Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
KNICELY, EHRLICH,
CURSO DE INDUCCIN
1
KNICELY, EHRLICH,
Estimado estudiante:
En este momento ests inmerso en un proceso de induccin que te permitir comenzar a comprender las realidades del mundo universitario, en el cual debers interactuar exitosamente durante los primeros 5 aos, para convertirse en un profesional que debe responder a los requerimientos del medio, en materia de su especializacin, considerando que estamos entrando en un proceso de globalizacin, en el cual el conocimiento y la tica, constituyen la base de tu futuro desempeo. Es por ello que esta nueva asignacin denominada: Los Recursos Humanos/ KNICELY, EHRLICH, ULRICH , debes asumirla con una actitud preactiva, en reas de ubicarte apropiadamente en el camino que has comenzado a transcurrir, el cual implica 5 aos de esfuerzo, dedicacin, honestidad, solidaridad, investigacin, posicin crtica, insatisfaccin con lo aprendido, creatividad y dispuesto siempre al cambio, a fin de que logres una visin de tu perfil profesional, el cual te servir de marco de accin para tu actualizacin exitosa en tu desarrollo personal. El proceso consiste en realizar una lectura cuidadosa y analtica del material de apoyo, debiendo preparar una sntesis del mismo y entregarla en la fecha establecida para la realizacin de la conferencia respectiva. En esa oportunidad, escucharn a expertos en la materia sobre temticas propias de tu carrera. Al final presentarn una prueba de conocimientos. Esos resultados se toman en cuenta para la premiacin al Talento Estudiantil y es parte de la evaluacin del Curso de Induccin. Este proceso, pone a prueba tu capacidad interpretativa, de sntesis y el manejo apropiado de conceptos e ideas, lo cual debe, desde ya, convertirse en lo cotidiano y as junto con profesores, padres y representantes, impulsarte para que te conviertas en el corto plazo, en el Gerente de tu propio desarrollo. EXITOS!
KNICELY, EHRLICH,
CAPTULO 10
El Futuro de los RR.HH.: Su Liderazgo en el siglo veintiuno HOWARD V. KNICELY
Pensando en el futuro de los RR.HH. me viene a la memoria una cita atribuida a Yoghi Berra, una vieja estrella de bisbol de los New York Yankees, que dijo: El futuro ya no es lo que era. La evolucin de los RR.HH. refleja lo que est pasando en todos los sitios: cuestiones que afectan a la gente, a las organizaciones y a los entornos sociopolticos de todo el mundo. Es emocionante ver que la funcin de los RR.HH. ha ido ocupando una posicin cada vez ms importante en muchos de los grandes cambios y tendencias recientes que afectan a las organizaciones empresariales de hoy en da. Estas cuestiones se han convertido en el tema del que ms se habla en las organizaciones de finales del siglo veinte. Las adquisiciones, los puntos de referencia, las competencias fundamentales y el cambio cultural, la diversidad, la implicacin y el poder de los empleados, las actividades familiares, la globalizacin, los costes del cuidado sanitario, la ISO y la QS 900, la (in)seguridad del trabajo, el trabajo del conocimiento y las organizaciones de aprendizaje, los despidos y ms despidos, la obsesin por las funciones, el nuevo contrato entre empleados, las habilidades de la organizacin, el desarrollo profesional, la calidad y la mejora continua, la reestructuraciones, la supresin de fronteras y la participacin en las prcticas, la falta de confianza, las presiones inexorables de los costes/precios, la visin y los valores, la demografa del personal, los XYZ del cambio contra los abecs de los RR.HH. Quin ganara la guerra?. Los retos para un futuro previsible estn muy determinados. La mayora de personal de RR.HH. se encontrar marcando el camino, o al menos en medio de muchas de estas tendencias en marcha. Qu es lo que para entonces distinguir al profesional de RR.HH. de los noventa del lder de recursos super humanos del siglo veintiuno? Al menos hay siete aptitudes que los lderes de RR.HH. de primersima categora del futuro debern ser capaces de demostrar mejor que nadie:
1. 2. 3. 4. 5.
Ver ms all Lanzarse Atraer a la generacin de la MTV (Music Televisin). Robar (y compartir) descaradamente. Equilibrar el marcador. 6. Cumplir las 3 Ces.
KNICELY, EHRLICH,
adquisiciones, las fusiones, o las sociedades conjuntas en las que se encarga a los planificadores que se centren en cuestiones como el impacto financiero, el efecto sobre los beneficios por acciones y de los precios de stock, las reacciones reguladoras de competencia/cliente/gobierno o las implicaciones de las cuotas de mercado. El personal de los RR.HH. normalmente est implicado (demasiado poco y demasiado tarde) en dimensiones como la integracin de cultura, la asimilacin de personal, la creacin de estructuras empresariales, la creacin de equipos que representen al personal de ambas organizaciones as como fusionar polticas y actividades adecuadas para la nueva organizacin coordinada. Observar a los RR.HH. y al personal de planificacin discutir sobre estas cuestiones es muy similar a observar la dinmica entre una serie de padres con buenas intenciones que planean la boda de una pareja joven. Los RR.HH. y los planificadores, como los padres de los novios, tienen buenas intenciones pero no estn en la misma onda y en demasiadas ocasiones actan a partir de puntos de referencia diferentes. El futuro aporta muchas oportunidades excitantes: en primer lugar, trabajar para una unin sin fisuras entre las funciones de los RR.HH. y las de planificacin para procesos estratgicos de planificacin y desarrollo, que impliquen una mejor integracin de las cuestiones estratgicas de los RR.HH. con los planes de estrategia empresarial; en segundo lugar, habrn ms movimientos de desarrollo y asignacin que harn que el personal de RR.HH. y de planificacin oscile entre las dos funciones y colabore ms en iniciativas de inters estratgico para la compaa. En efecto, el personal de RR.HH. que aprenda a dominar la nueva relacin entre los RR.HH. y las funciones de planificacin ser capaz de ver ms all.
2. LANZARSE
El personal de los RR.HH. se ha inclinado por dedicar la mayor parte de su tiempo a concentrarse en temas internos-polticas orientadas desde dentro, actividades y problemas. En general, las cuestiones externas las han tratado los dems, incluidas las ventas y el marketing, la gestin, las compras, la planificacin y las leyes. Estas distinciones se entremezclarn a un paso muy acelerado. El personal de los RR.HH. se asociar ms que nunca con los clientes en iniciativas de RR.HH. conjuntas, tales como formar y situar al personal temporalmente en distintos departamentos de la compaa para la realizacin de una tarea especfica. Estas tendencias se aplicarn a relaciones con proveedores clave y asimismo con socios de sociedades conjuntas, y probablemente ayudarn a algunos de ellos a mejorar el nivel de sus actividades de Recursos Humanos seguir el ejemplo puesto por los profesionales de ventas y de ingeniera, los cuales s e esfuerzan mucho para determinar las exigencias de los clientes en cuanto a las aptitudes del producto y de los procesos. De forma similar, los profesionales de Recursos Humanos sern los encargados de determinar y satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto a aptitudes de la organizacin la capacidad de responder a los intereses del cliente y de actuar en nombre de l -. Como parte de este proceso, los clientes estarn ms directamente involucrados en cuestiones como la seleccin y la evaluacin de individuos en asignaciones clave. Este tipo de interaccin con los clientes y otras influencias externas harn que el personal de Recursos Humanos se lance ms all de los lmites tradicionales de la organizacin.
KNICELY, EHRLICH,
mayores compromisos con las asignaciones de formacin, de desarrollo global, y programas de aprendizaje actualizados para ir al mismo ritmo que la tecnologa evolutiva. La remuneracin por aptitudes y conocimientos, as como los planes incentivos de remuneracin variable, las opciones de compra de acciones, y las pensiones transferibles/adaptables para todos los empleados ayudarn a cumplir estas gestiones. Los empleados esperarn que estos compromisos sean una compensacin a una seguridad en el trabajo limitada. El rpido incremento de centros de aprendizaje de la misma empresa y de cargos de aprendizaje directivo son slo el comienzo de esta tendencia creciente hacia un personal ms flexible y preparado para mltiples tareas, como el apoyo del puesto de trabajo usado como escuela. En segundo lugar, las organizaciones promocionarn y desplegarn ms intensamente prcticas de trabajo ms flexibles: horarios laborales flexibles y tiempo libre para temas familiares y privados, trabajo compartido y puestos de trabajo remotos, asesora de asistencia al empleado, preocupacin por los nios y las personas mayores y asesora financiera. Ninguno de estos conceptos es nuevo, pero pocos son accesibles normalmente en una base lgica o global. Sin embargo, lo sern, necesariamente. En tercer lugar, un puesto de trabajo ms abierto gracias al acceso a la informacin intercambio de informacin sin frontera ms all de los lmites organizadores, funcionales y geogrficos ser cada vez ms habitual. Este tipo de intercambio abierto lo facilitar no slo la tecnologa de la informacin, sino tambin un cambio en las culturas de las organizaciones para dar lugar a la informacin basada en las redes, en escuchar y compartir la informacin y las mejores prcticas. Cada vez ms, los empleados pedirn ayuda para formar sus aptitudes y su empleabilidad, para equilibrar sus vidas laborales y privadas y para trabajar abiertamente en red. Es nuestra misin como profesionales de los Recursos Humanos cumplir y sobrepasar estas expectativas para atraer a la generacin de la MTV.
KNICELY, EHRLICH,
naturaleza humana y los comportamientos aprendidos como con hacer aquello que le da sentido al negocio. Un artculo reciente, Toddler Property Laws, del Cleveland Magazine, (Sept. 1996), representa humorsticamente este aspecto: 1. Si est en mi mano, es mo 2. Si me gusta, es mo 3. Si te lo puedo quitar, es mo 4. Si lo tuve hace poco tiempo, es mo 5. Si es mo, nunca debe ser tuyo, NI PENSARLO! 6. Si estoy montando algo, TODAS las piezas son mas! 7. Si simplemente parece mo, ES MO! Todos los que tenemos hijos o nietos entendemos por qu compartir puede ser un concepto difcil de vender en las organizaciones! Los profesionales de los Recursos Humanos tienen un gran papel que practicar que consiste en hacer de la supresin de lmites un arma competitiva. En primer lugar, es nuestra misin definir las distintas formas de compartir que esperamos del personal. En segundo lugar, debemos ser los primeros en convencer al personal de que compartir ideas y robar abiertamente las mejores tcnicas de los dems no son ideales reservados para los dbiles de las organizaciones. En tercer lugar, debemos empezar a rehacer la definicin de innovacin legitimando los logros basados en el estudio de las actividades de los dems e implementndolos rpidamente en nuestras nuevas organizaciones. Tan slo deberan solemnizarse aquellas modificaciones que de verdad aadan valor o unicidad. En cuarto lugar, las organizaciones deben recompensar ms a los ladrones y a los que comparten que a los reinventores. Esencialmente, el personal de los Recursos Humanos tendr que ayudar a crear nuevos tipos de hroes. Las organizaciones que desarrollen la capacidad de compartir y de robar actividades ms rpida y econmicamente que sus competidores poseern una verdadera ventaja. Sin embargo, hay una advertencia importante. Como dice el profesor y autor, Jeffrey Pfeffer: Si haces lo que hace todo el mundo, por definicin eres de trmino medio. La consecuencia es que no basta con los puntos de referencia y con el compartir actividades. El verdadero valor proviene de implementar ms profunda y rpidamente que nadie estas actividades, y en basarse en ellas para crear una ventaja nica. El personal de los Recursos Humanos ocupar cada vez ms una postura central en la ayuda a las organizaciones para robar (y compartir) descaradamente.
5. EQUILIBRAR EL MARCADOR
La presin implacable sobre un mejor funcionamiento financiero y sobre la reduccin de costes ha sido una gran tendencia y no disminuir, al menos en poco tiempo. Por consiguiente, las organizaciones continuarn esforzndose para conseguir un equilibrio entre objetivos dirigidos econmicamente a corto plazo y objetivos ms cualitativos a largo plazo. En el futuro, equilibrar el marcador requerir ms que una mera reconciliacin por parte de estas prioridades competentes. Este debate implicar cada vez ms la cuestin de responsabilidad de la satisfaccin de los empleados y la capacidad organizativa, as como la valoracin de estas prioridades con casi el mismo nivel de rigor empleado para medir el funcionamiento financiero. Si los profesionales de los Recursos Humanos creemos en el refrn lo que se mide, se hace, entonces el personal de los Recursos Humanos ser responsable de trabajar con los lderes de planificacin, finanzas y direccin general para comprobar la importancia de tener a los directores como responsables del estilo del liderazgo, de la cultura de la organizacin, de la satisfaccin de los clientes, de la satisfaccin de los empleados y de manejar los valores fundamentales de la organizacin tal como lo hacemos actualmente al hacer nmeros. Algn da las auditorias de los Recursos Humanos y de capacidad de la organizacin podran incluso ser tan corrientes como las auditorias financieras. Mientras un pequeo porcentaje de compaas ha demostrado ser lderes en esta rea, la mayora todava tienen mucho qu hacer. La comunidad de los Recursos Humanos garantiza que la fijacin de objetivos, la gestin de funcionamiento, la compensacin, la promocin y los sistemas de resultado estn diseados teniendo en cuenta el equilibrio del marcador.
KNICELY, EHRLICH,
El personal de relaciones humanas tiene mucho espacio en el que desenvolverse antes de estar plenamente a la altura de las expectativas creadas por estos modelos. La mejor manera para los profesionales de los Recursos Humanos de llegar a tener xito en el futuro consiste en concentrarse en primer lugar en las 3Ces: credibilidad, competencia y coraje: La credibilidad implica hacer lo que decimos que haremos, en todos los aspectos, manteniendo un nivel de integridad ms all de la censura y manteniendo la confianza. La competencia incluye una superacin constante de las habilidades empresariales y de los Recursos Humanos ampliando el kit de herramientas profesional para dirigir las necesidades de cambio de la organizacin, siendo consciente de las deficiencias y teniendo buen criterio para identificar nuestra mejores actividades y la ayuda de los dems. El coraje se caracteriza por el desafo al proceso de cmo se hacen las cosas, impulsando hacia una mejora continua y demostrando el deseo de arriesgarse. Los profesionales de los Recursos Humanos que cumplan prsperamente el modelo de las 3Ces no slo supondrn inmensos factores positivos para sus organizaciones, sino que tambin sern lderes de recursos sper humanos en el siglo veintiuno. Para el nuevo personal de los Recursos Humanos que se integre actualmente en este campo, y tambin para profesionales expertos, las oportunidades que importan para el xito individual y organizativo saltan a la vista. Quiz la mejor forma de caracterizar las infinitas posibilidades para el personal de los Recursos Humanos es a travs de una vieja cita tradicional de una fuente desconocida pero sabia: No vayas por donde te lleve el camino. En lugar de eso, ve por donde no hay camino y deja un rastro.
CAPTULO 16
La gestin de los RR.HH.: Una funcin distinta para un mundo diferente CLIFFORD J. EHRLICH
Al mundo de los RR.HH. se le ha dado distintos nombres a lo largo de los aos, incluidos personal, relaciones industriales, y ahora gestin de los RR.HH. Para apuntar hacia donde debera encaminarse nuestra funcin, es informativo echar un vistazo a los factores que la han perfilado, a cmo se ha desarrollado y ver dnde se encuentra actualmente. A efectos de este captulo, las referencias que se hacen de la gestin de personal y de la gestin de personal eficaz estn pensadas para abarcar el tipo de liderazgo que inspira al personal, que explota sus talentos, fomenta su participacin en las decisiones empresariales e identifica sus necesidades.
KNICELY, EHRLICH,
entorno laboral, y las teoras de motivacin humana que desarrollaron abastecieron a la direccin con nuevas percepciones sobre como utilizar el potencial humano y dirigir al personal con ms destreza. 2. El Desarrollo de la Industria de los Servicios . Los fundadores de compaas que destacaban especialmente al servicio gente como J. Willard Marriott y Thomas Watson se dieron cuenta de que a los clientes les era difcil separar un producto del servicio intangible de los empleados que lo proporcionaban. Estos fundadores comprendieron la importancia de crear una relacin ms impersonal que exista en las operaciones fabriles. Mantenan la postura de que el xito empresarial dependa de un buen trato hacia los empleados, de que se sintieran apreciados y transmitieran esta apreciacin a los clientes a los que servan. Su actitud desafiaba la perspectiva histrica segn la cual los intereses de la mano de obra y del capital tenan que estar reidos. 3. La Competencia Global, que hizo que se disparaban las expectativas de calidad de los clientes, que motivaran el principio de mejora continua. A medida que las empresas respondan al reto, vean que la gente que realmente produca sus productos y servicios estaba bien cualificada para redisearlos y mejorarlos. Los equipos de trabajos y otros mtodos de colaboracin fueron cada vez ms populares a raz de los resultados excelentes que lograban en una compaa tras otra. 4. La Mayor Importancia Concedida a los Trabajadores con Conocimiento, cuyo capital intelectual hace que les sea relativamente fcil transmitir su capacidad de creacin de valor de una empresa a otra. Su libertad de movimiento les hace menos propensos a permanecer en un entorno laboral que no sea amigo de empleados; las empresas que necesitan sus servicios han tenido que responder. 5. La Proliferacin de la Legislacin que regula tantas facetas de la relacin de empleo. Cuando estas leyes se combinan con la erosin que ha tenido lugar en la doctrina de contratacin a voluntad, los empresarios que tratan a los empleados de modo insensible se encuentran con que provocan su propio riesgo financiero. El efecto de estas influencias ha sido elevar la importancia concedida a la gestin de personal al crear compaas mundiales. Jack Welch, de General Electric, escribi lo siguiente en el Wall Street Journal el 21 de junio de 1994: ...Las mejores compaas ahora no tienen ninguna duda para saber de dnde proviene la productividad la real y la ilimitada-. Proviene de equipos de personas motivadas, autorizadas, excitadas y recompensadas. Proviene de comprometer cada mentalidad con la organizacin, de hacer que todos sean parte de la accin y de permitir a todos tener voz un papelen la prosperidad de la empresa. Con esto, aumenta la productividad, no incrementndose sino multiplicndose...(p. A22). A medida que se ha hecho ms evidente el valor de los empleados inspirados, la antigua nocin de que los empleados deben adaptarse al puesto de trabajo est siendo sustituida por la conviccin de que ste debera empezar a adaptarse a los empleados. La popularidad creciente de los programas de la vida laboral durante los ltimos cinco aos es un testamento para este nuevo nfasis y demuestra que est en marcha una transformacin verdadera en las actitudes de los lderes empresariales hacia los empleados y hacia su entorno laboral.
KNICELY, EHRLICH,
marca a otro con un nivel salarial inferior en una marca diferente. La apariencia de verse degradados desanimaban al personal a aceptar el traslado, a pesar de que no fuera implcita una reduccin de la paga y de que los beneficios de desarrollo fueran obvios. Era evidente que tena que crearse una nueva forma de asignacin de niveles salariales. Se cre un equipo de directores lineales y de personal de RR.HH. para tratar esta cuestin. Eventualmente, a este grupo le atrajo la idea de desarrollo profesional de bandas, un concepto evolutivo en el que se asignaban los puestos a bandas de actividad amplias, ms que a funciones concretas. Este enfoque permita que se asignaran niveles salariales a los puestos de forma que se facilitaba el traslado de los directores de una marca a otra. El nuevo sistema fue posible porque tanto los directores lineales como el personal de RR.HH. buscaban deshacerse de un sistema de calificacin de puestos que representaba un obstculo artificial para el objetivo de formar a los directores con experiencia multiempresarial. Mientras que su enfoque demostraba flexibilidad y creatividad, el nuevo sistema todava tena que administrarse y controlarse de forma ordenada y coherente. Con otras palabras, la organizacin de los RR.HH. tena que ser lo suficientemente verstil para demostrar las caractersticas de su nuevo y de su viejo papel al poner en prctica esta cuestin.
PRINCIPIO 1: La estrategia de los RR.HH. debe estar ligada con la estrategia empresarial
La organizacin de los RR.HH. debe entender las realidades econmicas y estratgicas del negocio al que respalda. Debe considerarse un colaborador esencial de la misin empresarial. El personal de los RR.HH. debe hablar el lenguaje empresarial y sus actividades tienen que reflejar las prioridades de la empresa. No hay nada que contribuya ms a la credibilidad de los RR.HH. que el hecho de que se concentren en asuntos de verdadera importancia para la empresa. Si no es as, ofrecen la oportunidad de que se les desatienda y que se minimice o incluso se elimine su contribucin. Al querer asegurar su ajuste con la estrategia de empresa, el departamento de RR.HH. en Marriott adopt recientemente el particular enfoque de crear una lista exhaustiva de los productos que produce. Al hacerlo, su reto consista en pensar ms all de las actividades diarias y analizar los productos acabados que reciben sus clientes, tales como acusaciones por discriminacin solucionadas o empleados recolocados. La formulacin de esta lista requera que el personal observara su trabajo de una forma no tradicional y que desarrollara una mayor conciencia de los costes asociados con cada producto. Cuando se complet la lista, se present a todas las unidades de negocio de la compaa para que la revisaran y evaluaran. Tras unos ajustes mnimos se lleg al acuerdo de que los productos ayudaban a la estrategia empresarial. El resultado fue la garanta de saber que las actividades de los RR.HH. de Marriott tenan valor y estaban ligadas con las prioridades de la compaa.
KNICELY, EHRLICH,
El papel esencial de los RR.HH. es crear un entorno en el que los empleados estn comprometidos con el xito de la empresa que los contrata. Consiste en desarrollar formas de unin con la gente, que les haga querer trabajar y contribuir de buena gana. Esto supone utilizar equipos de trabajo y establecer sistemas de anlisis meticulosos que concedan a los empleados un derecho a voz significativo en las decisiones que les afecten directamente. Esto supone comprometer a los empleados en el proceso de cambio y darles el derecho a voz para que definan su futuro, puesto que la experiencia demuestra que la gente respalda aquello que ha contribuido a hacer. Crear relaciones eficaces implica ofrecer a los empleados oportunidades para adquirir nuevas aptitudes que incrementen su capacidad para colaborar. Esto significa ofrecerles la recompensa y el reconocimiento que transmiten la importancia de sus contribuciones y una apreciacin de sus esfuerzos. Tambin significa crear el sentido de comunidad que surge cuando la gente trabaja con otros a quienes admira y respeta.
PRINCIPIO 3: El departamento de los RR.HH. debe ser reconocido como una organizacin que se anticipa al cambio y que entiende qu es necesario para realizarlo
La funcin de los RR.HH. debe entender el proceso de cambio. Debe trabajar de cerca con los directores que dirigen el cambio y ayudar a aquellos que deben implementarlo pero que parecen poco dispuestos a ello. Los RR.HH. pueden ayudar a los directores a apreciar que la gente no se opone al cambio tanto como a ser cambiada y al enfoque de obligatorio que sola tener el cambio. Los RR.HH. deberan ayudar a los directores a entender que implicar a los empleados en el proceso de cambio les da energa, mejora sus conocimientos y ayuda a generar un resultado vlido. Debera considerarse al personal de RR.HH., como defensor atento y fervoroso de los cambios y de las nuevas ideas que contribuyen al xito del negocio. Una trampa en la que no se debe caer es autodesignarse como agente de cambio. Los individuos de RR.HH. que intentan imponer sus ideas sobre cmo debera cambiar una organizacin se socavan a s mismos y a la organizacin a la que intentan prestar sus servicios. Puede que sus intenciones sean buenas pero se estn moviendo en un camino arriesgado y dividido. Por otro lado, un papel esencial de los ejecutivos de RR.HH. es trabajar con los ejecutivos superiores para ayudarles a determinar qu cambios son necesarios y de qu forma pueden ponerse en prctica eficazmente. Los lderes necesitan la colaboracin de alguien que no tenga una agenda personal a la hora de clasificar las prioridades de cambio de la empresa. El papel de los ejecutivos de RR.HH. est bien preparado para encargarse de esta contribucin.
PRINCIPIO 4: El personal de RR.HH. debera ser un defensor claro de los intereses de los empleados, aunque debe entender que las decisiones empresariales tienen que equilibrar una gama de factores que a menudo estn reidos entre s
Los RR.HH. deben facilitar una evaluacin atenta, objetiva y realista de los aspectos de RR.HH. de las decisiones pendientes, de modo de asegurar que se llega a la mejor conclusin. Ya que las buenas decisiones empresariales equilibran una serie de factores que por lo general estn reidos entre s, el papel de los RR.HH. no es ganar discusiones sino garantizar que se presta a las cuestiones de RR.HH. la atencin que merecen. El impacto de las decisiones que conciernen a los empleados seguramente pasar desapercibido si los RR.HH. no lo hacen ver. No facilitar esta perspectiva es hacerle un flaco favor tanto a los que toman las decisiones como a los afectados por ellas. Es un papel incmodo en situaciones en las que el proceso de toma de decisiones se mueve con rapidez, pero la voluntad de los RR.HH. de cumplir su misin aun en circunstancias hostiles ayuda a establecer la valiosa reputacin de que su participacin est fundamentada y no es parcial.
PRINCIPIO 5: La eficacia de los RR.HH. depende de su enfoque continuo en las cuestiones ms que en las personas
Puede evitarse mucho rencor y malestar si se mantienen como tema de discusin las cuestiones y no los individuos. Sin tener en cuenta cmo tema de discusin las cuestiones y no los individuos. Sin tener en cuenta cmo podra sentirse alguien, provoca menos discusiones decir: Habramos sido un equipo ms efectivo si el departamento de finanzas hubiera explicado antes de la reunin que estaba contra la propuesta salarial que Cuando el departamento de finanzas torpede mi propuesta salarial, dej claro los lmites. Igualmente, es bueno aprender a no estar de acuerdo sin ser desagradable. Ante una recomendacin hecha por un compaero con consecuencias negativas para los RR.HH. simplemente podemos oponernos o dar a conocer otras recomendaciones que cumplan el mismo objetivo pero que no tengan secuelas negativas. Adems, si las ideas que surgen a lo largo de una discusin no indican su origen (por ejemplo, qu pensis de la idea de Bill?), pueden discutirse ms objetivamente y evaluarse para conseguir la mejor solucin. Durante el proceso, es especialmente importante permanecer imparcial porque siempre hay ms de una solucin acertada para una cuestin empresarial.
10
KNICELY, EHRLICH,
PRINCIPIO 6: Los ejecutivos de RR.HH. deben aceptar que el aprendizaje continuo y la mejora de aptitudes son esenciales para contribuir a la empresa
La velocidad del cambio hace tan corta la vida vlida del conocimiento empresarial que son necesarios el aprendizaje continuo y la mejora de las aptitudes. Las competencias necesarias de los ejecutivos de RR.HH. eficaces no slo incluyen la habilidad funcional (retribucin, desarrollo directivos, etc.) sino tambin conocimientos de empresa y financieros, aptitudes de ayuda y aptitudes interpersonales). El personal que ocupe cargos en RR.HH. debe aumentar continuamente su preparacin y evitar el error de mantener con nostalgia aptitudes, nociones y estilos de antao. Los RR.HH. deben protagonizar el descubrimiento de nuevas formas para movilizar el talento y la energa de los empleados, para poder colaborar ms todava. Los RR.HH. deben extender la idea de que, para que los individuos sean ms eficaces como empleados, tienen que estar eficazmente dirigidos como personas.
CONCLUSIN
Parece ser que la gestin de personal se las ha arreglado para aparecer en la lista de cuestiones vitales para el xito de cualquier compaa. Existe una oportunidad para los RR.HH. de demostrar sin duda alguna que estn preparados para tomar las riendas a la hora de integrar esta realidad con el comportamiento de la organizacin.
11
KNICELY, EHRLICH,
poco ms de poder, puede ser que supervisen el reclutamiento, se ocupen de los programas de capacitacin y desarrollo, o diseen iniciativas para incrementar la diversidad del lugar de trabajo. Pero subsiste el hecho: las actividades de RR.HH. pareceran estar y a menudo lo estn- desconectadas del trabajo real de la organizacin. La nueva agenda, sin embargo, significara que cada una de las actividades de RR.HH. ayudara a la compaa a servir mejor a sus clientes o a acrecentar, desde otro punto de vista, el valor de las acciones de la empresa en el mercado. Pueden los RR.HH. transformarse por s mismos? De ninguna manera. De hecho, la responsabilidad primordial de esta reforma pertenece al director ejecutivo general y a cada uno de los managers de lnea, que deben lograr metas especficas en el negocio de la empresa. Por qu? A los gerentes de lnea les conciernen tanto los procesos como los resultados de la compaa. Deben responder a los accionistas por su contribucin a la creacin de valor de los productos o los servicios que reciben, y a los empleados, por la creacin de valor de su lugar de trabajo. Se infiere que son ellos los que deben convertirse en adalides de los RR.HH. Deben reconocer que el xito competitivo es una funcin de la excelencia de la organizacin. Ms importante an, deben hacer responsables a los RR.HH. por la produccin de tales resultados. Por supuesto, la lnea no debe imponer la nueva agenda al personal de RR.HH. Antes, los gerentes operativos y los RR.HH. deben asociarse para reconcebir y reconfigurara por completo la funcin (convertirla de responsable por ciertas actividades, en unidad de trabajo comprometida a producir resultados). El proceso ser diferente en cada organizacin, pero el resultado ser el mismo: un contexto en el cual la pregunta Deberamos deshacernos de los RR.HH.? sea considerada totalmente ridcula.
12
KNICELY, EHRLICH,
Capital intelectual: el conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva directa para las compaas que venden ideas y relaciones (piense en los servicios profesionales, el software y las empresas que avanzan al impulso de las nuevas tecnologas) y en una ventaja competitiva indirecta para todas las firmas que intentan diferenciarse por su manera de servir a sus clientes. De ahora en adelante las compaas exitosas sern las ms adeptas a atraer, desarrollar y retener a los individuos que pueden manejar una organizacin global y sean capaces de responder tanto a los clientes como a las oportunidades tecnolgicas que se multiplican da a da. El desafo para las organizaciones es estar seguras de tener la capacidad para encontrar, asimilar, desarrollar, recompensar y retener a tales individuos talentosos. Cambio, cambio y ms cambio: es probable que el mayor de los desafos competitivos que enfrentan las compaas sea adecuarse a abrazar, en realidad- el cambio que nunca se detiene. Deben ser capaces de aprender con celeridad y todo el tiempo, innovar sin pausa, y asumir nuevos imperativos estratgicos de manera rpida y cmoda. El cambio constante significa que las empresas deben crear una sana incomodidad con el status quo, tener la habilidad de detectar las tendencias nuevas antes que sus competidores y la agilidad para buscar maneras nuevas de hacer negocios. Para que les vaya bien, en otras palabras, debern estar en interminable estado de transformacin, creando todo el tiempo cambios fundamentales y duraderos.
13
KNICELY, EHRLICH,
las puertas, las escaleras y examina las instalaciones de las caeras y la calefaccin. El resultado es un plano que contiene todas las partes del edificio y muestra cmo funcionan en conjunto. El siguiente paso es hacer responsables a los RR.HH. de conducir una auditora de la organizacin. Los planos pueden mostrar con claridad cules son los lugares de un edificio que necesitan mejoras inmediatas; los planos de la arquitectura de una organizacin pueden ser tiles del mismo modo. Son de una importancia crtica cuando ayudan a los directivos a identificar cules son los componentes de la compaa que deben cambiar para facilitar la ejecucin de la estrategia. Aqu, otra vez, el papel de los RR.HH. es guiar el dilogo sobre el diseo de la compaa. Tomemos como ejemplo una empresa en la que los RR.HH. han definido la arquitectura en trminos de su cultura, sus competencias, sus recompensas, su gobierno, sus procesos de trabajo y su liderazgo. Los ejecutivos de los RR.HH. pudieron usar este modelo para llevar a los directivos a un debate riguroso acerca de la adecuacin. Se adecua la cultura de la empresa a sus metas estratgicas? Son adecuadas sus competencias? Y as por el estilo. Cuando la respuesta fue negativa, los RR.HH. pudieron coordinar un intercambio de ideas sobre cmo obtener o desarrollar lo que faltaba. El tercer papel de los RR.HH . como socio estratgico es identificar mtodos para renovar las partes de la arquitectura de la organizacin que lo necesitan. En otras palabras, proponer, crear y dialogar sobre las mejores prcticas en programas de cambio de cultura, por ejemplo, o en sistemas de evaluacin y recompensa. Del mismo modo, si llevar a cabo la estrategia requiere, digamos, una estructura de la organizacin basada en equipos, los RR.HH. sern responsables de proponer a los directivos los mejores mtodos para organizarla. En cuarto y ltimo lugar, los RR.HH. deben evaluar su propio trabajo y establecer prioridades claras. En cualquier momento dado, el personal de RR.HH. puede tener en su mira una docena de iniciativas, tales como regulacin de las remuneraciones segn el desempeo, trabajo en equipo global, y experiencias de desarrollo del aprendizaje por medio de la accin. Pero para estar ligados a los resultados en trminos del negocio de la empresa, los RR.HH. necesitan unir fuerzas con los directivos y evaluar conjunta y sistemticamente el impacto y la importancia de cada una de estas iniciativas. Cules son en realidad adecuadas para la implementacin de la estrategia? Cules deberan recibir atencin de inmediato y cules pueden esperar? Cules, en resumen, estn ligadas a los resultados en el negocio de la empresa? Dado que llegar a ser socio estratgico representa un papel totalmente nuevo para los RR.HH., podrn tener que adquirir nuevas habilidades y capacidades. Su personal puede necesitar ms educacin para desempearse en el tipo de anlisis en profundidad que implica la auditora de una organizacin, por ejemplo. En ltimo trmino, tales conocimientos permitirn a los RR.HH. sumarse con confianza y valor al equipo ejecutivo. Con el tiempo, el concepto de los RR.HH. como socio estratgico tendr sentido en trminos del negocio.
14
KNICELY, EHRLICH,
que permita a los departamentos compartir servicios administrativos. En Amoco, por ejemplo, el Departamento de RR.HH. ayud a crear una organizacin de servicios compartidos para 14 unidades de negocios. El Departamento de RR.HH. tambin puede crear centros de informacin tcnica que renan, coordinen y difundan informacin vital sobre tendencias del mercado, por ejemplo, o procesos de la organizacin. Tales grupos pueden actuar como consultores internos, de manera no slo de ahorrarle dinero a la compaa sino tambin de mejorara sus situacin competitiva.
15
KNICELY, EHRLICH,
entre los ganadores y los perdedores ser la capacidad para responder al cambio. Los ganadores sern los que puedan adaptarse y actuar sin tardanza. Los perdedores, despilfarrarn su tiempo tratando de controlar y dominar el cambio. Los nuevos RR.HH. tienen como su cuarta responsabilidad el trabajo de construir la capacidad de la organizacin para adoptar y capitalizar el cambio. Se asegurar que las iniciativas de cambio relacionadas con la creacin de equipos de alto rendimiento, la reduccin del ciclo que requiere la adopcin de innovaciones o la implementacin de nuevas tecnologas, se definan, desarrollen y produzcan en el tiempo adecuado. Los nuevos RR.HH. tambin pueden asegurarse de que las declaraciones de una visin amplia (tales como Seremos lderes globales en nuestro mercado) se transformen en conductas especficas, ayudando a los empleados a descubrir qu trabajos pueden abandonar, emprender y continuar para que esa visin sea real. En Hewlett-Packard, los RR.HH. han ayudado a garantizar que el valor de la compaa en tratar a sus empleados con confianza, dignidad y respeto se traduzca en prcticas que, por ejemplo, den a los empleados ms control sobre cundo y dnde trabajan. El cambio asusta a la gente. Y ese miedo puede llevar a la inaccin. El papel de los RR.HH. como agentes del cambio es reemplazar la resistencia por resolucin, la planificacin por resultados, y el temor hacia el cambio por excitacin frente a las posibilidades que ofrece. Cmo? La respuesta est en la creacin y uso de un modelo del cambio. Los profesionales de los RR.HH. deben introducir modelos como este en sus organizaciones, y guiar a los directivos en su desarrollo, es decir, timonear y dirigir la conversacin y debate que responde a la multitud de preguntas que plantearn. El modelo, en pocas palabras, debe ser una herramienta de management defendida por los RR.HH. Ayuda a una organizacin a identificar los factores clave del xito en el cambio y a evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin con respecto a cada factor. El proceso puede ser arduo, pero es uno de los papeles ms valiosos que pueden desempear los RR.HH. En cuanto agentes del cambio, los profesionales de los RR.HH. no solamente lo ejecutan, sino que se aseguran de que llegue a buen trmino. Veamos el caso de una compaa cuyo cuerpo de ejecutivos anunci en 1996 que la valoracin de la diversidad era una prioridad. Seis meses despus, ya avanzado al ao, el equipo reconoci que la iniciativa sobre la diversidad haba sido ocasin para mucha retrica pero poca accin. Los profesionales de los RR.HH. pidieron al equipo que pasara varias horas definiendo el perfil de la iniciativa sobre la diversidad, usando un modelo de cambio. El anlisis resultante revel que la idea fracasara a menos que el cuerpo directivo explorara varias cuestiones decisivas, entre ellas: Por qu buscamos la diversidad? Cules sern los beneficios para el negocio y sus clientes? Cul es la forma ideal de diversidad para esta organizacin? Quin debe ser responsable de apoyar el proyecto para que llegue a cobrar vida? Los lderes de los RR.HH. pasaron varias horas ms con los directivos de la empresa guiando la conversacin que respondi a estas preguntas. Poco tiempo despus pudieron presentar al equipo directivo un plan de accin para concretar la aspiracin. De este modo, los RR.HH. no decidieron cules eran los cambios que la organizacin deba encarar, pero s gui el proceso que los hizo explcitos. Es posible que el ms difcil e importante desafo que enfrentan muchas compaas, en nuestra era inestable, sea cambiar su cultura. Los RR.HH. deben seguir un proceso de cuatro pasos para ayudar a producir una nueva cultura. Definir y clarificar el concepto de cambio de cultura. Poner en palabras por qu un cambio de cultura es de importancia fundamental para el xito en los negocios. Definir un proceso para evaluar la cultura actual de la empresa y la nueva cultura deseada, as como para medir la distancia que separa a una de la otra. Identificar enfoques alternativos para crear el cambio de cultura. Los RR.HH. jugaron una parte muy importante en el cambio de cultura de Sears, que inici el proceso de transformacin de su negocio en 1994. Para facilitar ese cambio, los RR.HH. primero asumieron la tarea de hacer que la organizacin definiera y clarificara el concepto de cultura. Ayudaron a que los 100 managers principales participaran en discusiones y debaten en torno a las preguntas: Cules son las tres cosas principales que queremos que nuestros clientes sepan? y Qu hacemos nosotros que sea de primera clase mundial en el rubro?. Finalmente, estas conversaciones llegaron al consenso: Sears definira su cultura como la identidad de la compaa en las mentes de sus mejores clientes. Adems, los RR.HH. de Sears asumieron la responsabilidad de armar la defensa de la transformacin de la cultura de la compaa en trminos de su negocio. Compilaron informacin segn la cual una aumento pequeo del compromiso mayor por parte de los clientes y a un crecimiento de las ganancias de las tiendas. La informacin demostraba de manera concluyente que la transformacin de Sears beneficiara a los empleados, los clientes y los inversores. Los RR.HH. de Sears guiaron el cambio de cultura de la compaa de varios otros modos. Los detalles especficos, sin embargo, no son tan importantes como sus implicaciones. Los RR.HH. pueden ser los arquitectos de nuevas culturas, pero hacerlo, sus propsitos deben redefinirse. En realidad, cada imperativo del nuevo mandato de los RR.HH. requiere redefinicin. Y para que esto suceda, los ejecutivos deben abrir marcha.
KNICELY, EHRLICH,
El nuevo mandato de los RR.HH. requiere cambios dramticos en la forma como sus profesionales piensan y se comportan. Pero, quizs ms importante an, tambin exige que los ejecutivos a cargo de la direccin de la empresa cambien los que esperan de los RR.HH. y cmo se comportan con el personal de RR.HH. Los siguientes son cuatro modos en que los managers operativos pueden crear una era en que los RR.HH. funcionen enfocados en los resultados y no en las actividades.
Defina explcitamente que pueden producir los RR.HH. Y hgase responsable por los resultados.
Una cosa es decir al departamento de RR.HH. que es responsable por la contribucin de los empleados y otra, muy diferente establecer una meta especfica (un 10% de aumento en el compromiso de los empleados con la empresa, medido por una investigacin). Y una vez que estas metas especficas se establecen, deben sufrirse las consecuencias si no se las cumple. El nuevo mandato de los RR.HH. es como cualquier otra iniciativa en el mundo de los negocios. Una compaa tiene mejores oportunidades para alcanzar sus metas si los ejecutivos que la dirigen declaran especficamente qu esperan de los RR.HH. y despus le siguen el rastro, miden su desempeo y premian los logros.
17
KNICELY, EHRLICH,
la economa. Llegar a ser un experto en administracin exige saber qu es la reingeniera, as como saber cules son todos los vericuetos de los que en realidad hace la lnea. Si los RR.HH. deben efectuar un cambio real, deben estar dotados de personas que posean las habilidades que necesitan, sobre una base de confianza, y ganar los que demasiado a menudo no se tiene: respeto.
NOTA
Para ms datos sobre la transformacin en Sears, ver The Employee-Customer Profit Chain at Sears, de Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn y Richard T. Quinn, Harvard Business Review 76, nmero 1 (1998), Pgs. 82-97.
18