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CALIDAD EN EL

[UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL CENTRO DE VERACRUZ] MANTENIMIENTO

Manual de Calidad en el mantenimiento PROGRAMA EDUCATIVO DE TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL M.C. Jos Ernesto Domnguez Herrera Ing. Arely Vallejo Hernndez Ing. Mara Isabel Arias Prieto
Abril del 2013, Rev.0

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ndice
1. Gestin de la calidad ....................................................................................................................... 4 1.1 Evolucin de la calidad. ............................................................................................................ 4 1.1.1 Etapas de la calidad ............................................................................................................ 5 1.1.2 Los maestros de la calidad ................................................................................................. 6 1.2 Sistema de gestin de calidad (SGC) ..................................................................................... 15 1.2.1 Las normas ISO 9000 y su relacin con SGC. ................................................................. 15 1.2.2 Intervencin del rea de mantenimiento en el SGC ......................................................... 18 2. Estadstica y Probabilidad ............................................................................................................. 21 2.1 Fundamentos de estadstica ..................................................................................................... 21 2.1.1 Tipos de Caracteres Estadsticos ...................................................................................... 21 2.1.2 Graficas ............................................................................................................................ 22 2.1.2.1 Grafica de barras ........................................................................................................... 22 2.1.2.2 Grafica circular .............................................................................................................. 22 2.1.2.4 Diagrama de caja ........................................................................................................... 26 2.1.2.5 Diagrama de tallo y hojas .............................................................................................. 30 2.1.3 Medidas de tendencia central ........................................................................................... 33 2.1.3.1 Media para datos no agrupados ..................................................................................... 33 2.1.3.2 Mediana para datos no agrupados ................................................................................. 34 2.1.3.3 Moda datos no agrupados ............................................................................................. 36 2.1.4 Medidas de dispersin ...................................................................................................... 37 2.2 Distribuciones de probabilidad................................................................................................ 37 2.2.1 Distribucin normal.......................................................................................................... 38 2.2.2 Distribucin Binomial ...................................................................................................... 40 2.2.3 Distribucin Poisson ........................................................................................................ 43 3. Herramientas estadsticas de la calidad ......................................................................................... 45 3.1 Las 7 herramientas bsicas de la calidad ................................................................................. 45 3.1.1 Hoja de Verificacin ........................................................................................................ 45 3.1.2 Histogramas ...................................................................................................................... 48 3.1.3 Diagrama de Pareto .......................................................................................................... 50 3.1.4 Diagrama Causa-efecto .................................................................................................... 52

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3.1.5 Diagrama de Dispersin ................................................................................................... 54 3.1.6 Diagrama de Estratificacin ............................................................................................. 57 3.1.7 Grafica de Control ............................................................................................................ 59 3.1.7.2 Grafica P........................................................................................................................ 63 4. Herramientas de Confiabilidad...................................................................................................... 64 4.1 Anlisis de modo y efecto de falla (AMEF)........................................................................ 64 4.1.1 Requerimientos para la realizacin de un AMEF............................................................. 65 4.1.2 Anlisis y beneficios del AMEF ...................................................................................... 70 4.2.1.2 Beneficios de rbol lgico de fallas ............................................................................. 74 Bibliografa ....................................................................................................................................... 75

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1. Gestin de la calidad
1.1 Evolucin de la calidad.
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los reyes y faraones han existido argumentos y parmetros sobre calidad. Los inspectores fenicios en el ao 2000 a. C., aceptaban o rechazaban los productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del ao 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas tambin usaron este mtodo. La mayora de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas. En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un patrn de calidad nico. Este estado de los parmetros de aplicacin de la calidad poda florecer en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos y, por consecuencia, una mayor distribucin a gran escala. Es as que con la ayuda de la Revolucin Industrial, la produccin en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes intercambiables; sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida. En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la produccin de la Ford Motor Company la lnea de ensamblaje en movimiento. La produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnologa a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspeccin para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era slo la responsabilidad del departamento de fabricacin. Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniera de inspeccin que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinacin entre su departamentos. George Edwars y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus lderes. En 1924 el matemtico Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad Estadstico, lo cual proporcion un mtodo para controlar econmicamente la calidad en medios de produccin en masa. Shewhart se interes en muchos aspectos del control de la calidad. En 1935, E. S. Pearson desarroll el British Standard 600 para la aceptacin de muestras del material de entrada. La Segunda Guerra Mundial apresur el paso de la tecnologa de la calidad. dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnologa del control de la calidad. En 1946 se instituy la ASQC (American SocietyforQuality Control) y su presidente electo, George Edwars, declar en aquella oportunidad: La calidad va a desempear un papel cada vez ms

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importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que falle en obtener algn tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podr salir triunfante. En se mismo ao, KenichiKoyanagi fund la JUSE (Union of JapaneseScientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigacin del Control de la Calidad (Quality Control ResearchGroup: QCRG) cuyos miembros principales fueron ShigeruMizuno, Kaoru Ishikawa y TetsuichiAsaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japons. 1.1.1 Etapas de la calidad A continuacin de muestra la tabla de evolucin de la calidad. ETAPA ETAPA ARTESANAL 1700 CONCEPTO Hacer las cosas bien independiente del costo y del esfuerzo necesario para ello Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad. Asegurar la mayor eficacia del armamento, sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin. Japn; Hacer las cosas bien a la primera. El resto del mundo: Producir cuanto ms mejor. OBJETIVO Satisfacer al cliente. Reconocer al artesano por el trabajo bien hecho. Crear un producto nico. Satisfacer la gran demanda de bienes. Obtener beneficios. Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz, en cantidad y en el momento preciso Minimizar costos mediante la calidad. Satisfacer al cliente. Ser competitivo. Satisfacer la gran demanda de bienes, causada por la guerra Satisfacer las necesidades del producto. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costos. Ser competitivos Satisfaccin del cliente. Ser altamente competitivo. Mejora contina

REVOLUCIN INDUSTRIAL 1800 SEGUNDA GUERRA MUNDIAL 1939 a 1945

POSTGUERRA 1950

CONTROL DE CALIDAD 1960

Tcnicas de inspeccin en produccin, para evitar las salidas de bienes defectuosos ASEGURAMIENTO DE LA Sistemas y procedimientos de CALIDAD AOS la organizacin para evitar que 1970 se produzcan bienes defectuosos. CALIDAD TOTAL Gestin de la administracin 1980 empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

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1.1.2 Los maestros de la calidad ArmandFeigenbaum Naci en 1920. Fue Gerente de manufactura y control de calidad a nivel mundial de General Electric por mas de 10 aos, presidente de General SystemCompany en Massachusetts y director fundador de la Academia Internacional de calidad donde participa la Organizacin Europea para el control de calidad el JUSE y la ASQC. Se reconoce a Feigenbaum dos grandes aportes, el concepto de calidad total que los japoneses recogieron como TQC, La promocin internacional de la tica de la calidad y la clasificacin de los costos de la calidad. 1. El control total de calidad (CTC). Puede definirse como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible, producir bienes y servicios con la plena satisfaccin de los clientes. El control total de la calidad exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo las de mercadeo, diseo, manufactura, inspeccin y despachos. 2. Costos de calidad Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: 1. Costos de prevencin.Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. 2. Costos de revisualisacin. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, revisin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto. 3. Costos de fallas internas. Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y prdidas por rendimientos. 4. Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta. W. Edwards Deming. Naci en Sioux City, Iowa, el 14 de octubre de 1900. Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la segunda guerra mundial. El mundo entero fue testigo de la economa y la capacidad de produccin japonesa, desbastado por la segunda guerra mundial. Cuatro dcadas despus Japn disfruta de un liderazgo casi indisputable como innovador en mtodos de control de calidad, productividad y mercadeo competitivo en el mundo. Los japoneses son un reto para el liderazgo industrial y comercial. Deming aporto su filosofa que consta de 14 puntos, a travs de los cules se puede lograr la calidad en la empresa, adicionalmente aporta su ciclo de mejora continua as como las herramientas estadsticas aplicadas al proceso.

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1. 14 puntos de Deming: Mtodo Gerencial 1. Crear perseverancia en el propsito para mejorar el producto o servicio. Con la meta de ser competitivos, mantener el negocio y seguir en el mercado. 2. Adoptar la nueva filosofa de calidad. La administracin occidental debe despertar, conocer sus responsabilidades y asumir el liderazgo del cambio. 3.Dejar de depender de la inspeccin masiva. Poniendo desde el principio la calidad en el producto y el uso del proceso de prevencin. "bien y a la primera". 4. Acabe con la prctica de cerrar el trato con base en el precio. En vez de esto reduzca al mnimo el costo total y evolucione hacia proveedores nicos. 5.Mejorar de manera constante y permanente el sistema de produccin y servicio. Alcanzar la calidad y la productividad, y reducir continuamente los costos. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. El operador no puede cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo. 7. Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni castigar, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". 8. Desterrar el temor. "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar la calidad y productividad es necesario que la gente se sienta segura" 9. Destruya las barreras entre departamentos staff. "Muchas veces los departamentos de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 10. Eliminar los lemas, exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudan a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". 11. Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con frecuencia, supervisores mal orientados, equipos defectuosos y materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras. 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". 14. Tomar medidas para lograr la transformacin: "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos de Deming.". 2. Principio Deming. Establece que aproximadamente el 85% de los problemas en cualquier operacin pueden ser provocados directamente por el sistema, solo el 15% son causas especiales atribuibles al trabajador o las mquinas.

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3. Reaccin en Cadena. Describe los beneficios que se obtendrn en un producto: Mejorar la calidad

Reducir los costos como resultado de menos reproceso, arrores y demoras, y mejor uso del tiempo y los materiales

Mejorar la productividad

Captacin de mercado con mayor calidad y meno precio

Permanencia en el negocio

Proveer cada vez mas empleos

La productividad y la calidad son un binomio indivisible y busca siempre que la empresa se consolide. La reaccin en cadena enfatiza que el recurso ms importante en una organizacin es el recurso humano, considerando la actitud de las personas como una de las herramientas principales. 4. Ciclo Deming. Establece los pasos que se siguen para buscar la mejora de cualquier actividad o proceso. Consta de los siguientes pasos: 1. Planear: definir el propsito de la accin de mejora y buscar la oportunidad. 2. Hacer: desarrollar las actividades planeadas. 3. Verificar: constatar que las actividades se estn realizando de acuerdo a lo planeado. 4. Actuar: Corregir las desviaciones y tomar acciones para mejorar los resultados.

Actuar

Planear

Verificar

Hacer

5. Control estadstico del proceso. Mtodo estadstico que controla la variacin de los procesos y productos y hace que sean constantes en sus especificaciones a travs de 7 herramientas de calidad: 1. Diagrama de Pareto. Establece prioridades. 2. Diagrama Causa y Efecto. Para la solucin de problemas. 3. Hoja de Verificacin. Recopila y ordena datos para la posible solucin a un problema. 4. Histograma. Ordena los datos, indica la media y el rango de una caracterstica. 5. Estratificacin. Separa datos para encontrar la posible solucin a un problema.

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6. Diagrama de dispersin. Establece la relacin que existe entre dos variables. 7. Grficos de control. Son grficas que permiten controlar una caracterstica. Kaoru Ishikawa Terico de la administracin de empresas japons, experto en el control de calidad. A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Dentro de sus aportaciones se encuentran: 1. El control total de calidad. Es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. Practicar el control de calidad total es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control total de calidad se logra cuando se consigue una completa revolucin conceptual en toda la organizacin. Esta revolucin se expresa en las categoras siguientes: 1. Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo. 2. La orientacin es hacia el consumidor; No hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los dems 3. El siguiente paso en el proceso es su cliente; hay que derribar las barreras del seccionalismo. 4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones; Empleo de mtodos estadsticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa; Administracin totalmente participante. 6. Administrador interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o funciones. 2. Mtodo de 5 etapas de mejoramiento: 1. Que la alta direccin reconozca la necesidad del mejoramiento continuo de la calidad permanente. 2. Establecimiento de un departamento de promocin a cuyo cargo este un alto directivo. 3. Un programa de instruccin para la calidad que abarque toda la empresa. 4. Formacin y funcionamiento de grupos pequeos de trabajo (crculos de calidad) 5. Realizar peridicamente auditorias de calidad encabezadas por el ms alto directivo. 3. Garanta de calidad. Al ocuparse de garanta de calidad, se debe tener en cuenta lo siguiente: 1. La empresa debe garantizar una calidad acorde a los requisitos de los consumidores. 2. Debe expresar igual inters en el caso de productos de exportacin. 3. Los altos ejecutivos debern reconocer la importancia de la garanta d calidad y asegurar que toda la empresa d el mximo para alcanzar esta meta comn. Principios de la garanta de calidad. Dentro de una empresa, la responsabilidad por la garanta de calidad corresponde a las divisiones de diseo y manufactura, y no a la inspeccin. Esta ltima simplemente inspecciona a los productos desde el punto de vista de los clientes, pero no asume la responsabilidad por la garanta de calidad.

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Histricamente la garanta de calidad cumpli las siguientes etapas: 1. Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin 2. Garanta de calidad orientada al proceso 3. Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos. 4. Diagrama de Ishikawa. Tambin conocido como causa- efecto, porque en el recuadro derecho se anota el efecto (problema) a analizarse y a la izquierda las probables causas que lo originan. Otro sobrenombre es el de espina de pescado, por su parecido, lluvia de ideas, y tormenta de ideas, por el nmero de ideas que se proporcionan para encontrar la raz del problema,

5.- 5 EMES. Son factores que conceptualmente originan los problemas y son: 1. Mtodos. 2. Mano de obra. 3. Maquinaria. 4. Materiales. 5. Medio ambiente. Efecto M. Obra Maquinaria Materiales Medio ambiente Mtodos 6. Tres pasos importantes para la aplicacin del control de calidad son: 1. Entender las caractersticas de calidad reales. 2. Fijar mtodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difcil que a final de cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial). 3. Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender correctamente la relacin de estasy las caractersticas de calidad reales. Joseph Juran Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la industriamanufacturera americana en los ltimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia,paciencia y autoindestructible carcter de su trabajo. Define a la mejora de la calidad como lacreacin organizada de un cambio, ventajoso; el logro de unos niveles sin precedente delcomportamiento. Cronologa 1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica. 1928: Su primer trabajo " Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura".

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1937: Conceptualiza el principio de Pareto. 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-LeaseAdministration (la reingeniera). 1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares). 1954: Les entrega lecturas a gerentes japoneses y los ayuda a establecer sobre la calidad. 1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad". 1984: Lo premia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional "TheMalcolnBaldrigeNationalQualityAward". 1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993 a 1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes, el tour "TheLastWorld", suspenditoda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a susobligaciones familiares. 1. Las mejoras son en forma de: Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos. Adopcin de nueva tecnologa Reduccin de los procesos para reducir ndices de error. Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante: de que la competencia introduzca nuevos productos en el mercado que son superiores; y que se descubre que los nuevos productos y procesos en la empresa contienen deficiencia de calidad que hacen disminuir el comportamiento del producto y crean nuevos desechos crnicos. La mejora de la calidad es precisa e inaplazable. Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas caractersticas del producto y nuevos procesos para producir esas caractersticas. Las necesidades de los clientes son un objeto mvil. Para que los costos seancompetitivos, las empresas tienen que disminuir continuamente el nivel de deficiencia delproducto y del proceso. Los costos competitivos tambin son un objeto mvil. Institucionalizar la mejora de la calidad es cambiar profundamente la cultura, lo que a su vezexige un cambio profundo en los sistemas de reconocimiento y recompensas. Si no hay talcambio sensible, las prioridades de los gerentes operativos no cambiarn. Los efectos de unproyecto fructfero de calidad se manifiestan en forma de mejores resultados. 2. Triloga de la calidad. Consiste en la totalidad de medios por los cules logramos la calidad. Incluye; procesos de planificacin, control y mejora de la calidad. Planificacion de la calidad

Mejora de calidad

Control de Calidad

Planificacin de la calidad. Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes ydesarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Se necesitapara muchos productos, no solo bienes y servicios, que se venden a los clientes, sino tambinmuchos

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productos internos, tales como los pedidos de numerosos procesos, muchos de loscuales son procesos empresariales internos, por ejemplo, contratacin de nuevos empleados,preparacin de las previsiones de ventas y produccin de facturas. Los niveles de la planificacin de la calidad son: a) Nivel operario b) Nivel departamental c) Nivel multifuncional d) Nivel corporativo o de divisin 3. El proceso de planeacin (tambin llamado mapa de carreteras) es: 1. Identificar a los clientes. 2. Identificar las necesidades de los clientes. 3. Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del proveedor 4. Establecer unidades de medida o requerimientos numricos de los clientes. 5. Establecer mtodos de evaluacin de las necesidades de los clientes en funcin a los requerimientos. 6. Desarrollar el producto de acuerdo a las caractersticas de los clientes a fin de satisfacer sus necesidades. 7. Optimizar el diseo del producto 8. Desarrollar un proceso para elaborar productos que cumplan los requisitos de la empresa y principalmente del cliente. 9. Optimizar y comprobar la capacidad del proceso y comenzar las operaciones. 10. Administrar y planificar la calidad por toda la organizacin. 11. Planificar la calidad departamental. 4. El triple papel. Cada equipo procesador ejecuta un proceso y produce un producto. Para ello el equipo procesador realiza tres papeles relacionados con la calidad, como se muestra en la figura siguiente:

Cliente

Proceso

Proveedor

Cliente: el equipo procesador obtiene varias clases de entradas que se utilizan en la ejecucin del proceso. El equipo procesador es cliente de aquellos que proporcionan entradas. Procesador: el equipo procesador ejecuta varias actividades tecnolgicas y gerenciales para producir sus productos. Proveedor: el equipo procesador suministra sus productos a sus clientes.

5. Control de la calidad El control de calidad es un proceso durante el cual: Se evala el comportamiento real. Se compara el comportamiento real con los objetivos. Se acta ante las diferencias.

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El concepto de control es el de "mantener el Statu-Quo", es decir mantener un proceso en suestado planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos. El finprincipal de control es minimizar este dao, bien por medio de la accin rpida para establecerel statu-quo o, mejor an evitando que tenga lugar el dao en primer lugar. 6. Diagrama de Pareto. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto, A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Jurandescubri la evidencia para la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20%de nuestros clientes."Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los "muchostriviales". Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativosde un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzospara mejorar.

Philiph Crosby. Philip Bayard Crosby naci el 18 de junio de 1926 en Wheeling, Virginia Oeste. Crosby iniciel Programa Zero Errores en una planta de Compaa Martin en Orlando, 1. La filosofa de Crosby se desenvuelve a travs de cuatro pilares que son: 1. Definicin de la calidad: calidad es cumplir con los requisitos. 2. Sistema de prevencin y no de deteccin. 3. Norma de desempeo: cero defectos. 4. Medicin de la calidad a travs de los costos de calidad. 2. La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, las acciones que resultan de no hacer bien las cosas" a la primeravez. 3. Los catorce pasos para la dirigir la calidad. 1. Compromiso de la direccin: Hable con los directivos de la necesidad de mejorar... 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad: Con representantes de cada departamento. 3. Medicin de la calidad: Es necesario determinar el estado d calidad de la compaa. 4. Costos de calidad: Costos, lo que es necesario obtener son cifras exactas.

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5. Crear conciencia sobre la calidad: Comunicar a los empleados lo que cuesta no tener calidad. 6. Planear el da cero defectos: Se seleccionan a miembros del equipo, para implantar el programa. 7. Accin correctiva: Cuando la gente habla, salen a relucir oportunidades para 8. Educacin al personal: Antes de implantarse todos estos pasos, deber hacerse una orientacin formal de todos los niveles gerenciales. 9. El da de cero defectos: El establecimiento del concepto cero defectos como el estndar del desempeo de la compaa habr de hacerse en un da. 10. Fijar metas: Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que establezcan las metas que a ellos les gustara luchar por alcanzar. 11. Eliminar las causas de error: Se le pide a los individuos descubrir en una pgina, cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. 12. Reconocimiento: se implantan programas de premiacin para dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas. 13. Consejo sobre la calidad: los profesionales de la calidad y los jefes de equipo debern reunirse con regularidad, para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el slido programa de calidad. 14. Repetir todo el proceso: Un proceso de mejoramiento de calidad tpico toma de 1 ao a18 meses. 5. Cuadro de madurez Incertidumbre: La empresa no sabe ni lo que esta pasando y no concibe a la calidad como una herramienta de la administracin. Despertar: Se reconoce a la calidad como una herramienta pero no se define ni cuando ni cmo se va a implantar. Ilustracin: Se inicia el proceso y se establecen pasos serios para mejorar. Sabidura: El mejoramiento inicia a rendir resultados, aunque an no se est en el nivel deseado, y los pasos siguientes sern los ms difciles adems de cuidar que lo logrado no se pierda ni se desve de su propsito original. Certeza: Etapa en donde la prevencin es completa y el costo de calidad es una fotografa de lo que realmente ocurre en la organizacin. 5. Costos de calidad. Es el costo por cumplir y no con los requisitos de calidad especificados. Se clasifican en: Costos de prevencin Costos de evaluacin Costos de fallas: internas y externas.

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[UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL CENTRO DE VERACRUZ] MANTENIMIENTO 1.2 Sistema de gestin de calidad (SGC)

De acuerdo a la norma de calidad ISO 9000 calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes al producto cumple con los requisitos del cliente. Las Normas ISO 9000 toma su nombre de la institucin "International Organization for Standarizatin" organismo mundial lder de la Normalizacin, el cual hizo posible la aprobacin de los textos de las normas que conforman dicha serie. Se centra en las normas sobre documentacin, en particular, en el Manual de la Gestin de la Calidad, con la finalidad de garantizar que existan Sistemas de Gestin de la Calidad apropiados Un sistema de gestin de la calidad (SGC). Es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes. 1.2.1 Las normas ISO 9000 y su relacin con SGC. El certificado ISO 9000 es una garanta adicional, que una organizacin da a sus clientes, demostrando, por medio de un organismo certificador acreditado, que la empresa tiene un sistema de gestin, con mecanismos y procedimientos para solucionar eventuales problemas referentes a la calidad. Por lo tanto, obtener la certificacin ISO 9 000 no significa, necesariamente, que los productos o servicios de la empresa "alcanzaron un estndar de calidad superior" o que no van a presentar fallas o defectos. La implantacin de la ISO 9 000 es apenas el primer paso rumbo a la Calidad Total.
ISO ISO ISO ISO 9000: 2005 9001: 2008 9004: 2000 19011: 2004 Fundamentos del SGC y vocabulario. Requisitos y reglamentos del SGC a ser certificado Directrices para la eficacia y eficiencia del SGC Directrices para la gestin y ejecucin de las auditorias.

La ISO 9 000 presenta la directriz para la seleccin y uso de las normas sobre la Gestin y Garanta de la Calidad. La ISO 9001 especifica los requisitos de sistemas de la calidad para su uso, en situaciones contractuales, donde la relacin entre las dos partes exige la demostracin de la capacidad del suministrador, para proporcionar el producto. Estas normas, tienen el objetivo de dar confianza al comprador, de que el sistema de calidad del suministrador presentar un producto o servicio, que cumpla con el nivel de calidad por el requerido (garanta de calidad externa). La ISO 9004 presenta las directrices para la estructuracin de un sistema de calidad, en una determinada empresa fabricante de bienes, no pudiendo ser usada para fines contractuales. Esta norma, presenta las actividades que buscan proveer confianza para la administracin, respecto a que a calidad pretendida en la organizacin, est siendo obtenida (garanta de calidad interna). Elementos y requisitos para implementar un SGC. Los elementos y requisitos de la norma ISO 9001: 2008 se mencionan a continuacin de una forma clara, resumida y concisa de forma que sea fcilmente comprendida:

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4. Requisitos de la documentacin. 4.1 Requisitos generales. Responsabiliza a la empresa de; establecer, documentar, implantar y mantener un SGC. 4.2 Requisitos de documentacin. 4.2.1 Generalidades. Se dan las direcciones sobre los procedimientos documentados, requiriendo de la empresa que los defina, los implante y mantenga. 4.2.2 Manual de calidad. La empresa debe establecer y mantener un manual de calidad congruente con los requisitos establecidos en la norma. 4.2.3 Control de documentos. Se deben controlar los documentos del sistema, internos y externos, aprobarlos y distribuirlos donde sea necesario. 4.3 Control de los registros de calidad. Se debe contar con registros de calidad que demuestren el cumplimiento de lo establecido en el SGC. 5. Responsabilidad de la direccin. 5.1 Compromiso de la Direccin. Se debe mostrar evidencia; Del establecimiento de la poltica de calidad, objetivos, revisiones de la direccin y la asignacin de recursos. 5.2 Enfoque al cliente. Se debe asegurar que continuamente se este midiendo la satisfaccin al cliente, y las implcitas como; en la cantidad y la calidad esperada. 5.3 Poltica de la Calidad. Debe asegurarse y que la poltica de calidad sea divulgada y entendida por todos en la organizacin. 5.4 Planificacin: 5.4.1 Objetivos d calidad. Establecer objetivos medibles, congruentes con la poltica. 5.4.2 Planificacin de la calidad. Deben ser planificados; Los procesos del sistema de calidad, los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de calidad. 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin 5.5.1 Responsabilidad y autoridad. Con objeto de facilitar las funciones e interrelacin se debe definir; alcance, autoridad y responsabilidad. 5.5.2 Representante de la direccin. La empresa debe designar a un representante, quien tendr la responsabilidad de reportar el estado del sistema de calidad y autoridad de su correcta administracin. 5.5.3 Comunicacin interna. La empresa debe asegurar la comunicacin entre las diferentes funciones establecidas en el sistema de calidad. 5.6 Revisin por la direccin. 5.6.1 Generalidades. Se deben planear las revisiones por la direccin, incluyendo; el estado del sistema, la poltica de calidad y los objetivos. 5.6.2 Informacin de entradas para la revisin: Auditorias, Retroalimentacin de los clientes, Rechazos internos y externos, Acciones correctivas y preventivas, Resultados de revisiones anteriores, Cambios al Sistema. 5.6.3 Resultados de la revisin. Deben incluir acciones encaminadas a la mejora del producto y las necesidades de recursos. 6.0 Gestin de los recursos. 6.2.1 Asignacin de personal. La competencia del personal que tenga responsabilidades del sistema de calidad debe ser evaluado con su educacin, experiencia y entrenamiento. 6.2.2 Formacin, sensibilizacin y competencia. La empresa debe establecer las necesidades de capacitacin, proveer dicha capacitacin y evaluar su efectividad. 6.3 Instalaciones. La empresa debe mantener las instalaciones para asegurar la conformidad del producto, mquinas, hardware y software.

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6.4 Entorno del trabajo. Se deben administrar los factores fsicos y humanos del entorno del trabajo. 7.0 Realizacin del producto 7.1 Planificacin de la Realizacin del producto. Se deben considerar los objetivos de calidad, los documentos necesarios, la verificacin del producto y los registros. 7.2 Procesos Relacionados con los Clientes. 7.2.1 Identificacin de los requisitos del cliente. La empresa debe identificar los requisitos de los clientes, tanto los especificados como los necesarios para cumplir con reglamentos gubernamentales o legales. 7.2.2 Revisin de los requisitos del producto. La empresa debe revisar los requisitos establecidos por el cliente y cuando no estn formalmente establecidos, se debe tener la confirmacin del cliente a la propuesta de la empresa. 7.2.3 Comunicacin con los clientes. Par permitir aclarar dudas, recibir y procesar quejas, y proveer informacin relativa al producto. 7.3 Diseo y Desarrollo 7.3.1 Planificacin del diseo. Para controlar cada una de las etapas del diseo, estableciendo actividades de revisin, verificacin y validacin. 7.3.2 Entradas al diseo y desarrollo. La empresa debe considerar las caractersticas funcionales y de rendimiento, los requisitos legales y otros que sean relevantes para el diseo. 7.3.3 Salidas del diseo y desarrollo. Debe contener los criterios de aceptacin del producto, las instrucciones para su produccin y diseo. 7.3.4 Revisin del diseo. Para asegurar la capacidad para cumplir los requisitos establecidos. 7.3.5 Verificacin del diseo. Verificar que las salidas cumplan con los requisitos establecidos en las entradas del diseo. 7.3.6 Validacin del diseo. Para asegurar de que es capaz de satisfacer los requisitos para su uso previsto. 7.4 Compras 7.4.1 Control de compras. Para asegurar que los bienes adquiridos cumplan los requisitos especificados y evaluar a los proveedores de manera peridica. 7.4.2 Informacin de las compras. Los documentos deben contener informacin del producto, las especificaciones a cumplir y los requisitos del sistema de calidad del proveedor. 7.4.3 Verificacin de los productos comprados. La empresa debe verificar los productos comprados contra los requisitos especificados en la orden de compra. 7.5 Operaciones de produccin y de Servicio. 7.5.1 Control de las operaciones. La empresa debe considerar las 5 M en el control de los procesos, instrucciones de trabajo, equipos de medicin, criterios de liberacin del producto y actividades de seguimiento. 7.5.2 Validacin de los procesos. La empresa debe validar los procesos que no pueden verificarse en lnea, como el proceso de soldadura. 7.5.3 Identificacin y trazabilidad. Se debe identificar el producto con algn medio que le d una identificacin nica. 7.5.4 Bienes del cliente. La empresa debe identificar y mantener los bienes que el cliente le suministre para maquila o retrabajo. 7.5.5 Conservacin del producto. Se debe preservar la integridad del producto a lo largo del proceso y hasta el suministro al cliente. 7.6 Control de Equipos de Medicin y Seguimiento. La empresa debe asegurar la calidad de las mediciones para garantizar la conformidad del producto con los requisitos.

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8.0 Mediciones, anlisis y mejora. 8.1 Planificacin. La empresa debe definir y planear las actividades de medicin y anlisis. 8.2 Medicin y seguimiento 8.2.1 Satisfaccin al cliente. La empresa debe analizar la informacin sobre satisfaccin o insatisfaccin al cliente. 8.2.2 Auditora interna. La empresa debe hacer auditoras internas del sistema de calidad. 8.2.3 Medicin y seguimiento de los procesos. Durante la produccin del producto o servicio, la empresa debe medir y dar seguimiento a los procesos para asegurar la capacidad de cumplir con las caractersticas especificadas por el cliente. 8.2.4 Medicin y seguimiento del producto. Durante la produccin del producto o servicio, la empresa debe medir y dar seguimiento al producto para asegurar el cumplimiento de ste con los requisitos del cliente. 8.3 Control de las no Conformidades. La empresa debe asegurar que los productos que no cumplan con los requisitos de los clientes sean identificados y no sean utilizados. 8.4 Anlisis de Datos. La empresa debe analizar los datos obtenidos en la medicin, para proporcionar informacin sobre la satisfaccin de los clientes, los productos no conformes, el control de los procesos y los proveedores. 8.5 Planificacin para la Mejora 8.5.1 Mejora continua. La empresa debe planear y administrar los procesos definidos para la mejora continua. 8.5.2 Acciones correctivas. Se deben tomar acciones correctivas para asegurar que las causas de las no conformidades sean eliminadas. 8.5.3 Acciones preventivas. La organizacin debe identificar las diversas causas potenciales de no conformidades y tomar las acciones preventivas para eliminarlas.

1.2.2 Intervencin del rea de mantenimiento en el SGC Hasta 1994 las normas de la ISO serie 9 000, consideraban que el mantenimiento no se constitua como actividad objeto de las empresas, dado que stas no sean exclusivamente dirigidas para este segmento del mercado. A partir de la revisin hecha en 1994, el mantenimiento pas a ser reconocido por la ISO, como un requisito de control del proceso, habiendo sido literalmente citado conforme es indicado a continuacin: "identificar aquellas caractersticas de proyecto que son crticas para el funcionamiento apropiado y seguro del producto (por ejemplo: requisitos de operacin, almacenamiento, manoseo, mantenimiento y disposicin despus del uso)" "El proveedor debe identificar y planificar, los procesos de produccin, instalacin y servicios asociados, que influyen directamente en la calidad y debe asegurar que esos procesos, sean ejecutados bajo condiciones controladas que deben incluir..." mantenimiento adecuado de equipos para garantizar la continuidad de la cobertura del proceso... " "Cuando la obtencin de niveles deseados de control del proceso depende de la operacin, consistente y estable, del equipo del proceso y de materiales esenciales, el proveedor debe incluir, en la totalidad del sistema de calidad, el adecuado mantenimiento de esos equipos de proceso y materiales esenciales."

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Por lo tanto, para cumplir estas disposiciones, las empresas que deseasen obtener o mantener la certificacin, debern elaborar los Manuales de procedimientos del sistema de mantenimiento, siguiendo las orientaciones hasta entonces enfocadas apenas para operacin. La afinidad del rea de mantenimiento a la norma ISO 9000 como ya se menciono es a travs de un Manual de mantenimiento, por lo cual nos enfocaremos a este para describir las afinidades del rea de mantenimiento con el Sistema de Gestin de Calidad (SGC). El formato y contenido del manual depender de factores tales como; el tamao de la empresa, el tipo de productos que elabora o servicios que brinda, los procedimientos de trabajo, los equipos, instalaciones, tecnologa de que dispongan y el nivel educativo y cultural de todo su personal. A continuacin se enumera el contenido del Manual de Mantenimiento en forma resumida: 1.- Introduccin. Contiene informacin general sobre la empresa, su Misin y Visin, su origen, evolucin y tipo de productos o servicios que brinda. 2.- Organizacin de la Empresa. Depende del tamao, su ubicacin, productos y procesos, desarrollo tecnolgico, disponibilidad de recursos, etc. No existe un modelo de organizacin que sirva a todas las empresas, lo que obliga a cada una a desarrollar su propia organizacin, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la direccin. 3.- Organizacin del Departamento de Mantenimiento. Para disear una estructura en mantenimiento se debe: Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona. Establecer las relaciones verticales y horizontales entre las personas. Que el objetivo de mantenimiento sea interpretado y entendido por todos. Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre las personas.
Jefe de Mantenimiento

Supervisor

Tcnico mecnico

Tcnico elctrico

Tcnico Especializado

4.- Polticas. Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. Ej.:Garantizar el nivel de calidad en los productos con un costo de mantenimiento mnimo y Asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el mximo rendimiento y el mnimo consumo. 5.-Objetivos. Estos deben ser medibles Ej.: Garantizar en un 95% la disponibilidad demaquinarias y equipos de manera que siempre estn en condicin de operacin inmediata. 6.- Metas. Las metas constituyen los logros a alcanzar en perodos de tiempo razonables. Son imprescindibles para motivar al personal y para medir los resultados operativos del reade Mantenimiento. 7. Responsabilidades y Perfiles de Capacitacin: 7.1 Gerente departamental. Debe responder a un perfil universitario con formacin bsica,que cubra, por lo menos la mayora de las tcnicas de trabajo, es decir, debe ser un "lder".

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7.2 Supervisores o mandos medios. Son el enlace entre la gerencia y los trabajadores. Superfil debe ser; tcnico que cubra como mnimo, la mayora de las tcnicas del trabajorequeridas en el rea de Mantenimiento. 7.3 Personal operativo. Requiere de capacitacin tcnica bsica, que atienda losrequerimientos propios de cada industria en particular. 8.- Administracin y Control. Esta tarea comprende las siguientes fases: Disponer de los datos tcnicos de cada uno de los equipos. Generar el plan de revisiones peridicas de los equipos o de algunas de sus piezas. Controlar la ejecucin de plan y captar la informacin generada; Analizar tcnicamente las revisiones, estudiando los componentes crticos. Generar el plan de reparaciones coordinndolo con los departamentos involucrados. Controlar la ejecucin del plan de reparaciones y captar la informacin. Analizar el comportamiento de los equipos; 9.- Funciones. Estn relacionadas con el uso eficaz de los recursos de mantenimiento. 10.- Estructura. En el manual deben preverse cambios organizacionales en recursoshumanos y en mquinas, herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintosfactores. 11.- Administracin y Control. Toda planta, sin importar su tamao, debe contar con unsistema de control de mantenimiento. 11.1 Fuentes de informacin. Datos relativos a equipos e instalaciones, Caractersticas constructivas de los mismos, Problemas surgidos durante su operacin, Repuestos, programacin del mantenimiento preventivo y correctivo. 11.2 Documentos. Ficha de mquinas, motores e instalaciones. Ficha de Historial de cada mquina o equipo y orden de Trabajo. 11.3 Flujo de informacin: Diagrama esquemtico, 11.4 Revisin de la informacin relevante: Es imprescindible para descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para controlarlos. 11.5 Clculo de indicadores de la eficiencia del mantenimiento: Estimacin de disponibilidad, Costo mantenimiento/Unidad producida en un perodo dado. 11.6 Resultado del anlisis de la informacin procesada de mantenimiento. Proviene delas rdenes de trabajo, salida de materiales de almacenes, registros de fallas, paros de equipos y del historial de los equipos. 12 Procedimientos. Contendr los diagramas de flujo operacionales de la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas y planificadas, en particular; El mantenimiento Preventivo. 13 Capacitacin y Entrenamiento. Toda Gerencia de Mantenimiento debe considerar estas actividades como prioritarias para lograr as el desarrollo y desempeo profesional de su planilla. 14 Crculos de Calidad. Su consideracin debe ser incluida en los manuales como una herramienta importante para motivar a su personal. 15 Certificacin de Proveedores de Insumos y de Talleres Externos. El rea de Calidad proporcionar las especificaciones de insumos de los proveedores. 16 Auditoras. Se llevarn a cabo peridicamente auditorias internas, para verificar que el SGC se lleva a cabo exitosamente, las no conformidades encontradas en la auditora sern corregidas inmediatamente.

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2. Estadstica y Probabilidad
2.1 Fundamentos de estadstica
La estadstica es la ciencia cuyo objetivo es reunir una informacin cuantitativa concerniente a individuos, grupos, serie de hechos, etc. Y conducir de ellos gracias al anlisis de estos datos unos significados precisos o unas previsiones para el futuro. De manera general, la estadstica es la ciencia que trata de recopilar, organizar, presentar, analizar e interpretar datos numricos con el fin de realizar una toma de decisiones efectiva. A travs de esta se puede optimizar el mantenimiento en una empresapermitiendo que fabricantes, distribuidores y organizaciones de servicios economicentiempo y dinero, optimizando recursos de mantenimiento, mejorando la productividad delequipo y del personal, aumentando la eficiencia en el nivel del inventario. A continuacin se muestran algunos de los beneficios de la aplicacin de los mtodos estadsticos en el rea de mantenimiento Aumentar la eficiencia laboral y disminuir las horas extra. Implementar programas eficaces de mantenimiento basados en el equipo para bajar los tiempos de los paros. Disminuir los niveles de inventario relacionados con el mantenimiento para aumentar la eficiencia de costos. Mejorar la capacidad de disminuir montos por garantas.

2.1.1 Tipos de Caracteres Estadsticos Cuantitativos: Son aquellos que se pueden medir. Determinan variables estadsticas que pueden ser: Discretas: Slo pueden tomar un nmero finito de valores enteros, los valores posibles de estas variables son aislados. Nmero de hermanos: pueden ser 1, 2, 3 , pero nunca podr ser 3,45. Nmero de empleados de una fbrica. Nmero de goles marcados por un equipo de futbol en la liga.

Continuas: Pueden tomar cualquier valor real (infinitos) dentro de un intervalo. Velocidad de un vehculo: puede ser 20; 54,2; 100 ; km/h Temperaturas registradas en un observatorio cada hora. Peso en kg de los recin nacidos en un da en Espaa.

Cualitativos: No se pueden medir numricamente. Color de los ojos. Bondad de una persona.

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Determinan modalidades. Las modalidades del carcter profesin pueden ser: arquitecto, albail, mdico, etc. 2.1.2 Graficas Los grficos son representaciones graficas de un conjunto de datos que ayudan a visualizar de manera sencilla la informacin y realizar un primer anlisis de como se est comportando los datos. Existen distintos tipos de grficas, en este documento tomaremos algunas grficas y su interpretacin. 2.1.2.1 Grafica de barras Un grfico de barras, tambin conocido como grfico de columnas, es un diagrama con barras rectangulares de longitudes proporcional al de los valores que representan. Los grficos de barras son usados para comparar dos o ms valores. Las barras pueden estar orientadas horizontal o verticalemente. A veces se usa un grfico extendido en vez de una barra slida. Ejemplo La siguiente tabla muestra el numero de mascotas de atendidas en una semana. Perro Gatos Hurones Pjaros Hmsters Lagartos 17 12 8 5 4 2

Graficamos
20 15 10 5 0 Perro Gatos Hurones Pjaros Hmsters Lagartos

Los diagramas de barras renen los datos en categoras, lo que permite compararvalores de cada categora rpidamente.(Keymath, 2004) 2.1.2.2 Grafica circular Expresa de manera grfica la distribucin proporcional de los eventos o datos en estudio; sin embargo, stos no deben ser ms de 7 porque el anlisis se vuelve excesivamente complejo, por lo que si se rebasa esta cantidad de categoras es preferible graficar a travs de un Histograma. Cuando lo que se desea es resaltar las proporciones que representan algunos subconjuntos con

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respecto al total, es decir, cuando se est usando una escala categrica, conviene utilizar una grfica llamada de pastel o circular Se utiliza para ilustrar la manera en que se distribuye el 100% de un recurso en un perodo especfico. Los datos presentados comienzan a las 12 horas en el crculo y corren en el sentido de las manecillas del reloj; colocando el porcentaje mayor (la rebanada ms amplia del pastel) junto con la siguiente ms importante; y as sucesivamente, hasta la ms pequea. Apguese a esta convencin a menos que quiera ilustrar contrastes dramticos en los porcentajes, colocando los porcentajes mayores junto con los ms pequeos. Las grficas circulares son ms fciles de leer que las grficas de columnas apiladas o las grficas porcentuales. Su principal inconveniente consiste en que requieren de mucho espacio en cada pgina. La mxima efectividad de un grfico de pastel se logra a partir del cumplimiento de una serie de condiciones. El pastel debe tener una proporcin acorde a la presentacin que se quiera hacer, las secciones del pastel no deben ser ms de siete, y ninguna debe representar menos del 5 % del total, se debe estar alerta y comprobar que las partes sumen el 100% , el tamao de las rebanadas debe responder al porcentaje que representan (las cifras respectivas deben colocarse preferentemente en su interior), los textos necesarios pueden situarse dentro del pastel o fuera de ste (preferiblemente fuera cuando las secciones representen valores pequeos) y el color debe usarse para dar nfasis y esttica. Cmo elaborar? 1. Anote las categoras y frecuencia de cada una. 2. Calcule la distribucin proporcional (porcentaje) de cada categora.

3. En caso de hacer la grfica manualmente lo que es poco recomendable por la complejidad, multiplique el porcentaje por 3.6 para obtener los grados que stos significan del total del pastel. 4. Elabore la grfica 5. Analice la informacin(Direccin general de planeacin y desarrollo en salud) Ejemplo: Personas por profesin en la empresa X
Tipo
Mdico Enfermera Tcnico Administrativo Directivo TOTAL

Nmero
247 234 92 192 42 807

Porcentaje
243/807 = 234/807 = 92//807 = 192/807 = 42/807 = 30.61% 29% 11.4% 23.79% 5.2% 100 %

Grados de amplitud
110.2 104.4 41 85.6 18.8 360

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Graficamos

42 192 247

Mdico Enfermera Tcnico

92 234

Administrativo Directivo

2.1.2.3 Polgono de frecuencias Un Polgono de Frecuencia es una grfica de lneas rectas que unen los puntos obtenidos al colocar en el eje horizontal a los valores medios de clase y en vertical a las frecuencias relativas o absolutas. Debe hacerse notar que el procedimiento equivale a unir los puntos medios de la cara superior de los rectngulos de un histograma por medio de lneas rectas El procedimiento necesario para realizar un polgono de frecuencias es: 1.- Preparar los datos
257 248 243 249 250 251 248 247 245 249 250 251 255 254 251 250 252 252 247 256 254 246 248 251 249 250 247 255 253 246 249 251 252 250 250 247 248 249 249 250 251 248 250 252 252 253 247 250 258 248 246 254 256 247 252 252 250 251 253 255 251 250 250 249 247 252 253 251 248 251 250 250 252 252 247 246 255 251 252 251 248 254 253 251 249 253 243 249 250 252 248 250 251 251 253 249 251 252 250 256 243 246 249 257 248 244 251 247 249 250 251 246 244 255 249 246 257 245 252 250

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2.- Determinar los datos extremos de los datos y el rango Valor Mximo = 258 Valor mnimo = 243 3.- Obtener el rango Rango = Valor mximo valor mnimo Rango = 258 243 = 15 4.- Definir las clases Amplitud de clase = Rango / Clase recomendada Amplitud de clase = 15 / 8 Amplitud de clase = 1.875 Amplitud de clase = 2
Tabla de clases recomendada Numero de datos 20-50 51-100 101-200 201-500 501-1000 ms de 1000 Numero de clases recomendadas 6 7 8 9 10 11-20

5.- Construir los intervalos con la amplitud de clase requerida 6.- Obtener el valor medio de clase Valor medio de clase = (Intervalo inferior + Intervalo superior)/2

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7.- Obtener la frecuencia de los datos

Clase 1 2 3 4 5 6 7 8

5.- Intervalo 242.5 244.5 246.5 248.5 250.5 252.5 254.5 256.5 244.5 246.5 248.5 250.5 252.5 254.5 256.5 258.5

6.- Valor medio de clase 7.- Frecuencia 243.5 245.5 247.5 249.5 251.5 253.5 255.5 257.5 5 9 19 32 28 15 8 4

8.- Realizar la grfica dibujando y rotulando los ejes y dibujando y uniendo los puntos.

2.1.2.4 Diagrama de caja Los diagramas de caja y brazos son grficas muy apropiadas para mostrar el comportamiento de los datos cuando interesa presentarlos estratificados por alguna variable cualitativa, por ejemplo comparar por gnero el nmero de reactivos correctos obtenidos en un examen de estadstica, como se muestra en la siguiente figura

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Adems que facilitan la comparacin entre grupos, permite una rpida identificacin de valores o datos atpicos (valores que son extremos en relacin al resto de los valores). Cuando estos valores se obtienen en un diagrama de caja no deben ni ignorase ni eliminarse, sino analizar cmo es que se han producido, a qu se deben, en dependencia del anlisis se toma la determinacin de ignorarlos o excluirlos de un determinado estudio. Pero, cmo se construyen los diagramas de caja?, qu informacin proporcionan? A continuacin, se dar respuesta a estas interrogantes. Para la construccin del diagrama de caja y brazos es necesario realizar el clculo de los cuartiles, as que primeramente se atender tal asunto. a) Clculo de cuartiles. Los cuartiles son los tres valores que dividen al conjunto ordenados en cuatro partes iguales. Existen tres cuartiles denotados usualmente por Q1, Q2 y Q3. El segundo cuartil es la mediana. El primer cuartil, es el valor en el cual por debajo del cual queda un cuarto (25%) de todos los valores ordenados; es decir el primer cuartil, es un valor tal que el 25% de las observaciones son menores o iguales que l y el 75% son mayores o iguales. El tercer cuartil, es el valor en el cual o por debajo del cual quedan las tres cuartas partes (75%) de los datos, es decir el tercer cuartil es un valor tal que el 75% de las observaciones son menores o iguales y el 25% son mayores o iguales al valor de ste. Q1 = observacin que ocupa la posicin Q2= Observacin que ocupa la posicin Q3= Observacin que ocupa la posicin
( +1) del 4 ( +1) 2

total de observaciones ordenadas

del total de observaciones ordenadas; mediana. del total de observaciones ordenadas.

3( +1) 4

Se utilizan tres reglas para obtener el valor de los cuartiles Regla 1: Si la posicin obtenida es un nmero entero, se elige como cuartil la observacin numrica especfica en ese lugar. Regla 2: Si la posicin obtenida se encuentra justo en el medio de dos nmeros enteros, se

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selecciona la media aritmtica de los valores correspondientes. Regla 3: Si la posicin obtenida no es un nmero entero o el valor medio entre dos nmeros enteros, una regla sencilla para aproximar el cuartil especfico consiste en redondear hacia arriba o hacia abajo la posicin entera ms cercana y elegir el valor numrico de esa observacin o dato. Aqu es prudente aclarar que en este caso existen diferentes criterios para asignar el lugar del cuartil ya que algunos redondean hacia abajo y en otros casos hacia arriba, lo mismo sucede en la paquetera e incluso en las calculadoras. Ejemplo: Los siguientes datos corresponden a los tiempos de hospitalizacin, en das, despus de una ciruga de crneo. 8, 9, 9, 12, 13, 15, 15, 17, 21, 21, 23, 24, 26, 28, 33, 36, 36, 37, 38, 44, 45, 78 1) Realizando los clculos para los cuartiles se tiene: Q1= Q2= Q3=
( +1) 4 ( +1) 2

= = =

(22+1) 4 (22+1) 2

= =

23 4 23 2

= 5.75 = 6 = 11.5
69 4

3( +1) 4

3(22+1) 4

= 17.25 = 17

2) A continuacin se ubican las posiciones de cada uno de los cuartiles. 8 9 9 1 2 1 3 1 5 Q


1

1 5

1 7

2 1

2 1

23

24

2 6

2 8

3 3

3 6

Q1= 15 3) Se calculan el rango intercuatlico RI = Q3 Q1 = 36 15 = 21

Q2=23. 5 Q2= 23.5

3 6 Q
3

3 7

3 8

4 4

4 5

7 8

Q3= 36

4) se calculan los dos valores f1 y f3 que llamaremos barreras interiores, de la siguiente manera: f1 = Q1 1.5RI = 15 1.5(21) = 15 31.5 = -16.5 f2 = Q3 + 1.5RI = 36 + 1.5(21) = 36 + 31.5 = 67.5 5) Se calculan los puntos a1 y a3. Llamados valores adyacentes. El punto a1 es el dato ms cercano a f1 (f1 puede coincidir con un valor de los datos) sin ser el menor de esa barrera, El punto a 3 es el dato ms cercano a f3 (f3 puede coincidir con un valor de los datos) pero no mayor que esa barrera. a1 = 8 a3= 78 6) Realizar el diagrama de caja.

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Del diagrama de caja podemos establecer anlisis como los siguientes: El 78 es un dato atpico, el 50% de los pacientes duraron hospitalizados 23 o ms das, etc. Tenga en mente para el anlisis la informacin que proporcionan los cuartiles. En el diagrama de caja se puede observar que los tiempos de hospitalizacin estn sesgados a la derecha. Qu significa que los tiempos de hospitalizacin estn sesgados a la derecha? A continuacin se dar respuesta a esta interrogante. En la figura siguiente se muestran cuatro distribuciones hipotticas examinadas mediante sus diagramas de caja y brazos correspondientes a) Cuando un conjunto de datos es perfectamente simtrico, como en la figura (a) y (d), la longitud del brazo izquierdo de la caja es igual a la longitud del brazo derecho, y la lnea de la mediana dividir a la caja en la mitad. En la prctica cuando las longitudes de los brazos son casi idnticas y la lnea de la median divide a la caja casi a la mitad, se puede afirmar que un conjunto de datos es aproximadamente simtrico.(Berson, 2001)

b) Si un conjunto de datos est sesgado a la izquierda, como se observa en la figura (b), existe un denso agrupamiento de los datos en el extremo alto de la escala (o en el lado derecho); 75% de los

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valores de los datos se encuentran entre Q1 y el extremo del brazo derecho. As el brazo izquierdo de mayor longitud contiene solamente el 25 % de los datos restantes.

c) S el conjunto de datos est sesgado a la derecha como en la figura (c), la concentracin o agrupamiento de los datos est en el extremo bajo de escala (es decir, en el lado izquierdo del diagrama de caja y brazos). En este caso, el 75% de los datos se encuentran entre el inicio del brazo izquierdo y Q3, el 25% restante se encuentra el brazo derecho que es el de mayor longitud.

2.1.2.5 Diagrama de tallo y hojas El diagrama "tallo y hojas" (Stem-and-LeafDiagram) permite obtener simultneamente una distribucin de frecuencias de la variable y su representacin grfica. Para construirlo basta separar en cada dato el ltimo dgito de la derecha (que constituye la hoja) del bloque de cifras restantes (que formar el tallo). Esta representacin de los datos es semejante a la de un histograma pero adems de ser fciles de elaborar, presentan ms informacin que estos. Ejemplos: Horarios de trenes Basndome en un articulo de Juan C. Drsteler en InfoVis.net, tomamos como ejemplo un horario de trenes confeccionado a partir de un dptico de la lnea Castelldefels-Barcelona/Sants recogido en la estacin de Renfe. Originalmente el horario ocupa una tabla de 10 filas y 9 columnas ms una

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columna "viuda" con el tren de las 22:38. Un total de 91 campos con formato hh.mm cada uno, 455 caracteres. Dptico original Trayecto Castelldefels -> Barcelona-Sants 5.03 7.32 9.02 11.07 13.32 15.07 16.5 18.32 20.07 22.38 6.02 7.37 7.5 9.24 11.37 13.5 15.32 17.07 18.5 20.32 6.37 8.02 9.32 9.07 12.07 14.07 15.5 17.32 19.07 20.5 6.55 8.2 10.02 12.32 14.2 11.32 16.07 17.5 19.32 21.07 7.07 8.32 10.32 13.02 14.37 16.2 18.02 19.5 21.32 7.25 8.51 11.02 13.2 15.02 16.37 18.2 20.02 21.37 19.37 21.2 7.2 8.37 10.37 13.07 14.5 16.32 18.07 10.07 12.37 12.02 14.02 15.37 17.2 19.02 20.37 6.48 8.05 9.37 16.02 17.37 19.2 21.02 14.32 7.02 8.24 15.2 17.02 18.37 20.2 6.18 13.37

En el diagrama Stem&Leaf se representa la hora a la izquierda de la barra de separacin | y los minutos de la salida de cada tren a la derecha. La frecuencia de los trenes se deduce fcilmente de la longitud de las filas y es, adems, muy fcil ver en que minutos de cada hora pasan tpicamente los mismos. Castelldefels -> Barcelona-Sants Diagrama Stem&Leaf

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Por otra parte, dado que a algunas horas se repite exactamente el horario de los trenes se puede reducir an ms el tamao del grfico, sin perder informacin y ganando en claridad. Castelldefels -> Barcelona-Sants Diagrama Stem&Leaf reducido

Al final tenemos 59 campos de 2 dgitos, 118 caracteres ms los separadores, es decir 4 veces menos dgitos que con el horario original, menos espacio y ms claridad. Esto nos da idea de que una disposicin apropiada de los datos puede ser doblemente informativa y que la representacin grfica puede contribuir enormemente a la percepcin de patrones y a la comprensin de la naturaleza de los fenmenos. Edad de 20 personas Supongamos la siguiente distribucin de frecuencias que representan la edad de un colectivo de N = 20 personas y que vamos a representar mediante un diagrama de Tallos y Hojas. 36 25 37 24 39 20 36 45 31 31 39 24 29 23 41 40 33 24 34 40

Comenzamos seleccionando los tallos que en nuestro caso son las cifras de decenas, es decir 3, 2, 4, que reordenadas son 2, 3 y 4. A continuacin efectuamos un recuento y vamos aadiendo cada hoja a su tallo

Por ltimo reordenamos las hojas y hemos terminado el diagrama

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Comparar dos distribuciones Podemos comparar, mediante estos diagramas, dos distribuciones. Supongamos una segunda distribucin. 35 38 32 28 30 29 27 19 48 40 39 24 24 34 26 41 29 48 28 22

De ella podemos elaborar su diagrama de Tallos y Hojas y compararla con la anterior.

2.1.3 Medidas de tendencia central Las medidas de tendencia central, son valores numricos que quieren mostrar el centro de un conjunto de datos.

2.1.3.1 Media para datos no agrupados El promedio de un conjunto de n observaciones es simplemente la sume de las observaciones dividida por el nmero de observaciones, n. Ejemplo:

La media para datos agrupados. Cuando de tiene un conjunto de n datos, que se encuentran agrupados en una distribucin de frecuencias, una aproximacin de la media es:

=
Donde: = Es el valor de la media. k= Es el nmero de intervalos. Fi=Es la frecuencia del intervalo. Mi= Es la marca de clase del intervalo. n=Es el nmero de datos

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Ejemplo: En la tabla se muestra la distribucin de salarios de una empresa, calcular el salario promedio y dar una conclusin:

= 4 070.38

El promedio del salario de los trabajadores es de $ 4 070.38 2.1.3.2 Mediana para datos no agrupados

Ejemplo:

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La mediana para datos agrupados. Si un conjunto de datos se presenta en forma agrupada, la mediana se obtiene aproximadamente mediante la frmula.

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2.1.3.3 Moda datos no agrupados

Moda para datos agrupados. Si el conjunto de datos se presenta en forma agrupada, la moda es:

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2.1.4 Medidas de dispersin Varianza y Desviacin estndar para datos no agrupados.

2.2 Distribuciones de probabilidad


En teora de la probabilidad y estadstica, la distribucin de probabilidad de una variable aleatoria es una funcin que asigna a cada suceso definido sobre la variable aleatoria la probabilidad de que dicho suceso ocurra. La distribucin de probabilidad est definida sobre el conjunto de todos los eventos rango de valores de la variable aleatoria.

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Cuando la variable aleatoria toma valores en el conjunto de los nmeros reales, la distribucin de probabilidad est completamente especificada por la funcin de distribucin, cuyo valor en cada real x es la probabilidad de que la variable aleatoria sea menor o igual que x. 2.2.1 Distribucin normal Objetivo: Utilizar los conceptos bsicos y fundamentales de la distribucin de tipo continua ms importante en la solucin de problemas, as como ser capaz de leer correctamente las tablas correspondientes. Distribucin normal. Es la distribucin de probabilidad ms importante en estadstica. Denominada tambin distribucin Gaussiana, en honor a Kart Friedrich Gauss quien derivo su ecuacin. A su grfica, que es una curva en forma de campana se le denomina curva normal. Su ecuacin viene dada por: ; ; =
1 2

1 2 2

Para < <

Caractersticas de la curva: 1. La curva es simtrica con respecto a su eje vertical el cual incide en la parte central 2. La media, mediana y moda incide en un mismo punto. En la parte central de la curva donde presenta su altura mxima. 3. La curva normal se acerca asintticamente a su eje horizontal en ambos extremos a partir de la media. 4. El rea que se genera bajo la curva y sobre el eje horizontal es igual a 1. Caractersticas de la poblacin que presenta la curva NORMAL ESTNDAR. La curva representa la distribucin de una variable aleatoria continua (z) cuyo valor se distribuye normalmente y que hace referencia a una poblacin hipottica, cuyo valor de su MEDIA = 0 = 0 y desviacin estndar = 1 = 1 Tericamente (z) puede tomar valores entre + . Estos valores son ubicados en el eje horizontal bajo la curva El rea generada entre dos valores de z, indica probabilidad. El punto sobre el eje horizontal donde la curva presenta su altura mxima, el valor que toma z es = 0 ( = 0) Ejercicio 1 Utiliza las tablas de la distribucin normal y mediante un bosquejo de un grfico de la curva normal, determine el valor del rea involucrada en cada ejercicio. p(z < 1.18) p(-0.54 < z < 0.89) p(z >-1.05 p(-0.96 < z < 1.57) p(-1.50 > z > 1.50) p(-1.66 > z > -0.05)

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p(z>-1.85) p(z< 1.02) p(z>-3.59) p(-1.19 < z < -0.56) p(-0.30 > z > 0.30) p(-1.25 < z < 0.35) p(-3.59 < z < 3.59) p( 1.00 > z > 1.00) p(-0.50 > z > 0.50)

TEOREMA DE CHEBYSHEV Proporciona la estimacin de la probabilidad de que una variable aleatoria asuma un valor dentro de k desviaciones estndar de su media para cualquier valor k. La probabilidad de qe una variable aleatoria que cuyo valor se distribuye normalmente, asuma un valor dentro de k desviaciones estndar de la media es al menos de: 1 2 Esto es: < < + 1 Ejemplo: Si k=2 Entonces: 2 < < + 2 0.75% de los valores de X Si k=3 Entonces: 3 < < + 3 0.89%de los valores de X Ejercicio 1 Si x se distribuye normalmente con media = 40 y desviacin estndar de = 11 I.- Determina la: 1. 2. 3. 4. p(z > 35) p(z < 55) p(32 < x < 59) p(30 > x > 50) 1 2
1

II.- Determine X0 si: 5. 6. 7. 8. p(X > X0) = 0.65 p(X < X0) = 0.45 p(X > X0) = 0.35 p(X < X0) = 0.9

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2.2.2 Distribucin Binomial

La distribucin Binomial es un caso particular de probabilidad de variable aleatoria discreta, y por sus aplicaciones, es posiblemente la ms importante. Esta distribucin corresponde a la realizacin de un experimento aleatorio que cumple con las siguientes suposiciones: 1. Existe solamente dos posibles resultados en cada ensayo, arbitrariamente denominados xito y Fracaso, sin implicar ello que un xito sea necesariamente deseable. 2. La probabilidad de un xito es la misma en cada ensayo 3. Hay n ensayos, donde n es constante 4. Los n ensayos, son independientes 5. Se define la variable aleatoria X como el nmero de xitos en n intentos. Todo experimento que tenga estas caractersticas se dice que sigue el modelo de la distribucin Binomial o distribucin de Bernoulli. En general, si se tienen n ensayos Bernoulli con probabilidad de xito p y de fracaso q, entonces X tiene una distribucin binomial y su funcin de distribucin de probabilidad es: = = ! ! ( )! = = ; , =

, = 1,2,3 ; = 1

Se lee: combinaciones de n tomadas de x en x Donde: P(X) = la probabilidad de ocurrencia del evento. p = la probabilidad de xito del evento. q = la probabilidad de fracaso del evento (en un intento) y se define como q = 1 p x = la ocurrencia del evento o xitos deseados. n = el nmero de intentos hechos.

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Los problemas relacionados con la distribucin Binomial se pueden resolver con ayuda de valores tabulados de la funcin de distribucin acumulada:

=
=0

( ; , )

Donde c = a los valores acumulados de x para la distribucin acumulada. Como el clculo de las probabilidades puede resultar algo tedioso se han construido tablas para algunos valores de n y p que facilitan el trabajo.(ver anexo) Ejemplo 1: La probabilidad de que un vehculo vuelva a funcionar en forma ptima despus de haberse reconstruido es de 0.8. Suponga que 20 coches han sido reconstruidos. 1. Cul es la probabilidad de que funcionen de manera optima exactamente 14? Datos: P(X = 14) = ? , dado que x = 14 Probabilidad de xito: p = 0.8 = 80% Probabilidad de fracaso: q = 1 p = 1 0.8 = 0.20 = 20% Numero de eventos: n = 20 (Coches)

Solucin manual De la ecuacin; = =


! !( )!

, se sustituyen los datos como sigue:

= 14 = = =

20! ( 0.814 )(0.220 14 ) 14! 20 14 ! 20! ( 0.814 )(0.26 ) 14! 6! 20x19x18x17x16x15x14x13x12x11x10x9x8x7x6x5x4x3x2x1 ( 0.814 )(0.26 ) 14x13x12x11x10x9x8x7x6x5x4x3x2x1 (6x54321)

= 38,760 0.043980465 (0.000064) = 0.109099701 = 10.90% Solucin por calculadora

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= 14 = = 20! ( 0.814 )(0.220 14 ) 14! 20 14 ! 20 ( 0.814 )(0.26 ) 14

= 2014 0.8 14 (0.2 6) = 0.109099701 = 10.90% Ejemplo 2: La probabilidad de que un vehculo vuelva a funcionar en forma ptima despus de haberse reconstruido es de 0.8. Suponga que 20 coches han sido reconstruidos. 2. Cul es la probabilidad de que funcionen mximo 3 automviles? Datos: P(X 3) =? , dado que c = = 0 + = 1 + = 2 + = 3 Probabilidad de xito: p = 0.8 = 80% Probabilidad de fracaso: q = 1 p = 1 0.8 = 0.20 = 20% Numero de eventos: n = 20 (Coches) Solucin manual

=
=0 3

(; , )

3 =
=0

(0,1,2,3; 20,0.8)

P(X 3) = = 0 + = 1 + = 2 + = 3 P(X 3) = =0 =1 =2 =3 = = = =
=

0.0000000000001048576 0.000000000008388608 0.000000000318767104 0.0000000007650410496 1.0846575x109

Considerando solo 4 cifras significativas para el valor porcentual se obtienen que: P(X 3) = 0.000% Ejemplo 3:

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El resultado de Combinaciones de 8 tomadas de 2 en 2

b(x;n) =
=


8 2

= (8nCr2)

b(x;n)=28
2.2.3 Distribucin Poisson La distribucin de POISSON es tambin un caso particular de probabilidad de variable aleatoria discreta, el cual debe su nombre a Simen Denis Poisson (1781-1840), un francs que la desarroll a partir de los estudios que realiz durante la ltima etapa de su vida. Esta distribucin se utiliza para describir ciertos procesos. En este tipo de experimentos los xitos buscados son expresados por unidad de rea, tiempo, pieza, etc. Por ejemplo: de defectos de una tela por m2 de aviones que aterrizan en un aeropuerto por da, hora, minuto, etc. de bacterias por c m2 de cultivo de llamadas telefnicas a un conmutador por hora, minuto, etc., etc. de llegadas de embarcaciones a un puerto por da, mes, etc., etc.

Para determinar la probabilidad de que ocurran x xitos por unidad de tiempo, rea, o producto, la frmula a utilizar es: , = ! Donde: P(X) = probabilidad de que ocurran x xitos, cuando el nmero promedio de ocurrencia de ellos es . = media o promedio de xitos por unidad de tiempo, rea o producto e = constante con valor de 2.718 (base de logaritmo neperiano o natural) x = variable que nos denota el nmero de xitos que se desea que ocurra. Hay que hacer notar que en esta distribucin el nmero de xitos que ocurren por unidad de tiempo, rea o producto es totalmente al azar y que cada intervalo de tiempo es independiente de otro intervalo dado, as como cada rea es independiente de otra rea dada y cada producto es independiente de otro producto dado. Ejemplo: En la produccin de hojalata producida por un proceso electroltico continuo, se identifican 0.2 imperfecciones en promedio por minuto. Determine las probabilidades de identificar: a) una imperfeccin en 3 minutos, y b) al menos dos imperfecciones en 5 minutos.

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Solucin: a) Datos P(X=1)=? = 0.2 = (0.2 x 3) = 0.6 imperfecciones en promedio por cada 3 minutos en la hojalatada. e = 2.718 x = 1 imperfeccin (0.61 )(2.7180.6 ) (0.6)(0.548845) = 1, = 0.6 = = = 0.329307 1! 1 P(X=1) = 32.93% Solucin: b) Datos P(X 2)=? , = 0.2 = (0.2 x 5) = 1 imperfecciones en promedio por cada 5 minutos en la hojalatada. e = 2.718 = 2,3,4 ; = 1 = 1 = + ( = 1) = 1 = =
(10 )(2.718 1 ) 0!

+ = 1 =

(11 )(2.718 1 ) 1!

= 1 0.3678 + 0.3678 = 1 (0.7357) = 0.2642 ( 2; = 1) = 26.42%

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3. Herramientas estadsticas de la calidad


Cmo resolver un problema?

Ampliando un poco el diagrama anterior. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Identificar las oportunidades de mejora. Priorizar y seleccionar los problemas. Definir el problema. Analizar las causas del problema. Identificacin de soluciones. Seleccionar la mejor solucin. Implementar la solucin. Evaluar la mejora. Mantener la mejora.

3.1 Las 7 herramientas bsicas de la calidad


3.1.1 Hoja de Verificacin Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspeccin. Sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo

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tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de Informacin estadstica.

En lugar de anotar los nmeros, hacemos una marca en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos.

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Qu informacin nos brinda la Planilla de Inspeccin? Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas estn agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habra que investigar por que la distribucin de los datos tiene esa forma. Adems podemos ver la Dispersin de los datos. En este caso vemos que los datos estn dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una informacin acerca de nuestros datos que no sera fcil de ver si slo tuviramos una larga lista con los resultados de las mediciones. Y adems, si marcamos en la planilla los valores mnimo y mximo especificados para la caracterstica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones. Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro

Para la hoja de verificacin: 1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes deben enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.

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2. Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas. 3. Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas las columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos. 4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad. Ejemplo:

En este ejemplo tenemos tres reas en las cuales observamos como entrada la materia prima o herramientas requeridas para posteriormente convertirse en su consecutivo, esto seria su operacin siguiente en el proceso.

Ejemplo basado en una muestra completa de defectos en los cuales se clasifican cada uno de ellos, para as determinar cul es el problema ms frecuente y atacarlo directamente y disminuir los problemas del proceso. 3.1.2 Histogramas Es un grfico que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor de ese valor central (Dispersin). Ejemplo: Suponga que una persona investiga el precio de cierto artculo y elige 40 puntos de venta al azar obteniendo los siguientes resultados
60 75 89 77 65 80 63 72

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87 68 86 74 64 73 82 67 73 75 70 88 75 75 71 80 67 74 68 72 74 76 78 78 75 71 83 85 74 76 77 84

Aunque podemos hacer cierto clculos sobre lo datos tal como estn (datos no agrupados ) a continuacin estudiaremos la forma de agruparlos. 1) Calcular el tamao de la muestra Tamao de la muestra = n = 40 2) Obtener los valores max y min de la muestra Min: 60 y Max: 89 3) Calcular el rango de datos (R) R = Xmax - Xmin. R = 89 60 = 2 4) Calcular el intervalo de clases K = 1 + 3.3*log(n) En nuestro ejemplo : K = 1 + 3.3*log(40). K = 6.3 Dado que K es una referencia podemos utilizar 6 o 7 intervalos de clases. Como norma, K debe ser mayor o igual que 5 y menor o igual que 20. En nuestro caso utilizaremos K = 6. 5) Calcular el ancho de clase El siguiente paso es determinar la cantidad de datos que potencialmente ser incluido en cada intervalo de clase. Esta cantidad la llamaremos amplitud y la denotaremos por A. Para ello hacemos A = R/K = 29/6= 4.833. Si redondeamos podemos utilizar A = 5.

6) Construir los intervalos de clases El lmite inferior del primer intervalo de clase es 60 El lmite superior del primer intervalo de clase se obtiene agregando al lmite inferior una cantidad igual a A. Es decir ser 60 + 5 = 65

60 65

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66 71 72 76 77 81 82 86 87 91

7) Construir tabla de frecuencias


INTERVALO DE CLASES 60 65 66 71 72 76 77 81 82 86 87 91 FRECUENCIAS

4 7 15 6 5 3

8) Construye el histograma
16 14 12 10 8 6 4 2 0 60-65 66-71 72-76 77-81 82-86 87-91

3.1.3 Diagrama de Pareto

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Diagrama de Pareto. Es una herramienta que nos ayuda en la determinacin de prioridades de nuestros problemas y as plantear una estrategia en la solucin de los mismos. Desarrollada por Joseph Juran en honor a su amigo Wilfredo Pareto quien la utilizaba en la forma original. Pasos en la elaboracin: 1. Se decide el elemento de estudio, se obtienen los datos y se ordenan. Datos:

2. Tabular los datos y calcular el acumulado:

3. Trazar los ejes y mostrar los datos como una grfica de barras: 4. Dibujar

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5. Etiquetar el diagrama; Escribir los elementos necesarios tales como; ttulo, periodo de obtencin de los datos, nombre del proceso, nombre de quien lo prepar. 6. Se hace el anlisis de cmo se presentan los datos y se planean las estrategias de solucin: en nuestro ejemplo: Los principales defectos son descosidos y manchados, los cuales se asignan a una persona para que les haga seguimiento en un tiempo razonable; una semana, y se vuelven a reunir para analizar lo que se encontr y se planean las acciones correctivas. Resueltos estos problemas se sigue con los otros: Rotos. Quemados y otros, siguiendo el mismo procedimiento hasta su solucin. 3.1.4 Diagrama Causa-efecto Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la situacin anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporcin. Estos factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de aporte de cada una de estas causas. Para la creacin de Diagramas El problema que se pretende diagnosticar Las causas que posiblemente producen la situacin que se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o lnea principal. El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente que este rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central. 5) Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.
1) 2) 3) 4)

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6) A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao que representan las

causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias. 7) El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin complementaria que lo identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.

Causas debidas a la materia prima Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboracin de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variacin del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Causas debidas a los equipos (maquinas) En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribucin fsica de estos, problemas de operacin, eficiencia, etc. Causas debidas al mtodo Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los estndares de capacidades mximas. Causas debidas al factor humano (mano de obra) En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo, etc. Causas debidas al entorno (medio ambiente).

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Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc. 3.1.5 Diagrama de Dispersin Diagramas de Dispersin y correlacin. Permiten estudiar la relacin entre 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa). En un grfico de correlacin representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas. Tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino a cada persona se le mide la altura en m (X) y el peso en kg (Y). Es decir, un par de valores X, Y altura y peso de dicha persona:

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un grfico: Una vez que representamos a las 50 personas quedar un grfico como el siguiente:

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Que nos muestra este grfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlacin positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar ms que otro alto y flaco. Esto es as porque no hay una correlacin total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

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Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin entre la altura y el peso de las personas. Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlacin en mayor o menor grado, como podemos ver en los grficos siguientes:

No existe correlacin

Existe correlacin fuerte y positiva En el siguiente grfico podemos ver la relacin entre el contenido de Humedad de hilos de algodn y su estiramiento:

Existe una correlacin fuerte y pero negativa

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3.1.6 Diagrama de Estratificacin La estratificacin es la separacin de datos en categoras o clases. Su utilizacin ms frecuente se da durante la etapa de Diagnstico, para identificar qu clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categoras. Los datos observados en un grupo dado comparten unas caractersticas comunes que definen la categora. Este proceso de clasificacin recibe el nombre de estratificacin. La estratificacin es la base para otras herramientas, como el Anlisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersin. Cmo interpretar la estratificacin: Si los resultados de la estratificacin se presentan en forma de grfico de barras, es fcil examinar las categoras de una variable para ver si alguna o algunas de las categoras destacan sobre el resto. Tiene un proveedor un porcentaje de defectos particularmente elevado? Qu tipos de pernos son ms propensos a error? Despus de la estratificacin, si los resultados dan una indicacin clara de la fuente probable del fenmeno que se estudia, el equipo tendr que validar sus resultados iniciales o necesitar un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos resultados tiles, se optar o bien por proceder a una estratificacin de segundo orden, o por estratificar segn otras variables. Cmo elaborar una estratificacin: 1. Seleccionar las variables de estratificacin. 2. Establecer las categoras que se utilizarn en cada variable de estratificacin. 3. Clasificar las observaciones dentro de las categoras de la variable de estratificacin 4. Calcular el fenmeno que se est midiendo en cada categora. 5. Mostrar los resultados. Los grficos de barras suelen ser los ms eficaces. 6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificacin. 7. Planificar una confirmacin adicional. Ejemplo: En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo ptico. La tasa de resistencia de la soldadura se muestra en un histograma. El rea sombreada muestra, que algunas soldaduras no son suficientemente resistentes como para cumplir con la especificacin inferior de 65 kg/cm2, Como los operarios A y B se alternan en una sola mquina de soldar por puntos, realizar una estratificacin por medio de histogramas por operario y dar una conclusin.

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A continuacin se dan los datos por operador

Determinar mediante la herramienta de histograma y estratificacin que es lo que est sucediendo y dar un breve comentario.

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Estratificacin Conclusin, Se concluye que el operador esta ocasionando la falla, y ahondando se encontr que el aperador no fue instruido adecuadamente por lo que la verdadera falla radica en que los operadores deben ser instruidos completamente antes de ponerlos en las lneas a operar las maquinas, esto fue implementado a partir de este momento y la falla desapareci. 3.1.7 Grafica de Control Grficos de Control. Es una carta especialmente preparada, donde se van anotando los valores de la caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se registran durante el proceso de fabricacin y a medida que se obtienen. El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos histricos.

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Supongamos que se tiene un proceso de fabricacin de anillos de pistn para motor de automvil, a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el dimetro. Las mediciones del dimetro de los anillos se anotan en una carta como la siguiente:

Podemos observar en este grfico que los valores fluctan alrededor del valor central (Promedio histrico) y dentro de los lmites de control superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el dimetro y el resultado se anota en el grfico, por ejemplo, cada media hora. Pero Qu ocurre cuando un punto se va fuera de los lmites? Eso es lo que ocurre con el ltimo valor en el siguiente grfico. Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema y corregirlo. Si no se hace esto el proceso estar funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente. Existen diferentes tipos de Grficos de Control. Cuando se mide una caracterstica de calidad que es una variable continua se utilizan los Grficos . Estos en realidad son dos grficos que se utilizan juntos, el de (promedio del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo). En este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un subgrupo. En cada subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el mximo y el mnimo). A continuacin podemos observar un tpico grfico de X

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El grfico de R es Muy similar. Clculo de los lmites de control; Utilizando las formulas siguientes para X y R. Los coeficientes A2, D4, D3, etc. Son dados ya por la tabla:

Grfica de control. Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control R, incluyendo lmites de control y un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma: x

Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control P, de porciento de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma:

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3.1.7.1 Grafica X R

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3.1.7.2 Grafica P Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control P, de porciento de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma.

Conclusiones; Analizando la grfica podemos concluir que se tienen 3 defectos en tres das, lo cual es motivo de investigacin para poder eliminar esta condicin, y una vez resuelta esta, poder continuar con los dems defectos hasta alcanzar una condicin de cero defectos, que como podemos ver en la grfica se presenta en dos das, lo que significa que es posible alcanzar esta condicin.

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4. Herramientas de Confiabilidad
La teora de la Confiabilidad es el conjunto de teoras y mtodos matemticos y estadsticos, procedimientos y prcticas operativas que, mediante el estudio de las leyes de ocurrencia de fallos, estn dirigidos a resolver problemas de previsin, estimacin y optimizacin de la probabilidad de supervivencia, duracin de vida media y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un sistema. Tiene sus orgenes en la aeronutica (seguridad de funcionamiento). Un paso significativo se dio en Alemania cuando se trabaj con el misil V1. Von Braun consideraba errneamente que en una cadena de componentes, cuyo buen funcionamiento era esencial para el correcto funcionamiento del conjunto, la probabilidad de fracaso dependa exclusivamente del funcionamiento del componente ms dbil. Erich Pieruschka (matemtico del equipo) dio vida a la frmula de la fiabilidad del sistema a partir de la fiabilidad de los componentes, que permite afirmar que la Confiabilidad del conjunto es siempre inferior a la de sus componentes individuales. Posteriormente en el sector militar en EEUU, para garantizar el funcionamiento de sistemas electrnicos y finalmente en el industrial, para garantizar la calidad de los productos y eliminar riesgos de prdidas valiosas, dieron el impulso definitivo para su paulatina implantacin en otros campos. 4.1 Anlisis de modo y efecto de falla (AMEF) Tradicionalmente, en los procesos de comercializacin de bienes y servicios, y con el objetivo de satisfacer al cliente, las empresas se han visto en la obligacin de ofrecer garantas de confiabilidad, es decir, de comprometerse con el cliente por un perodo determinado a reparar o sustituir de manera total o parcial los productos que presenten defectos operacionales o de construccin. Aun cuando este compromiso representa tranquilidad para el consumidor, el hecho de no poder disponer del producto durante un perodo de reparacin o sustitucin, o que ste se avere con mucha frecuencia; representa un motivo de insatisfaccin, el cual se traduce como una prdida de prestigio para el proveedor. De igual manera, en aquellos casos en que el producto o servicio es utilizado en lugares remotos o en condiciones muy crticas, la garanta pasa a un segundo plano y el inters principal del cliente recae en que el producto no falle. Por estos motivos, es deseable colocar en el mercado un producto o servicio que no presente defectos, y para tal fin en el presente trabajo se expone el Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales (AMEF) como un procedimiento de gran utilidad para aumentar la confiabilidad y buscar soluciones a los problemas que puedan presentar los productos y procesos antes de que estos ocurran. Resea Histrica. La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito de la Estados Unidos por los ingenieros de la National Agency of Space and Aeronautical (NASA), y era conocido como el procedimiento militar

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MIL-P-1629, titulado "Procedimiento para la Ejecucin de un Modo de Falla, Efectos y Anlisis crtico" y elaborado el 9 de noviembre de 1949; este era empleado como una tcnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas, en el xito de la misin y la seguridad del personal o de los equipos. En 1988 la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), public la serie de normas ISO 9000 para la gestin y el aseguramiento de la calidad; los requerimientos de esta serie llevaron a muchas organizaciones a desarrollar sistemas de gestin de calidad enfocados hacia las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, entre estos surgi en el rea automotriz el QS 9000, ste fue desarrollado por la Chrysler Corporation, la Ford Motor Company y la General Motors Corporation en un esfuerzo para estandarizar los sistemas de calidad de los proveedores; de acuerdo con las normas del QS 9000 los proveedores automotrices deben emplear Planeacin de la Calidad del Producto Avanzada (APQP), la cual necesariamente debe incluir AMEF de diseo y de proceso, as como tambin un plan de control. Posteriormente, en febrero de 1993 el grupo de accin automotriz industrial (AIAG) y la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) registraron las normas AMEF para su implementacin en la industria, estas normas son el equivalente al procedimiento tcnico de la Sociedad de Ingenieros Automotrices SAE J - 1739. Los estndares son presentados en el manual de AMEF aprobado y sustentado por la Chrysler, la Ford y la General Motors; este manual proporciona lineamientos generales para la preparacin y ejecucin del AMEF. Actualmente, el AMEF se ha popularizado en todas las empresas automotrices americanas y ha empezado a ser utilizado en diversas reas de una gran variedad de empresas a nivel mundial. Qu es AMEF? Es el Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemtico para la identificacin de las fallas potenciales del diseo de un producto o de un proceso antes de que stas ocurran, con el propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un mtodo riguroso de anlisis que utiliza todas las experiencias y competencias disponibles de los estudios, mtodos, mantenimiento, fabricacin, calidad. Es un mtodo inductivo y cualitativo que permite pasar revista al conjunto de los rganos de un sistema instalacin, definiendo: Los tipos de fallos reales potenciales Causas posibles Consecuencias Medios para evitar sus consecuencias.

4.1.1 Requerimientos para la realizacin de un AMEF

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Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente: Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseo para satisfacer las necesidades del cliente. Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subensambles hasta el sistema completo. Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseo. Especificaciones funcionales de mdulos, subensambles, etc. Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar. Formas de AMEF (en papel o electrnicas) y una lista de consideraciones especiales que se apliquen al producto.

Su objetivo es, por tanto, identificar las causas de fallos an no producidos, evaluando su criticidad (es decir, teniendo en cuenta su frecuencia de aparicin y su gravedad). Permite definir preventivamente los fallos potenciales, lo que orienta sobre las polticas de mantenimiento a adoptar y las polticas de repuestos. En definitiva es una bsqueda sistemtica de tipos de fallos, sus causas y sus efectos. Precisa un tratamiento de grupo multidisciplinar, lo cual constituye una ventaja adicional por el enriquecimiento mutuo que se produce. Se realiza mediante una hoja estructurada que gua el anlisis. A continuacin se describen algunos conceptos fundamentales del AMEF. a) Funciones: Se describen las especificaciones (caractersticas) y expectativas de desempeo que se le exigen al activo fsico que se est analizando. Cubren por tanto no solo el volumen de produccin (v. gr 350 l/min. a 7 kg/cm2 ) sino las expectativas relacionadas con cuestiones como calidad del producto, control, contencin, proteccin, cumplimiento de normas medioambientales, integridad estructural e incluso aspecto fsico del activo. b) Fallo Funcional: Se refiere a la falta o incumplimiento de la funcin. El fallo funcional se define como la incapacidad de un tem para satisfacer un parmetro de desempeo deseado. c) Modo de Fallo: Forma en que el dispositivo el sistema puede dejar de funcionar funcionar anormalmente. El tipo de fallo es relativo a cada funcin de cada elemento. Se expresa en trminos fsicos: rotura, aflojamiento, atascamiento, fuga, agarrotamiento, cortocircuito, etc. d) Causa Raz: Anomala inicial que puede conducir al fallo. Un mismo tipo de fallo puede conducir a varias causas: Falta de lubricante, lubricante en mal estado, suciedad, etc.

e) Consecuencia: Efecto del fallo sobre la mquina, la produccin, el producto, sobre el entorno inmediato. La valoracin proporciona una estimacin numrica de los respectivos parmetros: F: Frecuencia y/o ocurrencia. Estimacin subjetiva de la ocurrencia del modo de fallo. G: Gravedad o severidad. Estimacin subjetiva de las consecuencias. D: Deteccin. Estimacin subjetiva de la probabilidad de ser detectado el fallo potencial. NPR: Nmero de Prioridad de Riesgos. Producto de F, G y D.

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Una posible escala de valoracin sera: -F: Frecuencia y/o ocurrencia. (1-10) .Imposible (1-2) .Remoto (3-4) .Ocasional (5-6) .Frecuente (7-8) .Muy Frecuente (9-10) -G: Gravedad o severidad (1-10) .Insignificante (1-2) .Moderado (3-4) .Importante (5-6) .Crtico (7-8) .Catastrfico (9-10) -D: Deteccin (1-10) .Probabilidad de deteccin muy elevada (1-2) .Probabilidad de deteccin elevada (3-4) .Probabilidad de deteccin moderada (5-6) .Probabilidad de deteccin escasa (7-8) .Probabilidad de deteccin muy escasa (9-10) El nmero de prioridad de riesgos (NPR) permite priorizar las acciones a tomar. Especial hincapi debe hacerse en la deteccin de fallos ocultos. Se presentan normalmente en dispositivos de proteccin. La recomendacin en tales casos se conoce como verificacin funcional tareas de bsqueda de fallos. Hasta un 40% de los modos de fallo suelen ser fallos ocultos en los sistemas complejos.

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Ejemplo de un formato de AMEF Es muy importante que, an cuando se realicen modificaciones, se mantengan los elementos importantes. A continuacin se describen elementos de un AMEF de la rama automotriz. 1. Encabezado. 2. Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseo o de proceso. 3. Nombre/Nmero De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y nmero de la parte, ensamble o proceso que se est analizando. Utilice sufijos, cambie letras y/o el nmero de Reporte de Problema/solicitud de cambio (CR/CR), segn corresponda. 4. Responsabilidad De Diseo/Manufactura: Anotar el nombre de la operacin y planta de manufactura que tiene responsabilidad primaria de la maquinaria, equipo o proceso de ensamble, as como el nombre del rea responsable del diseo del componente, ensamble o sistema involucrado. 5. Otras reas Involucradas: Anotar cualesquier rea/departamento u organizaciones afectadas o involucradas en el diseo o funcin del (los) componente(s), as como otras operaciones manufactureras o plantas involucradas. 6. Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistare cualquier proveedor o plantas manufactureras involucradas en el diseo o fabricacin de los componentes o ensambles que se estn analizando. 7. Vehculo (S)/Ao Modelo (depende de donde se est haciendo): Registra todas las lneas de vehculos que utilizarn la parte/proceso que se est analizando y el ao modelo. 8. Fecha De Liberacin De Ingeniera: Indica el ltimo nivel de Liberacin de Ingeniera y fecha para el componente o ensamble involucrado. 9. Fecha Clave De Produccin: Registrar la fecha de produccin apropiada. 10. Preparado Por: Indicando el nombre, telfono, direccin y compaa del ingeniero que prepara el AMEF.

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11. Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarroll el AMEF original y posteriormente, anotar la fecha de la ltima revisin del AMEF. 12. Descripcin/propsito del proceso. 13. Anotar una descripcin simple del proceso u operacin que se est analizando e indicar tan brevemente como sea posible el propsito del proceso u operacin que se est analizando. Procedimiento: El AMEF utiliza puntuaciones para la posibilidad de ocurrencia, para los mtodos de deteccin y para definir cuantitativamente la severidad de la posible falla; a) Pondere la probabilidad de que la falla ocurra en una escala del 1 al 10. b) Pondere la probabilidad de la deteccin de las fallas con base en los sistemas de control y medicin implantados en el proceso analizado, en una escala del 1 al 10. c) Pondere la severidad de la posible falla basndose en la satisfaccin o insatisfaccin del cliente, con una escala del 1 al 10. d) Multiplique las tres ponderaciones anteriores y obtenga el valor NPR (Nmero de Prioridad de Riesgo). e) Los valores ms grandes del NPR indican cuales posibles causas se pueden atacar con mayor prioridad, para prevenir las fallas analizadas.

A continuacin se presenta un ejemplo de un AMEF realizado:

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4.1.2 Anlisis y beneficios del AMEF. Una vez elaborado el AMEF, se procede a su anlisis, que consiste en: 1. Evaluar las puntuaciones ms altas. 2. Asignar un responsable para cada problema. 3. Programar la prxima reunin para analizar los resultados obtenidos. 4. Establecer las acciones correctivas. (Si as se requiere). 5. Programar la prxima reunin para analizar las acciones correctivas. 6. Si las acciones correctivas funcionaron, dar por cerrado el caso. 7. Si las acciones no funcionaron, replantear el caso hasta su solucin. Beneficios del AMEF. La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho ms difcil medir puesto que se relaciona con la satisfaccin del cliente con el producto y con su percepcin de la calidad; esta percepcin afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen de los mismos. Por otro lado, el AMEF apoya y refuerza el proceso de diseo ya que: Ayuda en la seleccin de alternativas durante el diseo. Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas potenciales y sus efectos sobre la operacin del sistema sean considerados durante el diseo. Proporciona una informacin adicional para ayudar en la planeacin de programas de pruebas concienzudos y eficientes. Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a su probable efecto sobre el cliente. Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que reduzcan el riesgo para hacer el seguimiento de ellas. Detecta fallas en donde son necesarias caractersticas de auto correccin o de leve proteccin. Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra manera podran pasar desapercibidos. Detecta fallas primarias, pero a menudo mnimas, que pueden causar ciertas fallas secundarias. Proporciona un punto de visto fresco en la comprensin de las funciones de un sistema.

4.2 Anlisis de causa raz (RCA). Todos hemos escuchado el trmino: Anlisis de Causa Raz (RCA por sus siglas en ingls; Root Cause Anlisis) y seguramente cada quin tiene una interpretacin diferente de su significado. Esta es la razn por la cual en muchos casos se tiene una forma poco efectiva de usarlo, y hay comunicacin deficiente o nula entre quienes lo usan. Aqu vamos a explorar la disciplina RCA. Desde la evolucin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en los EEUU ha habido un movimiento consistente hacia la exploracin de la calidad del proceso en vez de la calidad del

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producto. Antes de la llegada del TPM, las organizaciones de calidad se contentaban con medir la calidad del producto terminado como sala de la lnea. An cuando era admirable esa medida era demasiado tarda si se hallaban defectos de calidad. El producto, y probablemente todo el lote tena que ser reprocesado a un alto costo para la organizacin. Entonces se introdujeron los principios de W. Edwards Deming de TPM e impulsaron el concepto de "calidad del proceso". En pocas palabras, esto significa que debemos medir variables clave en el proceso para detectar cualquier variacin inaceptable. De esta manera, corregimos la variacin en el proceso y evitamos la manufactura de productos fuera de especificacin. Esta era se est continuando dentro del Siglo 21 con la introduccin del ndice de calidad Six Sigma (99.999996% calidad). Sumariando lo anterior relativo a aplicar el TPM, apliqumoslo a un proceso de manufactura como el RCA. Como discutimos anteriormente, RCA tiene diferentes significados para diferentes personas. Algunos aplican esfuerzos indisciplinados como el mtodo de "prueba y error" como su perspectiva de RCA. Esto significa que nos percatamos de un problema, y vamos directo a lo que es la causa ms obvia, PARA NOSOTROS! Estamos usando la perspectiva del "producto terminado". No validamos ninguna de nuestras suposiciones, simplemente adoptamos una y gastamos dinero en una compostura esperando que funcione. La experiencia ha demostrado que esta forma de hacerlo es cara e inefectiva. Ahora, apliquemos un sistema disciplinado tipo TPM de RCA tal como el rbol Lgico que permite representar grficamente las elaciones de causa y efecto que nos conduce a descubrir el evento indeseable y cul fue la causa raz del problema.

4.2.1 rbol lgico de fallas. Se define CONFIABILIDAD como la probabilidad de que un elemento, conjunto sistema funcione sin fallos, durante un tiempo dado, en unas condiciones ambientales dadas. Ello supone: a) Definir de forma inequvoca el criterio que determina si el elemento funciona n. b) Que se definan claramente las condiciones ambientales y de utilizacin y se mantenga constantes. c) Que se defina el intervalo t (tiempo) durante el cual se requiere que el elemento funcione. Para evaluar la fiabilidad se usan dos procedimientos: a) Usar datos histricos. Si se dispone de muchos datos histricos de aparatos iguales durante un largo perodo no se necesita elaboracin estadstica. Si son pocos aparatos y poco tiempo hay que estimar el grado de confianza. b) Usar la fiabilidad conocida de partes para calcular la fiabilidad del conjunto. Normalmente, en los equipos, los componentes forman un sistema complejo que en parte son subsistemas en serie y en parte subsistemas en paralelo. Para estudiar la fiabilidad de sistemas complejos el que mejor se adapta a un tratamiento informtico es el rbol lgico de fallos.

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Consiste en descomponer, escalonadamente, la ocurrencia de un suceso en un sistema lgico secuencial integrado por unidades (elementos) operativos independientes, hasta alcanzar los sucesos tomados como iniciales (primarios). Cada unidad queda identificada por su denominacin y la funcin (operacin-fallo) que se espera de ella. Definiendo fallo como toda alteracin o interrupcin en el cumplimiento de la funcin requerida. 4.2.1.1 Procedimiento para la construccin de un rbol lgico de fallos 1. Se comienza eligiendo el suceso final objeto del anlisis (Evento) 2. A partir de aqu se van determinando los sucesos previos inmediatos que, por combinacin lgica, pueden ser su causa . 3. El proceso se repite hasta llegar a un nivel de sucesos bsicos que no requieren mayor anlisis. Una vez desarrollado para cada suceso preestablecido, es posible determinar cualitativa y cuantitativamente la confiabilidad del sistema. En este procedimiento, debemos identificar claramente el evento indeseable y todos sus detalles asociados mediante hechos que los soporten. Los hechos deben soportarse con observacin directa, documentacin y algunos conceptos cientficos. No pueden ser rumores ni suposiciones! Ejemplo 1: En el caso que presentamos enseguida, la mayora de las personas insistiran en comenzar con la falla del rodamiento. Sin embargo, cuando el evento se present, por qu llam nuestra atencin? No llam nuestra atencin el rodamiento fallando, sino el hecho de que la bomba dej de proveer algo. Por lo tanto el evento final que llam nuestra atencin fue la falla de la bomba. Una razn o modo de que la bomba fallase fue debido a la falla del rodamiento. Esto resulta evidente cuando vemos el rodamiento daado (evidencia fsica). La parte alta de nuestro rbol Lgico se ver as:

Evento: Falla de la bomba Hecho: Documentos de Verificacin Modo: Falla de Rodamiento Hecho: Rodamiento Fsico

Continuando nuestra bsqueda en retrospectiva de la causa y relaciones de los efectos, nos preguntaremos: Cmo puede fallar un rodamiento? Las hiptesis pueden ser: Erosin. Corrosin

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Fatiga o Sobrecarga.

Cmo podemos verificar cul de ellas es la verdadera causa? Simplemente haremos que un laboratorio metalrgico haga un anlisis del rodamiento. Para efectos de este ejemplo, digamos que el reporte nos indica que slo hubo signos de fatiga, ahora nuestro "rbol Lgico" avanzar un nivel, y se ver como l la figura siguiente.

Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hiptesis, iremos probando lo que decimos a cada nivel del proceso. A medida que avanzamos este proceso reiterativo, vamos validando nuestras conclusiones a cada paso del camino. De esta forma, cuando llegamos a conclusiones en cada etapa, esas conclusiones sern las correctas, porque no estamos haciendo suposiciones, sino las estamos basando en "hechos". Esto tambin implica que nos comprometemos a efectuar gastos para poder superar las causas que se identifican, que invertiremos dinero en evitar que el problema se repita. Ejemplo 2: Desgaste acelerado en interior de la tolva. La tolva es la caja donde se depositan los residuos aspirados de barrido, en esta medida durante la operacin de superficie interior est en contacto continuo con elementos abrasivos y agua. En tan solo 5 meses se operacin, la tova ya presentaba desgaste excesivo y avanzada corrosin en su interior, con una prdida visible de espesor en su pared. Se inicio un reclamo al fabricante, ya que el equipo se encontraba an dentro del perodo de garanta, al mismo tiempo que se decidi utilizar el anlisis Causa Raz como herramienta para determinar las causas del deterioro acelerado que presentaba la tolva, como para extender la vida de servicio de la tova. A continuacin se puede ver el rbol de fallas que se utiliz para el anlisis del problema:

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Del anlisis se encontr que el problema raz era una falla del diseo y de calidad en el recubrimiento utilizado por el fabricante en el interior de la tolva. A su vez la investigacin arroj que el operador no estaba cumpliendo con el mtodo de operacin y no utilizaba el sistema de riego de que dispone la mquina para humedecer el polvo en el momento de la operacin. La solucin implementada fue: Seleccin de un recubrimiento epoxy resistente a la abrasin. Revisin del mtodo de operacin. Capacitacin del operario.

4.2.1.2 Beneficios de rbol lgico de fallas El rbol lgico de fallas nos permite determinar si es aceptable no la falla principal, y nos ayuda para: Determinar la fiabilidad de elementos, subsistemas y sistemas. Analizar la fiabilidad de distintos diseos (anlisis comparativo). Identificar componentes crticos, que pueden ser causa de sucesos indeseables. Analizar fallos crticos que previamente han sido identificados por un anlisis AMFE.

Como consecuencia de estos anlisis podemos decir que el mtodo del rbol lgico de fallos se podra utilizar para: o o Evidenciar la fiabilidad de un sistema Comparar con la de otros sistemas

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o o Proponer modificaciones en el diseo Incluso para establecer el plan de su mantenimiento preventivo (gamas y frecuencia).

Bibliografa Berson, M. K. (2001). Estadistica para Administracin. Prentice Hall. Direccin general de planeacin y desarrollo en salud. (s.f.). Recuperado el 20 de Septiembre de 2011, de Grafica de Pastel: http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/GRAFICA_PASTEL.pdf Keymath. (21 de Enero de 2004). Math Teaching Resources for Parents, Mentors, and Students.Recuperado el 17 de Septiembre de 2011, de Discovering Algebra Condensed Lessons in Spanish: http://www.keymath.com/documents/da1/CondensedLessonPlansSpanish/DA_CLPS_01.pd f Daz Navarro Juan (2004). Tcnicas de Mantenimiento Industrial. Prentice Hall.

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