GERENCIAMENTO RECURSOS HUMANOS

Mrcio Herv, PMP

Quem este cara?

Eng. Eletricista (opo eletrnica) formado pela UFRGS em 1975 Funcionrio da Petrobras desde 1976 Trabalha em projetos de engenharia bsica para a rea do refino desde 1984 Coordenador de projetos desde 1994 Profissional certificado pelo PMI desde novembro/2001 Instrutor em cursos de MBA na Politcnica da UFRJ, UGF, UNISUL (SC) e ISAE-FGV (Manaus) Palestrante em diversos eventos de GP Co-autor de dois livros sobre GP
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O que so Projetos?

Segundo o Project Management Institute (2004): Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Palavras importantes nesta definio

a) Temporrio projeto tem hora para acabar b) Exclusivo (nico) gerenciamento de projeto diferente de gerenciamento de rotina!

reas do conhecimento segundo o PMBOK

CUSTO

AQUISI AQUISIES ESCOPO INTEGRA INTEGRAO RISCO

RECURSOS HUMANOS

TEMPO

QUALIDADE
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COMUNICA COMUNICAES

AFINAL, QUEM SO OS RECURSOS HUMANOS?

Projetos so; executados por pessoas...

(PMBOK Guide, Seo 1.2 O que o projeto?)

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Objetivo - possibilitar a utilizao mais efetiva dos recursos humanos (pessoas) envolvidos no projeto , possivelmente, a rea com maior ndice de subjetividade de todo o gerenciamento de projetos Envolve toda a teoria e prtica de liderana, motivao, resoluo de conflitos, etc...

Gerenciamento dos Recursos Humanos PONTOS DE ATENO O ponto principal como lidar com as pessoas:
Habilidades da Administrao Geral; Trato com pessoas ( delegar, motivar, treinar, monitorar); Trato com grupos ( formao de equipe, tratamento de conflitos); Administrao de RH ( avaliao de desempenho, recrutamento, relaes de trabalho, regulamentaes de sade, segurana e meio-ambiente).
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Planejamento Organizacional

Interfaces do Projeto Interfaces Organizacionais Relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as diferentes unidades organizacionais. Interfaces Tcnicas Relacionamentos de reporte, formal ou informal entre as diferentes disciplinas tcnicas. Interfaces Interpesoais Relacionamentos de reporte das relaes, formal ou informal, entre os diferentes indivduos que trabalham no projeto.

Planejamento Organizacional

Necessidades de pessoal Definem quais tipos de habilidades so requeridas de quais tipos de indivduos ou grupos e em que momento. Networking Refere-se interao informal entre membros da equipe de projeto entre si e tambm fora da organizao Restries Fatores que limitam as opes da equipe de projeto Estrutura Organizacional da Empresa Acordos contratuais coletivos Preferncias da equipe de gerncia do projeto Expectativas de alocao de pessoal

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Processos da rea de Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

Planejamento de Recursos Humanos (planejamento) Contratar ou Mobilizar a equipe de projeto (execuo) Desenvolver a equipe de projeto (execuo) Gerenciar a equipe do projeto (controle)

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BREVE DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento dos recursos humanos identifica e documenta as funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Atravs de negociao, tenta conseguir os elementos que sero capazes de atender s necessidades do projeto (com quem eu vou conseguir contar) Desenvolvimento da Equipe Atravs de ferramental adequado (por exemplo; treinamento individual e/ou coletivo) tenta atingir o rendimento necessrio durante a execuo do projeto Gerenciar a equipe do projeto acompanhar o desempenho da equipe, feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho da equipe
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BREVE DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento dos recursos humanos identifica e documenta as funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Atravs de negociao, tenta conseguir os elementos que sero capazes de atender s necessidades do projeto (com quem eu vou conseguir contar) Desenvolvimento da Equipe Atravs de ferramental adequado (por exemplo; treinamento individual e/ou coletivo) tenta atingir o rendimento necessrio durante a execuo do projeto Gerenciar a equipe do projeto acompanhar o desempenho da equipe feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho da equipe
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Papis desempenhados no projeto

Atribuies de Funes e Responsabilidades As funes do projeto ( quem faz o que ) e responsabilidades (quem decide o que ) devem ser corretamente designadas na fase de planejamento do projeto. Funo (engenheiro, analista) Autoridade (autorizar,assinar..) Responsabilidade Competncia
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES um documento importante

Equipe Fase Proj. Conceitual Proj. Bsico Compra do Material Montagem no campo

Proj1 E F F

Proj2 C E F

Eng1

Eng2

C E

C E

Legenda; E - Executa F - Fornece os dados C - Comenta

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Responsabilidades Autoridade do Gerente de Projeto (GP)

Tipo de Organizao Autoridade do GP

Funcional Matriz Fraca Matriz Forte Projetizada

Quase nenhuma Baixa > Media Media > Alta Alta

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Plano de Gerenciamento de Pessoal

Plano de gerenciamento de pessoal Definio: PMBOK O documento que descreve quando e como os recursos humanos necessrios sero atingidos. Ele faz parte ou um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento de pessoal pode ser informal e genrico ou formal e bem detalhado, dependendo das necessidades do projeto. As informaes no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a rea de aplicao e o tamanho do projeto.

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Plano de Gerenciamento de Pessoal

Descreve quando e como os recursos humanos sero alocados e retirados do projeto.

Recrutamento e seleo Tabela de horrios Necessidade de treinamento Reconhecimento e premiaes Conformidade (acordo sindicais, politicas RH etc.)

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Plano de Gerenciamento de Pessoal Histograma de Recursos

300 275 250 225

Projetistas Senior

Equipe-horas

200 175 150 125 100 75 50 25 0 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai
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Ocupao em Horas por Equipe

BREVE DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento dos recursos humanos identifica e documenta as funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Atravs de negociao, tenta conseguir os elementos que sero capazes de atender s necessidades do projeto (com quem eu vou conseguir contar) Desenvolvimento da Equipe Atravs de ferramental adequado (por exemplo; treinamento individual e/ou coletivo) tenta atingir o rendimento necessrio durante a execuo do projeto Gerenciar a equipe do projeto acompanhar o desempenho da equipe feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho da equipe
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Gerenciamento dos Recursos Humanos

2. Contratar ou Mobilizar Equipe Envolve conseguir que os recursos humanos necessrios ao projeto sejam alocados ao mesmo. Complementa o processo anterior (ou seja; definidos os papis, vamos ver quem sero as pessoas que estaro efetivamente disponveis).

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Alocao de Recursos ou Mobilizar Equipe

1 Pr-designao pessoal previamente alocado para o projeto 2 Negociao Discutiremos mais adiante 3 Equipes virtuais possibilidade existente em funo da tecnologia disponvel hoje. 4 Contratao ou mobilizao de pessoal podemos ter que utilizar recursos sem vnculo direto com a empresa (terceirizao)

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Alocao de Recursos para o projeto Negociao

Negociao um processo atravs do qual tentamos, conscientemente, exercer influncia e resolver conflitos existentes ou potenciais No caso presente, o objetivo assegurar a presena dos recursos apropriados para o projeto nos momentos certos Dois pontos importantes na definio; a) Processo - ocorre continuamente ao longo de todo o projeto b) Exercer influncia - Poder, liderana

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NEGOCIAO UM JOGO...

Analisar a outra parte - Verificar suas foras e fraquezas, seus pontos de preocupao e prioridades Analisar a prpria posio - onde somos fortes ou fracos, quais os nossos pontos de preocupao e prioridades Definir posies; a) Mxima - tudo o que gostaramos de conseguir; b) Mnimo - at onde podemos ceder; c) Alvo - o que consideramos razovel

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BREVE DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento dos recursos humanos identifica e documenta as funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Atravs de negociao, tenta conseguir os elementos que sero capazes de atender s necessidades do projeto (com quem eu vou conseguir contar) Desenvolvimento da Equipe Atravs de ferramental adequado (por exemplo; treinamento individual e/ou coletivo) tenta atingir o rendimento necessrio durante a execuo do projeto Gerenciar a equipe do projeto acompanhar o desempenho da equipe feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho da equipe
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Desenvolvimento de Equipe

Envolve tanto o aumento da capacidade dos indivduos para executar o trabalho necessrio, quanto a habilidade da equipe para trabalhar em conjunto (so, obviamente, coisas diferentes).

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Desenvolvimento de Equipe
Integrao da equipe (responsabilidade da liderana)

Realizar atividades de integrao desde o incio do projeto Denifir normas bsicas para o comportamento dos membros Criar e conceder prmios e reconhecimento Colocar os membros no mesmo local () Avaliar o desempenho
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LIDERANA

(CONCEITOS E IDIAS SOBRE O ASSUNTO)

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LDERES X CHEFES

Chefe - reconhecimento formal (topdown) Lder - reconhecimento pessoal (downtop) O ideal que a organizao reconhea e invista na formao de lderes

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LIDERANA - DEFINIO

Liderana consiste, fundamentalmente, em definir a viso; estabelecer limites e prioridades; guiar, orientar, definir e delegar; motivar e encorajar; extrair o melhor das pessoas, fazendo com que estas trabalhem em conjunto, mantendo o esprito de equipe

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LIDERANA - ESTILOS

Autocrtico - Fixa as diretrizes, determina, domina, cobra. voltado para objetivos Democrtico - Discute as diretrizes, estimula a participao do grupo, aconselha-se, debate, busca solues de consenso. voltado para as pessoas

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OS PODERES DO GERENTE DE PROJETOS

Formal - a empresa delegou-lhe autoridade Coercitivo - ele pode punir os membros da equipe Recompensa - ele tem autoridade para distribuir bnus, por exemplo Especialista - qualificao profissional. Cuidado; nem sempre um bom tcnico ser um bom gerente Referncia - Carisma pessoal, admirao Conexo - Tem apoio de algum representativo (exemplo: ele o genro do patro...)

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OS PODERES DO GERENTE DE PROJETOS - 2

Segundo o PMI, os poderes azuis so bons, e os vermelhos ruins Os poderes em vermelho so mais utilizados em organizaes com baixa maturidade em gerenciamento de projetos Nmero prtico; 30% tcnico, 70% gerencial (ou seja; no precisa ser especialista at bom que no seja mas tambm no pode ser cego quanto parte tcnica do projeto)

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Motivao

Conceitos e Idias sobre o assunto

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Teorias X e Y de McGregor Teoria X as pessoas no gostam do seu trabalho, so preguiosas e incapazes, no tem ambio, precisam ser controladas o tempo todo Teoria Y as pessoas gostam de aceitar responsabilidades, no precisam de superviso, querem buscar seu aprendizado e seus objetivos na empresa.

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Pirmide de Maslow

- Nvel 1 Necessidades fisiolgicas - comida, moradia, roupa, descanso, salrio - Nvel 2 Segurana Estabilidade, superviso adequada, sem riscos, fringe benefits - Nvel 3 Social amigos, famlia, trabalho em equipe, interao, afeto - Nvel 4 Estima respeito, considerao, status, tomar decises, trabalho desafiador - Nvel 5 Auto-conhecimento Independncia, alcanar todo o potencial, trabalho criativo
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 Pessoas tendem a se motivar quando; a) Conhecem o que esto fazendo; b) Acreditam no que esto fazendo; c) So recompensadas pelo que esto fazendo

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Pessoas tendem a se motivar quando; a) Conhecem o que esto fazendo; b) Acreditam no que esto fazendo; c) So recompensadas pelo que esto fazendo

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Receber um desafio consistente com o seu nvel de conhecimento Conhecer claramente qual a sua tarefa no projeto (ter a noo perfeita do escopo que lhe exigido) Conhecer claramente os objetivos do projeto

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 Pessoas tendem a se motivar quando; a) Conhecem o que esto fazendo; b) Acreditam no que esto fazendo; c) So recompensadas pelo que esto fazendo

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Ter a noo clara do que o projeto e do que ele representa para a equipe Desenvolvimento de mecanismos de confiana mtua com os membros da equipe e da gerncia do projeto Alinhamento das crenas (valores) individuais com os da empresa e/ou do projeto

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Pessoas tendem a se motivar quando; a) Conhecem o que esto fazendo; b) Acreditam no que esto fazendo; c) So recompensadas pelo que esto fazendo

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 Mecanismos de recompensa so para melhorar o desempenho da equipe, portanto; a) No podem perder de vista os objetivos maiores do projeto b)No devem estimular a competio interna alm do necessrio c) Os mecanismos de avaliao devem ser perfeitamente claros d)Todo o processo deve ser conduzido com absoluta transparncia
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Comunicao
Conceitos e Idias sobre o assunto

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Comunicao

(latim; communicare)

tornar comum

Objetivos atuais em comunicao Alterar as relaes no ambiente onde nos encontramos Diminuir a probabilidade de sermos alvos de foras externas Aumentar a probabilidade de exercermos essa fora Tornarmos agentes influenciadores

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Gerenciamento de Conflitos

Conceitos e Idias sobre o assunto

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Fontes de conflitos em um projeto

Aspectos tcnicos - Cronograma, atribuio de responsabilidades, alocao de recursos, prioridades de projetos Aspectos humanos - Equipes com diferentes perfis, equipes temporrias, expectativas diferentes, personalidades complicadas

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RESOLUO DE CONFLITOS SEGUNDO PMI

Confronto (Colaborao) - atacar o problema e tentar resolve-lo - busca soluo integradora - a melhor soluo para o caso de problemas realmente importantes Consenso (comprometimento) - cada parte cede um pouco - soluo temporria, mas pode ser obtida mais rapidamente Smoothing (acomodar) - buscar os pontos de contato e evitar o confronto - temporria, com pouco comprometimento da partes Forcing (forar a barra) - exigir obedincia - s apropriado em situaes de emergncia Retirada - deixar as coisas se resolverem por si mesmas
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BREVE DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento dos recursos humanos identifica e documenta as funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Atravs de negociao, tenta conseguir os elementos que sero capazes de atender s necessidades do projeto (com quem eu vou conseguir contar) Desenvolvimento da Equipe Atravs de ferramental adequado (por exemplo; treinamento individual e/ou coletivo) tenta atingir o rendimento necessrio durante a execuo do projeto Gerenciar a equipe do projeto acompanhar o desempenho da equipe, feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho da equipe 49

Gerenciamento de Equipe

o fechamento de todo o processo, e envolve, principalmente, o aprendizado (ou seja; no prximo projeto, no vamos cometer os mesmos erros deste).

O ciclo PDCA da qualidade semelhante ao ciclo de aprendizado do PMBOK. Assim, preciso um processo em que tenhamos a documentao do projeto e as lies aprendidas.

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UM LTIMO RECADO

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VALEU!
Mrcio Herv herve@petrobras.com.br Fone: (0xx21) 3865-6301
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