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POLCIA MILITAR DE SANTA CATARINA UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA ANDRA LUIZ

A POLCIA MILITAR NO CONTEXTO DA COMUNICAO ORGANIZACIONAL: A importncia da comunicao administrativa na construo da identidade institucional

Florianpolis 2011

ANDRA LUIZ

A POLCIA MILITAR NO CONTEXTO DA COMUNICAO ORGANIZACIONAL: A importncia da comunicao administrativa na construo da identidade institucional

Monografia apresentada ao Curso de Aperfeioamento de Oficiais da Polcia Militar de Santa Catarina com especializao lato sensu em Administrao de Segurana Pblica, como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Administrao de Segurana Pblica pela Universidade do Sul de Santa Catarina.

Orientador: Ten Cel PMSC Paulo Calgaro de Carvalho, Msc.

Florianpolis 2011

minha famlia, modelo de unio, fora, dignidade e amor, que sempre esteve e estar presente em todos os momentos da minha vida.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela presena constante em minha vida. minha famlia, por todo o apoio e carinho dispensados nesse perodo, auxiliando na transposio de mais esta importante etapa acadmica. Ao Ten Cel PM Paulo Calgaro de Carvalho, possuidor de grande conhecimento tcnico, por sua pacincia e boa vontade na orientao do trabalho. s bibliotecrias Ana Cludia P. de Oliveira e Inez Garcia, excelentes profissionais, pelo constante incentivo, presteza e suporte nas pesquisas realizadas junto Biblioteca do Centro de Ensino da Polcia Militar.

Quem faz acontecer as coisas so as pessoas no planos e apenas planejar no basta, pois necessrio fazer com que as pessoas executem sua parte no planejamento. (Roger Cahen)

RESUMO

Esta monografia tem como objetivo tratar da importncia da comunicao organizacional na Polcia Militar e a influncia da comunicao administrativa na formao da imagem e da identidade da corporao. Nesse aspecto foi dado destaque comunicao administrativa, por ser a responsvel pela comunicao escrita dentro da organizao, bem como por todo o seu trmite interno. Inicialmente foram abordados os principais conceitos envolvendo a comunicao organizacional, aspectos relacionados cultura, comportamento e estratgia organizacional. Em seguida o foco foi direcionado comunicao administrativa, sendo tratadas questes referentes aos objetivos, formas, canais, e mtodos da comunicao, ou seja, de como a comunicao se processa dentro da empresa. Na sequncia foi abordada a relao existente entre o tema e o Plano de Comando da Polcia Militar, sendo identificado a sua importncia estratgica dentro das reas de preocupao do Comando-Geral, que devem ser trabalhadas para a melhoria das atividades e reconhecimento da corporao por parte do pblico interno e externo. Finalizando o estudo temos a apresentao de uma proposta para a elaborao de uma diretriz administrativa que tem como objetivo orientar e organizar o processo de confeco e apresentao dos documentos produzidos pela Polcia Militar.

Palavras-chave: Comunicao organizacional.

Comunicao interna. Atos

organizacional. oficiais. Gesto

Comunicao documental.

administrativa. Desenvolvimento

ABSTRACT

This monograph is designed to address the importance of organizational communication in the military police and the influence of administrative

communication in the formation of identity and image of the corporation. In this regard emphasis was placed on administrative communication, to be responsible for written communication in the organization, as well as all its internal procedure. Initially dealt with the main concepts involving organizational communication, issues related to culture, organizational behavior and strategy. Then the focus was directed to the administrative communication, and address issues related to the objectives, forms, channels, and methods of communication, that is, how communication takes place within the company. Following discussed the relationship between the subject and the Plan of Military Police Command, and identified its strategic importance within the areas of concern of the General Command, which must be worked to improve the corporation's activities and recognition by the internal and external public. Finally the study we present a proposal for developing an administrative policy that aims to guide and organize the preparation and presentation of documents produced by the Military Police.

Key words: Organizational communication. Administrative communication. Internal communication. Official acts. Document management. Organizational development.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Propsitos da comunicao organizacional ............................................ 20 Figura 2 BSC como etapa de um processo contnuo de criao de valor ............ 27 Figura 3 Mtodos de comunicao nas organizaes .......................................... 41 Figura 4 Grandes reas de preocupao do Plano de Comando ......................... 52

LISTA DE SIGLAS

CMDO G Comando-Geral CO Comportamento Organizacional CPAD Comisso Permanente de Avaliao de Documentos PMSC Polcia Militar de Santa Catarina SEA Secretaria de Estado da Administrao

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SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 12 1.1 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO.............................................................................. 14 1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 14 1.2.2 Objetivos especficos..................................................................................... 14 1.3 METODOLOGIA .................................................................................................. 15 2 COMUNICAO NA ORGANIZAO ................................................................. 16 2.1 O SURGIMENTO DA ESCRITA E O CONCEITO DE COMUNICAO ............. 16 2.2 A COMUNICAO ORGANIZACIONAL ............................................................. 18 2.3 A CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 21 2.4 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ...................................................... 25 2.5 A COMUNICAO COMO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ......................... 25 2.6 A IDENTIDADE E A IMAGEM ORGANIZACIONAL ............................................ 29 2.7 O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................... 31 3 COMUNICAO ADMINISTRATIVA .................................................................... 35 3.1 OS OBJETIVOS DA COMUNICAO ORGANIZACIONAL ............................... 36 3.2 AS FORMAS DE COMUNICAO NAS ORGANIZAES ............................... 38 3.3 OS CANAIS DA COMUNICAO ORGANIZACIONAL ...................................... 40 3.4 OS MTODOS DE COMUNICAO ORGANIZACIONAL ................................. 41 3.5 A COMUNICAO INTERNA ............................................................................. 43 4 A PADRONIZAO DA COMUNICAO ADMINISTRATIVA ............................ 46 4.1 A REDAO DOS ATOS OFICIAIS ................................................................... 46 4.1.1 Ato administrativo .......................................................................................... 48 4.1.2 Comunicao Oficial ...................................................................................... 48 4.2 GESTO DOCUMENTAL ................................................................................... 49 4.3 GESTO ARQUIVSTICA ................................................................................... 49 4.4 TABELA DE TEMPORALIDADE ......................................................................... 50 4.5 O PLANO DE COMANDO 2011 E A COMUNICAO ORGANIZACIONAL ...... 51 4.6 DIRETRIZ ADMINISTRATIVA ............................................................................. 54 4.7 PROPOSTA PARA ELABORAO DE DIRETRIZ ADMINISTRATIVA .............. 55 5 CONCLUSO ........................................................................................................ 58 REFERNCIAS ......................................................................................................... 60 APNDICE ................................................................................................................ 65

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APNDICE A Proposta de diretriz administrativa de procedimento permanente .............................................................................................................. 66 ANEXOS ................................................................................................................... 98 ANEXO A Instruo normativa n 18/SEA .......................................................... 99 ANEXO B Portaria n 425, de 28 de abril de 2009 ............................................ 105 ANEXO C Tabela de temporalidade atividade-fim PMSC ................................ 107 ANEXO D Tabela de temporalidade atividade-meio SEA ................................ 109 ANEXO E Diretriz administrativa n 001/91/CMDO G....................................... 130 ANEXO F Objetivo do plano de comando reviso das diretrizes ................ 133

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1 INTRODUO

No contexto atual devemos ter a conscincia de que o sucesso de uma organizao se caracteriza pela busca da melhoria contnua, sendo vedada a estagnao dentro de um processo competitivo. O mundo corporativo contemporneo faz com que as instituies voltem suas atenes para todos os aspectos que regem a administrao. Desta forma, em um mercado cada vez mais dinmico e competitivo de fundamental importncia para a sobrevivncia da organizao que ela esteja alinhada aos aspectos que a orientem para o desenvolvimento de suas atividades, em consonncia com as mudanas constantes nos padres de qualidade desejados pelos seus clientes internos e externos. A Polcia Militar tambm procura se destacar dentro do ramo da atividade para a qual foi criada, da Segurana Pblica. Para tanto, todos os aspectos devem ser observados, quer sejam operacionais ou administrativos, haja vista a necessidade de que os dois caminhem juntos de forma harmnica, para que possa ser atingido o objetivo da prestao de um servio de excelncia por parte da Corporao. Considerando o campo administrativo, o presente trabalho dar destaque aos aspectos relacionados comunicao oficial no mbito da Polcia Militar. Nesta anlise, surge o seguinte questionamento: a Polcia Militar possui, no seu ambiente interno, orientaes especficas voltadas padronizao dos documentos produzidos na Corporao, visando uniformidade de aes e a busca da qualidade na confeco de documentos de carter oficial? Para o entendimento dessa questo ser definida a comunicao organizacional como uma importante ferramenta na elaborao de procedimentos na rea da comunicao administrativa, visando padronizao na apresentao e estruturao dos documentos produzidos na Polcia Militar. Esta monografia ser constituda por trs captulos, o primeiro ser destinado especificamente comunicao organizacional, abordando alm do surgimento da escrita e da comunicao, aspectos referentes importncia e a influncia da cultura, do comportamento e da estratgia organizacional no desenvolvimento e melhoria das atividades e imagem da organizao.

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No segundo captulo o foco ser a comunicao administrativa como responsvel pela comunicao escrita dentro da instituio e como ela se processa dentro da empresa. O terceiro captulo abordar a redao dos atos oficiais e suas caractersticas, bem como o trmite e a destinao dessa documentao. Ser abordada a relao existente entre o Plano de Comando da Polcia Militar de Santa Catarina e a comunicao organizacional, destacando-se as atividades voltadas comunicao administrativa. Finalizando ser apresentada a proposta de criao de uma diretriz de ao administrativa de procedimento permanente, objetivando sensibilizar, organizar e facilitar o processo de elaborao e apresentao dos documentos originados na Corporao.

1.1 JUSTIFICATIVA

A comunicao a base do nosso convvio em sociedade, nesse contexto destacamos a comunicao organizacional, por meio da comunicao

administrativa, como ferramenta fundamental dentro da comunicao oficial, no estabelecimento de regras para a elaborao de documentos que seguem um padro de qualidade na sua apresentao, formatao e contedo. Diante dessa realidade, todas as instituies, quer sejam pblicas ou privadas, para atingirem o nvel de organizao desejado, caminham para a uniformidade de suas aes. Atualmente as empresas se destacam pela eficincia e eficcia no desempenho de suas atividades. Diversos so os indicadores que servem para medir a excelncia no servio desenvolvido, sendo a organizao documental um dos tpicos observados. A busca pela melhoria contnua tornou-se um dos pontos principais que caracteriza o sucesso de uma empresa, entidade ou corporao prestadora de servio, quer seja no ramo pblico ou privado. A qualidade no servio desenvolvido se constitui a cada dia como um fator de inegvel importncia para se alcanar a excelncia. Questes relacionadas falta de informaes e modelos disponveis na confeco de documentos de carter oficial dentro da Polcia Militar podem gerar

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transtornos administrativos, evidenciando questes organizacionais que se referem apresentao, compreenso e clareza, refletidas na diminuio da qualidade dos documentos elaborados, repercutindo diretamente na identidade corporativa e na imagem que a instituio deseja passar para as pessoas. Diante dessa realidade, verifica-se que no contexto da comunicao organizacional e em especial na esfera da comunicao administrativa, as estratgias de planejamento devem estar voltadas organizao e simplificao das atividades administrativas, campo de estudo do presente trabalho.

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO

1.2.1 Objetivo geral

Elaborar procedimentos adequados visando melhoria da qualidade do servio desenvolvido pela Corporao na produo documental, observando-se a importncia da comunicao organizacional, atravs da anlise da situao atual da comunicao administrativa, com reflexo direto na construo da identidade da corporao, nos mbitos interno e externo da Polcia Militar.

1.2.2 Objetivos especficos

- Analisar a importncia da comunicao organizacional dentro da Instituio. - Identificar os principais problemas existentes atualmente na confeco dos documentos oficiais. - Propor a elaborao de uma Diretriz, como ao pontual na padronizao da produo de documentos oficiais, a ser adotada na esfera organizacional.

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1.3 METODOLOGIA

Segundo Rampazzo (2005, p. 49) a pesquisa um procedimento reflexivo, sistemtico, controlado crtico que permite descobrir novos fatos ou dados, solues ou leis, em qualquer rea do conhecimento. Ainda para o Rampazzo (2005) trs elementos caracterizam a pesquisa: o levantamento de algum problema, a soluo a qual se chega e os meios escolhidos para chegar a essa soluo, a saber, os instrumentos cientficos e os procedimentos adequados. Para entender o significado de metodologia, surge o conceito de Reis (2008, p. 43):
o estudo da melhor maneira de abordar determinados problemas no estado atual do conhecimento, escolhendo o melhor caminho para lograr os objetivos pr-estabelecidos e fundamentados nos questionamentos das realidades tericas e empricas estudadas.

Nesse contexto, para o trabalho apresentado, utilizaremos o mtodo de abordagem dedutivo, por meio da coleta de informaes na doutrina j existente sobre o tema. O tipo de pesquisa ser a pesquisa terica bsica e descritiva. Quanto tcnica utilizada ser um trabalho pautado na pesquisa documental e bibliogrfica, procurando-se o embasamento para fundamentao formal das questes levantadas.

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2 COMUNICAO NA ORGANIZAO

2.1 O SURGIMENTO DA ESCRITA E O CONCEITO DE COMUNICAO

Desde os primrdios da existncia da humanidade a comunicao se comporta como fator fundamental para a convivncia do homem, quer seja por meio de sinais, da fala ou da escrita. Na viso de Laignier e Fortes (2009) a pr-histria foi um perodo em que os fatos e os acontecimentos dos grupos humanos no eram registrados com a finalidade de serem conhecidos na posteridade, pois no havia uma linguagem desenvolvida. Desta forma, hoje em dia, quando falamos sobre a origem da comunicao humana, trabalhamos com indcios, hipteses e probabilidades. Para Laignier e Fortes (2009), seguindo a evoluo e a necessidade de se expressar, o ser humano passou para o sistema comunicativo atravs de smbolos e sinais, e na sequncia para o sistema de comunicao oral. A comunicao por meio da escrita tem seu registro com o estabelecimento dos grupos sociais humanos nas regies do Oriente Mdio, com a fixao do homem no territrio devido a sua mudana da qualidade de caador para agricultor, surgindo assim, condies para o advento da escrita. Historicamente, Laignier e Fortes (2009) registram que a escrita do Egito Antigo destaca-se com documentos datados de 3.100 a.C., atravs de centenas de sinais ideogrficos, os chamados hierglifos, que posteriormente motivaram o surgimento de formas cursivas de escrita e do uso do papiro, material proveniente de uma mistura vegetal. Na sequncia dos seus estudos Laignier e Fortes (2009) destacam a participao dos gregos, que criaram o primeiro cdigo alfabtico completo, anexando as vogais ao cdigo silbico dos fencios, no sculo VIII a.C. Os gregos tambm se sobressaram com a inveno do pergaminho. Mesmo existindo autores indicando registros anteriores da utilizao da pele de animais como suporte para a escrita em outras civilizaes humanas, a Grcia, por meio da colnia de Prgamo, se destaca por ter aprimorado as tcnicas de utilizao de materiais de origem animal como suporte da escrita, no perodo entre 197 e 158 a.C.

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Paralelo ao que ocorria no Ocidente, no Oriente os chineses desenvolveram um padro escrito ideogrfico, com mais de quatro mil caracteres, no qual o suporte adotado foi a madeira. Com o intuito de encontrar materiais mais leves e portteis os chineses desenvolveram a escrita sobre a seda e buscando o aprimoramento, baseados no papiro e no pergaminho, os chineses criaram o papel. Vimos assim, que a comunicao uma atividade que sempre esteve presente em nossas vidas, sendo fundamental para o convvio em sociedade. Schuler (2004 apud TOMASI e MEDEIROS, 2010, p. 6) afirma que a comunicao est presente em todas as formas de organizao conhecidas na natureza. Conforme Griffin e Moorhead (2006, p. 188) comunicao o processo social no qual duas ou mais partes trocam informaes e compartilham significados. Em complemento, temos a posio de Pereira e Fonseca (1997 apud ANGELONI, 2010, p. 31) externando que a palavra comunicar vem do latim communicare, que significa tornar comum. Corroborando com a ideia Maximiano (2000) entende a comunicao como sendo o processo de transferncia e recebimento de informaes. Neste caminho se destaca a posio de Torquato (1991, p. 162) que acredita que a comunicao se reveste de grande poder, destacando que:
Por meio da comunicao, (1) uma pessoa convence, persuade, atrai, muda idias, influencia, gera atitudes, desperta sentimento, provoca expectativas e induz comportamento, (2) uma organizao estabelece uma tipologia de consentimento, formando congruncia, equalizao, homogeneizao de ideias, integrao de propsitos.

Na mesma perspectiva Angeloni (2010, p. 34) expe:


A comunicao um processo pelo qual, na prtica, quem comunica est: influenciando o outro; modificando atitudes e comportamentos; criando hbitos novos; ampliando seus conhecimentos; estimulando o processo de aprendizagem; e a comunicao, mais do que a organizao, a prpria organizao.

Observa-se que a comunicao um processo de contnuo aprendizado, sendo que segundo Angeloni (2010) a comunicao est ligada ao processo de gesto do conhecimento, desempenhando uma funo determinante na criao, no

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aprendizado e no compartilhamento de informaes, estando relacionada as trocas humanas, permitindo que novos conhecimentos sejam desenvolvidos.

2.2 A COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Segundo Schermerhorn, Hunt & Osborn (1995, p. 06) organizao um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um propsito comum. Para Belo (2003 apud MARCHIORI, 2008, p. 148) uma organizao de qualquer espcie s possvel por meio da comunicao. A comunicao organizacional segundo Terciotti e Macarenco (2009) um campo de estudos relativamente novo, surgido em meados do sculo XX, tem um aspecto multidisciplinar, no qual podem atuar profissionais de diversas reas, como por exemplo: comunicao social (relaes pblicas e propaganda e publicidade), jornalismo, administrao de empresas e letras. No entendimento de Deetz (2001 apud MARCHIORI, 2008, p. 167):
[...] mais que definir Comunicao Organizacional, necessrio identificar o que pode ser visto ou o que somos capazes de fazer quando pensamos em Comunicao Organizacional por causa das diferentes formas que esta apresenta. Primeiramente, o foco pode ser no desenvolvimento da Comunicao Organizacional como uma especialidade em departamentos da Comunicao. A segunda dimenso refere-se comunicao como um fenmeno existente em organizaes. Se tal objeto pode ser identificado, ento qualquer um que olhe para ou fale sobre este objeto est estudando Comunicao Organizacional. O terceiro caminho pensar na Comunicao como uma forma para descrever e explicar organizaes, da mesma maneira que Psicologia, Sociologia ou Economia podem ser pensadas em razo da capacidade de explicar processos organizacionais. O enfoque estaria no processo de organizao atravs da interao simblica, e no na comunicao dentro de uma organizao. O interesse no est nas teorias de Comunicao Organizacional, mas na produo de uma teoria de comunicao das organizaes. Falar sobre Comunicao Organizacional fator considerado preponderante nas organizaes. Essa afirmao encontra sua justificativa na questo relativa necessidade de conversao e interao na conduo das atividades de cada indivduo em uma determinada organizao.

Segundo Pimenta (2004, p. 99) a comunicao organizacional o somatrio de todas as atividades de comunicao de uma empresa.

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Na viso de Chiavenato (2010) as organizaes dependem das atividades e dos esforos de todos os seus funcionrios que contribuem para o sucesso organizacional. Nesse sentido, as pessoas envolvidas, que auxiliam para que a organizao seja capaz de servir ao objetivo que se prope, necessitam da disponibilizao de recursos fsicos e materiais, como tecnologias, matrias-primas, equipamentos fsicos e instalaes, desta forma a unio dos recursos humanos e materiais ser responsvel pelo sucesso organizacional. Temos ainda a contribuio de Shermerhorn (1991 apud ANGELONI, 2010, p. 33) que define comunicao organizacional como o processo especfico pelo qual a informao se movimenta dentro de uma organizao e entre a organizao e seu ambiente. Putnam, Philips & Chapman (1999, apud MARCHIORI, 2008, p. 149) refora a posio de que comunicao produz organizao, trazendo a sustentabilidade do empreendimento. Seguindo com esse pensamento Angeloni (2010) considera que o novo paradigma das organizaes, e o volume de informaes e conhecimentos gerados a cada instante, faz com que todos os integrantes das organizaes se tornem responsveis pela comunicao. A comunicao organizacional ou empresarial tambm tratada por Terciotti e Macarenco (2009) que acreditam no seu campo em expanso devido ao fato das organizaes se tornarem mais complexas. Para Argenti (2006) as empresas em outras pocas, principalmente as de pequeno porte, conseguiam sobreviver sem um sistema de comunicao sofisticado, no entanto nas organizaes com milhares de funcionrios muito mais difcil controlar todas as partes que formam uma estratgia de comunicao coerente. Conforme Griffin e Moorhead (2006, p. 188) a comunicao entre indivduos e grupos vital em todas as organizaes. Exemplificando essa ideia temos a figura 1, que mostra alguns dos propsitos da comunicao organizacional, destacando o objetivo de alcanar uma ao coordenada. Podemos tambm identificar como outro propsito da comunicao a troca de informaes, sendo que a informao mais importante diz respeito s metas da organizao, que do a seus membros um propsito e uma direo. Outra funo da troca de informaes fornecer instrues especficas aos funcionrios. Se conhecer as metas da organizao lhes d a noo de como suas atividades se encaixam no panorama

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geral, a comunicao de tarefas lhes diz quais so as atribuies de seus cargos. (GRIFFIN e MOORHEAD, 2006, p. 188).

Figura 1 Propsitos da comunicao organizacional Fonte: Griffin e Moorhead (2006, p. 189).

Outro destaque dado importncia da eficincia da comunicao organizacional por Minicucci (1995 apud TOMASI e MEDEIROS, 2010, p. 63) quando registra que uma boa organizao dever possuir um sistema de comunicao eficiente, tendo como base o fato de acreditar que dificilmente h um aspecto da tarefa do administrador que no envolva comunicao. O autor tambm acredita que muitos acertos, enganos, distores so cometidos porque as comunicaes dentro das empresas no se efetivam, ou seja, so mal compreendidas. Na sua viso os objetivos de uma empresa so estabelecidos pela comunicao, por meio dela que os empregados so informados de sua misso e por onde se diz quais os recursos que esto disposio dos funcionrios. Assim temos Minicucci (1995 apud TOMASI e MEDEIROS, 2010, p. 248) afirmando que:
A comunicao completa e eficaz entendida como fornecimento ou troca de informaes, ideia e sentimentos, atravs de palavras, escrita ou oral, ou de sinais vital para o ajustamento das pessoas dentro de uma organizao.

Na viso de Torquato (1986, p. 16) a comunicao, enquanto processo, d vida, por meio do encadeamento das partes, empresa. Para Torquato (1986)

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uma empresa se desenvolve, se organiza, ou seja, sobrevive devido ao sistema de comunicao que ela cria e mantm. Entende que o diagnstico amplo das situaes internas, sob as perspectivas sociolgicas e antropolgicas, tarefa imprescindvel para a implantao de projetos comunicacionais. A aplicao de um modelo de comunicao calcado na cultura organizacional influi decisivamente sobre a eficcia geral da empresa. Como tcnica, a comunicao direciona naturalmente seus estudos para a procura de mensagens adequadas, corretas, claras, oportunas, concisas, precisas, que possam ser entendidas sem rudos pelos participantes da organizao. Do exposto, podemos entender a comunicao organizacional de acordo com o formulado por Machado Neto (2005), que a define como sendo a comunicao praticada nas empresas para conduzir as aes e alcanar os resultados esperados, sendo constituinte da natureza e da realizao da maioria das atividades empresariais, produzindo aes e gerando resultados. Tem sua aplicao no ambiente interno e externo. Internamente est envolvida no desenvolvimento de todas as aes e tarefas, nos meios de comunicao utilizados pela gerncia com os funcionrios e vice-versa, e na forma de disseminao dos objetivos da organizao para os seus colaboradores. No ambiente externo, ela exercitada no relacionamento com os clientes e outras entidades. Desta forma, conforme Angeloni (2010) entende-se que quando houver necessidade, a organizao dever estar preparada para o desenvolvimento de novos padres de comunicao que facilitem a sua adequao s condies da nova realidade. A autora acredita que o aperfeioamento das comunicaes responsvel pela modificao do comportamento dos indivduos, possibilitando a acelerao do processo de conhecimento.

2.3 A CULTURA ORGANIZACIONAL

As organizaes tm caractersticas prprias, diferentes estilos de vida, de comportamento, presena, mentalidade e personalidade, sendo que muitos fenmenos que ocorrem nas organizaes so decorrentes de sua cultura. (CHIAVENATO, 2010, p. 121).

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Definindo cultura temos que para Schein (1986 apud MARCHIORI, 2008, p. 106) a cultura de um grupo :
[...] um conjunto de pressupostos bsicos que um determinado grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros do grupo, com a maneira correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 399) a cultura organizacional baseia-se no conjunto de valores compartilhados, muitas vezes pressupostos e transmitidos por histrias e outros meios simblicos, que ajudam as pessoas dessa organizao a compreender quais atitudes so consideradas adequadas e quais so inaceitveis. Nesse vis segue Dubrin (2003, p. 352) que define cultura organizacional como sendo um sistema de valores e crenas compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador. Para Marchiori (2008, p. 75):
No h um simples conjunto de respostas para um fenmeno social to complexo quanto a organizao, por isso que estudos buscam perceber e compreender a complexidade organizacional. Nesse sentido, uma das reas que historicamente tem recebido crescente ateno a da cultura organizacional, e o interesse pode ser justificado pelo fato de mostrar uma maneira mais flexvel de entender como as organizaes trabalham e como , de fato, a vida que pulsa dentro delas.

Complementando

conceito

apresenta-se

Freitas

(1997

apud

MARCHIORI, 2008, p. 91) entendendo a cultura organizacional como sendo:


[...] um conjunto de representaes imaginrias sociais, [...] construdas e reconstrudas nas relaes cotidianas dentro da organizao, que so expressas em termos de valores, normas, significados e interpretaes, visando a um sentido de direo e unidade, e colocando a organizao como fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros.

Para Ashkanasy e outros (2000 apud MARCHIORI, 2008, p. 96) discursos sobre cultura organizacional tornaram-se caminhos pelos quais o contexto organizacional d forma aos significados e aes das pessoas nas organizaes. Para os autores novos valores vo sendo incorporados, novos comportamentos observados, novas atitudes trabalhadas e, desta forma, os processos de relacionamento vo sendo modificados. Entendem que ningum

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permanece inalterado sem visualizar novos processos, novos desafios, novas conquistas. A importncia da cultura organizacional dentro da empresa assim tratada por Dubrin (2003, p. 356): Dependendo de sua fora, a cultura organizacional de uma empresa pode causar um impacto penetrante na eficcia da organizao. Os empregados de uma empresa em que a cultura forte seguem seus valores com pouco questionamento. Dubrin (2003, p. 356) ainda aborda as conseqncia e implicaes da cultura organizacional como sendo:
1. Vantagem competitiva e sucesso financeiro a cultura organizacional certa contribui para a obteno de vantagem competitiva e, consequentemente, sucesso financeiro. [...] 2. Produtividade, qualidade e moral uma cultura que enfatiza a produtividade, incluindo a alta qualidade, motiva os trabalhadores a serem produtivos. A produtividade e a vantagem competitiva esto intimamente ligadas, porque o fato de uma empresa ser produtiva contribui para a obteno de vantagens na concorrncia. [...] 3. Inovao um dos principais fatores que contribuem para a inovao a cultura corporativa que encoraja o comportamento criativo. [...] 4. Compatibilidade de fuses e aquisies um indicador confivel de sucesso na fuso de duas ou mais empresas a compatibilidade das respectivas culturas. [...] 5. Ajuste pessoa/organizao um dos fatores de sucesso para o indivduo encontrar uma organizao que se ajuste sua personalidade, ao seu modo de ser. Da mesma forma, uma organizao ser mais bem-sucedida quando a personalidade da maioria de seus integrantes estiver de acordo com a sua cultura. [...] 6. Direo da atividade de liderana uma grande parte do tempo da gerncia executiva gasto no trabalho com foras que moldam as atitudes e os valores dos empregados em todos os nveis. [...]

Na concepo de Srour (1998) a cultura organizacional exprime a identidade da organizao, sendo construda ao longo do tempo e servindo como meio para distinguir diferentes coletividades. No entendimento de Griffin e Moorhead (2006, p. 403) a criao da cultura de uma organizao segue cinco passos:
Formular os valores estratgicos da organizao: consiste nas convices sobre aquilo que cerca a empresa e sua capacidade de moldar uma estratgia. [...] Desenvolver os valores culturais: so aqueles que norteiam o comportamento dos funcionrios para que a organizao possa implementar sua estratgia. Os valores culturais devem se fundamentar nas convices da empresa sobre como e por que ela pode ser bem-sucedida. [...]

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Criar um ideal: ideal um retrato do que a empresa ser no futuro. Ele ilustra de que modo os valores estratgicos e culturais se combinaro para criar o futuro. [...] Iniciar estratgias de implementao: tem como base os valores e inicia a ao para alcanar o ideal. [...] Reforar os comportamentos culturais: o reforo do comportamento dos funcionrios, medida que eles vo colocando em prtica os valores culturais e implementando as estratgias da organizao. As prticas de reforo constituem um vnculo decisivo entre os valores estratgicos e culturais e a criao da cultura organizacional. [...]

Dessa forma, o processo de criao de uma cultura organizacional algo que liga seus valores estratgicos a seus valores culturais, do mesmo modo como a estrutura organizacional est ligada estratgia. Vemos ento, que o xito de uma companhia resultado daquilo que ela faz, de sua estratgia e de como o faz, ou seja, de sua cultura. (GRIFFIN e MOORHEAD, 2006, p. 403). Chiavenato organizacional: a) Regularidade nos comportamentos observados: a maneira como os participantes interagem, seguindo uma linguagem comum. b) Valores dominantes: so aqueles que a organizao considera os mais importantes a serem seguidos. c) Filosofia: so as polticas da organizao que definem o tratamento dispensado aos funcionrios e aos clientes. d) Regras: so as diretrizes relacionadas ao comportamento da organizao e que devem ser seguidos pelos seus integrantes. e) Clima organizacional: o reflexo do comportamento organizacional, a forma de interao entre as pessoas. Est relacionado ao grau de motivao entre os membros dos funcionrios. Assim define Chiavenato (2010, p. 267) [...] a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que influencia poderosamente o seu comportamento. Pode-se compreender, segundo Marchiori (1995, p. 40) que a cultura organizacional se transforma efetivamente a partir do momento em que o pblico interno entende, participa, deseja, aceita e desempenha o comportamento que vai gerar uma mudana proposta. Entende-se desta forma, que para ser construda a cultura organizacional depende da participao de todos da instituio, que, por (2010) apresenta algumas caractersticas da cultura

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acreditarem nos objetivos definidos, auxiliam na construo de uma histria de sucesso da organizao.

2.4 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Com referncia ao surgimento do comportamento organizacional, Griffin e Moorhead (2006, p. 14) assim se posicionam:
O comportamento organizacional comeou a surgir como um campo maduro de estudos no final da dcada de 1950 e no incio da dcada de 1960. Esse perodo testemunhou a evoluo da rea, que passou de simples pressupostos e modelos comportamentais dos que se ocupavam das relaes humanas para conceitos e metodologias de uma disciplina verdadeiramente cientfica.

Na definio de Griffin e Moorhead (2006, p. 07) comportamento organizacional o estudo do comportamento humano em ambientes

organizacionais, da interface entre o comportamento humano e a organizao e da organizao em si. Corroborando com o conceito, para Dubrin (2003, p. 02) comportamento organizacional o estudo do comportamento humano no local de trabalho, a interao entre as pessoas e a organizao em si. As principais metas do comportamento organizacional so explicar, prever e controlar o comportamento. Dubrin (2003) identifica que um benefcio importante do estudo do comportamento organizacional proporcionar informaes que podem ser aplicadas aos problemas organizacionais. Ainda externa que uma das metas do

comportamento organizacional melhorar a eficcia da organizao, assim, compreender o comportamento organizacional tambm melhora a eficcia organizacional, porque revela fatores que contribuem ou mesmo impedem o desempenho eficaz. Entre os vrios fatores possveis esto a motivao dos funcionrios, os fatores relacionados personalidade e as barreiras comunicao.

2.5 A COMUNICAO COMO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

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A importncia da comunicao para o planejamento estratgico nas organizaes assim entendida por Torquato (1991, p. 222):
[...] o sistema de comunicao d vigor e consistncia s grandes estratgias de planejamento, necessrias para a sobrevivncia, expanso e diversificao empresariais. O planejamento em comunicao deve, pois, se atrelar ao planejamento estratgico. Outros resultados podem ser conseguidos na cultura interna. Pela comunicao, os corpos diretivos passam a ter uma identidade pblica, um perfil tcnico, um conceito profissional no mercado, situaes que vm contribuir para viabilizao do conceito e identidade da organizao.

Tambm se manifesta Cahen (2005 apud TOMASI e MEDEIROS, 2010, p. 55) entendendo que:
A comunicao uma atividade sistmica de carter estratgico ligada aos mais altos escales da empresa, e que tem por objetivos: criar onde ainda no existir ou for neutra -, manter onde j existir ou, ainda, mudar para favorvel onde for negativa a imagem da empresa junto as seus pblicos prioritrios.

Tomasi e Medeiros (2010) explicam que a atividade sistmica algo permanente, algo constante. Enfatizam que a comunicao empresarial no pode depender de aes individuais e deve estar conectada a sistemas implantados. Devido a sua importncia a comunicao deve estar relacionada com os altos escales da empresa, por isso, estratgica. Por ter relao com a misso e os objetivos da empresa, se estiver subordinada a escales mais baixos, no poder dar sua contribuio estratgia global da empresa. Para Marchiori (2008, p. 137):
A viso de comunicao tem sido amplamente considerada em diversas reas de estudo, o que demonstra a crescente valorizao da atividade e uma oportunidade para desenvolver a rea em seu nvel mais estratgico em uma organizao. Putnam diz que talvez nenhuma outra construo penetre estudos organizacionais mais do que o termo comunicao.(Putnam, Phillips, Chapman, 1999, p. 125).

Griffin e Moorhead (2006, p. 368) definem estratgias como sendo planos de ao especficos que permitem organizao atingir as metas e, consequentemente, os objetivos. E nessa linha de pensamento, Angeloni (2010, p. 67) acredita que a comunicao organizacional deve estar intimamente ligada s estratgias da

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organizao,

devendo

inclusive

ser considerada

uma das estratgias

da

organizao. Seguindo essa direo, Angeloni (2010) se manifesta informando que o planejamento e a administrao estratgica da comunicao contribuem para alavancar a expanso das organizaes, atravs da buscas de oportunidades, bem como amenizam ou evitam possveis ameaas do mercado. Nesse entendimento segue Argenti (2006, p. 69):
O sucesso da estratgia de comunicao de uma empresa depende em grande medida do elo entre a estratgia de comunicao e a estratgia geral da empresa. Alm do projeto cuidadoso e do planejamento atencioso da estratgia da empresa, preciso ter um slido desempenho da comunicao empresarial para apoiar tais misso e viso.

No entendimento de Montenegro (2008, apud ANGELONI, 2010, p. 76):


A estratgia passa a ser um processo contnuo de criao de valor e no um processo gerencial isolado. Ela comea com a declarao da misso da empresa e movimenta a organizao para o trabalho executado pelos empregados tanto na linha de frente da ao como nas atividades no interior das organizaes.

Podemos melhor compreender essa afirmao analisando a figura 2:

Figura 2 BSC como etapa de um processo contnuo de criao de valor Fonte: Angeloni (2010, p.76).

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Para Argenti (2006, p. 29) o desenvolvimento de estratgias de comunicao empresarial coerente envolve trs variveis: definir a estratgia geral de comunicao tendo em vista a estratgia geral da empresa, analisar os pblicosalvos e transmitir bem as mensagens. Argenti (2006) enfatiza que a estratgia est voltada para o futuro da empresa para que ela tenha longevidade e no fique estagnada ou ultrapassada, sendo que desta forma, a organizao ao desenvolver uma estratgia geral, precisa considerar seu esforo de comunicao conforme previsto na declarao de misso e viso da empresa, assim ela cria uma estratgia geral evitando repercusses negativas. Na mesma concepo seguem Tomasi e Medeiros (2010, p. 82) afirmando que fundamental que as atividades de comunicao empresaria l sejam articuladas com o planejamento estratgico da empresa e que tenham como objetivo a construo da imagem institucional da empresa. Kunsch (1997) traz a preocupao com a falta de conscientizao por parte de algumas organizaes quanto importncia da comunicao dentro da organizao, registra que existem instituies que at agora no se deram conta da necessidade de se manter em suas estruturas um servio profissionalizado de comunicao e que ainda contam com a improvisao e o amadorismo. Porm acredita que a tendncia que o valor estratgico da comunicao seja reconhecido. Aspecto que tambm abordado por Angeloni (2010, p. 68) quando assim se manifesta: Entretanto, no se percebe ainda, na maior parte das organizaes, com a profundidade necessria, a preocupao com a comunicao e seu planejamento de forma integrada para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Angeloni (2010) defende que as formas e tipos de comunicao devero ser integrados e gerenciados por meio de uma poltica global, pautada em uma linguagem comum, com base no planejamento da comunicao de forma integrada, na definio dos fluxos de comunicao, na valorizao dos canais participativos de comunicao, na criao de uma linguagem sistmica e uniforme, na confiana da comunicao como poder organizacional e no investimento em informaes. Diante do exposto, Angeloni (2010, p.70) afirma que:

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A finalidade primordial de uma estratgia de comunicao empresarial obter compreenso sobre as atividades da organizao, esclarecer as autoridades e o pblico em geral sobre a sua verdadeira natureza e as metas a serem alcanadas. Internamente, deve motivar os colaboradores a uma ao produtiva e, externamente, ajudar a posicionar a empresa junto ao pblico externo.

Completando esse pensamento, a autora conclui que a comunicao empresarial de natureza estratgica, alm de ter papel fundamental na divulgao das estratgias a todos os integrantes da organizao na busca da construo de uma viso compartilhada.

2.6 A IDENTIDADE E A IMAGEM ORGANIZACIONAL

Como

definio

do

que

identidade

de

uma

organizao,

apresentamos o entendimento de Argenti (2006, p. 80):


A identidade de uma empresa a manifestao visual de sua realidade, conforme transmitida atravs do nome, logomarca, lema, produtos, servios, instalaes, folheteria, uniformes e todas as outras peas que possam ser exibidas, criadas pela organizao e comunicadas a uma grande variedade de pblicos. Os diferentes pblicos formam, ento, percepes baseadas nas mensagens que as empresas enviam de forma tangvel. Se essas imagens refletirem com preciso a realidade organizacional, o programa de identidade ter obtido xito. Se as percepes diferirem radicalmente da realidade (e isso ocorre geralmente quando as empresas no dedicam tempo necessrio a analisar a existncia real de um concorrente), ou a estratgia foi ineficiente ou o modo como a empresa se percebe precisa ser modificado.

Ainda para Argenti (2006, p. 80), podemos entender por imagem de uma organizao:
[...] a imagem o reflexo da identidade de uma organizao. Em outras palavras, a organizao sob o ponto de vista de seus diferentes pblicos. Dependendo do pblico envolvido, uma organizao pode ter diversas imagens. Assim, compreender a identidade e a imagem conhecer profundamente o que a organizao realmente e para onde ela est voltada.

Para se atingir uma reputao slida a organizao deve trabalhar para que a sua imagem e identidade estejam alinhadas. A organizao precisa defender a sua reputao e para isso deve formar uma identidade nica e projetar imagens coerentes e consistentes para o pblico interno e externo. A reputao se diferencia

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da imagem por ser construda ao longo do tempo e por no ser simplesmente uma percepo em um determinado perodo. E se diferencia da identidade por ser um produto tanto de pblicos internos quanto externos, enquanto a identidade construda por elementos internos da organizao. (ARGENTI, 2006, p. 97). J Torquato (1991) apresenta como fator de enfraquecimento da identidade da organizao, a dualidade entre os sistemas interno e externo de comunicao, quando no h correspondncia entre os sistemas, ou seja, quando a linguagem da comunicao interna no combina com as propostas estabelecidas para o sistema externo. Dessa forma, se no existir correspondncia entre a cultura de uma organizao e a sua identidade, cria-se uma dissonncia, que resultar na ruptura da imagem. Argenti (2006) ainda coloca que a comunicao empresarial desempenha um papel fundamental na definio da misso da empresa e na comunicao da mesma aos diferentes pblicos internos e externos. O autor ressalta que um dos elementos mais importantes na construo da identidade da organizao a definio de uma viso que envolva os principais valores, padres, filosofias e objetivos da empresa, devendo ser o eixo norteador com o qual todos os pblicos devem se relacionar. Com referncia ao tema, Caldas e Wood Jr. (1999, p. 130) tambm se manifestam:
[...] o conceito de identidade, entendido de forma complexa e integrada, fundamental para a compreenso de fenmenos organizacionais. Por transitar por diferentes nveis e dimenses de anlise, ele proporciona novas perspectivas ao entendimento de questes no totalmente esclarecidas por abordagens como cultura, clima, comportamento e mudana organizacional.

A imagem institucional de uma empresa formada, segundo Pimenta (2004 apud TOMASI e MEDEIROS, 2010, p. 82), pela imagem do produto (qualidade, preo, durabilidade) e pela imagem da relao com o consumidor (atendimento, assistncia tcnica). Segundo Tomasi e Medeiros (2010, p. 83) a identidade de uma empresa demanda ser construda mediante estratgias de recrutamento e formao pessoal, forma de ver o mundo, valores em que a empresa acredita e definio de procedimentos de gesto.

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Podemos ento interpretar que a identidade e a imagem de uma organizao so fundamentais para o seu sucesso e desta forma, por se tratarem de questes complexas se constituem de um desafio para a comunicao organizacional.

2.7 O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Argyris (1971 apud FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 76) apresenta o desenvolvimento organizacional (DO) atravs da seguinte abordagem na essncia do desenvolvimento organizacional est o conceito para vitalizar, energizar, atualizar, ativar e renovar as organizaes, atravs de recursos tcnicos e humanos. Na concepo de Dubrin (2003, p. 371) desenvolvimento organizacional qualquer estratgia, mtodo ou tcnica utilizados para tornar as empresas mais eficazes, pela realizao de mudanas construtivas e planejadas. Assim, verificamos que o DO utilizado para a implementao de mudanas na organizao. Ainda para Dubrin (2003) o desenvolvimento

organizacional tenta modificar a cultura e torn-la mais democrtica e humanstica, e tambm tem o objetivo de auxiliar na mudana da tecnologia ou da estrutura da empresa. Na viso de Dubrin (2003, p. 372) um programa formal de

desenvolvimento organizacional segue certos passos:


Passo 1: Identificao preliminar do problema: o gerente reconhece a existncia de um problema que est interferindo na eficcia do trabalho. [...] Passo 2: Comprometimento gerencial com a mudana: o gerente deve comprometer-se a tomar as medidas necessrias para implementar o programa de mudana. [...] Passo 3: Coleta de dados e anlise: antes que o desenvolvimento organizacional possa continuar, deve-se avaliar o clima no ambiente de trabalho por meio de entrevistas, observaes e uma pesquisa escrita. Essa informao utilizada para desenvolver os objetivos para mudanas construtivas. [...] Passo 4: Feedback de dados: os dados coletados so compartilhados com o gerente e com os membros de staff . [...] Passo 5: Identificao das reas-problemas especficas: o especialista em desenvolvimento organizacional ajuda os membros do staff a apresentar feedback ao gerente acerca dos pontos fortes e fracos. [...]

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Passo 6: Desenvolvimento de estratgias de mudana: a nfase est na identificao da raiz dos problemas e no desenvolvimento de etapas de ao. Quando os problemas identificados podem ser atribudos tanto gerncia quanto aos membros da equipe, desenvolve-se, frequentemente, um esprito de trabalho em equipe. Passo 7: Iniciao de comportamento: so definidas e implementadas, uma ou mais medidas de ao, que parecem ser a melhor soluo para o problema. [...] Passo 8: Avaliao: feita uma tentativa no sentido de se avaliar se as mudanas de comportamento, tanto pelo gerente quanto pelos membros de staff, melhoraram o comportamento e os resultados do trabalho. [...]

A importncia do desenvolvimento organizacional tambm tratada por Ferreira, Reis e Pereira (1997, p. 74):
O trabalho de desenvolvimento organizacional compreende um projeto de mudana abrangendo toda a organizao, com o objetivo de melhorar sensivelmente o seu desempenho, atingindo nveis mais elevados de eficincia na utilizao dos recursos disponveis e de eficcia no cumprimento da sua misso e dos seus objetivos. Dado esse estreito relacionamento com o processo de mudana nas organizaes, a abordagem terica e prtica de DO enfatiza o diagnstico e anlise dos problemas ou disfunes existentes na unidade em estudo, para propor as medidas corretivas adequadas a cada situao particular.

Para Ferreira, Reis e Pereira (1997) inicialmente o desenvolvimento organizacional, tendo como foco a palavra mudana, foi interpretado como uma estratgia ou programa de ao, voltado para gerenciar o processo de mudana organizacional, com ateno voltada para a renovao e o reconhecimento das crises na organizao. Na abordagem referente mudana organizacional, Ferreira, Reis e Pereira (1997, p. 69) trazem que toda a organizao pode ser estudada sob trs aspectos que configuram sua atividade empresarial:
- A estrutura: envolve a hierarquia administrativa, os sistemas e processos de trabalho interno, o fluxo de comunicao e a definio da misso, objetivos e polticas organizacionais. - A tecnologia: se refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia do processo e do produto, desenvolvimento de pesquisa, mtodos de trabalho etc. - O comportamento: est relacionado aos procedimentos adotados na administrao dos recursos humanos da organizao, aos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao seu relacionamento interpessoal.

Para o processo de mudana comportamental Ferreira, Reis e Pereira (1997) se utilizam do trabalho de Lewin & Schein, estudo este que compreende uma sequncia de trs etapas: o descongelamento, a implantao e o recongelamento.

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O descongelamento do padro de comportamento atual significa tornar a necessidade de mudana to aparente, que o indivduo no consiga encontrar argumentos para evit-la. Isto pode ser obtido introduzindo-se novas informaes, para identificar exatamente onde esto as discrepncias entre os objetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a fora dos valores antigos e inadequados ou demonstrando sua falta de eficcia. nesse momento em que as causas de resistncia s mudanas propostas podem aparecer. A implantao das mudanas desejadas no comportamento, mediante a demonstrao de situaes em que os novos valores e atitudes so mais adequados e apresentam melhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitudes sero aprendidos e internalizados pelo indivduo, quando so apresentadas situaes em que dele se exige um desempenho eficaz. O recongelamento visa consolidar o novo padro de comportamento, atravs de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e benefcios obtidos com a mudana efetivada. O reconhecimento da participao das pessoas no processo de implantao e do desempenho mais eficaz da organizao , portanto, fator decisivo para a incorporao do novo padro de comportamento do indivduo. O modelo apresentado por Lewin & Schein, conforme exposto por Ferreira, Reis e Pereira (1997) necessita do empenho da organizao para que a mudana seja desejada ou, ao menos, aceita sem constrangimento pelos indivduos e grupos envolvidos no processo. Como forma preventiva s reaes adversas s mudanas na organizao, Ferreira, Reis e Pereira (1997) sugerem o treinamento, a participao, o envolvimento, o apoio a comunicao, como algumas atividades que podem facilitar o desenvolvimento das mudanas desejadas. Este captulo teve por objetivo fornecer uma breve explanao a respeito do papel da comunicao organizacional, atravs de conceitos que fazem parte do dia a dia de todas as instituies que buscam o desenvolvimento e o aprimoramento de suas atividades, bem como um melhor relacionamento com o pblico interno e externo. Como meio de disseminao das informaes e dos objetivos da organizao, o conhecimento quanto ao seu processo de funcionamento de fundamental importncia para que sejam atingidas as metas da organizao, pois inevitavelmente, os servios, as orientaes, a imagem da instituio esto

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vinculados ao gerenciamento dos processos de comunicao organizacional, estando o sucesso corporativo diretamente relacionado ao desempenho da instituio no contexto apresentado. Nesse processo, como abordaremos a seguir, o enfoque ser direcionado ao desenvolvimento da comunicao administrativa no ambiente da organizao, como responsvel direta por toda a parte documental que tramita na instituio e a sua conseqente influncia como componente constituinte da identidade

organizacional.

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3 COMUNICAO ADMINISTRATIVA

Na viso de Tomasi e Medeiros (2010, p. 73) a comunicao administrativa a forma de comunicao que compreende contedos relativos ao cotidiano da administrao. Atende s reas de planejamento e s estruturas tcnico-normativas e objetiva orientar, atualizar, ordenar o fluxo das atividades funcionais. Em reforo ao conceito apresentado, Torquato (2010, p. 46) defende que:
A comunicao administrativa abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao, atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcnico-normativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais. Trata-se do suporte informacional-normativo da organizao. E por se constituir no eixo principal de locomoo do trabalho rotineiro normas, instrues, portarias, memorandos, cartas tcnicas, ndices, taxas, acervos tcnicos o que demanda maior complexidade, transformando-se, por conseguinte, em uma das maiores fontes de problemas e rudos das organizaes. No entanto, no tem merecido tratamento de alta prioridade, como seria desejvel.

So destacados por Tomasi e Medeiros (2010, p. 73), alguns problemas que normalmente ocorrem nas comunicaes administrativas, como por exemplo:
(a) indefinio de responsabilidades e normas na expedio das comunicaes [...], (b) falta de conhecimento do negcio da empresa, o que acaba levando a enormes prejuzos, (c) dissonncia normativa, que compreende a falta de clareza das normas a serem seguidas [...], (l) inadequao da linguagem, atravs do rebuscamento, prolixidade, ausncia de objetividade e clareza.

Os autores continuam discorrendo sobre o tema e sugerem como formas de aperfeioar as comunicaes administrativas a ateno aos seguintes pontos: informatizao da comunicao, racionalizao dos fluxos informativos, treinamento das pessoas para a prtica da comunicao, aperfeioamento e padronizao da apresentao grfica das informaes e escolha dos canais adequados na divulgao das comunicaes. (TOMASI e MEDEIROS 2010, p. 74). Kunsch (2003, p. 153) entende que comunicao administrativa aquela que se processa dentro da organizao, no mbito das funes administrativas; a que permite viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluncia de fluxos e redes.

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Na concepo de Andrade (1996 apud KUNSCH, 2003, p. 153) a comunicao administrativa pode ser definida como o intercmbio de informaes dentro de uma empresa ou repartio, tendo em vista sua maior eficincia e melhor atendimento ao pblico. Para Kunsch (2003) um dos objetivos da administrao obter, por meio da aplicao de um conjunto de mtodos e tcnicas, a alta produtividade no desempenho de suas atividades, por este motivo existe a preocupao com o planejamento, coordenao, direo e controle dos recursos disponveis.

3.1 OS OBJETIVOS DA COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Os principais objetivos da comunicao organizacional, segundo Pimenta (2004, p. 100) so os seguintes:


- Criar e divulgar a imagem institucional da empresa. - Adequar os trabalhadores a um mercado cada vez mais complexo, instvel e competitivo. - Atender s demandas dos consumidores. - Defender os interesses da empresa junto aos governos federal, estadual e municipal e seus representantes (lobbies). - Encaminhar questes relacionadas a sindicatos, rgos de classe e preservao do meio ambiente.

Dentro dos objetivos relacionados, destacam-se os dois primeiros itens dentro da proposta do presente trabalho acadmico. Com referncia ao primeiro item, observa-se a posio de Terciotti e Macarenco (2009) que atribuem imagem institucional a funo de desenvolver a confiana dos funcionrios, do cliente e da sociedade no servio desenvolvido pela organizao. No que diz respeito ao segundo item Terciotti e Macarenco (2009) acreditam que para melhorar o desempenho dos funcionrios preciso desenvolver princpios morais positivos visando o estmulo do trabalho em equipe e tcnicas que favoream a comunicao interna e auxiliem na melhoria da operacionalizao dos trabalhos em equipe. Os autores destacam os princpios morais como sendo: responsabilidade, compromisso, cooperao, solidariedade e dedicao. E as tcnicas so: grupos de trabalho, reunies e campanhas.

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Assim, os autores concluem que as conseqncias de uma boa comunicao organizacional so a melhoria dos servios e o aumento do lucro e da produtividade da empresa. Para Grouard (2001, p. 295) o objetivo geral da comunicao criar um fluxo e, ento, aument-lo e canaliz-lo na direo adequada, at que os objetivos da viso tenham sido alcanados. Isso significa tornar a empresa mais mvel, mais fluida. Na viso de Grouard (2001, p. 298).
A comunicao desempenha um importante papel no estabelecimento de um verdadeiro ambiente de aprendizagem por meio do incentivo do desenvolvimento e da disseminao de tcnicas e conhecimentos por toda a empresa. A nfase nos sucessos alcanados em diferentes partes da empresa contribui ainda mais para o processo de aprendizado, acelerando a difuso das melhores prticas. A comunicao tambm ajuda a difundir os novos padres de comportamento que estejam alinhados com os objetivos da mudana.

Na empresa, para Torquato (1986) os objetivos da comunicao so os de modificar e adaptar o comportamento das pessoas s normas traadas, influenciar atitudes e preferncias, carrear todos os atos com vistas execuo das metas programadas. Segundo Taylor (2007), a comunicao organizacional deve levar em considerao trs funes simultneas da linguagem, sendo a primeira ligada explicao, ao contedo; a segunda objetiva influenciar as outras pessoas atravs de uma relao interpessoal que tem por base o falar e o escrever; e por fim a funo textual. Ainda para o autor a comunicao organizacional consiste em descobrir a organizao na comunicao e no se prende somente ao estudo da comunicao na organizao. Na concepo de Taylor (2007, p. 56) desenvolver e implementar um sistema de comunicao eficaz o grande desafio que as organizaes enfrentam, j que muitos problemas podem ser fruto de falhas na comunicao. Na sequncia a autora enfatiza a importncia do desenvolvimento da comunicao organizacional, com preocupao especfica para a existncia de um sistema de comunicao eficaz e integrado, que possibilite a circulao das informaes e conhecimentos por todos os setores da organizao, dando suporte ao desenvolvimento das atividades organizacionais e ao processo decisrio.

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Nesse sentido, Angeloni (2010, p. 58) ressalta:


[...] a importncia da comunicao tanto na criao de um significado para a gesto do conhecimento na organizao como em seu compartilhamento e transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Mais do que isto, significa reconhecer que a criao do conhecimento no ocorre de maneira espontnea; neste contexto cabe organizao descobrir e fomentar condies para alcanar este objetivo, por meio de prticas gerencias conscientes e sensveis, que permitam a aproximao das pessoas e o compartilhamento do conhecimento (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2011, p. 46)

Como fator preponderante para a sobrevivncia de suas atividades, as organizaes devem contar com a participao de todos os seus integrantes, neste caminho Corrado (1994 apud ANGELONI, 2010, p. 77) assim se posiciona: para competir em igualdade de condies, no novo ambiente, as organizaes precisam repensar as maneira com que se comunicam com o pblico interno.

3.2 AS FORMAS DE COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Nesse sentido, para Torquato (1986), a comunicao, como processo e tcnica, fundamenta-se nos contedos de diversas disciplinas do conhecimento humano, ajusta interesses e promove maior aceitabilidade da ideologia empresarial, contribuindo para a maior produtividade organizacional. No contexto organizacional, para Torquato (1986) as comunicaes se processam por meio de duas posies interferentes, mas distintas. De um lado, h a posio que se relaciona s comunicaes dos indivduos enquanto pessoas humanas, isto , as comunicaes que so produtos do comportamento da personalidade das pessoas, conhecida como comunicao pessoal. De outro, h a posio que compreende as comunicaes relacionadas s funes (posies) ocupadas pelas pessoas na estrutura da empresa, chamadas de comunicao estrutural. Entende-se que a comunicao dentro da organizao est em sintonia quando as quatro reas do estudo da comunicao empresarial esto em harmonia, segundo Tomasi e Medeiros (2010) essas reas so: a comunicao gerencial, a comunicao administrativa, a comunicao social e o sistema de informao.

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Na comunicao gerencial preciso ser analisado os problemas que lhe so comuns e impedem a consecuo da eficcia. Para Torquato (2010) essa forma de comunicao tambm conhecida por comunicao cultural, ele a define como sendo a que comporta os climas internos, ou seja, informa da necessidade do gerente medir o clima organizacional, a partir da cultura interna da empresa, para que se entenda o que est se passando na organizao. A comunicao administrativa formada por papis como cartas, memorandos, circulares, avisos; de considerar que essa forma de comunicao muitas vezes entope os canais da organizao, prejudicando o desempenho das atividades; em vez de chegar a quem interessa, a informao estaciona em algum lugar, por causa de problemas gerenciais, acmulo administrativo ou excessiva quantidade de canais de comunicao, posio essa corroborada por Torquato (2010). A comunicao social, na viso de Torquato (2010), envolve as reas de jornalismo, relaes pblicas, publicidade, editorao e marketing. Em geral, a mais desenvolvida dentro das empresas, tanto do ponto de vista conceitual como do ponto de vista operacional e tecnolgico. E por fim o sistema de informao, formado pelas informaes constantes nos bancos de dados. Assim, para Tomasi e Medeiros (2010) a comunicao organizacional um sistema que rene as quatro modalidades citadas, estando todas integradas, exercendo suas funes. A comunicao organizacional deve criar um sentimento de unidade e anunciar ao pblico externo os negcios e a imagem da empresa por meio de uma linguagem homognea. Segundo Torquato (2010, p. 37) a comunicao organizacional a possibilidade sistmica, integrada, que rene as quatro grandes modalidades descritas anteriormente, cada uma exercendo um conjunto de funes. Na concepo de Marchiori (2008) a organizao deve alcanar dois objetivos bsicos: sustentar a sua prpria existncia e melhorar a vida daqueles com os quais se relaciona. Existe a necessidade da avaliao do ambiente organizacional, em diferentes nveis e reas, a fim de que sejam determinadas aes que supram as necessidades organizacionais, conduzindo as organizaes ao xito esperado no seu campo de atuao.

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3.3 OS CANAIS DA COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Na viso de Tomasi e Medeiros (2010, p. 34):


Numa organizao, as informaes no devem circular desarticuladas e de modo catico, mas sujeitas a uma hierarquia de cargos e funes. Elas, recebidas ou produzidas, devem caminhar por todo um sistema de rede e fluxos internos e externos. Podem ento ser ascendentes, descendentes, horizontais.

Esses fluxos de comunicao so assim definidos por Terciotti e Macarenco (2009, p. 47-56):
- Comunicao descendente, de cima para baixo, ocorre quando as informaes e mensagens so enviadas dos nveis hierrquicos superiores para os nveis hierrquicos inferiores da empresa. [...] constitui a modalidade dominante nas empresas mais burocratizadas e hierarquizadas, caracterizadas, ou seja, nas empresas caracterizadas por um modelo de gesto autocrtica. [...] tem um carter diretivo, ou seja, de orientao. Ela informa aos funcionrios tanto as operaes e o desempenho da empresa quanto s expectativas da organizao em relao a eles. - Comunicao ascendente, de baixo para cima, ocorre quando informaes e mensagens so enviadas dos nveis hierrquicos inferiores para os nveis hierrquicos superiores da empresa. - Comunicao horizontal ou lateral consiste na troca de informaes entre colegas de trabalho, ou seja, entre funcionrios que se encontram no mesmo nvel hierrquico. Ela pode ocorrer entre funcionrios de um mesmo departamento (intradepartamental) ou entre funcionrios de diferentes departamentos (interdepartamental). [...] alm de ter um carter colaborativo e multidisciplinar, leva ao compartilhamento no s de informaes, experincias, idias, mas tambm de responsabilidades entre os funcionrios.

Nesse caminho Torquato (1986) afirma que a troca de informaes pessoais ou a disseminao de informaes operacionais (estruturais) utilizam, no mbito da empresa, duas espcies de canais: os formais e os informais, sendo assim conceituados por Torquato (1986, p. 63):
Os canais formais so os instrumentos oficiais, pelos quais passam tanto as informaes descendentes como as ascendentes e que visam a assegurar o funcionamento ordenado e eficiente da empresa (normas, relatrios, instrues, portarias, sugestes, reclamaes etc). Os meios informais so aqueles no planejados pela diretoria, que fogem ao seu controle ou que ignoram, inclusive, a existncia dos canais formais. primeira vista, os contatos informais que os superiores mantm com os subordinados podem ser enquadrados neste tipo de comunicao informal.

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Terciotti e Macarenco (2009, p. 63) definem comunicao formal como sendo aquela que ocorre nas organizaes em carter oficial, respeitando -se os trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se dos canais institudos pelas autoridades superiores. Esse tipo de comunicao utilizada para transmitir os contedos tcnico-administrativos do trabalho, sendo predominantemente

descendente e quase sempre escrita. A comunicao informal, por sua vez, geralmente, ocorre em paralelo comunicao formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em carter no oficial e no sistemtico.

3.4 OS MTODOS DE COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Na comunicao organizacional os principais mtodos de comunicao so: o escrito, o oral e o no-verbal. (GRIFFIN e MOORHEAD, 2006, p. 190).

Figura 3 Mtodos de comunicao nas organizaes Fonte: Griffin e Moorhead (2006, p. 191).

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Assim, na concepo de Griffin e Moorhead (2006, p. 190) podemos compreender os mtodos de comunicao da seguinte forma:
- Comunicao escrita: as organizaes produzem uma grande quantidade de comunicao escrita, como por exemplo: carta, memorando, relatrios, manuais, formulrios, etc. [...] - Comunicao oral: a forma de comunicao organizacional predominante a oral. Acontece em todo lugar, em conversas informais, no processo de trabalho, em reunies de equipes e foras de trabalho, em discursos formais e apresentaes. [...] As formas de comunicao oral so particularmente poderosas porque abrangem no apenas as palavras do falante, mas tambm mudanas de tom, altura, velocidade e volume da voz. - Comunicao no-verbal: a comunicao no-verbal inclui todos os elementos associados com a comunicao humana que no so expressos oralmente ou pela escrita. Envolve expresses faciais e movimentos fsicos, voluntrios ou no. [...]

No presente trabalho, como objeto de pesquisa, ser abordada a comunicao escrita. Ao examinar a comunicao escrita, Blikstein (1995 apud TOMASI e MEDEIROS, 2010, p. 88), afirma que a eficcia (tornar comum uma ideia) depende de trs elementos bsicos: produzir uma resposta, tornar o pensamento comum aos outros e persuadir. O autor ainda sustenta que a eficcia da comunicao obtida quando a origem se preocupa com quem ser o receptor da mensagem, na utilizao de um cdigo fechado, no ambguo, na elaborao de uma mensagem fria, com informaes objetivas, e adiciona elementos de persuaso. Um comunicador atento ao contexto (social, cultural, profissional) da mensagem, aos esteretipos, aos rudos de comunicao. Ele utiliza um vocabulrio comum, do conhecimento do receptor, sem perder de vista o objetivo da comunicao. Portanto, as mensagens devem ser diretas, claras, simples, sem palavras rebuscadas que o receptor no entende. Minicucci (1995, p. 256) ratifica esse pensamento, afirmando que a emoo provoca distoro nas comunicaes. Na viso de Tomasi e Medeiros (2010, p. 89) a comunicao escrita assim se processa:
Ainda com relao comunicao escrita, de considerar que se deve escrever segundo as normas gramaticais e de forma que a comunicao seja eficaz. A gramtica estabelece que escrever obedecer a regras morfolgicas, sintticas, ortogrficas; j a escrita eficaz exige ser claro na exposio das ideias, agradar o leitor com expresses de gentileza e educao (por favor, obrigado, entre outras), ter um objetivo e persegui-lo do incio ao fim do texto, preciso quanto terminologia e argumentos consistentes e adequados. Em geral, as comunicaes praticadas no

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interior das organizaes so muito quentes (excesso de palavras) e precisam ser esfriadas (menor nmero de palavras, uso de ilustraes, quadros, grficos, tabelas). preciso tambm organizar a mensagem, planej-la, estabelecendo prioridades.

Em diversas situaes a comunicao escrita pode ser considerada como o primeiro contato que uma instituio faz com o seu pblico, refletindo na importncia que a organizao dispensa em termos de qualidade de apresentao da documentao expedida e, consequentemente, na preocupao da instituio com a sua imagem no s diante do pblico a quem se destina, mas, tambm diante de outras instituies.

3.5 A COMUNICAO INTERNA

Tomasi e Medeiros (2010, p. 59) conceituam comunicao interna como sendo:


[...] a ferramenta que vai permitir que a administrao torne comuns as mensagens destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover, premiar e agrupar os integrantes de uma organizao. A gesto e seu conjunto de valores, misso e viso de futuro proporcionam as condies para que a comunicao empresarial atue com eficcia (NASSAR, 200-, p. 73-74)

necessrio que a organizao tenha em mente o elevado grau de importncia que a comunicao interna tem para o sucesso de suas atividades dirias, nesse aspecto Tomasi e Medeiros (2010) tratam da importncia de se viabilizar canais de comunicao dentro da empresa, que possam favorecer o relacionamento entre a organizao e o funcionrio. Desta forma, as pessoas podem se sentir mais valorizadas e reconhecidas, o que gera uma melhoria na qualidade de vida do funcionrio, bem como age como fator de contribuio para o desenvolvimento profissional. Tambm auxiliam nesse processo de estmulo ao funcionrio aes como: ouvi-lo para integr-lo; retribuir-lhe por seu empenho (remunerao, prmios); suprir-lhe suas necessidades fsicas e psicolgicas; respeitar sua personalidade; proporcionar segurana no ambiente de trabalho. Segundo Tomasi e Medeiros (2010, p. 94) a prtica apropriada da comunicao interna fator decisivo para:

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(1) a melhoria da produtividade; (2) a integrao das pessoas dentro de uma equipe de trabalho; (3) a competitividade dos produtos e servio; (4) o estmulo de atitudes profissionais na consecuo de melhoria contnua de produtos e servios; (5) o incentivo de comportamentos de cooperao; (6) a promoo da lealdade entre os empregados e para com a empresa; (7) a gerao de ideias novas e solues criativas; (8) a melhoria do clima interno e do relacionamento interpessoal.

Torquato (2010, p. 55) define a misso bsica da comunicao interna como sendo contribuir para o desenvolvimento e a manuteno de um clima positivo, propcio ao cumprimento das metas estratgicas da organizao, ao crescimento continuado de suas atividades e servios e expanso de suas linhas de produtos. E para atingir essa misso algumas metas devem ser seguidas, dentre elas Torquato (2010, p. 55) elenca:
Motivar e integrar o corpo funcional na cadeia de mudanas organizacionais, estabelecendo mecanismos e ferramentas de informao, persuaso e envolvimento. Aperfeioar processo e tcnicas operativas, por meio de comunicaes claras, transparentes e geis que permitam ao funcionrio captar, absorver e internalizar os inputs (as entradas, as mensagens) dos sistemas normativo, tecnolgico e operativo.

Angeloni (2010, p. 41) define comunicao interna como sendo aquela que integra as comunicaes que se processam no interior do sistema organizacional, dando suporte s decises, agrupando estruturas, redes, objetivos, normas, polticas, programas, diretrizes etc. Segundo Angeloni (2010, p. 72) os principais objetivos da comunicao interna so:
- Informar e integrar todos os colaboradores da empresa; - Possibilitar aos colaboradores o conhecimento das transformaes ocorridas no ambiente de trabalho e externo; - Tornar determinante a participao dos colaboradores no andamento dos negcios; - Facilitar a comunicao empresarial, deixando-a clara e objetiva para o pblico interno; - Ajudar na construo de um comportamento profissional necessrio aos negcios; - Conhecer a opinio, os sentimentos, as aspiraes das pessoas; - Criar embaixadores da empresa.

Para atingir esses objetivos poder ser utilizado o endomarketing, que no entendimento de Pimenta [...] envolve aes de marketing para o pblico interno

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ressaltando, ao mesmo tempo, a importncia do funcionrio no processo produtivo e o respeito com o ser humano, com potencialidades e dificuldades (2004 apud TOMASI e MEDEIROS, 2010, p. 92). Na interpretao de Kunsch (1999, p. 77) a comunicao interna planejada em torno de propsitos claramente definidos, para viabilizar toda a interao possvel, entre a organizao e seus colaboradores. Na concepo de Tomasi e Medeiros (2010, p. 67) as relaes interpessoais criam um clima de alto astral no interior da empresa e favorecem a consecuo da qualidade total de produtos e servios. No entanto, Torquato (2004) entende que em se falando de comunicao interna, no pode ser esquecido o poder exercido pelos boatos, que servem para atemorizar e ameaar a harmonia da organizao, desestabilizando climas internos e influenciado a opinio pblica. Tomasi e Medeiros (2010) acreditam que atravs da comunicao, a administrao pode tornar comuns a misso, os valores, os objetivos e as metas da empresa, criando assim um ambiente favorvel s relaes, ao desenvolvimento e integrao dos empregados. Como conseqncia a empresa encontra melhores condies para superar os desafios prprios da sociedade moderna e atingir suas metas de forma sustentvel. A inobservncia de aspectos de qualidade para a produo documental, iniciando pela falta de informao relacionada compreenso do significado da existncia da comunicao organizacional dentro da instituio, podem refletir negativamente na identidade e na imagem que a corporao passa para o seu pblico externo e seus integrantes. Por este motivo, visando uniformidade de aes e a busca da qualidade na confeco de documentos de carter oficial, iniciaremos o prximo captulo abordando definies referentes redao oficial, a sua adequao no Plano de Comando da Corporao, culminando com a proposta para elaborao de norma especfica sobre o tema.

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4 A PADRONIZAO DA COMUNICAO ADMINISTRATIVA

4.1 A REDAO DOS ATOS OFICIAIS

Entende-se como redao oficial, conforme previsto no Manual de Redao da Presidncia da Repblica (2002), a maneira pela qual o Poder Pblico redige as correspondncias, processos e documentos gerados na rotina do servio dirio, ou seja, a forma com a qual a Administrao se comunica formalmente com rgos e servidores pblicos e com particulares. Pelo Manual de Redao da Presidncia da Repblica (2002) a redao oficial deve seguir o previsto na Constituio Federal, quando em seu art. 37, define os princpios a serem seguidos pelos integrantes da administrao pblica direta, indireta ou fundacional, componentes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, entre os quais, destacam-se os princpios da publicidade e da impessoalidade. Na confeco dos documentos oficiais, conforme o Manual de Padronizao e Redao de Atos Oficiais da Secretaria de Estado da Administrao de Santa Catarina (2002), algumas caractersticas devem ser observadas para que sejam alcanados os objetivos de eficincia e eficcia na transmisso de uma informao, destacam-se as seguintes:
- coerncia e coeso: resultam da utilizao harmoniosa das palavras em relao ao sentido e do encadeamento das ideias dentro do texto, de modo que a mensagem se organize de forma seqenciada, tendo um incio, um meio e um fim. - conciso: a apresentao de uma ideia em poucas palavras, sem, contudo, comprometer-lhe a clareza. Constitui-se no uso de termos estritamente necessrios. Texto conciso aquele que transmite o mximo de informaes com o mnimo de palavras. Assim, obtm-se a conciso ao: maximizar a informao com um mnimo de palavras, eliminar clichs, cortar redundncias e retirar ideias excessivas. - impessoalidade: o uso de termos e expresses impessoais. O que se comunica sempre algum assunto relativo s competncias de um rgo pblico e o destinatrio dessa comunicao ou o pblico ou outro rgo pblico. O emissor do ato no a pessoa que o assina, mas o Ser vio Pblico que ela representa. (FLRES, 1993, p. 12). No entanto, essa recomendao no tem relao direta com a pessoa gramatical do verbo relativo ao emissor, podendo ser empregado na 1 pessoa do plural (Informamos, Comunicamos), ou na 1 do singular (Informo, Comunico). - objetividade e clareza: consistem na expresso exata de um pensamento, colocando adequadamente as palavras, visando a facilitar a compreenso

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da mensagem; em usar a linguagem tcnica apenas nas situaes especficas. o uso de expresses simples, objetivas, de fcil entendimento e uso de frases bem construdas que evitem interpretao dbia. - formalidade: o uso adequado de certas regras formais. Consiste na observncia das normas de tratamento usuais nas correspondncias oficiais e no prprio enfoque dado ao assunto da comunicao. - polidez: consiste no emprego de expresses respeitosas e tratamento apropriado queles com os quais nos relacionamos no trato administrativo. Portanto, uma comunicao polida isenta de preciosismos, irreverncia, banalidade, intimidade e expresses vulgares. A polidez abrange, ainda, a discrio, qualidade indispensvel a todos quantos lidam com assuntos oficiais, muitas vezes sigilosos e de publicidade inconveniente.

A redao oficial exclusiva da administrao pblica e preocupa-se essencialmente com a eficcia e a exatido das comunicaes, podendo ser classificada como de cunho tcnico-administrativa. Existe um grande nmero de documentos que fazem parte da relao de documentos oficiais de uma organizao. Documentos estes, que devem seguir aspectos prprios que lhes conferem o grau de qualidade desejado, sempre observando o padro culto da lngua e os elementos bsicos de objetividade, clareza, preciso, impessoalidade e formalidade na sua elaborao. Seguindo nesse pensamento temos a posio de Garcia (1985, p. 386) que conceitua a redao tcnica como sendo toda composio que deixa em segundo plano o feitio artstico da frase, preocupando-se, de preferncia, com a objetividade, a eficcia e a exatido da comunicao. Nesse aspecto, como j vimos, a comunicao escrita exerce papel de destaque, sendo muitas vezes o contato materializado da instituio com o destinatrio. A maneira como tratada a comunicao oficial pode ser interpretada como sendo um dos pontos responsveis pela criao da imagem da organizao perante seus colaboradores e o pblico ao qual se destina. Como visto, existe um grande nmero de documentos oficiais que merecem ateno quanto forma e apresentao, bem como um estudo mais aprofundado no que diz respeito a sua utilizao, no entanto, neste trabalho acadmico restringiremos a abordagem aos atos administrativos e as comunicaes oficiais.

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4.1.1 Ato administrativo

Para Di Pietro (2002) ato administrativo a declarao do Estado ou de quem o represente, que produz efeitos jurdicos imediatos, com observncia da lei, sob regime jurdico de direito pblico e sujeito a controle pelo Poder Judicirio. O Manual de Padronizao e Redao de Atos Oficiais da Secretaria de Estado da Administrao de Santa Catarina (2002, p. 125) estabelece que os atos administrativos podem ser normativos, ordinatrios, negociais e enunciativos.
Atos administrativos normativos: so aqueles que contm uma determinao geral, visando correta aplicao da lei, sendo seu objetivo imediato explicitar a norma legal a ser observada pela Administrao e pelos administrados. [...] Ex: portaria normativa, instruo normativa, etc. Atos administrativos ordinatrios: so os que visam a disciplinar o funcionamento da Administrao e a conduta funcional de seus agentes. [...] Ex: portaria, despacho, etc. Atos administrativos negociais: so os que visam concretizao de negcios jurdicos pblicos ou atribuio de certos direitos e vantagens aos interessados, produzindo efeitos concretos e individuais para seus destinatrios e para a Administrao que os expede. [...] Ex: contrato, convnio, etc. Atos administrativos enunciativos: so todos aqueles em que a Administrao se limita a certificar ou a atestar um fato, ou emitir uma opinio sobre determinado assunto, sem se vincular o seu enunciado. [...] Ex: apostila, atestado, certido, certificado, parecer, etc. Atos administrativos punitivos: so aqueles atravs dos quais a Administrao aplica as sanes legais a administrados e a seus prprios agentes que venham a infringir as normas jurdico-administrativas.

Os atos administrativos esto presentes e so fundamentais em todas as organizaes, so documentos responsveis pelo funcionamento e pelo

gerenciamento de toda a Administrao Pblica.

4.1.2 Comunicao Oficial

Conforme o Manual de Normas e Procedimentos Administrativos do Governo do Distrito Federal (2002), comunicao oficial a informao dentro de um padro culto da lngua e vocabulrio prprio onde h sempre um comunicador (Servio Pblico) e o receptor dessas comunicaes que o prprio Servio Pblico

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(no caso de expedientes dirigidos por um rgo pblico a outro) ou o cidado ou o conjunto de cidados. As correspondncias oficiais so instrumentos pelos quais o Poder Pblico se comunica formalmente com rgos e servidores pblicos, e com particulares. So exemplos de comunicaes oficiais: informao, laudo, ata, relatrio, ofcio, comunicao interna, nota oficial, aviso, fax (fac-smile) etc.

4.2 GESTO DOCUMENTAL

o planejamento e o controle das atividades atinentes ao ciclo documental, que de acordo com o Manual de Gesto Documental da Secretaria de Estado da Administrao de Santa Catarina (2002) se constitui das seguintes etapas: a organizao da documentao desde sua criao (produo), passando pela tramitao de documentos (protocolo), o uso da documentao (tomada de decises), arquivamento (classificao/tabelas de temporalidade), avaliao

(consideraes administrativas, legais/fiscais e histricas) e destinao final (eliminao ou guarda permanente). Neste item, um tpico que merece destaque a gesto arquivstica de documentos, tendo em vista ser uma questo que gera inmeras dvidas dentro da organizao.

4.3 GESTO ARQUIVSTICA

Constitui o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes s atividades de arquivamento de documentos em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente, conforme previsto no Manual de Gesto Documental da Secretaria de Estado da Administrao de Santa Catarina (2002, p. 17), que tambm esclarece as trs formas de arquivo existentes:

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- Arquivo corrente: aquele necessrio ao desenvolvimento das atividades de rotina. So documentos freqentemente consultados e seu arquivamento corrente tem o objetivo de facilitar o acesso informao. As unidades responsveis por tais servios so intituladas: protocolo e arquivo, arquivo e comunicaes, etc. - Arquivo intermedirio: documentos que aguardam prazos longos de precauo ou prescrio e aguardam a destinao final, sendo a guarda permanente ou a eliminao. Estes documentos raramente so consultados. - Arquivo Permanente: documentos que perderam a vigncia administrativa, mas so providos de valor secundrio ou histrico-cultural.

A gesto arquivstica, quando mal executada, constitui-se como um dos grandes problemas nas instituies, pois as pessoas encontram muitas dificuldades na classificao dos documentos e seu devido enquadramento nos tipos de arquivos existentes. Outro fator que causa imenso transtorno refere-se falta de espao prprio e devidamente adaptado para o arquivamento dos documentos da organizao, que, na maioria das vezes, principalmente no servio pblico, so acondicionados em qualquer sala ou depsito, lugares que no possuem as mnimas condies necessrias para a preservao do material. Identificamos assim, um campo dentro das organizaes que deve ser muito bem trabalhado, pois responsvel pela guarda da histria de uma instituio, ou seja, pela memria dos fatos e documentos da Administrao Pblica.

4.4 TABELA DE TEMPORALIDADE

O tema tratado atravs da Instruo Normativa n 18/2008/SEA (anexo A), que o conceitua como sendo o instrumento que registra o ciclo de vida documental do rgo, onde devem constar os prazos de guarda dos documentos de arquivo corrente, sua transferncia ao arquivo central/intermedirio e sua destinao final, eliminao ou o recolhimento ao arquivo permanente. Conforme constante na Instruo Normativa n 18/2008/SEA, a tabela um instrumento dinmico de gesto de documentos e precisa ser atualizada, para incluso dos novos conjuntos documentais que possam vir a ser produzidos e as mudanas que normalmente ocorrem na legislao. A tabela de temporalidade elaborada por uma Comisso de Avaliao, designada pelo titular de cada rgo,

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contendo no mnimo 05 (cinco) integrantes, com conhecimento da estrutura e da tramitao dos documentos. Na Polcia Militar de Santa Catarina a Comisso Permanente de Avaliao de Documentos (CPAD) foi instituda pela Portaria n 425, de 28 de abril de 2009, constante no anexo B. A CPAD j elaborou a tabela de temporalidade referente aos documentos da atividade-fim da corporao, prevista no anexo C. Os documentos relacionados atividade-meio so tratados na tabela de temporalidade elaborada pela Gerncia de Gesto Documental da Secretaria de Estado da Administrao e publicada pela Portaria n 854/2008, relacionada no anexo D.

4.5 O PLANO DE COMANDO 2011 E A COMUNICAO ORGANIZACIONAL

O ponto principal a ser conquistado para que uma ideia seja realmente efetivada poder contar com o apoio da administrao da organizao, ou seja, preciso que os responsveis pela conduo da instituio sejam sensibilizados a respeito da importncia do tema a ser difundido, somente assim, as informaes podero ser realmente disseminadas, exercendo seu carter estratgico na totalidade. Buscando uma estratgia organizacional para se adequar s

necessidades da sociedade e dos policiais militares foi elaborado pelo ComandoGeral da Polcia Militar de Santa Catarina um Plano de Comando objetivando a melhoria de sua misso constitucional, de polcia ostensiva e de preservao da ordem pblica, bem como das condies pessoais e de trabalho dos seus integrantes. Aps a abordagem dos conceitos componentes da comunicao organizacional e estudo do Plano de Comando da Polcia Militar catarinense foi possvel identificar a presena da comunicao organizacional, bem como sua importncia no desenvolvimento do plano estratgico. De acordo com o Plano de Comando, a partir do ano de 2011, a atuao da Polcia Militar estar voltada nos princpios, nos valores e nas grandes reas de preocupao, conforme previsto na figura abaixo:

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Figura 4 Grandes reas de preocupao do Plano de Comando Fonte: Plano de Comando PMSC/2011.

Assim prev o Plano de Comando (2011):


Como todos os grandes movimentos de melhoria, as mudanas propostas sero incrementais, agregando ao modelo existente, de forma planejada e estruturada, as inovaes necessrias para uma prtica policial mais efetiva, cujas prioridades, objetivos e metas sero a seguir detalhadas.

Considerando a complexidade das atribuies afetas Polcia Militar de Santa Catarina (PMSC), num primeiro momento foram priorizadas algumas dimenses consideradas fundamentais para alavancar o desempenho da Polcia Militar e de seus integrantes. O Plano de Comando (2011) ainda prev:
Nesta seo, as prioridades, os objetivos e as metas foram organizados obedecendo lgica da qualidade na prestao de servios e o direcionamento estratgico que coloca AS PESSOAS EM PRIMEIRO LUGAR. Assim, as nossas prioridades, objetivos e metas esto direcionados a atender a SOCIEDADE E OS CIDADOS, por meio dos servios prestados por nossa corporao e dos resultados alcanados, e aos POLICIAIS MILITARES, no sentido de lhes garantir as condies pessoais de trabalho e o suporte organizacional necessrio para prestar um servio de qualidade.

Para atingir esses objetivos a PMSC focar seus esforos nos atributos que compem a viso (ser uma Instituio legtima, efetiva, com servios de excelncia, confivel nas crises e promotora dos direitos humanos) e os valores (conservadores com as tradies, criativos com as aes, criteriosos com os recursos, focados na misso e intransigentes com a ilegalidade).

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Corroborando com a importncia da comunicao organizacional dentro da PMSC, vamos destacar, dentre os 107 objetivos associados s grandes reas de preocupao do Comando-Geral, conforme explicitados no Plano de Comando (2011), alguns assuntos que se referem ao tema tratado nesta monografia: a) Mtodos - Reviso das diretrizes: estabelecer um novo conjunto de diretrizes organizacionais adequadas ao momento atual da corporao. - Procedimentos Operacionais Padro (POP): estabelecer, de forma associada s novas diretrizes organizacionais, os procedimentos operacionais padro dos servios prestados pela PMSC sociedade catarinense. b) Gesto Estratgica - Estabelecer modelos de avaliao de desempenho para as atividades operacionais e administrativas da Corporao. c) Capacitao - Formao continuada: ampliar a oferta de formao continuada (cursos, estgios e treinamentos presenciais e de ensino distncia). - Instruo: restabelecer a instruo como instrumento para manter a capacidade operacional e administrativa do policial militar. d) Comunicao Social - Mdia: Inseres positivas: ampliar as inseres positivas na mdia (rdio, TV, jornal impresso, revista, dentre outras) em relao ao trabalho desenvolvido pela Polcia Militar. Inseres negativas: garantir que as inseres negativas na mdia (rdio, TV, jornal impresso, revista, dentre outras) em relao ao trabalho desenvolvido pela Polcia Militar sejam esclarecidas ou os procedimentos adotados para corrigir o problema noticiado sejam divulgados. Marketing institucional: estabelecer aes de divulgao e

fortalecimento da imagem da Polcia Militar junto sociedade e aos cidados. - Endomarketing: estabelecer aes para divulgar e fortalecer a imagem da corporao juntos aos Policiais Militares. - Gerao de imagem do Comando Geral: estabelecer aes para divulgar o trabalho desenvolvido pelo Comando Geral sociedade, aos cidados, bem como aos policiais militares e funcionrios civis da Corporao.

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- Redes e sistemas de comunicao social: construir redes e sistemas de comunicao social, com vistas a uma atuao sistmica entre todas as estruturas de comunicao social da corporao. De tudo visto, acreditamos que este um momento oportuno para a implementao das sugestes que envolvem a melhoria da comunicao administrativa no mbito interno da Polcia Militar.

4.6 DIRETRIZ ADMINISTRATIVA

Conforme previsto pela Diretriz Administrativa n 001/91/Comando Geral (Cmdo G) so normas gerais de ao, atravs das quais o Comando-Geral estabelece o conceito de ao, a coordenao e as medidas de fiscalizao, controle e desenvolvimento as atividades relativas administrao da Polcia Militar. (SANTA CATARINA, 1991, p. 1). Os objetivos da diretriz de ao administrativa, de acordo com o previsto na Diretriz Administrativa n 001/91/Cmdo G (1991, p. 1) so:
- estabelecer normas de planejamento, coordenao, superviso e orientao da administrao da Corporao. - uniformizar conceitos e buscar doutrina de administrao interna, para o emprego dos meios e recursos necessrios s atividades administrativas da Corporao. - dar aos rgos da Corporao a interpretao dos aspectos legais e dos atos e recomendaes das autoridades competentes, que tenham implicao na administrao interna da Corporao. - Estabelecer normas gerais de elaborao dos planos administrativos, sejam globais ou setoriais, para a execuo das tarefas administrativas, padronizando-os em relao aos aspectos legais e doutrinrios. - Fortalecer o sistema administrativo, atravs da sistematizao de registros, padronizao de mtodos de ao e uniformidade de procedimentos, considerando as prioridades estabelecidas pelo Comando-Geral para a administrao interna da Corporao.

As diretrizes de ao administrativa podem ser classificadas como: diretriz de procedimento permanente, diretriz de procedimento especfico e recomendao. A Diretriz Administrativa n 001/91/Cmdo G, constante no anexo E, versa sobre a elaborao, organizao e utilizao das diretrizes de ao administrativa no mbito da Polcia Militar.

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4.7 PROPOSTA PARA ELABORAO DE DIRETRIZ ADMINISTRATIVA

Considerando a necessidade de ser dispensada a ateno devida s comunicaes oficiais que so recebidas e produzidas pela Polcia Militar, constatase, em virtude do enorme fluxo de documentos que diariamente tramitam nos diversos rgos da Corporao, a importncia de ser regulamentado e aprimorado o processo de confeco documental. Observamos atualmente uma falta de cuidado com a apresentao da documentao, excesso de informaes ou informaes incompletas, poluio visual atravs do uso de marcas dgua que chegam a prejudicar a leitura do texto, falta de bom senso nos espaamentos da correspondncia, uso indevido dos pronomes de tratamento, erros crassos no uso da lngua portuguesa, bem como desleixo na apresentao da documentao. No entanto, inexiste na Polcia Militar de Santa Catarina orientao especfica voltada redao oficial, como medida para minimizar essa lacuna, o passo inicial sugerido a elaborao de uma diretriz de ao administrativa de procedimento permanente. O documento proposto tem o objetivo principal de iniciar um estudo especfico e superficial sobre o tema, voltado para as dvidas recorrentes identificadas na elaborao da documentao oficial. Como tratado anteriormente, relembramos a definio de comunicao organizacional, conforme Kunsch (2003, p.149), como sendo a disciplina que estuda como se processa o fenmeno comunicacional dentro das organizaes no mbito da sociedade global. Neste caminho, Bueno (2003) define comunicao organizacional como um conjunto complexo de atividades, estratgias, aes, produtos e processos desenvolvidos para criar e manter a imagem da organizao. Nesse contexto que surge a comunicao organizacional como um campo a ser abordado no entendimento dos procedimentos que regem a comunicao administrativa dentro da Corporao. Tal a importncia do assunto que destacamos o exposto por Kunsch (2001, p. 32):
Faz-se necessrio sensibilizar a alta administrao da empresa ou organizao e conseguir seu comprometimento com a comunicao.

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Conceber a comunicao como fator estratgico na divulgao da misso e dos valores da organizao junto a todos os seus membros. Considerar a comunicao como um setor integrado nos processos internos de gesto estratgica.

Um sistema de comunicao bem organizado e estruturado de fundamental importncia para o progresso e desenvolvimento de uma organizao. Assim define Chiavenato (2005, p. 149):
Comunicao o processo de transmisso de uma informao de uma pessoa para outra, sendo ento compartilhada por ambos. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba e compreenda. A informao simplesmente transmitida, mas no recebida, no foi comunicada.

Corroborando com esse conceito temos Terciotti e Macarenco (2009, p. 02) que definem comunicao como sendo o ato de compartilhar informaes entre duas ou mais pessoas, com a finalidade de persuadir ou de obter um entendimento comum a respeito de um assunto ou de uma situao. Desta forma, o presente trabalho tem por finalidade especfica abordar a comunicao administrativa, no seguimento de normas e procedimentos para padronizar e melhorar o servio da Instituio. Para Torquato (2002, p. 39):
A comunicao administrativa abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcnico-normativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais. Trata-se do suporte informacional-normativo da organizao.

Ainda para Kunsch (2008) a comunicao tem que ser parte integrante da gesto estratgica das organizaes e atuar no sentido amplo, contemplando os vrios setores ou unidades; no pode ser algo isolado, fragmentado e perifrico. Sendo que a comunicao deve ser vista como uma rea estratgica de resultados. Assim sendo, visando a melhoria da competncia profissional, Torquato (1991) acredita que hoje em dia as invenes humanas continuam a aperfeioar as tcnicas de comunicao, at mesmo no ambiente interno das organizaes. Nesse vis temos o posicionamento de Kunsch (2001, p. 35) defendendo que a implementao nada mais do que converter o plano global de comunicao

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em realidade. descer da estratosfera das idias e intenes para o terreno firme das realizaes. o que se pretende fazer, atravs da proposta da elaborao de um procedimento que minimize os problemas relativos falta de informaes e modelos disponveis na confeco de documentos de carter oficial dentro da Polcia Militar. Ratificando a necessidade de ser elaborado um documento que organize e oriente as aes dos policiais militares no assunto redao oficial, destacamos um dos objetivos do Comando-Geral da Polcia Militar, que objetivando a melhoria das condies de trabalho do seu efetivo, prev como um mtodo de suporte organizacional a reviso das diretrizes e o estabelecimento de um novo conjunto de diretrizes organizacionais que estejam voltadas ao momento atual da Polcia Militar, conforme pode ser constatado no anexo F. Deste modo, a expedio de uma diretriz de ao administrativa de procedimento permanente referente redao oficial, conforme proposto no apndice A, ser um passo de extrema importncia para a valorizao do servio administrativo, otimizando e buscando facilitar a execuo da produo documental.

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5 CONCLUSO

De tudo visto, acreditamos que com a evoluo da sociedade e a conseqente necessidade das instituies se adaptarem s mudanas de comportamento, muito so os campos de preocupao da administrao de uma empresa. Das reas envolvidas na conduo dos trabalhos de uma instituio, apresentamos uma ideia geral a respeito da importncia da comunicao organizacional como fator preponderante para o sucesso no desenvolvimento das atividades da organizao. Assim, identificamos os principais componentes que envolvem a comunicao organizacional, por meio do estudo do conceito de comunicao, suas formas, canais, mtodos, passando pelas abordagens referentes cultura, comportamento, identidade e imagem, bem como o seu papel estratgico dentro da organizao, ou seja, procurou-se evidenciar pontos chaves do estudo desse tema. Devido ao fato da identificao de documentos que no seguem uma norma geral na sua elaborao e, consequentemente, no atingem de forma satisfatria um padro de qualidade esperado, comprometendo a imagem da Polcia Militar, bem como de que no existem orientaes especficas voltadas padronizao dos documentos produzidos, visando clareza, objetividade e uniformidade das aes, destacamos a comunicao administrativa por ser o ramo no mbito das funes administrativas que trata diretamente da produo e do fluxo documental na organizao. Desta maneira, observamos a necessidade da formulao de

procedimentos que, de forma clara e rpida, atinjam os objetivos propostos na confeco dos documentos oficiais existentes na Polcia Militar, bem como estejam ao alcance de todos os usurios. Este foi ento o objetivo proposto e alcanado atravs da sugesto para elaborao de uma diretriz de ao administrativa de procedimento permanente, que visa minimizar os problemas relativos falta de informaes e modelos disponveis na confeco de documentos de carter oficial, mais utilizados, na esfera administrativa da Polcia Militar.

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Com a implementao dessa sugesto, estaremos diante de mais um desafio a ser vencido, pois ser necessrio conscientizar todos aqueles que trabalham com a confeco da documentao oficial para a observncia das regras estabelecidas. No entanto, verificamos que existe uma srie de documentos que no seguem uma padronizao e que tambm no h norma para tal, o que vem a corroborar com a importncia de se tratar do tema ora exposto. Assim, aps a concluso do trabalho foi constatado o quanto o tema extenso e complexo, desta forma, entendemos que o assunto no deve ser encerrado, devendo ser realizado um estudo mais aprofundado pelo Estado-Maior Geral da Polcia Militar, com o objetivo de ser elaborado um manual de redao policial militar especfico para os documentos confeccionados pela Corporao, a exemplo do que ocorre em outras coirms brasileiras. Temos a conscincia de que a histria de uma instituio est registrada nos documentos produzidos, nossa memria somente ser perpetuada atravs da organizao documental. Assim, a normatizao se apresenta como uma das formas fundamentais para o controle da qualidade que possibilitar alcanarmos uma condio de excelncia na execuo de nossas atividades profissionais.

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APNDICE

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APNDICE A Proposta de diretriz administrativa de procedimento permanente

ESTADO DE SANTA CATARINA SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANA PBLICA POLCIA MILITAR DIRETRIZ DE AO ADMINISTRATIVA CLASSIFICAO: Diretriz de Procedimento Permanente n XX/XX/Cmdo-G ASSUNTO: Redao de documentos oficiais na Polcia Militar 1. FINALIDADE Regular a confeco de documentos referentes comunicao oficial escrita existe na Polcia Militar, quanto apresentao, contedo, forma e linguagem utilizados na elaborao das principais correspondncias e atos administrativos de uso rotineiros na Corporao, objetivando alcanar um padro de qualidade adequado s orientaes gramaticais. 2. CONCEITOS a. A fundamentao terica foi baseada no Manual de Padronizao e Redao dos Atos Oficiais, expedido pela Secretaria de Estado da Administrao do Estado de Santa Catarina, com adaptaes rotina da atividade policial militar, atravs de manuais especficos. 1) Buscando a contnua modernizao administrativa, a consulta a essas orientaes nortear a produo de documentos oficiais mais claros e objetivos, bem como o abandono de formas no recomendadas. 2) Disponibilizao de normas gerais visando auxiliar o desenvolvimento do senso crtico na confeco dos documentos oficiais, bem como a correta adequao dos documentos aos casos a que se destinam. 3) Numa primeira abordagem, visando a utilizao rpida e de fcil aplicao, sero abordados somente os documentos mais comuns a todos os nveis de comando da Polcia Militar. 3. EXECUO Os Diretores, Chefes, Comandantes so responsveis pela execuo das orientaes aqui expostas. Florianpolis, XX de XXXXXXXXXX de 20XX. NAZARENO MARCINEIRO Cel PM Comandante-Geral da Polcia Militar

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ORIENTAES PARA A CONFECO DE DOCUMENTOS OFICIAIS NO MBITO DA POLCIA MILITAR DE SANTA CATARINA 1 CONCEITO DE REDAO OFICIAL a tcnica usada na produo das correspondncias, dos processos e documentos gerados na rotina do servio pblico, ou seja, a maneira pela qual o Poder Pblico se comunica formalmente com rgos e servidores pblicos e com particulares. 1.1 CARACTERSTICAS BSICAS 1.1.1 Coerncia e Coeso: resultam da utilizao harmoniosa das palavras em relao ao sentido e do encadeamento das idias dentro do texto, de modo que a mensagem se organize de forma seqenciada, tendo um incio, um meio e um fim. Quadro dos principais conectivos e suas relaes de sentido: Relaes de Conectivos Locues Conectivas Sentido Causa porque, pois, por, por causa de, devido , em porquanto,dado, visto, vista de, em virtude de, em face como de, em razo de, j que, uma vez que, visto que, dado que Conseqncia to, tal, tamanho tanto que, de modo que, de imprevista forma que, de maneira que, de sorte que, tanto que, tanto ... que Consequncia logo, portanto, pois, assim assim sendo, por conseguinte lgica Finalidade para, porque para que, a fim de que, a fim de, com o propsito de, com a inteno e, com o fito de, com o intuito de Condio se, caso, mediante, sem, contanto que, desde que, a no salvo ser que, a menos que, exceto se Oposio mas, porm, contudo, no entanto, apesar de, a todavia, entretanto, despeito de, no obstante, embora, conquanto malgrado a, sem embargo de, se bem que, mesmo que, ainda que, em que pese, posto que, por mais que, por muito que, muito embora Comparao como, qual do mesmo modo que, como se, assim como, tal como Tempo quando, enquanto, logo que, antes que, depois apenas, ao, mal que, desde que, cada vez que, todas as vezes que, sempre que, assim que Proporo proporo que, medida que Conformidade como, conforme, segundo, de acordo com, em consoante conformidade com

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Alternncia Adio Restrio

ou e, nem (= e tambm no) que

nem...nem, ou...ou, ora...ora, quer...quer, seja...seja no s... mas tambm, tanto... como, no apenas... como

FONTE: GOLD, M. Redao empresarial. So Paulo: MAKRON Books, 1999, p. 81-82. (adaptado)

1.1.2 Conciso a apresentao de uma ideia em poucas palavras, sem, contudo, comprometer-lhe a clareza. Constitui-se no uso de termos estritamente necessrios. Texto conciso aquele que transmite o mximo de informaes com o mnimo de palavras. Assim, obtm-se a conciso ao: maximizar a informao com um mnimo de palavras, eliminar clichs, cortar redundncias e retirar idias excessivas. 1.1.3 Impessoalidade o uso de termos e expresses impessoais. O que se comunica sempre algum assunto relativo s competncias de um rgo pblico e o destinatrio dessa comunicao ou o pblico ou outro rgo pblico. O emissor do ato no a pessoa que o assina, mas o Servio Pblico que ela representa. (FLRES, 1993, p. 12). No entanto, essa recomendao no tem relao direta com a pessoa gramatical do verbo relativo ao emissor, podendo ser empregado na 1 pessoa do plural (Informamos, Comunicamos), ou na 1 do singular (Informo, Comunico). 1.1.4 Objetividade e clareza Consistem na expresso exata de um pensamento, colocando adequadamente as palavras, visando a facilitar a compreenso da mensagem; em usar a linguagem tcnica apenas nas situaes especficas. o uso de expresses simples, objetivas, de fcil entendimento e uso de frases bem construdas que evitem interpretao dbia. Assim, para se atingir a objetividade e a clareza deve-se: organizar mentalmente o contedo, eliminar redundncias, primar pela impessoalidade, adotar o padro culto de linguagem, evitar vocbulos de circulao restrita e observar rigorosamente a correo gramatical. 1.1.5 Formalidade o uso adequado de certas regras formais. Consiste na observncia das normas de tratamento usuais nas correspondncias oficiais e no prprio enfoque dado ao assunto da comunicao. 1.1.6 Polidez Consiste no emprego de expresses respeitosas e tratamento apropriado queles com os quais nos relacionamos no trato administrativo. Portanto, uma comunicao polida isenta de preciosismos, irreverncia, banalidade, intimidade e expresses vulgares. A polidez abrange, ainda, a discrio, qualidade indispensvel a todos quantos lidam com assuntos oficiais, muitas vezes sigilosos e de publicidade inconveniente.

1.2 VCIOS DE LINGUAGEM 1.2.1 Ambiguidade

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Ocorre quando a frase apresenta dupla interpretao, ou seja, duplo sentido, em conseqncia da m colocao das palavras ou da m pontuao e estruturao da frase. 1.2.2 Cacofonia Consiste na formao de palavra inadequada ao contexto, por ser ridcula ou inconveniente. resultante da combinao de palavras ou de slabas de palavras escritas em sequncia. Para se evitar a cacofonia deve-se: substituir por sinnimos as palavras geradoras de cacofonia, alterar a estrutura da frase e suprimir a palavra. Ex: Quanto se paga por cada equipamento? (eliminar a palavra cada) 1.2.3 Chaves So expresses ou frases antiquadas, que comprometem a conciso e, muitas vezes, a eficcia do texto da comunicao oficial. So exemplos de chaves: a) Outrossim: considerada chavo por no refletir a imagem de modernidade requerida pela comunicao oficial. Prefira utilizar as palavras igualmente ou tambm. b) Destarte: embora pertena ao padro culto, denota falta de simplicidade. Prefira empregar: assim, dessa maneira, diante disso. c) Vimos atravs desta: redundante, pois o texto da correspondncia o meio pelo qual o emissor marca presena indireta junto ao receptor. d) Reiteramos os protestos de estima e considerao: falta coerncia, pois no se pode fazer votos, desejos de estimar algum, visto que a estima e a considerao se adquirem pela convivncia. Pode-se substituir esse chavo, assim como formas antigas como: Sendo o que tnhamos para o momento, aproveitamos o ensejo para..., Sem mais para o momento, subscrevo-me ..., por Respeitosamente, ou Atenciosamente. 1.2.4 Obscuridade o oposto clareza, podendo ser causada pela m pontuao, pelo rebuscamento da linguagem, por frases excessivamente longas, exageradamente curtas ou por frases incompletas. 1.2.5 Pleonasmo ou redundncia Consiste na repetio desnecessria de um termo ou de uma ideia. Em alguns casos, o pleonasmo tem a funo de realar uma ideia, empregado nesse sentido ele passa de vcio a recurso argumentativo. No entanto, deve ser usado com cautela pelo redator. Alguns exemplos de pleonasmos que devem ser evitados: a seu critrio pessoal, a razo porque, a ltima verso definitiva, anexo junto carta, certeza absoluta, comparecer em pessoa, cpia fotocopiada, elo de ligao, h anos atrs, multido de pessoas, nos dias 8, 9 e 10 inclusive, planejar antecipadamente, vereador da cidade.

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1.3 ELEMENTOS COMUNS 1.3.1 Encerramento das correspondncias As formas de encerramento das comunicaes oficiais esto estreitamente relacionadas hierarquia administrativa do emissor e do receptor. As formas encerramento devem ser seguidas de vrgula. a) Respeitosamente usado nas comunicaes endereadas a autoridades superiores do emissor. b) Atenciosamente usado nas comunicaes endereadas a autoridades de igual hierarquia ou de hierarquia inferior do emissor, e nas comunicaes particulares 1.3.2 Vocativo utilizado para invocar o destinatrio da correspondncia. seguido sempre de vrgula e tem reentrada de pargrafo. O cargo ou a funo do destinatrio que vai indicar o vocativo a ser utilizado. 1.3.3 Pronomes de tratamento Denominam-se pronomes de tratamento certas palavras e locues que valem por verdadeiros pronomes pessoais. Para uso do pronome de tratamento deve ser observado o cargo ocupado ou a funo exercida pelo destinatrio. Observaes:

a) Doutor: no forma de tratamento e sim ttulo acadmico. Deve ser utilizado em correspondncia a pessoas que tenham concludo curso de doutorado. Nos demais casos o uso do tratamento Senhor o indicado. b) Ilustrssimo: no se utiliza o superlativo Ilustrssimo para as autoridades que recebem o tratamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor. c) Dignssimo (DD): na comunicao oficial est abolido o uso do tratamento dignssimo. A dignidade pressuposta para que se ocupe qualquer cargo pblico, sendo desnecessria sua evocao.

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Quadro de pronomes de tratamento e vocativo


Pronome Vossa Excelncia Abreviatura Singular Plural xa. xas. V.E V.E Vocativo Excelentssimo Senhor (seguido o cargo respectivo, para Presidente da Repblica, Presidente do Congresso Nacional e Presidente do Supremo Tribunal Federal) Senhor (seguido do cargo, para as demais autoridades) Emprego a) Autoridades do Poder Executivo: Presidente da Repblica, Vice-Presidente da Repblica, Ministros de Estado, SecretrioGeral da Presidncia da Repblica, Consultor-Geral da Repblica, Chefe do Estado-Maior das Foras Armadas, Chefe do Gabinete Militar da Presidncia da Repblica, Chefe do Gabinete Pessoal da Presidncia da Repblica, Secretrios da Presidncia da Repblica, Procurador-Geral da Repblica, Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal, Chefes de Estado-Maior das Trs Armas, OficiaisGenerais das Foras Armadas, Embaixadores, Secretrio Executivo e Secretrio Nacional de Ministrios, Secretrios de Estado dos Governos Estaduais, Prefeitos Municipais b)Autoridades do Poder Legislativo: Presidente, Vice-Presidente e Membros da Cmara dos Deputados e do Senado Federal, Presidente e Membros do Tribunal de Contas da Unio, Presidentes dos Tribunais de Contas Estaduais, das Assemblias Legislativas e das Cmaras Municipais c) Autoridades do Poder Judicirio: Presidente e Membros do Supremo Tribunal Federal, do Superior Tribunal de Justia, do Superior Tribunal Militar, do Tribunal Superior Eleitoral, do Tribunal Superior do Trabalho, dos Tribunais de Justia, dos Tribunais Regionais Federais, dos Tribunais Regionais Eleitorais, dos Tribunais Regionais do Trabalho, Juzes e Desembargadores, Auditores da Justia Militar Autoridades no contempladas no quadro acima e particulares Reitores de Universidades Papa Cardeais Senhor Arcebispos e Bispos Monsenhores, Cnegos e superiores religiosos

Vossa Senhoria Vossa Magnificncia Vossa Santidade Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima Vossa Excelncia Reverendssima Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima Vossa Reverncia

V.S V.S. ma. V.E ou ma. ma. V.E Rev V.E Rev
ma. xa. ma.

a.

V.S -

as.

V.E ou mas. mas. V.E Rev V.E


xas.

mas.

Rev

mas.

Senhor (seguido do cargo) Magnfico Reitor Santssimo Padre Eminentssimo Senhor Cardeal Eminentssimo e Reverendssimo Cardeal Reverendssimo Senhor Reverendo Senhor

V.Rev ou a. ma. V.S Rev V.Rev


a.

V.Rev ou as. mas. V.S Rev V.Rev


as.

mas.

Reverendo (a) Padre (Madre)

Sacerdotes, Clrigos e demais religiosos

FONTE: FLRES, L. L. Redao oficial. 2 ed. Florianpolis: EdUFSC, 1995, p. 14.

1.4 PALAVRAS E EXPRESSES CAUSADORAS DE DVIDAS 1.4.1 Porqu, porque, por que, por qu a) Porqu: usado para exprimir causa, motivo ou razo, trata-se de uma substantivao, admite artigo ou pronome adjetivo e pode ser pluralizado. Ex: O porqu de no ter comparecido reunio j foi explicado. Eram tantos os porqus, que comeamos a duvidar. b) Porque: usado quando equivale a resposta de pergunta e se constitui em conjuno causal. usado tambm como equivalente da conjuno explicativa pois. Ex: As pessoas reclamam porque so mal atendidas. Esperamos a presena de todos os membros da comisso, porque a sindicncia precisa ser concluda hoje. c) Por que: a locuo empregada quando a palavra que pronome relativo e significa pelo qual, pela qual, pelos quais, pelas quais; advrbio interrogativo empregado no sentido de motivo, causa ou razo; e quando o que conjuno integrante. Ex: No informou o motivo por que no compareceu reunio. (que pronome relativo = pelo qual) Por que ele no veio trabalhar? (advrbio interrogativo = qual a razo de ele no ter vindo trabalhar?) Ansiava por que o projeto terminasse no prazo. (que conjuno integrante) d) Por qu: usado no final de frases interrogativas e declarativas. Ex: No foste aula, por qu? O estudo no foi aprovado, mas eu no sei por qu. 1.4.2 Aquele, aquela, aquilo, esse, essa, isso, este, esta, isto Pronomes demonstrativos so aqueles que indicam a posio do objeto designado no espao em relao s pessoas do discurso, e fatos e eventos em relao ao tempo. O tempo a que fazem referncia pode ser marcado ou vago. a) Aquele(s), aquela(s) e aquilo: so pronomes demonstrativos de 3 pessoa e indicam que a pessoa ou o objeto se encontram distante dos interlocutores. Nesta acepo, podem ser usados com os advrbios de lugar ali ou l. So empregados, tambm, para indicar tempo remoto ou bastante vago. Ex: Traga-me aquele livro que est na biblioteca. Aquelas pastas que esto com o servidor da sala 214 so processos licitatrios. Aquilo que est no almoxarifado so bens inservveis. b) Esse(s), essa(s) e isso: so pronomes demonstrativos de 2 pessoa e so empregados quando o ser ou o objeto est relativamente prximo da pessoa com quem se fala. Empregam-se esses pronomes para fazer referncia a assunto j mencionado. Ex: Essa diretoria em que ests lotado ter um acrscimo de funo. Esse ofcio que tens nas tuas mos para o diretor.

Isso que est sobre a sua mesa uma leitora de microfichas. c) Este(s), esta(s) e isto: so pronomes demonstrativos de 1 pessoa e so empregados quando se fala de pessoas ou objetos que se encontram perto de quem fala. Esses pronomes revelam tempo presente, ou bastante prximo do momento em que se fala, fazem referncia a um perodo de tempo que ainda no terminou, um mandato, uma gesto: este sculo, este governo, esta administrao. Empregam-se esses pronomes pra fazer referncia a assunto que ainda vai ser mencionado. Num perodo, emprega-se o demonstrativo este em oposio a aquele para fazer referncia ao termo mais prximo. Este se refere ao mais prximo; aquele, ao mais afastado. Ex: Esta pasta contm decretos e portarias. Este ofcio para o diretor. Isto que est sobre a minha mesa uma leitora de microfichas. 1.4.3 Onde, aonde, donde, cujo a) Onde: palavra empregada em situaes estticas (como verbo de quietao). Usa-se onde quando no puder aplicar para onde Ex: Ignora-se onde foram guardados os projetos. O local onde se situa a Praa XV de Novembro um espao aprazvel. b) Aonde: palavra empregada em situaes dinmicas (com verbos que sugerem movimento). Usa-se aonde sempre que pudermos empregar para onde. Ex: Aonde te diriges? Aonde vais levar a proposta de compra? c) Donde: palavra que pode indicar procedncia, causa ou concluso. Ex: Donde vm esses materiais? Ele passou muito bem no vestibular, donde se conclui que deve ter estudado bastante. d) Cujo: pronome relativo possessivo, equivale a do qual. Deve concordar com o objeto possudo e no admite a posposio de artigo. Segue a regncia dos verbos, portanto pode ser antecedido de preposio. Ex: Esta a lei em cujos artigos devemos nos basear. Ela a pessoa em cuja casa me hospedei. Feliz o pai cujos filhos so ajuizados. 1.4.4 medida que, na medida em que a) medida que: locuo conjuntiva proporcional e significa proporo que, ao passo que. Ex: Os preos deveriam diminuir medida que diminui a procura. b) A expresso na medida em que um adulterao da expresso medida que. Desta forma, o seu uso no recomendado por prejudicar a clareza.

1.4.5 A partir de A partir de deve ser empregado preferencialmente no sentido temporal. Evite usar essa locuo com o sentido de com base em; prefira: considerando, tomando-se por base, fundamentando-se em, baseando-se em. Ex: A cobrana do imposto entra em vigor a partir do incio do prximo ano. 1.4.6 A fim, afim a) A fim (de): usamos quando queremos indicar finalidade. Ex: O chefe veio a fim de conhecer os projetos. b) Afim: escrevemos quando queremos dizer semelhante. Ex: Os interesses do Governo e dos servidores so afins. 1.4.7 Anexo, em anexo a) Anexo: o adjetivo anexo deve concordar em gnero e nmero com o substantivo ao qual se refere. Ex: Encaminhamos as cpias anexas. O documento foi anexado ao processo. (e no foi anexo ao processo) b) Em anexo: a locuo adverbial em anexo invarivel, como prprio dos advrbios. Ex: Encaminhamos as minutas em anexo. 1.4.8 Ao nvel de, em nvel de a) Ao nvel de: a expresso tem sentido de: mesma altura de. Evite o seu uso no sentido de em nvel de, com relao a, no que se refere a , pois em nvel significa nessa instncia. Ex: Vamos discutir o assunto em nvel de direo. (instncia) O solo era baixo, quase ao nvel do mar. ( mesma altura) Obs: A expresso a nvel de constitui modismo; no deve ser usada nas comunicaes oficiais. 1.4.9 Dado, visto, haja vista a) Os particpios dado e visto tm valor positivo e concordam em gnero e nmero com o(s) substantivo(s) a que se referem. Ex: Dados o seu interesse e o seu esforo, optou-se pela permanncia do servidor em sua funo. Vistas as provas apresentadas, no houve mais hesitao no encaminhamento do inqurito. b) A expresso haja vista, com o sentido de: veja-se, uma vez que, ou seja, considerado, invarivel quanto ao gnero (a forma verbal pode ser pluralizada: hajam vista). Ex: O servidor tem qualidades, hajam vista o interesse e o esforo demonstrados. Obs: Haja visto no deve ser utilizado, pois uma expresso incorreta.

1.4.10 Devido a Evite repetir: Utilize: em virtude de, por causa de, em razo de, graas a, provocado por. 1.4.11 Em face de Sempre que a expresso em face equivaler a diante, prefervel a regncia com a preposio de: evite, portanto, face a, frente a.

1.5 USO DE LETRAS MAISCULAS E MINSCULAS Letras maisculas: so empregadas nos seguintes casos: a) nos nomes prprios (de pessoas, cidades, pases, acidentes geogrficos, logradouros pblicos, ttulos de obras, fatos histricos ou comemorativos, nomes de cincias, nomes de agremiaes ou reparties etc.) Ex: O Brasil um pas de muitas histrias. O Palcio do Governo situa-se na Praa Tancredo Neves. b) nos nomes que expressam conceitos polticos ou religiosos: Ex: O Cristianismo uma religio com muitos adeptos. O Parlamentarismo uma forma democrtica de governar. c) no comeo de citaes (se iniciarem com maiscula no original): Ex: A respeito da difuso da lngua portuguesa, sabe-s que Nossa lngua falada em todos os continentes. (CEGALLA, 2000, p. 65) d) em nomes que designam altos postos (cargos): Ex: O Secretrio de Estado da Administrao assinou as portarias. e) nos nomes de pontos cardeais (quando caracterizados regionalmente): Ex: Os estados do Norte so menos populosos. f) nas expresses de tratamento e formas a elas relacionadas: Ex: Sua Excelncia, o Governador do Estado, assinou todos os atos. g) nos atos oficiais especificados por nmero: Ex: Portaria n 21, Decreto n 130. h) nos vocativos dos textos das correspondncias, tanto no incio quanto no interior do texto: Ex: Prezado Amigo, Senhor Diretor, Senhora Professora. i) Nas expresses Fulano, Beltrano e Sicrano, empregadas em lugar do nome (quando usadas em sentido vago, escrevem-se com minscula): Ex: Na reunio da associao o Fulano portou-se de forma no apropriada.

Letras minsculas - so empregadas nos seguintes casos:

a) b) c) d) e) f) g) h)

Nos nomes de meses; Nos nomes de dias da semana; Nos nomes das estaes do ano; Nos nomes gentlicos (gachos, catarinenses, brasileiros, argentinos); Nos nomes de lnguas; Nos nomes de festas populares; Nas partculas monossilbicas e tonas no meio de nomes prprios; Na enumerao, exemplificao, complementao e concluso aps dois pontos (a menos que haja nomes prprios).

1.6 HOMONMIA E PARONMIA Homonmia: a denominao para os casos de: a) grafia igual e som diferente: Ex: almoo (substantivo); almoo (verbo) b) som igual e grafia diferente: Ex: sesso (reunio); seo (diviso, corte); cesso (ato de ceder). Paronmia: a denominao para os casos em que h semelhana entre palavras quanto escrita ou pronncia. Ex: comprimento (extenso); cumprimento (saudao); despercebido (no notado); desapercebido (desacautelado)

Obs: Palavras que geralmente provocam dvidas quanto grafia ou ao sentido: A: (preposio) na indicao de tempo, expressa espao de tempo ainda no decorrido. : contrao do artigo feminino a com a preposio a. H: espao de tempo j decorrido (quando puder ser substitudo por faz). Acender: atear fogo. Ascender: subir, elevar-se Acerca de: a respeito de, sobre A cerca de: a uma distncia aproximada H cerca de: ideia de tempo decorrido, aproximadamente Aferir: avaliar, conferir Auferir: obter, receber (conjuga-se como ferir) Afim: afinidade, semelhana A fim de: finalidade Ao encontro de: favorvel a, para junto de De encontro a: contra, choque, oposio Aleatrio: casual, fortuito, acidental, contingente

Alheatrio: que alheia, que desvia ou perturba Ao invs de: ao contrrio de Em vez de: em lugar de A par: informado, ciente, ao lado de um outro Ao par: de acordo com a conveno legal Aparte: interrupo, comentrio margem parte: em separado, isoladamente, de lado Aprear: marcar o preo de, ajustar, avaliar Apressar: dar pressa a, acelerar A princpio: no comeo, inicialmente Em princpio: em tese Atuar: estar em atividade, agir pr em ao, influir ou fazer presso Autuar: lavrar um auto, processar Avocar: atribuir-se, chamar para si Evocar: lembrar Invocar: pedir ajuda, chamar, proferir Censo: recenseamento Senso: juzo Cesso: ato de ceder Sesso: reunio Seo ou seco: diviso, departamento Cvel: relativo jurisdio de tribunais civis Civil: referente ao cidado, corts Colidir: trombar, chocar, contrariar Coligir: colecionar, reunir, juntar Conjetura/conjectura: suposio, hiptese Conjuntura: circunstncia, ocasio, acontecimento, situao Concerto: sesso musical Conserto: reparo, remendo, reparao Decente: decoroso Descente: que desce Discente: que est aprendendo, estudante Docente: professor Deferir: conceder, anuir, atender

Diferir: discordar, ser diferente Derrogar: revogar parcialmente, anular Derrocar: destruir, arrasar, desmoronar Desapercebido: desprovido, desprevenido, desacautelado Despercebido: no percebido Descriminar: absolver de crime, tirar a culpa de Discriminar: diferenar, separar, discernir Descrio: ato de descrever Discrio: recato, reserva Despensa: depsito Dispensa: licena, demisso Dessecar: secar bem, tornar seco Dissecar: analisar minuciosamente, dividir anatomicamente Destratar: insultar, maltratar com palavras Distratar: desfazer um trato, anular Distinto: sbrio, que se destaca Destinto: sem tinta Elidir: suprimir, eliminar Ilidir: contestar, refutar Emenda: correo Ementa: apontamento, smula de deciso judicial ou do projeto de uma lei, indicao do assunto de que trata uma correspondncia. Emergir: vir tona, manifestar-se Imergir: mergulhar, afundar Emrito: sbio, famoso Imrito: imerecido Emigrar: deixar o pas para residir em outro Imigrar: entrar em pas estrangeiro pra nele viver Eminncia: superioridade Iminncia: qualidade de iminente, que est prestes a acontecer Empoar: reter em poo, formar poa Empossar: dar posse a, tomar posse Em fim: no final Enfim: finalmente

Espectador: aquele que assiste a qualquer ato ou espetculo Expectador: que tem expectativa, que espera Esperto: inteligente, vivo, ativo Experto: perito, especialista Espiar: observar, olhar Expiar: sofrer a pena Estada: ato de estar, permanncia Estadia: permanncia de navio ancorado em porto, de avio no aeroporto e veculos automotores em garagem ou estacionamento Estncia: lugar onde se est, morada, recinto Instncia: solicitao, pedido, rogo, foro, jurisdio, juzo Flagrante: diz-se do ato em cuja prtica a pessoa surpreendida, evidente Fragrante: aromtico Incontinente: que no se contm, descontrolado, imoderado Incontinenti: imediatamente, sem demora, logo, sem interrupo Infligir: aplicar pena, castigo, repreenso ou derrota Infringir: transgredir, violar, desrespeitar Inquerir: apertar, encilhar Inquirir: procurar informaes sobre, indagar, investigar Mal: contrrio de bem Mau: contrrio de bom Mandado: ordem escrita expedida por autoridade judicial ou administrativa Mandato: delegao, autorizao que algum confere a outrem; perodo em que o governo se mantm no poder Ordinal: numeral que indica ordem ou srie Ordinrio: rotineiro, comum, freqente, trivial, vulgar Pao: palcio Passo: ato de andar, de passar Precedente: que est diante de, antecedente Procedente: que procede, originrio, derivado Preeminente: que ocupa lugar elevado, nobre, distinto Proeminente: que forma proeminncia ou relevo, saliente Presar: capturar, agarrar, apresar, aprisionar Prezar: respeitar, estimar muito, acatar

Pleito: questo em juzo, demanda, litgio Preito: respeito, homenagem Reincidir: tornar a incidir, repetir, recair Rescindir: dissolver, invalidar, romper, desfazer Ratificar: validar, comprovar Retificar: corrigir Seno: a no ser, exceto, mais do que, mas, caso contrrio, do contrrio, de repente, subitamente Se no: caso no, quando no Tacha: pequeno prego, mancha, defeito, pecha Taxa: imposto, tributo, multa Tampouco: tambm no To pouco: to pequena coisa, to pequena quantidade Teno: inteno, plano Tenso: estado de tenso, rigidez Trfego: trnsito de veculos, percurso, transporte Trfico: negcio ou comrcio ilcito Trs: atrs, detrs, em seguida, aps Traz: terceira pessoa do singular do presente do indicativo do verbo trazer Vestirio: guarda-roupa, local de trocar roupa Vesturio: conjunto das peas de roupa que se vestem Vultoso: de grande vulto, volumoso Vultuoso: atacado de vultuosidade

1.7 USO DA CRASE A crase ocorre com a juno do A artigo com o A preposio, podendo ser tambm da preposio A e o pronome demonstrativo A(s), e o A inicial dos pronomes demonstrativos aquele(s), aquela(s) e aquilo. Tal juno indicada pelo acento grave. O acento indicador da crase somente ocorrer diante de palavras femininas determinadas pelo artigo definido A(s) e subordinadas a temos que exigem a preposio A. Casos em que o uso do acento indicativo da crase obrigatrio:

a) diante de palavras femininas que aceitam o artigo a, em construes cujos verbos requerem a preposio a: Ex: Devemos aliar a teoria prtica.

b) diante de palavras que designam o nome de lugar que aceitam o artigo a, em construes cujos verbos requerem a preposio a: Ex: O governador desembarcou em Braslia para compor comitiva que ir Bahia. c) nas locues que exprimem hora determinada, desde que, trocando-se por meio-dia, obtenha-se ao meio-dia: Ex: O chefe chegou reunio s 18 horas. (O chefe chegou reunio ao meio-dia) O chefe est aqui desde as oito horas. (O chefe est aqui desde o meio-dia) d) diante da expresso moda de (ou maneira de), mesmo que as palavras moda e maneira fiquem subentendidas: Ex: Escreva uma redao Rui Barbosa. ( moda de Rui Barbosa) e) diante das palavras casa e terra quando estiverem especificadas: Ex: A verba se destina Casa da Cultura. f) com os demonstrativos a, as (= aquela, aquelas) e aquele(s), aquela(s), aquilo, na fuso da preposio requerida pelo verbo da orao e o a(s) pronome ou a inicial desses pronomes: Ex: Esta gramtica igual quela que estudei. Esta escola igual do municpio. g) em locues prepositivas, adverbiais ou conjuntivas que tenham como ncleo um substantivo feminino, como as descritas abaixo: Ex: queima-roupa, maneira de, s cegas, noite, s tontas, s vezes, s escuras, medida que, vontade de, custa de, s pressas, tarde, s mil maravilhas, moda de, fora de. Uso facultativo da crase:

a) diante do pronome relativo que: Ex: Sua impressora era igual que comprei. (ou a que) b) antes de nomes prprios femininos: Ex: Disse Ivana que ela deveria apresentar o projeto. (ou Disse a Ivana) c) diante de pronomes possessivos femininos: Ex: Estamos sua disposio. (ou Estamos a sua disposio) d) aps a preposio at que anteceda nomes femininos precedidos de artigo. A crase, nesse caso, facultativa porque se pode usar a preposio at ou a locuo prepositiva at a. Ex: Fui at biblioteca, mas no encontrei o livro. (ou fui at a biblioteca) Casos em que proibido o uso da crase:

a) diante de palavras masculinas: Ex: Venho a mando do meu gerente. b) diante de verbos:

Ex: Estamos dispostos a colaborar no processo. c) nas expresses formadas por palavras repetidas: Ex: O Secretrio supervisionou o Servio Pblico de ponta a ponta. d) diante de pronomes que repelem o artigo a: Ex: Mandei ofcio a todas as Secretarias. e) quando o a estiver no singular e a palavra seguinte estiver no plural: Ex: Refiro-me a servidoras interessadas. f) diante de artigo indefinido, exceo de OUTRA: Ex: A entrada vedada a toda pessoa estranha. Entreguei o documento a uma senhora que estava no balco. g) diante de expresso de tratamento introduzida pelos pronomes possessivos VOSSA ou SUA: Ex: Solicitamos a Vossa Senhoria o deferimento do processo. h) antes dos pronomes demonstrativos ESTA e ESSA: Ex: Entreguei o documento a essa servidora. i) antes dos pronomes pessoais: Ex: Os ofcios enviados a ela no foram respondidos. j) Quando diante do a houver uma preposio, exceto at, citada anteriormente: Ex: Os projetos estavam sobre a mesa de reunio. k) com expresses tomadas de maneira indeterminada: Ex: O paciente foi submetido a dieta. l) na locuo adverbial a distncia, quando no estiver determinada: Ex: As alunas devem ser mantidas a distncia. (no determinada) As alunas devem ser mantidas distncia de 20 metros do palco. (determinada) m) antes de numerais cardinais referentes a substantivos no determinados: Ex: Daqui a oito semanas o manual estar publicado. n) antes da palavra terra quando est em oposio a bordo, mar: Ex: Chegamos a terra bem cedo.

2 PRINCIPAIS ATOS ADMINISTRATIVOS E COMUNICAES OFICIAIS

2.1 COMUNICAO INTERNA A comunicao interna (CI) ou memorando uma modalidade de comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem estar hierarquicamente no mesmo nvel ou em nveis diferentes.

Suas caractersticas principais so a agilidade na tramitao e a simplicidade de procedimentos burocrticos. Quando for necessrio, a CI poder ter o preenchimento manuscrito. No h vocativo obrigatrio. Geralmente a CI enviada a um nico receptor, mas o assunto de que trata pode exigir que mais receptores tomem-lhe cincia. Quando assim for, a CI ter tantas cpias quantos forem os receptores e se chamar Comunicao Interna Circular CIC. A numerao da CI determinada pela unidade geradora do documento, devendo ser seqencial, crescente e iniciada a cada ano.

2.2 EXPOSIO DE MOTIVOS o ato externo expedido exclusivamente pelo titular da Pasta ao Chefe do Poder Executivo para sugerir, justificar ou expressar a necessidade de se tomar alguma providncia ou, ainda, submeter a sua considerao projeto de ato normativo, relatrio ou parecer. A exposio de motivos segue a estrutura do ofcio e deve apontar: o assunto ou o problema, as circunstncias que cerceiam o assunto ou o motivo que gerou a medida proposta e a medida que deve ser tomada, ou o ato normativo que deve ser editado para solucionar o problema. A numerao das exposies de motivos determinada pelo rgo que as emite, devendo ser zerada a cada incio de ano. Na Exposio de Motivos no se indica destinatrio, visto s haver um: o Governador do Estado. Elementos constituintes da exposio de motivos: a) timbre sob o qual se faz a designao do rgo, dentro de sua respectiva ordem hierrquica; b) denominao do ato, abreviada EM , nmero/ano (os dois ltimos dgitos) alinhados esquerda, respeitando a margem de 2,5 cm ou 10 toques; c) local e data na mesma linha em que consta a denominao do ato, alinhados margem direita; d) vocativo seguido de vrgula e alinhado verticalmente ao pargrafo; e) texto exposio do assunto; f) fecho Respeitosamente seguido de vrgula, alinhado a partir do centro da folha em direo margem direita; g) assinatura; h) nome alinhado a partir do centro da folha em direo margem direita; i) cargo do signatrio transcrito logo abaixo do nome, alinhado primeira letra.

2.3 FAX (FAC-SMILE) O fax uma modalidade de comunicao em carter de urgncia que vem sendo adotada tambm no Servio Pblico Estadual, dada a sua rapidez de transmisso e por ser, em princpio, menos oneroso do que o telegrama. No aconselhvel que o fax se constitua de um nmero muito grande de folhas, exceto em casos que a urgncia ou a situao justifiquem.

2.4 OFCIO a comunicao externa escrita que as autoridades fazem entre si, com instituies pblicas e privadas, e com particulares, em carter oficial. O ato de expedir ofcios compete aos titulares dos rgos, diretores, gerentes e chefes de servio. O contedo de um ofcio deve tratar de matria administrativa ou de mero encaminhamento. Pode veicular tambm assunto de carter social, oriundo do relacionamento da autoridade com particulares, em virtude do cargo ou funo. Geralmente enviado a um nico receptor, mas o assunto de que trata pode exigir que mais receptores tomem-lhe cincia. Quando assim for, o ofcio ter tantas cpias quantos forem os receptores e se chamar ofcio circular. O nmero do ofcio deve ser iniciado a cada ano. Elementos constituintes do ofcio: a) o tipo do ofcio e o nmero devem ser apresentados margem esquerda; b) o local e a data devem ser escritos por extenso, alinhados margem direita e na mesma linha em que se encontra o tipo e o nmero do documento; c) o vocativo deve ser adequado ao destinatrio, constituir-se do pronome de tratamento seguido de vrgula e obedecer linha de pargrafo; d) o texto deve iniciar com a introduo do assunto de que trata o ofcio, seguida do desenvolvimento e da concluso; e) os pargrafos, a exceo do pargrafo de encerramento, so numerados a partir do segundo, que recebe o nmero 2; f) a um espao duplo do ltimo pargrafo do texto, centralizado direita, escreve-se a expresso de encerramento (Respeitosamente ou Atenciosamente), observada a hierarquia do receptor e do emissor; g) a dois espaos duplos das expresso de encerramento, tambm centralizados direita, escrevem-se o nome e, abaixo deste, o cargo do signatrio, ambos com iniciais maisculas. h) quando o ofcio for assinado por mais de um signatrio, deve-se observar a hierarquia do maior para o menor, da esquerda para a direita; i) nos ofcios mais extensos, em que haja a necessidade de se utilizar mais de uma folha, recomenda-se no deixar a assinatura em pgina isolada do expediente, mas transferir para a segunda pgina ao menos a ltima frase anterior ao fecho. j) No se antepe ttulo profissional ao nome do signatrio, j que este assina o documento em razo do cargo que ocupa ou da funo que exerce; k) o tratamento designativo, o cargo ou funo do destinatrio, seguido da localidade de destino, so colocados na primeira folha, prximo margem inferior, junto margem esquerda, mesmo que o ofcio tenha mais de uma folha. O nome do destinatrio ser em letra maiscula, sem negrito ou sublinhar e o local s com a inicial maiscula, sem sublinhar;

2.5 PARECER

a manifestao de rgos tcnicos e jurdicos sobre assuntos submetidos sua considerao. Tem carter meramente opinativo e que subsiste como ato administrativo no o parecer, mas, sim, o ato de sua aprovao. Embora contenha enunciado opinativo, pode ser de existncia processual obrigatria, razo pela qual sua ausncia ser causa de nulidade do ato final. O parecer tcnico, pela sua natureza, no pode ser contrariado por pessoas leigas, entre estas, os prprios superiores hierrquicos visto que no h subordinao no campo tcnico. Entretanto, desde que suficientemente embasada no campo tcnico, nada impede a Administrao de decidir contrariamente. Por outro lado, diz que o parecer normativo, quando a autoridade que o aprovou converte-o em norma de procedimento interno, tornando-o impositivo e vinculante pra todos os rgos subordinados. O nmero do parecer seqencial e iniciado a cada ano. Elementos constituintes do parecer: a) designao do rgo emissor, dentro de sua respectiva ordem hierrquica; b) denominao do ato, seguida do nmero de ordem e dos dois ltimos algarismos do ano. O nmero do parecer deve ser apresentado margem esquerda; c) local e data por extenso, alinhados margem direita, na mesma linha do nmero; d) ementa ou referncia, contendo o resumo do assunto principal e o nmero do documento que motivou o parecer; e) texto, constitudo de introduo, exposio do assunto e concluso; f) fecho; e g) assinatura, nome e cargo do signatrio.

2.6 PORTARIA a frmula pela qual se transmitem aos escales inferiores decises de efeito interno, seja quanto s atividades que so desenvolvidas, seja quanto vida funcional dos servidores. O contedo das portarias pode variar e pode referir-se s atividades ou providncias de carter administrativo, relativo aos funcionrios e, por vezes, ao pblico. Quando o contedo da portaria estabelecer norma, apresenta-se na forma de artigos, pargrafos, incisos, alneas e itens. A numerao nica e seqencial pra cada Secretaria, Autarquia e Fundao, devendo ser zerada a cada incio de ano. As portarias devem ser publicadas no Dirio Oficial do Estado. Constituem objeto de portaria: instrues concernentes aplicao de lei ou regulamento; normas de execuo de servio; recomendaes de carter geral; criao de comisses ou grupos-tarefa; nomeao, admisso, dispensa, suspenso, reintegrao, licenas etc., de servidores e outros atos que, por sua natureza, no sejam objeto de decreto.

3 NORMATIZAO E FORMATAO DAS COMUNICAES OFICIAIS

Papel: as folhas de papel so as de uso comum no estado, tem o formato A4;

Margens: a) superior: 2,0 cm ou 4 espaos simples, contados a partir da ltima informao do cabealho; b) inferior: 2,5 cm; c) direita: 1,5 cm; d) esquerda: 2,5 cm. Fontes: Arial ou Times New Roman; Tamanho: 12.

Datas: a) os nmeros cardinais, quando designam ano, devem ser escritos sem ponto e sem espao entre o milhar e a centena; b) em datas abreviadas, no se usa o ponto, mas a barra; c) os nomes dos meses, sero escritos com inicial minscula; d) no esquecer do ponto final aps o ano; e) deve coincidir com a margem direita da folha; f) o nome da cidade no precisa ser seguido da sigla do estado; g) os algarismos correspondentes ao dia sero escritos sem o zero antecedendo-os. Ex: Florianpolis, 4 de setembro de 2001. Em 2/06/2001 ou Em 2/06/01. a) b) c) d) Espao entre linhas e distncia ente pargrafos: entre pargrafos: um espao simples, equivalente a 6 pt. antes e 6 pt. depois; distncia da margem esquerda at o incio do pargrafo: 1,5 cm ou 6 toques; entre alneas: um espao simples, equivalente a 6 pt. antes e 6pt. depois; entre o texto e a citaes ou transcries: um espao simples, equivalente a 6 pt. antes e 6 pt. depois; e) entre o texto e as ilustraes ou os grficos: um espao simples, equivalente a 6 pt. antes e 6 pt. depois; f) entre as linhas do texto: um espao simples. Assinatura: Dever ser feita acima do nome e cargo do signatrio, digitados apenas com as iniciais maisculas, sem trao entre a assinatura e o nome, excetuando-se os atos publicados no formato de portaria, em que o nome do signatrio grafado em caixa alta. Quando, houver mais de uma assinatura, deve ser observada a hierarquia do maior ( esquerda) para o menor ( direita). - Uso do No impedimento, Por delegao, Substituto interino e Respondendo pelo Comando

No impedimento: deve-se ausncia fortuita do titular que deveria assinar o documento. No existe delegao de poderes. A ausncia momentnea. Ex: Respeitosamente,

No impedimento ou N.I (escrito por extenso ou abreviado). Fulano de Tal Comandante do X BPM

(assinatura do substituto) Ciclano de Tal Subcomandante do X BPM Por delegao: decorre de uma prvia delegao de poderes, em que, o titular do cargo ou funo, confere ao subtitular a responsabilidade de assumir em seu lugar por tempo determinado. Essa delegao, por conter o princpio da publicidade da Administrao Pblica, deve ser oficializada e publicada em Boletim. Ex: Respeitosamente,

Fulano de Tal Comandante do X BPM

Por delegao: (assinatura) Ciclano de Tal Subcomandante do X BPM Substituto interino: dever ter o nome completo apenas de quem substitui e abaixo do nome a situao em que se encontra. Ocorre quando algum foi exonerado do cargo e est se aguardando outra pessoa de mesmo posto ou graduao para assumir o cargo vago. Ex:

(assinatura do substituto) Fulano de Tal Comandante Interino do X BPM ou Cmt Int. Respondendo pelo comando, chefia ou direo: no existe ainda o nome de quem ir assumir. Desta forma o mais antigo assume como se titular fosse. Ex: (assinatura do substituto) Fulano de Tal Respondendo pelo Comando ou Resp. p/ Cmdo

Folha de continuao: Nas comunicaes e correspondncias, dever ser repetido o cabealho da folha inicial, e 2,0 cm abaixo deste, ser indicado o tipo de documento, acrescido do nmero da folha, entre parnteses. Ex: ESTADO DE SANTA CATARINA SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANA PBLICA POLCIA MILITAR COMANDO-GERAL

(Fl. 2 do Of. n 00/00, de 0/00/00).

Endereamento: No endereamento interno das correspondncias oficiais basta que constem os seguintes elementos: forma de tratamento, nome do destinatrio (em caixa alta), cargo, nome da cidade e sigla do estado. Ex: Excelentssimo Senhor NOME Secretrio de Estado da Segurana Pblica Florianpolis SC

No envelope, o endereamento dever ser constitudo de: forma de tratamento, nome do destinatrio, cargo, rua, nmero, bairro, cdigo de endereamento postal, cidade e sigla do estado. Ex:

Excelentssimo Senhor Nome Secretrio de Estado da Segurana Pblica Rua ... n ... Centro 00000-000 Florianpolis SC

REFERNCIAS

BRASIL. Presidncia da Repblica. Manual de Redao da Presidncia da Repblica. 2 ed. Braslia. 2002. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/manual/ManualRedPR2aEd.PDF>. Acesso em: 08 nov. 2011.

SANTA CATARINA. Secretaria de Estado da Administrao. Manual do Curso de Capacitao em Gesto Documental. Florianpolis: Editora de Santa Catarina, 2010. Disponvel em: <http://www.sea.sc.gov.br/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=60&I temid=64&lang=brazilian_portuguese>. Acesso em: 11 nov. 2011.

______. Secretaria de Estado de Administrao. Diretoria de Administrao Patrimonial e Documentao. Padronizao e redao dos atos oficiais. Florianpolis: SEA, 2002.

ANEXOS Proposta de diretriz administrativa de procedimento permanente

ANEXOS

ANEXO A Instruo normativa n 18/SEA

ESTADO DE SANTA CATARINA SECRETARIA DA ADMINISTRAO INSTRUO NORMATIVA N 018/2008/SEA Orienta sobre os procedimentos relativos ao Plano de Classificao Documentos de Arquivo do Estado de Santa Catarina e da Tabela Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo do Estado Santa Catarina das atividades-meio e atividades-fim, no mbito administrao direta, autarquias e fundaes. de de de da

A SECRETARIA DE ESTADO DA ADMINISTRAO, rgo Central e Normativo do Sistema Administrativo de Gesto Documental, conforme dispe o art. 54 da Lei Complementar n 381, de 07 de maio de 2007 e, no uso de suas competncias previstas no captulo III, seo II, subseo II, art. 16 do Decreto n 3.585, de 07 de outubro de 2005; e, Considerando que a Lei n 9.747, de 26 de novembro de 1994, dispe que dever do poder pblico a proteo especial aos d ocumentos pblicos como elementos de prova e instrumentos de pesquisa e apoio administrao, cultura e ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico; Considerando que a Lei supracitada, consta no seu art. 8, que os prazos de vigncia e prescricional dos documentos pblicos estaduais constaro obrigatoriamente de Tabelas de Temporalidade; Considerando ainda, que no seu art. 13, estabelece que os documentos pblicos estaduais, sero organizados nas unidades produtoras e receptoras de forma acessvel administrao e de acordo com as instrues normativas do rgo Central do Sistema; e, Considerando o disposto no Decreto n 1.444, de 23 de maro de 1988 c/c o Decreto n 3.585, de 7 de outubro de 2005 e Decreto n 4.160, de 29 de maro de 2006, RESOLVE: Orientar os Setoriais e Seccionais do Sistema Administrativo de Gesto Documental SAGD, sobre os procedimentos administrativos e computacionais referentes ao Plano de Classificao de Documentos de Arquivo e a Tabela de Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo do Estado de Santa Catarina das atividades-meio, nos seguintes termos: 1. Plano de Classificao de Documentos de Arquivo um instrumento de gesto documental utilizado para classificar todo e qualquer documento produzido e recebido ou acumulado pelo rgo da administrao pblica no exerccio de suas funes e atividades.

2. Tabela de Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo Instrumento utilizado para registrar o ciclo de vida do documento, onde deve constar os prazos de guarda dos documentos de fase corrente, sua transferncia ao arquivo intermedirio ou central, e sua destinao final, eliminao ou o recolhimento ao arquivo pblico para guarda permanente. 3. Caber aos rgos Setoriais e Seccionais do Sistema, adotarem como modelo o Plano de Classificao de Documentos de Arquivo e a Tabela de Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo do Estado de Santa Catarina das atividades - meio, nos documentos pblicos sob a sua guarda. 4. Caber aos rgos Setoriais e Seccionais do Sistema, procederem o desenvolvimento dos grupos relativos s suas atividades especficas ou atividadesfim, sob a orientao do rgo Normativo do Sistema Administrativo de Gesto Documental. 5. Caber aos rgos Setoriais e Seccionais do Sistema, estabelecer os prazos de guarda e destinao de documentos relativos s suas atividades finalsticas sob a orientao do rgo Normativo do Sistema de Gesto Documental. 6. Caber ao rgo Normativo do Sistema, proceder a atualizao do Plano de Classificao de Documentos de Arquivo do Estado de Santa Catarina das atividades - meio. 7. Caber ao rgo Normativo do Sistema, proceder a atualizao da Tabela de Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo do Estado de Santa Catarina das atividades - meio. 8. Caber aos rgos Setoriais e Seccionais do Sistema, proceder elaborao e a atualizao do Plano de Classificao de Documentos de Arquivo do Estado de Santa Catarina das atividades-fim. 9. Caber aos rgos Setoriais e Seccionais do Sistema, proceder a elaborao e a atualizao da Tabela de Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo do Estado de Santa Catarina das Atividades-Fim. 9.1 - Quanto a elaborao da Tabela de Temporalidade das Atividades Finalsticas, os rgos integrantes do Sistema devero orientar-se conforme Rotina 1 (um) descrita no fluxograma anexo a esta instruo. 9.2 - Quanto a aplicao das Tabelas de Temporalidade das Atividades Finalsticas, os rgos integrantes do Sistema devero orientar-se conforme Rotina 2 (dois) e 3 (trs) descrita no fluxograma anexo a esta instruo. 10 . Caber ao rgo Central e Normativo do Sistema, proceder a publicao no Dirio Oficial do Estado, do Plano de Classificao de Documentos de Arquivo, bem como da Tabela de Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo, aps aprovao da Comisso Permanente de Gesto Documental.

11. Caber aos rgos Setoriais e Seccionais do Sistema, adotar o sistema informatizado de Cdigo e Tabela de Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo SCTT, no qual ser disponibilizado pelo rgo Normativo aps os procedimentos institudos no Art. 3 desta Instruo Normativa. 11.1 - Os usurios do sistema informatizado SCTT devero receber sua senha junto ao rgo Normativo do Sistema, por meio de documento emitido pela autoridade competente do seu rgo. 12. A Tabela de Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo do Estado de Santa Catarina que trata esta Instruo Normativa, indica todos os documentos de arquivo produzidos pela Administrao Pblica Estadual no exerccio de suas atividades - meio, nos seguintes suportes: a) papel: b) magntico; c) ptico; d) filme; e) fita. 13. As Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos faro aplicar, em suas respectivas reas de atuao, o Plano de Classificao de Documentos de Arquivo e a Tabela de Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo do Estado de Santa Catarina das atividades - meio, estabelecido nesta Instruo Normativa. 14. Caber as Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos comunicar ao rgo Normativo do Sistema, a eventual existncia de outros documentos de arquivo produzidos em decorrncia de atividades - meio no indicados no Plano de Classificao de Documentos de Arquivo e a Tabela de Temporalidade e Destinao de Documentos de Arquivo do Estado de Santa Catarina das atividades - meio, para seu rgo. 14.1 - A comunicao dever ser obrigatoriamente acompanhada de proposta de temporalidade, devidamente justificada. 15. Para efeitos desta Instruo Normativa, considera-se: I. Grupo Funcional Corresponde as macro funes, descritas conforme classificao detalhada abaixo. 1 ADMINISTRAO GERAL: Est vinculado com o planejamento das aes do governo: a organizao, o funcionamento e a promoo, os atos administrativos e o apoio dos servios jurdicos que possibilitem o andamento das rotinas administrativas de todos os rgos. 2 GESTO, CONTABILIDADE, FINANAS E CONTROLE INTERNO: Relacionado execuo da contabilidade geral, execuo oramentria e financeira e ao controle interno referente prestao de contas, ao controle e comprovao da receita e da despesa. 3 GESTO DE PATRIMNIO, BENS MATERIAIS E SERVIOS : Corresponde administrao do patrimnio mobilirio e imobilirio do Estado,

compreendendo a aquisio de bens, contratao e administrao de servios nas diversas modalidades. 4 GESTO DE RECURSOS HUMANOS: Relacionado aos direitos e deveres dos servidores lotados em cada rgo da administrao direta, autarquia e fundaes, quanto ao pagamento de pessoal, ingresso e lotao, movimentao de pessoal, capacitao, concesso de benefcio funcional e previdencirio, sade do servidor. 5 COMUNICAO, DOCUMENTAO E INFORMAO: Relacionado com a Comunicao: Assessoria de Imprensa, Cerimonial e Relaes Humanas; Documentao: relativo a gesto de documentos, arquivo intermedirio e produo editorial; Informao: ligado a tecnologia da informao. 6 GESTO DE SERVIOS PBLICOS: Fazem parte deste grupo os documentos de atividades fim dos rgos pblicos da administrao direta, autarquias e fundaes. II. Sub-Grupo Corresponde as macro funes. Este subgrupo foi criado devido a necessidade de inserir dados relacionados s atividades finalsticas. III. Funo Corresponde ao conjunto das atividades que o Estado exerce para a consecuo de seus objetivos, identificados na competncia do rgo. IV. Sub-funo Refere-se a um agrupamento de atividades afins, correspondendo cada subfuno a uma vertente da funo, identificado no que se refere a competncia de cada rgo e no Regimento Interno. V. Atividade Relacionadas s aes, encargos ou servios decorrentes no exerccio de uma funo, identificada a partir do Regimento Interno de cada rgo. VI. Documento So tipos de documentos produzidos, recebidos ou acumulados na Unidade. Um tipo de documento se distingue de outro a partir da funo, sub-funo e atividade que lhe d origem, relacionados ao grupo funcional. VII. Prazos de Guarda Indica o tempo de permanncia de cada tipo de documento no lugar indicado, a saber: a) Arquivo Corrente Quantidade de anos em que o documento deve permanecer no rgo/setor produtor ou acumulador, cumprindo a finalidade pelo qual foi produzido. b) Arquivo Intermedirio Quantidade de anos em que o documento, aps o prazo de guarda no Arquivo Corrente, deve ainda permanecer no rgo produtor no Arquivo Central/Intermedirio. c) Destinao Registro da avaliao final de cada tipo de documento, neste campo definido se o documento ser eliminado ou encaminhado para guarda permanente. d) Eliminao Quando o documento no apresenta valor que justifique sua guarda definitiva, assinalado o respectivo campo por um X. e) Guarda Permanente Aps esgotado o prazo de guarda dos documentos previstos no Arquivo Corrente, Intermedirio e no caso dos documentos serem considerados de guarda definitiva, o campo respectivo assinalado por um X. 16. A aplicao do Plano de Classificao e da Tabela de Temporalidade de Documentos de Arquivo, no que se refere a ELIMINAO de documentos, dever seguir, rigorosamente a Legislao vigente e a orientao do rgo Normativo do Sistema.

17. Os fluxogramas que compem o Anexo nico desta Instruo Normativa que trata das rotinas de elaborao e da aplicao da Tabela de Temporalidade devero ser utilizados pelos rgos Setoriais e Seccionais do Sistema. 18. Ficar sujeito responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislao em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor permanente ou considerado como de interesse pblico e social. 19 Esta Instruo Normativa entrar em vigor na data de sua publicao. Florianpolis, 25 de novembro de 2008.

ANTNIO MARCOS GAVAZZONI Secretrio de Estado da Administrao ANEXO NICO Fluxograma para a elaborao da Tabela de Temporalidade Rotina 1 1 A GEDOC orienta as CPADs Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos dos rgos Setoriais e Seccionais do Sistema; 2 Em cada rgo, a respectiva CPAD realiza o levantamento documental; 3 Com base nos levantamentos, a CPAD elabora a Pr-Tabela de Temporalidade de Documentos; ou, com base nas restries apontadas pela CPGD, executa os ajustes necessrios (ver passo 5); ou, ainda, por recomendao da GEDOC, promove-lhe a atualizao (ver passo 8); 4 A CPAD envia a Tabela de Temporalidade de Documentos (Pr-Tabela, Tabela Ajustada ou Atualizao da Tabela) para reviso da GEDOC; 5 A GEDOC, em procedimento de reviso, avalia a Tabela de Temporalidade deDocumentos. Se considerada correta d aceitao e a envia para a CPGD Comisso Permanente de Gesto Documental para anlise tcnica e aprovao; se no, devolve-a para a CPAD para ajustes (retorna o passo 3 do processo); 6 A CPGD realiza anlise tcnica e decide: se aprovada, libera a Tabela GEDOC para publicao. Se no aprovada, a GEDOC recomenda ajustes CPAD (retorna o passo 3 do processo); 7 A GEDOC encaminha a publicao da Tabela no D.O.E. e, ocorrida a publicao, a respectiva portaria enviada CPAD correspondente, para que seja iniciada a aplicao da Tabela, iniciando pela orientao s diretorias e gerncias sobre os procedimentos a adotar (ver processo Aplicao da Tabela de Temporalidade); 8 Decorridos dois anos da publicao, a GEDOC comunica CPAD sobre procedimento padro de Atualizao da Tabela (o processo retomado a partir do passo 3).

Fluxograma para Aplicao da Tabela de Temporalidade Rotina 2 1 - A CPADs orienta as Diretorias e Gerncias sobre a aplicao da Tabela; 2 - As Diretorias e Gerncias selecionam os documentos com prazos de guarda vencido nos Arquivos Correntes; 3 - Os documentos com prazo vencido, possveis de descarte so enviados a CPADs que iniciam o processo de eliminao; 4 - Os documentos com prazos vencidos, que no podem ser descartados, sero organizados, identificados e enviados aos Setoriais/Seccionais; 5 - O Setorial/Seccional transfere o documento ao Arquivo Central/Intermedirio; 6 - Vencido o prazo de guarda no Arquivo Central/Intermedirio devero ser selecionados os documentos possveis de descarte e enviados s CPADs; 7 - O documentos que no podero ser descartados, o Setorial/Seccional solicita a GEDOC o seu recolhimento; 8 - A GEDOC inclui o Setorial/Seccional na programao, efetua o recolhimento e encaminha a GERED para incluir os documentos no Arquivo Permanente.

Fluxograma para Aplicao da Tabela de Temporalidade Rotina 3 1 - A CPADs lista os documentos a serem eliminados; 2 - A CPADs elabora o Edital de Eliminao e encaminha para a GEDOC para a reviso final do Edital; 3 - A GEDOC envia o Edital para o Setorial/Seccional dos rgos para publicao; 4 - Se no houver contestao a CPADs elabora o Termo de Eliminao e o encaminha ao Setorial/Seccional para sua publicao; 5 - A CPADs fragmenta e doa o material; 6 - Se houver contestao do Edital a CPADs envia CPGD para julgamento; 7 - A CPGD no julga procedente, comunica ao contestante e envia a CPADs para elaborao do Termo de Eliminao; 8 - O Setorial/Seccional publica o Termo de Eliminao, envia CPADs para fragmentao e doao dos documentos; 9 - A CPGD julgando procedente: primeiro encaminha ao Setorial/Seccional para o Arquivo Intermedirio; segundo enncaminha a GEDOC para o Arquivo Permanente; terceiro encaminha ao Setorial/ Seccional para doao do documento ao contestante.

(Fonte: Legislao Estadual PGE)

ANEXO B Portaria n 425, de 28 de abril de 2009

PORTARIA N 0425, de 28 de abril de 2009. Institui a Comisso Permanente de Avaliao de Documentos (CPAD) da Polcia Militar. O COMANDANTE-GERAL DA POLCIA MILITAR DE SANTA CATARINA, no uso de suas atribuies legais, Fundamentado no Art. 10 do Regulamento para as Polcias Militares e Corpos de Bombeiros Militares (R-200), aprovado pelo Decreto Federal 88.777 de 30 de setembro de 1983; Pargrafo nico do Art. 11 da Lei 6.217 de 10 de fevereiro de 1983 Lei de Organizao Bsica da Polcia Militar; Art. 14 do Regulamento da Lei de Organizao Bsica da Polcia Militar do Estado de Santa Catarina, aprovado pelo Decreto n. 19.237, de 14 de maro de 1983, Resolve: Art. 1 Instituir a Comisso Permanente de Avaliao de Documentos da Polcia Militar, com a finalidade de acompanhar as mudanas que sero implementadas pela Secretaria de Estado da Administrao no que se refere a gesto da documentao em todos os rgos da Administrao Direta, Autarquias e Fundaes. Art. 2 - A Comisso ter a seguinte composio: Presidente: Ten Cel PM Mat. 900209-0 Edgar Jos Franzosi Membros: Ten Cel PM Mat. 900243-0 Adriano Gilwan C. da Silva Ten Cel PM Mat. 908663-3 Volney Manoel Cndido Ten Cel PM Mat. 910146-2 Alcebades M. Francisco Junior Ten Cel PM Mat. 910148-9 Cludio Gomes Maj PM Mat. 916132-5 Ricardo Eli Espndola Cap PM Mat. 916126-0 Jamazi Alfredo Ziegler Cap PM Mat. 921511-5 Cleber Pires Cap PM Mat 9208305-5 Jorge Eduardo Tasca Cap PM Mat. 922325-8 Andra Luiz Art. 3 - A Comisso cumprir, inicialmente, o seguinte: I - Entrar em contato com a Direo de Gesto Documental da Secretaria de Estado da Administrao pelos telefones (48) 3239-6039, (48) 3239-6090 ou (48) 3239-6030 para o recebimento das informaes iniciais para os trabalhos que ocorrero em conjunto com a Assessoria de Planejamento daquela Secretaria; II Definir, para a elaborao do Cdigo de Classificao de Documentos das Atividades Finalsticas, as funes e atividades de competncia da Polcia Militar conforme previsto na Lei Complementar n. 381, de 07 de maio de 2007.

Art. 4 - A Comisso dever apresentar os resultados dos trabalhos ao Senhor Coronel PM Ajudante Geral e este ao Comando Geral. Art. 5 - Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao. Florianpolis, 28 de abril de 2009.

ELISIO RODRIGUES Coronel PM Comandante Geral da PMSC

ANEXO C Tabela de temporalidade atividade-fim PMSC

TABELA DE TEMPORALIDADE DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO DO ESTADO DE SANTA CATARINA Atividade-Fim (Documentos Aprovados)

Grupo Funcional: 06 - GESTO DE SERVIOS PBLICOS Sub-Grupo: 03 - Segurana Pblica Funo: 07 - Policiamento Militar (Polcia Militar) Sub-Funo: 01 - Fiscalizao do Cumprimento da Legislao Penal, Ambiental e de Trnsito

ATIVIDADE

DOCUMENTO

PRAZO DE GUARDA Arquivo Corrente (em perodo ou anos) Arquivo Intermedirio /Central (em anos) 25 25 25 25 25 25 25 25

DESTINAO Eliminao Guarda Permanente X X X X X X X X

OBSERVAES

001- Boletim de Ocorrncia Policial 002- Boletim de Ocorrncia de Termo Circunstanciado 003- Boletim de Ocorrncia de Priso em Flagrante 06.03.07.01.01Policiamento Ostensivo 004- Termo de Manifestao do Ofendido e Compromisso de Comparecimento 005- Requisio Exame de Corpo Delito Direto 006- Termo de Apreenso e/ou Depsito sobre Ocorrncia Policial 007- Termo de Protocolo e Comprovante de Lavratura 06.03.07.01.02Policiamento de Trnsito 001- Boletim de Ocorrncia de Acidente de Trnsito

5 5 5 5 5 5 5 5

Digitalizar ou Microfilmar

002- Auto de Retirada de Veculo de Circulao 003- Auto de Constatao de Embriagus Alcolica 004- Auto de Infrao de Trnsito 005- Vistoria em Espao Pblico Destinado a Show 006- Termo de Interdio de Estabelecimento 007- Contra Recibo de Apreenso de Carteira Nacional de Habilitao 001- Notificao Policiamento Ambiental 002- Termo Circunstanciado de Policiamento Ambiental 003- Notcia de Infrao Penal Ambiental 004- Boletim de Ocorrncia de Policiamento Ambiental 005- Auto de Infrao de Policiamento Ambiental 06.03.07.01.03Policiamento Ambiental 006- Relatrio de Vistoria Ambiental 007- Cadastro de Ocorrncia Ambiental 008- Termo de Embargo e/ou Interdio e/ou Suspenso Ambiental 009- Termo de Apreenso e/ou Depsito Ambiental 010- Termo de Doao e/ou Soltura e/ou Liberao e/ou Devoluo Ambiental

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 25 25 25 25 25 25

X X X X X X X X X X X X X X X X Documento Produzido Pela SDS Documento Produzido Pela SDS Documento Produzido Pela SDS Documento Produzido Pela SDS

ANEXO D Tabela de temporalidade atividade-meio SEA

ANEXO E Diretriz administrativa n 001/91/CMDO G

ESTADO DE SANTA CATARINA SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANA PBLICA POLCIA MILITAR

DIRETRIZ DE AO ADMINISTRATIVA CLASSIFICAO:Diretriz de procedimento permanente. N 001/91/Cmdo G ASSUNTO : Elaborao, organizao e utilizao das diretrizes de ao administrativa. 1. FINALIDADE Estabelecer normas para elaborao e organizao das diretrizes de ao administrativa. 2. EXECUO a) Conceito: As diretrizes de ao administrativa (D A Adm), so normas gerais de ao, atravs das quais o Comando Geral estabelece o conceito de ao, a coordenao e as medidas de fiscalizao, controle e desenvolvimento das atividades relativas administrao da Polcia Militar. b) Objetivos: 1 - estabelecer normas de planejamento, coordenao, superviso e orientao da administrao da Corporao; 2- uniformizar conceitos e buscar doutrina de administrao interna, para o emprego dos meios e recursos necessrios s atividades administrativas da Corporao: 3 - dar aos rgos da Corporao a interpretao dos aspectos legais e dos atos e recomendaes das autoridades competentes, que tenham implicao na administrao interna da Corporao; 4 - Estabelecer normas gerais de elaborao dos planos administrativos, sejam globais ou setoriais, para a execuo das tarefas administrativas, padronizando-os em relao aos aspectos legais e doutrinrios; 5 - Fortalecer o sistema administrativo, atravs da sistematizao de registros, padronizao de mtodos de ao e uniformidade de procedimentos, considerando as prioridades estabelecidas pelo Comando Geral para a administrao interna da Corporao.

c) Organizao: 1 - As diretrizes de ao administrativa sero expedidas pelo Comando Geral, atravs da coordenao e controle do Estado Maior, em numerao ordinria e crescente, com mudanas apenas do ano civil; 2 - sero classificadas em 03 (trs) categorias, de acordo com a oportunidade, permanncia e repercusso do assunto abordado, no cumprimento das misses administrativas - Diretriz de procedimento permanente; - Diretriz de procedimento especfico, e - Recomendao. As diretrizes de procedimento permanente atendero a organizao, prioridades e procedimentos para aes repetitivas, gerais e sem tempo ou data determinados. No estaro ligadas a um fato especfico ou a uma misso a cumprir, mas determinaro normas gerais que visem a padronizao de um procedimento. As diretrizes de procedimento especfico atendero, ao contrrio, situaes bem caracterizadas, determinadas por misses, prazos e locais. Servem apenas para uma ocasio ou situaes anlogas. Podem ser destinadas a um s rgo. Mas determinaro sempre o conceito do Comando Geral para uma situao especial e de modo especfico. As recomendaes, referir-se-o sempre a aspectos gerais e amplos da atuao administrativa, como reforo a determinada orientao j exposta, e para interpretao ou orientao especfica de um problema surgido. 3 - As diretrizes de ao administrativa sero colecionadas pelos diversos rgos que compem a administrao da Corporao, assim como pelas OPM/OBM, para aplicao no que for da competncia de cada um. Devero ser acondicionadas em um nico volume, dotado de ndice que permita acrescentar novas diretrizes, mantendo o volume permanentemente atualizado. Tero sempre o carter RESERVADO, no podendo seu contedo passar ao conhecimento de elementos estranhos atividade especfica de cada uma e, sobretudo, estranhos Corporao. A divulgao para fora dos limites da Corporao depender sempre de autorizao do Comando Geral. d) Distribuio: 1 - As diretrizes de ao administrativa sero distribudas s OPM/OBM e aos diversos rgos da Corporao pelo Estado Maior, registrando-se o necessrio controle de expedio; 2 - Os Diretores, chefes dos diversos rgos e comandantes das OPM/OBM;, so responsveis pela plena execuo das mesmas. e) Modificao ou alterao:

As modificaes de contedo das diretrizes, so da competncia exclusiva do Comandante Geral, que determinar mediante a elaborao de substitutivo correspondente. Entende-se como modificao, a expressa inteno de rever determinado assunto, j conceituado anteriormente. f) Divulgao: Obedecendo os escales administrativos de cada rgo, o conhecimento das D A Adm obrigatrio a todos os policiais militares, a partir da publicao destas em boletim do Comando Geral. Os estabelecimentos de ensino da Corporao devero manter volumes atualizados como material didtico, observando o grau de sigilo antes referido. Os Diretores, chefes de rgos e comandantes de OPM/OBM, devero envidar o mximo esforo para o conhecimento e correta interpretao das mesmas pela tropa, para isso, sua constante utilizao como fonte de consulta. Florianpolis, Nov/91.

PAULO ROBERTO FAGUNDES DE FREITAS Cel PM Cmt G PMSC

ANEXO F Objetivo do plano de comando reviso das diretrizes