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Jean-Luc

Koehl Professeur de chaire suprieure Lyce Ren Cassin Strasbourg Juillet 2012

THEME 8 COHERENCE ET EFFICACITE DE LA DISTRIBUTION * * * * * Chapitre 1 La cohrence de la stratgie de distribution La stratgie commerciale est la dtermination des actions commerciales mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs commerciaux fixs par l'entreprise. Ainsi, l'entreprise peut dcider de lancer un nouveau produit pour conqurir un nouveau march. Cette dcision est le fruit d'une rflexion qui inclut diverses interrogations. II convient donc de la situer dans le contexte gnral de l'entreprise et de son environnement : avons-nous les moyens techniques, humains et matriels pour assurer la production ? Avons-nous les circuits de distribution adapts la vente de ce produit ? Comment intgrons-nous ce produit par rapport nos produits dj existants et par rapport aux produits de la concurrence ?... Ces questions cls sont dterminantes pour orienter des choix dont l'enjeu est important au niveau commercial mais aussi au niveau de l'activit globale de l'entreprise. La stratgie de distribution doit sy intgrer avec cohrence en organisant et en grant le rseau de distribution et la force de vente. Elle doit aussi veiller continuellement amliorer son efficacit. I - LA STRATEGIE COMMERCIALE A) De la politique gnrale la stratgie commerciale La stratgie commerciale fait partie de la politique gnrale de l'entreprise. Elle contribue la ralisation des objectifs gnraux fixs dans le cadre de la politique gnrale. Elle reflte, au niveau commercial, les options de dveloppement long terme choisies par l'entreprise. La stratgie commerciale est l'aboutissement d'une rflexion sur les objectifs de l'entreprise, qui se dcompose de la faon suivante : Politique gnrale Objectifs gnraux Stratgie gnrale Exemple : Croissance ltranger Croissance des ventes Conqute du march de 5% jusquen 2020 amricain La dfinition de la politique gnrale de l'entreprise est suivie d'une rflexion en termes de politique et de stratgie commerciale (aussi financire, de production, de ressources humaines...). Politique commerciale Objectifs commerciaux Stratgie commerciale Exemple lancement d'un nouveau 5 % du march amricain mise au point d'un produit adapt au en un an plan marketing march amricain spcifique au march amricain

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La stratgie commerciale reflte donc au niveau commercial les options de dveloppement long terme choisies par l'entreprise. Ainsi si l'objectif de l'entreprise est de lancer un nouveau produit, la stratgie qui sera mise en oeuvre comportera des aspects aussi divers que la dfinition des caractristiques du produit, la cration dun nouveau rseau de distribution, une campagne de communication La dfinition de la stratgie commerciale est du ressort du service commercial. L'entreprise a le choix entre deux grands types de stratgies. Elle peut porter ses efforts de dveloppement soit sur le produit lui-mme, soit sur le march : Stratgies concernant le produit o stratgie de maintien de la fabrication et de la commercialisation o stratgie d'abandon dun produit au profit dun autre o stratgie d'innovation (lancement de produits nouveaux) Stratgies concernant le march o stratgie d'largissement du march actuellement exploit o stratgie intensive ou de pntration (agrandissement des parts de march) o stratgie slective ou de niche (spcialisation sur un march troit) B) Le diagnostic L'laboration d'une stratgie commerciale passe tout d'abord par une phase danalyse interne et externe de l'entreprise. L'analyse interne consiste pour l'entreprise dgager de faon synthtique ses forces et ses faiblesses par rapport ses objectifs. Les lments pris en compte pour effectuer cette analyse sont les suivants : La sant financire de l'entreprise. Toute mise en oeuvre d'une stratgie commerciale ncessite des dpenses souvent leves qu'il faut pouvoir supporter pendant un certain dlai sans rentres immdiates. Les produits et le plan mercatique actuels de l'entreprise. En effet, et surtout dans le cas de lancement de produits nouveaux, cette analyse concernant les caractristiques, le positionnement des produits est indispensable en raison de la ncessit d'une cohsion de l'ensemble des activits. Il en va de mme pour les rseaux de distribution, la communication, les prix... L'organisation et la structure de l'entreprise : l'organisation a pour rle primordial de faciliter les prises de dcision tous les chelons ; il est donc ncessaire d'adapter en permanence sa structure la stratgie, l'inadquation pouvant entraner des dysfonctionnements dans la circulation des informations se traduisant par des retards dans la prise de dcision. La main-d'uvre : avant de mettre en oeuvre une stratgie commerciale, il importe de vrifier que les forces vives de l'entreprise sont en mesure d'assurer les objectifs fixs. Ainsi rien ne sert de programmer le lancement d'un produit de haute technologie si la main- d'oeuvre disponible n'est pas apte en assurer la fabrication. Le mtier et la culture de l'entreprise. Le terme mtier regroupe l'ensemble des savoir-faire de l'entreprise alors que le terme culture d'entreprise regroupe des concepts comme l'tat d'esprit, l'image de marque, la fiert d'appartenance, la tradition, en bref l'ensemble des valeurs partages par tout le personnel dans l'entreprise. Lanalyse externe consiste percevoir et mesurer les opportunits et les contraintes de l'environnement. L'environnement regroupe toutes les donnes extrieures l'entreprise qu'elle ne

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peut influencer directement. Une opportunit est un facteur de l'environnement qui est favorable au dveloppement de l'entreprise. Une contrainte est un facteur de l'environnement qui perturbe ou empche le dveloppement de l'entreprise. Exemple : les lois limitant l'implantation des units commerciales peuvent avoir ce type d'influence. Les lments pris en compte pour effectuer l'analyse externe sont les suivants : L'environnement partenarial : concurrents, clients, fournisseurs sont des lments cls de l'environnement externe de l'entreprise, L'environnement politique et institutionnel : une crise politique ou une modification institutionnelle peuvent avoir des consquences commerciales importantes L'environnement conomique : Exemple : le taux d'inflation, le taux de change, les taux d'intrt, la fiscalit... influencent de faon certaine l'activit des entreprises. L'environnement technologique : l'entreprise tant place en situation de concurrence ne peut tre aveugle et ne doit pas refuser le progrs technique sous peine d'tre distance. Le progrs technique influence la stratgie mercatique car il permet une amlioration de la qualit et des performances du produit, une baisse des cots, un lancement de produit nouveau ou encore de nouvelles mthodes de distribution (vente par Internet, par exemple). L'environnement socio-culturel : la croissance conomique et le dveloppement (modification des styles de vie) font voluer les besoins des consommateurs. Les dpenses de loisirs, de transport, de sant augmentent, tandis que celles consacres l'habillement et l'alimentation diminuent. De mme, le consommateur est aujourd'hui beaucoup plus sensible l'information dont il dispose sur les produits qu'il achte. La composante cologique : elle doit de plus en plus s'intgrer une dmarche stratgique. En effet, depuis une dizaine d'annes, les consommateurs sont trs sensibles l'aspect qualit de la vie et protection de l'environnement.

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II LES OUTILS ET LA REFLEXION A) Les outils La rflexion et l'analyse stratgique sont en principe intgres la vie quotidienne de l'entreprise. En effet, les dcisions stratgiques engagent l'entreprise sur une longue priode et font l'objet d'un suivi permanent pour s'insrer dans un environnement en volution constante. Des outils d'analyse stratgique ont t labors pour permettre aux responsables de mieux classer les informations dont ils disposent. Deux grands types d'outils sont disponibles : ceux fonds sur une analyse de la croissance ; ceux fonds sur une analyse de la position concurrentielle. Les premires mthodes d'approche stratgique de l'entreprise sont apparues une poque o la croissance tait considre comme un phnomne naturel (1950-1973). Elles impliquent donc un dveloppement automatique de l'entreprise sur le long terme. 1) Lapproche en terme de cycle de vie. Lapproche en terme de cycle de vie permet un raisonnement en termes de portefeuille de produits . Un portefeuille de produits est un ensemble de produits ou de familles de produits fabriqus et/ou commercialiss par une mme entreprise. Exemple : le portefeuille de produits d'un fabricant de montures de lunettes est compos de l'ensemble des modles de sa gamme. Chacun des produits de la gamme suit un cycle de vie qui lui est propre. L'analyse permet de situer chacun des produits dans une des 4 phases du cycle (lancement, croissance, maturit, dclin), chacune des phases se distinguant par son impact financier sur l'entreprise. Exemple : un produit situ en phase de croissance dgage en principe une rentabilit forte car il apporte des liquidits l'entreprise et ne ncessite plus de nouveaux investissements.

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Le cycle de vie permet donc dans un premier temps de classer les produits en fonction de leur situation sur le march, puis d'quilibrer le portefeuille de produits, surtout entre les trois premires phases du cycle car la quatrime phase a tout intrt tre la plus brve possible, la rentabilit tant faible, voire nulle. Exemple : Une entreprise dont la majorit des produits se situent en croissance et en maturit doit envisager des innovations, afin de remplacer les produits arrivant bientt en phase de dclin. Nous pouvons complter cette premire approche par les conseils suivants en matire de stratgie et de plan de marchage. Lancement Croissance Maturit Dclin Dvelopper la tablir une part de - Consolider la fidlit Extraire ce qui reste notorit march et de des clients de positif du produit Favoriser l'essai du distribution dominante - Action marketing Etablir l'chancier produit Segmenter le march envers les pour le retrait. Acceptation par la distributeurs distribution Cibler la clientle Communication P l a n de marchage adapt aux tapes du cycle de vie Introduction du Positionnement Soutien accord Dpenses concept et/ou du de la marque par la distribution minimales produit des rapport aux autres et slectives publics slectionns : les innovateurs Publicit slective Service avant Slective (slection Service avant limination des faite par le fabricant et aprs vente ax et pas par le sur le client distributeur) Gamme de produits largissement rduite de la gamme de produits Relation prix-qualit Harmonisation des Assurer la marge prix de la gamme des distributeurs et aprs vente ax points de vente sur le distributeur marginaux Organisation de la gamme Modification des prix en fonction de l'volution du march/ concurrence lagage de la gamme Maximisation des profits court terme et non pas minimisation des pertes

Distribution

Produits

Prix

2) L'approche du Boston Consulting Group L'approche du Boston Consulting Group a pour objectif d'aider au diagnostic interne de l'entreprise et de ses produits. Cette analyse, mise par un cabinet d'tudes amricain, prsente une approche dynamique de la gestion d'un portefeuille de produits partir d'une mthode matricielle. La matrice du BCG croise : la croissance du march : forte ou faible ;

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la part de march relative de l'entreprise (c'est--dire sa part de march par rapport son principal concurrent) . Elle distingue quatre familles de produits : les vedettes , qui ont une forte croissance et une forte part de march : ce sont les meilleurs produits de l'entreprise. Ils gnrent cependant relativement peu de profits car ils doivent pour l'instant encore financer leur croissance ; ils deviendront rapidement des vaches lait . les vaches lait , qui ont une faible croissance mais qui dtiennent une forte part de march. Les vaches lait sont des produits en phase de maturit qui gnrent des profits importants

B) La segmentation stratgique

Nous avons dfini la segmentation comme tant une technique de dcoupage d'un march qui vise regrouper des entits homognes entre elles. La segmentation stratgique repose galement sur ce principe de dcoupage et doit permettre d'identifier des couples produits-marchs pour lesquels l'entreprise peut tablir une stratgie spcifique leurs caractristiques. Un couple produit-march est une association entre un produit et un type de clientle : par exemple, pour les appareils photos, nous pouvons retenir un couple appareil performant et sophistiqu pour les professionnels et un couple appareil simple et facile d'emploi pour les non-professionnels. La segmentation stratgique se fonde sur l'analyse de trois dimensions : le besoin satisfait ; le march (le type de clientle) ; la technologie (si le produit inclut de la technologie). Raisonnons sur l'exemple des camras vido : Les besoins satisfaits. Ils peuvent tre multiples : surveillance, animations de runions, remplacement d'une camra domestique, tlvision... Le march ou la clientle. II peut tre dfini en termes de localisation gographique (march national ou international), de professions et catgories sociales, de sexe, d'ge, d'utilisation (domestique ou professionnelle).

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La technologie utilise. Les caractristiques technologiques d'un camscope domestique ne sont pas comparables celles d'une camra lectronique haute dfinition embarque sur un satellite d'observation. D'autres combinaisons sont envisageables (un produit simple pour une clientle nationale, un produit simple pour une diversit de besoins...). Le choix dpend en fait des objectifs fixs par l'entreprise, de ses forces et faiblesses, de la concurrence... d'o l'utilit du diagnostic stratgique pour dterminer les couples les mieux adapts l'entreprise et dcider d'une stratgie pour chacun d'eux. Les canaux de distribution devront bien sur sintgrer cette rflexion en terme de produits- marchs.

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Chapitre 2 Lefficacit de la distribution Les entreprises industrielles et commerciales s'efforcent de rduire le cot de la distribution physique car c'est un domaine o des progrs de productivit sont possibles. Les oprations dont on cherche rduire le cot sont essentiellement le transport et le stockage car ces oprations reprsentent la quasi-totalit du cot de la distribution physique. L'objectif ne doit pas tre simplement de diminuer le cot d'une opration un stade donn du circuit car la diminution du cot un stade peut se traduire par une augmentation de cot plus importante un autre niveau : par exemple si les dtaillants cherchent rduire leurs stocks, il est possible qu'ils contraignent les fabricants augmenter les leurs. L'objectif doit tre plutt d'essayer de trouver des solutions qui diminuent le cot total d'une opration dans le circuit et le cot total de l'ensemble des oprations de distribution physique dans le circuit. Ainsi il est souvent utile de constituer entre les usines et les magasins des tapes intermdiaires sous la forme de plate-forme ou d'entrept qui permettront de rduire le cot total du transport entre les usines et les magasins et le stock total dtenu aux diverses tapes du circuit. Il convient ensuite de modifier ventuellement les mthodes de gestion et en particulier les techniques de transfert des informations entre les membres du circuit ; par exemple, pour rduire le total des stocks dtenus dans le circuit, les entreprises peuvent adopter des mthodes de gestion telles que la gestion en flux tendus. Ces techniques supposent que le stade amont soit inform aussi vite que possible des quantits utilises (ou vendues) par le stade aval. La plupart des magasins dominante alimentaire ou spcialiss sont quips de caisses la lecture optique et peuvent donc connatre les quantits vendues chaque jour; les entreprises peuvent dterminer les quantits commander en fonction des quantits vendues la veille corriges ventuellement selon les prvisions. I LES FACTEURS DE LEFFICACITE Un rseau de distribution est performant sil est efficace. Lefficacit indique le taux de ralisation des objectifs prvus et le niveau dobtention des rsultats escompts. Par exemple on parlera defficacit si le rseau a permis dacheminer correctement vers les consommateurs les quantits demandes dans les dlais prvus. Lefficacit se distingue de lefficience qui mesure le rsultat obtenu par rapport aux ressources utilises. On parlera defficience en analysant par exemple le nombre de commandes obtenues par rapport au nombre de courriers commerciaux envoys. Diffrents indicateurs sont pris en compte pour mesurer lefficacit dun rseau de distribution : le cot (frais de personnel, frais de stockage) le temps (dlai dacheminement des marchandises, dlai de traitement dune commande) la qualit de service (taux de satisfaction des clients, nombre de rclamations)

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La mesure et le suivi de ces indicateurs permet aux responsables de la distribution de vrifier tout moment la performance densemble du rseau et peut le conduire corriger certaines actions. Cest donc la fois : Un outil de dialogue entre les diffrents responsables du rseau : il faut continuellement comparer les rsultats obtenus avec les prvisions et donc ngocier. Un outil dinformation sur les performances dune unit du rseau de distribution car la comparaison devient facile. Un outil de motivation des individus et de lquipe responsable. Un outil de diagnostic des facteurs de succs de la mthode mais aussi des difficults rencontres. II LES INDICATEURS Un indicateur est un instrument de mesure de la performance. En matire dvaluation dun rseau de distribution on peut en distinguer 3 grandes catgories : les indicateurs commerciaux (quantitatifs et qualitatifs) les indicateurs financiers les indicateurs managriaux A) Les indicateurs commerciaux Les indicateurs commerciaux quantitatifs mesurent des donnes chiffres. Les principaux indicateurs sont regroups dans le tableau ci-dessous :

la scurit (accidents du travail, vol) la marge dgage (marge ralise par produit)

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Source : Mercatique et relation commerciale. Editions Foucher Les indicateurs commerciaux qualitatifs tentent de mesurer le degr de satisfaction du client en vrifiant le niveau et la fiabilit du service rendu. De nombreux indicateurs sont la disposition des manageurs : taux de disponibilit des produits pourcentage de ruptures de stocks taux de rclamation client taux de retour de produits dure moyenne de traitement dune rclamation client dlais de livraison. B) Les indicateurs financiers Un certain nombre dindicateurs permettent de suivre lvolution de la rentabilit de lentreprise : La marge brute : prix de vente cot dachat Le taux de marge : marge brute/cot dachat La valeur ajoute par famille de produits, par rayons, par produits Lexcdent brut dexploitation et le rsultat dexploitation La capacit dautofinancement Les cots par produit. etc

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On peut aussi faire appel aux indicateurs de structure financire de lentreprise : Lautonomie financire : capitaux propres/dettes Le niveau dendettement : dettes long terme/ressources stables Le besoin en fond de roulement La trsorerie nette exprime en jour de chiffre daffaires Le niveau des dcouverts bancaires et des crdits de trsorerie etc C) Les indicateurs managriaux Ces indicateurs permettent de mesurer le degr de satisfaction du personnel c'est--dire le climat social rgnant dans lunit commerciale.

Source : Mercatique et relation commerciale. Editions Foucher D) Les panels de distributeurs Les panels sont des chantillons permanents reprsentatifs prlevs dans un public dont on veut analyser de faon rgulire les comportements. Les interrogations, contrairement aux sondages, sont faites intervalle rgulier et ont un caractre rptitif. Des socits de service grent des panels et vendent leurs informations aux entreprises intresses. Celles-ci sont gnralement abonnes. Les panels de distributeurs sont des chantillons statistiques permanents constitus d'un certain nombre de points de vente de dtail (grandes surfaces, magasins de proximit, stations services, tabacs, boulangeries, grands magasins, pharmacies...) reprsentatifs d'un univers commercial dfini. Les prix de vente, les flux des produits, les parts de march des diffrents circuits de distribution sont ainsi mesurs et analyss rgulirement.

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Exemple : le panel Scantrack fonctionne selon la faon suivante. Chaque semaine, deux types d'information sont collectes : les donnes scanning et les promotions. Les donnes scanning sont recueillies partir d'un PC Nielsen install dans les points de vente et reli au systme de caisse central du magasin. Les donnes transfres l'ordinateur central Nielsen sont les ventes en units de consommation et en euros de chaque produit, lequel est dtermin par son code barre, son libell, son rayon, son prix de vente TTC. Les promotions sont releves par des enquteurs Nielsen qui se rendent dans les points de vente avec leur micro-ordinateur portable et leur lecteur de code barres. Tous les types de promotion sont relevs : celles des distributeurs avec les mises en avant (ex : tte de gondole), les prospectus, les rductions de prix et celles des fabricants avec les quantits en plus (+ 20 % gratuit ou 3 pour 2), les rductions de prix, les coupons, les cadeaux, jeux et concours. Par ailleurs, 4 fois par an, les enquteurs relvent le linaire des produits (longueur en cm de la place prise par un produit sur un rayonnage). A partir des donnes collectes, Nielsen fournit aux abonns des informations sur les subdivisions du march (regroupement des magasins selon leur taille ou leur enseigne), sur les produits des clients en autant de lignes qu'ils veulent (marque, contenance, parfum...), sur les priodes d'analyse (semaine, cumul sur 4 semaines, mois, anne...). Les informations communiques concernent les ventes volume, les ventes valeur, les parts de march, les prix moyens, les disponibilits numriques et en valeur, les ventes sous promotion, les rductions de prix, les ruptures de vente...

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