UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARMEN

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIO-ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS

CONTADURIA

MANUEL DE JESUS CAMARGO SANCHEZ

ORGANIZACIN DE LAS EMPRESAS REORGANIZACION,REINGENIERIA YMANUALES ADMINISTRATIVOS.

MANUEL DE JESUS CAMARGO SANCHEZ 25 de abril del 2013

Reorganizacin

Con frecuencia un organismo social logra dejar atrs su estructura corriente cuando nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. se han aadido y aumentado su magnitud, por tanto la reorganizacin es la adecuacin y modernizacin de la estructura

ORGANIZACIONAL y estar de acuerdo con la dinmica actual.

Se debe considerar que es lo que se quiere:

*Aumentar la "eficiencia", el desarrollo de las operaciones del organismo para obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos.

*Definir con exactitud las "lneas de autoridad" para evitar situaciones como: duplicidad de autoridad, excesiva centralizacin, que el numero de los niveles de autoridad sean demasiados y estructuracin difcil de entender.

*Lograr una mayor "coordinacin" entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover una sincronizacin y armona de las formas de operar.

*Lograr mayor "control" de las operaciones que se desarrollan mediante un anlisis y evaluacin de la informacin para evaluar si lo realizado se apega a lo planeado y en su caso aplicar medidas colectivas.

*Determinar las funciones es decir definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin que se persigue y luego lo necesario para alcanzarlo.

*Establecer una "comunicacin" efectiva" para estar al tanto de las actividades departamentales como interdepartamentales, por medio de informes peridicos sobre su actuacin y los resultados obtenidos.

*Establecer adecuadas "relaciones" con el personal, la cooperacin es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario.

Procedimientos Generales para la aplicacin de la Reorganizacin

El concepto de organizacin podemos definirlo como un proceso que parte de la especializacin y divisin del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades especficas e interrelacionadas por lneas de mando, comunicacin y jerarqua con el fin de contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas. En la organizacin cuando se cambia una estructura se afecta directamente a toda la organizacin, ya que sus efectos repercuten en los niveles horizontal y vertical del organigrama. Por ello, en una propuesta de reestructuracin tienen que fundamentarse sus causas y su rea de influencia. En este caso podemos encontrar dos tipos como la interna y la externa:Z Internas:

Necesidad de incrementar la rapidez de respuesta. Lentitud en el flujo de recursos econmicos. Cambio de estrategia. Externa

Cambio en la situacin del mercado. Presin de la competencia. Modificacin de las condiciones econmicas del pas. En la reestructuracin de una organizacin de trabajo debe efectuarse en forma ordenada y conforme a un proyecto de estudio basado en los siguientes elementos: Metodologa.

Planeacin: determina

los

lineamientos

generales

de

la

reorganizacin,

garantizando la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organizacin.

Instrumentacin: Esta consiste en seleccionar y aplicar las tcnicas de acopio de informacin viables en funcin del alcance y la forma de cobertura de la reorganizacin, para lo cual deben considerarse las tcnicas por emplear, la forma de integrar la informacin y la revisin de contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas.

Anlisis de la informacin: esta examina los componentes organizacionales segn su naturaleza, relacin, interdependencia y ubicacin en la estructura.

Implantacin: esta transforma los criterios acordados en acciones especficas, para poner en practica opciones viables al cubrir necesidades en orden y tiempo.

Seguimiento y evaluacin: analiza el comportamiento de los cambios mediante mecanismos de informacin que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeo y la calidad de los resultados. En los mecanismos de estudios, el tomar la decisin de emprender un proceso de reorganizacin recae en un rgano colegiado, el cual no solo es responsable de su ejecucin, sino que constituye en su principal promotor. Estas funciones suelen asignarse normalmente a un comit de decisiones o un equipo tcnico que se integradas as:

En el sector privado: el director o gerente general. En el sector pblico se compone por:

En el mbito central: el subsecretario de planeacin En el mbito paraestatal: el secretario estatal responsable de la administracin Cabe destacar que tanto como en el sector privado como en el publico la responsabilidad del cambio organizacin puede asignarse a una unidad de organizacin y mtodos. Las acciones que desempean este equipo tcnico permitirn: Fijar los objetivos que se pretenden alcanzar

Determinar las estrategias por seguir

Dirigir y supervisar las tareas. Elaborar un proyecto final. Entre las tcnicas ms idneas para la preparacin y realizacin de un cambio en la organizacin se encuentran:

Organigramas Cuadros de distribucin del trabajo Mapas de procesos Diagramas de flujo Normas de calidad aplicables

En los principios de la organizacin podemos encontrar:

Departamentalizacin: este implica la especializacin del trabajo de acuerdo con el lugar, producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una divisin o combinacin del personal, las operaciones y sus actividades en grupos o unidades relacionadas entre s.

Jerarquizacin: esta establece lneas de autoridad (de arriba abajo) a travs de los distintos niveles y delimita la responsabilidad de cada empleado ante un solo superior inmediato. Esto permite ubicar las unidades administrativas respeto de las que se subordinan a ellas en el proceso de la autoridad.

Lnea de mando: estas lneas se relacionan ntimamente con la jerarquizacin ya que simbolizan el enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural de los organigramas, ya que representan grficamente la delegacin de autoridad mediante niveles jerrquicos.

Autoridad: es la facultad de dirigir acciones, tomar decisiones y girar ordenes para que se realice alguna actividad o se acate una decisin. Tambin se puede decir que es la capacidad que tiene el responsable de un rgano para lograr que sus subordinados hagan o dejen de hacer algo, lo cual implica necesariamente el ejercicio del mando.

Responsabilidad: es la exigencia que tiene todo individuo u rgano administrativo de cumplir las acciones encomendadas y de rendir cuantas de su ejecucin a la

autoridad correspondiente, esta implica que toda unidad administrativa y sus miembros deben responder por el ejercicio de la autoridad.

Tramo de control: es el nmero de unidades administrativas que dependen directamente de un rgano superior.

Comunicacin: es un proceso reciproco en el que las unidades y las personas intercambian informacin con un propsito determinado. La comunicacin formal ocurre entre individuos o unidades y se basa en el puesto o la jerarqua que ocupan, las actividades encomendadas o los niveles jerrquicos y procedimientos determinados por la organizacin, con el fin de coordinar las acciones de manera efectiva, la informal se basa en el intercambio de informacin fuera de los canales y procedimientos.

Cambio organizacional

La organizacin debe desarrollar su capacidad de autocritica para que centre su atencin en un proceso de cambio planeado ms que en problemas particulares. Es decir una organizacin no puede basarse de que funciona bien y no necesita cambio alguno sin antes hacer una evaluacin para saber como esta operando. De esta manera el cambio se entrega a la cultura organizacional y la autocritica pasa a formar parte de un estilo natural de administrar. La percepcin que representa un concepto para ver los problemas con los objetivos y oportunidades que puedan surgir para realizar un proceso de cambios.

El sistema estructural. La naturaleza general de las tareas. El nivel de desempeo. El clima general de innovacin en la organizacin. El manejo inteligente de los recursos. El efecto esperado respecto de pasados esfuerzos de cambios. Procesos:

Es necesario considerar el proceso como una forma de organizar el trabajo para generar valor. Es recomendable conocer los componentes de un proceso para lograr este propsito, tambin su relacin con los sistemas y su comportamiento, asi como las caractersticas y ventajas que ofrece su empleado. Dentro de los componentes bsicos de un proceso estn:

Insumos que responden a estndares de calidad definidas. Medios de recepcin y atencin para procesarlas. Un producto o servicio resultante. Indicadores de control y desempeo. Fronteras o lmites de cobertura. -Para lograr una adecuada gestin de los procesos deben tomarse en cuenta

Revisar las restricciones de un enfoque funcional. Identificar los procesos claves. Organizar las acciones conforme a las mejores condiciones para desahogar el trabajo y la percepcin del cliente.

Designar responsabas del proceso. Monitorear y ajustar el comportamiento de los procesos. Evaluar la calidad de los productos y servicios que generan. Brindar un valor agradado. El uso inteligente de los procesos facilita a una organizacin reducir sus costos y el tiempo de atencin a clientes, aumentar la calidad de sus productos y servicios, flexibilizarse, fortalecer su capacidad de respuesta, impulsar la creatividad e innovacin y mejorar de manera ostensible su desempeo. Reduccin, aumento y tamao correcto de la estructura: El empleo de estas tcnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir delinendola mientras se analizan procesos, funciones, cargas de trabajo y la capacidad de respuesta de la organizacin. v La reduccin de estructura (Downsizing).

v El aumento de tamao (Upsizing). v El tamao correcto de la organizacin (Rightsizing). Dentro de las principales causas que obligan a la organizacin a emplear esta tcnica son las siguientes:

Presin de la competencia. Nuevas tendencias y estrategias. Tecnologa de la informacin. Deficiente gestin gerencial. Estrategia: En un proceso de reorganizacin administrativa debe considerarse necesario el marco estratgico, el cual define la forma en que se integran la base de accin y la ruta fundamental para el empleo de recursos que sigue una organizacin para infundir sentido a su quehacer. Por tal razn debe considerarse la estrategia como:

La concentracin, porque influye en fuertes reducciones de personal. La diversificacin, en tanto que incide en el recorte de personal. La integracin vertical, debido a que tiene diferentes efectos en la plantilla de personal.

La fusin, puesto que implica que dos organizaciones deciden unirse para enfrentar conjuntamente la competencia real o amenaza de competencia.

La adquisicin, por construir una va para que grandes corporaciones adquieran organizaciones consolidadas en un pas o regin como forma de penetracin en ese mercado.

La alianza estratgica o convenio de cooperacin, ya que las organizaciones se coordinan por una necesidad mutua y comparten riesgos con fin de alcanzar un objetivo comn. Formulacin del diagnstico: El diagnstico es, en muchos sentidos, la plataforma que permite a una organizacin analizar y sistematizar la informacin de su realidad para determinar la naturaleza y magnitud de sus necesidades e identificar los elementos ms trascendentes de su forma de operar.

El marco de trabajo: Con base en el diagnstico debe definirse un marco de trabajo que interrelacione procesos con funciones en forma coordinada y coherente. Integracin del proyecto de reorganizacin: Una vez que se dispone de todos los elementos de juicio para llevar a cabo la reorganizacin, el comit directivo del cambio, apoyado por el equipo o subcomit tcnico operativo, debe estructurar el proyecto con las siguientes informaciones:

Exposicin de motivos. Justificacin. Antecedentes. Responsables. Mecanismos de coordinacin. Objetivos. Estrategia. Indicadores. Acciones. Recursos.

Alcance y fuentes de un cambio organizacional

No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las tcnicas de intervencin ms apropiadas para cada caso.

1. a)

Cambios adaptativos Cambios en las relaciones de la organizacin con su entorno (proveedores,

clientes, etc.) b) c) d) Readecuacin de grupos y equipos Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo Cambios en la gestin de los recursos ajustndolos a nuevas realidades

2. a) b) c) d)

Cambios evolutivos Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua Cambios parciales en los procesos y sistemas Cambios en las estructuras y en los diseos organizacionales Cambios en la gestin de recursos humanos (de gestin tradicional a gestin

por competencias) Introduccin de nuevas formas de aprendizaje en la organizacin e) f) Cambios en la gestin de los recursos tecnolgicos y de la innovacin Cambios en la cultura organizacional

3. a)

Cambios revolucionarios Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de

paradigma b) c) Reingeniera de las organizaciones Innovacin

No cambio a) El no cambiar tambin es una accin posible de la organizacin, pero la lleva

necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

CAMBIOS ADAPTATIVOS

Son las fuerzas externas ms que las internas las que llevan a la necesidad de cambios adaptativos. Las organizaciones estn inmersas en sistemas abiertos donde el medio ambiente que las rodea interacta con ella y la obliga a responder a las presiones externas.

Las reglas, la estructura y la tecnologa de la organizacin conducen a una conducta predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de la

organizacin a un cambio en el medio ambiente, y ese hbito puede llevar al fracaso de la organizacin.

Los factores del medio externos pueden ser generales o especficos. Los cambios generales pueden ser tecnolgicos, legales, polticos, econmicos, demogrficos, ecolgicos o culturales. Los cambios en estos factores afectan las relaciones entre las unidades e individuos en una organizacin y entre organizaciones. Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y reorganizarse. Los cambios a nivel micro estn relacionados con la creatividad de los empleados de la organizacin, as como de la necesidad de vencer el rechazo a la incorporacin de nuevas tcnicas. El ejemplo comn ocurre cuando una organizacin cambia su estructura funcional (de piramidal a matricial, o de hipertexto) en respuesta a las fuerzas del mercado o las presiones de la industria en la forma de actos de la competencia o modificaciones en las regulaciones.

Actualmente, la globalizacin es una de las fuerzas externas ms poderosas para la transformacin organizacional.

CAMBIOS EVOLUTIVOS

Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parmetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovacin o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario: mtodo Demming-Kaizen, de desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua, pequeos cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos y sistemas.

Desarrollos y Learning by doing.

Parten de los siguientes supuestos:

La norma en una organizacin es la estabilidad.

Cada tanto, estos perodos de estabilidad se ven interrumpidos por algn proceso de transformacin. Requiere de la realizacin de un ajuste.

La clave del management estratgico est en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratgico adaptable la mayor parte del tiempo, pero peridicamente reconocer la necesidad de transformacin y ser capaz de administrar ese proceso a lo largo del tiempo.

CAMBIOS REVOLUCIONARIOS

La revolucin se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de otros cambios. Primero, consiste en la modificacin sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organizacin, ms que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situacin actual.

Los cambios revolucionarios incluyen la introduccin de un cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los procesos tecnolgicos, en la estructura de la organizacin o en la conducta y habilidades de todos los empleados.

Por ejemplo, una compaa que transforma su orientacin en la produccin por otra en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo drstico, o en una fusin se forman funciones y relaciones laborales nuevas por completo.

El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas

las partes de la organizacin y toca muchos niveles. La descentralizacin, los recortes, y la reubicacin geogrfica de funciones y actividades ejemplifican los cambios que transforman las relaciones estructurales en forma amplia y profunda.

Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y an totalmente nuevas) de parte de los miembros de la organizacin. Citemos como ejemplos los cambios en las normas y valores fundamentales suscitados por adquisiciones, desregulaciones y privatizaciones o por medio de una estrategia radical de reposicionamiento, como sustituir la concentracin en la eficacia de la produccin por una orientacin al servicio del cliente. En estos casos, las transformaciones organizacionales se caracterizan por el hecho de que la totalidad de la empresa tiene que hace cosas sustancialmente nuevas y diferentes, y no que solo algunos miembros realicen ms o menos lo mismo.

Las transformaciones comienzan ms all de la organizacin actual, en el sentido de que tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la realimentacin de la misin, la estrategia, la estructura y los sistemas y exigen la reformulacin de la cultura y de los comportamientos de toda la empresa.

Sistemas de informacin La implementacin de un sistema de informacin requiere que se realicen

cambios en los puestos, en las habilidades, en la administracin y organizacin; no se puede pensar en instalar una nueva tecnologa sin tomar en consideracin al factor humano, es decir, a las personas que trabajarn con ella. Este proceso es un tipo de cambio organizacional en donde se debe considerar que:

Los negocios se harn de una manera nueva. Se requiere trabajar en equipo Cambiar la naturaleza de las tareas

La velocidad con la que se deben llevar a cabo dichas tareas, es factor muy

importante Se modificar la naturaleza de la supervisin Es necesario decidir quines manejarn la informacin, para el proceso de

instalacin.

En la instalacin del sistema de informacin, la alta direccin considera que los desarrolladores de sistemas son responsables de cuatro reas: a) Calidad tcnica, b) Interfase con el usuario, c) Impacto global en la organizacin y d) Diseo e implementacin del sistema.

a)Calidad Tcnica. Son responsables de la calidad tcnica de los sistemas de informacin; asegurar que los procesos que sonautomatizados sean oportunos, eficientes y altamente precisos; el sistema de cmputo debe proporcionar el filtrado adecuado de los datos para evitar sobrecarga a los trabajadores y administradores, con demasiada informacin.

b) Interfase con usuario. Son responsables de la interfase con el usuario, pues es la parte de un sistema de informacin con la que frecuentemente los trabajadores no capacitados, como empleados, administradores y supervisores tienen que interactuar directamente. La interfase con el usuario debe disearse de manera flexible para permitir cambios con el tiempo

La interfase requiere incluir considerable reeducacin y capacitacin de la fuerza de trabajo; tomar en cuenta los factores humanos involucrados en el trabajo con el sistema, e incluir el desarrollo de software y mecanismos comprensibles para la correccin de errores.

Tambin se debe considerar la habilidad de los usuarios, sus tareas y los tipos de conocimiento.

c)

Impacto global en la organizacin. Los desarrolladores deben tomar en

cuenta cmo el sistema afectar a la institucin como un todo, enfocndose principalmente en el conflicto institucional y en los cambios en los centros de toma de decisiones. Tambin deben considerar cmo cambiar la naturaleza de los grupos con el impacto del nuevo sistema, por lo que deben determinar qu tanto cambio se requiere.

d)Diseo e implementacin del sistema. Los desarrolladores de sistemas tienen la responsabilidad administrativa general del proceso de diseo e implementacin. Los sistemas pueden ser un xito tecnolgico pero un fracaso administrativo como consecuencia de fallas en el proceso social y poltico del desarrollo de dicho sistema. Finalmente los analistas y diseadores son responsables de asegurar que los miembros clave de la institucin participen en el proceso de diseo y les sea permitido influir en el diseo final del sistema.

Estimaciones de Costo

La gestin de los costes del incluye los procesos necesarios para que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.

GESTION DE LOS COSTES

Plan de Gestin de costes puede establecer :

Nivel de precisin, tipos de estimacin y redondeos. Unidades de medida, mediciones y recursos. Enlaces con procedimientos de la organizacin, cuentas contables. Umbrales de control , variaciones permitidas. Reglas de valor ganado, formulas, criterios, CAPS.

Formatos de informe. Descripciones de procesos.

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA.

Condiciones del mercado:Productos,servicios, y resultados disponibles. Bases de datos comerciales

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN.

Politicas de estimacin de costos. Plantillas de estimacin de costes. Informacion histrica Archivos de proyecto. Conocimiento del equipo. Lecciones aprendidas.

Reingeniera

La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio.

El punto de partida para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera. El trabajo esta diseado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones.

Metodologa aplicada Es el rediseo radical y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costes, calidad, servicio y rapidez. Es la actividad destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo. Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Aplicacin de la Reingeniera El objetivo de la reingeniera son los procesos y no las organizaciones. Las compaas redisean el trabajo que realiza las personas empleadas en esas dependencias, las unidades organizacionales provienen de departamentos, divisiones y adems son visibles (organigramas) y tienen nombre, en cambio los proceses no.

En una empresa los procesos responden a actividades naturales de negocios pero las estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen, tambin carecen de direccin porque a una persona (encargada del departamento) no le asignan responsabilidades (proceso).

Un negocio debe de tener nombre que exprese su estado inicial y su estado final, debe de haber un aprovisionamiento de despacho. Procesos que se repiten y sus nombres de cambio de estado son:

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo

Ventas: de comprador potencial a pedido

Despacho de pedidos: de pedido a pago

Servicio: de indagacin a resolucin

PASOS PARA APLICAR LA REINGENIERA

Una vez diagnosticado y seleccionado el proceso que tiene fallas, tomando en cuenta los aspectos anteriores, seguimos los siguientes pasos para aplicar la reingeniera en el proceso:

Formulacin de una estrategia: requisitos del mercado, identificando mercados a los cuales se sirven, productos y servicios que se ofrecen.

Desarrollos de productos: es un insumo para producir nuevos diseos de productos.

Desarrollo de capacidad de manufactura: Capacidad instalada en cuanto a recursos tecnolgicos y humanos que se cuentan para el desarrollo del producto

Comunicacin con el cliente: A travs de estudios hacia nuestros clientes, por medio de encuestas, estudios de mercado, etc., se trata de detectar las requerimientos de los clientes y tratar de estar un paso delante de lo que estos, puedan necesitar.

Modelo aplicado de Reingeniera

La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas . Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar.

Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor sabotear o boicotear el cambio.

Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno no est convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos

Lo interesante de la reingeniera es que no hay un "modelo de reingeniera". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera, aunque s hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prcticamente todas las organizaciones.

Los manuales administrativos.

Los manuales administrativos son una valiosa herramienta tcnica que, coadyuva a lograr una adecuada sistematizacin de los procedimientos administrativos de la empresa.

Definicin, antecedentes y objetivos.

Definicin de manual

Documento elaborado sistemticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta separadamente.

Con el propsito de ampliar y dar claridad a la definicin, citamos algunos conceptos de diferentes autores; Duhat Kizatus Miguel A. Lo define Un documento que contiene, en forma

ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del trabajo. Para Terry G.R.: Es un registro inscrito de informacin e instrucciones que

conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa. Continolo G. Lo conceptualizar como: Una expresin formal de todas las

informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo.

Definicin de manual de organizacin.- Es un documento oficial cuyo

propsito es describir la estructura, funciones, as como las tareas especificas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo.

Definicin de manual de procedimientos.- Instrumento administrativo bsico

para coordinacin, direccin y control administrativo, que facilita la adecuada relacin entre las distintas unidades administrativas de la organizacin.

Definicin de manual de polticas.- Es un documento que incluye las

intenciones o acciones generales de la administracin superior.

Antecedentes.

El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instrua a los soldados en las actividades que deberan desarrollar en campaa.

Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecan las formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos.

Objetivos.

Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicacin de las polticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del grado de especializacin del manual, podemos mencionar los siguientes objetivos:

Presentar una visin de conjunto de la organizacin ( manual de

organizacin).

Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de

organizacin).

Facilitar el reclutamiento de personal ( manual de organizacin).

Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin ( manual de

procedimientos).

Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento (

manual de procedimientos).

Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad

administrativa (Manual de procedimientos).

Precisar expresiones generales para llevar a cabo accione en cada unidad

administrativa ( manual de polticas).

Precisar expresiones generales para agilizar el proceso decisorio (manual de

polticas).

Facilitar la descentralizacin, mediante lineamientos para los niveles

intermedios en la toma de decisiones ( manual de polticas).

Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un rea especfica

(manual por funcin especfica).

Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso

facilitando su incorporacin al organismo (manuales administrativos).

Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y

materiales ( manuales administrativos).

Clasificacin.

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por su funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:

Por su contenido

Manual de historia del organismo.

Manual de organizacin.

Manual de polticas.

Manual de procedimientos.

Manual de contenido mltiple ( cuando trata de dos contenidos, por ejemplo

polticas y procedimientos; historia y organizacin).

Manual de adiestramiento o instructivo.

Manual tcnico.

Por funcin especfica

Manual de produccin.

Manual de compras.

Manual de ventas.

Manual de finanzas.

Manual de contabilidad.

Manual de crdito y cobranza.

Manual de personal.

Manuales generales (los que se ocupan de dos o ms funciones

operaciones.)

Planeacin y proceso de elaboracin.

La primera etapa en la manualizacin de un organismo, empieza con una adecuada planeacin, por lo que ser importante en sta etapa considerar factores como:

Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo.

Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes;

personal, finanzas, organizacin y tecnologa usada etc.

El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de manualizacin adecuado y acorde a la situacin que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la planeacin ser, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan.

Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la elaboracin de manuales administrativos, las grficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado aunque con la combinacin de ambas se obtienen menores resultados. Las siglas PERT significan tcnica de evaluacin y revisin de programas, las siglas CPM significan mtodo del camino crtico otra tcnica de programacin til para la elaboracin de manuales es la grfica de barras de Gantl, al igual que la grfica PERT sirve para establecer grficamente el proceso de elaboracin de los manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicacin de recursos; as pues, el primer paso en la elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:

Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos

de tiempo.

Determinar la secuencia de dichas etapas.

Estructurar en forma de flujo la secuencia.

Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como la

unidad de medida de tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.).

Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.

La elaboracin de cada manual administrativo (organizacin, procedimientos, polticas y por funcin especfica) es diferente, sin embargo en este captulo intentaremos esquematizar un proceso que abarque a todos los manuales y proporcione al lector una base para elaborar manuales, ya que los mismos manuales son de caractersticas diferentes para cada organismo.

Recopilacin de la informacin

Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas del organismo, es necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperacin para elaboracin de los manuales.

La recopilacin de informacin podremos efectuarla mediante la investigacin documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas.

Mediante la investigacin documental obtendremos, escritos, grficas, leyes, instructivos reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad administrativa que manualizaremos.

La observacin es otro medio de obtener informacin para elaborar un manual, es importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la informacin de cmo se realizan las actividades especificas de cada persona, debindose complementar con la informacin que obtenga mediante la aplicacin de cuestionarios y entrevistas, previamente diseadas; las cuales permitirn conocer informacin especfica de un gran nmero de personas; la entrevista permite, adems de conocer informacin de la estructura, la opinin de las personas que realizan las actividades.

Procesamiento de la informacin.

La informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada al mximo, los pasos de este proceso de organizacin de la informacin, son los siguientes:

Depuracin

Clasificacin, y Anlisis

El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la informacin, pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar informacin completa, veraz y oportuna con relacin a las funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa.

Para la integracin de cada manual es importante informar los criterios tanto en la terminologa como en la presentacin de la informacin, con el propsito de que se establezca y mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad.

Redaccin.

Debe analizarse muy afondo la redaccin que ha de utilizarse en cada manual, teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especializacin del manual, el posible uso frecuencia de consulta, etc.

Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redaccin del manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presin; en la medida de lo posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en correccin de estilo, quien se encargue de la revisin final de la redaccin de los manuales, permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible.

Elaboracin de grficas.

Un apoyo importante a la redaccin contenido de los manuales, son sin duda las grficas, pues facilitan la comprensin de los manuales; las representaciones grfica mas comunes son:

Organigramas.

Diagramas de flujo, y

Cuadros de distribucin.

Formato y comprensin.

Un manual administrativo, cumple con su objetivo bsico, el de ser consultado, cuando por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres caractersticas importantes que debe tener un manual son:

Facilidad de lectura y/o consulta.

Que permita hacer referencias rpidas y precisas.

Respirar confianza por su apariencia y orden.

Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisin y actualizacin, adems de usar numeracin consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no menos importante texto, es decir, su distribucin en las pginas, usando correctamente los espacios en blanco, los mrgenes amplios y la utilizacin uniforme del sangrado; al disear el formato de los manuales administrativos es usual el encabezamiento de pginas, donde se asienta la informacin bsica de cada manual como: ttulo del manual, ttulo del procedimiento, fecha de publicacin, nmero de pgina, etctera, sta informacin permite al usuario consultas rpidas.

Revisin y aprobacin.

En la prctica, la revisin se efecta en dos fases; durante la primera revisin, es conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboracin de los

manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisin al contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos:

Revisin justa y objetiva del material .

Proporcionar crticas especficas y constructivas.

Revisar a detalle y devolver los materiales rpidamente dentro de un plazo

previamente acordado.

Evitar cambios slo por gusto personales.

Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin rigurosa final, a cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobacin de los niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.

Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las hojas bien utilizando una hoja para su aprobacin; la aprobacin como punto final en la elaboracin de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresin, distribucin y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusin en forma simultnea a la distribucin, llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es decir slo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia general direccin, quien deba tener un ejemplar de todos los manuales.

Es importante establecer procedimientos que permitan la conservacin y retencin de los manuales administrativos, debido a las siguientes razones:

A) Por seguridad, ya que estos contienen informacin confidencial y en su caso datos que serviran a la competencia.

B) Por costo, pues la reposicin de los manuales genera un gasto.

Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribucin de manuales, que consiste en una relacin ordenada de los tenedores de manuales, este control deber ser de uso del rea de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares durante las entrevistas de despedida del personal.

Actualizacin.

El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la informacin contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que cumplan con su objetivo, que es proporcionar la informacin necesaria para el desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisin y actualizacin de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse cada seis meses.

La mayora de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir las efectan sobre la base de sus necesidades de actualizacin, por cambio de polticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos, etctera,.

Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus manuales administrativos, ya que a travs de un programa escalonado por secciones reas se ejerce menor presin sobre los encargados de las revisiones; cuando existen cambios, adiciones supresiones en alguna seccin se analizan y se efectan, en caso de ser procedentes, dentro del perodo programado para esta seccin, es necesario llevar un registro de cada cambio modificacin a los manuales administrativos, notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de la informacin.

La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones( mtodos y procedimientos, organizacin y mtodos, modernizacin administrativa, etc.) debe

elaborar su programa de revisiones y actualizaciones de cmo un acuerdo con todas las reas del organismo, y debe ser acorde con el plan general de la empresa.

Manuales Administrativos en las Organizaciones MIPyME.

Las micro, pequeas y medianas empresas (conocida en la actualidad por su acrnimo MiPyMEs) constituyen la columna vertebral de la economa nacional por su alto impacto en la generacin de empleos y en la produccin nacional.

La importancia de la organizacin en las MiPyMEs radica en tener un adecuado control interno, pues gracias a este se evitan riesgos y fraudes, se protegen y cuidan los bienes e intereses de la empresa, as como tambin se logra evaluar la eficiencia de la misma en cuanto su organizacin. Aunque en Mxico los manuales administrativos son una tcnica relativamente nueva para las MiPyMEs, ya que todava no saben a ciencia cierta qu es un manual administrativo, cuntos tipos de manuales hay, para qu pueden servir, cmo se elaboran, cmo se usan, etc., y en su mayora, no consideran necesario establecer por escrito la coordinacin y sucesin de las operaciones y actividades que realizan en el trabajo, sin tomar en cuenta que sta es la nica manera de establecer una norma, requisito necesario par una organizacin adecuada y eficiente.

La importancia del diseo de manuales administrativos radica entonces, en que cuando se ha establecido un objetivo en la empresa, es necesario disear una estructura organizacional y que se implanten procedimientos y polticas, todo esto, debe establecerse por escrito y darse a conocer a todos los miembros de la organizacin. As mismo se anticipa a las graves situaciones anuales por las que atraviesan las MiPyMEs, que es la gran cantidad de riqueza prdida, debido a robos, fraudes, mal manejo de los recursos, negligencia del personal, prdida de inventario, entre otros, esto debido a la ausencia de una estructura organizacional, falta de controles y/o insuficiencia directiva.