e, por isso, tambm tem de ser poltica (E 18, p. 3). Vou-lhe responder j pergunta, mas acho que h duas coisas que estamos sempre a fazer: uma negociar e a outra avaliar. Ns sempre que estamos a falar e a evoluir estamos a negociar e estamos tambm a avaliar Obviamente que a Direco de Recursos Humanos tambm tem de negociar porque tem de vender e ao vender quer ter alguns retornos. Por exemplo, na questo dos aumentos salarial tem que negociar e de avaliar no processo de Avaliao de Desempenho (E 18, p. 4). Acho sempre que as pessoas tm de ser mais assertivas e negociadoras em todas as funes n o s no Departamento de Recursos Humanos. Mas, no podemos ser todos assim seno, depois, no nos entendemos (risos). (E 18, p. 5). (pausa) () No fundo, independentemente de todas as Direces da empresa, devem ser eles a definirem os procedimentos de comunicao entre colaboradores. Tm algum grau de responsabilizao pela maior ou menor comunicao que possa existir entre Direces e entre colaboradores. O Departamento de Recursos Humanos deve ser responsvel por definir esse conjunto de procedimentos e comunic-los para que depois todas as outras Direces possam cumprir e implementar. Eles deviam, de alguma forma, facilitar a comunicao (). Muitas vezes a informao no est to disponvel e no fcil somos uma empresa muito grande e muito horizontal (no uma empresa com estrutura em pirmide, o que seria impossvel) (E 19, p. 2). () Quando uma deciso mais corriqueira quase no precisa de se informar o Departamento de Recursos Humanos (E 20, p. 2). Outra percepo que eu tenho e que vale o que vale, mas engraada: quem v de fora pensa que a empresa to grande que as empresas so vistas como mais um nmero, no assim. Vamos expurgar aqui a parte mais operacional, isto vem mostrar que o Departamento de Recursos Humanos acompanha as informaes sobre os colaboradores (E 20, p. 3). Por exemplo, no que respeita exclusivamente ao Presidente e fundador da empresa, este incentiva delegao de poderes, tambm ao nvel da Direco de GRH, se calhar at mais do que nas reas que ele domina (Marketing, Comercial) (E 1, p. 4). Se os Recursos Humanos se se dessem mais a conhecer, se calhar, cooperava -se mais. Este tipo de coisas que eu fiz, se calhar, o Departamento de RH tambm faria mas sem a mesma eficcia. As pessoas tm deles um conhecimento limitado () como as pessoas que esto fechadas no gabinete. No meu caso, dadas as circunstncias, como estou c h muito tempo e vou aos stios, conhecem-me (E 1, p. 7).
Legitimidade
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Se a Admisnistrao disser: todos os problemas de recursos humanos passam a ser tratados com a Direco de Rh todos ns nos educaremos nesse sentido (E 2, p. 1). preciso saber ouvir e ter alguma fora para contrapor. E, l est, ser proactivo (mandar e-mail a perguntar s pessoas a como que esto) (E 2, p. 4). Mesmo quando no est fisicamente prximo o Departamento de Recursos Humanos, hoje em dia, com os e -mails e outras formas mais facilitadas de comunicao, deveria estar mais em sintonia com os problemas das pessoas (E 4, p. 3). Os recursos tm que ver com a competncia das pessoas que l esto, com o nmero de pessoas, com a disponibilidade, como os meios informticos, pronto, com toda uma base que lhes permitisse serem eficientes numa negociao. Numa negociao como em qualquer rea, tem que se estar preparado para negociar, agora, neste caso (silncio elucidativo) (). A tem que se saber aprender com os outros. Mas o que a negociao seno uma gesto de sensibilidades. Partimos do ponto A para o B. Para alm disso, h imensas tcnicas que se podem aprender e que em termos do Departamento de Recursos Humanos se negligencia (E 6, p. 6). Tm que ter essa posio de estarem dispostos a ouvir e a ajudar Uma pessoa que se chateia com o chefe deve pedir ajuda a quem? Deve pedir ajuda aos Recursos Humanos, no ? E se vai pedir ajuda aos Recursos Humanos convm que estejam l para isso (E 8, p. 5). uma Diviso (de Recursos Humanos) qual reconhecemos honestidade e imparcialidade e qual recorremos sempre que haja algum diferendo, ou quando necessitamos de aplicar os nosso direitos. (E 12, p. 5). () Tudo isto pode fazer com que seja mais credvel. Em todos lados relevante, mas aqui, em particular, muito importante que o Gestor de Recursos Humanos tenha credibilidade () (E 13, p. 6). Se o Departamento de Recursos Humanos no apresentar algumas justificaes e evidncias as pessoas no percebem as suas intenes Nomeadamente, pensando nalgumas funes na nossa organizao, h pessoas que, a nvel da escolaridade tm um determinado perfil e, na generalidade, ao nvel da produo, tm remuneraes relativamente baixas e, portanto, s para explicitar esta situao: aqui h uns tempos estava-se a falar do facto das pessoas quererem sair quela hora e at podermos acertar o relgio pela hora de sada deles Algum achava que a culpa era nossa porque pagvamos baixos salrios (alguns trabalhadores deixam aquilo e vo para o biscate). Isto a nvel dos Recursos Humanos muito importante, para estes terem conscincia da razo de determinado tipo de comportamentos dos trabalhadores. Muitas das vezes, h algum tipo de preconceito por parte de pessoas que esto num nvel hierrquico mais alto que as impede de perceberem que h pessoas com qualificaes e com um perfil pessoal tota lmente diferente a que entra uma possvel actuao eficaz por parte do Departamento de Recursos Humanos. (E 15, p. 5). Tenho um gabinete todo envidraado. A porta nem sequer est fechada. Vemos para fora mas tambm se v para den tro. Se passarmos a vida a olhar para a janela as pessoas vem e no credvel (E 1, p. 5). () Noutras situaes, tambm tenho decises ao nvel do investimento em desenvolvimento de produtos e tecnologias e os Recursos Humanos vo partilhando um bocadinho desses objectivos () (E 7, p. 4). Todas as temticas logsticas associadas deixo para um segundo nvel () (E 9, p. 1). Nem sei o que lhe diga. J no estamos a falar de recursos fsicos, de um conjunto de equipamentos ao seu dispor Mas, clar o inevitavelmente associada a uma actividade de elevada presso, h um conjunto aqui de condies que importante garantir e que os Recursos Humanos tm de acautelar. Tm que garantir que a presso q b (quanto baste); acho que tm de ter uma perspectiva, que muitas vezes na organizao no muito clara, que a perspectiva, por exemplo, do que as pessoas podero vir a fazer, em termos funcionais, no ano a seguir (E 9, p. 2) A prpria cultura da empresa mantm cariz familiar mas que de uma maneira geral recorre s mais modernas tcnicas de gesto () (E 1, p. 4). Quando uma pessoa tem que responder hierarquicamente a algum que tecnicamente menos competente complicado Dizer a tudo que no um forte
Recursos Materiais
Conhecimento/ Expertise
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entrave (E 1, p. 5). Acho muito bem que os gestores de GRH tenham formao em reas sociais e comportamentais; que ultrapassem a dedicao exclus iva a questes administrativas (E 1, p. 7). () Se calhar no ser bem ao nvel do poder, mas mais ao nvel do conhecimento da estratgia global() (E 3, p. 2). Eu sou apologista de uma poltica antiga que defende que nenhum chefe ou director ou algum com algum poder e influncia dev e realizar as coisas sem as conhecer em profundidade. Para que o Departamento de Recursos Humanos viesse a assumir algum papel estratgico nesta empresa era necessrio conhecer a fundo os seus colaboradores. Por exemplo, essa resposta do que poderia ser uma poltica de conhecimento de colaboradores est muito mais do lado das Direces de Negcio do que na Direco de Recursos Humanos. Dar opinio por intuio toda a gente d, dar opinio fundamentadaa, se calhar falh a-se mais. Da minha experincia um dos grandes problemas da maior parte das pessoas resulta no facto de estas no se sentirem envolvidas (E 6, p. 3). Mas, no h competncias nos Recursos Humanos para se dominarem todos os assuntos. Tm de participar em conjunto no processo. Por exemplo, tambm ao nvel da Formao, tm de definir as Formaes necessrias e, paralelamente, tm de ter um papel regulador na Avaliao de Desempenho, em interligao com os outros departamentos. Por exemplo, este ano tivemos um processo - no qual fui das pessoas mais envolvidas, em conjunto com o nosso Administrador - de adoptar um balance core cards na empresa, com o intuito de alinhar objectivos entre as vrias empresas do grupo, uma vez que estamos a tomar uma dimenso maior (E 7, p. 1). O Gestor de Recursos Humanos tem que, sobretudo, saber ler a empresa. Deve conhecer a empresa e saber l -la. Tambm deve perceber a estratgia da empresa; deve perceber porque que os gestores querem tomar determinada medida ou porque precisam de determinado tipo de pessoas com determinado perfil de competncias; para alm de ter de perceber as condicionantes de negocio (E 7, p. 7). Se ns pensarmos que o Departamento de Recursos Humanos quem tem que ter todas as competncias, digamos assim, para gerir pessoas, para gerir as soft skills e encontrar as pessoas certas para os stios certos, isso fundamental. Depois h a questo do acompanhamento; de garantir as motivaes das pessoas. Aqui, o que eu vejo mais complicado de fazer que, do meu ponto de vista, para o Departamento de Recursos Humanos desempenhar bem a sua funo tem de conhecer, de alguma forma, as funes dos outros departamentos, porque se no acontece difcil de ajustar; de trabalhar as motivaes das pessoas (E 8, p. 1). Ns vamos fazendo formaes em soft skills, em Gesto e Liderana, e por a fora, mas a formao ao nvel do ser hum ano' (da Psicologia) quem tem que ter o Departamento de Recursos Humanos. Isto eliminando aquelas questes mais operacionais como o Recrutamento, o Processamen to de salrios, isso o bsico. Tm de ser uma ajuda para as Direces e temos que contar com eles, obviamente (E 8, p. 3). A primeira coisa terem de ter conhecimento para poder decidir (E 8, p. 4). Para alm do conhecimento tcnico que tem que ter, o Gestor de Recursos Humanos tem () que ter competncias comportamentais () (E 10, p. 4). () Devem ter competncias para as questes jurdicas, mas sobretudo comportamentais. J no digo questes tcnicas porque varia de organizao para organizao. Por exemplo no concordo com a questo que est um pouco na moda que tem que ver com o facto de algumas pessoas defenderem que o Ambiente e a Segurana deveriam estar sob a alada dos Recursos Humanos assim como a Responsabilidade Social que aqui tambm no da competncia deste Departamento Dependendo das organizaes os Recursos Humanos so privilegiados para abarcar reas de difcil execuo e, portanto, a podero ter mais ou menos influncia (E 13, p. 6). H as competncias tcnicas, mas depois h as pessoas para levar a cabo esse tipo de gesto o Departamento de Recursos Humanos agora tem elementos mais especializados No vai assim h tantos anos que isso no existia. Ainda sou do tempo em que eu prprio seleccionava os candidatos sem apoio nenhum; atravs do meu livre arbtrio ( como uma colega dos Recursos Humanos que s vezes me diz a rir: ns tivemos sorte, mas no podemos ter sorte
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todos os dias). importante ter esse acompanhamento no s a nvel tcnico mas de perfis de personalidade. a gesto do subjectivo (E 14, p. 1). Tem de ser uma pessoa especializada (aqui temos uma equipa especializada) () (E 14, p. 5). Os Recursos Humanos, mais do que ningum, esto habilitados - porque acompanham o Recrutamento e a Integrao (atravs dos estgios) e conhecem o perfil das pessoas - e deveriam ser mais decisivos na sua afectao (dessas pessoas) para outros cargos; como consultores so quem deveria propor: estamos a pensar mover este peo daqui para ali o que que acham? (E 15, p. 1). necessrio os Gestores de Recursos Humanos serem pessoas com um perfil de negociadores; ou seja uma rea que est exposta, independentemente do tipo de actividades da empresa. H muitas reivindicaes que so colocadas e os seus elementos tero de lidar com essas situaes e tero de negociar e ter alguma flexibilidade, para alm de algum conhecimento da realidade e, em termos de empatia, saberem colocar-se no lugar das pessoas. Em relao competncia tcnica acho que esta no to decisiva. necessrio ter-se alguma viso sobre como a empresa est hoje e poder vir a estar amanh, com implicaes na Gesto de Recursos Humanos. Para tal, relevante este departamento construir um mapa de competncias que sirva de apoio colocao das pessoas de acordo com o seu potencial, hierarquicamente, tanto na vertical como na horizontal (E 15, p. 5). Quem gere os recursos humanos tem de saber estar e saber estar num segundo plano; tem de ser algum que saiba estar no banco de trs (E 16, p. 5). J lhe dei um bom exemplo de um recurso que poderia ter: ter um gestor operaci onal por cada Direco. Outro exemplo: estar mais envolvido em projectos de inovao e desenvolvimento () (E 17, p. 5). Se tivermos uma Direco de Recursos Humanos atenta e proactiva no vejo porque que no se possa levar a cabo a resoluo de algumas necessidades Aqui a Direco de Recursos Humanos est mais concentrada e tem um know-how sobre este tipo de situaes superior a cada Direco embora a maior parte dos conflitos seja tratada internamente sem se recorrer ao Departamento de Recursos Humanos; s se for em situaes muito especficas (ex. veio-me parar s mos uma situao que nem era minha, mas que no precisei de reportar aos Recursos Humanos) (E 19, p. 5). As duas primeiras que identifico so efectivamente: a honestidade e a modstia. Quem gere os recursos humanos tem de ser muito justo e imparcial no cumprimento dos objectivos; ter de ser uma pessoa que oua e se preocupe com os problemas tanto dos directores como com os operadores de caixa e que tenha uma responsabilidade social enorme. Saber motivar tambm faz parte do perfil, mas as caractersticas que referi no incio so, de facto, fundamentais para o desempenho das funes de Gesto de Recursos Humanos (E 19, p. 5). () A proactividade do Departamento de Recursos Humanos mais a um nvel tcnico do que comportamental. Isso clarssimo a 99,9%. tudo mais simples em estruturas menos pesadas. A envolvncia mais humana no dia-a-dia fundamental, mas existe mais ao nvel das Direces (e depende de cada uma delas e da sua liderana: se no reconhecida na liderana competncia a equipa no funciona nem ao nvel tcnico nem humano) do que do Departamento de recursos Humanos (E 20, p. 3). Ns somos experts de negociao ponto. a primeira percepo que eu tenho. Acho que somos, uns mais outros menos, pois estamos a falar de uma estrutura enorme. De onde resulta isso? Da Formao; do envolvimento dos Recursos Humanos em ter os colaboradores bem formados nessa rea (muitas aces em negociao). Acho que no que diz respeito companhia no seu geral que somos bons nesta rea. (E 20, p. 4). da Com a A administrao constituda por trs pessoas, cada uma com o seu pelouro. O presidente da empresa responsvel pela rea comercial e de marketing e na Administrao/Gest tambm tem a alada dos sistemas de informao e logstica, outro administrador responsvel pela rea financeira e h outro que responde pela GRH. Acaba nas o tudo por depender mais da razoabilidade das pessoas do que da parte tcnica porque seno teria de ser forosamente algum da Administrao que tivesse conhecimento nessa rea. O presidente da empresa, que simultaneamente o maior accionista que deveria chamar a si a rea da GRH. No fundo os Recursos Humanos acabam por aplicar aquilo que o Administrador responsvel pela rea dos Recursos Humanos decide, porque ele que decide (E 1, p. 3).
Participao GRH Negociao Organizaes
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um problema da Administrao. A Administrao que tem de ter essa sensibilidade. difcil. A empresa tem muitos anos. .. Embora haja uma preocupao transversal (que vem da filosofia da empresa) com a parte humana, o Departamento de RH fica praticamente restringido a necessidades legais e burocrticas (). No sei, certamente tem alguma influncia. Tm havido algumas iniciativas mas que so bloqueadas pela Administrao. (E 4, p. 3). () Departamento de Recursos Humanos reporta directamente Administrao (E 8, p. 2).
No departamento de Recursos Humanos pelas aces que toma, e pelos resultados dessas mesmas aces, recebem feed-back dos superiores que tambm definem as suas reas de actuao. Isto s vezes est mais explcito e noutras menos. Se est menos explcito define-se pela prtica, no ? (E 10, p. 2).
Administrao que cabe a elaborao de determinadas polticas como, por exemplo, a poltica de distribuio de lucros ou a politica de ajustes salariais (E 12, p. 2).
Alm dos apoios que a organizao d (em termos de Formao ou Gesto de Carreiras) repare, por exemplo, quando fiz um MBA tive de faltar uma vez por semana o que representa 20% do tempo A Administrao tem que aprovar - parte de cima para baixo - mas a aplicao fica a cargo da Diviso de Recursos Humanos (neste caso, a empresa apoia tudo mas o parecer dos outros departamentos e do Departamento de Recursos Humanos importante) (E 12, p. 4).
difcil convencer as Administraes mas os Recursos Humanos tm que tentar defender esta ideia de que o crescimento dos gestores deveria ser em zig zag, de forma a se ter uma viso muito mais alargada da empresa (ao fim de dez doze anos comeo a saber quem pode dar o salto). Na Gesto de Carreiras, que uma actividade primordialssima, como que os Recursos Humanos podem fazer se a carreira for muito vertical? Como que podem ver as competncias e dificuldades (E 13, p. 2).
Ns no temos isso na nossa organizao, neste momento, mas eu acho que os Recursos Humanos, para alm de um Director, deveriam ter um Administrador; uma pessoa que assuma a responsabilidade plena dos Recursos Humanos e que tenha mais alguma coisa que responda objectivamente no Conselho de Administrao como sua principal funo (uma pessoa que se sente no Board). Claro que h um Administrador Geral que tambm responde pelos Recursos Humanos, quando no tem mais nada que dizer tambm responde sobre eles a minha viso A Direco do Departamento de RH pode ter autonomia mas uma coisa isso e outra coisa haver capacidade para discutir; ter a possibilidade de ter assento na Administrao (E 13, p. 3).
() sinceramente, muitas das coisas a Administrao que delineia; de cima para baixo mas, tambm, h situaes em que o Departamento de Recursos Humanos actua proactivamente (). Isto vem de cima; do nosso vice-presidente, que constantemente tem vindo a pensar nestas coisas. (E 14, p. 2).
O Departamento de Recursos Humanos tem uma funo estratgica. Em termos de contacto com a Administrao tem uma grande proximidade. As decises da Administrao so rapidamente colocadas em prtica pelo Departamento de Recursos Humanos. Embora haja uma gesto mais prxima - no tanto s na componente administrativa como tambm na de recursos humanos - as decises vm da Administrao. O Departamento de Recursos Humanos tem um papel mais presente na articulao que tem com a Administrao, de forma directa, ao nvel de algumas directrizes (E 15, p. 1).
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Tem uma influncia nas decises que so tomadas junto da Administrao e dos Directores (E 15, p. 3).
A palavra do Administrador de Recursos Humanos na escolha das pessoas na funo de 1 linha tem um peso muito grande. Tm, ao mesmo tempo, o poder para me escolher, mas uma vez que sou eu que giro o meu departamento servem de apoio minha deciso ao nvel dos recursos humanos (E 16, p. 2).
Eles podem avaliar uma pessoa que tecnicamente a indicada para a funo, mas porque o seu perfil contrrio ao do Administrador do pelouro no acham bem coloc-la. Isso politica uma questo poltica e no tcnica (E 16, p. 5).
() A Direco de Recursos Humanos, at por uma questo histrica, sempre esteve muito perto da Administrao e do prprio presidente do grupo e est alinhada com os princpios do Grupo (E 17, p. 1). Com os Pares Por exemplo, normalmente h um Director Financeiro e, normalmente, h um Administrador que tambm responsvel pela rea financeira e pressupe-se que seja uma pessoa da mesma rea do Director Financeiro, com a qual o dilogo existe de outra forma. Nos Recursos Humanos tenho dvidas que seja assim. Tenho dvidas no, tenho a certeza que no assim (E 1, p. 3).
Para as outras Direces ou para todos os trabalhadores em geral, qualquer documento que assinado por dois directores tem mais peso. Por exemplo, em relao ao pagamento de despesas. Muita gente na rea comercial que tem despesas de deslocao e querem trat-las de uma forma completamente independente. Os Recursos Humanos tratam da parte salarial (ordenados e comisses) e o Departamento Financeiro cuida da parte contabilstica. Tambm a questo da poltica de viaturas tratada pelos dois departamentos em conjunto (E 1, p. 4).
Em relao aos pares a coisa mais ou menos pacfica; com mais ou menos diferenas de opinio falamos uns com os outros. (E 1, p. 7).
Como lhe disse estou um bocado parte. No consigo ter muito a percepo de como que as coisas funcionam a nvel global. A minha Direco (Relaes Pblicas) muito especfica. No estou nas reunies em que se juntam os Recursos Humanos e os Servios (E 2, p. 1).
Aqui no recorremos muito aos Recursos Humanos. Tambm no temos grandes problemas. No sei se ao nvel do Armazm as pessoas vo l? (E 2, p. 2).
Se calhar tambm me acomodei um bocadinho e tambm deveria haver maior proactividade da minha parte para dialogarem querer e star presente naquelas reunies chatas (risos) (E 2, p. 3). Qual o papel das vrias Direces perante a deciso estratgica para a empresa? Penso que todos temos um papel importante, m as, obviamente que o papel de maior relevncia cabe Administrao. Mas a rea Comercial e do Marketing, acabam por ter, tambm a sua importncia. Neste momento mais difcil, a Administrao acaba por pesar mais em termos de estratgias e por conferir maior interveno rea Financeira. Algumas propostas de outros departamentos, por muito prometedoras que sejam acabam por no ter a mesma viabilidade nesta altura. Os casos das reas da Formao e Tcnica ficam sempre para um
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outro plano (). Eu sinto um bom apoio por parte dos Recursos Humanos. Consulto-os muito sempre que necessrio e penso que assim que se deve fazer. Ao nvel da viso que as outras Direces tm do Departamento de Recursos Humanos? Muito sinceramente, no lhe sei responder. um tema que no discutido (E 3, p. 2). Em termos de Direces temos dois casos completamente distintos: as Direces de cada rea de Negcio, portanto estamos a falar de Direces mais Comerciais e de Marketing e, depois, temos todas as Direces de Servios, que incluem a Direco de Recursos Humanos, a Financeira, a de Logistica etc. Em termos das Direces das reas de Negcio eu penso que a importncia estratgica e o poder de deciso at tem crescido ultimamente. Realmente, a situao levou preponderncia da rea Comercial, ainda mais do que a de Marketing; que tem vencido (entre aspas) as outras. No que diz respeito aos Servios, h casos para tudo. O caso dos Recursos Humanos que ficaram um bocadinho para trs neste processo doloroso da empresa, como h reas como a Financeira que vieram ocupar uma posio muito acima em termos estratgicos do que tinha sido habitual at aqui. A Administrao passou a ver mais esta rea do que outras. Penso que tem que ver com determinadas contingncias e no com uma opo estratgica por parte da empresa. H muitas questes da cultura da prpria empresa; de conhecimentos e influncias, que tm aqui tambm um grande peso e repercusso. Portanto, sinto que o Departamento de Recursos Humanos acabou por ser o mais prejudicado, digamos assim, em termos desta questo, porque, realmente houve outros departamentos que assumiram uma importncia, na minha opinio, acima do que deveriam ter assumido porque deixaram de ser puras Direces de Servio apenas, para influenciar o processo de deciso da empresa () (E 6, p. 2). () O que mais importante na nossa estrutura matricial (temos um boneco com isso) vermos este Departamento de Recursos Humanos como um departamento de suporte. Temos as vrias unidades, as vrias funes e, depois, em baixo o Departamento Administrativo e Financeiro, o Departament o de Recursos Humanos e o de Informtica. Estes ltimos so departamentos que nos do apoio, digamos assim, mas no esto na mesma matriz. No tm relao nenhuma com o funcional e com as unidades de negcio (E 8, p. 2). () Entramos naquela questo de: at que ponto que os Recursos Humanos esto a mexer no meu queijo ? () As pessoas que esto nas vrias Direces so por norma, pessoas bastante competitivas (com ambio) e se vem algum meter o nariz no departamento deles Pronto, por exemplo fiz um MBA o anos passado e notei muito isso a maior parte das pessoas eram Directores (alguns Directores Gerais) e tivemos cadeiras relacio nadas com a Gesto de Recursos Humanos, e quando se falava nisso, principalmente os Directores de Produo mexiam-se na cadeira Porque diziam mesmo claramente que, das duas uma: ou o Director de Recursos Humanos percebe da funo dele ou ento est a meter-se; est a opinar coisas que no fazem sentido (E 8, p. 3). Eu que vejo o lado mais soft e no o lado hard (o lado produtivo) do Departamento de Recursos Humanos tambm posso perceber essa vertente, agora quem est no dia-a-dia a cumprir prazos e gerir custos rigorosos, entre outras coisas, acha: quem este que vem para aqui opinar? (E 8, p. 4). Na nossa organizao h Directores, Responsveis de rea, mas as reas interagem de alguma forma. Por ex: eu na rea Comercial trabalho muito com o Marketing e com a rea Financeira O nosso modelo um modelo de canais de parcerias em que a gesto dessas parcerias est sob a minha alada mas, depois, todas essa unidades trabalham em conjunto. Somos envolvidos, consultados e agimos sobre esses processos. Trabalha-se muito em equipa. Ao nvel dos outros departamentos (incluindo os Recursos Humanos) no trabalhamos directamente com eles. () Ou por outra, no tem propriamente a ver com a dinmica de Recursos Humanos de uma forma mais especfica. No caso dos Recursos Humanos no interferem muito com a dinmica da nossa equipa embora, pontualmente, possam interagir connosco. O Departamento de Recursos Humanos tem um papel, de alguma forma, mais conciso (E 9, p. 2). Exactamente, aqui h a capacidade de dilogo entre o Departamento de Recursos Humanos e as diferentes reas e as Divises chegam ao Departamento de Recursos Humanos, como obvio, e isso pode apoiar na melhor defesa de todas as pessoas. Portanto acho que sobre isso que estamos a falar (E 9, p. 3). A eficincia dos resultados de cada pessoa no passa pela avaliao do Departamento de Recursos Humanos, que delega esses julgamentos para as Direces () Depois, obviamente, esses procedimentos esto mais ou menos formalizados.(). No uma prtica comum s outras Direces virem falar com os Recursos Humanos quando tm um problema para resolver (E 10, p. 4). evidente que determinadas Divises, de Marketing ou da rea das Vendas podero ter, ou podero, por vezes, parecer que tm uma importncia diferente. Mas, preciso ver a especificidade e complexidade que cada uma arrasta Um erro numa destas reas pode ter muitas implicaes a jusante. Logo, a teno
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que poder parecer que a Administrao d, e que d efectivamente, a uma Diviso Comercial ou de Marketing poder ser superior que d a uma diviso como a minha. Tambm a Diviso de Recursos Humanos menos operacional em termos de negcio, o que no quer dizer que seja menos importante importante ter ateno a algum discurso politicamente correcto do entrevistado). (E 12, p. 2). Sabe, quer que lhe diga o seguinte: se hoje falar aqui com o corao lhe direi que os outros esto a ser um bocado mais beneficiados do que eu Certas vezes, em determinadas situaes vai haver sempre alguma Direco que se sinta mais prejudicada do que outra. Se eu no falar com o corao e puser a razo a falar direi que de uma maneira geral a importncia est dividida ns temos na nossa empresa uma questo muito, como que eu hei -de explicar, balanceada. Os orientais, por exemplo, mudam os gestores de dois em dois anos, mas isto funciona de uma forma estruturada; no estou a ver que eu agora v chefiar a Diviso Financeira pois no sou especialista na matria No entanto, dou a volta nisto tudo e concluo o seguinte: j fui prejudicado e j fui beneficiado. Se nos pusermos no papel de outras Direces ganhamos alguma moderao na anlise ( importante, por vezes, pensar-se duas vezes antes de falar pois pode no se estar a ver bem quais so as implicaes) Mas, isto numa cultura de especialistas torna-se difcil porque so muito importantes as nossas capelas. (E 13, p. 3). A partir de um determinado nvel (de chefias) as pessoas apercebem -se que, porventura, o departamento gostaria de ter outra faceta mas que acaba por no ter. Por exemplo a aco na Gesto de Carreiras acaba por no se operacionalizar tudo feito de forma ad hoc. Como que se pode fazer Gesto de Carreiras se s agora comea a ter-se delineado o processo da Anlise e Descrio de Funes? Trabalhei numa PME onde esse processo j era certificado (). Como tal, muitas vezes, os trabalhadores no se apercebem que algumas falhas tm a ver com decises da Administrao; no tm a ver com os Recursos Humanos e, se calhar, mostra a razo destes estarem um bocadinho de fora. () Ao nvel das diferentes Direces todos temos mais ou menos a mesma noo que os Recursos Humanos so importantes. Temo que os outros funcionrios tenham uma perspectiva deles mais processual do que propriamente de interveno. Em termos de actividades sociais mesmo o encontro de quadros mais organizado pela parte de Marketing do que pelo departamento de Recursos Humanos (E 15, p. 2). Aqui eu acho que existe um p de igualdade muito grande entre as diferentes Direces. H Direces que eventualmente sero mais fracas se calhar a Direco de Auditoria no to importante como a Direco de Operaes, mas na realidade uma Direco que tem tanto peso como as outras. Agora, sem dvida que h as Direces de Negcio: o Marketing, a Comercial e as Operaes que so as Direces mais importantes, embora no dia-a-dia no tenham mais importncia do que as outras que so laterais, sei l, a Direco Financeira ou a Direco de Recursos Humanos. Acho que esto em p de igualdade. Pelo menos de 3 em 3 meses h uma reunio alargada com todas as reas e depois h uma reunio estratgica anual com toda a gente e em termos operacionais h uma reunio mensal (E 16, p. 3). A rea das Operaes deve sentir mais a proximidade dos Recursos Humanos do que a Comercial, por questes de necessidade. Po r exemplo, as questes de conflito laboral existem muito mais ao nvel das Operaes que ao nvel Comercial (E 16, p. 4). O que que eu quero dizer com isto: pela dimenso colossal que a empresa tem e pelo seu crescimento muito acelarado, a Direco de Recursos Humanos no consegue acompanhar e estar a par e passo de uma Direco Comercial ou de uma Direco de Unidade de Negcio, ou seja; no consegue estar ao lado das Direces Funcionais a decidir o dia-a-dia dos seus recursos humanos e acaba por ser cada Director de Unidade de Negcio dentro da sua equipa, ou o Director Comercial, dentro da sua equipa, a faz-lo. A Gesto de Recursos Humanos transcende muitas vezes o seu departamento. Aquilo que eu sinto que me exigido mais, enquanto Director de uma Unidade de Negcio, em termos de Recursos Humanos do que era a minha expectativa: de que uma empresa desta dimenso tivesse normalizado do ponto de vista processual um conjunto de regras e prticas (ex: a nvel salarial, os benefcios, a marcao de frias e faltas) que estivessem institudas e normalizadas e eu vejo que no vejo que, muitas vezes, depende um bocado do nosso critrio, seja o meu na minha equipa ou seja do Director-geral (). Tudo o que implica gerir e lidar com o relacionamento humano muito complicado, no ? Nem todos somos iguais; cada pessoa uma pessoa. Aqui temos muito a aprender e devamos aprender muit o mais e temos essa dificuldade (E 17, p. 1). A percepo que eu tenho que as Direces Comerciais, as Direces de Operaes (loja) e as Direces de Marketing tm m uita importncia na companhia. So as mais importantes. A Direco Financeira e a Direco de Recursos Humanos, entre outras, acabam por ser reas satlites que prestam servios de suporte (E 17, p. 2).
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No posso responder pelos outros departamentos mas parto do princpio que a componente de Recursos Humanos acaba por ser uma componente muito forte do ponto de vista processual e administrativo e acaba por ter menos peso a nvel estratgico. As outras Direces acho que tm a mesma percepo. Os outros colaboradores tm uma perspectiva muito processual porque ns que somos os chefes. No vem c ningum fazer avaliao. S temos contactos com a Direco de Recursos Humanos quando temos aces de Formao. No h proximidade; apesar de estarmos no mesmo edifcio nunca fui ao Departamento de Recursos Humanos. A nvel muito operacional, da minha Unidade de negcio, tenho reunies com todos os departamentos e nunca falei com o departamento de Recursos Humanos para o envolver em algum projecto, por exemplo. Por exemplo no lanamento de novas insgnias: s falei com esse departamento uma vez para montar um plano de Formao, no lhe passei, por exemplo, os meus objectivos estratgicos de negcio, e a nica coisa que lhes disse foi que precisava de pessoas com formao especfica Foi isto no breefei o Departamento de Recursos Humanos para fazer Recrutamento e Seleco foram dois e-mails e duas conversas telefnicas. Por uma questo histrica sempre estiveram ao servio da companhia, so valorizados (ex: esto presentes Conveno de Quadros) mas (E 17, p. 3). Ns estamos a falar do negcio e o nosso negcio vender, para isso temos que comprar. Na Direco comercial escolhem -se os fornecedores, compram-se os artigos e colocam-se nas lojas e as lojas vendem. Ou seja, Comercial e Operaes so duas Direces que esto muito directamente ligadas e muito sobre o negcio e por isso so funes de linha que tm mais actuaes directas sobre o negcio. As outras, no meu entender, so mais de apoio. Estamos a falar de uma Direco Financeira, temos de ter uma direco destas porque temos de pagar s pessoas e temos uma Direco de Recursos Humanos porque preciso gerir todas estas pessoas da organizao. Mesmo em termos de Marketing, que uma Direco mais ligada ao negcio, que acompanha diariamente todas as aces, para mim, entendo-a, tambm, mais como funo de apoio porque no intervm directamente no negcio. Por isso que vejo as Operaes e comercial mais sobre o negcio Mas, no me fica nada bem hierarquizar (E 18, p. 2). A minha opinio que todas as outras Direces so efectivamente importantes. Obviamente que conseguia colocar as direces num nvel ou noutro mas, de uma forma geral, fundamental a importncia de todas as Direces. Cada uma delas tem responsabilidades diferentes e fundamental que sejam extremamente competentes e haja muita interaco entre elas. evidente que para o negcio a Direco Comercial e a Logstica tm muito mais interveno do que propriamente o Marketing ou a Auditoria. Conseguia estabelecer na minha ptica as reas mais crticas ou menos, mas no o vou fazer. Todas so necessrias, mas tm graus de importncia diferentes Eu considero o Departamento de Recursos Humanos extremamente importante , se calhar deveria ter uma atitude mais activa do que passiva; deveria arriscar mais, poderia haver uma outra dinmica e um outro tipo de actuao (E 19, p. 2). As vrias Direces acham que muito importante. Para o negcio no, mas para a qualidade e segurana no trabal ho e ao nvel de motivao dos colaboradores sim... (E 19, p. 3). os Muitas vezes as pessoas s se lembram do Departamento de Recursos Humanos quando tm algum problema. Tambm no se proporciona muito contacto. Ningum pode, seja em que rea for, ficar isolado no seu gabinete. Ou as pessoas vo ao terreno ou ento O departamento de Recursos Humanos fecha-se muito sobre si prprio e no se d a conhecer s pessoas () Por exemplo quando se organiza um inventrio pelos armazns (este ano fez-se a coisa como deve ser) com equipas e tal, inclusivamente equipas de auditoria, pessoas da rea da contabilidade que estiveram a fazer a contagem das coisas. Isto foi nos primeiros dias de Janeiro. Esteve muito frio e nos armazns terrvel. H meses, para no dizer h anos, que os trabalhadores tinham pedido coletes para se agasalharem. No conjunto o custo no passava dos 600 euros e at ento continuavam sem os coletes. Ningum explicou porqu. Achei aquilo ridculo. Passada uma semana as pessoas j estavam com os coletes. incrvel como que uma coisa to simples e que contribua para o bem-estar dos trabalhadores ainda no tinha sido resolvida. Quem est l em cima com ar condicionado no faz ideia. Provavelmente as pessoas nem sequer se dirigiram aos Recursos Humanos o que seria o mais indicado. ridculo ter de ser a Administrao a tomar uma deciso deste gnero porque depois corre o risco de tomar a deciso errada. Foi o que aconteceu no inicio. Estamos a falar de 500 euros. No pelo dinheiro pelo significado que representa o bem-estar das pessoas. uma questo de produtividade. evidente! (E 1, p. 4).
Com Colaboradores
preciso que todos os trabalhadores identifiquem o Departamento de Recursos Humanos como um departamento que est l para as ouvir (E 1, p. 7).
um departamento que tem de ser muito importante para as pessoas em geral. Tem de ser mais activo () As pessoas vem o Departamento de RH como
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um departamento onde se pode resolver alguns problemas (questes de baixa mdica etc). No entanto, so questes de bem-estar, mas dentro do que lei permite. Acho que se deveria ir para alm do estrito cumprimento legal. um bocadinho isso. Deveria ter uma aco mais informal. Do uma resposta tcnica muito boa, mas ficam-se por a. Deveriam procurar mais o que as pessoas tm e o que sentem (E 2, p. 2).
() Ao nvel dos funcionrios em geral deveria haver uma proximidade maior () e tem que ver com a possibilidade deste departamento chegar mais perto das pessoas. Ter igualmente de se incentivar uma forma de, por outro lado, facilitar que as pessoas tambm cheguem ao Departamento de Recursos Humanos (E 3, p. 2).
No tanto para mim mas as pessoas que esto no campo, nos armazns, para elas ir aos Recursos Humanos nunca encarado com o um aspecto positivo mas sempre uma grande chatice e fonte de aborrecimentos. Portanto, penso eu que o oposto do que se pretende dos Recursos Humanos. Aqui ajudam mas no tm uma grande comunicao de proximidade. S tm quando as pessoas vo l bater porta. So reactivos e no proactivos. Noutras empresas em que trabalhei o contacto era maior. Aqui, por exemplo, imagine, se houver algum problema com um colaborador que, por qualquer motivo, no gozou as frias e lhe foram descontados dias que deveriam ser de frias, ele por norma no vai aos Recursos Humanos. Nas outras empresas iam l automaticamente. No se via os Recursos humanos como uma barreira ou uma porta fechada, via-se como um departamento da empresa que tratava disso tudo para que a empresa funcionasse (E 4, p. 2).
No fundo, no aparece mais nada. As pessoas quando pensam que vo aos Recursos Humanos ficam logo com os cabelos em p (risos) (E 4, p. 4).
Quanto aos restantes trabalhadores, em geral, ainda no h um grande contacto da parte do Departamento de Recursos Humanos, devido s conturbaes que se arrastam h algum tempo e ainda no me parece, pelo conjunto de muitas outras situaes - dependentes deste contexto - que a GRH tem de resolver, que tenha essa disponibilidade. Quando acabam por ter aparece sempre outro problema que no deixa tempo para mais nada. Nesta fase que estamos a atravessar era muito complicado o facto de a mesma pessoa que tem que dar as ms notcias conseguir ter outro papel. Na parte mais ldica; mais psicolgica mais difcil que as pessoas vejam os Recursos Humanos como facilitadores tambm pela prpria estrutura da empresa, os meus colabo radores mais depressa vm ter comigo do que com os Recursos Humanos. Neste momento, os trabalhadores ainda ligam muito os Recursos Humanos aos salrios e despedimentos(E 5, p. 3).
Metade dos colaboradores nem conhecem as pessoas dos Recursos Humanos. No h proximidade nenhuma. No h, sequer - constituindo aquilo que eu penso ser uma das nossas falhas graves - uma auscultao dos colaboradores em termos de expectativas e de gesto de carreiras. Isso nunca existiu. Contacto das pessoas com os Recursos Humanos s atravs do processamento de salrios, e isso remete-nos para um papel muito castrador do Departamento de Recursos Humanos. Hierarquicamente, num nvel mais de base, nem sabem quem so os Recursos Humanos (E 6, p. 3). Acabaram por acontecer, ao longo dos tempos, iniciativas levadas a cabo por este departamento que deram outra visibilidade s pessoas (ex organizao do jantar de natal ou encontro anual de colaboradores, ou alguma outra actividade xpto) Para as pessoas essa visibilidade existe. Sabem que no Departamento de Recursos Humanos se realizam outras coisas para alm do trabalho administrativo. Agora, para as pessoas, pode no haver a noo completa de porque que a empresa est a investir neste tipo de coisas (embora seja tudo transparente). No fazemos estas coisas s pelos olhos das pessoas, mas para que estas estejam afectivamente ligadas empresa e isso uma componente muito importante para quem est gerir e tem a percepo dos efeitos de gesto, mas da qual a generalidade dos colaboradores pode no se aperceber, porque no faz parte das suas incumbncias.. Vem nos Recursos Humanos uma componente ldica, de convvio, de relacionamento. Pronto, essa a sensibilidade que as pessoas tm do departamento (E 7, p. 3).
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O que ns todos temos a noo agora que sempre que acontece alguma coisa com algum devemos recorrer aos Recursos Humanos . Toda a gente na empresa sabe que o Departamento de Recursos Humanos existe para isso, e tem essa importncia. Penso que isto est claro. At porque, temos uma caracterstica especial, ns temos uma percentagem muito elevada de licenciados. Portanto, se estivssemos a falar de uma empresa txtil ou de construo civil, a 80% das pessoas percepcionam o Departamento de Recursos Humanos como aquele que processa os salrios, no nosso caso j vimos a aco deste Departamento. A maior parte das pessoas que tm cargos de Direco e que, na sua maioria, esto c h muitos anos viram a evoluo do Departamento de RH. Mesmo os casos das pessoas que entraram mais tarde (ex: h quatro anos); todas elas foram seleccionadas e acompanhadas pelo Departamento de Recursos Humanos e percebem que o seu papel ultrapassa tarefa de lhes dar o cheque no final do ms (E 7, p. 3).
Aqui a viso que se tem do Departamento de Recursos Humanos que este tem uma interveno de organizao dos recursos basta nte activa. No me parece que algum, do topo base, tenha uma viso mais redutora ou depreciativa deste departamento (E 9, p. 2).
As pessoas, incluindo todas as Direces, tm a noo desse papel motivador; obviamente, tm a noo deste departamento ser uma pea importante para lhes criar um conjunto de condies que lhes permitam estar mais prximas daquilo que a estratgia da empresa e tambm, das outras iniciativas que o Departamento de Recursos Humanos promove entre outras coisas, coisas relacionadas com a Responsabilidade Social. Por exemplo, no ltimo encontro de colaboradores tivemos uma aco de solidariedade que envolveu uma ajuda material e de mo-de-obra (ns prprios) para a construo de uma casa para crianas desfavorecidas. Foi uma aco perfeitamente coordenada pelo Departamento de Recursos Humanos, apoiada pela Administrao (tornaram possvel podermos gastar uma manh e parte da tarde a fazer obras) (E 10, p. 1).
Esta empresa, para alm de ter uma mdia de idades relativamente baixa, tem, tambm, um nvel de qualificaes bastante grande. Quase todas as pessoas que esto c dentro foram recrutadas por este departamento. Portanto, desde a sua entrada na empresa que se estabelece um contacto natural que fica enraizado nas pessoas. Estas j sabem da sua presena; j sabem que - para assuntos que tm a ver com a motivao e a evoluo na carreira - podem contar com este departamento (E 10, p. 2).
Existem vrios exemplos daquilo que o Departamento de Recursos Humanos leva a cabo, um deles o Encontro de Colaboradores q ue realizado anualmente. Outro dos exemplos que parece insignificante mas que muito importante, e faz com que as pessoas se relacionem depois do trabalho, o encontro com os filhos dos colaboradores, tambm realizado anualmente Outra das coisas bastante interessantes que os Recursos Humanos proporcionam um evento que possibilita - a quem estiver interessado e tiver disponibilidade - poder demonstrar as suas capacidades, as suas ideias e os seus projectos. Saiu a informao sobre isto, na semana passada, para quem quiser participar apresentar ideias sobre um determinado tema (E 11, p. 2).
Os Recursos Humanos, de todas as oportunidades que tive de lidar com eles desde que estou na organizao, sempre se mostrara m disponveis para tratar de vrios assuntos. Esto abertos a analisar qualquer problema que possa surgir na organizao. Penso que esto preparados ou disponveis sempre que a organizao precisa deles, pelo menos essa a minha apreciao (E 11, p. 4).
As pessoas em si reconhecem que, de certa forma a Diviso de Recursos Humanos, est l para cuidar dos seus interesses (E 12, p. 3).
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S perguntando a eles, no ? Muito honestamente eu acho que as pessoas sabem dos Recursos Humanos porque eles que dizem o s aumentos salariais e tal mas, realmente vo muito directo s chefias (Direces). Digamos que as chefias sempre que tm problemas renem-se com os Recursos Humanos para esclarecer algumas coisas, mas penso que estas fazem o seu verdadeiro papel. Se fossemos uma empresa onde se fizessem muitos inquritos disciplinares, ou se fossemos uma empresa conflituosa a esse nvel se calhar viam os Recursos Humanos como advogados do diabo, no entanto n o isso que se passa (E 13, p. 3).
Estes Departamento de Recursos Humanos como est num processo de desenvolvimento (com muita gente nova) as pessoas vo-se apercebendo e tm a noo de que o departamento referido tem uma funo importante. Embora seja difcil responder pelos outros, garanto-lhe que, de certeza, se fossemos perguntar gerao actual a opinio totalmente diferente de h alguns anos atrs (pelo menos de h cinco anos para c) e corresponde a essa tentativa de evoluo A mudana comea a ser mais efectiva e visvel (E 14, p. 2).
Nesta empresa essa percepo de importncia pelos outros departamentos no corresponde tanto a esse papel (por exemplo a nvel da Avaliao de Desempenho no se efectiva muito o envolvimento dos Recursos Humanos, pelo menos tanto como no Recrutamento) (E 15, p. 2).
Acho, sinceramente, que o facto da Gesto de Recursos Humanos ter sido muito feita pelas outras Direces pode fazer com que as pessoas descredibilizem o departamento e quando manifestam esse desagrado, se calhar, no esto a ver que, para alm deste departamento ter vontade prpria, certas decises tm de ser validadas pela Administrao (E 15, p. 3).
No. eu acho que os colaboradores em geral no percebem a aco dos Recursos Humanos. Acho que as pessoas lembram -se da Direco de Recursos Humanos quando so recrutadas ns temos bastantes aces de Formao e tambm sabemos que a Direco de Formao promove determinadas aces Em relao ao pagamento de salrios j surge to naturalmente No geral, as pessoas no associam este departamento a um departamento estratgico (E 18, p. 2).
Acho que a viso sobre a Direco de Recursos Humanos em nveis hierrquicos mais baixos extremamente reduzida Actividades mais sociais como os jantares de Natal, entre outras, so associadas mais a cada Direco (E 19, p. 3). Fontes de Poder na Poder Negociao Levada Efectivo a Cabo pelo Departamento de GRH Objectivo/ () A autonomia neste Departamento de RH no existe (E 2, p. 1).
O Departamento de RH desta organizao no rene algumas condies necessrias ao exerccio de in fluncia. Por exemplo houve uma proposta ao nvel do desenvolvimento da Formao, mas depois tambm no se fez nada (E 2, p. 2).
() Era um passo importante, a meu ver, que houvesse mais delegao; que os Recursos Humanos tivessem mais poder (E 3, p. 2).
Para o Departamento de RH ter mais poder tinha de ter mais meios humanos, sem isso nada ser possvel (E 4, p. 4).
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() O poder de deciso no est no Departamento de Recursos Humanos, de forma nenhuma (E 6, p. 1).
() Quanto questo do poder, o poder nas empresas aquilo que as pessoas fizerem dele () (E 7, p. 2).
No fundo, no um poder efectivo, mas um processo informal de consulta e troca de informaes no qual os Recursos Humanos podem contribuir para determinada opo a tomar (E 7, p. 4).
Na parte do poder, em termos de recursos, deveriam ter claramente abertura de espao. O Departamento de Recursos deve ter espao para o ter (risos) Em relao outra histria, passa muito por conquistar um espao diferente, o que sig nifica ter outro tipo de capacidades para encarar de forma diferente esta organizao. O papel neste sentido tambm tem que partir de cima. Os Recursos Humanos podem ser bem intencionados e no ter capacidadeno s a questo de saber vender o produto, s vezes preciso que algum o compre como em tudo. Tem a ver com a lgica da prprias organizaes que vo evoluindo e, com certeza, que as prticas de recursos humanos tambm podem evoluir, em funo da maturidade da empresa. Esta empresa j tem uma maturidade grande mas ainda h muitos passos a seguir (E 9, p. 4).
Pois, no sei os Recursos Humanos tm o poder que devem ter neste momento No tm nem mais nem menos. No fundo, tem de tentar fazer valer as suas decises. O poder existe na medida em que se tem responsabilidades (E 10, p. 2).
O Departamento de Recursos Humanos tem de ter algum poder, que decorre da forma como medeia alguns conflitos; da forma de como gere as funes na empresa no sentido de ajudar as relaes entre as Direces, a prpria Administrao e as pessoas que aqui trabalham. Poder ter esse poder e esse papel mas, a esse nvel, nesta organizao, nunca vi o Departamento de Recursos Humanos actuar como gestor de conflitos, sinceramente nem informalmente. Funciona muito mais como ltima alternativa do que como acompanhamento da gesto de conflitos, que fica mais a cargo da Administrao e das Direces vrios departamentos (E 10, p. 3).
Exactamente Eu, ao contrrio do que outras pessoas pensaro, penso que a partir d e determinado nvel de Direco tem que haver alguma poltica mistura. Isto refiro-me a uma questo de atitude, de comportamentos (E 12, p. 3).
Se falarmos da influncia dos Recursos Humanos enquanto Departamento certamente que sim no todos n s temos ideias especficas sobre o que queremos ou no e, de vez em quando, achamos que no temos voz suficiente sabe que o Departamento de Recursos Humanos se mpre a imagem de quem o lidera, se a pessoa se mostrar afirmativa rapidamente a Administra o a atende, se a pessoa no se mostrar afirmativa Os poderes no vm por decreto; a gente tem de os ganhar. s vezes o Gestor de Recursos Humanos pode correr o risco de correr volta da mesa redonda a ver se se apanha a si prprio (E 13, p. 3).
Ns no s podemos como devemos usar a poltica humano; faz parte da natureza humana termos capacidade poltica. Os gestores devem ser precisamente isso devem ser muito pouco tcnicos porque quando so s tcnicos acabam por, no meu entender, falhar sempre alguma coisa na gesto, e da
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a necessidade dessa funo poltica. No caso do Departamento de Recursos Humanos tambm tem essa funo, at no topo de tudo (E 13, p. 4).
Na negociao os Recursos Humanos tm estado presentes, mas na nossa Direco somos mais interventivos () Este foi o nosso compromisso negocial. Isto negociao cara-a-cara; no mandei ningum faz-lo por mim No mandei o Director de Recursos Humanos que nesta parte no tinha peso. Quem o responsvel pelos meus trabalhadores todos os dias? Sou eu e no o Director de Recursos Humanos. Ele estava l mas quem falou, nica e exclusivamente, fui eu, no falou mais ningum Na nossa organizao tudo feito muito localmente (). (longo silncio) Ns trabalhamos debaixo de um chapu e temos regras, o que pode facilitar o papel do Departamento de Recursos Humanos nesse mbito (eficcia negocial). Negociao c omo pura funo dos Recursos Humanos acho que no (E 13, p. 5).
Poder e credibilidade as duas coisas andam mais ou menos associadas. Isto - como estivemos a falar e que deve ser uma situao comum a muitas empresas portuguesas - quando h uma grande personificao volta do lder; e quando os processos esto muito concentrados apenas numa pessoa, independentemente de haver Conselho de Administrao, faz com que o Departamento de Recursos Humanos no tenha tanto poder, porque as decises so tomadas e a gesto de Recursos Humanos funciona como uma correia de transmisso, que vai desencadeando vrios processos e, se calhar, nalgumas situaes est um pouco esvaziada (E 15, p. 5).
Nos processos minoritrios (micro) os Recursos Humanos no tm autonomia nenhuma, nos processos macro tm alguma autonomia (E 16, p. 3).
Na escolha das pessoas O poder dos Recursos Humanos est na influncia que tem na escolha das pessoas para determinados lugares. Eles so o repositrio de toda a informao do colaborador. Eles tm a visibilidade sobre esse aspecto. O Administrador do Pelouro Comercial tem o mesmo peso do de Recursos Humanos sobre quem que vai desempenhar certa funo comercial em cada um dos Departamentos. At h pouco tempo as decises de Recrutamento eram tomadas por unanimidade, hoje j no sei se assim (E 16, p. 3).
O que eu no posso deixar de dizer que o Depa rtamento de Recursos Humanos importante enquanto a pessoa que lidera os Recursos Humanos for importante. Tenho as minhas dvidas sobre se tivermos uma liderana mais fraca se continua de ter a mesma importncia, o mesmo se passa com qualquer outro departamento. Hoje em dia temos uma pessoa que tem um peso enorme nesta organizao; tem um peso brutal. No sei se algum dia se ele sair vamos encontrar outro nome que d tanta importncia aos Recursos Humanos como a que hoje tem Mas ter de se encontrar algum com igual peso institucional. Quem faz as funes so as pessoas e no o contrrio () A poltica existe; tem a ver com relaes sociais que se estabelecem e com relaes de poder, formal ou informal, que se tem de gerir. Se a pergunta existe: exis te. Acho que quanto maior so as organizaes mais esse papel se torna importante (E 16, p. 4). Poder Relativo um departamento que devia ter um grande peso. No entanto, todas as decises partem da Administrao. No me parece que o D epartamento de Recursos (Percebido) Humanos tenha peso para decidir. Ao terem uma Direco esto criadas algumas condies para isso, embora pense que se estivssemos noutra conjuntura poderiam surgir outras situaes () (E 2, p. 1). As outras direces no vem que o Departamento de RH tenha muito peso () (E 2, p. 2). A Gesto de Recursos Humanos tem tentado interferir, mas a Administrao que tem esse poder (E 3, p. 1). Normalmente aqui quem tem mais prioridade o Departamento de Marketing. O Departamento Financeiro o que tem mais capacidade de trabalho. Nesse
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sentido os Recursos Humanos sero dos menos prioritrios ou dos que tero menos poder de deciso, pois a rea comercial e de negcio so muito preciosas. So aquelas reas que tm mais possibilidades de puxarem. Depois, h a Logstica, que tem muita importncia e ns dependemos muito da Logstica. H aqui vrias nuances. Depois, tambm houve um perodo de grande dificuldade econmica para ns (temos uma rea de negcio que nos deu e ainda nos d muitos problemas e nos come o dinheiro todo), independente da crise global que se atravessa agora, que influencia muito esse papel mais reactivo do Departamento de Recursos Humanos e limita, por exemplo, a concretizao de aces de formao para os vendedores, de tcnicas de negociao, de tcnicas de motivao ou de anlise psicolgica do perfil dos clientes (E 4, p. 2). Existe o Departamento de Recursos Humanos e existe a Gesto de Recursos Humanos e que no se sobrepem no nosso caso. O depa rtamento de Recursos Humanos est remetido aos processos administrativos e depois existem as Direces de Negcio que acabam por fazer a Gesto de Recursos Humanos. Passase muito para um campo que tem a ver com a Gesto de Recursos Humanos, mas no com o ponto mais cientifico da questo, tem a ver com a questo dos relacionamentos. Ns, Direces de reas de Negcio acabamos por tentar colmatar as falhas no tocante aos problemas dos colaboradores que a empresa no teve capacidade de dar resposta em termos de expectativas, por questes de relacionamento, proximidade, cooperao. feito em termos de reas de Negcio e no do Departamento de Recursos Humanos, ou feito s em casos extremos. Em casos de problemas graves h uma interveno dos Recursos Humanos, se tal no acontecer a gesto de expectativas feita em cada rea. Parece-me que acaba por haver aqui uma grande diviso, apesar dos esforos de se tentar alguma sinergia por parte dos Recursos Humanos (E 6, p. 2). Parece-me que houve aqui uma sobreposio e, at, mais do que sobreposio de poderes, uma retirada de poderes e de funes estratgicas ao Departamento de Recursos Humanos que o esvaziou e que acabou por o reduzir um papel limitado na estrutura. (E 6, p. 2). Isto como nos governos numa empresa o Director Financeiro acaba por ter um peso muito grande. No vejo, no entanto, nessa analogia, o oposto; no vejo o director de Recursos Humanos poder ser um Ministro das Finanas. Tradicionalmente a empresa responde pelos resultado s da sua misso e os Recursos Humanos acabam por ser um meio para se chegar a esses fins (facturaes e outros resultados financeiros ou no). No faz muito sentido que todas as decises fundamentais para a empresa tenham sempre o envolvimento do Departamento de Recursos Hum anos (E 7, p. 3). () Neste contexto, gerir pessoas acaba por ser crucial para o negcio. Nesse sentido, a politica de Recursos Humanos tem muito poder. Agora, da at ns dizermos que vamos colocar esse poder nas mos de uma pessoa, ou num departamento, j diferente. Em relao ao poder do Departamento de Recursos Humanos a situao diversa; o poder nesta rea de gesto no est confinado a esse departamento (). Se a gesto de Recursos Humanos tiver poder, e por vezes tem, pode pontualmente intervir, de alguma forma, nalgumas decises (E 7, p. 4). Em termos dos recursos de influncia que o Departamento de Recursos Humanos deveria ter penso que o tal poder delegado nos m omentos certos importante. Os gestores de linha nem sempre tm a noo sobre determinadas polticas e elas tm de ser mais ou menos impostas. Tem haver a necessidade de se delegar esse poder para garantir que as decises sejam as mais correctas Por exemplo, houve um desses gurus de gesto que revolucionou um bocadinho a empresa porque posicionou como nmero dois da empresa o Director de Recursos Humanos. No entanto, no nosso caso, o nosso Director de Recursos Humanos, apesar de estar por dentro de certas estratgias da empresa, formado em Psicologia e no percebe assim tanto de gesto. importante, mas da at ter um papel de poder outra questo. Aqui os Recursos Humanos no tm a viso de mercado e de produto como tm de outras reas. Mas, tm sensibilidade. s vezes at fico um pouco surpreendido pela forma como, no Departamento de Recursos Humanos, as pessoas esto atentas a determinados produtos (ex. congratulando-se pelo trabalho que ns desenvolvemos), o que denota preocupao com as novidades e tal aspecto muito gratificante. Agora, da at dizer que os recursos Humanos deveriam ter poder (E 7, p. 6). No sei muito bem como lhe responder acho complicado. Puxando um bocado a brasa minha sardinha e falando daquela parte que cada um de ns tem a minha parte humana iria ficar um bocado estranha se visse que algu m tem mais poder ou o mesmo poder que eu em determinadas decises que dizem respeito ao meu departamento (E 8, p. 3). Esse poder no pode ser do Departamento de Recursos Humanos. Esse um erro que se comete a Direco de Recursos Humanos deve determi nar polticas; deve determinar questes de carcter geral (ex: a questo das carreiras) tudo isso Mas a gesto diria destas que stes no pode ser feita pelos Recursos Humanos tem que ser feita pelos gestores. Um problema de Recursos Humanos um problema da empresa Podia-lhe dar um exemplo acadmico
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para demonstrar essa proximidade: hoje de manh tive uma reunio aqui com o Director de Recursos Humanos sobre alguns aspectos que tm a ver connosco e com alguns problemas sentidos com os meus colaboradores (comparticipao de lucros e definio estratgica etc). Eu tinha gerido e veio-se a provar que tinha gerido bem, como achava, mas so exemplos concretos da interligao operacional (temos nveis hierrquicos parecidos). Tambm temos projectos juntos (ex. projecto de anlise de funes liderado pelo departamento de Recursos Humanos). (E 13, p. 2). Estou a falar abertamente, os Directores dos outros Departamentos tm um grande poder e o Departamento de Recursos Humanos, em algumas situaes, no est a par de determinadas decises que so tomadas pelos outros Departamentos (nomeadamente, nem sempre est a par de transferncias de pessoas ) (E 15, p. 1). No o caso desta organizao, mas existem outras empresas que, por necessidade, esto a tornar os Recursos Humanos no core do negcio. Se tiver oportunidade de avaliar o que se est a passar hoje em dia numa outra empresa do ramo do Retalho, por exemplo, ver que os Recursos Humanos tm hoje uma preponderncia efectiva. So eles que decidem tudo; so eles que decidem quem so os Directores de Loja e os Directores Comerciais. Depois, as decises de negcio no so tomadas por eles, mas tomam a mais importante de todas: escolher a pessoa que vai desempenhar determinada funo. Eles tm esse poder. Aqui no tm. Por exemplo, o meu colega Director de Operaes que decide sobre a afectao das pessoas a determinada funo Aqui eu acho que o Departamento de Recursos Humanos tem o poder de, a um determinado nvel ( macro), decidir quais so as pessoas que executam as funes. So eles que tm um papel activo para dizer se sou eu que devo desempenhar ou no este cargo. Eles no mandam tanto ao nvel de cada Direco (micro). Na minha Direco sou eu que giro mas tambm sou gerido por eles. Tm um papel importante na deciso da escolha das chefias que gerem cada departamento. Nessa perspectiva tm uma influncia nos negcios. H uma gesto micro e macro. Na perspectiva micro que a do meu departamento, o Departamento de Recursos Humanos influencia relativamente pouco e , entre aspas, um servio. Em termos macro influencia muito (E 16, p. 2). Aqui se quiser defender a minha posio tenho muitos nmeros para gerir e para provar por A mais B se tenho razo, mas eles (Departamento de GRH) no. Esto no campo da poltica pura e da subjectividade total. Gerem o jogo de influncias das diferentes reas. uma Direco essencialmente poltica (E 16, p. 4). Percepo sobre a Propenso Tomada Na negociao sobre salrios e condies extras houve algumas coisitas. A maior parte das questes esto definidas. A nica maneira que h negociar as Influncia da GRH de Riscos questes mais variveis, de forma a tentar conseguir-se ter mais margem de manobra e de risco, mas tambm de se ter mais resultados ()(E 4, p. 2). na Negociao com os Outros Departamentos Locus de Controlo Em relao negociao os Recursos Humanos deveriam ter um papel muito mais activo. Terem algum com peso para dar conta da s politicas que afectam Interno-Externo os trabalhadores (E 2, p. 4). () tem de ser conciso (nestes casos no d para se fazerem vrios floreados) (E 4, p. 5). O grande problema parte da Administrao e da viso que tem dos Recursos Humanos. Mesmo as questes das remuneraes e prmios acabam por ser controladas pela Administrao. No estou a dizer que no o deva ser em termos de deciso final, mas no deve ser a prpria Administrao a conduzir o processo. (E 6, p. 2). () Se h grupos que no esto dentro dos valores da empresa que a estratgia se poder adoptar para que estejamos juntos e para que haja uma unicidade de pensamentos? (E 18, p. 2). Nesta organizao tudo poltico. Se a poltica for bem feita, clara e transpa rente no vejo mal nenhum nisso (E 1, p. 5). No houve desenvolvimentos negociais no que respeita Avaliao de Desempenho, embora este modelo seja mais ajustado e explicito que o anterior que motivava vrias queixas ( menos ambguo e mais objectivo) (E 5, p. 4). Eu penso que a nossa empresa, incluindo os Recursos Humanos, encontra-se numa altura de grande modificao. Eu acho que, em termos de clareza de orientao de estratgias, quer de Recursos Humanos quer de outra rea qualquer da gesto global, neste momento, um bocadinho mais complicado. Estamos
Complexidade Cognitiva Tolerncia Ambiguidade
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a atravessar uma fase em que estamos muito mais dedicados sobrevivncia da empresa e, sinceramente, nesta altura, como colaboradora sinto que toda a estratgia de recursos humanos se perdeu por contingncias econmicas, que at poderiam levar a um outro tipo de polticas mas no levaram. Estamos num perodo de conteno total de custos e em que os objectivos dos Recursos humanos esto um bocadinho perdidos () (E 6, p. 1). Vamos l ver, primeiro h um discurso, que apesar de ser discurso poltico, no deixa de ser verdade. Normalmente as organizaes que tm essa viso, muitas vezes so as que tm mais sucesso. Vamos olhar para as empresas internacionais mais importantes deste ramo e perceber porque que deram o salto Pode haver outras razes, mas esta uma certeza; as organizaes que olham para as pessoas como um activos e procuram que estes sejam potenciados ganham. H o exemplo de uma grande multinacional de outro sector cuja filosofia defende que todas as pessoas tm de ser lderes. Pode ser uma contradio, mas uma poltica que d importncia s pessoas com reflexo positivo nos resultados. Tambm costumo dizer para estragar a festa que as pessoas so o activo mais importante, mas s algumas pessoasAlgumas tm de ser retiradas da empresa ou da funo e no so o activo mais importante nesse aspecto. No uma ambiguidade, tem a ver com a leitura que se faz da frase. No se pode dizer que no se pode despedir ningum Precisamente por achar que este um factor muito importante penso que tem de haver higiene, digamos assim. No tenho dvidas, que de uma forma geral, se as pessoas se sentirem bem podem ser mais produtivas ( um bom trunfo). Mas, pelo facto de a frase ser verdade no pode ser levada ao extremo (E 7, p. 2). um papel ambivalente: defender os interesses das pessoas mas sem nunca prejudicar aquilo que a organizao quer para as pessoas (E 9, p. 1). () um papel muito complicado, que eu no gostaria de ter, por uma questo muito simples: apesar de se ter de ter conscincia da situao das pessoas as directrizes vm de cima e, muitas vezes, no so do agrado das pessoas. De alguma forma ser o melhor amigo e depois ter de ser o pior inimigo muito complicado esta proximidade muitas vezes no se coloca, muitas vezes, por uma questo de mecanismos de defesa por parte das pessoas que esto dentro do Departamento de Recursos Humanos. quase serem sindicalistas e eles no podem assumir esse papel (E 9, p. 4). Esta organizao como qualquer organizao grande poltica poltica porque h centros de deciso em determinadas reas e tem de estar tudo muito claro. Muitas vezes para avanar para alguma coisa que interage com outras reas preciso ser poltico; preciso pegar no telefone e envolver outras reas e validar mesmo ns que estamos no negcio directamente temos de ser polticos. Toda a organizao tem de ser poltica, sobret udo porque somos muitos. Se estivermos a falar de uma organizao de 3 pessoas estamos todos juntos e sabemos o que se passa. tudo mais aberto. Mas, quando pergunta sobre poltica no numa perspectiva nem um bocadinho pejorativa pois no? Ento podemos pensar num exemplo: A Direco de Recursos Humanos est a preparar uma aco de Formao e internamente quer vend-la aos vrios Departamentos; na forma de apresentar essa Formao, na forma de dispor algum contedo tem de haver alguma poltica (ex: formao em inteligncia emocional) se calhar necessrio fazer-se alguma introduo, alguma forma poltica para que a Administrao aceite a incluir este custo nos encargos (E 18, p. 3). Um outro aspecto importante que o Departamento de Recursos Humanos deveria ter em ateno: deveria tentar que houvesse uma maior uniformizao a nvel de funes, competncias e responsabilidades. H funes que, ou por serem mais recentes ou no terem tanta visibilidade, muitas vezes, no tm o devido reconhecimento material por no se conhecer bem a sua responsabilidade. Os Recursos Humanos deveriam averiguar e sistematizar (a Anlise e Descrio de Funes existe mas no est completamente actualizada e no corresponde, mas deveria porque h funes novas e outras que crescem). H algumas discrepncias, neste momento, para as quais no encontro justificao (E 19, p. 2). Existem comportamentos polticos e h uma enorme preocupao dos colaboradores em cumprir com aquilo que a poltica da empresa a todos os nveis. Grosso modo, est perfeitamente clarificado para as equipas o que que a poltica; a estrutura e a estratgia da empresa. Repare uma coisa: depende da funo, falo como Directora, h uma poltica que tem de ser cumprida s que h aquilo que chamamos de jogo de cintura (E 20, p. 3). Depois depende do envolvimento das Direces, das chefias, entre elas do conhecimento, dos anos de casa, tudo isto tem um peso muito grande. Temos as duas partes: a parte toda formal e a parte toda informal. A percepo que eu tenho que h aqui uma clara necessidade de por mais informal que o processo inicie de terminar sempre com formalismo. Se h departamento que tem de chamar a si esse formalismo, por inerncia de funes e transversalidade, o Departamento de Recursos Humanos que parte da informalidade dos outros departamentos, que vo resolvendo os seus problemas e, no limite, formaliza e responde por eles. Isso clarssimo! (E 20, p. 4).
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Variveis Confiana Comportamentais e Generalizada Pessoais da Negociao empreendida pela GRH
Quantas vezes conversamos um com o outro a dizer isso mesmo. No fossem as circunstncias e provavelmente poder-se-ia avanar mais aqui e acol, de uma forma mais confortvel. Qualquer deciso que se tome que consiga equilibrar a vertente econmica e a social a melhor soluo. Qualquer proposta ou deciso vinda por a, mesmo a nvel da Administrao, muito melhor aceite do que se for feita apenas por uma direco com algumas resistncias da outra e vice-versa (E 1, p. 2). O Gestor de RH, como qualquer negociador () tem de ter, tambm, uma grande capacidade de empatia, para gerar confiana nas pessoas. Aqui no h a porta aberta, mas nunca ouvi ningum queixar-se de falta de clareza. Estou aqui a fazer uma anlise pensando pelos outros (E 4, p. 5). Por exemplo, fundamental que quando nomeamos algum nomeemos pessoas em quem confiamos (pessoas que sejam suficientemente competentes e que tenham as tcnicas necessrias e que se identifiquem com os objectivos gerais). Agora, no me venham dizer que isto no imp ortante. Dever ser evidente e, na minha opinio, diferentemente de muitas outras, isto tem que existir (E 12, p. 3). E acho que tem que se saber ser justo; tem que se saber avaliar as pessoas e ser-se franco e directo com as pessoas. Um Gestor de Recursos Humanos, para o bem e para o mal, deve ter conversas regulares com os colaboradores (e fazer, por vezes, um brain storming com eles) (E 12, p. 6). O objectivo ser fazer com que as pessoas tenham confiana na empresa; que exista uma relao, repito, de grande confiana, porque s assim se podem gerar sinergias Depois, claro, existe uma das polticas mais importantes de Gesto de Recursos Humanos que a que tem que ver com as questes da compensao; est ligada criao de uma justia equivalente na empresa (E 13, p. 1). Algum tinha de assumir a responsabilidade negocial e neste caso fui eu, no podamos reparti-la. tambm esse algum que vai ser acusado por eles (trabalhadores) se sentirem penalizados. negociao pura (do mais directo possvel); quase do tempo da Idade Mdia: Toma l coelho d c batatas Isto s possvel numa empresa onde haja confiana (E 13, p. 4). () temos o caso da Avaliao de Desempenho. No foi nada fcil. Tentou-se arrancar vrias vezes e vrias vezes no se conseguiu dar o passo em frente ao ponto do projecto de ter sido descredibilizado perante a Direco de Recursos Humanos (aconteceu uma, duas vezes e terceira foi a autentica descredibilizao). Finalmente, foi tomada a peito uma deciso estratgica, baseada numa estruturao mais efectiva, que fez com que o projecto comeasse a andar e agora j fosse credvel, sempre com a interveno da Administrao () (E 14, p. 3). Sobretudo em relao a determinadas pessoas existe muito a poltica. Primeiro atira-se, depois pergunta-se. No vale a pena. A h deficincias (E 1, p. 5). Como negociadores os gestores de recursos humanos () tm de gerar confiana e serem credveis Ao mesmo tempo, tm de saber virar o bico ao prego (E 5, p. 6).
Autoritarismo Maquiavelismo
Acaba por me fazer uma questo que dada a envolvncia est um bocado esvaziada porque me parece que se no existem comportamentos de orientao no existem comportamentos polticos. Em termos globais e em termos de estrutura no se pensa vamos fazer isto ou aquilo e levar os nossos colaboradores a abordar esta perspectiva para mais tarde podermos fazer isto ou aquilo Ento em termos de Recursos Humanos, esta dever ser muito jogada nos comportamentos polticos, mas com to pouca interveno estratgica por parte do Departamento de RH acaba por ser muito re duzida a sua aco. (E 6, p. 4). Conciliao/ Contudo, j existe alguma coisa que no existia h algum tempo. J existe algum dilogo. Por exemplo entre a Direco Financeira e a Direco de Recursos Beligerncia Humanos. Sei l, na poltica de atribuio de viaturas ou de outras coisas. Quando necessrio faz-se concertadamente. H conhecimento mtuo; as pessoas concordam. Neste momento acho que se uma deciso tomada pela Direco Financeira tiver o suporte da Direco de Recursos Humanos, e vice-versa, tem muito mais peso do que se for s tomada isoladamente (E 1, p. 2). Dimenses da Procurar Influenciar Em relao eficcia negocial o Departamento de RH tem um longo caminho a percorrer (E 2, p. 4). Eficcia Negocial Equilbrio de Poder dos Profissionais () Cada vez mais os outros departamentos tambm tm essa conscincia sobre os Recursos Humanos. A nvel de clima tm sido utilizados numa ideia de de GRH uniformizar tudo (pagamentos, comisses). Utilizo muito os Recursos Humanos para pr os vrios poderes mais equilibrados. Equilibrar mais influncias. Penso que no que respeita minha Direco tm influenciado, indirectamente, a nossa estrutura dizendo por exemplo: se for por a possvel ter-se bons resultados porque vai ao encontro das expectativas das pessoas (ex: h muitas trocas de impresses sobre afectao de pessoas a outras funes) () (E 5, p.
400
5). O equilbrio de poder negocial tambm no se efectiva no Departamento de Recursos Humanos. um departamento remetido para r otinas administrativas e todas as outras funes, boas e ms, acaba por desempenh-las segundo indicaes superiores. No lhe pedido que pense, reflicta e que veja. -lhe dito que faa assim e assim e ponto final pargrafo. Mesmo a interveno estratgica que tenha, um pouco mais prxima da base humana, acaba por se perder porque imposta. Neste caso no tem eficcia negocial. () A forma de se preparar uma negociao extremamente importante; saber os pontos de referncia e de fuga, e tudo isto para negociar eficazmente. Os Recursos Humanos em geral pensam que a intuio basta na negociao e no assim. Os Recursos Humanos subvalorizam muito essa parte tcnica da negociao (E 6, p. 6). Obviamente que o clima e a flexibilidade contribuem para qualquer processo de negociao, mas todos os processos de negociao tm de acabar um dia. Tambm tem que haver uma questo de bom-senso. Agora a tal histria do poder H situaes em que o Departamento de Recursos Humanos usa de um determinado poder que lhe foi atribudo naquele momento, o que faz todo o sentido. Acho que lhe deve ser dado poder quando necessrio. Nesse caso, a negociao transforma-se um bocadinho porque h um poder que atribudo em relao a determinado assunto e que muda o seu funcionamento. Mas, isso acontece caso a caso e entre as foras que esto envolvidas. O que condicionar mais decisivamente os resultados ser a Gesto de Topo que d fora s tomadas de decises, s quais, mesmo no sendo da sua responsabilidade, os Recursos Humanos do a cara. Os gestores de linha vo ter de jogar com essas condies para chegar a uma soluo que esteja de acordo com a estratgia da empresa. Funciona nessa base de delegao de poder (E 7, p. 6). No clima acho que o Departamento de Recursos Humanos tem um papel fundamental, claramente, porque, de alguma forma, pode aqui ter uma preponderncia ao definir o clima, isto dito de uma maneira muito ligeira (risos). Portanto como lhe estava a dizer, tal en volve a forma como se cativa as pessoas e a visibilidade que organizao tem para as pessoas, a preocupao com a motivao e satisfao dos colaboradores. Em relao aos resultados e ao poder acho que a questo dos Recursos Humanos no tem muito a ver em termos negociais o departamento, se calhar, n o tem muito espao de manobra (E 9, p. 4). Nos resultados e no poder o Departamento de Recursos Humanos mais participativo, apesar de ter pouco poder acaba por haver o respeito institucional por aquilo que so os processos e procedimentos; participativo no a nvel decisrio mas acessrio No identifiquei mas por a que esto as maiores falhas no claro o clima dos Recursos Humanos existente. um bocadinho ausente; um bocadinho ao sabor de cada Direco, de cada organizao (E 17, p. 5). Eu sinceramente acho que, a nvel de clima social, as coisas funcionam muito bem; a informao flui e o ambiente bom. Mas, a maioria dos meus colaboradores o que responderiam relativamente e isto que a Direco de Recursos Humanos uma Direco muito distante, quase intocvel. H flexibilidade mas no h proactividade e a comunicao que h muito residual e os contactos so: para despedir os colaboradores, quando tm de fazer Avaliao de Desempenho ou o Recrutamento e Seleco, mas uma parte mais administrativa; no temos reunies com eles sobre pontos estratgicos. Eles tm uma viso de helicptero sobre a Gesto de Carreiras, com pouco acompanhamento. Nos resultados a actuao do Departamento de Recursos humanos tem um poder muito limitado (E 19, p. 5).
401

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Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira

Universidade Fernando Pessoa Porto 2010

Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira

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2010 Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira

6.1.1 Anlise da Aco do Departamento de GRH nas Organizaes 179

250 261 273 327

Quadro 14 Estatstica Descritiva Relativa Varivel Sexo em Funo das Dimenses

234 236 237 239 240 242 244 246 251

CAPTULO I O CONFLITO E A GESTO DO CONFLITO

1. 1. Aproximao ao Conceito de Conflito

Sobre este propsito encontramos o raciocnio de Tjosvold (1997, p. 23):

A comprovar esta ideia atente-se nas palavras de Dreu (1997, p. 9):

De resto como demonstra a opinio de Dreu (1997, p. 9):

1.2. Conflito nas Organizaes

A este respeito expressivo o entendimento de Putnam (1997, p. 145):

Como demonstrou Putnam (1997, p. 147):

1.4. Gesto de Conflito e Resoluo de Conflito

Segundo Fisher (1997, p. 198):

Como defendia Fink (1992, p. 832):

De acordo com Fisher (1997, p. 192):

CAPTULO II A NEGOCIAO NAS ORGANIZAES

2.1. Natureza da Negociao

2.2. Processo Negocial

Como sublinha Jesuno (1996, p. 34):

A comprovar o exposto, segundo Jesuno (1996, p. 128):

Reforando este argumento, nas palavras de Jesuno (1996, p. 7):

2.2.1. Estratgias Negociais

2.2.2. Tcticas Negociais

2.3. A Negociao e a Estratgia Organizacional

A este propsito, como investigou e estipulou Mastenbroek (1991):

2.4. Negociao Inter e Intra-departamental

CAPTULO III DO PODER ACO: A POLTICA NAS ORGANIZAES

3.1. A Natureza do Poder: Anlise Estrutural-Dinmica

A este propsito argumenta Leal (1995, p. 379):

A atestar a validade deste pensamento, no entender de Ricardo (2000, p. 597):

A este respeito aduzem Gonalves & Gonalves (1995, p. 397):

3.2. O Poder nas Organizaes

3.3. O Factor Poltico na Tomada de Deciso e as Implicaes para a GRH

CAPTULO IV A GESTO DE RECURSOS HUMANOS E A GESTO DE CONFLITOS

4. GRH: Da Gesto de Pessoal Gesto das Pessoas

4.1. Perspectiva Histrica da GRH

A comprovar este pensamento, advogam Rego e Cunha (2005, p. 211):

4.2. Abordagem Epistemolgica da GRH

A complementar esta ideia, na perspectiva de Rego & Cunha (2005, p. 213):

A comprovar este raciocnio, no pensamento de Rego & Cunha (2005, p. 213):

4.3. O Papel da GRH na Organizao: Uma Perspectiva Poltica

4.4. A GRH e a Negociao

Como realava, h mais de uma dcada, Alves (1997, p. 593):

Em complemento, como argumenta Brando (2000, p. 184):

Como explica Kamoche (2000, p. 265):

CAPTULO V PRESSUPOSTOS TERICO-METODOLGICOS

5. Metodologia(s) 5.1. Descrio da Temtica e das Opes Metodolgicas

5.2. Objectivos da Investigao, Questes e Hipteses

5.3. Instrumentos, Procedimentos e Amostras

5.3.1.2. Guio de Entrevista e Definio das Categorias de Anlise

CATEGORIAS Objectivos do Departamento de RH

DIMENSES Contribuio Para o Cumprimento dos Objectivos Organizacionais

5.3.1.3. Caracterizao Scio-Demogrfica dos Entrevistados

Sexo F M Total Global

5.3.2.2. Breve Resenha Histrica do CEN Questionrio de Eficcia Negocial

5.3.2.3. Caracterizao Scio-Demogrfica da Amostra