GESTIN DE INFORMACIN EMPRESARIAL

ESTUDIO CASO SEARS

Alcibades Aldana Mendoza Bogot, D.C.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN.

Junio 01 de 2012

Estudio del caso Sears: Puede Sears reinventarse a s misma?, y responder las 5 preguntas siguientes: 1. Evale a Sears utilizando los modelos de fuerzas competitivas y cadena de valor. Para evaluar el caso Sears es necesario conocer las condiciones por las que empez la tienda pues, por la poca, el conocimiento de la naturaleza y el papel de la actividad de mercadeo se centraba en los problemas y oportunidades asociados con la produccin. Parte de estos fundamentos en Sears prevalecieron hasta cuando se presentan los grandes cambios por el desarrollo urbanstico, el perfil socioeconmico de la poblacin y por el desarrollo de nuevas tecnologas de informacin. Si bien a finales del siglo XIX Sears evidenci ser una tienda con proyeccin exitosa y viable fue debido a la visin de comercializar productos de Richard Warren Sears, Estadunidense nacido el 7 de diciembre de 1863 pues, el hecho de haber nacido en una granja y haber laborado en estaciones de trenes le permiti conocer las necesidades de los trabajadores rurales y como despachar mercancas a lugares incluso remotos. Su primer producto fueron los relojes; su uso por esa poca era muy importante, dado que al crearse las zonas horarias y de cara al crecimiento de la red ferroviaria, las personas necesitaban estar a tiempo. Public su primer catlogo de productos slo relojes- en 1883 y fue tan exitoso, que para 1897 ya ofreca almohadas, bicicletas, ropa para damas y caballeros, ropa de cama, etctera. En 1925, se crea en Chicago la primera tienda con la poltica de lograr la satisfaccin de los clientes o devolverles su dinero. Durante la segunda guerra mundial Sears estableci ms tiendas en los shopping malls suburbanos y se mantuvo como la principal cadena hasta los 80, cuando los cambios en el perfil socioeconmico de la poblacin ms la acelerada urbanizacin que vivi el pas, modific los hbitos de consumo en favor de otras empresas (9). Por otra parte, durante la primera parte del siglo XX se inicia el desarrollo de la investigacin de mercados, simultaneo con el surgimiento del concepto de mercadeo. A travs de este perodo, la filosofa gerencial que guiaba las organizaciones fue cambiando gradualmente la orientacin al consumidor que existe hoy. Por lo tanto, Sears fue una tienda posicionada a pulso desde su aparicin por cuenta de su fundador, la visin del Sr. Sears para los negocios y la sensibilidad para entender las necesidades de sus clientes, revolucionaron los hbitos de consumo de la poblacin, por lo que otras grandes cadenas de tiendas deben su xito al trabajo desarrollado por este personaje. El Sr. Sears fue pionero en la ejecucin de estrategias, mucho antes de que la administracin moderna precisara su verdadero valor y contexto, a saber: Estrategia de nicho: Public su primer catlogo de productos slo relojes- en 1883, evolucionado despus al catlogo del libro grande.

 Estrategia de efectividad operacional: Despachar mercancas a lugares incluso remotos, va frrea. Estrategia innovadora: Desde 1897 ofreca almohadas, bicicletas, ropa para damas y caballeros, ropa de cama, etctera. Estrategia de orientacin al cliente: En 1897 prestaba el servicio de atencin al cliente: reparar los relojes cuando fuera requerido; programa que fue extendido mediante contratos de mantenimiento a otros electrodomsticos y despus mediante el servicio a domicilio. Las anteriores prcticas mantuvieron a Sears como la principal cadena hasta los 80. Sin embargo, las estrategias ejecutadas por el seor Martnez a partir de 1992 le dio un nuevo aire y despegue el innovar y culturalizar en toda la organizacin los sistemas de informacin y la gestin la informacin como un componente estratgico y tctico. En la cadena de valor se observa que la tienda Sears le apost a modernizar su tecnologa y este paso le permiti agregar valor a su servicio y por ende a obtener ventajas competitivas en el mercado, ofreciendo un servicio superior. En efecto, para hacer ms eficiente, atractiva y cmodas las tiendas llev todas las transacciones ms cerca del piso de ventas y centraliz las oficinas generales, cajas de pago,, atencin a clientes y funciones de crdito de cada tienda. Las mercancas se trasladan de los proveedores a las tiendas en la mitad del tiempo, reduciendo los inventarios y los costos de existencias. El uso de los sistemas de informacin estratgicos como el POS, SPRS, WEB e INTERNET, permitieron que todos los miembros de la organizacin tener acceso a la informacin y gestionar la misma. Dicho adelanto cubri a sus proveedores y clientes.

2. A qu factores de administracin, organizacin y tecnologa se debi el pobre desempeo de Sears? Durante la dcada de los 80s incursion en otros negocios para ofrecer al consumidor de clase media servicios de tipo bancario, de inversin, y de bienes races, propiamente estaba modificando el alcance de su visin estratgica organizacional y elevando los costos de operacin. Entrando la dcada de los 90, se materializa la crisis de Sears, la diversificacin alejo a Sears de su negocio central perdiendo terreno constantemente frente a cadenas de descuento (Wal-Mart Stores, Inc., y Kmart Corporation); la prdida el 25 de enero de 1993 de su canal de venta insignia: Catlogo de libro grande; no remodel las tiendas, cerr 113 de sus tiendas y elimin 50.000 empleos; no vincul mercancas de bajo precio; no recort costos de operacin, no pudo competir con las tiendas departamentales de modas, se deshizo de sus subsidiarias Dean Witter (valores), Discover (Tarjeta de crdito), Coldwell Banker (bienes races) y Allstate Insurance (Seguros); no hubo re-ingeniera en su extenso proceso de logstica, y los ms importante ausencia de la investigacin de mercados. La ausencia de una re-ingeniera en su estructura organizacional y en sus procesos aunado a una poltica conservadora tradicional de mercadeo que data desde los inicios del siglo XX no le permiti evolucionar conforme al desarrollo urbanstico, el perfil del consumidor, nuevas tecnologas de informacin y la competencia. Tratndose de ser una de las primeras compaas de los Estados Unidos, le favoreci histricamente durante su desarrollo de la actividad econmica, para permanecer y sobrevivir, ganar la fidelizacin de sus clientes. El mantener en forma descentralizada sus oficinas generales (cada unidad funcional o lnea de negocias defenda sus propios intereses), el de tener dos (2) tipos de personal (atencin al cliente y gestin de rembolsos y devoluciones), el proceso de logstica, el haber incursionado en los servicios bancarios, particularmente con la tarjeta de crdito Sears, producto que atrajo demasiados clientes de alto riesgo, los sistemas que no eran de lo ms moderno, el negocio de servicio a domicilio hacan que los costos de operacin fueran muy elevados. Sears no fue innovador esper mucho tiempo para remodelar sus tiendas, reacomodar sus exhibidores de mercanca, no mantuvieron al da las tendencias del mercado y vinculacin de mercancas, no poda competir con las tiendas departamentales de moda, no podan ofrecer precios mnimos en sus productos o competir con las tiendas de descuento como Wal-Mart Stores, Inc., y Kmart Corporation. La organizacin procesaba su informacin en un ambiente de flujo de documentos fsicos o papeleo lo que implicaba demoras. No contaba con adecuados canales de como obtener informacin de lo que pasaba en su entorno. En Tecnologa, Sears adopt procedimientos contables y funciones administrativas muy conservadoras de la poca que evaluaban el desempeo al interior de la organizacin

pese, a que su alta direccin contaba con 18 sistemas distintos que a menudo contenan informacin de precios contradictoria y redundante, en s los sistemas no eran los ms modernos. En el control de cartera morosa de las tarjetas de crdito Sears los sistemas subinformaron los retrasos incipientes incurriendo en prdidas por cartera irrecuperable y demandas por parte de los tarjetahabientes por una inadecuada gestin de cobro.

3. Evale la nueva estrategia de negocios de Sears bajo la direccin de Martnez. Con la entrada del seor Arthur C. Martnez en Septiembre de 1992, Sears pretenda regresar a su negocio central y recuperar su liderazgo en las ventas al detalle. En efecto el Sr. Martnez, un convencido de que la informacin juega un rol principal como recurso y como estructura de la organizacin sta se debe adquirir, transformar y distribuir con el propsito de mejorar todos y cada uno de los procesos que realiza la organizacin en funcin del logro del objetivo bsico empresarial de crecer y permanecer, orden combinar su media docena de bases de datos de clientes para conocer sus clientes reales e intervenir eficientemente. Como resultado: Dej de vender de todo. Se concentr en seis (6) tipos de mercancas centrales: Ropa para caballeros, damas y nios; artculos para el hogar; artculos para reparaciones caseras; servicios y suministros para automviles; electrodomsticos, y electrnica para el consumidor. Reacomod sus exhibidores de mercanca de modo que se parezcan tiendas departamentales de mayor categora. a los de

Se concentr en vender ropa para dama y cosmticos de ms alto precio (segmento ms rentable de las ventas). Ofrecer mercanca especial en cada tienda adaptada a los clientes locales. Relev a los administradores y dependientes de tarea administrativas para que puedan dedicar ms tiempo a vender. Se concentr en ofrecer un servicio superior. Inici un programa de renovacin de tiendas de cinco aos. Llev todas las transacciones ms cerca del piso de ventas. Centraliz oficinas generales, cajas de pago, atencin a clientes y funciones de crdito de cada tienda.

A Qu nivel de estrategia est implementando Sears? Dado, los acontecimientos anteriormente enunciados se observa que el seor Martnez implement los siguientes niveles de estrategias: A.1 Estrategia a nivel corporativo: En esta estrategia Sears busc en qu negocios deba participar y cul era la combinacin de stos ms propicia para la compaa. Se establecen o identifican las siguientes unidades estratgicas de negocio. Ventas al detalle: Si bien, Sears incursion durante los aos 80 en operaciones de tipo bancario, de inversin y de bienes races, en 1992 volvi a concentrarse en las ventas al detalle y como se indic anteriormente se centr principalmente en seis (6) tipos de mercancas centrales: Ropa para caballeros, damas y nios; artculos para el hogar; artculos para reparaciones caseras; servicios y suministros para automviles; electrodomsticos, y electrnica para el consumidor. Este negocio es claramente una relacin directa al consumidor, para lo cual ha identificado segmentos del mercado objetivos como el de mujeres entre 25 y 55 aos, cuyas familias tenan ingresos anuales promedio de USD 40.000, y compraban todo tipo de artculos. Servicio a domicilio: Reform el proceso de contacto para el negocio de servicio a domicilio que ofrece servicios de reparacin de mercancas y servicios adicionales como control de plagas, cruzndola con el historial transaccional de la base de datos de clientes de Sears. Tarjeta de crdito: Adopto su tarjeta de crdito Sears y en 1993 comenz a cortejar agresivamente a nuevos clientes para su tarjeta de crdito, duplicando su tasa de emisin de tarjetas nuevas a ms de seis millones anuales, pese al alto riesgo crediticio que este producto conlleva. La suma e integracin de las estrategias de las unidades de los negocios antes citadas forman la estrategia a nivel corporativo. A.2 Estrategia de negocios: Sears afianz sus negocios de ventas al detalle, crdito Sears y servicio a domicilio pero, cada una de ellas debi personalizar o desarrollar su propia estrategia definiendo los productos o servicios que proporcionar, los clientes a los que quiere llegar, etc. La compaa consolid informacin acerca de 90 millones de hogares, 31 millones de usuarios de tarjetas Sears y datos relacionados, y efecta marketing con la base de datos.

La estrategia de cada unidad de negocio es en s autnoma, ms no se puede considerar independiente de las de las dems unidades estratgicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada negocio tiene su propia misin distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a los negocios tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organizacin mayor. A.3 Estrategia funcional: Como toda organizacin Sears cuenta con departamentos funcionales tradicionales como tales como operaciones, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo (Tecnologa), y finanzas stas que tambin tienen sus estrategias y son transversales apoyan la estrategia a nivel de negocios. A.5 Estrategia Operacional: Las acciones que el seor Martinez sobre la mayor parte de la planta administrativa a donde modific a sus empleados las funciones tareas administrativas y de preparacin de informes para que se dedicaran mayor tiempo a vender; Cambios en los procesos de logstica en donde determin que la mercanca ahora se traslada de los proveedores a las tiendas en la mitad de tiempo que sola tardare, reduciendo los inventarios y los costos por existencias. B Qu aspectos de Administracin, organizacin y tecnologa est abordando esa estrategia?. B.1 Aspecto Administrativo: Relev a las personas de las reas funcionales transversales de tareas administrativas y de preparacin de informes para que se dedicaran ms tiempo a vender. A partir, de 1996 la compensacin de cada empleado incluye un factor por atencin a clientes. Elimin los mostradores de atencin a clientes. El personal de ventas est autorizado para manejar reembolsos y devoluciones, lo que elimina la necesidad de tener dos (2) tipos de personal. Centraliz oficinas generales, que tenan autonoma propia. Al igual que las cajas de pago, atencin a clientes y funciones de de crdito de cada tienda. Reacomod sus exhibidores de mercancas para que se parezcan a los de tiendas departamentales de mayor categora. Instal para el servicio a domicilio un nmero, sin cargo, por llamada con atencin 24 horas y consolid a los representantes de servicios en cinco (5) centros, que pasan las llamadas a 92 oficinas regionales. Renov tiendas en un programa de cinco (5) aos y con un costo de USD4.000 millones, para hacerlas ms eficientes, atractivas y cmodas.

B.2 Aspecto Organizacin: La compaa puede ver compensado el esfuerzo del Sr. Martnez en que las ganancias se han recuperado respecto a sus desalentadores niveles de 1992. La estrategia corporativa de desligar de su negocio central los servicios de Dean Witter (valores), Discover (tarjeta de crdito), Coldwell Banker (bienes y races) y Allstate Insurance (seguros); el cierre inicial de 113 de sus tiendas y la eliminacin de 50.000 empleos le permiti regresar a su negocio central, ventas al detalle. El proceso de logstica mejor su productividad, reduciendo los inventarios y los costos de existencia y por ende aumentado los espacios que no son de ventas para usarlos para otros propsitos para generar ingresos. B.3 Aspecto Tecnologa: Para el Sr. Martnez fue crucial para el xito de rescatar a Sears contar con el proceso de respaldo el desarrollo de la tecnologa. Las herramientas existentes no eran las ms adecuadas a pesar de las grandes inversiones que la compaa haca a su estructura informtica. La renovacin de la tecnologa como son los terminales de puntos de venta (POS, del ingls Point-of-sale); la instalacin de cajeros automticos, en los que los clientes pueden disponer de efectivo con su tarjeta de crdito; la instalacin de quioscos telefnicos en toda la red de ventas al detalle de Sears; el sistema estratgico de informes de desempeo (SPRS), para consultas estadsticas y desempeo de la mercanca, y vinculacin a proveedores para que puedan verificar las ventas de sus productos y prestar servicio de inventarios justo a tiempo; el Call center para el servicio a domicilio Sears, la creacin de un sitio WEB para promover las ventas y permitir a los clientes adquirir ciertas categoras de productos electrnicamente; el uso de internet para permitir a los proveedores verificar la situacin de sus facturas, fueron claves y las que le condujeron a tomar decisiones acertadas. 4. Qu tanto xito ha tenido la nueva estrategia de Sears? A Qu rol desempean los sistemas de informacin en esa estrategia? Los sistemas de informacin se constituyen en el activo ms apreciado de la organizacin, contribuyen a los objetivos estratgicos con el propsito de mejorar todos y cada uno de los procesos que la compaa realiza en funcin del logro del objetivo bsico empresarial de crecer y permanecer. 5. Explique en qu grado han conferido los sistemas de informacin una ventaja Competitiva a Sears.

La modelacin dada por parte del Sr. Martnez producto de la implementacin de los sistemas de informacin cambi los procesos internos, redujo costos, fortaleci la red de distribucin y optimiz su proceso de logstica, acerc a sus clientes y proveedores mediante los enlaces electrnicos permitiendo a la organizacin lograr una ventaja competitiva para aumentar su competitividad: ofreciendo un servicio superior.

BIBLIOGRAFIA DE LA HOZ PINZON, Gerardo Augusto, Modulo: Gestin de Informacin empresarial, Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, Bogot 2009. 1) http://sistemasdeinformacion.bligoo.com.mx/sistema-de-informacion-estrategico 2) http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/full_list/ 3) http://investor.metlife.com/media_files/irol/12/121171/ar_2006/SP/docs/MetLifeataGla nce.html 4) http://investor.metlife.com/media_files/irol/12/121171/ar_2006/EN/images/2006%20A nnual%20Review.SP.pdf 5) http://www.infraestructura.org.co/memoriaseventos/feriafinanciera4/JAVIER%20DIAZ %20FAJARDO-GRUPO%20AVAL.pdf 6) http://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/customers/pdf/bavaria.pdf 7) http://servicios.iesa.edu.ve/portal/CasosEstudios/Duncan.pdf 8) http://dcb.fi-c.unam.mx/Eventos/Foro3/Memorias/Ponencia_02.pdf

9) http://www.etcetera.com.mx/articulo.php?articulo=2474