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"Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria"


ALUMNOS : RAMOS PEREZ ROBERT RUIZ ORTIZ JHAN

PROFESOR: JAVIER CHAPOAN TORREJN

CURSO

: MARKETING

TRABAJO

: BENCHMARKING

CILCO:

IV

AO:

2013

BENCHMARKING
ORIGEN DEL TRMINO

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca. La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas ( benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.1 Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones benchmarking en el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con entornos ms eficientes.

RESEA HISTRICA DEL BENCHMARKING


En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo la informacin. All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.

A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.

DEFINICIN DEL BENCHMARKING:


Definir el Benchmarking seria una proposicin sin sentido por que a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox. Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia definicin.

El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en tomar como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro negocio. Para hacer uso del benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a nuestros competidores (especialmente a los principales o a los lderes), recopilar toda informacin relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o estrategias que estn usando o aplicando y que mejores resultados les estn dando. Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los adaptamos a nuestro negocio, agregndole nuestras mejoras y nuestra creatividad. Por ejemplo, podemos tomar como referencias sus productos, sus servicios, sus procesos de trabajo, sus polticas, sus estrategias comerciales, sus canales publicitarios, sus puntos de ventas, sus promociones, sus mtodos de ventas, etc. Normalmente es concebible esta tcnica de la administracin cuando nuestra competencia de cierto modo es inalcanzable o difcil de hacerle la competencia, no es ser conformista si no que la

realidad nos la pone difcil y por ello nos vemos en la necesidad de adaptarnos a un sistema similar al de nuestra competencia.

PRIMERA ETAPA: PLANTEMIENTO PROYECTO DE BENCHMARKING :

DEL

Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido comn a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, estn en lo cierto. Sin embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de estos hechos es lo que permite a una compaa evaluar una direccin para la subsiguiente orientacin en el exterior.

SEGUNDA ETAPA: RECOPILACIN DE LOS DATOS NECESARIOS

La secuencia en la fase de recopilacin de datos est ms orientada al exterior. El desarrollo de un cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda etapa en el proceso de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una herramienta que organiza a los criterios del equipo acerca de la bsqueda de datos. Esto se logra al orientar las respuestas de los participantes de la encuesta hacia temas especficos, utilizando una referencia comn. As, esta herramienta proporciona una base de comparacin para la seleccin entre las diferentes compaas. La segunda etapa del modelo de benchmarking que se concentra en la recoleccin de datos incluye tres fases:

La primera y tercera fases son casi idnticas. Consisten en responder a las preguntas: "Cmo lo hacemos NOSOTROS?" y Cmo lo hacen ELLOS"? El mismo grado de detalle del proceso se debe reunir de los propios procesos como de los de la compaa asociada, utilizando los mismos criterios y parmetros en la recoleccin de datos. La investigacin secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de recoleccin de datos. Consiste en buscar informacin acerca de un tema en particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra esfuerzo al equipo, que puede concentrar las interacciones directas en aquellas reas donde la informacin es reciente y no ha sido pblicamente difundida. Esto puede proporcionar informacin sobre antecedentes del proceso que tiene

la empresa y revelaciones pblicas, al tiempo que establece un punto de vista externo de la "excelencia del proceso" de los potenciales asociados de benchmarking. Asimismo, proporciona perspectivas histricas al estudio de benchmarking, y ayuda a desarrollar un estndar independiente para la comparacin del progreso potencial del asociado en el mejoramiento del proceso en el tiempo. La investigacin secundaria sigue un criterio bsico y requiere dominio de la computacin por parte del investigador, o acceso a una biblioteca de investigacin (quiz de una facultad o universidad local). El proceso comienza con la determinacin de los "trminos clave" -temas que se relacionan con el objetivo del estudio de benchmarking o con la caracterizacin del proceso a ser estudiado. Por ejemplo, los trminos clave para comenzar la investigacin secundaria sobre "herramientas de computacin de apoyo para la toma de decisiones" incluyen: la ingeniera de software, el anlisis estructurado, el despliegue de la funcin de calidad, la productividad del software, la programacin, y los nombres especficos de las compaas elegidas. Los trminos clave se utilizan para obtener los datos bsicos, a travs de DIALOG, un servicio de informacin que asesora sobre lo que las compaas estn haciendo en dichas reas. Los "trminos clave" no siempre son especficos en su interpretacin, por eso siempre es necesario un criterio iterativo. En este sentido, puede resultar sumamente beneficioso utilizar los servicios de un profesional familiarizado con los diccionarios de palabras clave de varias bases de datos. Una vez que los datos se han reunido de una serie de fuentes, se clasifican por temas y categoras comunes. Por lo general, es tarea de los especialistas del equipo de benchmarking darle sentido a la informacin obtenida. Esto lo logran al comparar la informacin con los parmetros y los datos del propio proceso estudiado. La investigacin secundaria es un elemento clave en un enfoque profesional del benchmarking. Complementada con el uso de los

cuestionarios, la investigacin secundaria representa el "elemento de transpiracin" en el proceso de benchmarking. Hacer progresos lleva tiempo y requiere dedicacin, pero suele rendir grandes beneficios. Algunos estudios de benchmarking se han completado solamente por medio de la investigacin secundaria, ya que la informacin necesaria estaba disponible en publicaciones. Los otros tres medios de conducir la investigacin y la recoleccin de datos ya se mencionaron antes: los cuestionarios telefnicos, las encuestas por correo y las entrevistas personales. Los cuestionarios telefnicos se utilizan para investigar y seleccionar a los potenciales asociados y determinar su inters en el tema. Las encuestas por correo se utilizan para obtener informacin ms detallada sobre las medidas especficas del proceso y los datos utilizados por otras compaas. Las entrevistas personales se usan como un medio de aclarar y verificar la informacin previamente obtenida. Una ltima manera de recopilar datos es a travs de la visita al lugar. Esto suministrar una apreciacin directa de las medidas relacionadas con el proceso y ofrecer la oportunidad de observar las conductas que conducen a una determinada performance del proceso. Estas observaciones, por lo general, son documentadas en un informe por el equipo visitante.

TERCERA ETAPA: ANLISIS DE LOS DATOS SOBRE LAS BRECHAS Y LOS "FACILITADORES" DE LA PERFORMANCE:

La etapa de anlisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases: anlisis de los datos, presentacin de los datos, anlisis de las causas fundamentales, proyeccin de los resultados e identificacin de los "facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantacin.

CUARTA ETAPA: MEJORAMIENTO A TRAVS DE LA ADAPTACIN DE LOS FACILITADORES DEL PROCESO :

La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de accin que define al benchmarking como un proceso de administracin de cambio estratgico. El propsito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la organizacin, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking.

En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigacin se convierte en "accin para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la accin tornar intil el estudio, excepto como ejercicio puramente acadmico. Solamente a travs de la adecuada seleccin de las metas y de la implementacin de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compaa verse motivada para el cambio. Las metas contribuyen a orientar la implantacin de las actividades de mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debera tener en cuenta al final del proyecto: la necesidad de premiar la contribucin de los individuos y del equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por sus esfuerzos en completar el estudio, la direccin est ratificando el proceso de

benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados a participar en otros estudios en el futuro.

APLICACIN DEL BENCHMARKING


Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados. El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones: Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de produccin tcnica o de atencin al cliente. Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio. Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional. Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado. Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial. Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de nuestro sector industrial. Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtencin de resultados. Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios. Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia. Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio. Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin. Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector o diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejores producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin de estas, gestionar adecuadamente el cambio. Detectar cambios y tendencias en los mercados. Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.