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UNIDAD 3 Estrategias de Cambio.

3.1 Conceptos Bsicos de Cambio Planeado

Cambio Planeado, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras

DEFINICION DE CAMBIO PLANEADO. "Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento."

3.2 Modelo del Proceso de Cambio

Es una representacin sencilla de pasos principales agrupados en distintas categoras que se relacionan con un proceso de cambio desde su etapa inicial hasta la etapa de des-involucramiento.

3.2.1 Factores de cambio

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

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El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).

grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

LA DECISION HACIA EL CAMBIO. La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tener diferentes orgenes; como se ha visto, stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin da a la empresa. La necesidad de cambiar puede deberse a: productos. orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras Estancamiento de la organizacin, debido a la apata de los trabajadores, exceso Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos de burocratizacin.

asuma nuevos programas o procesos.

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El CLIMA PTIMO PARA EL CAMBIO. Sus elementos: Sentido de identificacin e influencia en la organizacin. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cmodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias. Apertura a la actitud creativa Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin de cambios culturales en la organizacin. Deseo de cambio Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin. Reconocimiento An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal. Trabajo en equipo Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en las esferas directivas.

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Visin comn La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos. Razones de Oposicin al Cambio. * * Temor de resultados en que se arriesgue todo Temor de perder individualidad Temor a perder el control

Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver afectada.

Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La modificacin de las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia.

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La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores.

Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad. No combatir la resistencia, es slo un No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio

sntoma, hay que buscar la raz

3.2.2 Proceso de cambio.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la situacin. Determinacin de la situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin

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Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: * Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. * Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. * Eleccin de los Medios Concretos de Accin. - Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. - Establecimiento de un plan de accin - Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin Ejecucin de las Acciones La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los Resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

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PROCESO DE CAMBIO Es un proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean en los directivos y, en general todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Aplicacin del cambio: Tiempo y dificultad

CONDUCTA GRUPAL (Alto)

CONDUCTA INDIVIDUAL Grado de dificultad ACTITUDES

(Bajo)

CONOCIMIENTO (Corto)------------------------------------Tiempo utilizado----------------------------------------- (Largo)

Factores que participan en el clima del cambio

En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal que son factores que interfiere en el cambio dependen del tiempo y del grado de dificultad. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas

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Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional.

FUERZAS PARA EL CAMBIO Naturaleza de la fuerza de trabajo (diversidad cultural, capacitacin) Tecnologa (automatizacin, reingeniera) Shoks econmicos (fluctuacin en los tipos de cambio, tasas de inters)

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Competencia (globalizacin, fusiones y adquisiciones) Tendencias sociales (aumento de divorcios, incremento de mujeres en el mercado de trabajo, movimientos ecolgicos) Poltica mundial (cada de la Unin Sovitica, terrorismo, 11 de septiembre) Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso de transformacin las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.

3. 3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa. Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente. La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil y el cambio de tiempo es ms intensivo. La conducta del grupo y los cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio de la conducta individual toma ms tiempo, es ms difcil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin.

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Gestin para el cambio planeado

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser: Mediante el poder La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin. Mediante la razn La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por si sola no bastara para generar el cambio. Mediante la reeducacin Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional Tres Categoras del Cambio

tecnologa PERSONAS estructura

Procesos de trabajo, mtodos y equipos Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento Complejidad, formalizacin, centralizacin y rediseo de puestos

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3.3.1 Cambio en la Estructura

En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departa mentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural. Robbins define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

3.3.2 Cambio en la Tecnologa.

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el

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contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Tal vez cambio el tecnolgico ms visible en los aos recientes se ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computacin. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin en la produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricacin, lo que representa una competencia ms cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, en otros sectores de la economa la computarizacin de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisicin de equipo de cmputo para optimizar las tcnicas de recopilacin y procesamiento de sus datos en su administracin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local).

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Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema. Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una firma. La otra alternativa para analizar el cambio tecnolgico es hacerlo desde el punto de vista de los insumos o inputs del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico. En base a ello, pretende analizar las causas y los determinantes de que las empresas tengan o no tal capacidad.

3.3.3 Cambio en las personas.

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos: Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos. Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin.

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Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprenden el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.

3.4 Desarrollo Organizacional (DO)

Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevo problemas. Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin. El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con anticipacin.

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Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales, y no slo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo. El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructura empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a delinearse. Muchos consultores externos que no hacen parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesora o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administracin de lnea. Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia delante. Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios que proporciona el desarrollo organizacional dentro de las empresas modernas.

ORIGEN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Segn Strauss (1999) comenta: Que durante los aos 50 y 60 naci un nuevo integrador tipo de capacitacin, conocido como desarrollo organizacional (DO). ste consiste en una estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organizacin, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a su tecnologa y al rpido ritmo de cambio. En este sentido, el (DO) naci como una respuesta a las necesidades de su momento, quizs por la limitantes que existan con respecto a las estructuras de compensacin del trabajo que no se reforzaban adecuadamente a la capacitacin convencional, por lo que muchas veces sta fracasaba al aplicarse en el trabajo; aunque existieron muchos programas de capacitacin para esos momentos, pero en realidad no ofrecan un ambiente laboral adecuado.

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Causa sta, que conllevan a tratar de cambiar completamente la organizacin para que se apoyara la capacitacin, y eso es exactamente lo que el (DO) propone; tambin con el cambio que vivimos el da a da, se requiere que muchas organizaciones busquen la manera de responder al mismo, tratando de liberar la comunicacin, aumentando la cantidad y la veracidad de informacin mediante mejores dinmicas de grupo y la confrontacin de problemas. Las razones anteriores del desarrollo organizacional, podemos visualizar que lo que busca el (DO) es cambiar todas las partes de la organizacin para hacerla ms humana, ms eficaz y ms capaz de renovarse a si misma. Hoy en da, las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en muchos casos se requiere de un cambio de segundo orden. Las organizaciones se estn reinventando; se est dando una nueva direccin a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado se estn redactando de nuevo; la naturaleza fundamental de las organizaciones est cambiando. A decir verdad, el nuevo estado de las cosas ser muy diferente del antiguo estado de las mismas. Los practicantes del desarrollo organizacional estn involucrados en una gran variedad de cambios de primero y de segundo orden. Estos cambios se debern a la naturaleza del desarrollo organizacional, en cuanto a la participacin y colaboracin enfocada a los problemas, la gua de la experiencia y los conocimientos de los miembros de la organizacin en la medida que trabajen en sus problemas y oportunidades se podrn conducir a resultados exitosos dentro de la organizacin. ESTUDIO DE VIABILIDAD DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Esta investigacin permitir tener una visin general acerca del desarrollo organizacional en una empresa, tratando al mismo tiempo de conocer todo lo referente a este tema; el cual incita a indagar sobre los beneficios que se pueden lograr en una organizacin al momento de enfrentar un nuevo cambio, a travs del desarrollo organizacional, el cual se destinar a conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La historia del desarrollo organizacional es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y el enfoque efectivos del mismo. Segn Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro (4) races principales: la invencin del grupo-T y las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la invencin de la tecnologa de retroalimentacin de

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encuestas, el surgimiento de la investigacin de la accin, y la evolucin de los enfoques socio tcnicos y socio clnicos de Tavistock. En los comienzos de su historia las figuras claves interactuaron unas con otras y a travs de estas races estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las experiencias de una extensa variedad de disciplinas y escenarios. Estas disciplinas incluan psicologa social, psicologa clnica, terapia familiar de grupo, etnografa, psicologa y psiquiatra militares, teatro, semntica general, trabajo social, administracin de recursos humanos, comportamiento organizacional, y administracin de conferencias numerosas. El contexto para la aplicacin de los enfoques del DO ha cambiado debido a un ambiente cada vez ms turbulento. Aunque todava hay una gran confianza en los aspectos bsicos del DO, se esta prestando considerable atencin a los nuevo conceptos, intervenciones y reas de aplicacin. La segunda generacin del DO incluye el inters en la transformacin organizacional, la cultura de la organizacin, el aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas configuraciones, la administracin total de la calidad, la visin y en reunir todo el sistema en un solo ambiente. La historia del DO es emergente en el sentido de que un nmero cada vez mayor de cientficos de la conducta y practicantes se estn basando en la investigacin y en los descubrimientos del pasado, y tambin estn redescubriendo la utilidad de algunos de los hallazgos previos. Estos esfuerzos, a menudo se estn expandiendo bajo una terminologa diferente, incluyen una amplia gama de organizaciones, tipos de instituciones, categoras ocupacionales y ubicaciones geogrficas en todo el mundo. Hay partes de la historia del DO que estn en peligro de perderse, aunque es probable que alguna de ellas se reinventarn de vez en cuando. Hay cientos de intervenciones diseadas por consultores del DO que han tenido un gran xito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurran situaciones similares. El futuro del DO ser brillante siempre y cuando se contine el trabajo arduo y de alta calidad del pasado, y a condicin de que los lderes principales no vuelvan a las prcticas autocrticas en tiempos de grandes turbulencias o crisis. El DO en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espritu y capacidad humana en el ambiente de trabajo. Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro (4) condiciones bsicas que dieron origen al desarrollo organizacional. * Una transformacin rpida e inesperada del ambiente empresarial. * Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea suficiente para soportar el crecimiento.

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* Una creciente diversificacin y una complejidad gradual de tecnologa moderna, que exigen una estrecha integracin entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes. * Un cambio en el comportamiento administrativo debido a: Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituy una idea de hombre supersimplicado, inocente y del tipo operador de botones. Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn, que sustituy un modelo de poder basado en la coaccin y en la amenaza. Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humansticos democrticos, que sustituy el sistema de valores despersonalizado y mecanicistas de la burocracia. En tal sentido, la esencia del DO estn los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos tcnicos y humanos, refirindose a la auto renovacin empresarial, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresarial, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovacin, y privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, estableciendo condiciones que impulsen la motivacin individual, el desarrollo y la realizacin, as como tambin procesos que puedan producir resultados de cambios paralelos a los propsitos.

3.4.1 Conceptos Bsicos Desarrollo Organizacional.

Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios". Otra de las definiciones del DO es la de Burke, W. (1994), "Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora". Una de las definiciones ms completa del DO es la de Beckhard, R. (1969). "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". .

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OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes: - Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa. - Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos. - Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad. - Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. BENEFICIOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organizacin, se refleja en las siguientes caractersticas. - Produce cambios en toda la organizacin. - Existe mayor motivacin de todo el personal involucrado en la organizacin. - Mejora la calidad de vida del trabajo. - Proporciona una mejor satisfaccin en el empleo. - Se logra una sinergia con el equipo de trabajo. - Visualiza una mejor solucin a los conflictos laborales en la organizacin. - Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organizacin. El DO representa una til intervencin en la organizacin. Su principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organizacin o en una parte sustancial de ella. De esta manera logra dispersar ms extensamente el mejoramiento de la institucin. Otros beneficios incluyen una mejor motivacin, mayor productividad, mejor calidad del trabajo, satisfaccin en el trabajo, trabajo de equipo y resolucin de conflictos en equipos. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Segn Porras, J y Roberston, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen de la siguiente manera: - El DO se enfoca en la cultura y los procesos. - El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y los procesos.

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- Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas. - Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales. - La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO. - El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.

3.4.2 Tipos Actividades Desarrollo Organizacional (del DO)

TECNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Chiaventao, I. (1998); considera que "el (DO) contiene 5 tcnicas: Mtodo de retroalimentacin de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliacin del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultora de procesos". * Mtodo de Retroalimentacin de datos: Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organizacin para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organizacin. Es una tcnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos ms datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situacin, mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional -datos estos que no siempre son percibidos o tomados en consideracin. * Desarrollo de equipos y mtodos de entrenamiento de equipos. Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que ser hecho en conjunto con la organizacin, grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para alcanzar la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y aclarar y comprender sus causas. El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas: - Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida. - Presentacin de propuestas para su solucin.

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- Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas. - Planeamiento para la accin. - Toma de medidas para la accin. El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organizacin. * Enriquecimiento y ampliacin del cargo. Al volver al cargo ms significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafo y realizacin personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una seccin o fbrica de una gran organizacin y se disemina por las dems. La idea bsica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, mtodos de ejecutar el trabajo y ms responsabilidad en cuanto al producto terminado. * Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T). ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes: Aumentar la auto - aprehensin del propio comportamiento en un contexto social. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros. Aumentar la concientizacin de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal. Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en situaciones sociales. Ensear a lograr relaciones interpersonales ms eficaces con los otros. (p.460) * Consultora de Procesos. Se trata de una tcnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organizacin pretende hacer, pero la auxilia en la organizacin para el mejoramiento de sus procesos humanos, de informacin y a su adecuada utilizacin para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organizacin a sobresalir.

Cultura Empresarial 3.5 Administracin de la Creatividad y las Innovaciones 3.5.1 Creatividad Individual
La Creatividad no se ensea ni se aprende en los libros, sino con la prctica diaria y reflexiva de todas las formas de expresin unidas a una imaginacin transformadora y transgresora , que convierte al ser humano en un crtico y transformador de su entorno. David de Prado Diez DE LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL A LA CREATIVIDAD GRUPAL. Hasta fines del 80 exista la creencia generalizada de que la creacin era algo ntimo y mgico, y por tanto, referido exclusivamente a la esfera individual. El artista pinta a solas a partir de su mundo imaginario, su experiencia y saber personal. No pareca aceptable en el mundo artstico el proceso de ideacin, invencin y ejecucin grupal, algo que es considerado inevitable e imprescindible en el deporte, la poltica, la investigacin cientfica y la gestin industrial. Hoy no se puede hacer casi nada de relevancia sin la conjuncin sinrgica de grupos de personas que piensan y actan movidas por los mismos fines/ y un estilo abierto y tolerante de trabajo cooperativo-vincular. Pero, cmo conjugar el pensamiento creativo emotivo diferencial de cada sujeto con la accin conjunta de todos en la que las diferencias se integren armoniosamente en un proyecto comn? El desafo es lograr un proceso creativo de trabajo aunando los intereses, sugerencias y vivencias particulares en un proyecto coherente y grupal. Se puede arribar a ello : 1.- Participando todos en un proyecto, trabajo o en resolucin de problemas, donde las sugerencias individuales se contaminan enriquecedoramente con las del grupo. Las ideas sean de todos y todos tomen como propias las ideas que les interesan de los dems. 2.- Asumiendo que las ideas iniciales no son casi nunca las mejores, y que conviene reelaborarlas y transformarlas. 3.- Aceptando todas las sugerencias sin reticencias y trabajando grupalmente cada uno para mejorarlas, de modo que las sugerencias individuales, sean asumidas realmente por el grupo (o pequeo grupo), remodelndolas o recrendolas por medio de diferentes ensayos. 4.- Sometiendo a evaluacin crtico-creativa el ensayo o boceto de cada idea, es decir, haciendo que el resto del grupo individualmente o en diada la trabaje, simplificando o complejizando, dividiendo o multiplicando, agrandando o empequeeciendo, proponiendo nuevos usos y aplicaciones. EL PROCESO CREATIVO. Algunos principios de creatividad Son numerosos los principios que sustentan o constituyen la creatividad, especialmente vlidos para la creacin grupal , por lo que han de traducirse en normas de comportamiento y actividades divergentes de pensamiento, expresin y aplicacin en todo momento o etapa del trabajo creativo individual o grupal. Libertad y autonoma: Pensar decir y hacer cuanto se le ocurra a cada individuo o a todo el grupo, sin ninguna inhibicin, represin, ni miedo. Vincularidad e interaccin: Se est ante unas experiencias, conceptos y emociones comunes, que unen y estimulan a la interaccin abierta y a la comprensin. Se tiene en cuenta lo que los une y diferencia, para el logro de una nueva sntesis ms poderosa. Productividad y agilidad mental: Se trata de agotar cuantas ideas y emociones hay

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el interior de cada participante del grupo, con fluencia ideacional, por ejemplo utilizando un Torbellino de ideas, sin censuras ni represiones, impulsando la agilidad y flexibilidad mental. Originalidad y unicidad: Como individuos y como grupo se es nico e irrepetible, se busca idear y hacer algo nuevo y original, sorprendente e inusual, nunca visto ni sospechado. Innovar en vez de reproducir o copiar: Ensayar cambiando en vez de copiar, transformar, recrear, crear y mejorar el mismo trabajo u obra de modo de eludir el estilo cognitivo de pensar y ser creadores en lugar de reproductores. FINES Y VENTAJAS DE LA CREATIVIDAD GRUPAL El trabajo creativo en pequeo grupo o grupo grande, informal o institucional tiene muchas ventajas contrastadas, frente a la creatividad individual, derivadas de los fines que la creatividad grupal persigue y de los principios fundamentadores de la creatividad. Entre ellos sealaremos los siguientes: Fomentar la apertura desinhibidora del mundo interior -pensamientos y afectividad. Crear es comunicar el mundo ntimo a travs de una obra o producto creativo. Estimular la tolerancia y la escucha activa a las ideas y propuestas ajenas que, en cuanto distintas o contrarias a las propias, enriquecen stas. Nadie tiene miedo ni a copiar ni a ser copiado: Todos transforman superadoramente. Obtener una visin plural y no egocntrica del objeto de trabajo, que se enriquecer con las experiencias y las perspectivas diversas de los participantes, expresadas mediante torbellino de ideas. Los estilos y correcciones de los otros contaminarn enriquecedoramente los propios. Crear conciencia de grupo productivo y eficaz, original e innovador, que explota todas las propuestas e iniciativas de cada miembro asumindolas en un proyecto colectivo, previo ensayo y desarrollo de cada idea individualmente. As nunca nadie se siente rechazado, producindose una cohesin e integracin grupal fuerte, basada en la aceptacin incondicional y la autoestima objetiva. La obra del grupo se siente como propia, pues todos han dejado huella en la misma. Vincular: Ante los baches y atascos en el trabajo y frente al sentido de impotencia de no ser capaz de hacer o resolver algo, la ilusin y los ojos de los dems ofrecen nuevas salidas y alternativas posibles y dan nimo para seguir. Los resultados eficaces o productos llamativos de los otros y las dificultades encontradas son un estmulo para uno mismo, generando nuevas oportunidades de variacin para la propia obra. No hay imposibles para un grupo creativo: hay optimismo funcional. El grupo capta y vive la totalidad de la situacin en todas sus perspectivas -suma integradora de visiones contrapuestas- por lo que la obra resultante siempre sintonizar ms fcilmente con el pblico, aunque la original concepcin la hagan de difcil comprensin por su novedad. Toda obra creativa, si es realizada en grupo, pierde su carcter idiosincrtico solipsista al transpirar mltiples espritus, estmulos y sensaciones, como resultado del proceso e input grupal variable de las distintas sensibilidades. ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO GRURAL En el proceso creativo siempre se asumen los principios y fines de la creatividad para crear un clima grupal de optimismo alegre (todo es posible) , de desinhibicin (nada est prohibido ni es censurable) , de libertad de pensamientos y de accin (todo es pensable, opinable y ensayable como en un laboratorio) , de

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tolerancia y apertura a lo nuevo y lo absurdo, a lo irracional y lo ridculo, de respeto absoluto a las ideas y opciones de los dems, aunque parezcan errneas o descabelladas, intentando comprenderlas y aprovechando todo lo que tengan de innovacin. En el proceso de trabajo creativo grupal se sugiere las siguientes etapas: 1.-Clima normativo de grupo: El coordinador explicar con breves frases en qu consistir esencialmente el trabajo creativo del grupo: libertad absoluta, sentir y pensar en alto sin miedos, respeto y aprovechamiento de ideas ajenas y contrarias a las propias, cantidad de ideas y ensayos, ser original y distinto. 2.-Sintona grupal: pueden sentarse en ronda, relajarse, hacer una visualizacin ( Que piensa y quiere hacer cada miembro en el grupo) y asuncin de los criterios o principios de creatividad para funcionar como grupo 3.- Estimulacin creativa del grupo: con alguna tcnica o procedimiento creativo para obtener las ideas, imgenes y sensaciones de todo el grupo: Torbellino de ideas (Brainstorming, fantasa guiada, analogas, etc.) 4.- Estructuracin, ordenacin y seleccin de las ideas tiles y aplicables, absurdas y originales. Completarlas y mejorarlas. 5,- Ensayo y aplicacin individual de las ideas o propuestas que ms interesan a cada uno y aclaraciones verbales de como ejecutarlos. 6.- Comunicacin con sugerencias grupales de mejora: Se pueden comparar los trabajos, se juntan los semejantes y se contrastan con los opuestos, se secuencian en momentos sucesivos, se reelaboran ideas incompletas, se simplifican las complejas o difciles, siempre con la idea de mejorar y transformar . 7.- Incubacin de las ideas dejndolas dormir durante un da o dos, pensando en cosas semejantes o diversas que podran tener que ver con ellas. 8.- Trabajo definitivo: se seleccionan las mejores ideas y se analizan, reelaboran y se ensayan grupalmente con un sentido de visin global para organizarlas en un conjunto armnico: trabajos individuales resultantes de la creacin grupal que se orquestan en una armoniosa obra colectiva. 9.- Tambin se puede redefinir una obra conjunta con las mejore sugerencias, que realizan entre todos o en diadas y la ejecucin definitiva se reparte compartidamente. LOS OBSTACULIZADORES DE LA CREATIVIDAD GRUPAL Los condicionantes reproductores anticreativos son los prejuicios y hbitos de pensamiento y accin fijos o prefijados que inhiben o prohiben a uno mismo el sentido innovador y ldico de cambiar, soporte estimulador de la creatividad, ensayar y jugar. Las experiencias basadas en el xito y el saber fijo y seguro de experto que obliga a pensar y hacer las cosas como siempre se han hecho; la autoridad formal definida por el puesto que se ocupa o fruto del prestigio del que se espera que opine y decida por el grupo; la jerarqua y el paternalismo que orienta y piensa por los dems, inhibiendo la iniciativa; el miedo al ridculo y al rechazo que suscita todo lo nuevo y lo imprevisible, lo extrao e inclasificable, caracterstico de la originalidad creativa; la rigidez intolerante, la presin del tiempo y el afn de eficacia del grupo, que elude el juego, la digresin y el pensamiento lateral y fantstico por parecer una prdida de tiempo y un alejamiento de las metas, etc. Estas objeciones obstaculizantes de la creatividad se superan con la puesta en prctica de las normas e ideales de

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la creatividad: libertad absoluta de expresi6n y pensamiento; jugar, innovar y ser original en vez de copiar y reproducir; ser uno mismo, diferente y abierto en vez de ser otro, una copia de los dems; pensar y operar por s mismo, respondiendo a las imgenes y analogas clarificadoras, etc.

3.5.2 Creatividad e Innovaciones en la Organizacin.

Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin. En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por ejemplo la mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada. En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer de ciertas de sobre vivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovacin se han transformado en una condicin de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la firma. De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovacin. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compaas puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de la innovacin exitosa.

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Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente sugerirn e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones. El Valor De La Creatividad En La Empresa El valor de la creatividad depender de la organizacin que la promueva, lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos aos , es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja , aunque parezca una controversia esta afirmacin , no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este sentido la creatividad e innovacin para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la

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organizacin un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado. Definicin de Innovacin

EdHarris, profesor del MIT defini en forma simple a la Innovacin como Invencin ms Explotacin. Una definicin ms elaborada nos dice que: Innovacin es la estructuracin, combinacin o una sntesis del conocimiento aplicado en forma original, relevante y de valor agregado a nuevos productos, procesos o servicios. La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa.

El Proceso General de Innovacin

Generaci n de la

Validaci n de la
1. Funcionar esta Idea?

Produccin y

Servicio y Comercializacin

2. Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla? 3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos? 4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin? 5. Esta en el marco de nuestra estrategia general? 6. El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical en el proceso de produccin o servicio. Incremental Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente. Ejemplos:

Radical

Pentium III vs. Pentium IV Uso de sistemas de navegacin satelital (GP) en automviles de superlujo

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Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo conoca o hacia. Ejemplos:

Transistor Sistema justin timede Produccin Toyota Banca Electrnica.

Innovacin en la Organizacin La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores.

3.5.3 Tipos de Planeacin

Concepto de Planeacin Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.

Tipos de Planeacin
Hay una diversidad de tipos de planeacin. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son: 1. Planeacin operativa

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La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. 2. Planeacin estratgica La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan). Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro principal es la efectividad. Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en la Planeacin Estratgica son: Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratgicos. Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad.

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Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros. Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan. Todos estos instrumentos, segn el mismo autor, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas: Qu se ha hecho en cada una de las medidas concretas? Qu no se ha hecho y qu medidas han perdido vigencia? Qu no se ha hecho pero sigue vigente? Qu nuevas propuestas parecen convenientes? Se ha consolidado la ciudad en dinamismo econmico? Ha mejorado la ciudad en calidad de vida? Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad? 3. Planeacin tctica Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.