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CONTABILIDAD GERENCIAL EJERCICIOS CAPITULO 13 Y 14 13-30 Tablero de control balanceado y estrategia.

. La compaa Music Master fabrica un reproductor de MP3 denominado Mini. La compaa vende el reproductor a tiendas de descuento en todo el pas. Este reproductor es significativamente menos costoso que los productos similares que venden los competidores de Music Master, pero el Mini ofrece tan solo cuatro gigabytes de espacio, en comparacin con los ocho que ofrece el competidor Vantage Manufacturing. Adems, el Mini ha experimentado problemas de fabricacin que dieron como resultado costosos significativos de reprocesamiento. El modelo de Vantage tiene una excelente reputacin en cuanto a calidad, pero es considerablemente ms costoso. Se requiere 1. Dibuje un mapa sencillo de preferencias del cliente para Music Master y para Vantage usando los atributos de precio, de calidad y de capacidad de almacenamiento. Use el formato de la ilustracin 13-1. 2. La estrategia actual de Music Master es una estrategia de diferenciacin del producto o de liderazgo en costos? 3. A Music Master le gustara mejorar la calidad y disminuir los costos mediante el mejoramiento de los procesos y la capacitacin de los trabajadores, con la finalidad de reducir los reprocesamientos. Los gerentes de Music Master consideran que el incremento en la calidad aumentar las ventas. Elabore un mapa estratgico como en la ilustracin 13-2, donde se describan las relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratgicos que usted esperara ver en el tablero de control balanceado de Music Master. 4. Para cada objetivo estratgico sugiera una medida que usted recomendara en el tablero de control balanceado de Music Master. Solucin: 1.

2.

Se puede notar claramente en la grafica anterior que la estrategia que ofrece Music Master es de liderazgo en costo. Esto se refleja en su precio ms bajo en comparacin de la competencia Vantage Manufacturing.

3.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Utilidad por Operacin, mejora calidad y

Crecimiento de ventas

Aumento de la accin

productividad

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Calificacin de satisfaccin de cliente

Aumento de nuevos clientes

Aumenta la participacin de mercado

PERSPECTIVA DEL PROGRESO INTERNO DEL NEGOCIO

Porcentaje de productos defectuosos vendidos

Entrega productos a tiempo

Mejora el servicio post venta

Mejora los procesos PERSPECTIVA DE APRENDISAJE Y CRECIMIENTO

Resultados de satisfaccin de empleados

Entrenamiento de empleados en gestin de calidad

Feedback en tiempo real de los procesos

Empleados con facultad de gestionar procesos

4.

Los cambios en los procesos internos de negocios deben ser orientados a mejorar la calidad y reducir el porcentaje de productos defectuosos vendidos identificando las medidas que llevaran a este logro de objetivos. Para estos objetivos se sugiere las siguientes medidas en el cuadro de mando integral: Perspectiva Financiera - Aumento de la utilidad de operacin mejorando la calidad y productividad - Crecimiento en las ventas por la lnea de productos MP3 - Incremento de las acciones Perspectiva del Cliente - Incremento en el porcentaje de satisfaccin del cliente - Poder incrementar la cartera de clientes - Tener mayor participacin en el mercado Perspectiva del progreso interno del negocio - Minimizar el porcentaje de productos defectuosos - Optimizar los tiempos de entrega - Mejorar los servicios de atencin y post venta - Mejoras en los procesos de negocio Perspectiva del aprendizaje y crecimiento - Mejora en los resultados de satisfaccin del empleado - Entrenamiento de los empleados en gestin de calidad - Empleados con facultad de gestionar procesos - Retroalimentacin en tiempo real de los procesos

13-32. Anlisis de los componentes del crecimiento, de la recuperacin del precio y de la productividad (continuacin del 13-31). Suponga que durante el 2011, el mercado para los reproductores de MP3 creciera 3%. Todas las disminuciones en el precio de venta del Mini y los aumentos en la participacin del mercado (es decir, los aumentos de ventas mayores del 3%) son el resultado de las acciones estratgicas de Music Master. Calcule cuanto del cambio en la utilidad en operacin de 2010 a 2011 que se debe al factor del tamao del mercado de la industria, a la diferenciacin del producto y al liderazgo en Costos. Cmo se relaciona esto con la estrategia de Music Master y con su xito en la implementacin? Explique su respuesta.
2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Unidades de Mini producidas y vendidas Precio de venta Onza de materiales directos utilizados Costos del material directo por onza Capacidad de manufactura en unidades Costos totales de conversin Costos de conversin por unidad de capacidad (Fila 6 Fila 5) Capacidad de venta y servicio al cliente Total de costos de venta y servicio al cliente 8,000 $45 32,000 $3.50 12,000 $156,000 $13 90 $45,000 $500 2011 9,000 $43 33,000 $3.50 11,000 $143,000 $13 90 $49,500 $550

10 Costo de capacidad de ventas y servicio al cliente por cliente (Fila 9 Fila 8)

Componente de crecimiento del cambio en la utilidad de operacin Efecto del crecimiento sobre los ingresos $45000 Efecto del crecimiento sobre el costo $14000 Efecto Neto : $31000 Componente de recuperacin del precio del cambio en la utilidad de operacin Efecto de la recuperacin del precio sobre los ingresos: -$18000 Costo de materiales directos: 0 Costos de conversin: -$13000 Costos de venta y servicio al cliente: $4500 Efecto neto: -9500 Componente de productividad del cambio de la utilidad de operacin

Costo de materiales directos: -$10500 Efecto neto: -$10500 El cambio en operacin entre 2010 y 2011

Efecto del factor del tamao del mercado de la industria sobre la utilidad de operacin: $7440.00 Efecto de la diferenciacin del producto sobre la utilidad de operacin Incremento del precio de venta: -$18000 Incremento en el precio de los insumos: -$8500 Cambio en la utilidad de operacin debido a la diferenciacin del producto: -$9500 Efecto de liderazgo en costos sobre la utilidad de operacin Componente de productividad: $10500 El crecimiento en cuota de mercado debido a los costos liderazgo: $23560 Cambio en la utilidad de operacin debido a los costos liderazgo: $34060 Resumen del incremento neto en la utiliad de operacin del 2010 al 2011 Cambio debido al factor del tamao del mercado de la industria: $7440 Cambio debido a la diferenciacin del producto: -$9500 Cambio debido al liderazgo en costos: $34060 Cambio en la utilidad de Operacin: $32000 Sustento Los resultados obtenidos demuestran que la estrategia de liderazgo en costo genero un incremento en la utilidad de la operacin.

13-37 Medicin Parcial de la Productividad La compaa Gerhart fabrica billeteras usando tela. En 2011, Gerhart elabor 2,520,000 billeteras usando 2,000,000 de yardas de tela. En 2011, Gerhart tiene capacidad para elaborar 3,307,500 billeteras e incurre en un costo de $9,922,500 para esta capacidad. En 2012, Gerhart planea elaborar 2,646,000 billeteras, hacer ms eficiente el uso de la tela y reducir la capacidad. Suponga que en el 2012, Gerhart elabora 2,646,000 billeteras, usa 1,764,000 yardas de tela y reduce la capacidad a 2,700,000 billeteras, incurriendo en un costo de $8,370,000 para esta capacidad. Se requiere: 1. Calcule las razones parciales de productividad para los materiales y la conversin (costos de capacidad) para 2012 y comprelas con un estndar para el 2011 calculado con base a la produccin del 2012. 2. Cmo puede la compaa Gerhart usar la informacin proveniente de los clculos de la productividad parcial? Solucin: 1.
Productividad parcial de los mat. directos = Ctd. de unid. producidas en 2012 Ctd. de yardas usadas en 2012 = 2,646,000 1,746,000 = 1.50 Carteras x yarda

Conversin de product. parcial

= Ctd. de unid. producidas en 2012 Unid. de produccin capacidad en 2012

2,646,000 2,700,000

0.98 Carteras x unidad capacidad

Para poder comparar la productividad parcial del 2012 con la productividad parcial del 2011, primero calculamos los insumos que se habran utilizado en 2011 para la produccin de todo el ao 2012 de 2,646,000 unidades suponiendo que en el ao 2011 es la misma relacin entre entradas y salidas.
Materiales Directos = 2,000,000 yardas(2011) x 2,646,000 unid. en 2012 2,520,000 unid. en 2011 = 2,100,000.00 yardas

La capacidad produccin es igual a 3,307,500 unidades de capacidad, ya que la capacidad de produccin es fija, y exista una capacidad adecuada en 2011 para la produccin del ao 2012 .

Clculos parciales de productividad para el ao 2011 basado en el ao 2012 la produccin (para hacer la productividad parcial comparable en los dos aos):
xProductividad parcial De los materiales directos Ctd. de unid. producidas en 2012 = Ctd. de yardas usadas en el 2011 para producir el ao 2012 2,646,000 = 2,100,000 = 1.26 Unid. x yardas

Conversin de Produccin. Parcial

Ctd. de unid. producidas en 2012 = Unid. de produccin usadas en el 2011 para producir el ao 2012

2,646,000 = 3,307,500

= 0.8 Unid. x producto - capacidad

Los clculos indican que se ha mejorado la productividad parcial de los materiales directos y los costos de conversin entre 2010 y 2011 a travs de mejoras en la eficiencia y la reduccin sin usar la capacidad de fabricacin. 2. La compaa Gerhart puede utilizar las medidas de productividad parcial o fijar objetivos para el ao que viene. Las medidas parciales de productividad pueden ser fcilmente comparadas a lo largo de varios perodos. Por ejemplo, es posible especificar el pago de bonos por objetivos si la productividad parcial de los materiales directos se incrementa en 1,8 unidades de producto por yarda y si la productividad parcial de los costos de conversin mejora a una unidad de produccin por unidad de capacidad. Una ventaja importante de las medidas parciales de la productividad es que se centran en una sola entrada, por lo que son fciles de calcular y fciles de entender en las operaciones. Los administradores y los operadores tambin pueden examinar estos nmeros para entender las razones de cambio subyacentes de la productividad de un perodo con el fin de optimizar el trabajo de los colaboradores, generando menor rotacin laboral, la mejora de los incentivos, o mejores mtodos. La administracin puede entonces implementar y mantener estos factores en el futuro.

14-18. Aplicacin de los costos a las divisiones. El Hotel y Casino Rembrandt est situado en el hermoso lago Tahoe de Nevada. El complejo incluye un hotel de 300 habitaciones, un casino y un restaurante. Como nuevo contralor del Rembrandt, a usted se le pide las bases que se debern usar para aplicar los costos indirectos fijos a las tres divisiones en 2012. A usted se le presenta la siguiente informacin del estado de resultados para 2011:
Hotel $16,425,000 $9,819,260 $6,605,740 Restaurante $5,256,000 $3,749,172 $1,506,828 Casino $12,340,000 $4,248,768 $8,091,232

Ingresos Costos Directos Margen de Segmento

Tambin se le proporcionan los siguientes datos sobre las tres divisiones:


Hotel 80,000 200 Restaurante 16,000 50 Casino 64,000 250

Pies Cuadrados Nmero de empleados

A usted se le indica que puede elegir aplicar los costos indirectos con base en uno de los siguientes criterios: costos directos, rea disponible o nmero de empleados. Los costos indirectos fijos para 2011 fueron de $14,550,00. Se requiere: 1. Calcule los mrgenes de la divisin en trminos porcentuales antes de la aplicacin de los costos indirectos fijos. 2. Asigne los costos indirectos a las tres divisiones usando cada una de las tres bases de aplicacin sugeridas. Para cada base de aplicacin, calcule los mrgenes operativos de la divisin, despus de las aplicaciones en dlares y como un porcentaje de los ingresos. 3. Analice los resultados. Cmo decidira usted como aplicar los costos indirectos a las divisiones? Por qu? 4. Recomienda usted cerrar alguna de las tres divisiones (y posiblemente reasignar los recursos a otras divisiones) como resultado de su anlisis? En caso de ser as qu divisin cerrara y por qu? Solucin 1.
Hotel Mrgenes de la Divisin antes de 40.2% Restaurante 28.7% Casino 65.6%

los Costos Indirectos Fijos

2.
Hotel $9,819,260 55.1% 80,000 50% 200 40% Restaurante $3,749,172 21.0% 16,000 10% 50 10% Casino $4,248,768 23.8% 64,000 40% 250 50% Total $17,817,200 100.00% 160,000 100% 500 100%

Costos Directos % de Costos Directos Pies Cuadrados % de Pies Cuadrados Nmero de empleados % de Nmero de empelados

A. Asignacin de costos sobre la base de los costos directos:


Hotel Ingresos Costos Directos Margen de Segmento Costos Indirectos Impuestos antes de Ingresos % de Impuestos antes de Ingresos $16,425,000 $9,819,260 $6,605,740 $8,018,505 -$1,412,765 -8.60% Restaurante $5,256,000 $3,749,172 $1,506,828 $3,061,320 -$1,554,492 -29.58% Casino $12,340,000 $4,248,768 $8,091,232 $3,470,175 $4,621,057 37.45% Total $34,021,000 $17,817,200 $16,203,800 $14,550,000 $1,653,800

B. Asignacin de costos sobre la base del espacio


Hotel Costos Indirectos Impuestos antes de Ingresos % de Impuestos antes de Ingresos $7,275,000 -$669,260 -4.07% Restaurante $1,455,000 $51,828 0.99% Casino $5,820,000 $2,271,232 18.41% Total $14,550,000 $1,653,800

C. Asignacin de costos sobre el nmero de empleados


Hotel Costos Indirectos Impuestos antes de Ingresos % de Impuestos antes de Ingresos $5,820,000 $785,740 4.78% Restaurante $1,455,000 $51,828 0.99% Casino $7,275,000 $816,232 6.61% Total $14,550,000 $1,653,800

3.
Hotel -8.60% -4.07% 4.78% Restaurante -29.58% 0.99% 0.99% Casino 37.45% 18.41% 6.61%

Costos Directos Espacio de Piso Nmero de Empleados

Ante la vista de las asignaciones que se realizaron, cada una tiene una interpretacin, podramos tener la tentacin de realizar la asignacin por nmero de empleados por que los mrgenes seguiran estando en positivo, en los dos tipos de asignacin anterior.

4.

Ante la vista de los resultados no deberamos cerrar ninguna de las divisiones, porque finalmente los mrgenes totales son positivos, ms bien podramos revisar la asignacin de espacio, y verificar si es el ptimo, tal vez necesitemos ampliar el casino.

14-19. Aplicacin de costos a las divisiones. La corporacin Lenzing tiene tres divisiones: pulpa, papel y fibras. El nuevo contador de Lenzing, Ari Bardem, est revisando la aplicacin de los costos indirectos fijos corporativos a las tres divisiones. Se le presenta la siguiente informacin para cada divisin en 2012.
Ingresos Costos directos manufactura Costos administrativos de divisin Margen de la divisin Nmero de empleados rea disponible Pulpa $ 8,500,000 4,100,000 2,000,000 2,400,000 350 35,000 Papel 17,500,000 8,600,000 1,800,000 7,100,000 250 24,000 Fibras 24,000,000 11,300,000 3,200,000 9,500,000 400 66,000

la

Hasta ahora, la corporacin Lenzing ha aplicado los costos indirectos corporativos fijos a las divisiones con base en los mrgenes de la divisin. Bardem solicita una lista de costos que comprenda los costos indirectos corporativos fijos y sugiere las siguientes nuevas bases de aplicacin:
Costos indirectos corporativos fijos Administracin de recursos humanos Instalaciones Administracin corporativa Total $ 1,800,000 $ 2,700,000 $ 4,500,000 $ 9,000,000 Base de aplicacin sugeridas Nmero de empleados rea disponible (pies cuadrados) Costo administrativo de la divisin

Se requiere: 1. Asigne los costos indirectos corporativos fijos de 2012 a las tres divisiones usando el margen de la divisin como base de la aplicacin. Cul es el porcentaje del margen operativo de cada divisin (margen de la divisin menos costos indirectos fijos corporativos aplicados como un porcentaje de los ingresos)? 2. Aplique los costos fijos de 2012 usando las bases sugeridas por Bardem. Cul es el porcentaje del margen operativo de cada divisin con el nuevo esquema de aplicacin? 3. Compare y comente los resultados de los puntos 1 y 2. Si el desempeo de la divisin est vinculado con el porcentaje del margen operativo, Qu divisin sera ms receptiva al nuevo esquema de aplicacin?, Cul sera menos receptiva?, Por qu? 4. Qu esquema de aplicacin debera usar la corporacin Lenzing? Por qu? Cmo podra Bardem superar cualesquiera objeciones que pudieran surgir de las divisiones?

Solucin: 1.
Pulpa Margen de la divisin Administracin de RR.HH. Instalaciones Administracin corporativa Costos indirectos fijos Margen operativo % Margen operativo 2,400,000 6,857.1 68.6 1.2 6,926.9 2,393,073 Papel 7,100,000 28,400.0 295.8 3.9 28,699.8 7,071,300 Fibras 9,500,000 23,750.0 143.9 3.0 23,896.9 9,476,103

2.
Pulpa Margen de la divisin Administracin de RR.HH. Instalaciones Administracin corporativa Costos indirectos fijos Margen operativo % Margen operativo 2,400,000 5,142.85 77.14 2.25 5,222.24 2,394,778 52% Papel 7,100,000 7,200 112.5 2.5 7,315.00 7,092,685 73% Fibras 9,500,000 4,500 40.91 1.41 4,542.32 9,495,458 45%

3.

La ms receptiva es el papel dado que esta divisin muestra sobre la nueva base mayor margen operativo respecto del ingreso y la menos receptiva es la divisin de pulpa dado que muestra el menor porcentaje de margen operativo respecto al ingreso.

4. El esquema que recomendara usar es el recomendado por Barden dado que las bases reflejan una manera ms sincera de la asignacin de costos. Lo que se debera hacer para evitar el rechazo es explicar las razones del nuevo modelo a travs del acercamiento.

14-29 Rentabilidad de los clientes. Ring Delights es una nueva compaa que fabrica joyera personalizada y tiene actualmente seis clientes referenciados por nmero de cliente: 01, 02, 03, 04, 05 y 06. Adems de los costos de la fabricacin de la joyera, la compaa tiene las siguientes actividades: 1. rdenes de los clientes. Los vendedores, los diseadores y los fabricantes de joyera pasan un tiempo con los clientes. La tasa del generador del costo es de $40 por cada hora que se pasa con el cliente. 2. Ajustes del cliente. Antes de que se complete el precio de la joyera, el cliente puede llegar para asegurarse de que se vea bien y que la pieza le ajuste adecuadamente. La tasa del generador del costo es de $25 por hora. 3. rdenes urgentes. Algunos clientes quieren su joyera con rapidez. La tasa del generador del costo es de $100 por orden urgente. 4. Nmero de visitas de los clientes para devolucin. Los clientes pueden devolver la joyera hasta 30 das despus de recoger la pieza para hacerle algn reajuste o repararla sin cargo alguno. La tasa del generador del costo es de $30 por visita de devolucin A continuacin se presenta la informacin acerca de los seis clientes. Algunos clientes compraron diversos artculos. El costo de la joyera es del 70% del precio de venta.
Nmero de cliente Ingreso por ventas Costo del artculo Horas utilizadas en la orden del cliente Horas para ajustes Nmero de rdenes urgentes Nmero de visitas para devolucin 01 $ 600 $ 420 2 1 0 0 02 $ 4,200 $ 2,940 7 2 0 1 03 $ 300 $ 210 1 0 1 0 04 $ 2,500 $ 1,750 5 0 1 1 05 $ 4,900 $ 3,430 20 4 3 5 06 $ 700 $ 490 3 1 0 1

Se requiere: 1. Calcule la utilidad en operacin a nivel del cliente para cada cliente. Clasifique a los clientes en orden del ms rentable al menos rentable, y prepare un anlisis de la rentabilidad de los clientes, como en la ilustracin 14-7 2. Hay algunos clientes que sean improductivos?Qu es lo que est ocasionando esto?Qu debera hacer Ring Delights con respecto a tales clientes? Solucin 1. Anlisis de la rentabilidad del cliente

Cliente 1 Ingresos (al precio real) Costo de los bienes vendidos Utilidad bruta Costos en operacin al nivel del cliente Ordenes de los clientes Ajuste del cliente Ordenes urgentes Nmero de visitas de los clientes Total de costos en operacin a nivel del cliente Utilidad en operacin a nivel del cliente 80 25 0 0 105 75 280 50 0 30 360 900 40 0 100 0 140 -50 200 0 100 30 330 420 800 100 300 150 1350 120 120 25 0 30 175 35 600 420 180 2 4,200 2,940 1260 3 300 210 90 4 2,500 1,750 750 5 4,900 3,430 1470 6 700 490 210

Clientes clasificados de acuerdo con la utilidad en operacin a nivel del cliente


Utilidad en operacin Utilidad en Cdigo del cliente 2 4 5 1 6 3 operacin a nivel del cliente 900 420 120 75 35 -50 Ingreso proveniente del cliente 4,200 2,500 4,900 600 700 300 a nivel del cliente dividida entre los ingresos 21.43% 16.80% 2.45% 12.50% 5% -16.67% Utilidad en operacin acumulativa a nivel del cliente 900 1320 1440 1515 1550 1500 Utilidad en operacin acumulativa a nivel del cliente como % de la Utilidad en operacin 60% 88% 96% 101% 103% 100%

Los tres clientes ms rentables aportan el 96% de la utilidad en operacin total a nivel del cliente.

2. Utilidad en operacin a nivel del cliente

El cliente improductivo es el nmero 3, lo que est ocasionando es que, el cliente 3 tiene bajo volumen de compras y la mayor parte de sus rdenes son urgentes.