Manual Judicial

MANUAL
GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL ----------------------MANUAL
LIMA PER 2009
Manual de Gestin del Despacho
Judicial
Elaboracin y adecuacin de contenido

Alfonso Gastaaduy Benel Luis Enrique Herrera Romero
La informacin contenida en el Manual ha sido tomada y adecuada de diferentes fuentes. Asesora y Revisin Pedaggica
Mara Julia Reyes Asseo
Correccin de Estilo y Ortografa

Elizabeth Orrego Agurto
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida en ninguna forma y por ningn medio electrnico, mecnico, de fotocopia, grabaciones u otros, sin autorizacin de la Academia de la Magistratura AMAG. Derechos reservados Copyright Academia de la Magistratura AMAG. 2009.
ndice ------------PRESENTACIN ESQUEMA GENERAL DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD 1: ASPECTOS ADMINISTRACIN Esquema de unidad GENERALES DE LA 06 07 09 10 11 12 25 35 39 47 48 49 50 51 52 53 58 65 70 78 86 91 92 94 99 100 101 102
Tema 1: Relacin de la administracin con el Despacho Judicial Tema 2: La gestin del Despacho Judicial Tema 3: El Administrador y la Administracin de recursos Tema 4: Marketing Interno Mapa conceptual 1 Auto evaluacin 1 Actividad aplicativa 1 Fuentes de informacin UNIDAD 2: EL FACTOR HUMANO EN LA GESTION DEL DESPACHO JUDICIAL Esquema de unidad Tema 1: El Juez y la Gestin de los recursos Tema 2: Comportamiento Organizacional Tema 3: Liderazgo Tema 4: Sistema de incentivos Tema 5: Marketing Judicial Tema 6: El Ciudadano como usuario del servicio Mapa conceptual 2 Autoevaluacin 2 Actividad aplicativa 2
Fuentes de Informacin
UNIDAD 3: EL FACTOR TECNOLOGICO EN LA GESTION DEL DESPACHO JUDICIAL Esquema de unidad Tema 1: La Tecnologa de la Informacin como herramienta de competitividad
Tema 2. Manejo de bases de datos en el Despacho Judicial Mapa conceptual 3 Autoevaluacin 3 Actividad aplicativa 3 Fuentes de informacin UNIDAD 4: EL PLANEAMIENTO DEL TRABAJO EN EL DESPACHO JUDICIAL Esquema de unidad Tema 01: Visin y misin del Despacho Judicial Tema 02: Evaluacin del entorno y la Matriz FODA Tema 03: Establecimiento de metas y objetivos anuales Mapa conceptual 4 Auto evaluacin 4 Actividad aplicativa 4 Fuentes de informacin UNIDAD 5: LA ORGANIZACIN EN EL DESPACHO JUDICIAL Esquema de unidad Tema 1: Bases de la Organizacin Tema 2: Cultura Organizacional Tema 3: Organigramas Funcionales Mapa conceptual 5 Auto evaluacin 5 Actividad aplicativa 5 Fuentes de informacin UNIDAD 6: DIRECCIN E INTEGRACIN DE PERSONAL EN EL DEPACHO JUDICIAL Esquema de unidad Tema 1: Coaching y Empowermet Tema 2: Cadena de valor Tema 3: Coordinacin de procesos y actividades Tema 4: tica Mapa conceptual 6 Auto evaluacin 6 Actividad aplicativa 6
106 110 111 113 114 115 116 117 122 129 136 137 139 140 141 142 143 148 151 157 158 160 161 162 162 163 174 180 183 193 194 196
Fuentes de informacin UNIDAD 7: INDICADORES DE GESTIN EN EL DESPACHO JUDICIAL Esquema de unidad Tema 1: Importancia de la medicin de gestin del despacho judicial Tema 2: Modelos de Medicin de la gestin Tema 3: Indicadores de gestin Mapa conceptual 7 Auto evaluacin 7 Actividad aplicativa 7 Fuentes de informacin Glosario de trminos Respuestas a las autoevaluaciones
197 198 199 200 208 212 221 222 224 225 227 231
PRESENTACIN ------------------En la actualidad, el debate sobre el modelo de gestin del Despacho Judicial que debe imperar se presenta como uno de los temas de mayor discusin en el campo judicial; por un lado la implementacin del nuevo Cdigo Procesal Penal y el consiguiente cambio de modelo de gestin en el Despacho penal, y por otro la subsistencia de modelos donde el magistrado cumple un doble rol de juzgador y administrador, hace poco pacfico el tratamiento del tema. Frente a este disloque, el presente Manual de Gestin del Despacho Judicial parte de la premisa de que el Despacho es una organizacin en si misma, donde el Juez no realiza su labor de manera aislada, sino que se relaciona con recursos humanos y materiales que requieren de l conocimientos no jurdicos bsicos en temas de administracin y gerencia, con la finalidad de gestionar mejor su Despacho. Por tanto, un criterio bsico de este Manual es que, tanto las entidades pblicas como las empresas privadas, buscan dirigir sus acciones hacia la eficiencia en la prestacin de los servicios que ofrecen al pblico y, si bien el inters y motivo de cada una de las instituciones (llmense pblicas o privadas) son distintos, no se puede negar la necesidad cada vez mayor de generar mecanismos ms eficientes para conectar las necesidades del pblico objetivo con el servicio que se brinda. Es as que en el caso de la administracin pblica, esta busca generar mejores polticas de servicio, adecuando sus acciones lo ms smil posible a las generadas en las organizaciones privadas, donde las tasas de eficiencia y de efectividad son altas en comparacin con las que se ven en la administracin pblica. A partir de lo anteriormente expuesto, el presente Manual busca dotar al magistrado de la competencia necesaria para que gestione su Despacho de manera eficiente; con este fin los contenidos temticos est ordenados en siete unidades, cada una de las cuales contienen un conjunto de conocimientos que brindarn las capacidades administrativas y gerenciales esperadas en los magistrados. Metodolgicamente, luego del contenido conceptual de cada unidad, se ha incluido un cuadro con el resumen de ideas principales, as como ejercicios aplicativos y una autoevaluacin que permita al magistrado aplicar los conocimientos adquiridos. Finalmente, se plantea una actividad aplicativa que busca consolidar la adquisicin de las capacidades propuestas para la unidad.
ESQUEMA GENERAL ----------------Objetivo general El manual tiene por objetivo potenciar en los magistrados el desarrollo de capacidades y habilidades para gestionar el despacho judicial
Objetivos especficos Al termino de la formacin el magistrado ser capaz de: Comprender los aspectos generales de la administracin Reconocer la importancia de la direccin e integracin del factor humano en la gestin del despacho judicial. Reconocer la importancia del factor tecnolgico en la gestin del despacho judicial Planificar el trabajo de su despacho judicial Comprender los fundamentos y principios de la organizacin en el despacho judicial Utilizar indicadores para medir la gestin del despacho judicial
COMPETENCIA El Juez a base de los conocimientos de administracin moderna, adquiere la competencia de gestionar eficientemente su Despacho, aplicando las capacidades de planificar, organizar, dirigir y medir el desempeo de su organizacin. CAPACIDADES Reconoce la importancia de la administracin y la gerencia y los aplica para gestionar su despacho. Comprende la importancia de la gestin de los recursos humanos para el logro de los objetivos y aplica herramientas motivacionales para su personal. Aplica el marco conceptual de la gestin de los recursos humanos y reconoce la importancia de promover una cultura organizacional en su despacho. Reconoce a la tecnologa de la informacin como un instrumento de competitividad para ser ms eficiente en la prestacin de su servicio pblico y la usa como el medio fundamental para mantener informados a sus usuarios acerca del estado de sus procesos. Reconoce que planificar las actividades a realizarse en su Despacho Judicial mejora su trabajo llevndolo a tomar decisiones correctas para el cumplimiento
de los objetivos propuestos. Comprende los conceptos de organizacin y de organizacin del trabajo en el Despacho Judicial y elabora organigramas funcionales para su Despacho Judicial. Comprende los conocimientos tericos sobre Direccin, Coaching y Cadena de valor y lo aplica en los Despachos Judiciales. Reconoce y asume que el trabajo del Despacho Judicial debe obedecer a la calidad total y se desempea como lder del proceso penal. Comprende los modelos de la medicin e identifica los indicadores de gestin reconociendo su importancia para medir la gestin en su despacho.
CONTENIDOS Unidad 1 : Aspectos generales de la administracin Unidad 2 : El factor humano en la gestin del despacho judicial Unidad 3 : El factor tecnolgico en la gestin del despacho judicial Unidad 4 : El planeamiento del trabajo en el despacho judicial Unidad 5 : La organizacin en el despacho judicial Unidad 6 : Direccin e integracin de personal en el despacho judicial Unidad 7 : Indicadores de gestin en el despacho judicial
DIAGRAMA DE CONTENIDO ------------------MANUAL DE GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL

UNIDAD DIDCTICA 1 ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN (10)
UNIDAD DIDACTICA 2 EL FACTOR HUMANO EN LA GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL (51)
UNIDAD 3 EL FACTOR TECNOLGICO EN LA GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL (100)
UNIDAD DIDCTICA 4 EL PLANEAMIENTO DEL TRABAJO EN EL DESPACHO JUDICIAL (115)
UNIDAD DIDCTICA 5 LA ORGANIZACIN EN EL DESPACHO JUDICIAL (141)
UNIDAD DIDCTICA 6 DIRECCIN E INTEGRACIN DE PERSONAL EN EL DESPACHO JUDICIAL (162)
UNIDAD DIDCTICA 7 INDICADORES DE GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL (198)
UNIDAD DIDCTICA 1 ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN ------------------------------
10
ESQUEMA DE LA UNIDAD -------------------------CAPACIDADES

Reconoce la importancia de la administracin y la gerencia y los aplica para gestionar su despacho.
CONTENIDOS CONCEPTUALES
TEMA 01: Relacin de la administracin con el Despacho Judicial. Tema 02: La gestin del Despacho Judicial. Tema 03: El administrador y la administracin de recursos de la organizacin. Tema 04: Marketing interno.
PROCEDIMENTALES
Comprende los principales conceptos sobre administracin. Aplica los lineamientos de la escuela procesal para gestionar su organizacin. Comprende los conceptos de sinerga y marketing interno para gestionar su recurso humano.
ACTITUDINALES
Adquiere una visin organizacional del Despacho Judicial. Reconoce la importancia de elaborar lneas de base al acceder a una nueva organizacin. Reconoce la importancia de la sinergia en el recurso humano. Adquiere una visin sobre la relacin usuario cliente del Despacho Judicial dentro de la organizacin.
ACTIVIDAD APLICATIVA CASO PRCTICO EL JUEZ RECIN NOMBRADO
11
TEMA 1: Relacin de la Administracin con el Despacho Judicial ---------------------------------La clsica enseanza del derecho, basada en el estudio de las instituciones jurdicas y exgesis de las normas legales, forma al hombre de derecho como un conocedor de la estructura jurdica existente en el pas, este hombre de derecho, posteriormente elegido como magistrado, trasladar dicho conocimiento, profundizado en algunos casos mediante su especializacin en ciertas reas del mundo jurdico: civil, penal, comercial, tributario, comercial, procesal etc., a la elaboracin de su silogismo jurdico que los lleve a declarar el derecho, a travs de sus sentencias. Sin embargo, la actividad de los jueces no se desarrolla nicamente dentro de la actividad jurisdiccional declaradora de derechos, sino que tambin se ubica dentro del campo de la administracin; toda vez que el magistrado se convierte, sin haberse formado previamente para ello, en un administrador o gerente del Despacho Judicial donde labora, labor de administracin o gerencia que ser ms o menos extensiva, dependiendo del modelo de gestin dentro del que se ubique, es decir, si se ubica dentro de un modelo de gestin corporativa o de un modelo de gestin individual. Cualquiera sea el modelo con el que se trabaje, el Juez como encargado del Despacho deber buscar que el trabajo se desarrolle con la celeridad y eficiencia suficiente, que logre una pronta satisfaccin a los usuarios o litigantes, partiendo de la premisa que la justicia tarda no es justicia, as se encuentre en un escenario favorable o desfavorable. Con este fin, los magistrados deben adquirir competencias en los aspectos generales de la administracin, por lo que comenzaremos definiendo que se entiende por Administracin dentro del Despacho judicial y luego presentaremos las principales escuelas administrativas que tratan sobre gestin. 1.1. Definiciones
En primer lugar definiremos la administracin como:
12
La administracin es el proceso de disear y mantener ambientes en los que individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados.1 El anlisis de esta definicin, segn la misma fuente, comprende los detalles siguientes: Un administrador desempea las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. La administracin se aplica en toda organizacin. La administracin concierne a administradores de todos los niveles de la organizacin. El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un excedente. La administracin tiene que ver con la productividad, lo que significa eficacia y eficiencia. Partiendo de este concepto: Organizacin, cabe preguntarnos, Cul es la unidad mnima, donde se desarrolla la Administracin de Justicia?, si la respuesta es que se desarrolla en el Despacho Judicial, entonces tenemos que definir la gestin de esta unidad de valor o Despacho Judicial como: Accin o acciones ejercidas por el Juez, para administrar o gestionar los recursos materiales y humanos puestos bajo su responsabilidad, mediante el planeamiento, organizacin, direccin y control del trabajo asignado, con la finalidad de lograr eficacia y eficiencia en su labor. De la definicin misma de Gestin del Despacho Judicial, se concluye la importancia de la figura del Juez o magistrado para la organizacin del trabajo de cada unidad o Despacho; ciertamente el Juez que tenga mayor conocimiento de los conceptos de administracin y de las herramientas que puede utilizar para mejorar su gestin, ser quin pueda presentar mejores indicadores en su labor. 1.2. Administracin y Gerencia
Modernamente, se seala que La administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Los gerentes entrenadores, directores, ejecutivos de ventas- tal vez resulten ms evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si stas no tienen una administracin eficaz, es probable que fracasen.2 De esta definicin surgen dos ideas; 1) La administracin, conceptualizada como el proceso ordenado y productivo de dirigir grupos humanos, de manera
1
ihrich, Heinz WeKoontz, Harold . Elementos de administracin un enfoque internacional. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Mxico, 2007. Sptima edicin. Pg. 4. 2 Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administration. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 7.
13
coordinada y en pro de un objetivo comn; y 2) La gerencia, conceptualizada como la funcin que desempea una persona para administrar una organizacin. Siendo entonces el magistrado, el Gerente de su Despacho, analizaremos hacia delante, los conceptos y herramientas que este Juez Gerente debe conocer para lograr el xito en la gestin de su Despacho Judicial. Definamos entonces, la figura del Juez dentro de dicho proceso de gestin o administracin del Despacho Judicial. 1.3. Escuelas conceptuales de la administracin
En primer lugar, realizaremos una apreciacin panormica de las diferentes corrientes de pensamiento administrativo o escuelas conceptuales de Administracin, que se han sucedido en los ltimos aos, mediante la identificacin esquemtica de tres componentes explicativos de cada una: sus caractersticas y/o contribuciones, sus limitaciones y una ilustracin. Caractersticas y/o contribuciones ESCUELA EMPRICA O DE CASOS Estudia la experiencia Las situaciones mediante casos. son todas diferentes. No hay Identifica los xitos y un intento por fracasos. identificar principios. Valor limitado para desarrollar la teora de la administracin. Limitaciones Ilustracin
Situacin de caso Fracaso Por qu? xito
ESCUELA DE LA CONDUCTA INTERPERSONAL Se centra en la conducta interpersonal, las relaciones humanas, el liderazgo y la motivacin. Se basa en psicologa individual. No toma cuenta planeacin, organizacin y control. en la la el
la La capacitacin psicolgica no es suficiente para convertirse en un administrador eficaz.
ENFOQUE DE LA CONDUCTA DE GRUPO
ESCUELA DEL CENTRO DE ATENCIN AL ESTUDIO
14
(ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO) Se hace hincapi en la Con frecuencia conducta de las no est integrada personas en grupo. con los conceptos, principios, teora y Se basa en la tcnica de la sociologa y en la administracin. psicologa social. Se necesita una Principalmente estudia integracin ms los patrones de estrecha con el conducta de grupo. diseo de la Al estudio de grandes estructura de la grupos con frecuencia organizacin, la se le denomina integracin del comportamiento personal, la organizacional. planeacin y el control.
Estudio de un grupo Estudio de grupos que interactan entre s
ESCUELA DE SISTEMAS SOCIALES COOPERATIVOS Se interesa por los Un campo aspectos de la conducta demasiado amplio tanto interpersonal para el estudio de como de grupo que la administracin. conducen a un sistema Al mismo tiempo, de cooperacin. pasa por alto Slo se interesa en muchos conceptos, obreros y en el trabajo principios y de oficina de nivel tcnicas de inferior. Ignora gran administracin. parte de otros conocimientos administrativos. Un concepto ampliado incluye cualquier grupo cooperativo con un propsito claro. ESCUELA DE SISTEMAS SOCIO-TCNICOS El sistema tcnico Slo se interesa tiene un gran efecto en obreros y en el sobre el sistema social trabajo de oficina (actitudes personales, de nivel inferior. conducta de grupo). Ignora gran Se centra en la parte de otros produccin, las conocimientos operaciones de oficina y administrativos.
or Es ga tru ni ct za ur ci a on al
Meta comn
Estudio de grupos que interactan entre s
Sistema tcnico
15
otras reas con relaciones estrechas entre el sistema tcnico y las personas.
Operacin de la oficina Mquinas Sistema social
Actitudes personales
Conducta de grupo
ESCUELA DE LA TEORA DE LAS DECISIONES Centra su atencin en la toma de decisiones, personas o grupos que toman decisiones y el proceso de toma de decisiones. Algunos tericos utilizan este proceso como una plataforma para el estudio de todas las actividades de la empresa. Las fronteras del estudio no estn claramente definidas. ESCUELA DE SISTEMAS Los conceptos sistemas tienen gran aplicabilidad. de Anlisis de la una correlacin de los sistemas y subsistemas, as Los sistemas tienen como de las fronteras, pero tambin interacciones de interactan con el las organizaciones medio externo; es decir, con su ambiente las organizaciones son externo. sistemas abiertos. Difcilmente se Reconocen la puede considerar importancia de estudiar una nueva escuela la correlacin de la de la planeacin, la administracin. organizacin as como los numerosos subsistemas. En la administracin hay algo ms que la toma de decisiones. El centro de atencin es, al mismo tiempo, demasiado estrecho y demasiado amplio.
Proceso de toma de decisiones rea completa de actividad del negocio Naturaleza de la estructura de la organizacin TEORIA DE LA DECISIN Toma de decisiones individual Valores de quienes toman decisiones
Informacin para la decisin
Toma de decisiones en grupo
Abierto al medio externo
16
ESCUELA MATEMTICA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN La administracin se Se preocupa por considera como los modelos procesos, smbolos y matemticos. modelos matemticos. Muchos aspectos Concibe la de la administracin como un administracin no proceso puramente se pueden plasmar lgico, expresado en modelos. mediante smbolos y Las matemticas relaciones matemticas son una herramienta til, pero difcilmente se pueden considerar como una escuela o un enfoque de la administracin. La prctica administrativa depende de las circunstancias (es decir, de una contingencia o una situacin). La teora de contingencias reconoce la influencia de determinadas soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional. Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma de hacer las cosas. Es difcil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus relaciones. Puede ser complejo. El estudio original consisti en las observaciones de cinco directores generales. Con base en este estudio se identificaron diez papeles administrativos y se agruparon en muy
E = F (xi , yi , ) Si
No
ESCUELA DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL
Causa
Efecto Depende de
Contingencia Situacin
ESCUELA DE PAPELES ADMINISTRATIVOS La muestra original fue muy pequea. Algunas actividades no son gerenciales. Las actividades son evidencia de
PAPELES DE LOS ADMINISTRADORES Tres papeles interpersonales
pa Tres p info eles d rm aci e n
17
tro Cua s de ele pap cisin de
1) 2) 3)
interpersonales, informacionales y de decisin.
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Se dejaron fuera algunas actividades (por ejemplo, la evaluacin de los administradores).
ESCUELA DE LA ESTRUCTURA DE LAS 7S DE MACKINSEY Las Siete son: 1. Strategy (estrategia) 2. Structure (estructura) 3. Systems (sistemas) 4. Style (estilo) 5. Staff (personas) 6. Shared values (valores compartidos) 7. Skills (habilidades) Los trminos usados no son precisos y los temas no se estudian a fondo.
Structure (estructura)
Systems (sistemas) Style (estilo) Staff (personas) Shared values (valores compartidos)
Strategy (estrategia) Skills (habilidades)
ESCUELA PROCESAL
18
Rene conceptos, principios, tcnicas y conocimientos de otros campos y escuelas administrativas.
No identifica la representacin o la coordinacin como funciones separadas. la la la el la

Rene conocimientos de las escuelas anteriores
Intenta desarrollar la Por ejemplo, ciencia y la teora con coordinacin es aplicacin prctica. esencia de gerencia y Distingue entre el propsito de conocimiento administracin. administrativo y no administrativo. Desarrolla un sistema de clasificacin construido alrededor de las funciones o procesos gerenciales de: 1. 2. planeacin, organizacin, de
ESCUELA PROCESAL
Integra las escuelas con la ciencia y la teora que es prctica
3. integracin personal, 4. 5. direccin y control.
Tomado de: Administracin Una perspectiva global. Harold Koontz y Heinz Weihrich. Mc-GrawHill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Dcima Edicin. Mxico, 1994. Pg. 46 y 47.
Cada escuela se bas en un punto de vista, que desarroll una caracterstica determinada, como por ejemplo, el punto de vista matemtico, conceptual, de valores, de roles, etc; pero fue recin la escuela procesal, postulada por el francs Henry Fayol la que se considera como la ms integrada, lgica y slida conceptualmente. Su vigencia y uso son cotidianos en el mundo de la administracin. Y es por esta razn que la Escuela Procesal es la base fundamental de este Manual para Jefes de Despacho Judicial. La Escuela Procesal Como hemos sealado esta escuela es la ms aplicada en la administracin de empresas y organizaciones, tanto pblicas como privadas; su gran valor consisti en integrar prcticamente todos los conocimientos desarrollados por las otras escuelas, y a partir de dichos conocimientos, sealar que la administracin es un conjunto de procesos concatenados y recursivos que deban aplicarse en base a cinco procesos fundamentales: planear, organizar, integrar al personal, dirigir y controlar:
19
Bases de la Administracin en que se fundamenta el Enfoque Operacional o Escuela Procesal
. Tomado de: Administracin Una perspectiva global. Harold Koontz y Heinz Weihrich. Mc-GrawHill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Dcima Edicin. Mxico, 1994. Pg 50.
Los fundamentos tericos que esboza esta escuela procesal son los ms recomendados y apropiados para administrar el Despacho Judicial. Segn esta escuela los procesos gerenciales son: Planear, Organizar, Integrar al personal, Dirigir y Controlar; debiendo precisar que la integracin del personal est incluida dentro de la coordinacin, a continuacin veamos de manera general lo que significa cada uno de estos procesos administrativos, ya que en las prximas unidades nos dedicaremos al desarrollo ms profundo de cada una de estas etapas: 1. Planear3 implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas y acciones y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Adems, los planes son la gua para que (1) la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; (2) los miembros de la organizacin desempeen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 11.
3
JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall
20
Este proceso conocido tambin como planeamiento estratgico, implica en el caso de la gestin del Despacho Judicial, que el Juez tenga capacidades para analizar la situacin interna y externa de su Despacho, el estado de sus recursos materiales, personal, etc.; esta capacidad le permitir determinar sus ineficiencias y partiendo de dicha determinacin, confrontar los resultados de su evaluacin con los objetivos estratgicos establecidos por los rganos de gobierno del Poder Judicial, para poder establecer las acciones tendientes a corregir dichos problemas. Todo Juez o Magistrado que asume el cargo de administrar un nuevo Despacho Judicial, debe tener como concepto claro, que una de sus primeras acciones debe estar dirigida a evaluar el estado de eficiencia de su Despacho, mediante una evaluacin de la situacin externa (la que se ve influenciada por ejemplo, por la ubicacin geogrfica del Despacho, el modelo de gestin al que se encuentra adscrito, etc.) e interna (la carga procesal pendiente, nivel de reclamos de los usuarios, estado anmico de su personal etc.); esta evaluacin ser el insumo que le permitir preparar su plan de accin mensual, semestral o anual, dependiendo del nivel de evaluacin realizada. 2. Organizari4 es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que stos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Uno de los elementos crticos en toda organizacin es la carencia, restriccin o limitacin de recursos para el logro de los objetivos empresariales o institucionales; en el caso de la Gestin del Despacho Judicial este elemento crtico se agudiza, en cuanto, normalmente el Juez, no tiene capacidad para disponer el incremento de los recursos asignados, o poder evitar la reasignacin de personal o de material con el que cuenta; en este escenario, el Juez deber organizar el trabajo de su personal y el uso de recursos asignados de la manera ms eficiente y con capacidad de reaccionar ante cualquier cambio en el entorno; para lo cual, debe conocer al mximo las competencias y posibilidades de su personal, para asignarle las tareas que de acuerdo a su ubicacin dentro de la organizacin (secretario de juzgado, asistente, practicante), y a su nivel de compromiso puedan asumir eficientemente. 3. Integrar al personal5 La integracin de personal (staffing) consiste en cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Para este fin, se determinan las necesidades de los trabajadores, se hace un recuento del personal actual y se
4
5
Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Elementos de administracin un enfoque internacional. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Mxico, 2007. Sptima edicin. Pg. 28.
21
reclutan, seleccionan, colocan, ascienden, evalan y capacitan o desarrollan candidatos o titulares actuales, adems de que se planifica su carrera y se les paga de modo que el trabajo se cumpla de manera eficaz y eficiente. Como hemos indicado, otro proceso esencial en la gestin del Despacho Judicial, es que el Juez conozca al mximo, las capacidades y competencias de su personal, que le permita asignarlos, dentro de la estructura organizacional existente, a las tareas que puedan realizar ms eficientemente; en este proceso, el Juez debe buscar integrar al personal, motivarlo a que participe de mejor manera en las actividades del Despacho, en la atencin a los usuarios, etc. 4. Dirigir6 implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo El Juez como gerente de su Despacho Judicial, como encargado de su eficiente gestin, es el encargado de realizar la labor de direccin sobre el personal del Despacho, lo que no implica que deba estar presente en cada una de las actividades que se realizan, pero s, debe tener conocimiento pleno de los hechos que suceden dentro del Despacho a su cargo; el personal a su cargo, debe estar plenamente convencido de que su Juez es quien conduce las actividades del Despacho. En este caso, no debe confundirse conocimiento pleno de los hechos que suceden dentro del Despacho a su cargo, con la no delegacin, como en cualquier otra organizacin, el Juez puede delegar parte de sus actividades de direccin a otras personas que por su Jerarqua o ascendencia dentro del personal, estn legitimadas para asumir labores de direccin (Ej. El secretario de Juzgado a cargo de las labores del personal de practicantes o secigristas o un personal antiguo a cargo de las actividades de la mesa de partes o atencin a los litigantes). Cabe sealar, de igual forma, que la delegacin de la facultad de dirigir ciertas actividades dentro del Despacho Judicial a terceras personas, no implica la delegacin de las responsabilidades que como Gerente del Despacho Judicial tiene el Juez, por lo que el nivel de delegacin, siempre es recomendable, se realice de manera paulatina y siempre de acuerdo, al comportamiento y rendimiento de la persona designada. 5. Controlar7
6
22
Por ltimo, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organizacin que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. sta es la funcin de control de la administracin, la cual entraa los siguientes elementos bsicos: (1) establecer estndares de desempeo; (2) medir los resultados presentes; (3) comparar estos resultados con las normas establecidas, y (4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente, gracias a la funcin de control, puede mantener a la organizacin en el buen camino. Las organizaciones estn estableciendo cada vez con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la funcin de control. Un enfoque que goza de gran popularidad es la Administracin de la Calidad Total (ACT) Su expresin ms conocida es en idioma ingls: Total Quality Management (TQM). Dentro del esquema propuesto, el proceso ms importante es el de control, el Juez debe controlar permanentemente el cumplimiento de las disposiciones y directivas dadas, de los planes implementados y en general debe controlar que cada uno de los integrantes de su Despacho cumpla con sus funciones de la manera ms eficiente; este proceso de retroalimentacin gerencial se conoce como Feedback. Este proceso permitir adems verificar el nivel de cumplimiento de las actividades del Despacho, permitiendo que se puedan implementar las correcciones necesarias, de manera oportuna, manteniendo de manera constante la eficiencia de la gestin o bien identificando el cuello de botella que impide el normal desenvolvimiento de las funciones asignadas. Finalmente, como se ha podido comprobar, el Juez adquiere un doble rol al frente de un Despacho Judicial, por un lado, el rol jurisdiccional, el rol de magistrado, a cargo de los procesos judiciales y de los fallos que emite y por otro lado, el rol de lder, de gerente de su Despacho, encargado del eficiente desarrollo de las actividades asignadas. Considerando al Despacho Judicial como la unidad base para el funcionamiento del sistema judicial en su aspecto jurisdiccional, la labor del Juez en su rol de gerente del Despacho, implicar que realice las labores de planear, organizar, integrar al personal, dirigir y controlar las actividades del Despacho a su cargo.
7
23
IDEAS PRINCIPALES ------------------------------El Juez en su rol de administrador o gerente del Despacho Judicial, debe buscar la eficacia y eficiencia en su labor, para cumplir dicho rol se recomienda que siga los cinco pasos siguientes: Planear Organizar Integrar Dirigir Controlar : : : Pensar con antelacin las metas. Distribuir el trabajo. : Motivar al personal para que realice tareas esenciales. : Integrar al personal como un solo equipo. Medir los resultados.
El proceso ms importante es el de control ya que le permitir analizar los resultados que se van obteniendo durante la gestin, para mejorar lo que se est ejecutando o revisar los objetivos. A este proceso de mejora gerencial se le conoce como retroalimentacin o feedback.
EJERCICIO APLICATIVO N 1 ------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. Qu implica la definicin de Gestin del Despacho Judicial como unidad mnima de la actividad del Sistema de Administracin de Justicia? 2. Identifique tres ideas fuerzas, contenidas en la definicin de gestin del Despacho Judicial 3. Prepare una lista de todas las actividades que realiza usted como Juez Gerente de su Despacho; seguidamente organcelas a base de las etapas de la escuela procesa
24
TEMA 2: La Gestin del Despacho Judicial ------------------------------Habiendo definido que el Juez es el administrador o gerente de su Despacho y que dicha condicin conlleva a que sea el encargado de la gestin de los cinco procesos fundamentales de cualquier administracin: planeacin, organizacin, integrar al personal, dirigir y controlar, cabe sealar dentro de qu contexto se desarrolla dicha labor de gestin. 1.1 Modelo de Gestin Propuesto
De conformidad a lo establecido en el Plan de Desarrollo Institucional del Poder Judicial, el modelo de gestin propuesto en el Poder Judicial se concentra en una gestin orientada a resultados, que promueva: I. La sinergia de los actores involucrados, pues la planificacin implica un proceso poltico de negociacin entre los actores y grupos que participarn en la ejecucin. De hecho la finalidad de modificar la estructura organizacional debe considerar el conjunto de correlaciones de poder que se dan al momento de tomar decisiones y definir perspectivas. II. La cohesin de los medios y acciones que responden a la planificacin, pues ellos se encuentran directamente relacionadas con el objetivo final. En este sentido, ellos son los que procuran el horizonte o la ruta que sigue el quehacer de la institucin. III. La respuesta a los principios bsicos sobre los que se sostiene, es decir, aquellas directrices identificadas por la CERIAJUS y la ANJ. stas los enmarcan y constituyen la poltica transversal de justicia sobre la base de la cual se definieron los objetivos estratgicos del Poder Judicial. (La poltica
transversal de justicia est basada en los siguientes ejes estratgicos; Servicios y procedimientos de calidad y Credibilidad y eficacia institucional) 8.
La Gestin por resultados, as mismo, es una teora, en boga desde la dcada del 90, donde se adopta la "empresarializacin" de lo pblico mediante la adopcin de diversas tcnicas de xito en las empresas privadas, la concepcin del ciudadano como "cliente" y el manejo de los criterios de eficiencia y productividad, junto a los tradicionales de eficacia y economa de recursos poniendo nfasis en: a. El logro de los resultados de corto plazo, sin descuidar los de largo plazo; y privilegia lo concreto. b. En la planificacin, as como en la participacin de los diferentes actores en las diferentes etapas de planificacin, implementacin y mantenimiento y
http://www.pj.gob.pe/CorteSuprema/cepj/documentos/PLAN_INSITUCIONAL_PJ_2008-2009_280409.pdf.
25
Gestin del Despacho Judicial- Manual
presentacin de informes sobre los resultados, fortaleciendo el concepto de socio. c. Se inserta en un marco estratgico y tiene como regla general que un proyecto constituye un paso para lograr resultados de largo plazo. Las actividades claves identificadas en un modelo de gestin por resultados son: a. Elaboracin de una Lnea de base: Que viene a ser la situacin sobre la cual se medir el cambio en el tiempo, el punto de partida inicial a partir del cual se define un indicador, da el valor inicial para medir el progreso. Dentro del contexto estudiado, ser la labor del Juez que asume la gestin de un Despacho Judicial elaborar un diagnstico confiable que le permita identificar la situacin antes de empezar las actividades. (Unidad 4) b. Establecimiento de Metas: Que vienen a ser los objetivos estratgicos a los que se quiere llegar, los logros que se desean obtener y que surgen luego de la evaluacin estratgica de la organizacin, en este caso, del Despacho Judicial. (Unidad 4) c. Elaboracin de Indicadores: Que es la forma como se medirn los resultados obtenidos, pueden ser cuantitativos (nmero de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepcin de, etc.). (Unidad 7) d. Medios de verificacin: Que son las formas cmo van a medirse los indicadores y son las fuentes de informacin. (Unidad 7) Conciliando todas estas definiciones y actividades diremos que el Juez a cargo de la gestin del Despacho Judicial dentro de un modelo de gestin por resultados debe contar con las siguientes competencias y capacidades: Primero.- Conocer perfectamente la estructura organizacional dentro del que se ubica su Despacho, con capacidad de lograr sinergias en las interrelaciones internas que lo afectan para posibilitar la realizacin de un adecuado proceso de planificacin. (Planear, organizar e integrar). Segundo.- Conocer las herramientas necesarias para realizar una evaluacin inicial de las actividades que le permita establecer la lnea base sobre la que inicia su gestin, identificar el nivel de cumplimiento de los objetivos institucionales y as poder determinar las estrategias requeridas para el logro de dichos objetivos. (Planear, organizar, integrar y dirigir). Tercero.- Estar en capacidad de establecer metas que lograr, as como los medios e indicadores de gestin que permitirn monitorear el cumplimiento o no de dichos objetivos. (Dirigir y controlar). En esta lnea de ideas, el presente Manual busca entregar a los Jueces o Magistrados las herramientas conceptuales bsicas para la obtencin de las competencias y capacidades descritas, para lo cual, se realizar una presentacin acadmica de cada rea de inters, acompaada de casos prcticos que le 26
permitan al Magistrado situarse en un contexto que le permita identificar la aplicacin de la herramienta recomendada. A continuacin, trataremos todo lo relacionado al desarrollo del concepto general de las organizaciones, continuando durante la unidad con temas relacionados a los recursos que la sustentan y el relacionamiento interno del Despacho Judicial con otras organizaciones del Poder Judicial o del Sistema de Administracin de Justicia o Marketing interno. 1.2. El Despacho Judicial y el concepto de organizacin El Despacho Judicial, por concepto, es la unidad mnima que brinda el servicio de administracin de justicia a favor de la poblacin y dicho servicio est definido por la organizacin territorial establecida (Distritos Judiciales), especialidades (Laboral, Comercial, Penal, Civil, etc), modelo de gestin y provisin de recursos que se le asigne para tal fin, as como por los costos directos e indirectos de la produccin del tal servicio; en lneas generales podemos sealar que el Despacho Judicial en su actividad, se comporta como una organizacin en si misma, una organizacin sin fines de lucro y cuyo fin es, como hemos sealado, brindar una oportuna administracin de justicia a los usuarios. Ahora, el Despacho Judicial considerado para fines acadmicos, como una organizacin sin fines de lucro, tampoco realiza su actividad de forma aislada, por el contrario, el Despacho Judicial viene a ser uno de los primeros eslabones de una cadena a la que denominamos sistema de administracin de justicia (SAJ) que engloba no slo al Poder Judicial sino tambin al Ministerio Pblico y el Tribunal de Garantas Constitucionales; a la Defensora del Pueblo como rgano que representa el inters de los ciudadanos para un adecuado respeto de sus derechos por parte de las entidades del Estado. Al Ministerio de Justicia que se encarga, entre otros, de los servicios de defensora de oficio y de la administracin de los penales (Instituto Nacional Penitenciario). La Academia de la Magistratura y el Consejo Nacional de la Magistratura que intervienen en la formacin de los magistrados y el proceso de seleccin y nombramiento de los mismos, respectivamente y La Polica Nacional del Per que participa particularmente en los procesos penales y, en menor medida, en los procesos civiles y de paz9. La labor del Despacho Judicial se enmarca, entonces, dentro de una cadena de actividades orientada a un solo fin, lograr que la administracin de justicia se brinde dentro de los ejes estratgicos establecidos por el Poder Judicial: Servicios y procedimientos de calidad y Credibilidad y eficacia institucional, para cuyo fin realiza, en general, las actividades descritas en el diagrama adjunto, elaborado por Projusticia10.
Elaboracin: Informe Tcnico 2008 PROGRAMA DE MODERNIZACIN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE JUSTICIA PARA LA MEJORA DE LOS SERVICIOS BRINDADOS A LA POBLACIN PERUANA PMSA. 10 http://projusticia.org.pe/site.php?plantilla=contenido&ncategoria1=114&ncategoria2=120&ncontenido=711.
9
27
Esta labor se desarrolla adems dentro de un contexto mucho mayor, como el que se observa en el organigrama adjunto, en donde el Despacho adquiere la calidad de usuario de otras oficinas, tales como, recursos humanos, logstica, sistemas informticos, etc.
Fuente: http://www.pj.gob.pe/transparencia/documentos/TRANS_ORGANIGRAMA_PJ.pdf
28
Si quisiramos ubicar las actividades que ejecuta el Despacho Judicial dentro de las fases de un proceso logstico empresarial, podra decirse, que dichas actividades se desarrollan a lo largo de dicho proceso, como se aprecia en el grfico siguiente:
Modelo Logstico del Despacho Judicial
Aprovisionamiento
Produccin
Distribucin Sistema de notificaciones Servicio de atencin al cliente (Usuario) Justicia Pronta
Actividad Informacin Procesal Normas legales Sentencias Demandas nuevas Recursos Humanos y materiales
Almacenamiento Sistema de archivo fsico y digital
Que correspondera a las actividades directamente relacionadas con la actividad del Despacho Judicial, actividad que se vera reflejada en su produccin de sentencias y donde el citado Despacho acta como una organizacin independiente. En tal sentido, considerando al Despacho Judicial como una organizacin en si misma, se le definira como: La entidad pblica cuyo objetivo primordial es ofrecer al usuario un servicio de administracin de justicia eficiente, eficaz y efectiva, reflejada en la expedicin oportuna de sentencias, basado en una gestin moderna y eficiente que fortalezca la credibilidad institucional. Este concepto puede apreciarse grficamente, en una relacin de produccin donde el servicio eficiente, eficaz y efectivo, se refleja en una constante evaluacin de los procesos internos que permite un feedback permanente para la mejora de los procesos, con el fin de lograr la expedicin oportuna de sentencias, todo dentro de un contexto de gestin moderna y eficiente que fortalezca la credibilidad institucional.
29
Esquema del sistema dinmico insumo-producto de la empresa u organizacin
Evaluacin
Credibilidad Institucional Accin correctiva
C O N T E X T O
Demandas Insumos nuevas
Insumos
PROCESO
Actividad PROCESO Procesal
Productos
Sentencias Producto
Evaluacin
Evaluacin
Evaluacin
C O N T E X T O
Feedback Retroalimentacin
(Jurisprudencia)
Demostrada entonces la importancia de conceptualizar el Despacho Judicial como una organizacin en si misma, debemos analizar como punto de partida para su diagnstico, cules son sus relaciones internas que permiten que desarrolle sus actividades, cmo funcionan y cmo es que estos elementos deben trabajar sincronizadamente para lograr brindar el servicio de administracin de justicia eficiente y de calidad que se desea, por lo que hablaremos de la sinergia organizacional 1.3. El Despacho Judicial y la necesaria sinergia en sus actividades
Sea el tipo de empresa o tamao de la organizacin (grande, mediana, pequea, micro), su finalidad social (pblica o privada), su finalidad econmica (lucro y sin fines de lucro), o su alcance territorial (nacional, internacional, multinacional o global), la organizacin tendr siempre una estructura como la que se indica a continuacin11:
Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Mxico, 1994, Dcima edicin. Pg. 18.
11
30
Estructura Organizacional
AMBIENTE EXTERNO
Insumos meta de los demandantes 1. Empleados 5. Satisfaccin 2. Consumidores 6. Comunidad 3. Proveedores 7. Otros 4. Accionistas
Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos (el fundamento de la teora y la prctica de la administracin global)
Facilitados por la comunicacin, que tambin une a la organizacin con el ambiente externo
Planeacin
Revitalizacin del sistema
AMBIENTE EXTERNO
Organizacin Organizaci Organizacin
Integraci n de Integraci Integracin de personal personal
Direccin Direccin
Control Control
Para generar productos
AMBIENTE EXTERNO
Productos 1. Bienes 4. Satisfaccin 2. Servicios 5. Integracin de metas 3. Utilidades 6. Otros
Esta estructura, cada vez tiene un papel ms integrador, pues los modernos enfoques de gestin, entre los que destaca la Administracin de la Calidad Total no dudan en sealar como sus principales ideas que cada organizacin debe responder a 12: 1. 2. 3. 4. 5. Un enfoque de sistemas Al uso de herramientas de la Administracin de la Calidad Total A un enfoque dirigido a los clientes Al papel de la direccin A la participacin de los trabajadores
12
Variables e informacin externas 1. Oportunidades 2. Restricciones 3. Otras
31
En relacin a estos dos ltimos puntos, si bien es cierto, es la gerencia y los gerentes quienes llevan la mayor responsabilidad ya que son quienes toman decisiones; sin embargo, la responsabilidad de lograr metas u objetivos trazados tambin recae en cada miembro de la organizacin. En este sentido la sinergia organizacional cumple un rol importante en un entorno laboral ya que permite que cada individuo en una organizacin asuma sus responsabilidades laborales con la finalidad de, mediante un trabajo cooperativo, lograr mejores productos alcanzando objetivos y metas planificadas. 1.3.1 Gerencia y gerentes
La gerencia es la funcin que desempea una persona para administrar una organizacin, el o los gerentes, tambin llamados administradores, son las personas a quienes las empresas u organizaciones les encargan alcanzar sus objetivos. Los principales gerentes, que en equipo son conocidos como la alta gerencia o alta direccin, para cumplir con su responsabilidad deben aplicar diversas herramientas de gestin, entre las que destaca la sinergia. Como hemos sealado, dentro del contexto organizacional, los Jueces son los Gerentes o Administradores de su Despacho y por tanto son los llamados a promover la bsqueda de sinerga entre el personal que labora en l, tal como, lo ha establecido los considerandos del modelo de gestin orientado a resultados aprobado por el Poder Judicial. 1.3.2 Sinergia
Segn el DRAE, es una palabra de origen griego, que significa cooperacin, y que tiene dos acepciones: a) accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales, y b) trmino usado en biologa para denotar el concurso activo y concertado de varios rganos para realizar una funcin. La idea de fondo es el trabajo en equipo, coordinado y con una finalidad definida. Esta concepcin es la que llev a los acadmicos britnicos Andrew Campbell y Michael Goold a definir la sinergia como vnculos entre unidades de negocios que tienen como resultado la creacin de un valor adicional.13 Debe entenderse que en moderna teora administrativa, unidades de negocios son las sub unidades de una organizacin o, tambin, sus grupos o equipos de trabajo. En el Despacho Judicial, son tambin sus sub unidades operativas o responsables de procesos. Si todos trabajan en cooperacin, el Despacho generar buena sinergia organizacional. A propsito de la sinergia de los equipos de trabajo, es adecuada la visin siguiente:14
Hindle, Tim. Management: las 100 ideas que hicieron historia. Coleccin Finanzas y Negocios. The Economist. Lima, 2008. Pp. 217-218. En esta referencia, se cita y recomienda a: Gol, M y A. Campbell, Desperately Seecking Sinergy. Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998.
13
Rodrguez Valencia, Joaqun. Direccin Iberoamericana. Mxico, 2008. Pg. 325.

14
Moderna
de
Organizaciones.
Editorial
Thomson,
Divisin
32
Un beneficio especial del trabajo en equipo es la sinergia, que se define como la creacin de un todo que es mayor a la suma de sus partes. La presencia de sinergia significa que un equipo emplea sus recursos de pertenencia en todo su potencial y que gracias al desempeo colectivo obtiene grandes logros que de otra manera no tendran. Obviamente, esto es una ventaja importante para las organizaciones que enfrentan muchas presiones y demandas en ambientes de operacin cada vez ms complejos. Pero los equipos son tiles en otras formas. Ser parte de un equipo puede tener una poderosa influencia sobre las actitudes y conductas individuales. Cuando la experiencia es positiva, trabajar y ser parte de un equipo ayuda a la satisfaccin en el escenario de trabajo tradicional. Los equipos pueden ser una muy buena opcin tanto para las organizaciones como para sus miembros. De acuerdo con Shaw M. (The Psychology of Small Group Behavior, McGraw Hill, N.Y., 1989, pp.67-77), entre las contribuciones que aportan los equipos estn las siguientes: Aumentan los recursos para la solucin de problemas. Fomentan la calidad de la toma de decisiones. Aumentan el compromiso de los individuos hacia las tareas. Mejoran la motivacin gracias a la accin colectiva. Ayudan a controlar y disciplinar a los integrantes. Satisfacen las necesidades individuales conforme las organizaciones aumentan su tamao. Todo lo indicado, refuerza la idea de que en el caso del Despacho Judicial, el logro de una sinergia significativa entre todo el personal que labora en el mismo, redundar en un mayor compromiso de todos para lograr los objetivos organizacionales, por lo que deber ser una de las prioridades del Juez a cargo lograr tal sinergia, utilizando las herramientas descritas en las unidades siguientes.
33
IDEAS PRINCIPALES
----------------------El Despacho Judicial es una organizacin en si misma, y como tal, tiene como objetivo brindar un servicio eficiente, eficaz y efectivo, reflejado en la expedicin oportuna de sentencias, basado en una gestin moderna y eficiente que fortalezca la credibilidad institucional. Para lograr este fin, el Juez que asume la direccin de un Despacho Judicial debe conocer perfectamente la estructura organizacional dentro del que se ubica y la sinergia organizacional existente en su Despacho, como elementos fundamentales para brindar un servicio eficiente, eficaz y efectivo como se propone, para esto, el Juez deber tener la capacidad de lograr sinergias entre el personal para lograr el compromiso de todos en el logro de los objetivos.
EJERCICIO APLICATIVO N 2 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunas interrogantes que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. Indique usted, tres ideas fuerzas 3. Respecto de los resultados de la del Concepto de Despacho Fiscal respuesta anterior, indique usted como unidad mnima del servicio qu actividades podran fiscal. implementarse en su Despacho para crear sinergia organizacional. 2. Prepare una lista de las actividades que se desarrollan en su Despacho para cumplir los objetivos del Servicio de Administracin de Justicia, identifique al trabajador o trabajadores encargados de cada una de ellas, con una mencin si su trabajo responde o no al concepto de sinergia organizacional.
34
TEMA 3: El Administrador y la Administracin de Recursos --------------------Como se indic lneas arriba, la administracin es un proceso ordenado y productivo de dirigir grupos humanos, de manera coordinada y en pro de un objetivo comn, mientras que la gerencia es la funcin que desempea una persona para administrar una organizacin; dentro de este concepto cules son los recursos de la organizacin, que debe administrar un directivo o gerente? Ms concretamente, Cules son los recursos con los que cuenta el Jefe de todo Despacho Judicial? Para ello definiremos cules son los recursos de toda organizacin y partiendo de ello determinaremos los recursos con los que cuenta el Juez para llevar a cabo su gestin. Actualmente, es muy clara la expresin recursos de la organizacin, porque ya los conceptos de la antigua administracin de fbricas han trascendido el campo manufacturero y ahora se aplican, con las debidas adecuaciones y perfeccionamientos, al creciente campo de las empresas de servicios, a las organizaciones sociales, al gobierno y a las empresas sin fines de lucro, fundamentalmente. 1.1 Los recursos utilizables y su identificacin como recursos de las empresas y
De manera general se identifican organizaciones los siguientes15:
a. Insumos: materias primas y otros elementos que ayudarn a producir bienes o suministrar servicios. b. Capital: edificios, terrenos, maquinaria, equipos, vehculos, infraestructura, dinero otros recursos financieros. c. Tecnologa y Ciencia (I+D+I, que significa Investigacin, desarrollo e innovacin). Aqu estn el saber cmo hacerlo (llamado know how), las patentes, marcas, intangibles y, en general, lo que se conoce como propiedad intelectual. d. Recursos Humanos: capital intelectual o personal directivo (jefes) y personal operativo (de apoyo para la ejecucin de tareas administrativas o de produccin).
15
Editado de http://es.wikipedia.org/wiki/Factores_de_producci%C3%B3n para los fines del presente Manual.
35
e. De Informacin: del sector de actividad, de oportunidades, de panoramas de mediano y largo plazo, de alcance territorial (visin internacional), de normatividad, de proveedores de bases de datos, etc. f. Capital Social, como variable explicativa de la mejora de la productividad que no resulta de los otros factores, sino del conocimiento conjunto de las personas que integran la organizacin o Despacho Judicial. Siendo que algunos especialistas simplifican los recursos indicados como sigue: a. Capital natural (los indicados como Insumos). b. Capital fsico (los indicados como Capital). c. Trabajo material (los indicados como Recursos Humanos). d. Capital Inmaterial: know-how, organizacin, activos incorpreos pero computables, trabajo inmaterial, economa del conocimiento (los indicados como Tecnologa y Ciencia, de Informacin y Capital Social). En cualquiera de estos casos, dentro de la empresa privada, la prioridad ser invertir los recursos de la organizacin, dentro de un equilibrio riesgo rentabilidad que permita en el tiempo, crear valor dentro de dicha organizacin, el xito se medir en base a la capacidad de crear valor que tengan los Gerentes o Administradores de dichas organizaciones. 1.2 Administracin de recursos en un escenario restrictivo16
Siendo como se ha definido, el Despacho Judicial una entidad pblica cuyo objetivo primordial es ofrecer al usuario un servicio eficiente, eficaz y efectivo, su objetivo no es lograr rentabilidad, entendida como ganancia econmica, sino lograr una ganancia social, entendida como la obtencin de la confianza ciudadana en el sistema y por tanto el fortalecimiento de la credibilidad institucional. En este contexto, respondamos entonces la pregunta, qu debe administrar el Jefe de todo Despacho Judicial? Podemos sealar en general, que el Juez tendr tres tipos de recursos que gestionar: a. Recursos Humanos (personal judicial y administrativo a su cargo), existentes en el Despacho, con las limitaciones propias de que el Juez no tiene ingerencia en cuanto a la seleccin, contratacin, rotacin, evaluacin, lnea de carrera, salario y/o estabilidad del personal asignado a su Despacho . b. Insumos (material logstico como papeles, lapiceros etc.), dentro del marco de un rgimen presupuestario limitado c. Capital (la infraestructura, equipos de cmputo y tecnologa), en algunos
16
Cabe sealar que en materia presupuestaria, el Poder Judicial propone que cada distrito judicial se convierta en una Unidad Ejecutora, as como, se implemente el presupuesto por resultados y se cree y mejore los mecanismos de recaudacin de fondos propios; en ese contexto, el presente manual, lo que presenta es una propuesta de actividades que debe realizar el Juez como Gerente de su Despacho, para que dentro del Marco Presupuestario aprobado por los organismos superiores y dentro del marco de austeridad y normas dispuestas por el Sistema Nacional de Control pueda administrar sus limitados recursos en bsqueda de lograr mejorar sus indicadores de gestin.
36
casos, con restriccin de medios informticos que permitan brindar un servicio integrado.
En este escenario restrictivo, el Juez se convierte en un Gerente o Administrador con la responsabilidad de administrar recursos en un escenario de recursos restringidos y controlado por las normas del Sistema Nacional de Control; motivo por el cual, deber ser muy reflexivo en las formas de administrar dichos recursos, por ejemplo: En la gestin de los recursos humanos o mejor denominado Gestin del potencial humano, el Juez podr: a. b. c. Evaluar la posibilidad de implementar internamente motivacin e incentivos dirigidos a su personal. un sistema de
Optimizar la designacin de funciones entre el personal a su cargo, acorde a sus competencias. Evaluar la posibilidad de implementar internamente un sistema de reconocimiento de mritos entre su personal, por la labor realizada, semanal, mensual o trimestralmente.
Dicho esto, la pregunta obligada es cmo administrar correctamente los recursos de la organizacin. Para ello es necesario precisar que el Juez cuenta con recursos limitados teniendo en consideracin la carga procesal que debe afrontar; el personal judicial y administrativo es insuficiente; por lo que sera bueno que el Juez como una forma de ahorrar recursos, precise de manera mucho ms clara las tareas que debe cumplir cada integrante del Despacho, con la finalidad de que se ahorre tiempo y se mejore la calidad del trabajo, por ejemplo establecer que sea uno de los secretarios el que se encargue de las diligencias externas y el otro que vea los casos ms complejos del Despacho Fiscal y as optimizar el tiempo y los recursos de la organizacin.
37
IDEAS PRINCIPALES
----------------------------En la empresa privada, los recursos de la organizacin se invierten para crear valor en ella, manteniendo un equilibrio riesgo rentabilidad, el valor se identifica con el concepto de rentabilidad econmica. En el Despacho Judicial lo recursos existentes se invierten para crear valor, entendido como la obtencin de la confianza ciudadana en el sistema y por tanto el fortalecimiento de la credibilidad institucional El Juez se convierte en un Gerente o Administrador de recursos en un escenario restrictivo y controlado por las normas del Sistema Nacional de Control, por lo que debe ser muy reflexivo para administrar sus recursos en la bsqueda de lograr el objetivo de brindar un servicio eficiente, eficaz y efectivo.
EJERCICIO APLICATIVO N 3 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunas interrogantes que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. Identifique los recursos de capital 3. Plantee usted por lo menos tres inmaterial de su Despacho y acciones correctivas para evitar el plantee por lo menos tres formas despilfarro o prdida de material en que estos recursos ayudaran a en su Despacho. mejorar la gestin de su Despacho. 2. Si la gestin de su Despacho enfrenta un escenario restrictivo. Seale usted tres acciones inmediatas para optimizar la administracin de sus recursos.
38
TEMA 4: Marketing Interno ------------------Habiendo definido anteriormente que el Despacho Judicial es una organizacin en si misma y que uno de los elementos fundamentales para el logro de los objetivos institucionales es la sinergia organizacional que se produce dentro de las relaciones de trabajo, cabe preguntarse, Dnde debe desarrollarse esta sinergia?, Importa nicamente las relaciones con el usuario exterior?, Cmo se gestionan las relaciones internas dentro de la organizacin? Todas estas preguntas se entendern y contestarn bajo el concepto de Marketing Interno. El concepto de marketing interno nada tiene que ver con compra-venta, que es la gran confusin cuando se escucha la palabra marketing. Si bien es cierto que el trmino se acu y desarroll en el mundo de la empresa privada de negocios y en los Estados Unidos, con el tiempo ha trascendido este campo y ahora se aplica en toda actividad humana donde hay interaccin de personas. Se habla ahora, adems y con toda propiedad, de marketing institucional (para organizaciones sin fines de lucro), marketing pblico (de instituciones gubernamentales), marketing de personas (personalidades y hasta uno mismo), marketing de ciudades (Carnaval de Ro, Machu Picchu, Varadero, Paris, Miami, etc.), marketing social (campaas de la Cruz Roja, ligas de lucha contra el cncer, no a las drogas, etc.), marketing de ideas (religiones para fortalecer su fe, captar creyentes, fijar ritos, paradigmas, etc.,), marketing poltico (personas o grupos en busca del poder), etc. Obviamente, tambin se habla normalmente de marketing interno en las empresas u organizaciones. 1.1 Conceptos generales
Antes de ir de frente al concepto de marketing interno, es necesario saber primero qu es marketing en general. Cabe, entonces, buscar una moderna definicin de marketing. La bsqueda es rpida, porque siguen publicndose con mucha profusin los libros del autor estadounidense Philip Kotler, quien todava sigue difundiendo sus estudios por todo el mundo. Kotler, ahora con varios colaboradores, define al Marketing de la manera siguiente:ii
El marketing se define como el proceso social y de gestin mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de la creacin y el intercambio de unos productos y valores con otros.
Para explicar esta definicin pasaremos a analizar los siguientes conceptos centrales del marketing: necesidades, deseos y demandas; ofertas de marketing (productos, servicios y experiencias; valor y satisfaccin; intercambios, transacciones y relaciones; y mercados. 39
Para ello, este importante autor utiliza un excelente y didctico grfico:
Siempre siguiendo a Kotler, a continuacin se glosan breves explicaciones de los conceptos centrales de marketing: Necesidades, Deseos y Demandas Necesidades Estados de carencia. Deseos Forma que adoptan las necesidades humanas una vez determinadas por la cultura y por la personalidad del individuo. Demandas Deseos humanos que vienen determinados por una capacidad adquisitiva concreta. Ofertas de marketing: productos, servicios y experiencias Oferta de marketing Combinacin de productos, servicios, informacin. o experiencias que se ofrecen en un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. Valor y satisfaccin Normalmente los consumidores encuentran una amplia seleccin para satisfacer una necesidad determinada. Cmo escogen entre tantas ofertas de marketing? Los consumidores toman estas decisiones en base a sus percepciones sobre el valor y sobre la satisfaccin que le ofrecen los diversos productos y servicios. 40
El valor para el cliente es la diferencia entre los valores que el cliente recibe por poseer y utilizar un producto y el costo de obtencin de ese producto. Los consumidores se forman una serie de expectativas acerca del valor de las diversas ofertas de marketing y compran en consecuencia. Cmo se forman los consumidores estas expectativas? stas se basan en experiencias de compra pasadas, en opiniones de amigos, y en la informacin y las promesas del vendedor y de los competidores. El nivel de satisfaccin del cliente tras una compra depende de la medida en que los resultados del producto cumplan las expectativas del consumidor. La satisfaccin del cliente ejerce una influencia primordial en el comportamiento de compra futuro. Los clientes satisfechos volvern a comprar y contarn a otros sus experiencias positivas. Los clientes insatisfechos cambiarn hacia los competidores y menospreciarn el producto delante de otros. Intercambio, transacciones y relaciones Intercambio Accin de obtener un objeto deseado de otra persona, ofrecindole algo a cambio. Transaccin Canje de valores entre dos partes. El marketing consiste en las medidas tomadas con el fin de establecer y conservar buenas relaciones de intercambio con un pblico objetivo, siempre en relacin a un producto, a un servicio, a una idea, o a cualquier otro objeto. Mercados Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Podemos sealar que el concepto de marketing interno engloba en cierta forma los conceptos anteriormente sealados: necesidades, deseos y demandas; ofertas de marketing (productos, servicios y experiencias; valor y satisfaccin; intercambios, transacciones y relaciones; y mercados, por lo que podemos definirlo como: 1.2 Qu es marketing interno?
De lo expuesto se desprende que el Marketing Interno no es otra cosa que las interrelaciones que se tejen dentro de cada uno de los componentes de la empresa entendida como un microcosmos, donde existen personas y grupos de personas, con necesidades o problemas individuales y grupales, para lo que buscan satisfactores o soluciones, en pro del cumplimiento de sus responsabilidades y del logro de los objetivos institucionales y de sus propios objetivos. 41
Por lo tanto, a base de la definicin general del marketing, el marketing interno puede definirse de la manera siguiente:
Conjunto de personas o grupos dentro de una empresa u organizacin, con necesidades o problemas de funcin, para cuya consecucin de satisfactores o soluciones estn dispuestos a intercambiar su tiempo, colaboracin u otro valor que aprecie o espere con su proveedor interno.
Las relaciones internas de un Despacho Judicial se dan en varios niveles; en primer, dentro del propio Despacho y sus rganos de apoyo directo como Centro de distribucin general y el centro de de distribucin del modulo, en el caso del modelo siguiente:
Por otro lado, el Despacho Judicial identificado como unidad del Poder Judicial tiene relaciones con otras organizaciones dentro del mismo, con los cuales tiene una relacin de cliente proveedor, como por ejemplo:
42
Fuente: http://www.pj.gob.pe/transparencia/documentos/TRANS_ORGANIGRAMA_PJ.pdf
El Despacho Judicial es cliente de la Gerencia de Personal y Escalafn, de la Gerencia de administracin y Finanzas, as mismo la Gerencia de Personal y Escalafn del Poder Judicial es clienta de la Gerencia de Informtica, porque debe procesar la planilla de pago de los trabajadores. Si Informtica falla, los trabajadores reclamarn de diversa forma y modo, pues no han sido bien atendidos por Personal. Su problema no es con Informtica, sino con Personal. La Jefatura de Personal y su equipo sern, entonces, clientes insatisfechos de Informtica. Pero Informtica, adems de ser proveedor de Personal, es a la vez su cliente. Si Informtica no tiene el personal tcnico que hubiera solicitado, en calidad y en nmero, o Personal no hubiera capacitado al equipo de Sistemas, entonces no estar en condiciones de brindar un buen servicio informtico, no slo a Personal, sino a toda la organizacin de Justicia. Algunos grficos comunican y explican mejor que las palabras:
43
Funciones internas del servicio y clientes internos
Sistema de produccin de servicios como una funcin de subprocesos
Zona de interaccin
Zona de apoyo
La lnea de visibilidad es el lmite de interaccin entre los usuarios y el Despacho. El usuario desconoce lo que sucede al interior del Despacho.
44
Entonces queda claro que permanentemente se tejen interrelaciones entre todos quienes conforman una empresa u organizacin, donde cada uno de ellos tiene una condicin de cliente y usuario a la vez, por lo que, la eficiencia con la que brinden el servicio interno o la satisfaccin que reciban de su necesidad interna, ser fundamental para comprender o manejar el concepto de una organizacin eficiente; si las partes de la organizacin estn satisfechas, la organizacin en general estar satisfecha y esto redundar que brinde un mejor servicio al usuario de la organizacin, en este caso, al litigante o usuario del Sistema de Administracin de Justicia. Un tema que debe siempre ser tomado en cuenta por los Jueces es que el usuario del Sistema, no conoce ni tiene que conocer los problemas o limitaciones internas del Despacho, el cliente externo nicamente identificar las acciones, comportamientos o formas con las que es atendido o como es atendido su pedido, esto es lo que se conoce como la zona de interaccin; el cliente externo se crear una percepcin del servicio en base a lo que reciba en la zona de interaccin, no siendo de su importancia, lo que no ve, es decir, lo que sucede en la zona de apoyo. La zona de apoyo, donde se desarrollan las relaciones de marketing interno, es la zona fundamental para brindar un buen servicio, como hemos sealado la eficiencia con la que brinden el servicio interno o la satisfaccin que reciban de su necesidad interna, ser fundamental para comprender o manejar el concepto de una organizacin eficiente; si las partes de la organizacin estn satisfechas, la organizacin en general estar satisfecha y esto redundar que brinde un mejor servicio al usuario de la organizacin.
45
IDEAS PRINCIPALES
----------------------------Marketing Interno: Conjunto de personas o grupos de una empresa u organizacin, con necesidades o problemas de funcin, para cuya consecucin de satisfactores o soluciones estn dispuestos a intercambiar su tiempo, colaboracin u otro valor que aprecie o espere con su proveedor interno. La eficiencia y satisfaccin que obtenga estos clientes usuarios, dentro de su propia organizacin ser base para identificar a una organizacin eficiente; la existencia de una zona de apoyo que brinda un servicio eficiente a la zona de interaccin, redunda en un cliente externo que recibe un servicio eficiente y por tanto adquiere una percepcin de eficiencia. Al cliente externo no le preocupan los problemas de la zona de apoyo sino sus propios problemas, lo que exige es recibir un buen servicio
EJERCICIO APLICATIVO N 4 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. Diagrame las relaciones de trabajo 3. En base a su respuesta anterior, de su Despacho, identificando las plantee las medidas correctivas actividades de apoyo y de que considera necesarias para interaccin. mejorar las actividades de apoyo relaciones al marketing interno 2. De las relaciones de trabajo existente dentro de su identificadas, seale usted las que organizacin (Despacho). considera le generan eficiencias y cules le ocasionan ineficiencias en su gestin.
46
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD 1 -------------------------------------
47
AUTOEVALUACIN 1 ---------------------------Usted ha concluido la unidad didctica, lo invitamos a resolver la presente autoevaluacin 1. Cul es la diferencia entre Gerenciar y Administrar? 2. Cules son los grandes pasos de la Gerencia? 3. Seale la principal caracterstica y lmite de cada una de las escuelas conceptuales de
la administracin.
4. Dentro de una organizacin el Planear es til para:

a. b. c. d. e. Obtener recursos que requiere para sus objetivos Para que sus miembros desempeen sus actividades Para que los miembros elijan sus procedimientos Para tomar medidas correctivas No es necesario planear
5. En la historia de la administracin cientfica, el francs Henry Fayol plante los
procesos gerenciales. Seale, cul de los siguientes no es uno de ellos segn su doctrina? a. El ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin. b. Cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. c. Establecer el ambiente adecuado y ayudar a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo d. Piensan con antelacin en sus metas y acciones y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica y no en corazonadas.
6. Reconoce la influencia de determinadas soluciones sobre los

comportamiento organizacional: La prctica circunstancias, nos referimos a la escuela: a. b. c. d. administrativa
patrones del depend e de las
Matemtica de la ciencia de la administracin de sistemas de la teora de las decisiones de contingencias o situacional
7. Define la eficacia de los procesos que usa una organizacin para administrar sus
activos humanos y materiales. Nos referimos a: a. Sistema Estructural b. Sistema Administrativo c. Sistema Cultural d. Sistema Personal
48
ACTIVIDAD APLICATIVA 1 ----------------------------------CASO: EL JUEZ RECIN NOMBRADO

El Dr. Luis M fue nombrado Juez en el pueblo La Esperanza por el Consejo Nacional de Magistratura. El da de inicio de sus funciones, acude a su nuevo Despacho, ubicado en la calle La Legalidad N 300. El Juez saliente lo recibe, le da la bienvenida y le presenta al personal del Despacho. Luego, ingresan a la oficina privada. El Juez saliente le hace entrega de un informe de la situacin de los procesos actuales, as como de la carga procesal pendiente. Luego, se produce la cordial despedida entre ambos magistrados. Luego de ver lo urgente por atender de inmediato, as como de revisar su agenda de actividades para los das subsiguientes, que le presentara su asistente principal, rene a todo el personal del Despacho (tres secretaras) y les manifiesta su complacencia de iniciar labores con ellos. Enfatiza la importancia del trabajo de todos y cada uno de sus nuevos colaboradores y les manifiesta que las puertas de su oficina estn abiertas a todos ellos y que no duden en plantearle preguntas o sugerencias. Al da siguiente inicia su trabajo de administracin de justicia y, paralelamente, atiende a las diversas personalidades de la ciudad que lo visitan para felicitarlo, as como responde las comunicaciones recibidas con el mismo fin. 1.
En base a lo tratado en la presente unidad. 1. Considera usted el informe de situacin que hace entrega el Juez saliente, al Doctor Luis M suficiente para conocer la situacin del Despacho? 2. Qu acciones tomara usted, en el caso del Doctor Luis M, para asegurarse de conocer plenamente la situacin del Despacho? 3. Detalle las relaciones de trabajo que identifique en su nuevo Despacho y establezca las que considera le ocasionan cuellos de botella a su gestin.
49
FUENTES DE INFORMACIN --------------------------------Diccionario de la Lengua Espaola. Vigsima segunda edicin en lnea: ww w.rae.es/rae.html Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Elementos de administracin un enfoque internacional. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Mxico, 2007. Sptima edicin. Pg. 4. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 7. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 11. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 12. Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Elementos de administracin un enfoque internacional. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Mxico, 2007. Sptima edicin. Pg. 28. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 13. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 13. Hindle, Tim. Management: las 100 ideas que hicieron historia. Coleccin Finanzas y Negocios. The Economist. Lima, 2008. Pg. 217. Rodrguez Valencia, Joaqun. Direccin Moderna de Organizaciones. Editorial Thomson, Divisin Iberoamericana. Mxico, 2008. Pg. 325. Samuelson, Paul. Curso de Economa Moderna. Biblioteca de Ciencias Sociales. Aguilar, S.A. de Ediciones, 1963. Madrid. Pg. 6. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 241. Editado de http://es.wikipedia.org/wiki/Factore de_producci%C3%B3n para los fines del presente Manual.
50
UNIDAD DIDCTICA 2 EL FACTOR HUMANO EN LA GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL --------------------------------
51
ESQUEMA DE LA UNIDAD -----------------------------CAPACIDADES Comprende la importancia de la gestin de los recursos humanos para el logro de los objetivos y aplica herramientas motivacionales para su personal. Aplica el marco conceptual de la gestin de los recursos humanos y reconoce la importancia de promover una cultura organizacional en su despacho
CONTENIDOS CONCEPTUALES Tema 01: El Juez y la gestin de los recursos humanos Tema 02: Comportamiento organizacional Tema 03: Liderazgo Tema 04: Sistema de incentivos al personal Tema 05: Marketing Judicial Tema 06: El ciudadano como usuario del servicio PROCEDIMENTALES Aplica el marco conceptual de la gestin de los recursos humanos Identifica las polticas de insensitivos al personal Comprende la importancia de lograr sinergias en la organizacin ACTITUDINALES Considera la gestin del recurso humano como lo ms importante dentro del Despacho Judicial
ACTIVIDAD APLICATIVA ENCUESTA A LOS TRABAJADORES PARA MEDIR EL NIVEL DE SATISFACCIN
52
TEMA 1: El Juez y la Gestin de los Recursos Humanos ---------------------------------Cmo sealamos anteriormente, el Juez en su calidad de lder del Despacho Judicial, se convierte en el Gerente o Administrador de dicha organizacin, por tanto, tiene entre otros roles el de administrar recursos en un escenario de recursos limitados, motivo por el cual deber ser muy reflexivo en la forma de administrar dichos recursos. Uno de estos recursos fundamentales ser el recurso humano, que para algunos se convierte en el recurso ms importante en toda organizacin. Puede haber recursos fsicos (insumos, materias primas, suministros, etc.), recursos de capital (infraestructura, edificios, equipos, tecnologa, dinero, etc.), recursos de informacin (fsica, virtual y en tiempo real, digitalizada, etc.), pero sin personas nada funcionar, nada se har. Prcticamente todas las empresas e instituciones exitosas en el mundo se caracterizan por tener equipos humanos altamente cohesionados y mentalizados hacia los fines de sus organizaciones. Este razonamiento, guardando las distancias del caso, hace recordar un famoso pasaje del discurso de John Kennedy, al asumir la presidencia de los Estados Unidos, en Washington, el 20 de enero de 1961:
As pues, compatriotas: pregntense no lo que su pas puede hacer por ustedes, sino lo que ustedes pueden hacer por su pas. Conciudadanos del mundo: pregntense no qu pueden hacer por ustedes los Estados Unidos de Amrica, sino qu podremos hacer juntos por la libertad del hombre.
Si se analizan bien estas palabras, se encontrar un perfecto binomio del lder (mandatario) con sus equipo humano (ciudadanos, mandantes o electores y sociedad toda). Y, a vuelo de pjaro, se puede recordar en el mismo concepto de binomio lderequipo humano, algunos de los muchsimos casos de la historia peruana y universal: Jesucristo, Cristbal Coln, Simn Bolvar, Jos de San Martn, Andrs Avelino Cceres, etc. Se pueden citar ms ejemplos similares o equivalentes para rescatar de su ejemplo muchas lecciones que se deben aplicar en la conduccin de todo tipo de organizaciones. La alta y noble misin de los Despachos Judiciales, por ende, obliga a sus Jefes a ser verdaderos lderes integrados a sus recursos humanos. 53
Y no hay excusas, porque siguen los mensajes en esa lnea: los lemas del actual presidente de los Estados Unidos, seor Barack Obama, que lo llevaron a la Casa Blanca, fueron Cambio y S podemos. El cambio todos lo hacen y esperan siempre, pero cuando se convierte en algo repetitivo (crculo vicioso), se transforma en rutina, en aburrimiento, en rechazo. Es, entonces, responsabilidad de todo Jefe de Despacho Judicial crear siempre las condiciones favorables para el cambio hacia mejor, el cambio innovador, el crculo virtuoso que lo llevar al xito. Todo jefe de Despacho Judicial debe siempre evitar la parlisis paradigmtica en su organizacin (as siempre se hizo) y propender al cambio o superacin de los paradigmas o frmulas del xito, que van cambiando en el tiempo por diversas razones: tecnologa, telecomunicaciones, globalizacin, uniones econmico-comerciales, cambio o superacin de leyes de comportamiento social, psicolgico y antropolgico, etc. Finalmente, todo Jefe de Despacho Judicial puede decir o llegar a decir la famosa expresin de Henry Ford: soy un hombre que ha sabido rodearse de gente inteligente.
Recursos Humanos
LIDER
XITO
Cambio Innovador
1.1. Nuevos enfoques para el trabajo del Juez con sus recursos humanos. En este contexto, para lograr que su Despacho sea eficaz los Jefes de Despacho Judicial deben buscar que sus recursos humanos se integren como binomio con l. Buscar que el binomio sea competente; es decir, que el binomio tenga competencia (pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado) y que las desarrolle dentro del el sistema judicial, lo que en
54
el mbito empresarial se denomina ventajas competitivas. Vase lo que al respecto dice Thomas O. Davenport17. La conceptualizacin del trabajador en este caso, lo debe integrar como parte esencial del engranaje, donde su aporte no sea considerado como un simple deber u obligacin, dada su condicin de trabajador, sino que por el contrario su aporte sea producto de la propia conviccin del trabajador, de que dicho aporte es substancial para lograr el xito de la organizacin. Esta es la diferenciacin que encontramos entre considerar al trabajador como un activo o un inversor dentro de la organizacin, conforme las definiciones que sealamos adelante. El paradigma del trabajador como activo: la ortodoxia Comnmente se consider que Los trabajadores son activos18, esta metfora ha sido dominante de los directivos de finales del siglo XX. Y considera que las personas constituyen para la mayora de las empresas el motor principal de su prosperidad, sin embargo, Qu otros factores contribuyen al xito estratgico?, en ciertos aspectos, la metfora de los activos no llega a expresar plenamente el valor que los individuos aportan a su lugar de trabajo y el control que ejercen sobre su inversin. Esta consideracin ha sido rechazada por varios autores. En palabras de Eric Flamholtz, un experto en contabilidad empresarial: Tratar a las personas como activos es confundir al agente que proporciona servicios con el activo en s mismo (los servicios esperados). Estas crticas ponen nfasis en la participacin del individuo, del trabajador en la creacin de valor dentro de la organizacin, no es que la organizacin explote u obtenga un beneficio del trabajador de la organizacin, sino que el trabajador participe de una manera positiva, proactiva, en la generacin de valor dentro de la organizacin, as ahora se habla de la presencia del trabajador inversor. Capital igualmente valioso: la nueva metfora de los trabajadores como inversores Con el avanzar de los anlisis conceptuales, se arriba al criterio de considerarlos como inversores; es decir, se llega a la hora de llevar la metfora de los activos a un nuevo nivel, de concebir a los trabajadores como propietarios o inversores de capital humano. En la metfora del trabajador como inversor subyacen dos ideas importantes; propiedad y rendimiento sobre la inversin.
17
Davenport, Thomas O. Capital Humano Creando ventajas competitivas a travs de las personas. Ediciones Gestin 2000 S.A. Primera edicin en espaol: Barcelona, Espaa. Septiembre, 2000. Editado para este Manual de las Pgs.. 22. 23, 25 y 34.
18
Activo, en contabilidad, es: Conjunto de todos los bienes y derechos con valor monetario que son propiedad de una empresa, institucin o individuo, y que se reflejan en su contabilidad. Acepcin econmica del diccionario de la RAE. Diccionario de la Lengua Espaola. Vigsima segunda edicin en lnea: www.rae.es/rae.html
55
Qu significa ser trabajador inversor? La consideracin de los empleados como inversores pone de relieve un hecho esencial de la vida laboral: el trabajo constituye un intercambio de valor en dos sentidos, no una explotacin unilateral de un activo por parte de su propietario. En este momento del anlisis, un lector reflexivo (y todos los magistrados lo son) formular las siguientes preguntas: Tiene fuerza para subsistir este punto de vista? No ser sustituido dentro de media dcada por una nueva metfora, de la misma manera que quedaron olvidadas las anteriores? Significar el prximo cambio en nuestros avatares econmicos un retorno a las pocas antiguas y aviesas que los empleados sean considerados como costes? En consecuencia, no puede tratarse como un enunciado el tema referido al Juez y sus recursos humanos. El Jefe de todo Despacho Judicial, adems de su inherente formacin jurdica, cuando gerencia, debe trabajar con personas motivadas, coordinadas, organizadas, reconocidas como seres humanos y que adems respetan a su lder.
Personas motivadas
Trabajan con
Trabajan con
Personas reconocidas como seres humanos
JUEZ GERENCIAL
Personas organizadas
Respetan a su lder
Para lograr estas consideraciones, el Juez debe poder identificar, el nivel de identificacin de su personal con el trabajo que realiza, con los objetivos de la institucin; el tipo de comportamiento organizacional que existe al interior de su organizacin Despacho Judicial ; deber desplegar sus dotes de lder y en base a su conocimiento y experiencia determinar el mejor sistema de incentivos al personal para su completa compenetracin con los objetivos de la organizacin. 56
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------El recurso humano del Despacho Judicial debe ser considerado como el elemento ms importante de la organizacin, lograr su compenetracin con los objetivos de la organizacin es fundamental para el xito de su labor. El trabajador como tal, no debe ser visto como un simple activo del que se obtenga una utilidad, sino que debe motivrsele para que se vea como un inversor, que tome conciencia de que su trabajo, su esfuerzo y dedicacin al logro de los objetivos institucionales, generar un beneficio para toda la organizacin y que el logro de tales objetivos es beneficioso para l.
EJERCICIO APLICATIVO N 5 --------------------------------Indicaciones

A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. Defina las variables que utilizara 3. De qu manera podra incentivar para determinar si el trabajo de su los factores positivos de sus personal es eficiente para su trabajadores para que mejoren sus gestin. capacidades de trabajo? 2. Considerara necesario conocer los factores que inciden en la satisfaccin de sus trabajadores y/o los problemas que los aquejan. Por qu?
57
TEMA 2: Comportamiento Organizacional --------------------El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qu forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa (Despacho Judicial). El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa (Despacho Judicial) es un reto nunca antes pensado por los gerentes (Jefes de Despacho) y que hoy constituye una de las tareas ms importantes. La organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. 4.1. Qu significa comportamiento organizacional?19
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. 1. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son: Productividad. La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo. Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe
19
Editado del documento: Comportamiento organizacional, enviado a Monografas.com por Pedro Martnez. Sitio web: http://www.monografias.com/trabajos6/compo/compo.shtml#cap1
58
duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfaccin en el trabajo. Que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen. 2. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual. Que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo. El comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
Productividad
V ariables dependientes
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Ausentismo
Satisfaccin en el trabajo
DE NIVEL INDIVIDUAL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Valores Actitudes Personalidad Habilidades VARIABLES INDEPENDIENTES
A NIVEL DE GRUPO
Comportamiento de las personas en contacto con otras
59
1.2. Comportamiento de las personas organizaciones (Despacho Judicial)
de
sus
grupos
en
las
Todas las personas que laboran en una empresa o institucin, como el Despacho Judicial, tienen obviamente un accionar o comportamiento, que se conoce como Comportamiento Organizacional. En este tema, se han efectuado muchos desarrollos conceptuales en dos grandes planos: el de los jefes o administradores y el de los trabajadores subalternos o aliados inversionistas. El nivel del Jefe o Administrador del Despacho Judicial Cul es su papel como gerente?20 Se toman en cuenta tres tipos de papeles: 1) 2) 3) Interpersonales Informacin Decisin
Todo gerente (Jefe de Despacho Judicial) debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida), habilidades humanas (capacidad de trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales (habilidad para sobrellevar situaciones complejas), para conducir su organizacin de manera eficiente, con capacidad para interrelacionarse, motivar y guiar al grupo humano bajo su direccin.
CAPAZ DE DESARROLLAR HABILIDADES TCNICAS
CAPAZ DE DESARROLLAR HABILIDADES CONCEPTUALES
GERENTE DE DESPACHO JUDICIAL SER
CAPAZ DE DESARROLLAR HABILIDADES HUMANAS
20
organizacional, enviado a Monografas.com por Editado del documento: Comportamiento Pedro Martnez. Sitio web: http://www.monografias.com/trabajos6/compo/compo.shtml#cap1
60
El nivel de los trabajadores subalternos Los trabajadores tienen tres tipos de comportamiento en una organizacin: individual, en el grupo (grupal) y entre grupos (intergrupal). 1) Comportamiento individual del trabajador En este caso, por ms que interacte con otras personas, el trabajador siempre tender a su individualidad, a no ser que fuerzas de su contexto laboral lo hagan cambiar de parecer, no necesariamente a la fuerza. La personalidad del individuo siempre se mantendr, pero se definir en sus contextos: familiar, amical, laboral, general. En este punto cabe recordar al filsofo espaol Ortega y Gasset, cuando dijo que El Hombre (varn o mujer) es l y su circunstancia. 2) Comportamiento del trabajador en el grupo Cuando el individuo forma parte de un grupo laboral, dentro de la misma organizacin, generalmente tiene dos referentes grupales: su grupo formal de trabajo (por ejemplo, su seccin) y su grupo informal (por amistad, hobby o distraccin, deportes, creencias, etc.). El Jefe de todo Despacho Judicial sabe quines son los lderes de los grupos formales, puesto que l los design; pero debe tener en cuenta que los grupos informales tambin tienen sus propios lderes, y a quienes debe saber identificar por razones de buena gestin del Despacho. El comportamiento de los trabajadores en sus grupos formales o informales es obviamente diferente a su propio comportamiento. Aqu funcionan muchos principios sociolgicos, psicolgicos o antropolgicos. Por no ser materia de este Manual profundizar en el estudio de estos principios, baste recordar algunas expresiones que hacen obviar explicaciones: la unin hace la fuerza y la fuerza la accin, Fuenteovejuna: todos a una, la masa no piensa, acta, etc. 3) Comportamiento de los trabajadores entre grupos Los mismos grupos formales o informales generan comportamientos diversos, segn las circunstancias: competencia, solidaridad, oposicin, rechazo; es decir, amores y desamores. Tambin se puede abundar mucho en el comportamiento intergrupal, pero queda el reto para los seores Jefes de Despacho Judicial ahondar en las caractersticas de estos comportamientos. En este sentido, explicaciones: algunas expresiones o ancdotas permiten ahorrar 61
a) dentro de la organizacin (Despacho): el equipo del especialista legal Pedrito estn proveyendo ms escritos que nosotros hagamos algo para superarlos, los notificadores del Despacho estn trabajando ms horas que nosotros nos estn malogrando el horario, nuestras sentencias del mes de mayo estn mejor motivadas que las sentencias emitidas el mes anterior; b) fuera de la organizacin (Despacho): Para el clsico Alianza-Universitario del domingo, nuestro Comando ir con todo, al pueblo pan y circo. el domingo iremos a nuestro club ustedes a dnde irn?, los de nuestro grupo somos slo ingenieros ustedes?, etc. Como tema de reflexin para los seores Jefes de Despachos Judiciales, los estudiosos del comportamiento de los individuos en las organizaciones han desarrollado principios de comportamiento que pueden ser bien o mal usados. Bien, para cohesionar al personal y buscar la sinergia organizacional, con un pensamiento sistmico. Mal, simplemente para manipular. Punto.
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES SUBALTERNOS
1. Comportamiento individual del trabajador
COMPORTAMIENTO DE 2. Comportamiento del trabajador en grupo LOS TRABAJADORES SUBALTERNOS

3. Comportamiento de los trabajadores entre grupos
2.1 Monitoreo y evaluacin del comportamiento para la gestin y aplicacin en la Gestin del Despacho Judicial
62
Una vez definido el tipo de comportamiento organizacional existente al interior de nuestro Despacho Judicial, es importante monitorear el comportamiento de los integrantes de la organizacin, en relacin con los objetivos trazados para lo cual la matriz siguiente se convierte en una excelente gua conductora para todo Jefe de Despacho Judicial que busca administrar eficientemente a su personal. Debe notarse sin embargo, que la ejecucin de la citada matriz supone una persona responsable del rea de personal del Despacho Judicial que controle y monitoree cada una de las variables, este responsable podra ser el Jefe del Despacho o en su defecto otra persona a quien ste designe.
Matriz del sistema de administracin de personal y de relaciones de trabajo
Subsistema de Planeamiento estratgico de RRHH Subsistema de Administracin de personal Subsistema de Administracin salarial Subsistema de Desarrollo de personal Subsistema de Relaciones laborales Subsistema de Bienestar Social
Planeamiento y programacin de actividades de recursos humanos
Descripcin de puestos de trabajo
Control de personal y de jornada laboral
Reclutamiento y seleccin de personal
Legislacin laboral individual
Calendario de actividades de integracin del personal
Formulacin de criterios sobre recursos humanos
Evaluacin de puestos de trabajo
Control de horas extras, permisos, vacaciones, etc.
Manejo de las diversas modalidades de contratacin
Relaciones colectivas de trabajo
Servicios al trabajador
Metas y estrategias del programa de recursos humanos
Categorizacin de puestos y estructuras salariales
Otras compensaciones y beneficios
Lneas de carrera
Reglamento interno de trabajo
Relaciones con otras instituciones y con la comunidad
Organizacin, administracin y procesos tcnicos de recursos humanos
Evaluacin de personal
Confeccin de planillas y boletas de pago
Capacitacin y entrenamiento. Comunicaciones y recreacin
Atencin de consultas y reclamos
Actividades preventivas (salud e higiene ocupacional)
Alfonso Gastaaduy Benel.
Un monitoreo permanente de las reas consideradas en la matriz: Administracin de personal, Salarial, Desarrollo Personal, Relaciones Laborales y Bienestar Social, permitir a cualquier organizacin, y en este caso especfico al Juez, obtener un panorama global del estado motivacional de su recurso humano y comprender las variables que afectan el comportamiento organizacional, logrando con esto, estar en condiciones de establecer soluciones. Cierto es, que en esta materia, los Jueces no tienen ingerencia o control sobre varias de las variable consideradas, pero esto no exime de que tome conocimiento de la situacin de sus colaboradores respecto de los mismos, toda vez, que siempre como Gerente de su propia organizacin, ser el nexo o el medio para solicitar o impulsar la satisfaccin de algunas necesidades de su personal.
63
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------El Juez que asume el cargo en un Despacho Judicial, debe preocuparse de conocer el comportamiento organizacional dentro de dicha organizacin, evaluando los comportamientos individuales y grupales existentes, para este fin, deber desarrollar sus capacidades tcnicas, conceptuales y humanas para convertirse en un gua del grupo humano a su cargo. El Juez debe mantener un monitoreo constante de las reas que afectan el sistema organizacional y las relaciones de trabajo, para tratar en lo posible y en la medida de sus posibilidades de satisfacer algunas necesidades de su personal y para evitar la ocurrencia de situaciones que desmotiven o afecten el comportamiento organizacional.
EJERCICIO APLICATIVO N 6 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas.
1. Describa los usos y costumbres que 3. Qu acciones tomara para se dan dentro de su Despacho y cambiar el Comportamiento que usted calificara como parte de Organizacional negativo que afecta su Comportamiento Organizacional. a los objetivos de la Institucin? Identifique actividades. 2. El Comportamiento Organizacional de su Despacho, influye positiva o negativamente en el logro de sus objetivos como Juez?
64
TEMA 3: Liderazgo en el Proceso de Direccin ----------------Si bien el trmino liderazgo para el diccionario de la RAE significa Situacin de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector econmico, dentro de su mbito, tambin lo vincula a la expresin liderato. Al que le da el significado de condicin de lder y de ejercicio de sus actividades de liderato. Pero en el prctico mundo institucional y empresarial, est muy difundido el concepto siguiente:
Liderazgo Es la influencia o el arte de influir sobre personas para que, voluntariamente, hagan lo necesario para el logro de los objetivos de la empresa, institucin o grupo de trabajo.
Para afirmar esta idea, es anecdtica la definicin que, al respecto diera en su momento el seor Harry Truman, ex Presidente de los Estados Unidos: el liderazgo es la capacidad para hacer que las personas hagan lo que no quieren hacer, y que les guste hacerlo. Es ste el importante papel del lder de un Despacho Judicial: hacer que su personal haga con gusto lo que le disgusta hacer. Y esto tiene que ver con lo que significa administrar: crear el ambiente adecuado para que el personal realice su trabajo de manera contenta y alegre, cuya resultante ser el logro de las metas organizacionales.
Ambiente adecuado
Personal contento con su trabajo
LIDERAZGO JUDICIAL
Logro de metas organizacionales
65
1.1
Componentes del liderazgo
Los lderes son proactivos y no reactivos. Ser proactivo significa ver el futuro, anticiparse a los hechos, tener visin de largo alcance; en otras palabras, que al Jefe de un Despacho Judicial los rboles no le impidan ver el bosque. Ser reactivo es esperar que suceda algo para recin actuar, recin accionar. Esta actitud no es de lderes. Con estas consideraciones, normativamente hablando, puede afirmarse que todo Despacho Judicial debe tener un Jefe muy bien dotado del arte del liderazgo, del arte de dirigir personas, el mismo que consta de cuatro componentes fundamentales21: 1) capacidad de ejercer el poder de manera responsable, 2) capacidad de entender que los motivos de los seres humanos varan con el tiempo y las situaciones, 3) habilidad para inspirar, y 4) capacidad para cultivar un ambiente propicio para inducir esos motivos y sus respuestas.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Capacidad para ejercer el poder de manera responsable.
Capacidad para entender las motivaciones humanas.
Habilidad para inspirar.
Capacidad para cultivar un ambiente propicio.
En relacin al primer componente, EL PODER, el mismo puede ser definido como:

Poder Es la capacidad de los individuos o grupos para inducir o influir en las ideas o acciones de otras personas o grupos. La Autoridad en una organizacin es el derecho que otorga un puesto (y, por consiguiente, el derecho de la persona que ocupa el puesto) de ejercer la libertad en la toma de de decisiones que afectan a otros. Desde luego, es un tipo de poder que se da en el contexto de la
21
Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Elementos de Administracin Un enfoque internacional. McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. Mxico, 2007. Sptima edicin. Pg. 176 y 312.
66
organizacin.
En segundo lugar, si bien todo Jefe de Despacho Judicial tiene poder y autoridad formal, debe ejercerlos dentro de su contexto especfico: la administracin de justicia y el bienestar social, buscando comprender los motivos del accionar de sus trabajadores (Para lo cual se recomend anteriormente un monitoreo permanente de las situaciones que afecten el comportamiento), debe buscar tener un conocimiento por lo menos bsico de cada uno de los integrantes de la organizacin.
Conocimiento bsico de las personas Como en las dems disciplinas, una cosa es conocer la teora de la motivacin, las fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivaciones, y otra es tener la capacidad de aplicar este conocimiento a personas y situaciones. Un administrador o cualquier otro lder que conozca por lo menos el estado actual de la teora de la motivacin y quien entienda los elementos de la motivacin estar ms enterado de la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y se encontrar en mejores condiciones para definir y disear formas de satisfacerlas y administrarlas con miras a tener las respuestas deseadas.
Todo Jefe de Despacho Judicial est obligado, en consecuencia, a saber mucho de psicologa o las reglas bsicas de relaciones humanas; o, por lo menos, a base de su ejercicio profesional de la justicia, ser por lo menos un psiclogo prctico pero con mucho criterio y tacto, basados en su experiencia.
Habilidad para inspirar El tercer componente del liderazgo es una excepcional capacidad para inspirar a los seguidores a que apliquen todas sus capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin tambin proviene de los jefes de los grupos. Tienen las cualidades de encanto y atractivo que conquistan lealtades y devociones, e infunden un fuerte deseo por parte de los seguidores de perseguir los objetivos que les marcan. No es una cuestin de satisfaccin; ms bien es de personas que le dan un apoyo desinteresado a un campen escogido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspirador provienen de situaciones desesperanzadas y alarmantes: una nacin no preparada en vsperas de una batalla, un campo de detencin con una moral excepcional, o un lder derrotado que no ha sido abandonado por sus fieles seguidores. Algunos diran que tal devocin no es totalmente desinteresada, pues lo que ms conviene a quienes se enfrentan a catstrofes es seguir a una persona en la cual confan. Pero en cualquier caso pocos negaran el valor del atractivo personal.
67
Finalmente, en el ejercicio de su funcin de administracin de justicia, todo Jefe de Despacho Judicial debe transmitir confianza entre sus subordinados, lo que a su vez los inspirar a aplicar todas sus capacidades a los intereses del Despacho. La confianza del personal generar en ellos respeto al Jefe del Despacho, que l sabr interpretar y aplicar como justa autoridad con poder.
Estilo del lder y el ambiente que fomenta La fuerza de la motivacin depende en gran medida de las expectativas, de las recompensas percibidas, del esfuerzo que se prev que sea necesario, la tarea y de otros factores que son parte del entorno, as como del clima organizacional las principales tareas de los administradores son el diseo y el mantenimiento de un ambiente que se preste al desempeo.
Redondeando sus componentes de liderazgo, el Jefe de un Despacho Judicial debe desarrollar un estilo propio de gestin, con autoridad ganada y no impuesta, con conocimiento de la psicologa de su personal y con aplicacin de su autoridad inspiradora. Todo ello ayudar grandemente al Magistrado Jefe de Despacho a crear y mantener un ambiente de trabajo que favorezca el desempeo y rendimiento de su personal.
68
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional. Es el arte de dirigir personas, consta de cuatro componentes fundamentales: 1) capacidad de ejercer el poder de manera responsable, 2) capacidad de entender que los motivos de los seres humanos varan con el tiempo y las situaciones, 3) habilidad para inspirar, y 4) capacidad para cultivar un ambiente propicio para inducir esos motivos y sus respuestas.
1. Teniendo en cuenta el concepto y los componentes del liderazgo, seale usted con qu cualidades
debe contar un buen lder de Despacho Judicial. Fundamente su propuesta.
69
TEMA 4: Sistema de Incentivos -------------------Existe aceptacin general respecto de que el recurso ms valioso de toda organizacin es el personal, puede ser que el Jefe del Despacho Judicial lo haya seleccionado, que lo haya encontrado ya trabajando en el Despacho o que lo asignen a su cargo de manera directa. Sea la forma que sea de ingreso de dicho personal a la organizacin (Despacho Judicial). El Juez con los recursos humanos a su cargo, tiene la responsabilidad de aplicar sus conocimientos administrativos para formar un equipo sistmico, altamente cohesionado, con responsabilidad social y mentalidad de servicio al usuario, que logre los objetivos planteados para la organizacin. Qu har para ello? Entre muchas herramientas gerenciales de administracin de personal, debe conocer y aplicar bien las tcnicas de incentivos y de motivacin del personal, as como las referentes a su manejo de la resistencia al cambio. No es tarea fcil en el campo de la administracin pblica peruana, pero tampoco imposible. Adems de conocimientos y experiencia en relaciones humanas, el Jefe del Despacho Judicial debe tener mucho tacto y criterio de justicia. Para acercarnos a este complejo tema, trataremos de manera general cada uno de ellos: 4.1 Incentivos al personal del Despacho Judicial22
El incentivo es general se considera como una forma de darle algo a alguien que lo motive, a hacer las cosas o a mejorar la forma de hacer las cosas, todo esto en beneficio de la organizacin y de l mismo, as tenemos que algunos autores lo definen como: Incentivos. Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores en la forma de salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc., a cambio de
22
Editado del documento: Salarios, Incentivos Econmicos y Beneficios - Administracin de personal. Autores: Florentn, Jorge Fernando Narvez, Andrs Omarcio Marin, Carlos Vicente Rodrguez, Vctor Nicols - Shirley Muller. Publicado en Internet por Monografas.com. Sitio web: http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml#INCENT
70
contribuciones. Cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos. Lo importante de este razonamiento es que los incentivos son la recompensa tangible para el trabajador por su labor realizada. No se piense que slo lo tangible es el salario o dinero recibido; es muy tangible el reconocimiento pblico por un desempeo favorable o, tambin una promocin en el trabajo. Como podemos apreciar, los incentivos deben tener un valor para el individuo que los realice, este valor debe ser de tal magnitud (como se ha sealado el concepto de valor, en este caso, no est relacionado al valor econmico, sino al valor de utilidad que el individuo que lo recibe le otorgue), que sea recibido como una recompensa por el esfuerzo, lo que haga que siguiendo un circulo virtuoso, el trabajador se esmere en seguir haciendo las cosas bien o mejor a lo que las haca, como habamos sealado anteriormente, el Juez podr evaluar por ejemplo, los siguientes sistemas de incentivos: a. Reconocimiento al mrito por el cumplimiento de objetivos iniciales establecidos (Por ejemplo, por la cantidad de expedientes tramitados durante el mes). b. Otorgamiento de facilidades para acceder a capacitaciones al personal con mejor record de asistencia y produccin. Estos sistemas de incentivos se relacionan directamente con el concepto de motivacin. 4.2. Motivacin del personal del Despacho Judicial23
Cmo seala Joaqun Rodrguez Valencia, sobre el tema de motivacin, existen varias definiciones, entre las cuales podemos sealar:24
Samuel Certo: Es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma que asegure el logro de algunas metas. Es toda influencia que suscita, dirige o mantiene en las personas un comportamiento orientado al cumplimiento de sus objetivos. Es el proceso por el cual se moviliza la conducta y se sostiene en el inters de satisfacer las necesidades individuales y
D. Hellriegel y J.W.Slocam:
Sverdlik:
Para esta unidad, nos apoyaremos en la obra del Tratadista Espaol Rodrguez Valencia, Joaqun. Direccin Moderna de Organizaciones. Editorial Thomson, Divisin Iberoamericana. Mxico, 2008. Pgs. 140-143.
23
Rodrguez Valencia, Joaqun. Direccin Moderna Iberoamericana. Mxico, 2008. Pgs.. 140-141.
24
de
Organizaciones.
Editorial
Thomson,
Divisin
71
lograr los objetivos organizacionales.
Como se desprende de las definiciones antes citadas, tratar sobre el sistema de motivacin no es sencillo, dado que se refiere a conceptos o relaciones del individuo y de los grupos humanos que lo rodean, es lograr la realizacin de comportamientos deseados, a travs de acciones directas realizadas por terceros, por ello, proceso requiere ser conducido, graduado y orientado por una sola direccin. As mismo, como seala Rodrguez el comportamiento tiene consecuencias positivas y negativas, cualquier comportamiento especfico es una interrelacin compleja de las percepciones que el individuo tiene del objetivo y de su propia actuacin, de la situacin exterior y de la tarea de la importancia de sta, del grado en que satisfar sus motivaciones y necesidades y de su dificultad. El individuo puede estar muy motivado para alcanzar el xito, pero si la tarea parece demasiado difcil o es poca la remuneracin, quiz ni siquiera la inicie. En la figura siguiente se muestra el sistema de motivacin del ser humano; fuente: W. E. Vinake25 citado por Rodrguez.
Sistema de motivacin del ser humano

Entrada Tarea o actividad percibida, incluidas las dificultades, su importancia y las recompensas Proceso (actuacin) Motivos y actitudes (proceso de direccin) Salida Comportamiento
Recompensas
Como se aprecia ms claramente en el grfico de Vinate, el comportamiento del trabajador ser la resultante de sus percepciones y de su actuacin. Por ello, todos los Jefes de Despacho Judicial, teniendo bien claro lo que es ser administrador quien crea las condiciones y el ambiente adecuados para que el personal trabaje feliz, en funcin a los objetivo del Despacho -, podrn lograr
25
W.E. Vinake. Motivation as a complex Problem, in Symposium on Motivation, U. Nebraska Press, 1962, pp. 149. Referencia bibliogrfica de Joaqun Rodrguez Valencia, en su libro citado, pg. 140.
72
que el personal tenga una actitud positiva y de alta productividad con su actitud al realizar su trabajo. Factores que influyen en la motivacin Como administrador, el Jefe del Despacho Judicial ser responsable de contribuir a que los empleados desempeen sus funciones en forma eficaz y eficiente. Sin embargo, al magistrado le ser imposible cumplir esta responsabilidad si ignora qu es lo que motiva tanto a los colaboradores como a l mismo. Existen diversos factores que activan y sostienen el comportamiento del personal. A fin de ofrecer un conocimiento bsico sobre la motivacin, es necesario analizar tres grupos de los muchos factores que influyen en la motivacin: las diferencias individuales, las caractersticas de los puestos y las prcticas organizacionales, que se muestran en la figura siguiente:26
Grupos de factores
Diferencias individuales necesidades, valores, actitudes, intereses, capacidades
MOTIVACIN
Prcticas organizacionales Reglas polticas de personal, prcticas administrativas, sistema de distribucin
Caractersticas del puesto Variedad de habilidades, significado de tareas, autonoma, retroalimentacin
Finalmente, para desarrollar su trabajo como administrador eficiente de personal, as como para realizar sus actividades de motivacin, el Jefe de Despacho Judicial deber estar bien informado de las interrelaciones de los tres grupos de factores mostrados en el grfico precedente (diferencias individuales, prcticas organizacionales y caractersticas del puesto), as como de su efecto o influencia en el desempeo laboral de sus trabajadores. 4.3. Manejo de la resistencia al cambio
En general, lo ms cmodo para la mayora de las personas es mantener su status quo, su rutina, sus paradigmas. Cuando los individuos tienen costumbres
26
, Thomson, Mxico, 1998, o Joaqun Rodrguez Valencia, en su libro citado, indica como fuente de este grfico a D. Hellriegel y J.W.Slocum (Administracin. 461.
73
bien enraizadas, es muy difcil cambiar su actitud o su accionar, porque cada vez tratarn de mantenerse a buen recaudo en relacin con cambios que el Jefe del Despacho pueda disponer. El habla popular lo explica claramente: rbol que crece torcido nunca endereza, gallina que come huevo, aunque le corten el pico seguir hacindolo, la cabra tira para el monte, etc. El Cambio planeado en las organizaciones A qu le temen los trabajadores?, qu es el cambio para ellos? Si no hay respuestas a estas preguntas, hay que informar al trabajador, hay que reeducarlo, hay que explicarles qu es el cambio y especialmente el cambio planeado para la organizacin. Concepto de Cambio Planeado27 El intento sistemtico por redisear una organizacin de tal manera que pueda adaptarse a los cambios del ambiente exterior y alcanzar metas nuevas. Modelo del proceso de cambio Citando a Stoner diremos que aunque son muchas las fuerzas que llevan a las organizaciones a cambiar, es importante reconocer que existen fuerzas encontradas que actan para mantener a la organizacin en un estado de equilibrio. A su vez, estas fuerzas contrarias sostienen la estabilidad o status quo. Para entender su funcionamiento, analicemos un modelo del proceso de cambio, fundamentado en la obra de Kurt Lewin. 1. El anlisis de los campos de fuerza. Segn la teora de los campos de fuerza de Kurt Lewin, toda conducta es el resultado del equilibrio entre las fuerza impulsoras y las restrictivas. Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado consecuente es la conciliacin de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados pero tambin puede aumentar las fuerzas restrictivas. 2. El modelo de Lewin recuerda que se deben buscar las diversas causas de una conducta y no una sola. Los programas para el cambio planeado, basados en las ideas de Lewin, en primer lugar buscan eliminar o debilitar las fuerzas restrictivas y, despus, crear o reforzar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones. 3. Fuentes de resistencia. Las fuerzas restrictivas -las que mantienen la estabilidad de la organizacin- merecen especial atencin, pues representan posibles fuentes de resistencia al cambio planeado. Si los gerentes logran atacar estas fuerzas o atacar sus fundamentos bsicos, tendrn muchas ms
27
Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999. Sexta edicin. Pg. 452,
74
posibilidades de lograr el cambio planeado. En aras de la sencillez, se agrupan estas fuerzas de resistencia en tres categoras generales: la cultura organizacional, los intereses personales y la percepcin general de las metas, as como las estrategias de la organizacin. 4. Proceso de cambio. Lewin crea que tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas de otra manera, cundo se deja solas a las personas, stas tienden a volver a sus patrones conductuales acostumbrados. Con objeto de superar obstculos de este tipo, Lewin elabor un modelo de tres pasos consecutivos para el proceso de cambio. Este modelo se puede aplicar, por igual, a personas, a grupos o a organizaciones enteras. Se trata de descongelar el patrn presente de conducta, de cambiar o desarrollar un patrn nuevo de conducta y, despus, de recongelar o reforzar la nueva conducta. 1.1 Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organizacin la puedan ver con facilidad y aceptarla. 1.2 Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos. Un agente de cambio especializado dirige a las personas, los grupos o la organizacin entera a lo largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciar valores, actitudes y conductas nuevos, por medio de los procesos de identificacin y de interiorizacin. Los miembros de la organizacin se identifican con valores, actitudes y conductas del agente, interiorizndolos, cuando han percibido su eficacia para los resultados. 1.3 Recongelar significa asegurar el nuevo patrn de conducta en su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma nueva. Los agentes de cambio pueden ser miembros de la organizacin o asesores contratados en el exterior. Como se ha podido apreciar, el factor humano en la gestin del Despacho Judicial es un valioso elemento sin el cual nada se har. Reflexiones para los magistrados Jefes de Despacho Judicial: Finalmente podemos sealar, dadas las definiciones antes citadas, debe convertirse, adems de gerente de su organizacin, en un lder que logre motivar a su personal, orientarlo e incentivarlo al logro de los objetivos comunes, para este fin dentro del escenario limitado en que se encuentra, deber estar en condiciones de establecer un sistema de incentivos que fortalezca la motivacin del personal. Con este fin, se recomienda que tome en consideracin las siguientes recomendaciones: Sea un lder a base de su trato, de un buen sistema de comunicacin y, obviamente, de su conocimiento de las ciencias jurdica.
75
Piense siempre que el tiempo de sus litigantes es igual o ms importante que el suyo. Tenga siempre presente dos palabras para la integralidad de su trabajo como Jefe de Despacho Judicial: calidad y cumplimiento. Calidad significa brindar el servicio que espera el litigante, de acuerdo a sus propias expectativas. Recuerde siempre que la calidad se produce, que no es un punto de control fsico al final del proceso administrativo del Despacho, sino un enfoque integral de gerencia. Propugne la capacitacin a todo nivel. Participe en todos los ritos y celebraciones de su Despacho: Da del Juez, Da de la Secretaria, Fiestas Patrias, Navidad. Sea justo en todo su accionar y trate a su personal como seres humanos, sin discriminaciones de ninguna especie.
REFLEXIONES PARA LOS MAGISTRADOS, JEFES DE DESPACHO JUDICIAL
Sea un lder a base de su trato
El tiempo de sus litigantes es ms importante que el suyo
Dos palabras son importantes: calidad y cumplimiento
Calidad del trabajo, brindar un buen servicio
La capacitacin a todo nivel es importante
Buen trato al personal
Participacin en las celebraciones del Despacho
Sea justo en su accionar y trato al personal
76
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Entre muchas herramientas gerenciales de administracin de personal, debe conocer y aplicar bien las tcnicas de incentivos y de motivacin del personal, as como las referentes a su manejo de la resistencia al cambio, debiendo tener mucho tacto y criterio de justicia. Los incentivos son la recompensa tangible para el trabajador por su labor realizada, la cual no s e suscribe simplemente a la econmica, tambin se puede dar en forma de reconocimiento publico. Motivacin es el proceso por el cual se moviliza la conducta y se sostiene en el inters de satisfacer las necesidades individuales y lograr los objetivos organizacionales. Dentro de los factores que influyen en la motivacin: las diferencias individuales (necesidades, valores, actitudes, intereses, etc.) las caractersticas de los puestos (variedad de habilidades, significado de tareas, autonoma, etc.) y las prcticas organizacionales (reglas administrativas del personal, practicas administrativas, sistemas de distribucin, etc.) Cambio Planeado es el intento sistemtico por redisear una organizacin de tal manera que pueda adaptarse a los cambios del ambiente exterior y alcanzar metas nuevas.
EJERCICIO APLICATIVO N 8 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. De una observacin directa, describa usted, el nivel de motivacin que observa en su personal. 2. Qu formas de motivacin considera usted, podran aplicarse en su Despacho para motivar al personal?
77
TEMA 5: Marketing Judicial ----------------------Uno de los ejes estratgicos del Plan de Desarrollo Institucional del Poder Judicial, es mejorar sus indicadores de Credibilidad y Eficacia Institucional, para lo cual como estrategia 3.3 ha establecido Fortalecer la imagen institucional, para lo cual se propone: Homogenizar las acciones orientadas a mejorar la imagen institucional e implementar programas de difusin. Crear y fortalecer las reas de imagen y prensa en la Cortes Superiores de Justicia. Establecer lneas de base sobre la percepcin ciudadana. Estructurar y desarrollar programas de difusin y capacitacin sobre el Poder Judicial, orientadas a la ciudadana, litigantes y medios de comunicacin. Como podr darse cuenta el lector, el fondo de la estrategia establecida, implica desarrollar nuevas formas de trasmitir de manera positiva las actividades que realiza el Poder Judicial; en ese marco de ideas, la trasmisin de datos que se desea realizar engloba diferentes actores: Por un lado el ofertante del servicio que no viene a ser otro que el Poder Judicial, representado para estos efectos por su unidad mnima de accin, que es el Despacho Fiscal y por el otro lado, el usuario del servicio, representado por el ciudadano que recurre a reclamar o defender un derecho y los abogados litigantes que concurren a dicho servicio. De lo dicho, se desprende antes que todo, una diferenciacin importante entre Marketing Interno y Marketing Judicial o Externo; el primero desarrolla la idea de trasmitir positivamente las relaciones que desarrolla la organizacin y sus trabajadores al interior de la organizacin, para lograr que dicha organizacin trabaje de manera ms eficiente, levantando trabas o cuellos de botella, producto de una mala comunicacin y por otro lado, el segundo relacionado a la presentacin positiva de los servicios que brinda el Despacho Judicial frente a los usuarios, que genere en ellos un sentimiento de aceptacin y satisfaccin por el uso del servicio. Por esta razn, es conveniente que los seores Jueces interioricen los principales conceptos del Marketing, para que comprendan la relacin existente entre sus
78
actividades y la imagen institucional; en las ltimas dcadas las administraciones pblicas en todo el mundo hablan de marketing institucional, de gerencia de imagen corporativa, de campaas de imagen, de la importancia de la calidad de servicio al consumidor, usuario, cliente, paciente, alumno, socio, miembro, afiliado, hasta correligionario, hechos que como vemos no escapan de la atencin de nuestro Poder Judicial Entonces, qu es el marketing? 5.1. Concepto general de marketing y su aplicacin al Judicial Despacho
La fuente oficial para definir el marketing es la Asociacin Americana de Marketing (AMA), por sus siglas en ingls:
Marketing "Es la actividad, conjunto de prcticas relevantes y procesos para crear, comunicar, liberar e intercambiar las ofertas que tengan valor para los clientes, los socios y a la sociedad en general. AMA (American Marketing Association
Es la de la AMA una definicin que se podra decir la ms acorde con el contexto general actual, porque ya se refiere a la sociedad. Ello, pues en sus iniciales definiciones deca que se trata de una funcin netamente de las empresas. El tiempo ha ayudado mucho, como se aprecia en el grfico siguiente, que se refiere a la evolucin del marketing en el tiempo:
Evolucin del marketing
ORIENTACIN A LA PRODUCCIN
Algunas industrias y operaciones se han estancado en la etapa de la orientacin a la produccin.
ORIENTACIN A LAS VENTAS
Otras industrias y organizaciones slo han hecho la transicin a la etapa de orientacin de ventas.
ORIENTACIN AL MARKETING
Muchas industrias y organizaciones han pasado a la etapa de orientacin al marketing
Fines del siglo 19

Principios de los aos 30
ORIENTACIN AL MARKETING
Mediados de los aos 50
ORIENTACIN A SOCIO/ECOL
Aos 90
79
Se puede apreciar que hay cuatro enfoques de marketing en el tiempo: a) orientacin a la produccin (primero produzco y luego veo cmo lo vendo), b) orientacin a las ventas (aparecen nuevos competidores y hay que ser mejores vendiendo para no salir perdiendo nosotros), c) orientacin al marketing (me oriento al mercado y, primero, identifico cules son sus problemas o necesidades -oportunidades para m-, para luego producir y entregar al mercado lo que necesita), y d) orientacin ecolgica y social (proteccin del medio ambiente, causas sociales). Y es esta orientacin o enfoque del marketing a la proteccin del medio ambiente y a la sociedad la que permite apreciar cada vez ms entendimientos del marketing en otros sectores: marketing de organizaciones sin fines de lucro (la orquesta sinfnica, ONSs), marketing de servicios (salud, educacin, banca y finanzas), marketing de personas (personalidades de las artes, ciencias y letras), marketing poltico (lderes y sus partidos e ideas polticas), marketing de ideas (religiones), marketing de ciudades (tour al Caribe, Cancn, Miami, Ro de Janeiro, Machu Picchu, Tierra Santa, etc.), marketing social (campaas contra el cncer, contra las drogas, proteccin del medio ambiente), marketing pblico (a la Polica se la respeta, educacin para todos, etc.), y porque no, el marketing judicial entre otros. 5.2. El Despacho Judicial y el marketing
El Despacho Judicial, como unidad bsica del servicio de administracin de justicia, es la unidad bsica llama a desarrollar los primeros elementos de un marketing judicial orientado al cumplimiento de los objetivos institucionales, por su noble misin de administrar justicia, pertenece al mbito del marketing pblico. Y en ese campo Joseph Chas28 plantea unos interesantes razonamientos respecto del Marketing en la Administracin Pblica: Es necesaria la aplicacin del marketing en la administracin pblica? Recientemente Fiorentini (1990)29 ha efectuado interesantes aportaciones a esta cuestin. Partiendo del anlisis histrico de la evolucin del papel de la Administracin en la vida ciudadana, seala que se ha producido el paso de una relacin institucional-garantista a una actual de prestacin de serviciosmanagerial. Sobre la base de ello establece la existencia de dos relaciones:
Chias, Joseph. Marketing Pblico Por un Gobierno y una Administracin al servicio del pblico. McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, S.A. Madrid, 1995. Pg. 19-20. 29 Chias, op. Cit., nota de pie de pgina 19: Fiorentini G. (1990). Amministrazione Pubblica e Cittadino: Le relazione di scambio. Ed. Giuridiche Economiche. Pg. 24.
28
80
La primera de ellas, la institucional, est basada en derechos, obligaciones y normas. La segunda, de mercado, es de carcter managerial, centrada en el marketing como ciencia que permite disear el equilibrio entre oferta y demanda a travs de la optimizacin del ratio utilidad/costes. De lo cual deduce que la Administracin pblica debe ser capaz de gestionar, al mismo tiempo, la lgica institucional y la lgica del mercado. Al respecto, es bien ilustrativo el grfico de Fiorentini:
Relacin Administracin pblica/ciudadano

RELACIN INSTITUCIONAL - Bsicamente jurdica -
Administracin pblica
Ciudadano
RELACIN DE MERCADO - Bsicamente managerial -
Hablar de la relacin que mantiene el Despacho Judicial como organizacin, con el ciudadano usuario del servicio, desde un punto de vista de mercado, implica un cambio esencial en la visin que se tiene del usuario, Queda claro, pues, que el Despacho Judicial, debe superar el enfoque ortodoxo de su relacin con el ciudadano (institucional), basada en usos y costumbres, sino que por el contrario, el Jefe de Despacho , debe buscar optimizar su relacin institucional con la ciudadana, debe preocuparse ahora ms por una mayor y mejor relacin heterodoxa con el ciudadano; es decir a una relacin cuasi empresarial, bsicamente managerial o gerenciable, donde se tenga claro que lo que se ofrece es un servicio pblico y donde el ciudadano es el cliente y como tal debe ser tratado. 5.3. La administracin de justicia como servicio pblico
A base de los razonamientos anteriores, puede afirmarse que el Despacho Judicial brinda un servicio pblico. Y como tal, cabe preguntarse en que parte del sector pblico se ubica. As desde la perspectiva del marketing: podemos sealar una clasificacin del sector pblico basada en la naturaleza del bien intercambiado y al carcter empresarial o no de la gestin de la oferta.
81
De acuerdo con este doble criterio se puede clasificar el sector pblico en:
CLASIFICACIN DEL SECTOR PBLICO
EMPRESAS PRODUCTORAS PBLICAS
SERVICIOS DE LA ADMINISTRACIN
EMPRESAS DE SERVICIOS PBLICOS
Son subvencionadas por el estado. Tienen un proceso de intercambio diferente y diferenciado de los servicios
Concesionarias de servicios pblicos que se gestionan con recursos privados. Empresas de servicios pblicos que no se gestionan bsicamente con recursos procedentes del erario pblico.
Grupos de servicios de la administracin donde se ubica el Despacho Judicial
Lo que quiere decir, una vez ms que el Despacho Judicial se conceptualiza como una empresa, una organizacin, cuyo objetivo central es brindar un servicio pblico: la Administracin de justicia que debe ser brindado en base a los criterios de eficiencia y eficacia que el usuario espera ya que es de inters general y en base al rgimen jurdico (procesos), que para el efecto se establecen.
Ser un servicio Lo definen EL SERVICIO PBLICO Lo caracterizan Con un rgimen jurdico especial De inters general
82
En conclusin, el Despacho Judicial, por su responsabilidad social inherente, administra justicia a la ciudadana, como servicio pblico, en sus vertientes de relacin institucional (bsicamente jurdica) y de relacin de mercado (bsicamente managerial). Por ello, el Juez debe tener clara conciencia de que la actividad desarrollada al interior del Despacho Judicial es la mejor estrategia de presentacin del trabajo del Poder Judicial, el mejoramiento de la imagen institucional pasa en primer plano, por el logro de los objetivos de eficiencia, celeridad procesal y predictibilidad de los fallos, que haga en su conjunto, apreciar al usuario el mejoramiento del servicio que se brinda.
83
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Podemos afirmar que la expresin ms cercana a la realidad del Despacho Judicial es la de servicio pblico. Todo servicio pblico debe suministrarse con un criterio tcnico gerencial y con cuidadosa consideracin a las funciones del proceso administrativo cientfico: planificacin, coordinacin, direccin, control y evaluacin. Debe funcionar de manera permanente, es decir, de manera regular y continua para que pueda satisfacer necesidades de las comunidades por sobre los intereses de quienes los prestan. Es una actividad de inters general encargada a la Administracin. El Despacho Judicial, por su responsabilidad social inherente, administra justicia a la ciudadana, como servicio pblico, en sus vertientes de relacin institucional y de relacin de mercado.
1. El Despacho Judicial, por su misin de administrar justicia, pertenece al mbito del marketing pblico; seale, cules son las
acciones inmediatas de marketing que implementara usted, para mejorar.
84
TEMA 6: EL Ciudadano Como Usuario del Servicio -------------------Como hemos sealado en la relacin de marketing pblico y especficamente en el caso del Marketing Judicial hay por lo menos dos partes: Los usuarios de la justicia (litigantes) y ofertantes de administracin de justicia (jueces). El intercambio entre ambas partes, se dar durante la tramitacin del proceso, y la eficacia, seguridad y valor de dicho intercambio, se relacionar con la eficiencia, celeridad procesal y predictibilidad con que se resuelva dicho servicio; el magistrado brinda un servicio donde unos ganarn y otros perdern pero donde todos tendrn la certeza que el servicio fue brindado en base a dichos principios. Cmo manifestamos, len general los usuarios de los servicios de administracin de justicia son los litigantes y los abogados que concurren a l, pero dicha definicin se ampla mucho ms si la analizamos desde un esquema individualista, en cuyo caso podemos identificar como usuarios a: El ciudadano como individuo/persona fsica. La familia como agrupacin social de primer nivel. Los grupos asociados sobre la base de intereses sociales o econmicos. Las empresas El turista, normalmente no residente en la ciudad o pas, pero que se convierte temporalmente en un usuario ms. Esta multiplicidad de pblicos ha generado la bsqueda de un trmino conceptual que permita identificar a todo este colectivo. Los conceptos ms usados son CLIENTE, USUARIO y ADMINISTRADO:
CLIENTE Cuando hay un grado de sustitucin alto y un elevado poder discrecional del ciudadano, se produce un intercambio libre y un rgimen competitivo.
USUARIO Cuando hay un equilibrio en el intercambio dada la necesaria utilidad recproca para la continuidad del servicio.
ADMINISTRADO Cuando el poder y grado de sustitucin son bajos, ya que ste se encuentra vinculado a la situacin de la oferta como opcin nica de intercambio
El Jefe de Despacho Judicial determinar en cada situacin ante qu tipo de pblico se encuentra y fundamentalmente cules son sus necesidades y expectativas, tomando como base siempre, que la necesidad de todo usuario del servicio de administracin de justicia es la de lograr justicia oportuna y justa, 85
valga la expresin, con la consiguiente aclaracin de que todos los litigantes siempre creen tener la razn; justamente la calidad del servicio brindado, mediante la ejecucin de procesos oportunos, una atencin adecuada y en general de todos los elementos que permitan identificar el servicio de administracin de justicia como oportuno y justo, ser el que garantice la satisfaccin de dichas necesidades. De todos modos dentro del marco de actuacin del Despacho Judicial, el Juez debe evaluar el comportamiento de los usuarios del servicio, como parte de su proceso de anlisis para la satisfaccin de la necesidad puesta a su conocimiento y decisin. 6.1. Comportamiento del usuario personal
El perfil de su comportamiento se aprecia en el grfico siguiente:
FACTORES SOCIALES Y DE GRUPO Cultura Subcultura Clase social Grupos de referencia Familia y unidades familiares
FACTORES PSICOLGICOS Motivacin Percepcin Aprendizaje Personalidad Actitud
INFORMACIN Fuentes comerciales
PROCESO DE DECISION DE COMPRA Reconocimiento de una necesidad Definicin del grado de necesidad Identificacin de opciones Evaluacin de opciones Decisiones de compra y decisiones relacionadas con ella
FACTORES SITUACIONALES Cundo compran los consumidores Dnde compran los consumidores
Fuentes sociales
Comportamiento despus de la compra (disonancia cognoscitiva)
Por qu compran los consumidores Condiciones en que compran los consumidores
86
Puede observarse que el usuario es l y su circunstancia, pues no slo se comporta segn su propia individualidad, sino que adems tiene influencias del contexto en que se desenvuelve, sociales y de grupo, as como de carcter psicolgico. 6.2. Comportamiento del usuario organizacional
Las empresas e instituciones en general tienen un perfil de comportamiento racional, que significa que sus decisiones son previamente analizadas, en funcin a los costos y beneficios que esperan.
PERFILES DE COMPORTAMIENTO DEL USUARIO ORGANIZACIONAL
Compran directamente. Enfatizan en el establecimiento y conservacin de las relaciones con sus clientes Las compaas adquieren con mucha frecuencia ciertos productos. Su compra es irregular dependiendo del ciclo de los negocios. El pedido es ms grande que el que se realiza en el mercado de consumidores. El perodo de negociacin de una venta a empresas suele ser mucho ms largo que una transaccin con el consumidor.
As mismo estas organizaciones mantienen una forma de comportamiento dentro de la relacin procesal que sostienen dentro de la organizacin judicial, conducta que tambin deber ser evaluada por los Jueces al momento de brindar el servicio de administracin de justicia. 6.3. Brechas de gestin en la prestacin de servicios en general
Debemos sealar, as mismo que como toda organizacin, el Despacho Judicial presentar una serie de brechas entre los objetivos estratgicos asignados al Despacho y la lnea de base que el Juez establezca para la fijacin de sus propios objetivos, metas e indicadores, los cuales comnmente se clasifican en las empresas de servicios en : Las cuatro brechas del proveedor del servicio
Brecha 1: No saber lo que el cliente espera
Brecha 2: No seleccionar los dise diseos y est estndares de servicio correctos
Brecha 3: No entregar los est estndares de servicio
87
Brecha 4: No igualar el desempe desempeo con las promesas
Si bien este modelo de brechas fue desarrollado30 para empresas de negocios y funciona en el mundo de las empresas de servicios, considerando que los Despachos Judiciales brindan servicios, tambin sus Jefes debern tener en cuenta que estas brechas se pueden corregir, pero despus de saber qu son y cmo combatirlas. Ahora bien, estas cuatro brechas, que de hecho significan desinformacin, dejadez, falta de pensamiento sistmico y poco respeto al usuario, se pueden apreciar mejor en el grfico siguiente:
Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio

Cliente Expectativa del servicio Brecha del cliente Percepcin del servicio
Entrega del servicio Compaa Brecha 3 Brecha 1 Diseos y estndares de servicio orientados al cliente Brecha 2
Percepciones de la compaa sobre las expectativas del cliente
Brecha 4
Comunicacin externa con los clientes
6.4.
Formas para eliminar las brechas de Gestin del Despacho Judicial
El razonamiento elemental es que si hay brechas, hay que cerrarlas. Pero los medios son:
30
Zeithaml, Valarie A. Bitner, Mary Jo. Marketing de Servicios un enfoque de integracin del cliente a la empresa. McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Mxico, 2002. Pp. 586 y sgtes.
88
a.
Brecha 1 Problema: No saber lo que el cliente espera. Solucin: tener la mejor y ms actualizada informacin del mercado de litigantes dentro de la jurisdiccin del Despacho y de sus principales conflictos. Brecha 2 Problema: no seleccionar los diseos y estndares de servicio correctos. Solucin: aplicar la metodologa causa-efecto para analizar los problemas relevantes de estructura funcional del Despacho, as como de la productividad de sus procesos administrativos.
b.
c.
Brecha 3 Problema: no entregar los estndares de servicio. Solucin: optimizar los procesos internos, capacitar al personal en calidad de servicio al usuario. El Jefe del Despacho debe predicar con el ejemplo, eliminando o minimizando la carga procesal.
d.
Brecha 4 Problema: no igualar el desempeo con las promesas. Solucin: no comunicar a los usuarios lo que no se podr cumplir. Inculcar la filosofa de CALIDAD y CUMPLIMIENTO a nivel de todo el Despacho.
Recuperacin de la confianza y fortalecimiento del sistema Finalmente y como corolario del proceso de Fortalecimiento de la Imagen Institucional el Jefe de todo Despacho Judicial tiene como misin recuperar la confianza y fortalecer el sistema de Administracin de Justicia tratando de cumplir los siguientes principios: Administracin de justicia al ms alto nivel y justo a tiempo. Pensamiento sistmico en su administracin de recursos humanos. Generacin y anlisis de informacin favorable para el Despacho. Liderazgo y slida formacin jurdica. Calidad de servicios judiciales y cumplimiento de los trminos.
89
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------El Jefe del Despacho Judicial debe de saber qu son y cmo combatir las brechas (desinformacin, dejadez, falta de pensamiento sistmico y falta de respeto al usuario) producidas en la prestacin de servicios, a fin de corregirlas. El razonamiento elemental es que si hay brechas, hay que cerrarlas, y esto es haciendo uso de los medios adecuados. La recuperacin de la confianza y el fortalecimiento del sistema, es consecuencia directa de una buena direccin y gestin del Despacho Judicial.
1. Cul considera usted es la variable que ms se debe mejorar para mejorar el nivel de satisfaccin de los usuarios frente a la administracin de justicia?
2. Referido a la variable citada anteriormente, qu acciones dispondra usted para cerrar la brecha existente, entre el servicio brindado y lo esperado por el usuario?
90
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD 2 ------------------------------------
91
AUTOEVALUACIN 2
Usted ha concluido la unidad didctica, lo invitamos a resolver la presente autoevaluacin.
---------------------------------
1. Es la actividad, conjunto de prcticas relevantes y procesos para crear, comunicar, liberar e intercambiar las ofertas que tengan valor para los clientes, los socios y a la sociedad en general. Nos referimos a: a) b) c) d) e) Calidad total Coaching Marketing Mercado Ninguno de los anteriores
2. Existen enfoques del marketing en el tiempo, cul de los siguientes no establece alguno de ellos: a) Primero produzco y luego veo cmo lo vendo. b) Aparecen nuevos competidores y hay que ser mejores vendiendo para no salir perdiendo nosotros. c) Sin proteccin del medio ambiente, causas sociales. d) Todas resaltan un enfoque del marketing. 3. El Poder Judicial se encuentra enmarcado en el marketing de: a) b) c) d) Personas Servicios Social Publico
4. Seale la alternativa correcta: a) Servicio pblico ha sido estudiado desde una perspectiva general de toda la actuacin del sector pblico. b) Servicios de la administracin, este grupo central configura toda la actuacin que se realiza desde la propia Administracin. c) La Administracin pblica debe ser capaz de gestionar, al mismo tiempo, la lgica institucional y la lgica del mercado. d) Todas las anteriores. 5. Seale Verdadero o Falso Todo Jefe de Despacho, adems de optimizar su relacin institucional con la ciudadana, debe preocuparse ahora ms por una mayor y mejor relacin heterodoxa con el ciudadano; es decir a una relacin cuasi empresarial, bsicamente managerial o gerenciable. a) Verdadero b) Falso 6. Cul de los siguientes no es uno de los elementos que definen y caracterizan al servicio pblico, segn Chas?:
92
a) b) c) d)
Ser un servicio Depende del gobierno central De inters general Ninguno es incorrecto todos son caractersticas.
7. Es uno de los preceptos de deben de cumplir los Jefe de todo Despacho Judicial para recuperar la confianza y fortalecer el sistema de Administracin de Justicia: a) b) c) d) Administracin de justicia al ms alto nivel y justo a tiempo. Pensamiento sistmico en su administracin de recursos humanos. Generacin y anlisis de informacin favorable para el Despacho. Todas son correctas.
93
ACTIVIDAD APLICATIVA 2 ----------------------------------CASO: ENCUESTA TRABAJADORES

Estimado Colaborador El siguiente cuestionario tiene como objetivo detectar qu tan bien se siente con su forma de trabajo. Agradecemos el tiempo que le dedica a esta encuesta y que la responda con sinceridad para poder hacer las mejoras correspondientes en la empresa. Marque con una X la respuesta que elija. PARTE 1 M = MUY SATISFECHO B = BASTANTE P = POCO N = NADA M Est Ud. Satisfecho con su salario? Est satisfecho con el trabajo que realiza? Est satisfecho con los empleados que dependen de Ud.? Est satisfecho con los jefes y superiores? Est satisfecho con los compaeros? Est satisfecho con sus posibilidades de ascenso? Est satisfecho con la organizacin del trabajo que actualmente tiene? B P N
PARTE 2
94
En el ltimo mes, cmo ha sido la gua de su jefe inmediato para poder llevar mejor sus tareas? muy bien bien regular mal muy mal Ha recibido retroalimentacin de su supervisor sobre su trabajo en el ltimo mes? no opina
Si
No
Cmo ha sentido el ambiente de trabajo con respecto a sus colegas a lo largo de este mes? muy bien bien regular mal muy mal Ha recibido capacitacin reciente (2 meses como mximo) sobre mtodos estadsticos para el control de los procesos que lleva a cabo en el Despacho? no opina
Si Se siente motivado para realizar su trabajo? Si No
no opina
En este ltimo mes ha realizado alguna propuesta al Jefe del Despacho? Si No 50%
Si pudiera cambiar algo en su ambiente de trabajo, Qu mejora hara y por qu? mejor mayor limpieza y organizacin orden plan de metas claro mejor coordinacin
incentivos
95
PARTE 3 En relacin a las condiciones fsicas de su puesto de trabajo (iluminacin, temperatura, ventilacin, espacio, volumen de ruidos, etc.) usted considera que ste es: Muy confortable Confortable Soportable Incmodo Muy incmodo Usted calificara su carga de trabajo habitual como: Permanentemente excesiva Excesiva Adecuada Baja Permanentemente baja Cmo valorara usted la cantidad de informacin que recibe para llevar a cabo su trabajo? Muy confortable Confortable Soportable Incmodo Muy incmodo Considera usted que comprende los objetivos del departamento en que trabaja? S No No lo s Est usted de acuerdo en cmo est gestionado el departamento en el que trabaja respecto a las metas que ste tiene encomendadas? Muy de acuerdo Generalmente de acuerdo Slo a veces Generalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo
96
Prefiero no contestar Su persona responsable tiene una actitud abierta respecto a sus puntos de vista y escucha sus opiniones respecto a cmo llevar a cabo sus funciones? Siempre Con frecuencia A veces Pocas veces Nunca Prefiero no contestar Confa usted en la capacidad de su persona responsable para llevar a cabo las metas del departamento? Mucho Regular Poco No lo s En general, est usted de acuerdo cmo su Jefe gestiona su departamento? Mucho Bastante Regular Poco Nada No lo s
Cmo valora el Despacho Judicial como un lugar para trabajar? Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo Prefiero no contestar Cmo calificara su nivel de satisfaccin por trabajar en el Poder Judicial? Muy bueno Bueno Regular
97
Malo Muy malo Prefiero no contestar
Responda las siguientes preguntas: 1. De la encuesta realizada. Defina las cinco variables ms importantes que utilizara para evaluar la situacin actual de su Despacho. 2.- De la encuesta. El Personal del Despacho est motivado para cumplir con los objetivos?, Est de acuerdo con su estilo de lder? 3. En base a los resultados sobre nivel de motivacin del personal. Indique tres acciones inmediatas que tomara para mejorar los niveles de satisfaccin.
98
FUENTES DE INFORMACIN --------------------------------El estadounidense Henry Laurence Gantt fue quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en el mundo occidental. Artculos 1, 39, 139, 143 y 146 de la Constitucin Poltica del Per, 1993. Sitio web del Poder Judicial del Per: http://www.pj.gob.pe/conocenos.asp?tema=visin David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. 5ta. Edicin, Mxico, 1997. Pp. 91. Web and Macros Diseo Web, Macros Excel http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm & Artculos.
Definicin Visin, Misin, Valores y Poltica de Empresa. http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionMisionVisionValoresPoliticasDeLaEmpresa Universidad Catlica Santo Toribio de http://www.scribd.com/doc/4085779/04-Mision-y-vision Mogrovejo, Chiclayo.
Artculos 138, 143, 144,146, 147 y 149 de la Constitucin Poltica del Per, 1993. Sitio web del Poder Judicial del Per: http://www.pj.gob.pe/conocenos.asp?tema=visin David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. 5ta. Edicin, Mxico, 1997. Pp. 91. Wikipedia La enciclopedia http://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3n_empresarial Web and Macros Diseo Web, Macros Excel http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm Universidad Catlica Santo Toribio de http://www.scribd.com/doc/4085779/04-Mision-y-vision & libre. Artculos. Chiclayo.
Mogrovejo,
David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall Hispanomericana S.A. 5ta. Edicin. Mxico, 1997. Pp. 201.
Diagrama de Gantt. Sitio web: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt
99
UNIDAD DIDCTICA 3 EL FACTOR TECNOLGICO EN LA GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL -------------------------
100
ESQUEMA DE LA UNIDAD -------------------------CAPACIDADES Reconoce a la tecnologa de la informacin como un instrumento de competitividad para ser ms eficiente en la prestacin de su servicio pblico y la usa como el medio fundamental para mantener informados a sus usuarios acerca del estado de sus procesos.
CONTENIDOS CONCEPTUALES Tema 01: La TI como herramienta de competitividad. PROCEDIMENTALES Aplica los conceptos de Tecnologa de la informacin a la gestin de su Despacho. Trabaja el concepto de manejo de base de datos con los recursos disponibles ACTITUDINALES Reconoce importancia de implementacin de base de datos la la la
Tema 02: Manejo de bases de datos en el Despacho Judicial.
ACTIVIDAD APLICATIVA CASO PRCTICO EJERCICIO PARA RECONOCER EL NIVEL DE CONOCIMIENTO DE LOS USUARIOS DE LA ESTRUCTURA INFORMTICA DE LA OFICINA
101
TEMA 1: La Tecnologa de la Informacin como Herramienta de Competitividad

-----------------------------------------Continuando con la evaluacin del Plan de Desarrollo Institucional del Poder Judicial, veremos que el objetivo estratgico 2.5 establece como tal, el fortalecimiento e implementacin del uso de la tecnologa de la informacin y comunicacin, desarrollando para ello las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Fortalecimiento, implementacin y consolidacin del Sistema Integrado Judicial (SIJ). Interconexin de todos los rganos jurisdiccionales a travs de una red nacional de voz y datos. Consolidacin e implementacin nacional de las aplicaciones informticas existentes. Estandarizar las aplicaciones informticas administrativas y jurisdiccionales, as como las bases de datos. Desarrollar una plataforma de comunicacin que integre los sistemas y datos del SIJ (Poder Judicial), con los sistemas y datos del MP, INPE, MINJUS y PNP, progresivamente. Disear e implementar el Portal del Poder Judicial como medio interactivo de comunicacin con la ciudadana. Ampliar la cobertura del convenio para acceder al Sistema Peruano de Informacin Jurdica. Promover el uso de bibliotecas jurdicas virtuales.
Se puede entonces decir, que uno de los objetivos esenciales del Poder Judicial es potenciar la aplicacin de sistemas de Tecnologas de la Informacin como instrumento para brindar el mejor servicio a los usuarios, de manera interconectada y rpida, para lo cual, ciertamente su personal deber estar plenamente preparado para el uso de estas nuevas herramientas. En este esquema, nuevamente la figura del Juez como gerente de su organizacin Despacho, es importante para que l pueda guiar a su personal en el uso de esta herramienta y sobre todo para que enfoque el uso de la herramienta informtica como un elemento de competitividad en el otorgamiento del servicio pblico que brindan, para lo cual es necesario revisar de manera muy somera, los principales conceptos relacionados con las Tecnologas de Informacin. 102
1.1 Introduccin La Tecnologa de la Informacin es cada vez omnipresente y ya es parte integrante de la administracin de muchas empresas y organizaciones. Si bien es cierto que la TI se gener y desarroll en el mundo de las grandes empresas privadas de los pases ms adelantados, liderados de lejos por los Estados Unidos, pas luego a empresas menores y a sectores de todo tipo, diferentes a los negocios, y se incorpor en la administracin pblica de todo el mundo. Cul ha sido el comn denominador de este extraordinario boom de la TI? Huelgan las explicaciones, porque es evidente que en todas partes siempre hubo necesidad de procesar informacin. Y ya terminando la primera dcada del tercer milenio, la TI es, adems, una estratgica herramienta de competitividad. 1.2 El nuevo entorno competitivo31 Si se preguntara a los empresarios y directivos acerca de sus preocupaciones princpiales, probablemente responderan que, entre stas, se encuentra la necesidad de adaptarse al nuevo entorno competitivo. De hecho, la expresin se usa con tanta frecuencia que comienza a estar desgastada por el uso, Sin embargo, las empresas desarrollan hoy su actividad en un contexto que es cualitativamente diferente al de hace diez aos, y slo desde el reconocimiento de este cambio y de la comprensin de sus fuerzas inductoras y sus consecuencias pueden ahora gestionarse con xito en las organizaciones. No existe una causa nica para este cambio de escenario. Ms bien, se puede identificar un conjunto de fuerzas que lo han impulsado. A su vez, estas fuerzas se realimentan unas a otras, de manera que puede afirmarse que el nuevo entorno competitivo es consecuencia de una accin conjunta y coincidente. Dentro de las fuerzas de cambio del entorno competitivo de las empresas cabe citar las siguientes: El cambio tecnolgico La globalizacin de la actividad La desregulacin de los mercados La fragmentacin de la demanda
31
Gidron, Gil y Rueda, Basilio. Nuevos modelos de gestin empresarial: el outsourcing de procesos de negocios. Edit. Crculos de Empresarios. Madrid, 1998. Pg. 7 a 14.
103
1.3 Los sistemas de informacin y su rol estratgico en la gestin del Despacho Judicial32 La importancia estratgica de los sistemas de informacin en la administracin de justicia es evidente, mediante el uso comn y masivo de esta herramienta, el Despacho Judicial y en general el Poder Judicial lograra brindar el servicio pblico de administracin de justicia de una manera ms rpida, ms eficiente, con una ventaja evidente a favor del ciudadano usuario, quin ya no tendra que hacer largas colas antes un a mesa de partes o concurrir permanentemente al Despacho Judicial, con un evidente ahorro para l. La importancia estratgica de los sistemas de informacin, se refleja entre otras cosas, por ejemplo en las siguientes actividades: Consulta en tiempo real sobre el estado de su proceso. Ubicar en el sistema el estado del pedido realizado. Uso de la notificacin virtual.
Otro elemento que otorga un rol estratgico a los sistemas de informacin, es la posibilidad de que mediante su uso, el Despacho se interrelacione con otras entidades pblicas, con las cuales pueda crear una red de comunicacin del sistema de administracin de justicia, por el cual pueda acceder a informacin rpida, a la atencin de pedidos de una manera ms eficiente, por ejemplo, en el envo, tramitacin y respuesta de los oficios dirigidos por el Despacho Judicial a la Polica Nacional del Per para la realizacin de determinadas actividades, lo que va directamente en beneficio de la duracin del proceso.
32
Gidron, Gil y Rueda, Basilio. Nuevos modelos de gestin empresarial: el outsourcing de procesos de negocios. Edit. Crculos de Empresarios. Madrid, 1998. Pg. 14 15.
104
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Los sistemas de informacin son indispensables para brindar un servicio pblico eficiente y rpido en beneficio del usuario, reduciendo los costos indirectos del proceso en beneficio de estos usuarios. Igualmente los sistemas de informacin permiten una conectividad inmediata entre las organizaciones componentes del sistema de administracin de justicia, permitiendo reducir los periodos existentes para las coordinaciones y tareas realizadas por cada una de ellas durante la tramitacin del proceso.
EJERCICIO APLICATIVO N 11 --------------------------------A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1 Realice un inventario de los sistemas de informacin existentes en su Despacho, precisando, su estado y el uso que se le da a cada uno de los sistemas de informacin con los que cuenta. 2 Realice una breve encuesta entre el personal de su Despacho y analice su nivel de conocimientos sobre manejo de Sistemas de Informacin (EJM. Si tiene estudios bsicos o avanzados de Microsoft Office o de algn otro sistema operativo y confronte esta informacin con el inventario de distribucin y asignacin de equipos. Determine si los equipos de computacin han sido adecuadamente distribuidos. 3 De la informacin obtenida, elabore usted una matriz de evaluacin, de los sistemas de informacin existentes en su Despacho y del nivel de conocimiento entre el Personal. Seale las Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que surgen de dicho anlisis.
105
TEMA 2: Manejo de Base de Datos en el Despacho Judicial

-----------------------------Un elemento fundamental cuando nos referimos al uso de los sistemas de informacin, es el manejo de la base de datos, es ampliamente conocido en el campo de la TI, que el manejo de base de datos permite a las organizaciones un mayor conocimiento del cliente o usuario, llegando a personalizar el producto que se le ofrece; en el caso de un servicio pblico, si bien es cierto, el servicio que se brinda es uniforme para todos los usuarios, el manejo eficiente de una base de datos permitir al Juez acceder a una informacin ms rpida y detallada de hechos relevantes a conocer durante el proceso, o por otro lado permitir a los litigantes acceder a informacin de mayor calidad respecto de sus procesos. Por esta razn, el manejo de bases de datos puede ayudar mucho a mejorar los indicadores de gestin de la Administracin de Justicia; dependiendo de la calidad de la informacin almacenada, una base de datos en el Despacho Judicial podra permitir acceder rpidamente a diferentes tipos de informacin judicial (antecedentes, procesos en marcha, sentencias, etc.), que ayudara a reducir el tiempo para la obtencin de dicha informacin y por ende agilizar el plazo de atencin a los usuarios, as como tambin ayudar a manejar de mejor manera los archivos de los expedientes en trmite y de los procesos concluidos; es conocido que los expedientes judiciales concluidos se almacenan en reas fsicas sometidas a los factores de clima, donde la informacin se puede perder o destruir por el paso de tiempo, etc. Ante esta situacin es conveniente pensar en un almacenaje de datos ms tcnico. Para nuestros una definicin de Base de datos sera:
Es un conjunto de datos organizados para satisfacer eficientemente a muchas aplicaciones centralizando los datos y minimizando su redundancia. En vez que los datos se archiven en archivos separados para cada aplicacin, se guardan fsicamente para que aparezcan a los usuarios como si estuvieran almacenados en solo lugar. Una sola base de datos abastece a mltiples aplicaciones.
En una base de datos puede almacenarse entre otras cosas: La informacin relacionada a los expedientes archivados, seleccionada por nombre de las partes, ao, materia, etc., que permita, por ejemplo, a cualquier ciudadano identificar si alguna persona con la que esta realizando negocios, tuvo algn proceso penal, que hiciera dudar de su seriedad en los negocios. Informacin relacionada a informes de otras dependencias confortantes del sistema de administracin de justicia.
106
Para comprender este concepto, definamos previamente que es un sistema de administracin de base de datos. Un sistema de administracin de bases de datos (DBMS, por sus siglas en ingls) es simplemente el software que permite que una organizacin centralice los datos, los administre eficientemente y d acceso a los datos almacenados a los programas de aplicaciones. El DBMS acta como una interfaz entre los programas de aplicaciones y los archivos fsicos de datos. Cuando el programa de aplicaciones solicita un elemento de datos como el sueldo bruto, el DBMS encuentra este elemento en la base de datos y lo presenta al programa de aplicaciones. Si utilizara los archivos de datos tradicionales, el programador tendra que especificar el tamao y el formato de cada elemento de datos utilizado en el programa y le indicara donde se localizan. Un DBMS elimina la mayora de instrucciones de definicin de datos que se encuentran en los programas tradicionales. Un sistema de administracin de bases de datos tiene tres componentes: 1) 2) 3) Un lenguaje de definicin de datos Un lenguaje de manipulacin de datos Un diccionario de datos
El lenguaje de definicin de datos es el lenguaje formal que emplean los programadores para especificar el contenido y estructura de la base de datos. Este lenguaje define cada elemento de datos como aparece en la base de datos antes de que el elemento de datos se traduzca en los formatos requeridos por los programas de aplicaciones. La mayora de los DBMS tiene un lenguaje especializado llamado lenguaje de manipulacin de datos, el cual se utiliza en conjunto con algunos lenguajes convencionales de programacin de aplicaciones para manipular datos en las bases de datos. Este lenguaje contiene comandos que permiten que los usuarios finales y los especialistas en programacin extraigan datos de la base de datos para satisfacer requerimientos de informacin y desarrollar aplicaciones. El lenguaje ms prominente de manipulacin de datos es el Lenguaje de Consultas Estructurado o SQL. Los usuarios finales y los especialistas en sistemas de informacin pueden usar el SQL como un lenguaje de consultas interactivo para acceder a datos desde las bases de datos, y los comandos de SQL pueden incrustar en programas de aplicaciones escritos en lenguajes convencionales de programacin. El tercer elemento de un DBMS es un diccionario de datos, que es un archivo automatizado o manual, el cual almacena las definiciones de los elementos de datos y sus caractersticas, como uso, presentacin fsica, propiedad (quin es el responsable de mantener los datos en la organizacin), como autorizacin y seguridad. Muchos diccionarios de datos pueden producir litas e informes de datos como agrupaciones, ubicaciones de programas, etc. 107
Definidos los componentes de un sistema de administracin de base de datos, cabe preguntarse. nicamente se podr utilizar bases de datos profesionales, o por el contrario, dentro del escenario restrictivo que se presenta, Podr el Juez innovar e implementar una base de datos propia, definida por l para el manejo de la informacin sensible de su Despacho?; consideramos que al respecto hay dos niveles. En primer lugar, habindose comprobado que el manejo de los Sistemas de Informacin y especficamente del manejo de Bases de Datos, es una herramienta indispensable para hablar de una verdadera modernizacin en la gestin del Despacho Judicial, tal como lo seal la Comisin Especial para la Reforma Integral de la Administracin de Justicia CERIAJUS en su Plan Nacional para la Reforma (Recomend la creacin de un Registro nico de Requisitoriados, Procesados y Sentenciados, mediante la unificacin de los registros de personas del Ministerio Pblico, Polica Nacional del Per, INPE; RENIEC y e Poder Judicial); debe considerarse como prioritario la consecucin de este objetivo y potenciar la implementacin de otros sistemas de informacin y base de datos que permita un mejor manejo de la informacin de las Cortes y de los Despachos. En segundo lugar, consideramos que el Juez, en el caso de no contar con ningn tipo de sistema de manejo de datos, podr evaluar la posibilidad de innovar mediante el uso de los medios informticos con los que cuente (Mnimo PCs), la elaboracin de una base de datos que administre la informacin de acuerdo a sus necesidades, para esto, deber tener en cuenta los siguientes criterios: 1. Deber definir la informacin que ser almacenada, su organizacin. 2. Deber establecer mecanismos de seguridad (asignacin de Password y claves de acceso. 3. Deber definir los mecanismos de almacenamiento. Mediante estos mecanismos, el Juez podr aprovechar, sus equipos de cmputo, para la elaboracin de una pequea bases de datos que le permita un manejo ordenado de la informacin y sobre todo para poder llevar un control del desarrollo de las causas.
108
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------El manejo de base de datos permite a las organizaciones un mayor conocimiento del cliente o usuario, llegando a personalizar el producto que se le ofrece; en el caso de un servicio pblico, si bien es cierto, el servicio que se brinda es uniforme para todos los usuarios, el manejo eficiente de una base de datos permitir al Juez acceder a una informacin ms rpida y detallada de hechos relevantes a conocer durante el proceso, o por otro lado permitir a los litigantes acceder a informacin de mayor calidad respecto de sus procesos. En este sentido, es prioritaria la implementacin de sistemas de informacin y base de datos que permita un mejor manejo de la informacin en las Cortes y Despachos Judiciales, siendo en el caso que el Juez no cuente con ninguno de estos sistemas, perfectamente posible que l defina la implementacin de una base de datos para su Despacho, en la que deber nicamente definir: 1. Deber definir la informacin que ser almacenada, su organizacin. 2. Deber establecer mecanismos de seguridad (asignacin de Password y claves de acceso. 3. Deber definir los mecanismos de almacenamiento. La implementacin y manejo de sistemas de informacin y bases de datos redundar en el cumplimiento de los objetivos del Despacho Judicial.
EJERCICIO APLICATIVO N 12 ---------------------------------
A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1 Indique usted si se manejan o no algn tipo de bases de datos en su Despacho, de ser as indique cules son y el uso que se les est dando. 2 Elabore un listado, donde seale las variables que usted considera necesarias incluir en un sistema de administracin de base de datos. 3 Prepare usted, conjuntamente con su personal, un sistema de almacenaje de datos en Excel, utilizando las variables definidas anteriormente, implemente su uso y comente los efectos que tuvo para el manejo del Marketing Judicial.
109
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD 3 -----------------------------------------
110
AUTOEVALUACIN 3
Usted ha concluido la unidad didctica, lo invitamos a resolver la presente autoevaluacin. 1.- Lea detenidamente las proposiciones y marque verdadero o falso, segn corresponda:
a) La economa de escalas es uno de los factores que han hecho que la tecnologa de la informacin sea omnipresente en todas las instituciones que se consideran eficientes en la actualidad. b) La importancia estratgica de los sistemas de informacin, se refleja entre otras cosas en la consulta en tiempo real sobre el estado de su proceso. c) los sistemas de informacin permiten una conectividad inmediata entre las organizaciones componentes del sistema de administracin de justicia d) La base de datos es un conjunto de datos organizados para satisfacer eficientemente a una sola aplicacin centralizando sus datos y minimizando su redundancia V V V V F F F F
---------------------------------
2. Relacione los siguientes premisas colocando el nmero frente a la letra que debe coincidir:
es 1) Base de Datos 2) sistema de administracin de bases de datos (DBMS) 3) diccionario de datos a A. Es uno de los componentes del DBMS. B. Satisface eficientemente a muchas aplicaciones C. permite a las organizaciones un mayor conocimiento del cliente o usuario, llegando a personalizar el producto que se le ofrece. D. acta como una interfaz entre los programas de aplicaciones y los archivos fsicos de datos.
4) El manejo de base de datos.
3. Coloque un aspa (X) al costado de la proposicin que considera no completa la siguiente idea:
El Juez deber elaborar una base de datos que administre la informacin de acuerdo a sus necesidades, para esto, deber tener en cuenta los siguientes criterios: a. Deber definir la informacin que ser almacenada, su organizacin. b. Deber establecer mecanismos de seguridad (asignacin de Password y claves de acceso. c. Deber definir los mecanismos de almacenamiento. d. Deber de definir un lenguaje de definicin de datos
111
4. Seale con una C la (las) definicin (es) correcta (s) y con una I la (las) definicin (es) incorrecta (s): a. La Base de Datos es un conjunto de datos organizados para satisfacer
eficientemente a muchas aplicaciones centralizando los datos y minimizando su redundancia. En vez que los datos se archiven en archivos separados para cada aplicacin, se guardan fsicamente para que aparezcan a los usuarios como si estuvieran almacenados en solo lugar.
--------b. Un DBMS elimina la mayora de instrucciones de definicin de datos que se encuentran en los programas tradicionales.
---------
c. El lenguaje de definicin de datos es el lenguaje formal que emplean los programadores para especificar el contenido y estructura de la base de datos.
---------
d. Al no utilizar una base de datos profesional el Juez no podr innovar e implementar una base de datos propia, definida por l para el manejo de la informacin sensible de su Despacho, debido al escenario restrictivo en el que se encuentra.
---------
112
ACTIVIDAD APLICATIVA 3 ----------------------------------CASO: NIVEL DE CONOCIMIENTO DE LOS USUARIOS DE LA ESTRUCTURA INFORMTICA DE LA OFICINA
El seor Luis M que acaba de asumir el cargo de Juez del Pueblo LA ESPERANZA, ha verificado que en su despacho no existe una base de datos interconectada por lo que no se pueda brindar informes oportunos a los litigantes; por otro lado, ha verificado que tiene en su Despacho, un solo equipo informtico de ltima generacin, que viene siendo utilizado por l mismo, y el resto de sus equipos no son de ltima generacin, son lentos y en ellos cada uno de los trabajadores archiva su propia informacin, sin un orden predeterminado. Adems desconoce el nivel de conocimiento que tienen sus trabajadores respecto a informtica, por lo que no est seguro de cmo asignar unos equipos nuevos que le han asegurado se le entregarn el prximo mes, tampoco tiene un sistema uniforme de almacenamiento de datos, por lo que considera que es necesario realizar algunos cambios para poder dar un mejor servicio a los usuarios.
En el caso, del Juez de La Esperanza, seale usted: 1. Seale usted, cmo debera realizarse el inventario de equipos informticos?, Qu variables considerara? 2. Cmo averiguara el nivel de conocimiento de los trabajadores de su Despacho respecto de informtica? 3. Prepare usted, en un equipo informtico, una estructura de almacenamiento de datos que le permita brindar informacin oportuna a los litigantes de su despacho. 4. Cmo medira usted el nivel de satisfaccin de los usuarios por los cambios realizados en la estructura informtica de la Oficina?
113
FUENTES DE INFORMACION
Nuevos modelos de gestin empresarial: el outsourcing de procesos de negocios. Edit. Crculos de Empresarios. Gidron, Gil y Rueda, Basilio. Madrid, 1998. Pg. 7 a 14. Sistemas de informacin gerencial.. Organizacin y tecnologa de la empresa conectada en red. Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon. Prentice Hall. Sexta Edicin. 2002
114
UNIDAD DIDCTICA 4 EL PLANEAMIENTO DEL TRABAJO EN EL DESPACHO JUDICIAL ----------------------
115
ESQUEMA DE LA UNIDAD -------------------------CAPACIDADES Reconoce que planificar las actividades a realizarse en su Despacho Judicial mejora su trabajo llevndolo a tomar decisiones correctas para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
CONTENIDOS CONCEPTUALES Tema 01: Visin y misin del Despacho Judicial Tema 02: Evaluacin del entorno y la Matriz FODA Tema 03: Establecimiento de Metas y Objetivos Anuales PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES Aplica las herramientas para la Valora la importancia anlisis de su realizacin del estudio del entorno. del entorno en su Despacho Judicial. Elabora su matriz FODA y realiza la propuesta de actividades. Elabora su Actividades Plan de
ACTIVIDAD APLICATIVA CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA EN EL DESPACHO JUDICIAL
116
TEMA 1: Visin y Misin del Despacho Judicial ---------------------------En esta etapa, el Juez que asumi el manejo del Despacho ya cuenta con un conocimiento claro respecto de que el Despacho Judicial tiene un comportamiento igual que cualquier organizacin, y en ese sentido maneja recursos humanos y materiales esenciales para el logro de los objetivos estratgicos, as mismo, el Juez ha realizado su evaluacin de lnea de base, conociendo cual es la situacin motivacional de su personal, su sentir frente a los objetivos estratgicos del Despacho y cul es la situacin de sus recursos tecnolgicos, contando por tanto con la informacin necesaria para iniciar el proceso de planeamiento en su Despacho Judicial. Siguiendo el criterio establecido por el Poder Judicial en su plan de desarrollo institucional, respecto de la aplicacin de un modelo de gestin por resultados, en la presente unidad ingresamos a la segunda etapa de dicho modelo, esto es a la fijacin de metas; para tal fin, el Juez al trmino de la unida debe estar en condiciones de aplicar los conocimientos adquiridos en la elaboracin de su Plan Estratgico. Previamente como en todo proceso de evaluacin estratgica, definiremos los conceptos de visin y misin. 1. Cul es el concepto acadmico de visin? Algunas bases conceptuales: Visin:iii la declaracin de la visin contesta a la pregunta Qu queremos ser? Visin:iv Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En que creemos y como somos? 117
Visin:v Se entiende por Visin, la idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratgicos para alcanzar la visin se deben concentrar en tres lneas fundamentales de accin: capacitacin, reingeniera de procesos y certificacin de calidad. Visin:vi Es la percepcin precisa de la empresa y de su entorno presente y futuro, ms all de sus fronteras marcadas por su organizacin formal que permite comprender su desenvolvimiento en el medio ambiente, visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades. Expresa las aspiraciones y propsito fundamentales de una organizacin, por lo general apelando a los corazones y a las mentes de sus miembros. 2. Cul es el concepto acadmico de misin? Algunas bases conceptuales: Misin:vii la declaracin de la misin contesta la pregunta Cul es nuestro negocio? Misin:viii la definicin especfica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qu se dedica) y a quin sirve con su funcionamiento. Representa la razn de ser de la empresa; orienta toda la planificacin y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La actividad empresarial fundamental; El concepto de producto genrico que ofrece; El concepto de tipos de cliente a los que pretende atender. Misin:ix Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin. La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para qu existe la organizacin? Misin:x Es el propsito o razn para existir de una organizacin. Declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa, que la distingue de otras similares. Seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados. Describe los valores y las prioridades de una organizacin. Fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para disear los puestos gerenciales y sobretodo las estructuras organizativas.
118
Definidos estos conceptos, ingresemos ahora a analizar y definirla visin y misin del Despacho Judicial, de acuerdo a la normatividad existente
3. Visin y Misin del Poder Judicial En la medida que toda organizacin debe tener bien planteadas su visin y su misin como entidad, para poder establecer sus objetivos estratgicos, sealaremos cual es la visin y misin del Poder Judicial y esto nos servir de base para desarrollar una visin y misin del mismo Despacho Judicial. Cabe sealar que la visin del Poder Judicial tiene como sustento normativo los siguientes criterios: La defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del Estado. Todos los funcionarios y trabajadores pblicos estn al servicio de la Nacin. El Poder Judicial es un Organismo Autnomo. El Estado garantiza a los magistrados judiciales: 1. 2. 3. 4. Su independencia. Slo estn sometidos a la Constitucin y la ley. La inamovilidad en sus cargos. No pueden ser trasladados sin su consentimiento. Su permanencia en el servicio, mientras observen conducta e idoneidad propias de su funcin. Una remuneracin que les asegure un nivel de vida digno de su misin y jerarqua. 3.1 Visin del Poder Judicial.
La declaracin de visin del Poder Judicial es la siguiente33 Ser un poder del Estado independiente en la funcin jurisdiccional, autnomo en lo poltico, econmico, administrativo y disciplinario dentro del marco de una poltica de desconcentracin funcional; confiable, democrtico y legitimado ante el pueblo, que brinde sus servicios de manera eficiente, eficaz, moderno y predicible; comprometido en servir a los justiciables y a la comunidad en los procesos de su competencia sobre la base de un Estado constitucional de Derecho, orientado a consolidar la paz social. Sus integrantes ejercen sus funciones con tica, liderazgo, razonabilidad y responsabilidades ante la sociedad, para garantizar altos niveles de eficacia y aceptacin ciudadana, coadyuvando a fortalecer la imagen institucional. 3.2 Misin del Despacho Judicial
33
Visin contenida en el Plan de Desarrollo Institucional del Poder Judicial. Diciembre 2008.
119
De igual forma la Misin del Poder Judicial se encuentra sustentada en los siguientes principios: La potestad de administrar justicia emana del pueblo y se ejerce por el Poder Judicial a travs de sus rganos jerrquicos con arreglo a la Constitucin y a las leyes. En todo proceso, de existir incompatibilidad entre una norma constitucional y una norma legal, los jueces prefieren la primera. Igualmente, prefieren la norma legal sobre toda otra norma de rango inferior. Los rganos jurisdiccionales que administran justicia son: la Corte Suprema de Justicia y las dems cortes y juzgados que determine su ley orgnica. El Presidente de la Corte Suprema lo es tambin del Poder Judicial. La Sala Plena de la Corte Suprema es el rgano mximo de deliberacin del Poder Judicial. La funcin jurisdiccional es incompatible con cualquiera otra actividad pblica o privada, con excepcin de la docencia universitaria fuera del horario de trabajo. Los jueces slo perciben las remuneraciones que les asigna el Presupuesto y las provenientes de la enseanza o de otras tareas expresamente previstas por la ley. Las autoridades de las Comunidades Campesinas y Nativas, con el apoyo de las Rondas Campesinas, pueden ejercer las funciones jurisdiccionales dentro de su mbito territorial de conformidad con el derecho consuetudinario, siempre que no violen los derechos fundamentales de la persona. La ley establece las formas de coordinacin de dicha jurisdiccin especial con los Juzgados de Paz y con las dems instancias del Poder Judicial. Encontrndose descrita la misin del Poder Judicial en el Plan de Desarrollo Institucional y se ha definido como: "Somos un poder del Estado autnomo e independiente, con sujecin a la Constitucin y a las leyes Imparte el servicio de justicia a la sociedad a travs de sus rganos jurisdiccionales, para resolver o definir conflictos e incertidumbres con relevancia jurdica, protegiendo y garantizndola vigencia efectiva de los derechos humano, tendientes a lograr la paz social y la seguridad jurdica como factores ineludibles de desarrollo del pas ". Ahora bien, si consideramos que el Despacho Judicial es una organizacin en s mismo, nada impide que cuente con su propia definicin de visin y misin, en tal sentido, trasladando la definicin de misin y visin establecido para el Poder Judicial al contexto del Despacho Judicial como unidad mnima del servicio de administracin de justicia, podemos definir la visin y misin del Despacho Judicial como: 4. Visin y Misin de Despacho Judicial
120
A efectos de que el Juez pueda considerar fijar las bases de su proceso de planeamiento ser oportuno que fije la visin y misin de su Despacho , recomendndose que dicha definicin se obtenga de una consulta general a todos los trabajadores, reconociendo en ellos su crucial participacin en el cumplimiento de los objetivos; en este sentido y a manera de orientacin, plantearemos una definicin de la Visin y Misin del Despacho Judicial pero la cual puede ser perfectamente mejorada por cada Juez. En este sentido, el autor define la visin del Despacho Judicial como:
El Despacho Judicial, como unidad base de la administracin de justicia, debe desarrollar su labor con celeridad, seguridad jurdica, eficiencia y eficacia convirtindose en un verdadero pilar del Estado y de la democracia peruana, fortaleciendo la imagen de pas como respetuoso del imperio de la justicia.
Igualmente, haciendo un ejercicio podemos definir la misin del Despacho Judicial como:
El Despacho Judicial tiene como misin administrar Justicia, con arreglo a la Constitucin y a las leyes, garantizando la seguridad jurdica y la tutela jurisdiccional, para contribuir al estado de derecho, al mantenimiento de la paz social y al desarrollo nacional.
Siempre de acuerdo con los lineamientos de misin del Poder Judicial, para el debido cumplimiento de su misin, los Despacho s Judiciales debern contar con los elementos siguientes: Magistrados respetados, probos, capaces, ticos y justos y, adems, actualizados en su calificacin jurdica. Vigencia de nuevos sistemas de gestin y modernizacin para contar con Despachos judiciales modernos, con infraestructura adecuada y sistemas de informacin actualizados. Personal de apoyo jurisdiccional y administrativo capacitado y con vocacin de servicio. Articulacin de una administracin con criterio gerencial moderno y descentralizado. Definidas la visin y misin del Despacho, el Juez se encuentra en condiciones de iniciar el proceso de evaluacin estratgica que lo conducir a definir sus estrategias para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
121
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------El Juez que ya elabor su lnea de base, esta en condiciones de iniciar su proceso de planeamiento, para ello debe comenzar con definir la visin y misin de su Despacho, para lo que se recomienda haga intervenir a su personal, a fin de resaltar el nivel de importancia del recurso humano en el cumplimiento de los objetivos. Por definicin diremos que: Visin: la declaracin de la visin contesta a la pregunta Qu queremos ser? Visin: Se entiende por Visin, la idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de manera constante Misin: la declaracin de la misin contesta la pregunta Cul es nuestro negocio? Misin: la definicin especfica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qu se dedica) y a quin sirve con su funcionamiento.
1. Por qu considera que es importante que el trabajador participe en la elaboracin de la Visin y Misin del Despacho Judicial? 2. Seale los mtodos que empleara para lograr la participacin de los trabajadores en el proceso de
formacin de los conceptos de visin y misin, tome en cuenta que la participacin debe ser voluntaria.
3. Cmo ejercicio trabaje con el

personal de su Despacho en la declaracin de la visin y misin de su Despacho? .
122
TEMA 2: Evaluacin del Entorno y la Matriz FODA -------------------Habiendo definido las declaraciones de visin y misin del Despacho Judicial, el paso siguiente en el proceso de planeamiento institucional, es efectuar un anlisis del entorno, para conocer la situacin actual, desde el que se iniciar el planeamiento institucional. Este anlisis debe comprender dos campos de accin: el interno y el externo; es decir, lo que hay dentro de la organizacin y lo que sucede en su exterior. Para este fin se utiliza la herramienta gerencial ms conocida y de aplicacin general para cualquier organizacin, denominada la Matriz FODA un acrnimo de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas, desarrollada en los aos 60 por un influyente grupo de profesores en Harvard. Esta matriz bien aplicada le permitir al Juez tener una evaluacin global de su Despacho de una manera tcnica, y le servir como gua para la elaboracin de sus objetivos y metas. El esquema general de trabajo de la matriz FODA se presenta a continuacin
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL INTERNO (dentro de la empresa) Fortalezas EXTERNO (fuera de la empresa) Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Por un esquema acadmico y para evitar confusiones, es pertinente sealar que tratndose de una herramienta gerencial traducida del ingls, tambin se encontrar dicha herramienta bajo la denominacin FORD, en base al esquema adjunto:
123
Expresin traducida al espaol
Expresin original en ingls Strenghts Opportunities Threats
1 2 3
F O R
Fortalezas Oportunidades Riesgos
Debilidades
Weaknesses
En todo caso, sea las siglas que se utilicen: - FODA (de la traduccin al espaol). - SWOT (de la expresin original en ingls). El esquema de evaluacin ser el siguiente 2.1 Anlisis interno y externo
Pero quizs, dado que se trata de efectuar un anlisis de la situacin actual, lo ms correcto debera ser el uso de la sigla FDOA; es decir FD OA, ya que dentro de la empresa estn las fortalezas y las debilidades y, fuera de ella, las oportunidades y las amenazas. Como apreciar el lector, a estas alturas, es indiferente el nombre que se d a lo mismo. 2.1.1 Anlisis interno Lo que s es importante destacar es que dentro de las empresas hay que efectuar un anlisis estructural para poder identificar dnde estn las fortalezas y dnde las debilidades; adems de la capacidad gerencial, este anlisis debe efectuarse precisamente en las funciones estructurales o bsicas de las empresas o instituciones: produccin u operaciones (procesos), finanzas, marketing y recursos humanos. En este aspecto, para la evaluacin interna del Despacho Judicial ser interesante en primer lugar contar con la informacin proporcionada por el estudio de lnea de base, que viene a ser una evaluacin interna en si misma y que para el caso de la primera evaluacin estratgica ser de mucha utilidad, sin embargo, el xito de cualquier evaluacin del entorno ser la continuidad con la que se realice, que permita al Juzgador evaluar los cambios que se puedan ir sucediendo en el entorno. Dependiendo de cada tipo de Despacho, o del modelo de gestin en el que se encuentre inmerso, los factores internos a evaluarse podrn variar, pero en general para la evaluacin interna se recomienda evaluar los siguientes factores: 124
Factor Humano Factor tecnolgico Factor de recursos materiales Comportamiento Organizacional El entorno cercano (Organismos del Poder Judicial vinculados y que se entienden se encuentran en una relacin de usuario cliente con el Despacho (Marketing interno). Cada una de estos factores sern valorados a travs de tablas creadas al efecto, lo que permitir sealar el grado de importancia de cada una de ellas, a fin de poder cruzar dicha informacin con la obtenida del anlisis externo. 2.1.2 Anlisis externo En este campo, lo que se trata es de evaluar los factores que afectan la labor del Despacho Judicial, en algunos casos y sobre todos en los casos de Despacho s Judiciales ubicados en zonas alejadas del pas, la presencia de una factor externo puede ser crucial para el buen desarrollo de su labor jurisdiccional, tomemos el caso, por ejemplo de un Juzgado Mixto en una capital de provincia donde la presencia de las comunidades campesinas o otros elementos sociales, puedan amenazar la labor del Despacho , este sera un elemento insoslayable a considerar en la evaluacin. Por eso se plantea que en materia de anlisis externo, lo que debe de evaluar son dos tipos de entorno: Microambiente. Es decir, lo externo inmediato a ellas: mercados o sociedad, competidores o complementos (autoridades de las Comunidades Campesinas y Nativas, con el apoyo de las Rondas Campesinas, para el caso de la administracin de justicia), proveedores, facilitadores (notarios, servicios de mensajera, etc.). Macroambiente. Es decir, los aspectos externos mediatos a ellas: social, econmico, poltico, tecnolgico y ecolgico. Hasta este punto, se ha conceptualizado la matriz FODA, como instrumento gerencial para planeamiento de gestin, con la finalidad de efectuar el anlisis de la situacin actual de toda empresa o institucin que, a su vez, comprende todo lo que afecta la marcha del Despacho Judicial, tanto dentro como fuera de l. 2.2 La Matriz FODA del Despacho Judicial
Conceptualizados de esta manera, los pasos a seguir para la estructuracin de la matriz FODA, debe considerarse como requisitos indispensables para la obtencin de resultados lo ms precisos posibles, que dicho trabajo de levantamiento de informacin se realice en base a los siguientes principios: 125
Objetividad: las cosas como son, sin sesgos o prejuicios. Realismo: ni optimismo ni pesimismo desmedidos. Veracidad: la verdad es una sola, y debe decirse claramente, aunque duela. Horizontalidad: trabajo en equipo y decisin por consenso, no imposicin. Consistencia: los enunciados de la matriz FODA deben tener el mismo nivel de conceptualizacin para la toma de decisiones. Proyeccin de futuro: maana siempre ser mejor que hoy. 2.3 La matriz FODA cruzada del Despacho Judicial
Realizado el levantamiento de la informacin, los resultados se deben de consignar en la matriz FODA tratando de registrarlas en base al nivel de importancia asignada a cada una de ellas, esto permitir visualizar las debilidades y amenazas ms apremiantes y que requieren ser subsanadas de una forma ms inmediata, estableciendo las estrategias precisas para afrontar cada una de las debilidades y amenazas identificadas. Esquema de la Matriz FODA Cruzada del Despacho Judicial
MATRIZ FODA CRUZADA DEL DESPACHO JUDICIALxi

Dentro de la empresa Fuera de la empresa
FUERZAS F 1. 2. 3. Anotar las fuerzas 4. 5 ESTRATEGIAS FO 1. 2. Usar las fuerzas para aprovechar las 3. oportunidades 4. 5.
DEBILIDADES D 1. 2. 3. Anotar las debilidades 4. 5. ESTRATEGIAS DO 1. 2. Superar las debilidades 3. aprovechando las 4. oportunidades 5.
OPORTUNIDADES O 1. 2. 3. Anotar las oportunidades 4. 5.
AMENAZAS A 1. 2. 3. Anotar las amenazas 4. 5.
ESTRATEGIAS FA 1. Usar las fuerzas 2. para evitar las 3. amenazas 4. 5.
ESTRATEGIAS DA 1. Reducir las 2. debilidades y evitar 3. las amenazas 4. 5.
Realizado el anlisis FODA, proceder establecer las metas a alcanzar por el Despacho Judicial, de acuerdo a la evaluacin estratgica realizada, con este fin se requerir de confrontar los objetivos estratgicos institucionales, los objetivos 126
estratgicos del Despacho Judicial con los resultados de la matriz FODA Cruzada, a fin de establecer los objetivos y metas que deber cumplir cada uno de los plantes estratgicos propuestos.
127
IDEAS PRINCIPALES -----------------------La evaluacin estratgica del Despacho Judicial es una de las etapas ms importantes del proceso de gestin, permitir identificar las amenazas y debilidades ms apremiantes y poder definir las estrategias necesarias para enfrentarlas y superarlas, y dentro del marco de la estrategia planteada el Juez podr establecer su plan de trabajo para su implementacin y logro de los objetivos institucionales. La herramienta recomendada para su realizacin es la matriz FODA la cual debe trabajarse respetando los siguientes principios: Objetividad: las cosas como son, sin sesgos o prejuicios. Realismo: ni optimismo ni pesimismo desmedidos. Veracidad: la verdad es una sola, y debe decirse claramente, aunque duela. Horizontalidad: trabajo en equipo y decisin por consenso, no imposicin. Consistencia: los enunciados de la matriz FODA deben tener el mismo nivel de conceptualizacin para la toma de decisiones. Proyeccin de futuro: maana siempre ser mejor que hoy. La identificacin deber realizarse priorizando las Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas identificadas de mayor a menor grado, es decir, definiendo cuales son las Fortalezas uy Oportunidades que se deben de aprovechar al mximo y cuales se pueden explotar para un mejor resultados y por otro lado, cuales son las debilidades y amenazas que deben ser levantadas o superadas de manera ms inmediata ya que inciden directamente en el correcto accionar del Despacho ; esta actividad de priorizacin se realiza en el esquema de una Matriz FODA cruzada, lo que permitir priorizar el establecimiento de las estrategias, es decir, cules son las que deben de implementarse de una manera ms inmediata.
EJERCICIO APLICATIVO N 14 --------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. Usted ya realiz su trabajo de lnea de base, de manera directa establezca tres Fortalezas y tres Debilidades que surjan de la evaluacin interna. 2. identifique usted, tres Oportunidades y tres Amenazas que afecten a su Despacho. 3. Prepare usted una matriz FODA cruzada en la que establezca las estrategias para superar las debilidades y amenazas ms crticas. 4. Detalle usted, las actividades que consideran debe deben considerar para la aplicacin de cada una de las estrategias identificadas 128
TEMA 3: Establecimiento de Metas y Objetivos Manuales ------------------------------------Una vez que se han establecido la situacin actual del Despacho, mediante el anlisis FODA, es pertinente continuar con la planificacin de las polticas y objetivos anuales que se implementarn. En esta etapa el Juez tendr que establecer las propias reglas de su Despacho. Reglas que sin duda no pueden ser arbitrarias, sino que tienen que ser consensuadas para que puedan ser acatadas por los miembros del Despacho. Estas reglas sin duda tienen que estar acorde con la Poltica Institucional, por eso a continuacin pasemos a revisar estos temas. Polticas institucionales Referirnos a las polticas institucionales implica referirnos a las lneas directrices que guan el trabajo de una organizacin, en el caso del Poder Judicial, siempre refirindonos al Plan de Desarrollo Institucional veremos que se ha establecido una serie de lineamientos base que son el sustento de los ejes estratgicos de su accionar, as tenemos que se han fijado como polticas transversales de justicia a: 1. Acceso a la Justicia 2. Reforma del sistema penal 3. Modernizacin del Despacho Judicial y la carga procesal Es evidente entonces, la importancia que el Poder Judicial le otorga a la visin de una moderna gestin del Despacho Judicial, independientemente que se opte por un determinado modelo, lo cierto es que el Despacho Judicial como unidad mnima del Sistema de Administracin de Justicia, al ser considerada como una organizacin en si misma, requiere de la direccin, conduccin, administracin o gerenciamiento del Juez a cargo; con mayor o menor funciones a su cargo, el Juez siempre tendr la obligacin de propugnar que las actividades en su Despacho se realicen de la manera ms eficiente, buscando cumplir las polticas institucionales. Con este fin, dentro del marco de un modelo de gestin por resultados, el Juez deber establecer las metas y objetivos de su Despacho relacionndolos con las Polticas institucionales. En otras palabras, son las polticas institucionales de las organizaciones las que se usan como hilos conductores para el establecimiento de los planes de accin.
129
Qu es un plan permanentexii? Es una serie de actividades establecidas por los administradores para el logro de determinados objetivos estratgicos, que pueden ser de largo mediano o corto plazo, sea estos planes mayores a cinco aos, o menores de un ao respectivamente. Siguiendo un esquema contable, se considera tambin que los objetivos pueden ser de corto o largo plazo, en cuanto se establezca a un ao o menos o sean mayores a un ao. Pero en lneas generales que es un objetivo? Podemos definirlo como aquella situacin deseada o esperada, que se espera se produzca en un plazo determinado y que en lo posible debe ser posible de medicin y que se convierte en estratgico cunado se refiere a un objetivo cuya consecucin es vital para el cumplimiento de los fines de la organizacin. Como hemos sealado, dichos objetivos pueden ser de largo o corto plazo: Objetivos a largo plazoxiii: son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin, porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una institucin como el Poder Judicial, se deben establecer objetivos para el sistema todo y para cada uno de sus rganos jurisdiccionales que administran justicia. Por ello, cabe citar la relacin de objetivos oficiales del Poder Judicial del Per, que evidentemente son de largo plazo y que deben alcanzarse como cumplimiento de su misinxiv: Consolidar la autonoma del Poder Judicial y la independencia de los magistrados. Mejorar y ampliar el acceso a la justicia. Modernizar la administracin de justicia. Alcanzar una alta calidad de justicia y optimizar el servicio al ciudadano Los objetivos anualesxv: son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Cada Despacho Judicial, como parte de su propio planeamiento anual, debe plantearse sus objetivos especficos de trabajo; es decir, para el rubro o tema de 130
inters del Despacho, una nueva situacin por alcanzar en el ao, a partir de la situacin inicial. Esto significa cuantificar en el tiempo lo que se espera lograr. Sea el tipo de objetivo que se establezca siempre se recomienda que se cumplan los siguientes criterios para la elaboracin de un plan de trabajo El plan debe estar fundamentado. Debe tener objetivos de largo plazo y anuales Debe indicar fecha de inicio y de termino de la accin Debe enumerar las actividades a realizar por objetivo Se debe asignar un responsable por objetivo Cada actividad debe tener un responsable. Debe indicarse los recursos disponibles. El Plan debe ser aprobado por las instancias pertinentes En el caso del Despacho Judicial se recomienda que el Plan sea aprobado por los funcionarios que el Juez considera conveniente en razn del nivel o funciones dentro de su organizacin. Estructura del Plan de Trabajo en el Despacho Judicial De entre diversas opciones de Plan de Trabajo de una institucin como el Despacho Judicial, a continuacin, se presenta una que contiene los elementos que son comn denominador en este tipo de instrumento de gestin. Es de hacer notar que todo Plan de Trabajo Institucional se debe traducir grficamente en un diagrama de Gantt, que se explica en el numeral siguiente. Estructura usual del Plan de Trabajo Institucional para un Despacho Judicial
Datos Generales 1) Denominacin del Despacho 2) Nombre del Magistrado responsable del Despacho. 3) Direccin del Despacho. 4) Telfono 5) Fecha Fundamentacin Por qu y para qu se traza el Plan? Enfatizar que el Despacho se debe al ciudadano y no al revs. Objetivos anuales Actividades por realizar 1) Recurrentes. No recurrentes Cronograma de actividades Diagrama de Gantt Recursos Humanos y Financieros
2 3 4 5 6
131
Evaluacin 1) Mensual 7 2) Semestral 3) Anual Firma del Magistrado responsable. Firmas de funcionarios que considere el Magistrado.
Cronograma del trabajo en el Despacho Judicial el Grfico de Gantt. Concepto y antecedentes del Grfico de Ganttxvi El diagrama de Gantt, grfico de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente. En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen). Desde su introduccin los grficos o diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente.
132
El grfico de Gantt Modelo general de la fuente Wikipedia
El grfico de Gantt Modelo general preparado para este Manual del Despacho Judicial
Poder Judicial DESPACHO JUDICIAL Ao: Cronograma de trabajo Mes 1 Mes 2

ACTIVIDADES RESPONSABLES
Mes 3 1 0 1 1 1 2 1 3
Mes 4 1 4 1 5 1 6
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
6 7 8 9
133
Las Actividades son determinadas por la matriz FODA cruzada. El criterio comn denominador a ellas es la relevancia para la gestin integral y eficiente del Despacho Judicial. Los Responsables son las personas o funcionarios del Despacho que tienen a su cargo la realizacin eficaz de la actividad que se le asigne, en el plazo indicado en el diagrama. Los Meses del ao son doce (12). Para efectos didcticos del Manual slo se han considerado cuatro. Por la misma razn, se indican slo cuatro (4) semanas por mes; pero es sabido que en la realidad pueden haber meses de cuatro semanas y media o hasta casi de cinco semanas. Quienes tracen el Grfico de Gantt del Despacho de que se trate, lo harn con las fechas reales indicadas por el calendario oficial.
134
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------El establecimiento de metas es la conclusin lgica del proceso de elaboracin de la matriz FODA, las actividades identificadas y la importancia asignada a cada una de ellas, permitir que se establezcan las metas relacionadas a cada una, dentro del marco de las polticas institucionales; para su cumplimiento se debe de establecer plazos determinados y asignar responsables. Para la elaboracin de objetivos y metas deben respetarse los siguientes principios: El plan debe estar fundamentado. Debe tener objetivos de largo plazo y anuales Debe indicar fecha de inicio y de termino de la accin Debe enumerar las actividades a realizar por objetivo Se debe asignar un responsable por objetivo Cada actividad debe tener un responsable. Debe indicarse los recursos disponibles. El Plan debe ser aprobado por las instancias pertinentes Finalmente, para que toda la organizacin conozca sus responsabilidades y plazos para la ejecucin de las actividades, as como los recursos que se asignar a cada una de ellas, es recomendable la utilizacin de la herramienta denominada Diagrama de Gantt
EJERCICIO APLICATIVO N 15 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. Por cada una de las estrategias recomendadas en el tema anterior, establezca los siguientes niveles de prioridad a las actividades identificadas para su implementacin (Alta, Media y Baja). 2. Elabore un diagrama de Gantt donde considere la ejecucin de todas las actividades catalogadas de prioridad alta durante el presente ao 3. Finalmente elabore el cronograma de actividades que sustentar el Diagrama de Gantt.
135
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD 4 ----------------------------------------
136
AUTOEVALUACIN 4
Usted ha concluido la unidad didctica, lo invitamos a resolver la presente autoevaluacin. 1.- Lea detenidamente las proposiciones y marque verdadero o falso, segn corresponda:
a) Visin: Es la percepcin precisa de la empresa y de su entorno presente y futuro, ms all de sus fronteras marcadas por su organizacin formal que permite comprender su desenvolvimiento en el medio ambiente, visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades. Misin: Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin. La Misin del Despacho Judicial debe estar centrada en desarrollar su labor con celeridad, seguridad jurdica, eficiencia y eficacia convirtindose en un verdadero pilar del Estado y de la democracia peruana, fortaleciendo la imagen de pas como respetuoso del imperio de la justicia. los sistemas de informacin permiten una conectividad inmediata entre las organizaciones componentes del sistema de administracin de justicia El Juez se encuentra en condiciones de iniciar el proceso de evaluacin estratgica que lo conducir a definir sus estrategias para el cumplimiento de los objetivos institucionales, a pesar de no definir la visin y misin de su Despacho Judicial. V F
---------------------------------
b)
c)
d)
2.- Relacione los siguientes premisas colocando el nmero frente a la letra que debe coincidir:
es 1.-la Matriz FODA 2.- Anlisis interno 3 4 a A. Evala dos tipos de entorno el microambiente y el macroambiente B. son los resultados especficos que
pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica
3.- Anlisis externo 4.- Objetivos a largo plazo
1 2
C. Es la herramienta gerencial ms conocida y de aplicacin general para cualquier organizacin. D. Debe efectuarse en las funciones estructurales o bsicas de las empresas o instituciones: produccin u operaciones (procesos), finanzas, marketing y recursos humanos.
137
3.-Coloque un aspa (X) al costado de la proposicin que considera no completa la siguiente idea:
Para la evaluacin estratgica del Despacho Judicial La herramienta recomendada para su realizacin es la matriz FODA la cual debe trabajarse respetando los siguientes principios: 1. Objetividad: las cosas como son, sin sesgos o prejuicios. 2. Veracidad: La verdad es una sola, y debe decirse claramente , aunque duela 3. Verticalidad: El trabajo debe ser de manera individual y la decisin debe ser la del Jefe quien la tendr que imponer por su jerarqua 4. Consistencia: los enunciados de la matriz FODA deben tener el mismo nivel de conceptualizacin para la toma de decisiones.
4.- Seale con una C la (las) premisas (es) correcta (s) y con una I la (las) definicin (es) incorrecta (s):
a. Los objetivos estratgicos reflejan las necesidades ms importantes, congruentes con la misin; permiten concentrar recursos y energas, reducir la distraccin en tareas menos importantes y enfocar la evaluacin de los resultados
a.
---------
b. El anlisis FODA tiene como objetivo convertir los datos que disponemos en informacin procesada y lista para toma de decisiones.
---------
c. Un plan permanente es una serie de actividades establecidas por los administradores para el logro de determinados objetivos estratgicos, que pueden ser de largo mediano o corto plazo, sea estos planes mayores a cinco aos, o menores de un ao respectivamente.
---------
d. El objetivo es la situacin deseada o esperada, que se espera se produzca en un plazo determinado y que en lo posible debe ser posible de medicin y que se convierte en estratgico cunado se refiere a un objetivo cuya consecucin es vital para el cumplimiento de los fines de la organizacin .
--------
138
ACTIVIDAD APLICATIVA 4 ----------------------------------CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA EN EL DESPACHO JUDICIAL El Doctor Luis M durante el mes de trabajo que tiene como Juez del pueblo La Esperanza, ha utilizado diferentes herramientas para poder evaluar la situacin interna de su despacho, entre otros ha determinado el nivel satisfaccin y cohesin de su personal en las labores que realiza, ha determinado sus relaciones de trabajo y actividades que realiza cada uno; por otro lado ha diagnosticado el estado de su soporte informtico y nivel de conocimiento del personal respecto del tema. As mismo, ha logrado evaluar el entorno social, poltico y econmico de la jurisdiccin que tiene a su cargo, por lo que ha identificado una serie de situaciones que podran afectar el normal desarrollo de su trabajo, as como otras que podra utilizar a su favor; de igual forma ha identificado ciertos aspectos que podra utilizar para consolidar su presencia en la zona como autoridad llamada a administrar e imponer justicia. Para lograr un cuadro completo de la situacin interna y externa en la que se desenvuelven sus actividades, el Doctor Luis M ha decidido aplicar la herramienta conocida como FODA para determinar las estrategias que ms convienen aplicar para el logro de los objetivos institucionales.
Siguiendo el caso del Juez de La Esperanza, PARA SU PROPIO DESPACHO: 1. Defina usted la visin y misin de su propio Despacho Judicial, relacionndolo con la Visin y Misin del Poder Judicial, establezca sus propios objetivos estratgicos para el presente ao. 2. Prepare Usted una relacin de los hechos y/o situaciones, en orden de importancia, que considera se constituyen como Fortalezas o Debilidades de su Despacho Judicial. 3. Prepare Usted una relacin de los hechos y/o situaciones, en orden de importancia, que considera se constituyen como Amenaza o Oportunidad para el logro de los objetivos de su Despacho. 4. Prepar Usted la Matriz FODA Cruzada para la elaboracin de las estrategias que le permitirn lograr los objetivos estratgicos de su despacho. 5. Detalle el plan de actividades que debe cumplirse para lograr implementar cada una de las estrategias definidas. 6. Finalmente establezca el Diagrama de Gantt para la ejecucin de las actividades estratgicas definidas.
139
FUENTES DE INFORMACIN --------------------------------El estadounidense Henry Laurence Gantt fue quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en el mundo occidental. Artculos 1, 39, 139, 143 y 146 de la Constitucin Poltica del Per, 1993. Sitio web del Poder Judicial http://www.pj.gob.pe/conocenos.asp?tema=visin del Per:
David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. 5ta. Edicin, Mxico, 1997. Pp. 91. Web and Macros Diseo Web, Macros Excel & Artculos. http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm Definicin Visin, Misin, Valores y Poltica de Empresa. http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionMisionVisionValoresPoliticas DeLaEmpresa Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo, http://www.scribd.com/doc/4085779/04-Mision-y-vision Chiclayo.
Artculos 138, 143, 144,146, 147 y 149 de la Constitucin Poltica del Per, 1993. Sitio web del Poder Judicial http://www.pj.gob.pe/conocenos.asp?tema=visin del Per:
David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. 5ta. Edicin, Mxico, 1997. Pg. 91. Wikipedia La enciclopedia http://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3n_empresarial libre.
Web and Macros Diseo Web, Macros Excel & Artculos. http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo, http://www.scribd.com/doc/4085779/04-Mision-y-vision Chiclayo.
David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall Hispanomericana S.A. 5ta. Edicin. Mxico, 1997. Pg. 201. Diagrama de Gantt. http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt. Sitio web:
140
UNIDAD DIDCTICA 5 LA ORGANIZACIN EN EL DESPACHO JUDICIAL --------------------------
141
ESQUEMA DE LA UNIDAD ------------------------CAPACIDADES Comprende los conceptos de organizacin y de organizacin del trabajo en el Despacho Judicial y elabora organigramas funcionales para su Despacho Judicial.
CONTENIDOS CONCEPTUALES Tema 01: Bases de la Organizacin Tema 02: Cultura Organizacional Tema 03: Organigramas funcionales. PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES
Comprende la Reconoce la importancia establecer la base de la para asignacin directa de las organizacin y la actividades de cada uno cultura de los trabajadores. organizacional.
Elabora el organigrama funcional de su Despacho Judicial, asignando tareas y responsabilidades
ELABORACIN DEL DIAGRAMA FUNCIONAL DEL DESPACHO JUDICIAL CON ASIGNACIN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
ACTIVIDAD APLICATIVA CASO PRCTICO
142
Tema 1: Bases de la Organizacin -----------------------Continuando con el proceso de gestin del Despacho Judicial, desarrollaremos el segundo componente de la Escuela Procesal, esto es la organizacin; el diseo organizacional y la elaboracin de organigramas son herramientas para el control de las organizaciones, por otro lado, disear la organizacin, distribuir el personal, establecer funciones y responsabilidades orientar las relaciones entre organizaciones internas, etc, son algunas de las actividades de la organizacin. Habiendo considerado desde un inicio que el Despacho Judicial es una organizacin en si misma, debemos entender entonces cuales son los conceptos, principios y leyes que orientan a las organizaciones. En primer lugar diremos que el trmino organizacin se usa comnmente para referirse a una empresa o institucin; pero desde Un punto de vista tcnico, el trmino organizacin es un paso o proceso importante de la administracin o gerencia. Tomando en cuenta esto, diremos que considerado como un proceso, el trmino organizacin se define como funcin o proceso gerencial y tiene como mbito de estudio:
Organizacinxvii 1) La identificacin y la clasificacin de las actividades requeridas. 2) El agrupamiento de las actividades necesarias para el logro de los objetivos. 3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo. 4) La disposicin de una coordinacin horizontal (en el mismo nivel organizacional o en un nivel organizacional similar) y vertical (por ejemplo, a nivel de oficina corporativa, divisin o departamento) en la estructura de la organizacin.
143
Organizacinxviii Una organizacin es un patrn de relaciones muchas relaciones simultneas, entrelazadas-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son los procesos para tomar decisiones (planteadas en el proceso anterior de planeamiento). Las metas que los administradores desarrollan en razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
Durante el desarrollo del Manual hemos venido sealando que el Despacho Judicial es una unidad en si misma, veamos, entonces, si cumple los principios bsicos de la organizacin establecidos por Henry Fayol. a. Subordinacin de intereses particulares: S, por encima de los intereses de los empleados estn los intereses del Despacho. b. Unidad de mando: Si, en cualquier trabajo del Despacho, el empleado slo deber recibir rdenes de un superior. c. Unidad de Direccin: S, existe un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. sta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de sta. d. Centralizacin: Si la autoridad est concentrada en los altos rangos de la jerarqua del Despacho. e. Jerarqua: Si hay una cadena que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad del Despacho. f. Divisin del trabajo: S, quiere decir que hay personal que desarrolla tareas especiales. g. Autoridad y responsabilidad: S, porque hay quin tiene la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 144
h. Disciplina: S, porque tiene que ver con la obediencia, la dedicacin, un correcto comportamiento. i. Remuneracin personal: S, ya que hay una satisfaccin garantizada para los empleados. j. Orden: S, todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio; este orden es tanto material como humano. k. Equidad: S, porque en el trato al personal debe haber amabilidad y justicia. l. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: S, hay que darle una estabilidad al personal. m. Iniciativa: S, tiene que ver con el involucramiento del personal. n. Espritu de equipo: S, y esta relacionado con la motivacin e identificacin con los objetivos del grupo. Vemos que el Despacho Judicial si cumple con los principios bsicos de cualquier organizacin, por lo que no habra duda en sealar que es una organizacin en si misma Hecha esta comprobacin cabe preguntarse que tan efectiva es esta organizacin, para lo que cabe aplicar la denominada La ley de Parkinson quin afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". Es decir, que esta ley define: a. "El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin". b. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". c. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia". En otras palabras, lo que se mide aqu en la perdida de tiempo dentro de las organizaciones, el Juez deber estar en condiciones de identificar cuales son las actividades en las que su personal pierde tiempo y que por ende atentan contra la eficiencia en el servicio. Definido si la organizacin es una en la que se pierde tiempo, estamos seguros que lo que se proceder a evaluar es el diseo organizacional sobre la que se sustentar la estructura organizacional. 145
DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Diseo organizacional Se denomina Diseo Organizacional al la determinacin de metas, planes estratgicos y capacidades de los factores del entorno, el mismo que deriva de la etapa de planeamiento. Estructura organizacional Se denomina estructura organizacional al patrn especfico de relaciones que los administradores crean en el proceso de diseo organizacional. La estructura organizacional es un marco que preparan los administradores para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organizacin. Y es en este punto donde mucho tiene que ver la toma de decisiones referidas al diseo de la estructura de toda organizacin, cuyos aspectos principales se desarrollan a continuacin. Para decidir que es lo ms conveniente, si mejorar la organizacin o constituir una organizacin nueva, los administradores dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar: 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. 3. Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. 4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin. Estos cuatro pasos bsicos son los que deber deben tomar en cuenta los Jefes de Despacho, para tomar decisiones de organizacin, son los cimientos fundamentales de la construccin de su organizacin. Deben tenerlos siempre en cuenta; si es posible, a la vista. 146
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------El Despacho Judicial es una organizacin en si misma que suministra servicios a la Sociedad, que cuenta con personal establecido. Los Jefes del Despacho Judicial, al momento de plantear su diseo organizacional deben considerar la situacin actual y los probables escenarios futuros en el contexto de su institucin, adoptar decisiones que se adecuen a las metas, los planes estratgicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, que se deriva de la planificacin, es el proceso de diseo organizacional, por el que los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional permite que los Jefes de Despacho dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Se debe tener en cuenta que debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones no es un proceso permanente y que los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.
EJERCICIO APLICATIVO N 16 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. En base a la planificacin realizada, determine usted, en qu actividades se pierde tiempo por parte del personal del Despacho Judicial? 2. En base a la comprobacin realizada, seale usted, cul sera el diseo organizacional recomendado para que su Despacho optimice el tiempo?
147
TEMA 2: Cultura Organizacional ---------------------------Uno de los elementos esenciales para comprender el accionar de una organizacin, es comprender su estilo de hacer las cosas, su cultura organizacional, si la misma esta orientada al cumplimiento de metas y objetivos o si por el contrario es una organizacin que pierde tiempo. Casos como el IBM, BCP, etc denotan la magnitud de la fuerza de una cultura organizacional. En ese sentido, es importante que el Juez conozca la cultura organizacional de su Despacho, para poder definir si tal cultura se engarza o no con el logro de los objetivos institucionales y personales, si se requieren cambios o si por el contrario, la cultura puede constituirse como base de cambios; para eso evaluemos su significado. 2.1. Definicin de cultura organizacionalxix En lo que se refiere a las organizaciones, cultura es el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional. Implica el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto perodo, lo que significa que la cultura de una organizacin es bastante estable y no cambia con rapidez. Con frecuencia, fija la imagen de la institucin y establece reglas implcitas sobre la forma en que se deben comportar las personas. En todo Despacho Judicial se dan los elementos indicados precedentemente: usos, costumbres, ritos, celebraciones, etc., que definen los comportamientos y actitudes de los miembros o colaboradores del Despacho. El Magistrado, Jefe del mismo, debe efectuar la compilacin del caso ycalendarizar las actividades de cultura institucional, que debe liderar, considerando que los Jefes de Despachos Judiciales son quienes crean el clima interno de su organizacin. Para trabajar el establecimiento de una cultura organizacional los Jueces deben considerar como base los siguientes criterios:
148
El Jefe del Despacho es el principal valor, porque su desempeo es el modelo de trabajo para sus colaboradores, cuya resultante final debe generar una excelente imagen ante sus usuarios y ante los dems Despachos competidores. Creacin de un ambiente favorable en el Despacho para el anlisis del trabajo y la innovacin. Es decir, no obsecuentes, no serviles, no rutinarios. Cada persona es un ser humano en el Despacho y debe ser tratada como tal. Haga lo que es correcto. Excelente calidad de servicio a los usuarios. El tiempo de los usuarios es ms valioso que el mo. 360 de cortesa permanente. Pdalo siempre por favor. Para poder impulsar el establecimiento o cambio de una cultura organizacional debemos considerar que el Juez ejerce varios roles al interior del Despacho Judicial. 1) Roles interpersonales
Direccin Intermediario o enlace Smbolo de un rasgo meritorio. Por ejemplo, la honradez o la dedicacin al trabajo. 2) Roles informativos
Vigilancia de las relaciones externas. Compartir informacin con sus colaboradores. Vocero de sus colaboradores 3) Roles de decisin
Iniciativa Maneja desacuerdos Asigna recursos Negocia con sus colaboradores Para la conduccin del proceso de formacin de la cultura organizacional, el Juez ejerce un rol de Direccin.
149
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Los Jefes de Despacho Judicial son quienes crean el clima interno de su organizacin. Pero deben tener en cuenta que el trmino valor es usado de diversos modos. El valor se puede definir como una creencia bastante permanente sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos del Despacho. Se puede afirmar que los valores forman una ideologa que se infiltra en las decisiones diarias. Por ser de responsabilidad de funcin y administrativa, todo Juez debe desempear permanente y eficientemente los roles Interpersonales, Informativos y de Decisin.
EJERCICIO APLICATIVO N 17 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una actitud propositiva ante situaciones concretas.
1. Describa
usted los usos y costumbres que conforman el comportamiento organizacional dentro de su Despacho.
2. Describa las principales actividades que usted ha establecido para la formacin de una cultura organizacional de eficiencia en su Despacho.
3. Describa cules son las acciones que considera se podran adoptar para orientar la cultura de su Despacho, hacia una cultura de eficiencia.
150
TEMA 3: Organigramas Funcionales ------------------------------Realizado el Planeamiento del trabajo y establecido el diseo organizacional que el Juez implementar, lo que corresponde es definir el organigrama funcional que se establecer para la distribucin de funciones y responsabilidades entre el personal del Despacho Judicial. Comnmente se conceptualiza que los organigramas cumplen las siguientes funciones: Describe la forma en que se divide el trabajo. Estructura la departamentalizacin que significa dar forma al organigrama. La departamentalizacin viene a ser el resultado de las decisiones que toman los administradores en relacin a qu actividades laborales, luego de haber sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Implementacin prctica del organigrama en el Despacho Judicial Para la mayora de especialistas en ciencias administrativas, el trmino organizacin, como entidad, se refiere a una estructura intencional formalizada de funciones o puestos, cuya expresin grfica es el organigrama. Para implementar de manera prctica el organigrama, debe haberse definido previamente la jerarqua; es decir, el patrn de diversos estratos de decisin. En el caso del Despacho Judicial, obviamente que el Jefe del mismo est en la cima de la jerarqua. Los otros funcionarios de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Ahora bien, cuntas personas debe tener a su cargo un jefe de departamento de la organizacin? La respuesta a esta pregunta es lo que se denomina tramo de control administrativo, tambin llamado tramo de control o tramo de administracin. Si bien antiguamente se determin que un jefe poda supervisar a seis personas, ahora, a inicios del siglo XXI, este nmero se ha relativizado por la tendencia a jerarquas ms planas. En el caso del Despacho, los razonamientos precedentes permiten apreciar que no debe preocupar el concepto de tramo de control por el bajo nmero de funcionarios adscritos a un Despacho.
151
Detalles para el diseo del organigrama del Despacho Judicial Definir las actividades principales del Despacho, las mismas que definirn los procesos internos (para el personal), como los externos (para los usuarios). De aqu se definirn las jefaturas principales y las secundarias. Definir las jerarquas o niveles de decisin en el Despacho Judicial: Jefatura, responsabilidades medias y jefaturas de supervisin u operativas. Definir las jerarquas horizontales (del mismo nivel) y las verticales (las subordinadas. Definir los tipos de jefaturas o responsabilidades: de lnea (procesos cuya resultante es el buen servicio al usuario) y de apoyo (actividades de soporte general para la buena gestin del Despacho: administracin interna, servicios generales, archivo, sistemas). Definir las relaciones y funciones de cada puesto de jefatura o responsabilidad en el Despacho Judicial. En este punto es fundamental tener en cuenta que las habilidades de los responsables varan en importancia segn los diferentes niveles de administracin en que se encuentren. Tales habilidades son: conceptuales y de diseo (muy importantes y necesarias en la Jefatura, por ser ms de carcter intelectual y de mando), humanas (muy importantes tambin en la Jefatura como en las jefaturas medias) y tcnicas (altamente importantes en las jefaturas de supervisin u operativas). Asignar las personas aptas para el eficaz desempeo de cada puesto de trabajo. Dibujar el organigrama: utilizar cuadros rectngulos para cada jefatura o responsabilidad y lneas para indicar sus relaciones. No olvidar que el mejor organigrama es el que se traza con lpiz, pues las organizaciones son dinmicas y operan en un contexto siempre cambiante. Ello puede ocasionar que un buen organigrama de hoy, para maana sea obsoleto o disonante.
152
Esquema general del Organigrama de un Despacho indicacin de sus habilidades y niveles de administracin:
Judicial, con
Jefatura del Despacho
Habilidades conceptuales y de diseo
Jefaturas medias
Habilidades humanas
Habilidades tcnicas Jefaturas de supervisin y operativos Porcentaje de trabajo
Las habilidades varan en importancia segn los diferentes niveles de administracin
La estructura organizacional del Despacho Judicial Como ya se indic lneas arriba, el organigrama es la expresin grfica de una estructura intencional formalizada de funciones o puestos. Como en casi todas las empresas, es muy conocido que hay dos tipos de organigrama o estructura institucional: el formal y el informal. Las explicaciones de Koontz y Weihrich vienen bien al casoxx: La organizacin formal Significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada, como debe ser todo Despacho Judicial. Sin embargo, describir una organizacin como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo. La organizacin formal debe ser flexible En las organizaciones ms formales, debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. 153
No obstante, el esfuerzo individual en una situacin de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y de la organizacin. Aunque el logro de las metas debe ser la razn de cualquier actividad cooperativa, es necesario adems elaborar principios que aseguren la creacin de una organizacin formal eficaz. Estos principios se relacionan con la unidad de objetivos y la eficacia organizacional. 1.1 La organizacin informal
Para los fines prcticos de este Manual de gestin del Despacho Judicial, es muy oportuna la definicin de Reith Davis, de Arizona State University: la organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s. As, las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) podran incluir: el grupo de jugadores de fulbito, los que van al bar-restaurante La Oficina los viernes por la noche, las que van al gimnasio y los procuradores (empleados manuales). Organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos. De esta forma las relaciones informales que se establecen en el grupo de personas que juegan ajedrez durante la hora de la comida (almuerzo) pueden ayudar al logro de las metas organizacionales. Es mucho ms fcil pedir ayuda para solucionar un problema de la organizacin a alguien que se conoce personalmente, aun cuando se encuentre en un departamento diferente, que a alguien que slo se conoce como un nombre en un organigrama. Son estos aspectos de informalidad, reales y que se dan en todo el mundo, que los Jefes de Despachos Judiciales deben tener en cuenta y, ms que todo, conocer. Muchas veces, con la organizacin informal se pueden lograr mejores resultados que con la organizacin formal. El grfico siguiente permite apreciar las dos organizaciones que de hecho pueden existir en los Despacho s Judiciales:
154
La interaccin entre los sistemas de organizacin formal e informal en un posible Despacho Judicial
Organizacin informal: grupo de jugadores de fulbito Organizacin informal: las que van al gimnasio
Organizacin informal: los procuradores (empleados manuales).
Organizacin informal: quienes van al bar-restaurante La Oficina los viernes por la noche
155
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Formas de la Organizacin: Formal: La estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada, como debe ser todo Despacho Judicial. Informal: Red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s
EJERCICIO APLICATIVO N 18 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. Defina las principales funciones y actividades de su Despacho Judicial, as como las jerarquas o niveles de decisin respectivos. 2. Mencione las ventajas y desventajas de la existencia de un organigrama en su Despacho Judicial.
3. Cite tres ejemplos de organizacin
informal en el Poder Judicial: analcelos y proponga las acciones que considere convenientes para el eficaz funcionamiento de su Despacho Judicial.
156
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD 5 ----------------------------------
157
AUTOEVALUACIN 5 --------------------------------Usted ha concluido la unidad didctica, lo invitamos a resolver la presente autoevaluacin.

1. Sobre el concepto de organizacin seale la alternativa incorrecta: a) Es un patrn de relaciones muchas relaciones simultneas, entrelazadas b) Es el agrupamiento de las actividades necesarias para el logro de los objetivos. c) Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es til para su funcionamiento: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. d) Ninguna de las alternativas es incorrecta. 2. a) b) c) d) 3. a) b) c) d) 4. a) b) c) d) 5. a) b) c) d) 6. El Diseo organizacional se basa en dos factores: Estrategias y planes Amenazas y posibilidades Planes y ambientes Jerarqua y divisin de trabajo Seale la alternativa correcta sobre organizacin: En sentido prctico hace referencia a una institucin. Se puede entender de tres formas en sentido estricto, amplio y tcnico. La organizacin solo se puede dar en las entidades pblicas ya que su equivalente es la empresa en las entidades privadas. En sentido tcnico es el proceso de prever todo lo til para su funcionamiento.(proceso gerencial de organizacin). Cul de los siguientes enunciados es correcto con respecto al concepto de Diseo Organizacional? Es el patrn especfico de relaciones que los administradores crean. Es un marco que preparan los administradores para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Este primer paso crucial para organizar, que por lgica se deriva de la planificacin. Son las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar el logro de los objetivos. De los siguientes enunciados cual no es uno de los pasos bsicos para la toma de decisiones dentro de una organizacin: Divisin del trabajo Factoralizacin Jerarquizar Coordinacin Cual no es una de las leyes que explican el funcionamiento de las 158
a) b) c) d) 7. a) b) c) d) 8. a) b) c) d)
organizaciones: Ley de combinacin de factores productivos. Ley de racionalidad econmica. Ley del equilibrio financiero. El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin. Se puede definir como una creencia bastante permanente sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y el comportamiento de los miembros de una organizacin para alcanzar sus objetivos: La Misin El Valor Los Roles La visn Sobre la organizacin informal seale la alternativa correcta: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional. Es una representacin grafica de las labores y funciones dentro de una estructura organizacional. Es la organizacin planeada e intencional. Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.
159
ACTIVIDAD APLICATIVA 5 -----------------------------CASO: ELABORACIN DEL DIAGRAMA FUNCIONAL DEL DESPACHO JUDICIAL CON ASIGNACIN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
El 66 Juzgado Penal de Lima, es uno de los pocos que cuenta con personal altamente capacitado, pese a ello su nivel de carga procesal se ha visto incrementado notablemente. Paralelo al incremento de la carga procesal se han presentado problemas en grandes proporciones. Hasta el momento no existe planeacin para la solucin de esos problemas, aun cuando hay elementos capacitados, el Jefe del Despacho solo se contenta con resolverlos encargndoselo a uno o dos asistentes, sin intentar involucrar a la totalidad del personal que labora en su Juzgado de manera organizada, integrada y cohesionada. As el Juzgado parece una colcha de retazos en la que cada persona se desarrolla de manera aislada sin ninguna conexin con los dems. Uno de los aspectos ms crticos es la centralizacin del proceso decisorio que est en manos del Jefe del Despacho y que no se cuenta con una definicin clara de las funciones formales de cada uno de los trabajadores, lo que coadyuva que al final, todo intente resolverlo el Juez, consultando a uno o dos asistentes. Aun cuando todos reconocen que es el Jefe del Despacho, consideran que es excesiva la centralizacin puesto que involucra casi todas las actividades cotidianas.
1. En el presente caso seale usted cul es el tipo de organizacin con el que cuenta ese Despacho?
2. Elabore
usted, el diagrama funcional del Despacho y establezca las funciones y responsabilidades que debe asumir cada uno de los integrantes del Despacho.
160
FUENTES DE INFORMACION
Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. Mxico, 2007. Sptima edicin. Pg.335.
161
UNIDAD DIDCTICA 5I DIRECCIN E INTEGRACIN DE PERSONAL EN EL DESPACHO JUDICIAL -------------------------------------------------
162
ESQUEMA DE LA UNIDAD ------------------------CAPACIDADES Comprende los conocimientos tericos sobre Direccin, Coaching y Cadena de valor y lo aplica en los Despachos Judiciales. Reconoce y asume que el trabajo del Despacho Judicial debe obedecer a la calidad total y se desempea como lder del proceso penal.
CONTENIDOS CONCEPTUALES Tema 01: Coaching y empowerment Tema 02: Cadena de valor Tema 03: Coordinacin de los procesos y actividades del Despacho Tema 04: Comportamiento tico del Juez PROCEDIMENTALES Aplica modernas herramientas para motivar al personal y guiarlo en el cumplimiento de los objetivos. Identifica cada una de las actividades principales y de apoyo dentro de la organizacin. Comprende la necesidad de hacer un seguimiento permanente a cada uno de sus colaboradores, apoyndolos para el logro de los objetivos Reafirma el sentido tico de la magistratura ACTITUDINALES Se reconoce como modelo a seguir e inculca valores a todos los trabajadores
ACTIVIDAD APLICATIVA CASO PRCTICO IDENTIFICACIN DE ATRIBUTOS
163
TEMA 1: Coaching y Empowerment en la Gestin del Despacho Judicial --------------------------------Concluido el proceso de planeamiento, habindose analizado el comportamiento organizacional, establecido los criterios del diseo organizacional y los organigramas funcionales para la distribucin de funciones y de responsabilidad, el Juez pasar al paso siguiente, es decir, al proceso de direccin del personal de la organizacin, para este fin deber utilizar las mejores herramientas gerenciales para lograr la motivacin y participacin del personal en el logro de los objetivos de la institucin . En primer lugar definiremos que es direccin con mayor amplitud a las definiciones dadas en la unidad 1; as entonces podemos decir que significa: Como sealamos en la unidad 1, al referirnos a la proceso de direccin, podemos decir que es: El establecimiento de un ambiente ptimo para que los empleados realicen sus funciones con la mayor tranquilidad y con el mayor esfuerzo. La direccin implica conducir a los empleados y trabajadores en el logro de los objetivos establecidos por la direccin. Ahora, conducir a las personas en los objetivos establecidos por la organizacin implica de parte del lder34 desarrollar una serie de habilidades para realizar dicho proceso de conduccin de una manera simple y con acciones concretas para influenciar en el comportamiento de los empleados y trabajadores a su cargo. Entre las herramientas gerenciales ms recomendadas para influenciar en el comportamiento del personal de una organizacin se encuentra el coaching y el empowerment, las que procederemos a definir:
34
El tema de liderazgo se desarroll en la unidad 1
164
Definicin de Coaching35 Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basados en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El Jefe del Despacho Judicial y el Coaching De los razonamientos precedentes, puede apreciarse que el concepto de coaching es un refinamiento moderno de la Direccin, como proceso o funcin de la Administracin. Ahora, el Jefe de todo Despacho Judicial debe tener bien claro que su institucin ser ms eficiente y brindar mayor beneficio a los litigantes y a la sociedad en general si su liderazgo lo ejerce, adems de autoridad con poder, como coach, como conductor o entrenador que logra que en la cultura de su institucin, la ortodoxa relacin contractual laboral, se convierta en una dinmica y sinrgica relacin de asociados o aliados estratgicos (Despacho -empleados), que buscan el desarrollo mutuo y el aprendizaje con miras al logro de la misin institucional. Por ello, como aporte para el ejercicio de la Gestin del Despacho Judicial, a continuacin se presentan algunos tips breves, pero con mucho mensaje de cmo llevar adelante una actividad de coaching.:
El coaching es un proceso. No espere resolver un problema en una simple sesin de coaching. Acte como un buen modelo. Sus subordinados pueden imitar su comportamiento.
35
Editado de http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml#def
165
Administracin del Despacho Judicial: Cmo saber cundo hacer coaching Cuando se percibe, se observa o se escucha que un subalterno:
Est teniendo problemas para realizar su trabajo. Se est aburriendo con la rutina. Est creando fricciones en el equipo. Se est tropezando para alcanzar sus metas.
Es momento de pensar cmo se le puede ayudar!!!!!!
Administracin del Despacho Judicial: Cmo saber cundo hacer coaching
Primer paso: comprender
La situacin, A la persona, Las habilidades de la persona.
Segundo paso: actuar en forma conjunta para mejorar
La situacin La imagen de la persona. Las habilidades de la persona.
166
Administracin del Despacho Judicial: Cmo saber cundo hacer coaching Observar
Observar a un coachee mejorar su habilidad para ofrecer un consejo, informado, oportuno y a tiempo. Necesita observar la conducta de la persona
Informalmente (por ejm: durante una reunin) Formalmente (por ejm: en llamadas telefnicas de ventas)
Se trata de identificar fortalezas y debilidades de dos maneras: Cmo la conducta del coachee afecta a sus compaeros. Cmo la conducta del coachee afecta sus propias habilidades para alcanzar sus metas.
Administracin del Despacho Judicial: Cmo saber cundo hacer coaching El proceso de observacin:
1. Preparar preguntas preliminares
Qu est haciendo o no haciendo en forma efectiva la persona? Qu efecto tiene la conducta de la persona en el logro de las metas del grupo u objetivos individuales? Qu efecto tiene la conducta en otros miembros del equipo?
2. Evitar hacer juicios prematuros
Tratar de ser un observador neutral. Pensar en trminos de eventos actuales y no causas.
167
3.
Reflejar su observacin. Despus de una cuidadosa observacin, puede:
Decidir que la persona tiene un problema que puede ser resuelto mediante coaching. Concluir que el problema no tiene que ver con el miembro del grupo, sino con otra persona o con la dinmica del equipo.
4. Pruebe sus teoras
Contine observando, especialmente si no se siente seguro con sus percepciones. Cuando sea apropiado, discuta la situacin con otros, para obtener sus opiniones. Considere cualquier asunto cultural que pueda ayudar a una mejor comprensin de la situacin o de la persona involucrada.
5. Examine sus motivos.
Expectativas no realistas. Sentimientos que interfieren. Falla para escuchar.
Falla para reconocer. Actuar con consecuencia.
6. Llevar a cabo una verificacin autntica.
7. Discutir sus observaciones con el coachee.
En la discusin de un problema, tenga cuidado para describir la conducta observada, antes que las actitudes o el carcter.
168
De igual forma para referirnos al Empowerment diremos que: Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Que es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. En el mundo empresarial, adems de empowerment, tambin se usa la expresin empoderamiento, que no es an reconocida en el diccionario de la RAE, implica la idea de dar poder a los trabajadores para que trabajen en equipo, de manera coordinada y con capacidad de tomar decisiones pertinentes a ellos y que funcionen como un sistema que forma parte de la empresa u organizacin, como del Despacho Judicial. Cules son las caractersticas de los equipos con empowerment36?: tenerlas en cuenta para la Gestin del Despacho Judicial 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) . Factores que intervienen en el cambio 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
36
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad, las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin que cambie, como las siguientes: Competencia global acelerada. Clientes insatisfechos Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto (o servicio judicial). Organizaciones ms planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente.
editado de http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml#em
169
8) 9)
Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad empowerment (Despacho Judicial con
Organizacin de empoderamiento)
Desde el principio de los setenta, las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin (responsabilidad) del personal. La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claros y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente; en conclusin, la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa, mientras que los niveles ms bajos son los que hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso est en forma de crculo o de red, porque puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo. Caractersticas del crculo: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) El cliente est en el centro. Se trabaja en conjunto, cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems, no de su jerarqua. Las personas se manejan por si mismas y son juzgadas por el total de su trabajo; el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan energa, proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante ste. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas sino enfrentarlos y resolverlos, unos de estos tropiezos son: 170
1) 2) 3) 4)
Inercia: dificultad en decidirse a empezar. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Valoracin del estado actual de la organizacin Para dar inicio a la primera etapa del empowerment en el Despacho Judicial, se debe hacer una evaluacin a la organizacin, que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Cul es la estrategia actual de la actividad del Despacho ? Cul es la estructura actual del Despacho ? Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? El entrenamiento est relacionado con las necesidades de los servicios del Despacho ? El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido? Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?
Con las respuestas a estas preguntas estructuradas, se puede iniciar el proceso de empoderamiento del Despacho Judicial; es decir, conducirlo para que funcione como un equipo, un sistema en movimiento. Empowerment es un movimiento total Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo; incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. Rutas hacia el Empowerment 1) Cambios de primer y segundo nivel, que todo Jefe de Despacho debe conocer.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es slo una diferencia de grado sino de calidad. Veamos algunos ejemplos: 171
Situacin
El Juez entabla buen nivel de coordinacin con el Secretario de Juzgado El Juez trata con respeto al personal de su Despacho Gobierno As podramos seguir enumerando
Cambio de primer nivel

El Secretario de Juzgado se relaciona adecuadamente con el personal administrativo El Personal del Despacho Judicial se tratan con respeto entre s Cambio de un dictador a otro
Cambio de segundo nivel

Todo el personal de Despacho aprende a relacionarse adecuadamente. En el Despacho Judicial prima el buen trato y respeto entre las persona. Cambia de dictadura a democracia
172
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Todo Juez debe saber direccionar su Despacho y eso implica mandar, influir y motivar a los empleados que conforman su Despacho para que realicen tareas esenciales. A su vez ayudarlos a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basados en observacin. El Jefe de todo Despacho Judicial debe tener bien claro que su institucin ser ms eficiente y brindar mayor beneficio a los litigantes y a la sociedad en general si su liderazgo lo ejerce, adems de autoridad con poder, como coach, como conductor o entrenador. Deber aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente, buscar que su Despacho Judicial se convierta en una estructura dinmica, donde le personal est involucrado y comprometido en forma de crculo o red.
1. Evale si su gestin del Despacho Judicial tiene componentes de coaching. Proponga las acciones que considere pertinentes. 2. Teniendo en cuenta las caractersticas que debe tener un equipo de Empowerment, defina una
escala de calificacin (p.e. de 1 a 5, donde 1=psimo, 2=malo, 3=regular, 4=bueno y 5=muy bueno); evale el nivel en que califica su equipo de trabajo y proponga las acciones que correspondan para la eficacia del Despacho.
173
TEMA 2: Cadena de Valor en el Despacho Judicial --------------------------------Jarillo y Echezrraga37 recuerdan que el concepto de cadena de valor (o business system) fue originalmente definido por la empresa de consultora McKinsey & Co. (F.W. Gluck, Strategic Choice and Resouce Allocation, The McKinsey Quarterly, invierno, 1980; ha sido utilizado con xito por Bruce Kogut, para analizar la estrategia internacional, y ha sido popularizado por Michael Porter (Competitive Advantage, Nueva Cork: The Free Press, 1985).
Cadena de valor Es un instrumento analtico de gestin que postula que todas las organizaciones son un conjunto de actividades o procesos que tienen la finalidad de disear, producir u operativizar sus bienes o servicios, a fin de entregarles en las condiciones ms ptimas a sus consumidores o usuarios.
La idea de cadena de valor se deriva del concepto econmico "valor agregado. Por ejemplo, en cada etapa o proceso, se va incorporando valor econmico, hasta concluir en la satisfaccin del consumidor o usuario (valor econmico y de uso o social): de la explotacin minera se llega a la satisfaccin del consumidor, pasando por las aceras, las fbricas de automviles y los concesionarios. Permanentemente hay generacin de valor, tanto de cambio como de uso. Desde el punto de vista del Poder Judicial, como resultado de su propia funcin o accionar, el ciudadano y la sociedad toda deben recibir el valor que esperan de l: justicia plena. La Cadena de Valor Empresarial Dado que la ms conocida en el mbito de los negocios, la cadena de valor empresarial es una buena base para analizar la cadena de valor judicial.
37
Jarillo, Jos Carlos y Martnez Echezrraga, Jon. Estrategia Internacional, Primera Edicin en Espaol. McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, S.A. Madrid, 1991. Cita de pie de Pg. 29.
174
Infraestructura Recursos Humanos
Actividades de Apoyo
Tecnologa Funcin de Compras

Logstica de Operaciones Entrada Logstica de Salida Marketing y ventas Servicio Post Venta Margen
Actividades Primarias
Eslabonamientos
La cadena de valor empresarial, aplicable tambin a todo tipo de organizaciones con o sin fines de lucro, de propiedad pblica o privada, es un modelo lgico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial. La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo. Cada actividad agrega valor al producto. Hill y Jones38 las explican de la manera siguiente: Las actividades primarias tienen relacin con la creacin fsica del producto, su marketing y distribucin a los compradores, junto con su apoyo y servicio de post venta. De otro lado, Las actividades de apoyo son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y marketing. La funcin de administracin de materiales controla la transferencia de materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la inquisicin pasando por las operaciones hasta la distribucin. La Cadena de Valor Judicial Todo Jefe de Despacho Judicial debe analizar el concepto en dos dimensiones: la general y la especfica.
38
Hill, Charles W.L. y Jones; Gareth R. Administracin Estratgica Un enfoque integrado. McGraw-Hill Interamericana, S.A. Traducido de la tercera edicin en ingls de STRATEGIC MANAGEMENT, An Integrated Approach. Bogot, 1996. Pg.. 133.
175
Visin general de la Cadena de Valor Judicial

La Cadena de Valor Judicial dimensin general
Gobierno: guiar y dirigir con autoridad una nacin, un estado, una provincia, una plaza, etc. Poder: dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que se tiene para mandar o ejecutar una cosa. Poder Judicial: administrar Justicia, con arreglo a la Constitucin y a las leyes, garantizando la seguridad jurdica y la tutela jurisdiccional, para contribuir al estado de derecho, al mantenimiento de la paz social y al desarrollo nacional.
Nacin: conjunto de personas de un mismo origen tnico, mismas costumbres, que generalmente hablan un mismo idioma y tienen una tradicin comn.
Estado: nacin organizada jurdica y polticamente sobre un territorio personera jurdica de la nacin.
Despacho Judicial: administrar justicia..
Sociedad
La Cadena de Valor Judicial dimensin especfica
Puede observarse claramente que el Jefe del Despacho Judicial, mientras ms eficiente sea en su gestin, lograr que sus actividades organizacionales sean de mayor valor, que se va a reflejar en un buen servicio de administracin de justicia al usuario o litigante, as como a la sociedad toda.
La cadena de valor trae como consecuencia la calidad total, lo cual revisaremos a continuacin:
2.1 Calidad Total: filosofa, principios y gestin
Podramos definir la calidad total de la siguiente Manera:
Calidad Total Se entiende como calidad total a la gestin de todo lo que hacen los recursos humanos de una empresa u organizacin en pro de la calidad ideal que espera el consumidor y que, realmente, debe
176
entregarle la empresa o institucin. Esto significa que todo administrador debe buscar siempre la mejora continua de su organizacin, a base del trabajo de sus recursos humanos como un sistema integrado en el que todos colaboran.
En ste sentido calidad total en el Despacho Judicial podramos entender por Calidad Total: Un eficiente servicio al pblico usuario, respetando la legalidad y el plazo razonable.
Caractersticas de la Calidad Total Hindle39 manifiesta que para la Fundacin Europea para la Administracin de la Calidad (EFQM, por su sigla en ingls), las estrategias de TQM se caracterizan por lo siguiente: La excelencia de todos los procesos de gestin, operacin y administracin. Una cultura de mejora continua en todos los aspectos del negocio (para este Manual, del Despacho Judicial). Una comprensin de que los resultados de las mejoras en la calidad tienen como consecuencia ventajas en los costos y un mejor potencial de ganancias (para este Manual, de eficiencia en el manejo presupuestal). La creacin de relaciones ms intensas con los clientes y los proveedores. La participacin de todo el personal. Prcticas organizacionales orientadas al mercado (para este Manual, al usuario/litigante y sociedad toda). Sobre TQM y tpicos equivalentes hay muchos desarrollos y mucha informacin en libros y revistas especializadas. Para los magistrados interesados en el tema, es recomendable navegar con acuciosidad por Internet, donde encontrarn abundante y valiosa informacin para aplicar a sus Despacho s. Como pequeo aporte de este Manual de Gestin del Despacho Judicial, y a fin de facilitar las bsquedas de informacin, se encontrar que el comn denominador de los aportes de los expertos, especialmente en los ltimos aos, es una pequea sigla en ingls: CS (Consumer Satisfaction); es decir, que la resultante de todo lo que es TQM y equivalentes es la Satisfaccin del Consumidor. Para el caso del Despacho, Satisfaccin del usuario o litigante. La Calidad Total se produce A base de lo expuesto precedentemente, puede afirmarse que la Calidad Total se produce; es decir, que es un resultado de la gestin del Despacho Judicial: Jefe y
39
hindle, tim. management las 100 ideas que hicieron historia. the economist. primera edicin en espaol: cuatro media inc.buenos aires, 2008 - coleccin finanzas y negocios. impreso por la empresa editora el comercio. lima, 2008.
177
recursos humanos. El Proceso de Produccin de la Calidad Total se aprecia en el grfico siguiente40:
LA CALIDAD SE PRODUCE!
Necesidad: Justicia Plena Personal Infraestructura Equipamiento Ordenamiento jurdico Presupuesto Tecnologa Suministros Informacin
PROVEEDORES
DESPACHO JUDICIAL
Sistemas administrativos
Satisfactor: Justicia Plena
USUARIOS
El Jefe del Despacho Judicial y su Proceso de Produccin de la Calidad Total
Ntese que los proveedores se integran al proceso de Produccin de la Calidad Total, pero como responsabilidad del Jefe del Despacho: sus decisiones de provisin deben estar en funcin de lo que el usuario necesita o espera: Justicia Plena. En consecuencia, se requiere que el magistrado tenga una visin integral de su alta responsabilidad: administrar justicia. Y esta responsabilidad le exige estar bien informado de la realidad de sus usuarios y de la sociedad toda.
40
Proceso de Produccin de la Calidad Total en el Despacho Judicial. Preparado por Alfonso Gastaaduy Benel, a base de su grfico base, elaborado en su oportunidad como mensaje de fondo del curso Total Quality Management -TQM, Osaka, Japn, 1996, organizado por The Association for Overseas Technical Scholarship-AOTS.
178
IDEAS PRINCIPALES ------------------------------
El trabajo que desarrolle cada persona que conforma un Despacho Judicial debe recibir un valor agregado, entendiendo que la Cadena de valor es un instrumento analtico de gestin que postula que todas las organizaciones son un conjunto de actividades o procesos que tienen la finalidad de disear, producir u operativizar sus bienes o servicios, a fin de entregarles en las condiciones ms ptimas a sus consumidores o usuarios, para lograr la calidad total en su Despacho brindando un eficiente servicio al publico usuario, respetando la legalidad y el plazo razonable.
EJERCICIO APLICATIVO N 20 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 1. En base a su experiencia, detalle las actividades que conforman la cadena de valor de su Despacho, diferenciando las actividades de apoyo de las principales. 2. Seale usted, de las actividades descritas, cules considera son las actividades que debe desarrollar para brindar un servicio de calidad total en su Despacho Judicial?
179
TEMA 3: Coordinacin de Procesos y Actividades en el Despacho Judicial --------------------------------Otro de los grandes pasos de la Escuela Procesa, es la coordinacin, el Juez luego de haber tomado una decisin con respecto a la organizacin en su Despacho Fiscal, tiene que dirigirlo, para poder cumplir que los objetivos y metas trazadas se cumplan. En los inicios de la administracin cientfica, Henry Fayol postul que administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Pero con el tiempo, y como ya se ha indicado en este Manual, la Escuela Procesal de la administracin plantea de modo diferente el proceso de Coordinar: lo denomina integracin de personal (staffing); es decir, cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Se podr observar que esta definicin, con el propio nombre del proceso administrativo, enfatiza en la integracin del personal; sin embargo, ratifica sin antagonismo la original y ms amplia definicin de Fayol41.
Coordinar Armonizar todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincronizar acciones y adaptar los medios a los fines.
Es desde este proceso administrativo de coordinar que se entiende claramente los 14 famosos Principios Generales de la Administracin de Fayol42: 1) Divisin del trabajo: se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. Se propone producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especializacin de las funciones, as se eleva el rendimiento obtenindose mayor produccin y niveles de calidad. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. Ambas deben estar equilibradas. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin, un correcto comportamiento.
2)
3)
41
Fayol, Henry. Editado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Escuela_de_Administraci%C3%B3n_General_e_Industrial 42 Fayol, Henry idem.
180
4) 5)
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Unidad de direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. sta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de sta. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la organizacin. Remuneracin del personal: debe haber una justa retribucin para los empleados y para la organizacin. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: la cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones va a parar a la mxima autoridad. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Hay que darle una estabilidad al personal. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. Espritu de equipo (unin del personal): la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin; en una palabra, son las bases de la administracin. Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.
6)
7) 8) 9)
10)
11) 12)
13) 14)
Coordinacin de los procesos y actividades del Despacho Judicial No debemos olvidar que el Juez debe tener dos niveles de coordinacin uno interno (Coordinar con las personas que conforman en Despacho) y otro externo (Niveles de coordinacin con el Ministerio Pblico, Polica Nacional del Per, las Instituciones Pblicas, etc.). A base del concepto general de coordinacin indicado, as como de los 14 Principios Generales de la Administracin, con el proceso de coordinar todo Jefe de Despacho Judicial tiene otra herramienta de gestin muy importante para el desempeo de su responsabilidad. Para obviar explicaciones, en el grfico siguiente se puede apreciar una estructura de actividades que comprende la Gestin del Despacho Judicial: 181
Coordinacin de los procesos y actividades del Despacho Judicial

Estrategia de desarrollo tecnolgico Estrategia institucional del Despacho. Integracin de los recursos humanos Desarrollo de l a Calidad Total. Factibilidad de mejora del servicio judicial. Diseo de funcionalidades de un nuevo servicio. Propuesta de mejora de un nuevo servicio. Personalizacin de lo masivo. Efectividad de los procesos internos. Posicionamiento en la opinin pblica. Estrategia de comunicacin. Estrategia del servicio judicial. Estrategia de calidad de atencin al usuario: su tiempo, sus gastos de abogado, etc.
Manejo de los procesos judiciales. Administracin de la imagen del Magistrado y de su Despacho.
Pasado/Hoy Necesidades de los usuarios: los litigantes y la sociedad en general. Entorno complementario de administracin de justicia. Entorno del Poder Judicial. Oferta de servicios de los Despachos Judiciales. Contexto poltico social del Despacho Judicial Futuro Tendencia de la administracin de justicia en el pas. Tendencias sociales (conflictos). Tendencias de los servicios de justicia. Tendencias del ejercicio del poder en el pas. Tendencias tecnolgicas
Infraestructura. Efectividad del personal. Tecnologa. Administracin de la calidad de servicio brindada. Pronstico de demandas de justicia.
Estrategia de servicio. Efectividad del servicio al cliente. Manejo del sistema de informacin al litigante. Evaluacin de la necesidad del usuario versus el satisfactor entregado.
Desarrollo y/o mejora de los servicios del Despacho.
Marketing Social.
Administracin de justicia.
Evaluacin de la administracin de justicia.
Servicio al usuario.
Actividades/procesos internos del Despacho Judicial. Administracin de la informacin / tecnologa.
Administracin integrada de la base de datos de usuarios. Efectividad en la identificacin de los usuarios con el Despacho.
Se puede observar del grfico la importancia que tiene el rol de coordinador del Juez, l mismo al haber organizado su despacho alineado a los objetivos estratgicos previamente definidos, haber identificado sus actividades primarias y de apoyo, salta a la esfera de tener que coordinar todas estas actividades no solo internamente, sino principalmente de manera externa, a travs de la red de marketing interno ya construida dentro del sistema del Poder Judicial y del Sistema de Administracin de Justicia en general. La capacidad de coordinacin del trabajo interno, as como de las actividades externas del Despacho ser fundamental para el logro de los objetivos estratgicos, por lo que ser prioritario que el Juez establezca reglas claras para la administracin de este rol.
182
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------El Juez luego de haber organizado su Despacho Judicial, tiene que dirigirlo, para poder cumplir con los objetivos y metas trazadas y ello podr lograrlo con el proceso de coordinar que es otra herramienta de gestin muy importante para el desempeo de su responsabilidad, armonizando todas las actividades del Despacho, facilitando su trabajo y sus resultados.
1. Elabore un diagrama de relaciones, en el cual se observe las principales actividades que realiza su despacho y que requieren una accin de coordinacin con otros Despachos, Salas Superiores o con otras instituciones del Sistema de Administracin de Justicia para el logro de sus objetivos estratgicos.
2. En base a las actividades identificadas, establezca una jerarquizacin de las mismas por grado de importancia y recurrencia; identifique a la entidad o funcionario de contraparte y establezca las responsabilidades de su personal para que se cumplan plenamente sus disposiciones sobre coordinacin.
183
TEMA 4: Comportamiento tico del Juez --------------------------------No cabe duda que todo el esfuerzo desplegado a lo largo de estas unidades, redituar de manera directa en la imagen institucional del Poder Judicial, al contar con Despachos Judiciales donde la aplicacin de los principios de la administracin moderna hagan posible, la implementacin de una gestin por resultados, eficiente y al servicio del usuario. Sin embargo, todo este esfuerzo, se sustenta en un activo intangible invalorable y difuso indesligable de la administracin de justicia y del ejercicio de la Judicatura, el mismo que se define como La tica. No hay procedimiento administrativo, judicial, fiscal y de cualquier otro ttulo que no se sustente esencialmente en la tica del funcionario encargado de resolver el conflicto o litis; la base del valor justicia, no es otro que el de la seguridad jurdica, el convencimiento de propios y extraos de que el accionar del Juez como lder de su Despacho, ha sido transparente, leal y acorde a los objetivos estratgicos de la institucin, toda vez que lo contrario genera desconfianza en el sistema, dudas y por tanto inestabilidad. En este sentido, hay que recordar que el Sector Justicia, como Poder fundamental del Estado tiene como finalidad resolver los conflictos de intereses entre los usuarios, sean nacionales o extranjeros, pblicos o privados, ofreciendo seguridad jurdica y eficiencia, que lo constituya en un pilar fundamental del sistema democrtico, como requisito indispensable para el desarrollo econmico y el mejoramiento de la calidad de vida de sus pobladores. Para cumplir este fin, el Juez debe tener muy claro los conceptos de tica, tal como lo sealara el maestro Angel Ossorio en su obra El Alma de la Toga cuando seala:
La Justicia es la expresin material de la Libertad. Es, por consiguiente, para el hombre, algo tan esencial como el aire respirable. Una norma de Justicia inspira y preside todas nuestras acciones, hasta las ms nfimas, nuestros pensamientos hasta los ms recnditos, nuestros deseos, hasta los ms mnimos. Ser ministro de la Justicia es algo trascendental, definitivo. No se puede ser Juez, Fiscal ni abogado sin el orgullo de estar desempeando las funciones ms nobles y ms importantes para la Humanidad.
184
As tenemos que la tica tiene como objeto de estudio la moral y la accin humana. Su estudio se remonta a los orgenes de la filosofa moral en Grecia y su desarrollo histrico ha sido diverso. Una doctrina tica elabora y verifica afirmaciones o juicios. Esta sentencia tica, juicio moral o declaracin normativa es una afirmacin que contendr trminos tales como 'malo', 'bueno', 'correcto', 'incorrecto', 'obligatorio', 'permitido', etc., referida a una accin o decisin. Cuando se emplean sentencias ticas se est valorando moralmente a personas, situaciones, cosas o acciones. De este modo, se estn estableciendo juicios morales cuando, por ejemplo, se dice: "Ese poltico es corrupto", "Ese hombre es impresentable", "Su presencia es loable", etc. En estas declaraciones aparecen los trminos 'corrupto', 'impresentable' y 'loable' que implican valoraciones de tipo moral.
La tica Estudia la moral y determina qu es lo bueno y, desde este punto de vista, cmo se debe actuar. Es decir, es la teora o la ciencia del comportamiento moral.
De otro lado, el diccionario de la RAE43, en su artculo enmendado - Avance a la vigsima tercera edicin, indica que tico, ca significa: o Perteneciente o relativo a la tica. o Recto, conforme a la moral. o Persona que estudia o ensea moral (desusado). Si la tica determina qu es lo bueno y cmo se debe actuar; entonces, el Jefe de todo Despacho Judicial debe tener bien claro este concepto, porque es inherente a su funcin tcnica as como a su responsabilidad como administrador de justicia. Visin internacional de la tica judicial Todo Jefe de Despacho Judicial debe estar bien actualizado de los desarrollos internacionales en materia de tica judicial, mediante publicaciones jurdicas especializadas, asistencia a certmenes referidos al tema o, tambin por la navegacin en Internet. Por ejemplo, se puede revisar lo que contiene el sitio web siguiente:
http://www.poder-judicial-bc.gob.mx/Convocatoria/CodigoEtico.pdf
Se refiere al Cdigo Iberoamericano de tica Judicial. Paradigmas de la tica.
43
Diccionario de la Lengua Espaola. Vigsima segunda edicin en lnea: www.rae.es/rae.html
185
La tica presenta dos paradigmas: la tica de las virtudes apunta a definir qu es el bien de los ciudadanos, es decir la felicidad, la realizacin humana; para desde all identificar, cules son los modos adecuados de aproximarse a ella de acuerdo a la diversidad de contextos y circunstancias; por su parte, la tica de los principios apunta a elucidar en qu consiste la justicia, para desde all establecer la normatividades ms adecuadas para asegurar formas de convivencia razonables.
1. tica de la Virtudes. Aristteles sostena acertadamente que las acciones humanas tiene un fin el cual es el obtener un bien valorado por el agente de acuerdo a su naturaleza. Estos bienes puede ser Bienes Intermedios (no son valorados por s mismos, costo beneficio) o Bienes Supremos (son valorados por s mismos). - Bienes Supremos: Determinan el sentido ltimo de nuestras acciones. Sirven de trasfondo a nuestras evaluaciones son llamados ideales ticos y son nuestro modelos de vida; por ejemplo, Ideal de vida de un padre digno y honrado una vida dedicada a la justicia son ideales que guardan relacin con la vida pblica y tienen como eje la virtud humana y ciudadana. Las virtudes son disposiciones adquiridas que pueden ser de dos tipos: intelectuales y ticas a) Virtudes Intelectuales. Son excelencia del pensamiento, saber argumentar o deliberar correctamente, son adquiridas por medio de la enseanza y ataen a la excelencia de nuestras capacidades racionales (juzgar, argumentar, deliberar calcular), no basta saber leyes para hacer justicia, se necesita tambin saber juzgar y saber calcular la sancin con razonabilidad y ponderacin; significa saber producir el punto medio. Esta virtud es la denominada deliberacin prudencial. Las destrezas intelectuales de por s no son que hacemos de ellas. La maldad tambin intelectuales; para destruir una institucin, persuadir, sustentar argumentos etc. La concurso de destrezas intelectuales. b) Virtudes ticas Son excelencias del carcter La imparcialidad, honestidad, Las virtudes ticas son modos de ser que se adquieren por costumbre o repeticin de actos virtuosos. El habituarnos a realizar determinados actos nos predispone a hacerlos. El hbito engendra las disposicin de la voluntad, de ese orden son las virtudes; es por ello que se les llama virtudes de carcter, ellas configuran y moldean nuestro modo habitual de ser y nos disponen a desear realizar ciertos ideales ticos y no otros. 186
buenas: todo depende de los usos involucra destrezas o virtuosismos hay que saber planificar, calcular, corrupcin tambin involucra el
Aristteles coloca a la Justicia como la virtud ms bella diciendo que muchas veces la justicia aparece como la ms excelente de las virtudes y que ni el atardecer ni la aurora son tan hermosos como ella Es la virtud ms perfecta porque es la prctica de la virtud perfecta, y es perfecta porque el que la posee puede usar de la virtud para con otro y es la nica que parece consistir en el bien ajeno porque se refiere a los otros. El problema de los hombres es el que usa la maldad incluso consigo mismo y con sus amigos, el mejor, no es que usa la virtud slo para consigo mismo, sino para con otro. Esto es difcil de hacer, dice el filsofo. Aristteles: Seala que dentro de la justicia se pueden distinguir dos tipos: - La justicia Distributiva: Para cada quien lo que le corresponde. - La Justicia Reparadora o Correctiva: Esta ltima es la que le corresponde a los Jueces, ya que tiene como tarea reparar el dao sancionando el delito con una pena proporcionalmente adecuada a la magnitud del dao. Scrates deca que el ser humano no hace el mal sabindolo. En otras palabras, que para hacer el mal el ser humano lo camufla y da apariencia de bien. Efectivamente, todo indica que los seres humanos somos capaces de realizar los actos ms reprochables y repugnantes porque tenemos la capacidad de auto engaarnos y de presentar frente a nuestra conciencia como si fuera bueno el dao que vamos a cometer, de esta manera nos autojustificamos y nos justificamos frente a los dems. La autoindulgencia es la astucia de la conciencia moral que nos exime de culpa y responsabilidad frente a nuestra propia conciencia. Scrates pensaba que en esta lnea bastaba conocer el bien para no hacer el mal pero la historia nos ha revelado que eso no es cierto, que no basta saber qu es lo justo para ser justos. Ellos porque muchas veces sabiendo lo que es justo hacemos lo injusto dejndonos llevar por nuestras pasiones, puede ser por miedo, cobarda o debilidad de voluntad. Educacin Moral La formacin humana es muy amplia, en ella no se trata slo de facilitar el aprendizaje de saberes sino tambin de la adquisicin de virtudes, tanto del carcter como del intelecto. La educacin moral tiene la forma de la edificacin moral del individuo. Se trata de la cimentacin de identidad moral del sujeto, de un proceso de edificacin integral de la persona que se diferencia radicalmente de los procesos de capacitacin en los que se adquieren competencias o habilidades especficas
187
2. tica de los Principios La caracterstica ms importante de la tica de los principios es la importancia que adquiere para la accin moral el mvil o las intenciones de la misma.
Kant sealaba que lo que hace buena o mala una accin no es resultado sino de la intencin que tiene el sujeto que la lleva a cabo.
Lo nico que garantiza la moralidad de la accin es la intencin que tenga el sujeto; por ejemplo una cosa es donar dinero a una institucin benefactora para ser acreedora de beneficios tributarios y otras cosa es hacerlo exclusivamente por la solidaridad. En el primer caso, es una accin interesada basada en un beneficio particular; en el segundo caso, es una accin desinteresada motivada por un principio moral. Por ejemplo una persona que dice mentiras para salir de apuros, pero como sabe que su mentira puede ser descubierta elige decir la verdad, en ese caso el mvil es un inters propio. En ambos casos no se acta motivado por principios universales sino por interese particulares. Los seres humanos nos constituimos en agentes morales cuando actuamos conforme a una buena voluntad, es decir la accin buena no est motivada por intereses personales, sino motivada por la intencin de actuar por respeto a principios morales universalizables, estos principios se presenten bajo la forma de leyes morales. Es as que mientras los principios son mandatos universales, las mximas son mandatos que tienen un valor estrictamente particular Las leyes morales no pueden ser concebidas como un conjunto de normas que constrien la voluntad de un sujeto, sino que deben ser libremente escogidas por el sujeto. Es decir, debe ser el resultado de la voluntad de autolegislarse., es as que puede distinguirse: - La libertad natural: hacer lo que deseo. - La libertad moral: hacer lo que debo, en actuar de acuerdo a una norma universalizables que el sujeto decide escoger y respetar incondicionalmente. Es lo que Kant denomina los imperativos categricos. El imperativo categrico Los principios o leyes morales son mandatos de validez universal que el sujeto se da a s mismo haciendo ejercicio de su libertad moral y que deben ser respetados sin excepciones. Las morales sociales son morales heternomas, es decir, son cdigos normativos dados por instancias externas a los agentes morales y cuya transgresin suele estar acompaada de una sancin moral. Las morales sociales son cdigos de 188
validez contextual. Por el contrario los Principios Categricos son leyes de validez universal.
Morales o Imperativos
El imperativo categrico posee una dimensin formal o procedimental y una dimensin sustantiva. a) Dimensin Formal o procedimental de los imperativos categricos. A diferencia de las mximas particulares de la voluntad, la universalizacin hipottica de los principios o leyes morales produce formas de convivencia social altamente razonables. Por ejemplo, pensemos en una persona que tiene como mxima particular que cada vez que est en aprietos dice mentiras, imaginemos que elevemos hipotticamente esa mxima particular a principio universal; es decir que todo aquel que est en aprietos mienta, pasara que cada vez que una persona que est en aprietos diga algo no le creeramos. As pues, no sera correcto que dichas conductas se conviertan en universales, ya que nadie quiere que nos mientan, Esta visin fundamenta la moral cristiana No hagas a otro lo que no quieres que te hagan a ti Este proceso o procedimiento hipottico hace que el individuo ya no necesite un cdigo externo, sino que utilice su razn para determinar leyes morales, haciendo un individuo moralmente autnomo. Es as que los imperativos categricos apuntan directamente a nuestros deberes morales, el imperativo hipottico seala un conjunto de situaciones en las que nos encontramos en relaciones de medios a fines. Estas relaciones se encuentran enmarcadas dentro de una racionalidad instrumental y estratgica que busca la mejor manera d manipular los medios para alcanzar los fines. b) Dimensin Sustantiva de los Imperativos categricos. Lo que tiene valor relativo se puede sustituir, mientras que lo que no tiene valor relativo es insustituible, lo que tiene valor relativo tiene precio, mientras que lo que tiene valor absoluto tiene dignidad. La personas tenemos valor absoluto porque somos fines en s mismas y las cosas tienen valor relativo porque son medios, objetos de uso para el hombre. La doctrina de los Derechos Humanos se encuentra inspirada en esta exigencia del respeto de la dignidad de todos los seres humanos a travs del reconocimiento y proteccin de sus derechos fundamentales. El imperativo categrico, tanto en aspecto formal como en su aspecto sustantivo, nos proporciona leyes o principios morales que se expresan en forma de derechos y deberes que deben ser respetados incondicionalmente, es decir sin excepciones.
189
Elegir actuar por principios morales o imperativos categricos es exigirse fidelidad a los principios incluso en aquellas situaciones en que dicha fidelidad nos cause perjuicio. A partir del imperativo categrico podemos encontrar que el ser humano es: - Agente moral: pues es libre de escoger y producir la ley moral en su conciencia gracias a su razn. (Dimensin Procedimental). - Sujeto de Derechos y Obligaciones: en tanto fin en s mismo. (dimensin Sustantiva). Esta conceptualizacin de la persona como agente moral libre y como ciudadano responsable del bien pblico lo que va a ser fundamental para la constitucin de los estados democrticos modernos como garantes del ejercicio de la ciudadana. c) Lo Racional y Lo Razonable. La distincin entre lo racional y lo razonable se remite a la distincin entre los imperativos hipotticos y los imperativos categricos. - Somos racionales en tanto actuamos motivados por imperativos hipotticos, en tanto perseguimos alcanzar fines inteligentemente. - Somos razonables en relacin con las otras personas en tanto estamos dispuestos a regir nuestra conducta y nuestra accin por principios a partir de los cuales podamos razonar en comn con los otros. La disposicin a ser razonable no se deriva de lo racional, ni se opone a lo racional, sino que es incompatible con el egosmo, es la disposicin de actuar moralmente. Es decir est motivada por los principios ticos universalizables y no por intereses particulares o preferencias individuales. Relacin entre la tica de la Virtudes y la tica de los Deberes. - La tica de las virtudes se estructura a partir de la pregunta por lo que deseamos ser; interesa esclarecer desde esta perspectiva la naturaleza de la felicidad. - La tica de los principios se estructura a partir de la pregunta por lo que debemos hacer, es decir, por la naturaleza de la justicia. En ese sentido, lo que se busca es que estas dimensiones coincidan en el Magistrado, como se seal anteriormente, No se puede ser Juez () sin el orgullo de estar desempeando la funcin (nes) ms nobles (s) y ms importantes (es) para la Humanidad, por lo que es claro, que este Magistrado debe tener un slido sustento tico, tanto en lo referido a la tica de las virtudes como en la tica de los Deberes.
190
Debe sealarse que podr escribirse mucho sobre tica, sus enfoques, escuelas, etc, pero finalmente ser el funcionario dentro del Sistema de Administracin de Justicia, el que con su conducta personal y profesional dar confianza a la ciudadana en el Sistema de Administracin de Justicia, demostrar que la misma se sustenta en la existencia de Jueces probos, que aplican y resuelvan la Ley con transparencia y Justicia. Es bueno recordar a especie de declogo, las caractersticas que a entender de Angel Ossorio debe poseer un Abogado probo y aplicable en gran medida a la Funcin Jurisdiccional. 1. Propugnar lo Justo y lo correcto en desmedro de la norma injusta. 2. Promover la moralidad en la causa y descartar la inmoralidad en la obtencin de medios. 3. Licitud escrupulosa en los razonamientos. 4. Preferir el triunfo de la Justicia y no la del cliente. Todos estos principios sern tiles a la hora de que el Juez asuma su condicin de lder de su Despacho y por lo tanto, ejemplo de vida y trabajo de sus trabajadores como de los usuarios.
191
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Todo Jefe de Despacho Judicial debe tener siempre presente que la tica es la bsqueda de cada individuo para generar buenas y sanas relaciones interpersonales, con la finalidad de alcanzar objetivos comunes, que busca la ruptura de intereses individuales para lograr intereses extremadamente colectivos. Deber apuntar a definir que es el bien de los ciudadanos, es decir la felicidad, la realizacin humana; para desde all identificar cuales son los modos adecuados de aproximarse a ella de acuerdo a la diversidad de contextos y circunstancias as como a elucidar en qu consiste la justicia, para desde all establecer la normatividades ms adecuadas para asegurar formas de convivencia razonables.
EJERCICIO APLICATIVO N 22 --------------------------------Indicaciones A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. Caso: Criterios ticos priorizados por el magistrado y tipo de dilema tico que tuvo que enfrentar
Faltando pocos das para las fiestas navideas, un magistrado que se encuentra a punto de resolver un caso es visitado por un amigo abogado, que se encuentra defendiendo a la parte incriminada. El abogado le solicita que emita un fallo favorable que permita la libertad de su patrocinado. Le manifiesta que ste, de igual modo, saldr en libertad, ya que las conversaciones con las instancias superiores se encuentran adelantadas. Tambin le dice que, faltando pocos das para la Navidad y existiendo 2,000 dlares para esta diligencia, acepte la oferta y se beneficie con la circunstancia. El magistrado le pide tiempo para pensar y en los das siguientes resolvi el caso de acuerdo a su conciencia.
1. Qu criterios ticos fueron priorizados por el magistrado?
2. Qu tipo de dilema tico tuvo que enfrentar?
192
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD 6 ---------------------------------
193
AUTOEVALUACIN 6
--------------------------------Usted ha concluido la unidad didctica, lo invitamos a resolver la presente autoevaluacin.
1. Cules NO son las caractersticas de los equipos con empowerment? a) Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. b) Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. c) El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. d) Son comprometidos inflexibles y perpetuos. 2. La ______________ es la funcin administrativa que significa influir sobre las personas para lograr su contribucin hacia el logro de los objetivos de la institucin y de su rea de trabajo. a) La direccin b) El planear c) El controlar d) El coaching 3. Sobre la direccin se puede afirmar: a) Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones. b) Es la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos. c) Es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador. d) Todas las anteriores. 4. Seale la alternativa correcta sobre Coaching. a) Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas. b) Ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basados en observacin. c) Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. d) Todas las anteriores 5. Es la armona y la unin entre las persona que constituyen las fuerzas dentro de la organizacin. Se debe generar que todos trabajen con gusto y como si fueran un equipo, para hacer la fortaleza en la organizacin. El enunciado hace referencia a una de los principios de Fayol, seale a cul: a) Autoridad y responsabilidad b) Espritu de equipo c) Unidad de mando d) Unidad de direccin
194
6. Es la separacin de los procesos al interior de la empresa separndolos en principales y de apoyo, esto con la finalidad de crear el mayor valor posible para nuestros clientes, minimizando los costos de los procesos. a) La sectorizacin b) La Jerarquizacin c) La cadena de valor d) La cadena de mando
195
ACTIVIDAD APLICATIVA 6 -----------------------------------
CASO: IDENTIFICACIN DE ATRIBUTOS Teniendo en cuenta el siguiente caso, identifique los atributos fundamentales que debe tener todo Jefe de Despacho (Lder), bien dotado para traducir la visin y la misin de su Despacho en actividades cotidianas.
El Dr. Cortez, ha sido designado a un Juzgado en la ciudad de Tacna, el da de su presentacin para asumir sus funciones y al momento de su presentacin fue recibido por el Secretario de Juzgado, el Dr. Cortez se mostraba sorprendido por el orden del Despacho. Todos los expedientes estaban ordenados, debidamente organizados, la oficina se mostraba impecable, bien iluminada. Aun cuando todos estaban trabajando y atendiendo a los litigantes, el orden reinaba, las maquinas los documentos, los escritorios se mostraban muy limpios y ordenados. El Doctor, se preguntaba cmo se haba logrado tanto orden y pulcritud. Tan slo una semana antes haba concurrido a otro Juzgado y lo haba observado bastante desordenado. Ni siquiera la pintura ni las mquinas nuevas eran capaces de disminuir el desorden total en que se encontraba. El Doctor sigui preguntndose cmo era posible tanta limpieza, hasta que el Secretario de Juzgado, quien lo acompaaba, identific al Juez saliente que se aproximaba. Mientras dicho personaje caminaba hacia ellos, se detuvo en tres ocasiones: una para recoger una pequea tira de papel que estaba en el suelo y depositarla en un bote de basura prximo, otra para saludar a un litigante que se encontraba en el Despacho y la otra para ayudar a un auxiliar a cargar una ruma de expedientes de un armario a otro. Como los empleados ven este comportamiento todos los das resulta fcil comprender que el Juez saliente comunica sus expectativas respecto del comportamiento de la fuerza laboral mediante sus propias acciones.
Del caso sealado: Explique usted las habilidades que ha utilizado el Juez para lograr una respuesta de su personal, en la realizacin de conductas.
196
FUENTES DE INFORMACIN --------------------------------Virtudes y Principios del Magistrado. Academia de la Magistratura. Pp. 61. Lima, 2003. Angel Ossorio. El Alma de la Toga. EDIAL. Julio 2001. Juan Anda Chavez. Etica de la Abogaca. Jurista Editores. Agosto 2002.
197
UNIDAD DIDCTICA 7 INDICADORES DE GESTIN EN EL DESPACHO JUDICIAL --------------------------
198
ESQUEMA DE LA UNIDAD ------------------------CAPACIDADES Comprende los modelos de la medicin e identifica los indicadores de gestin reconociendo su importancia para medir la gestin en su despacho.
CONTENIDOS CONCEPTUALES Tema 01: Importancia de la medicin Tema 02: Modelos de medicin Tema 03: Indicadores de gestin PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES Reconoce lo indispensable de realizar mediciones dentro de la organizacin para asegurar el cumplimiento de las actividades programas.
Reconoce la necesidad de medir las actividades del Despacho Judicial.

Se familiariza con principales tipos indicadores Conoce como realizan mediciones de indicadores gestin. los de se las los de
ACTIVIDAD APLICATIVA CASO PRCTICO DESARROLLO DE INDICADORES DENTRO DEL DESPACHO JUDICIAL
199
TEMA 1: Importancia de la Medicin de Gestin del Despacho Judicial --------------------------------------------La expresin Indicadores de Gestin del Despacho Judicial no debe interpretarse como el estar al da con el mundo empresarial en general. Debe tenerse que presente que se trata de una denominacin ampliada del proceso bsico de control de gestin, que es de siempre y no una moda de los ltimos tiempos. Ya cerrando en este Manual el tratamiento de la funcin administrativa de las organizaciones, recurdese nuevamente a la fuente: el francs Henry Fayol quien, en su viejo pero siempre nuevo y actual libro44, dijo que administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Y este ltimo proceso lo defini como sigue:
Controlar Procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.
Y cuando Fayol postul estas ideas, no eran novedad, porque el control es inherente a cualquier organizacin. Desde siempre. A manera de ejemplo, recurdese los desarrollos administrativos y de control de los antiguos griegos, chinos, egipcios y romanos; pero tambin son ms cercanos al Per los sistemas de control de los incas y el de los espaoles en sus colonias, mediante su sistema de visitadores. Dado que Fayol es considerado en el mbito de las ciencias administrativas como uno de los padres de la administracin cientfica o gerencia moderna, vale la pena incluir en este Manual de Gestin del Despacho Judicial, sus ideas-fuerza referidas al proceso de control administrativo, tomadas de su libro citado: En una empresa, el control consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las rdenes dadas y a los principios emitidos.
44
Fayol, Henry. Administracin Industrial y General. Dcimasegunda edicin en espaol. Herrero Hermanos, Sucs., S.A. Mxico, 1970. Editado de las pp. 138, 139, 267 y siguientes .
200
Tiene por objeto sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda reparar y evitar su repeticin. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos. Desde el punto de vista administrativo hay que asegurarse de que el programa existe, de que se aplica y se mantiene al da, de que el organismo social est completo, de que low cuadros sinpticos del personal se emplean, de que la direccin se ejerce de acuerdo con los principios de que las conferencias de coordinacin se celebran, etc. Fayol detalla que el control tiene varios puntos de vista: el comercial, el tcnico, el financiero, el de la seguridad y el de la contabilidad. Todas estas operaciones corresponden a la vigilancia, en la medida en que puedan ser ejecutadas por el jefe de la empresa y sus colaboradores jerarquizados. Cuando ciertas operaciones de control se hacen demasiado numerosas, o demasiado complejas, o demasiado extensas que puedan ser realizadas por los agentes ordinarios de los distintos servicios, es preciso recurrir a agentes especiales , que toman el nombre de verificadores o inspectores. Para que el control sea eficaz, es preciso que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones. Es evidente que si las conclusiones de un control, incluso muy bien realizado, llegan demasiado tarde para que sea posible utilizarlas, el control habr sido una operacin intil. No es menos evidente que el control ser intil si las conclusiones prcticas que de l se derivan son voluntariamente desatendidas. Conociendo el objeto y las condiciones en que debe ejercerse el control, podemos deducir que el buen verificador debe ser competente e imparcial. La competencia del verificador no necesita verificacin pues, para emitir sus juicios, debe estar provisto de la competencia adecuada. La imparcialidad reposa sobre una conciencia recta y una completa independencia del interventor con respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor depende en un grado cualquiera del intervenido, e incluso nicamente cuando existen entre ambos relaciones demasiado estrechas de inters, de parentesco o de camaradera. Tales son las principales condiciones que el verificador debe llenar: la competencia, el sentimiento del deber, la independencia con respecto al intervenido, el juicio y el tacto. Bien realizado, el control es un valioso auxiliar de la direccin, puede darle ciertas informaciones necesarias que la vigilancia jerarquizada sera a veces incapaz de suministrar. Puede ejercerse sobre todo, depende de la direccin que su funcionamiento sea eficaz. Un buen control previene contra sorpresas enojosas que podra degenerar en catstrofes. 201
Conviene poder responder siempre, a propsito de cualquier operacin, a esta pregunta: Cmo se efecta el control? Cmo se aplica a las operaciones de todo gnero y a los agentes de todos los niveles, el control se ejerce de mil maneras diferentes. Esta aparente larga cita es, sin duda alguna, el fundamento filosfico-conceptual de todos los desarrollos efectuados por especialistas en el tema, que lo han seguido estudiando de acuerdo con los signos de los tiempos y apoyados por la dinmica y permanentemente innovadora tecnologa de informacin (computacin). La misma idea de control, con los refinamientos del caso, se denomina ahora indicador de gestin, que se ver ms adelante en este Manual. a. La Oficina de Control de la Magistratura - OCMA
El control fundamental del desempeo del Poder Judicial y, obviamente de los Despacho s Judiciales, est a cargo de la OCMA, de cuyas funciones debe estar bien informado todo magistrado Jefe de Despacho. Pero es necesario citar en este Manual de Gestin del Despacho Judicial, la base legal fundamental de la OCMA: DECRETO SUPREMO N 017-93-JUS - Texto nico Ordenado de la Ley Orgnica del Poder Judicial Artculo 102.- Oficina de Control de la Magistratura. La Oficina de Control de la Magistratura es el rgano que tiene por funcin investigar regularmente la conducta funcional, la idoneidad y el desempeo de los Magistrados y auxiliares jurisdiccionales del Poder Judicial. Esta facultad no excluye la evaluacin permanente que deben ejercer los rganos jurisdiccionales al conocer de los procesos en grado. Artculo 105.- Funciones de la Oficina de Control. Son funciones de la Oficina de Control de la Magistratura del Poder Judicial las siguientes: 1. Verificar que los Magistrados y auxiliares jurisdiccionales del Poder Judicial, cumplan las normas legales y administrativas de su competencia, as como las que dicta la Sala Plena de la Corte Suprema y el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial; CONCORDANCIAS: R. N 017-2005-J-OCMA.CS 3. Realizar de oficio, por mandato de la Sala Plena de la Corte Suprema, del Consejo Ejecutivo o del Presidente de la Corte Suprema, inspecciones e investigaciones en la Corte Suprema, Cortes Superiores, Salas, Juzgados Especializados y Mixtos, Oficinas de los Auxiliares Jurisdiccionales, y del 202
mismo modo en relacin con la conducta funcional de Magistrados y auxiliares jurisdiccionales; 4. Procesar las quejas de hecho y las reclamaciones contra los Magistrados y auxiliares jurisdiccionales; 5. Dar trmite a lo actuado en el cumplimiento de las funciones de su competencia; 6. Informar al Consejo Ejecutivo y al Presidente de la Corte Suprema sobre todas las infracciones que detecte, dentro de los treinta (30) das siguientes; 7. Verificar el cumplimiento de las medidas disciplinarias que se hubieren dictado; 8. Poner en conocimiento del Fiscal de la Nacin los casos de conducta indebida y las irregularidades procesales en que incurren los representantes del Ministerio Pblico, para los fines de ley; 9. Recibir y procesar las denuncias que formulen los representantes del Ministerio Pblico, sobre la conducta funcional de los Magistrados y auxiliares jurisdiccionales, a travs de los organismos de control del Ministerio Pblico; 10.Rechazar de plano las quejas manifiestamente maliciosas, o, que no sean de carcter funcional sino jurisdiccional, aplicando al quejoso las sanciones y las multas previstas en el artculo 297 de la presente Ley; 11.Llevar un registro actualizado de las sanciones ejecutoriadas, as como de los estmulos a los Magistrados y auxiliares jurisdiccionales del Poder Judicial, al que tienen acceso los interesados y pblico en general; 12.Las dems que seala la presente Ley y el reglamento. 13."Aplicar las medidas disciplinarias de apercibimiento y multa, debiendo el Reglamento establecer la garanta de la doble instancia."(*) (*) Inciso 12) agregado por el Artculo 2 de la Ley N 27536 publicada el 2310-2001. 14."Aplicar en primera instancia la medida disciplinaria de suspensin. La resolucin podr ser apelada en el plazo de 5 (cinco) das, la misma que ser resuelta en ltima instancia por el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial, en el trmino de 30 (treinta) das tiles.(*) 15.(*) Inciso13) agregado por el Artculo 2 de la Ley N 27536 publicada el 2310-2001. Normatividad de la OCMA en su sitio web: http://ocma.pj.gob.pe Constitucin Poltica del Per - 1993. Los Arts. Referentes al Sistema Nacional de Control se citan a continuacin. Texto nico Ordenado de la Ley Orgnica del Poder Judicial (Arts. 102 y 105, glosados precedentemente). LEY N 27444 - Ley del Procedimiento Administrativo General, 203
Reglamento vigente de la OCMA - REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE LA OFICINA DE CONTROL DE LA MAGISTRATURA - RES. ADM. N 263-96-SE-TP-CME-PJ. Sistema Nacional de Control: base de la importancia de la medicin de la gestin del Despacho Judicial En el caso del Despacho Judicial, sus indicadores de gestin deben estar enmarcados dentro de los lineamientos del Sistema Nacional de Control, por tratarse de una institucin de gobierno que depende del Tesoro Nacional. sta es la importancia de la medicin de la gestin del Despacho. Por ello, para los fines de este Manual, es importante glosar los lineamientos nacionales de control difundidos por la Contralora General de la Repblica45: El Sistema Nacional de Control es el conjunto de rganos de control, normas, mtodos y procedimientos -estructurados e integrados funcionalmentedestinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su actuacin comprende las actividades y acciones en los campos administrativo, presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas, independientemente del rgimen que las regule (Artculo 12 Ley N 27785). El ejercicio del control gubernamental por el Sistema Nacional de Control en las entidades, se efecta bajo la autoridad normativa y funcional de la Contralora General de la Republica, la misma que establece los lineamientos, disposiciones y procedimientos tcnicos correspondientes a su proceso, en funcin a la naturaleza y/o especializacin de dichas entidades, las modalidades de control aplicables y los objetivos trazados para su ejecucin. Dicha regulacin permitir la evaluacin, por los rganos de control, de la gestin de las entidades y sus resultados (Artculo 14 Ley N 27785). Ntese que el campo de accin del Sistema Nacional de Control comprende las actividades y acciones en los siguientes campos del accionar de todo Despacho Judicial: Administrativo, Presupuestal, Operativo y Financiero de las entidades, y Alcanza al personal que presta servicios en l, rgimen que lo regule. independientemente del
Pero todo Jefe de Despacho, adems de cumplir con las exigencias legales del Sistema Nacional de Control, debe desarrollar, adems, otros indicadores de
45
En: http://www.contraloria.gob.pe/
204
gestin propios, para estar ya tangibilizando su gestin moderna con carcter preventivo y correctivo en pro de la eficiencia de su servicio social y de las expectativas de sus usuarios. A base de lo expuesto, puede apreciarse que la responsabilidad del Jefe del Despacho Judicial aparentemente se va haciendo abstracta, cuando es todo lo contrario. La responsabilidad del Jefe de Despacho Judicial se hace concreta en cuanto al proceso administrativo de control y de sus obligaciones para con el Sistema Nacional de Control. Ello lo conduce u obliga a ser un administrador moderno de su Despacho, como proveedor del servicio social de administracin de justicia, merced a su eficiencia como magistrado que supo rodearse de gente inteligente, que le hace superar los estndares legales del Sistema Nacional de Control, que le hace desarrollar indicadores de xito y lo encamina en busca de la excelencia. Es en estos niveles de visin holstica (holismo: doctrina que propugna la concepcin de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen, diccionario RAE), donde se anida y desarrolla el pensamiento sistmico. Qu es el pensamiento sistmico? Peter Senge, especialista en el tema, tiene la voz autorizada46:
Pensamiento sistmico En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Este campo incluye la ciberntica y la teora del caos, la terapia guestltica, la obra de Gregory Bateson, Russel Ackoff, Eric Trist, Ludwig Von Bertallanfy y el Santa Fe Institute, y una docena de tcnicas prcticas para graficacin de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando.
La definicin general de Senge debe detallarse ms y visualizar claramente su concepto de las Cinco Disciplinas, tema que han trabajado slidamente estudiosos peruanos: Las cinco disciplinas para construir una organizacin inteligente y el pensamiento sistmico47
46
Senge, Peter. La Quinta disciplina en la prctica. En: http://jmonzo.net/blogeps/laquintadisciplinaenlapractica.pdf 47 Roger Len M., Eberth Tejada G., Marco Yataco T. Las organizaciones inteligentes. Volumen (6) 2: Pg. 8287. En: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/pdf/organizaciones.pdf.
205
Hay slo un camino para adaptarse al cambio constante: convertirse en una organizacin de aprendizaje continuo. Para esto es necesario dominar las Cinco Disciplinas que plantea Peter Senge, stas son: Dominio Personal, Trabajo en Equipo, Visin Compartida, Modelos Mentales y Pensamiento Sistmico. El pensamiento sistmico es la disciplina que ensambla las otras cuatro disciplinas del aprendizaje organizacional. El pensamiento sistmico es la piedra angular, el principal hilo conductor. No cabe duda que para Senge el mundo de los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Los elementos de un sistema estn unidos por invisibles uniones de acciones interrelacionadas de largo y complejo efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cmo cambian. En consecuencia, todo Despacho Judicial es un sistema abierto (social), pero con invisibles uniones de interrelacin, de largo y complejo efecto. Es ste el enfoque y reto de todo Jefe de Despacho Judicial en el Per.
206
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Las mediciones son indicadores del desempeo. Si estn diseadas apropiadamente sirven para comparar los resultados obtenidos en el pasado con el desempeo actual. A travs de la medicin se recibe una amplia variedad de informacin pero hay que saber seleccionar la informacin til. El pensamiento sistemtico es la actitud del ser humano que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar.
1. Qu formas o ideas aplicara usted para procurar el control administrativo de su Despacho?
2. Cree un conjunto de mediciones para su Despacho Judicial.
207
TEMA 2: Modelos de Medicin de la Gestin del Despacho Judicial ---------------------------Como sistema abierto, con la alta misin de administrar justicia y de lograr el bienestar ciudadano, el Despacho Judicial debe ser conducido por un Jefe que tenga un slido y definido pensamiento sistmico y que trabaja con su personal como una organizacin inteligente a la que estimula con las cinco disciplinas del aprendizaje continuo: Dominio Personal, Trabajo en Equipo, Visin Compartida, Modelos Mentales y, obviamente, Pensamiento Sistmico. Ello obliga al Jefe de Despacho Judicial a efectuar las mediciones bsicas para reforzar su gran perfil de organizacin social que se debe a quienes tienen hambre y sed de justicia. Estas mediciones tienen tres niveles o jerarquas, que se aprecian en el grfico siguiente: Modelos de medicin del Despacho Judicial
Indicadores (institucionales)
Jefe del Despacho Judicial
ic Ef
Indicadores (Gerenciales)
Ef ica
cia
Secretarios y responsables de actividades del Despacho
ie ia nc
Indicadores (Operativos)
Personal de lnea Efectividad
Cada Despacho siguiente:
Judicial definir sus modelos de medicin teniendo en cuenta lo
Comparacin. Para cada nivel jerrquico, se contrastarn los aspectos siguientes: 208
Calidad de Gestin de aos anteriores Gestin de instituciones similares Presupuesto asignado: Anlisis. Para determinar el enfoque de los modelos de medicin y a base de la comparacin efectuada, se deben tener en cuenta los criterios siguientes: Eficiencia: el Jefe del Despacho Judicial transmite a sus responsables medios y a su personal operativo que espera lo mejor de ellos; es decir, el 100% de productividad respecto al uso los recursos pblicos para alcanzar sus metas, Eficacia: el Jefe del Despacho Judicial espera que su personal operativo y sus responsables medios sean eficaces en su trabajo para los fines del Despacho, en funcin a sus propias metas planteadas. Efectividad; lo mnimo que espera el Jefe del Despacho Judicial es contar con gente trabajadora y dinmica, especialmente en los niveles operativos; lo que significa personal comprometido con las metas del Despacho y con la calidad que espera el litigante. Esto significa la satisfaccin del usuario, desde el inicio hasta el final del servicio recibido. En lneas generales lo que se har con estos indicadores es mantener una evaluacin contante del avance de los logros del Despacho Judicial, de los procesos. Lo que se hace es diagnosticar los procesos: Diagnosticar es un trmino de la medicina que implica pertenencia o relacin con la diagnosis que, a su vez, significa accin y efecto de diagnosticar. Y diagnosticar tiene dos acepciones para el diccionario de la RAE: 1) recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa naturaleza; y, 2) determinar el carcter de una enfermedad mediante el examen de sus signos. Integrando estas acepciones oficiales, para los fines de este Manual de Gestin del Despacho Judicial, y adaptndolas al lenguaje de los mbitos profesional/empresarial, puede afirmarse que:
Diagnosticar Es el proceso es acopio de informacin para determinar la situacin actual de una organizacin, as como la propuesta de el curso de accin que debe seguirse.
Concepto de proceso De otro lado, tambin segn el diccionario de la RAE, proceso es la accin de ir hacia delante o el conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial. Pero en este caso, es importante volver al contexto 209
profesional/empresarial y citando a Hindle48, que a su vez cita la definicin de Accenture, expresar que proceso es:
Proceso Grupo de actividades interrelacionadas que juntas crean un valor prale cliente.
Diagnosticar y analizar procesos. Si se habla de crear valor para el cliente, en este caso del litigante, ser como resultado de interrelacin de actividades, pues ninguna actividad podr ser autnoma o independiente en una organizacin. Por ejemplo, la mesa de partes del Despacho, por s y ante s, no vale ni justifica su existencia; y la labor propia del juez, de administrar justicia no se da sola y totalmente desconectada de su propio mbito sistmico interno como del contexto externo. En tal sentido, el experto citado manifiesta ideas muy relevantes y oportunas en este punto del Manual49: Hay algo por encima y ms all de la tradicional divisin funcional de las actividades corporativas. Una funcin por s misma no produce resultados que sean de valor para los clientes. La agregacin de valor interno es la clave. Las funciones se centran en completar tareas, pero los procesos se centran en los resultados de entrega. Los procesos afectan departamentos funcionales, como los de marketing, fabricacin y contabilidad. Una compaa con mentalidad de procesos busca integrar grupos de tareas., a diferencia de las organizaciones funcionales, que fragmentan poco a poco las tareas en otras ms pequeas y simples. Accenture ha continuado identificando una cantidad de dimensiones a lo largo de las cuales se pueden producir cambios en los procesos. De manera conveniente, todas comienzan con la letra R. Las actividades que conforman un proceso pueden ser: Reconfiguradas Reordenadas Redistribuidas (a otro gerente) Reubicadas (a otro lugar) Reducidas, a otro tamao. Un proceso superior tiene siete caractersticas bsicas:
48
hindle, tim. management las 100 ideas que hicieron historia. the economist. primera edicin en espaol: cuatro media inc.buenos aires, 2008 - coleccin finanzas y negocios. impreso por la empresa editora el comercio. lima, 2008. Pg. 181. 49 hindle, tim. management las 100 ideas que hicieron historia. the economist. primera edicin en espaol: cuatro media inc.buenos aires, 2008 - coleccin finanzas y negocios. impreso por la empresa editora el comercio. lima, 2008. editado de Pg. 181-182.
210
1)
Maximiza el valor y elimina el desecho. El desperdicio es cualquier cosa por la que el cliente no pagar () Si se lo considera desde esa perspectiva, se descubrir que la oportunidad para mejorar el proceso es infinita. Cuenta con un diseo documentado, accesible para todos. Las redes electrnicas e Internet tienen un valor incomparable para difundir el diseo del proceso en toda la organizacin, llamado procesamiento electrnico. Es simple y flexible. Comprime el tiempo Ofrece comentarios en tiempo real. Posee claros enlaces con otros procesos. Se centra en el cliente y se adapta al usuario. Hammer: una compaa que no se enfoca decididamente en sus clientes y en los procesos que generan valor para ellos, no es deseable para este mundo. Las mejoras del proceso provienen de colocarse en el lugar del cliente, descubrir qu quieren realmente los clientes y luego disear procesos para satisfacer esas demandas.
2)
3) 4) 5) 6) 7)
Luego de estas normas, el Jefe de todo Despacho Judicial, si tiene la habilidad de aplicarlas y adaptarlas a la propia realidad de su Despacho, habr entrado de pleno a la modernidad y al buen logro de su misin.
211
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Diagnosticar, es determinar la situacin actual de una organizacin, as como la propuesta del curso de accin que debe seguirse. Proceso, es el grupo de actividades interrelacionadas que juntas crean un valor para el cliente. Cuando hablamos de diagnostico y anlisis de procesos nos estamos refiriendo a una interrelacin de actividades, pues ninguna actividad podr ser autnoma o independiente en una organizacin.
1. Elabore usted el modelo de medicin de su Despacho estableciendo sus niveles o jerarquas.
2. Describa tres procesos que usted considera esenciales medir para determinar la eficiencia de los procesos de su Despacho
212
TEMA 3: Indicadores de Gestin Marco Conceptual -------------------------------Indicadores de gestin: diseo y marco conceptual Qu son los indicadores de gestin? Para responder a esta pregunta, hay que revisar previamente dos conceptos: indicador e indicadores clave de xito50: Indicador: Marcador mensurable para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede ser una organizacin, una unidad estratgica, una unidad orgnica, un proceso un sector, un pas, una regin, un ambiente externo, una persona, un animal o una cosa. Indicadores clave de xito: Conjunto de indicadores externos e internos que determinan el xito de una organizacin o una unidad estratgica. Tambin se les denomina factores clave de xito o factores crticos de xito. Para entrar al concepto aclarando el camino, encontramos que, en el mbito informtico de los subtemas referentes al almacn de datos (datawarehouse), aparece el de variable o indicador de gestin51: Variable: Tambin llamadas indicadores de gestin, son los datos que estn siendo analizados. Forman parte de la tabla de hechos. Ms formalmente, las variables representan algn aspecto cuantificable o medible de los objetos o eventos a analizar. Normalmente, las variables son representadas por valores detallados y numricos para cada instancia del objeto o evento medido. En forma contraria, las dimensiones son atributos relativos a las variables, y son utilizadas para indexar, ordenar, agrupar o abreviar los valores de las mismas. Las dimensiones poseen una granularidad menor, tomando como valores un conjunto de elementos menor que el de las variables; ejemplos de dimensiones podran ser: productos, localidades (o zonas), el tiempo (medido en das, horas, semanas, etc.).
50
villajuana, carlos. el tablero de gestin estratgica cmo impulsar y medir los intangibles. esan ediciones. universidad esan. lima, 2007. Pg. 344. 51 editado de: http://es.wikipedia.org/wiki/almac%c3%a9n_de_datos
213
Otros ejemplos de variables podran ser: Beneficios Gastos Ventas etc. Ejemplos de dimensiones podran ser: Producto (diferentes tipos o denominaciones de productos) Localidades (o provincia, o regiones, o zonas geogrficas) Tiempo (medido de diferentes maneras, por horas, por das, por meses, por aos, ...) Tipo de cliente (casado/soltero, joven/adulto/anciano, ...) Segn lo anterior, podramos construir un cubo de informacin sobre el ndice de ventas en funcin del producto vendido, la provincia, el mes del ao y si el cliente est casado o soltero (dimensiones). Tendramos un cubo de 4 dimensiones. Con todo este bagaje, se puede entonces conceptuar el trmino indicadores de gestin, como se aprecia a continuacin:
Indicadores de gestin52 Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso. .. Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa. Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros. Y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.
52
Prez Jaramillo, Carlos Mario. Los Indicadores de Gestin. Soporte & Ca. Ltda. En el sitio web siguiente: http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf
214
Diseo y marco conceptual de los indicadores de gestin Aspectos que se deben tener en cuenta para el diseo de los indicadores
Para disear sus indicadores de gestin, todo Jefe de Despacho Judicial debe tener en cuenta los aspectos siguientes: Identificar integralmente los procedimientos actuales. Definir las variables crticas dentro del proceso. Definir e integrar los aspectos generales de control: objetivos, estrategias polticas, cultura organizacional, responsables principales, entre otros. Disear indicadores preliminares. Indicar el nombre del indicador. Precisar el modo como se va a obtener, Definir el sistema de interpretacin del indicador. Revisar los indicadores preliminares. Poner a prueba los indicadores revisados (prueba-error). Decidir los indicadores finales. Tipos de indicadores53 En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir qu est sucediendo con las actividades, y en el segundo, se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el que se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
53
Objetivos de la Planificacin Estratgica. Monografas.com. En: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-gestion/indicadores-gestion2.shtml#diseno
215
Categoras de los indicadores Se debe saber discernir entre Indicadores: De cumplimiento, De evaluacin, De eficiencia, De eficacia, e Indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras ste se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido:
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: tiempo de fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios. Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos. Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o 216
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella. stas son ms herramientas conceptuales de medicin cuya aplicacin en el Despacho Judicial dar a su Jefe una mayor consolidacin de su pensamiento sistmico y su liderazgo consecuente. 2. Evaluacin de resultados de la medicin. Para qu se mide? Es claro que hasta este punto ya se han dado muchas razones, pero para cerrar el ciclo de aportes de este Manual al Jefe de Despacho Judicial, sigue siendo importante la fuente anterior54: La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin. Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos. Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa. Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control. Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
54
Objetivos de la Planificacin Estratgica. Monografas.com. En: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-gestion/indicadores-gestion2.shtml#diseno
217
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entienden lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado, algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos. Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas: El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro. Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos mltiples. Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable. Qu debe esperar de un sistema de indicadores el Jefe de un Despacho Judicial? Que se convierta en un sistema de alertas tempranas o previas, "Prealarmas" Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo. Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano. Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio. Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos.
218
IDEAS PRINCIPALES -----------------------------Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de un negocio. Los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global, son muy importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna. Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que cumplir con una serie de caractersticas, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratgicos de la organizacin), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilacin y justa comparacin), Fcil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organizacin a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo). Todo aquello que no se puede medir o evaluar tampoco se pude administrar. Las mediciones diseadas apropiadamente sirven para comparar los resultados obtenidos en el pasado con el desempeo actual. Las mediciones de desempeo permiten que las organizaciones eficientes definan numricamente el resultado del xito. Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que cumplir con una serie de caractersticas, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratgicos de la organizacin), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilacin y justa comparacin), Fcil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organizacin a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).
EJERCICIO APLICATIVO N 25
Indicaciones
------------------------------
A continuacin se le plantea algunos ejercicios que le permitirn aplicar sus conocimientos y habilidades as como asumir una postura discrecional y reflexiva ante situaciones concretas. 219
1. Para disear los indicadores de gestin de su Despacho, qu aspectos debe tener en cuenta? 2. Indique usted, que tipo de indicadores de gestin utilizara para medir el nivel de
cumplimiento de las actividades asignadas, seale tres ejemplos 3. Seale tres criterios de evaluacin que aplicara en el Despacho Judicial
220
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD 7 --------------------------------------------
221
AUTOEVALUACIN 7 --------------------------------1. Las funciones de los Jueces controladas por el Sistema Nacional de control en los mbitos: a) b) c) d) Jurisdiccionales Tributarios Operativos Laborales
2. Seale la alternativa correcta: a) b) c) d) La medicin tiene que ver con el control de la gestin. El control tiene como finalidad reparar las faltas. La medicin sirve de gua para alcanzar eficazmente los objetivos planeados. Todas son correctas.
3. Sobre el control administrativo seale la alternativa incorrecta: a) Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos. b) Tiene por objeto sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda reparar y evitar su repeticin. c) Tiene varios puntos de vista: el comercial, el tcnico, el financiero, el de la seguridad y el de la contabilidad. d) No es necesario que se haga en tiempo oportuno, pero si que vaya seguido de sanciones. En su nivel ms amplio, abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn El prrafo hace referencia a: Cultura organizacional Teora del caos Pensamiento sistmico Organizacin inteligente
4.
a) b) c) d)
5. El pensamiento sistmico se caracteriza por: a) Es la piedra angular del aprendizaje organizacional b) Abarca una amplia variedad de mtodos y herramientas. c) Es un anlisis amplio de la interrelacin de todas las fuerzas que convergen en un proceso d) Todas las anteriores.
222
6. Para construir una organizacin inteligente Peter Senge planteo cinco disciplinas necesarias, seale cual de las siguientes no es una de ellas: a) b) c) d) Dominio Personal Trabajo en Equipo Inteligencia emocional Modelos Mentales
7. Sobre los indicadores seale la alternativa incorrecta: a) Es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado. b) Pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso. c) Permiten tener control adecuado sobre una situacin dada. d) Los indicadores de eficacia se pueden entender como productividad.
8. Para el diseo de los indicadores se debe de tener en cuenta: a) b) c) d) Identificar integralmente los procedimientos actuales. Disear indicadores preliminares. Definir el sistema de interpretacin del indicador. Todas las anteriores.
223
ACTIVIDAD APLICATIVA 7 ----------------------------------CASO: QU INDICADORES DE GESTIN SE UTILIZAN?
En respuesta a las quejas de los litigantes respecto al atraso o demora de sus procesos, el Poder Judicial ha implementado una serie de pasos para medir la satisfaccin del litigante e introducir mejoras con base en los resultados. A fin de brindar una atencin ms centrada a los litigantes el Poder Judicial saber cual es la experiencia que estos enfrentan, para lo cual deben examinar sus procesos desde el punto de vista de los litigantes y de los miembros del Despacho Fiscal. Medir la atencin enfocada en el litigante y el empleado constituye un objetivo bastante mas complejo que otras mediciones que el Ministerio pblico ha utilizado en el pasado ya que exigen un conjunto de parmetros de medicin totalmente nuevo. Estos se basan en aspectos ms subjetivos de la experiencia del litigante y de los auxiliares por ejemplo, como sienten como estn siendo tratados y en que medida esta apreciacin se ve afectada por la amabilidad y la cortesa del personal y de los jefes. Antes, casi todas las mediciones estaban referidas a la cantidad de denuncias y expediente Fiscales que a cargo de un Despacho Fiscal. Hay una tendencia a considerar que los temas que no son estrictamente jurdicos tienen poca importancia, cada vez el Ministerio pblico est desarrollando mediciones de desempeo enfocadas en cada proceso. Estas modificaciones pueden incluir parmetros como que tan bien informados estn los litigantes respecto a sus procesos, si se vienen cumpliendo los plazos. El Ministerio Pblico utiliza esta informacin para mejorar el nivel de atencin a los litigantes y sus empleados.
1.- Que indicadores de Gestin se utilizan en el presente caso? 1.-Para medir el grado de satisfaccin del Pblico Usuario 2.-Para medir la cantidad de expedientes y denuncias resueltas cada mes por el Despacho Fiscal.
224
FUENTES DE INFORMACIN --------------------------------Diccionario de la Lengua Espaola. Vigsima segunda edicin en lnea: www.rae.es/rae.html Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Elementos de administracin un enfoque internacional. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Mxico, 2007. Sptima edicin. Pg. 4. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 7. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 11. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 12. Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Elementos de administracin un enfoque internacional. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Mxico, 2007. Sptima edicin. Pg. 28. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 13. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 13. Hindle, Tim. Management: las 100 ideas que hicieron historia. Coleccin Finanzas y Negocios. The Economist. Lima, 2008. Pg. 217-218. En esta referencia, se cita y recomienda a: Gol, M y A. Campbell, Desperately Seecking Sinergy. Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998. Rodrguez Valencia, Joaqun. Direccin Moderna de Organizaciones. Editorial Thomson, Divisin Iberoamericana. Mxico, 2008. Pg. 325. Samuelson, Paul. Curso de Economa Moderna. Biblioteca de Ciencias Sociales. Aguilar, S.A. de Ediciones, 1963. Madrid. Pg. 6. Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Mxico, 1994, Dcima edicin. Pg. 18. Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 241. Editado de http://es.wikipedia.org/wiki/Factores_de_producci%C3%B3n del presente Manual. para los fines
Stoner, James A.F. Freeman, R. Edgard Jilbert JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1999.Sexta edicin. Pg. 12.
225
Kotler, Philip Armstrong, Gary Cmara Ibez, Dionisio Cruz Roche, Ignacio. Marketing. Editorial Pearson Educacin S.A. 10 Edicin. Madrid, Espaa, 2004 ltima reimpresin, 2006. Pg.6. Kotler, Philip Armstrong, Gary Cmara Ibez, Dionisio Cruz Roche, Ignacio. Marketing. Editorial Pearson Educacin S.A. 10 Edicin. Madrid, Espaa, 2004 ltima reimpresin, 2006.Pg.6. Sitio web del Poder Judicial del Per: http://www.pj.gob.pe/conocenos.asp?tema=visin David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. 5ta. Edicin, Mxico, 1997.Pg. 91. Web and Macros Diseo Web, Macros Excel http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm & Artculos.
Definicin Visin, Misin, Valores y Poltica de Empresa. http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionMisionVisionValoresPoliticasDeLaEmpresa Universidad Catlica Santo Toribio de http://www.scribd.com/doc/4085779/04-Mision-y-vision Mogrovejo, Chiclayo.
Artculos 138, 143, 144,146, 147 y 149 de la Constitucin Poltica del Per, 1993. Sitio web del Poder Judicial del Per: http://www.pj.gob.pe/conocenos.asp?tema=visin David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. 5ta. Edicin, Mxico, 1997. Pg. 91. Wikipedia La enciclopedia http://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3n_empresarial Web and Macros Diseo Web, Macros Excel http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm Universidad Catlica Santo Toribio de http://www.scribd.com/doc/4085779/04-Mision-y-vision & libre. Artculos. Chiclayo.
Mogrovejo,
David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall Hispanomericana S.A. 5ta. Edicin. Mxico, 1997. Pg. 201. Stoner, James F., Freeman, R. Edward, Gilbert Jr., Daniel R. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Sexta Edicin. Mxico, 1996. pp. 325. David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall Hispanomericana S.A. 5ta. Edicin. Mxico, 1997. Pg. 10 -11. Sitio web del Poder Judicial del Per: http://www.pj.gob.pe/conocenos.asp?tema=visin David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall Hispanomericana S.A. 5ta. Edicin. Mxico, 1997. Pg. 11. Diagrama de Gantt. Sitio web: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt
Fayol, Henry. Administracin Industrial y General, Dcimasegunda edicin, Editorial Herrero Hermanos, Suc., S.A.. Mxico, 1970. Pg. 139 y 200. Diccionario de la Lengua Espaola. Vigsima segunda edicin en lnea: www.rae.es/rae.html
226
Glosarios de trminos ------------------------Administracin: La administracin es el proceso de disear y mantener ambientes en los que individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados. Gerencia: La gerencia es la funcin que desempea una persona para administrar una organizacin, el o los gerentes, tambin llamados administradores, son las personas a quienes las empresas u organizaciones les encargan alcanzar sus objetivos. Los principales gerentes, que en equipo son conocidos como la alta gerencia o alta direccin, para cumplir con su responsabilidad deben aplicar diversas herramientas de gestin, entre las que destaca la sinergia. Sinergia: Vnculos entre unidades de negocios que tienen como resultado la creacin de un valor adicional. La idea de fondo o beneficio especial es trabajar en equipo. La Escuela Procesal: Su razonamiento era: dado que el administrador logra realizar las cosas a travs de las personas, el estudio de la administracin deba concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Aplicacin de psicologa a los gerentes y trabajadores, concepto sociolgico de grupo, motivacin individual, tica social, aspectos sociolgicos de la admn., conducta humana en toma de decisiones, recursos humanos, jerarqua de necesidades. Marketing: El marketing es el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo. Marketing Interno: El marketing interno es todo el esfuerzo que desplegamos dentro de la organizacin para convertir en realidad las promesas que realizamos a travs del marketing tradicional. En lneas generales, hoy entendemos que el marketing debe tener al menos un enfoque tridimensional, es decir debemos manejar muy bien los aspectos clsicos o tradicionales, entendidos como las 4 pes (Precio, Plaza, Producto y Promocin), pero debemos trabajar con las personas que tienen la responsabilidad de cumplir las promesas que hacemos al cliente, a quienes debemos brindarles las herramientas para que puedan hacerlo. Es aquel que se encarga de promocionar los valores de marca y la imagen de una compaa entre sus empleados. El marketing interno busca que los trabajadores se identifiquen mejor con los productos o servicios de la empresa, con su filosofa y sus valores de marca mejorando en consecuencia su motivacin y su fidelidad a la compaa. Los beneficios para la empresa consisten adems en que la mayor coherencia entre su imagen interna y externa ser detectable por sus clientes hacindola entonces ms creble. Esto enlaza con la teora de los "clientes 227
internos" basada en tratar a los subordinados y colaboradores con la misma atencin y nivel de servicio que a los propios clientes. Liderazgo: Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional. Es el arte de dirigir personas, consta de cuatro componentes fundamentales: 1) capacidad de ejercer el poder de manera responsable, 2) capacidad de entender que los motivos de los seres humanos varan con el tiempo y las situaciones, 3) habilidad para inspirar, y 4) capacidad para cultivar un ambiente propicio para inducir esos motivos y sus respuestas. Visin: Es la percepcin precisa de la empresa y de su entorno presente y futuro, ms all de sus fronteras marcadas por su organizacin formal que permite comprender su desenvolvimiento en el medio ambiente, visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades. Expresa las aspiraciones y propsito fundamentales de una organizacin, por lo general apelando a los corazones y a las mentes de sus miembros. Misin: Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin. FODA: El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Organizacin: Una organizacin es un patrn de relaciones muchas relaciones simultneas, entrelazadas-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son los procesos para tomar decisiones (planteadas en el proceso anterior de planeamiento). Estructura Organizacional: La estructura organizacional es un marco que preparan los administradores para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Como 228
las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organizacin. Coaching: Es un refinamiento moderno de la Direccin, como proceso o funcin de la Administracin, es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. Enpowerment: Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Cadena de valor: La cadena de valor es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin. Categoriza las actividades que producen valor aadido en una organizacin en dos tipos: Actividades primarias que refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa y las Actividades de apoyo que son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y marketing. Calidad Total: La calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. Es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfaccin a un cliente por medio de un bien o servicio. Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfaccin total del cliente. Siempre se est en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfaccin del cliente crea una mayor percepcin de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estar dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada. Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad. tica: Es la teora o la ciencia del comportamiento moral; estudia la moral y determina qu es lo bueno y, desde este punto de vista, cmo se debe actuar. tica de las virtudes: Apunta a definir qu es el bien de los ciudadanos, es decir la felicidad, la realizacin humana; para desde all identificar cules son los modos adecuados de aproximarse a ella de acuerdo a la diversidad de contextos y circunstancias.
229
La tica de los principios: Apunta a elucidar en qu consiste la justicia, para desde all establecer las normatividades ms adecuadas para asegurar formas de convivencia razonables. Pensamiento sistemtico: El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa. Se caracteriza en decir que el todo puede ser ms, menos o igual que la suma de las partes, es una filosofa basada en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tcticos y no puntuales. Proceso: Es el grupo de actividades interrelacionadas que juntas crean un valor para el cliente. Cuando hablamos de diagnostico y anlisis de procesos nos estamos refiriendo a una interrelacin de actividades, pues ninguna actividad podr ser autnoma o independiente en una organizacin. Indicadores de Gestin: Es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.
230
Respuestas a las autoevaluaciones ------------------------------------UNIDAD 1 4) 5) 6) 7) a d d b UNIDAD 2 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) c c d c a d d UNIDAD 3 1 a) v b) v c) f d) f 2 1 es a b 2 es a d 3 es a a 4 es a c 3 d 4 av bv cv d-f UNIDAD 6 1) d 2) a 3) d 4) d 5) d 6) c
UNIDAD 4 1 a) v b) v c) v d) f 2 1 es a c 2 es a d 3 es a a 4 es a b 3 3 4 ac bi cc d-c UNIDAD 7 1) c
UNIDAD 5 1) c 2) a 3) c 4) d 5) b 6) a 7) d 8) c
231
2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
d d c d c d d
232
233

Manual Judicial

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manual Judicial

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MANUAL

GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL ----------------------MANUAL

LIMA PER 2009

Manual de Gestin del Despacho

Elaboracin y adecuacin de contenido

Correccin de Estilo y Ortografa

DIAGRAMA DE CONTENIDO ------------------MANUAL DE GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL

UNIDAD DIDACTICA 2 EL FACTOR HUMANO EN LA GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL (51)

UNIDAD 3 EL FACTOR TECNOLGICO EN LA GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL (100)

UNIDAD DIDCTICA 4 EL PLANEAMIENTO DEL TRABAJO EN EL DESPACHO JUDICIAL (115)

UNIDAD DIDCTICA 5 LA ORGANIZACIN EN EL DESPACHO JUDICIAL (141)

UNIDAD DIDCTICA 6 DIRECCIN E INTEGRACIN DE PERSONAL EN EL DESPACHO JUDICIAL (162)

UNIDAD DIDCTICA 7 INDICADORES DE GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL (198)

UNIDAD DIDCTICA 1 ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN ------------------------------

ESQUEMA DE LA UNIDAD -------------------------CAPACIDADES

ACTIVIDAD APLICATIVA CASO PRCTICO EL JUEZ RECIN NOMBRADO

En primer lugar definiremos la administracin como:

Situacin de caso Fracaso Por qu? xito

la La capacitacin psicolgica no es suficiente para convertirse en un administrador eficaz.

ENFOQUE DE LA CONDUCTA DE GRUPO

ESCUELA DEL CENTRO DE ATENCIN AL ESTUDIO

Estudio de un grupo Estudio de grupos que interactan entre s

Estudio de grupos que interactan entre s

Operacin de la oficina Mquinas Sistema social

Informacin para la decisin

Toma de decisiones en grupo

Abierto al medio externo

ESCUELA DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL

PAPELES DE LOS ADMINISTRADORES Tres papeles interpersonales

pa Tres p info eles d rm aci e n

tro Cua s de ele pap cisin de

interpersonales, informacionales y de decisin.

Strategy (estrategia) Skills (habilidades)

Rene conceptos, principios, tcnicas y conocimientos de otros campos y escuelas administrativas.

No identifica la representacin o la coordinacin como funciones separadas. la la la el la

Integra las escuelas con la ciencia y la teora que es prctica

3. integracin personal, 4. 5. direccin y control.

Bases de la Administracin en que se fundamenta el Enfoque Operacional o Escuela Procesal

JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall

JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall

JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall

JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall

Modelo Logstico del Despacho Judicial

Distribucin Sistema de notificaciones Servicio de atencin al cliente (Usuario) Justicia Pronta

Almacenamiento Sistema de archivo fsico y digital

Esquema del sistema dinmico insumo-producto de la empresa u organizacin

Credibilidad Institucional Accin correctiva

Demandas Insumos nuevas

Organizacin Organizaci Organizacin

Integraci n de Integraci Integracin de personal personal

Para generar productos

Productos 1. Bienes 4. Satisfaccin 2. Servicios 5. Integracin de metas 3. Utilidades 6. Otros

JR., Daniel A. Administracin. Prentice Hall

Variables e informacin externas 1. Oportunidades 2. Restricciones 3. Otras

Rodrguez Valencia, Joaqun. Direccin Iberoamericana. Mxico, 2008. Pg. 325.

De manera general se identifican organizaciones los siguientes15:

Editado de http://es.wikipedia.org/wiki/Factores_de_producci%C3%B3n para los fines del presente Manual.

Para ello, este importante autor utiliza un excelente y didctico grfico:

Funciones internas del servicio y clientes internos

Sistema de produccin de servicios como una funcin de subprocesos

MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD 1 -------------------------------------

4. Dentro de una organizacin el Planear es til para:

5. En la historia de la administracin cientfica, el francs Henry Fayol plante los

6. Reconoce la influencia de determinadas soluciones sobre los