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III

Las crisis y su impacto en las PyMES

El alcance y magnitud del poder de lobby que poseen los poderes econmicos mundiales se encuentran ms all de nuestra imaginacin y comprensin. Su principal motor es la codicia, centro neurlgico del capitalismo. sta, as como es responsable de la mayor parte del desarrollo humano, desde la revolucin industrial hasta nuestros das, tambin lo ha sido de la mayor parte de las crisis econmico-financieras que hemos sufrido*. An en los casos en los que el motivo aparente de la crisis fuese una guerra, sustentada por valores y principios, detrs de ella SIEMPRE se esconden motivos econmicos y la nica excepcin a esta regla lo constituyen las catstrofes naturales. Tal aseveracin no se fundamenta en motivos ideolgicos: La magnitud que ha cobrado el capital financiero mundial con la globalizacin de los mercados resulta ser varias veces superior al capital comprometido en la produccin de mercancas.

Por tal motivo, ms tarde o ms temprano, Usted inevitablemente deber atravesar una crisis en su empresa. Cmo estar Ud. preparado para cuando esto suceda?

+ Incertidumbre = + Riesgo
La principal caracterstica de una crisis-pas es la incertidumbre: desequilibrio econmico, quiebre de las reglas de juego y ruptura brusca de las condiciones de estabilidad y certidumbre. Esto provoca la postergacin de las decisiones de consumo y/o inversin, lo que -a su vez- provoca una profunda retraccin de la demanda y del consumo interno. A su vez, los principales actores econmicos procuran reducir el nivel de exposicin al riesgo, tratando de recuperar el capital por todos los medios posibles y con la mayor celeridad posible (efecto deleveraging o desapalancamiento). Entonces, el capital se torna el bien ms preciado, escaso y caro, porque presupone poder de decisin y margen de maniobrabilidad. En algunos casos esto puede ocasionar el deterioro (o inclusive la ruptura) del crdito y de la cadena de pagos. Asimismo, provoca el derrumbe del valor de los activos no-lquidos y aumenta el valor de los que proporcionan liquidez. Entonces, los activos tienden a buscar refugio en las monedas de los pases considerados slidos, que no posean este riesgo y que estn fuera del alcance de los efectos de la crisis. Si la crisis resultara ser multi-pas, el producto de atesoramiento de preservacin del patrimonio puede llegar a ser los metales preciosos. Por otra parte y segn el caso, los commodities pueden sufrir bruscas variaciones hacia un sentido u otro, en funcin del tipo de crisis que se trate.

+ Riesgo = Postergacin de las decisiones de consumo y/o inversin = Retraccin de la demanda.

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Todos los factores de la economa se encuentran profundamente entrelazados e interrelacionados entre s, por lo que la alteracin de una o ms de las condiciones fundamentales del equilibrio econmico, provoca un efecto cascada y la incursin en un crculo perjudicial (o crculo vicioso). Las crisis se caracterizan por provocar un efecto cascada y la incursin en un crculo vicioso/perjudicial. Las crisis pueden desencadenarse abruptamente o escalonadas en el tiempo. Generalmente, suelen ser percibidas como las primeras pero -en esencia- resultan ser como las segundas. Las crisis son una secuencia eslabonada de una serie de eventos o sucesos (causas) que, en primera instancia, aparecen como desconexos entre s, pero al combinarse todos ellos, interactan, se potencian y confluyen en un lugar y momento determinado, hasta que la crisis se declara y sta empieza a hacer sentir sus efectos. Cuando entre los principales agentes econmicos aparece vox populi la percepcin de la crisis, sta tiene la facultad de potenciar an ms sus efectos constrictivos sobre la economa, generando as un efecto espiral. La velocidad e intensidad de esta espiral de recrudecimento depender de la velocidad con la que se esparzan los rumores, de la cantidad, calidad y peso de las usinas de rumores, pero principalmente- de la capacidad de las autoridades econmicas para aplacar a los mercados con mensajes tranquilizadores, o mejor an, con medidas efectivas que apunten a neutralizar y revertir las causas de la misma. La globalizacin tiene como efecto en las crisis dos fenmenos primordiales: la primera es la velocidad apabullante de propagacin. Las crisis se propagan ahora en muchsimo menor tiempo y hasta casi en simultaneidad en todas las economas de un pas, regin o continente. El segundo fenmeno es consecuencia directa del primero y es que la alta velocidad de propagacin potencia an ms su alcance y magnitud. De la misma manera que un derrame de petrleo en el mar afectar primero a los organismos ms pequeos e indefensos de la cadena para luego pasar a los medianos y por ltimo a los organismos ms grandes, de la misma manera, una crisis-pas atacar siguiendo el mismo patrn: primero atacar con ms fuerza a los micro-emprendimientos y cuentapropistas, luego a las pequeas y medianas empresas y -recin despus- a las grandes empresas. Ante tal diferencia de tamaos y fuerzas entre ambos extremos, resulta lgico concluir que el grado de afectacin resultar directamente proporcional a la relacin existente entre la magnitud de la crisis, al tamao del emprendimiento afectado y el tiempo de duracin de la misma.

Si bien no resulta ser el nico factor, con frecuencia, las crisis suelen ser uno de los principales motivos de seleccin natural entre las pymes latinoamericanas. La tasa de mortalidad suele ser muy alta: ms del 70% de las pymes desaparecen antes de los 3 aos de vida, el 80% antes de los cinco y el 90% no llega a los 10 aos. En cambio, en pases desarrollados como Estados Unidos, la tasa de sobre-vida resulta ser mucho mayor: el 24% de las nuevas empresas desaparecen a los 2 aos y el 53% antes de los 4 aos.

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A qu se debe este abrupto diferencial de tasas? Pues ms all de la incidencia de los agentes naturales de seleccin en el proceso embrionario de las pymes en uno y otro contexto, las recurrentes y frecuentes crisis latinoamericanas juegan un papel preponderante en la explicacin de estos ratios. La diferencia que existe en la base educativa entre los pases desarrollados y los subdesarrollados conforma el segundo factor en importancia, denominado factor gentico. La clave para explicar el principal factor diferencial en la tasa de supervivencia de las pymes durante una crisis, radica en la diferencia que existe entre una gestin proactiva y una reactiva. Contar con RRHH calificados y con un equipo directivo y gerencial adecuadamente formado y experimentado en la gestin de pymes presupone una mayor capacidad de planeamiento y de anticipacin a los problemas ante una crisis de cualquier tipo: de pas, de mercado, del sector o las crisis propias del crecimiento de la Ca. Este factor resulta todava ms crucial y crtico en las empresas familiares, dado que -por desgracia- la mayora de ellas no cuentan dentro de su familia con personal capacitado para estas funciones y desconfan en dejar a extraos la gestin de su empresa (y mucho menos de su patrimonio). Todos estos factores no aseguran per se el resultado, pero la ausencia de ellos garantiza su fracaso y gran parte de estos motivos figurarn en los certificados de defuncin de muchas de las pymes que desaparezcan ante la aparicin de la prxima crisis. Nunca se podr estar exento de los cambios bruscos e inesperados: nuevas tarifas de los competidores, cambios en el marco legal que los rige, nuevos avances tecnolgicos, la apertura del mercado a productos subsidiados o la incursin de nuevos productos sustitutivos. En todas las pocas se han experimentado crisis. Una Pyme jams podr evitar una crisis originada por factores externos a la misma, pero s las de origen interno. Las crisis nunca fueron el problema: el problema radica en cmo se asumen. Las pymes con mayores probabilidades de supervivencia se caracterizan por su inmediato tiempo de reaccin ante una nueva coyuntura. Estas empresas llegan a alcanzar esa inmediatez en sus respuestas porque saben utilizar el conocimiento que genera la experiencia. Hay muchas formas de rescatar esta informacin y utilizarla en beneficio de una mejor gestin del negocio. Muchas de estas tcnicas estn embebidas en las herramientas del Business Intelligence. Una de estas tcnicas es el uso de cuadros de mando con la gestin de escenarios (what if). La posibilidad de seguir la evolucin de los principales indicadores del negocio y ver el impacto que tendran en la economa y finanzas de la organizacin si alcanzaran determinados valores, permitiran analizar estos posibles panoramas y elaborar propuestas, que si se llegaran a cristalizar, facilitaran un reaccin inmediata. La identificacin de las variables que pueden definir los posibles escenarios, deberan realizarse en el diseo del cuadro mando y seran consecuentes con las amenazas y oportunidades sealadas en el anlisis externo de la organizacin.

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En la planificacin y evolucin de un proyecto o en el despliegue de la estrategia de la empresa (que en s mismos, tambin son proyectos) ronda la pregunta sobre qu ocurrira si diversas circunstancias cambiaran. Por ejemplo, Qu pasara si la economa entra en recesin? o Qu pasara si los precios de las materias primas se incrementaran?

Toda gestin est expuesta a futuros imprevistos o sorpresas, tanto positivas como negativas, si el panorama que se contempl en la planificacin, finalmente no es el que se esperaba, en qu momento se debera iniciar el anlisis de los nuevos contextos y de las nuevas decisiones que se deberan tomar? El anlisis de estos posibles panoramas determinar, anticipadamente, el grado de incertidumbre y facilitar identificar las principales variables que los pueden configurar. En consecuencia, se podran emprender acciones antes que se presentaran situaciones que pusieran en peligro los objetivos (y hasta la continuidad) de la empresa, como por ejemplo en este caso, contactar con potenciales nuevos proveedores o evaluar posibles materias primas sustitutivas. Cuando las variables estn relacionadas entre s, a menudo resulta ms sencillo averiguar cmo marchara un proyecto en escenarios distintos. El anlisis de escenarios permite examinar combinaciones diferentes, pero coherentes, de variables. En ocasiones es recomendable contar con una previsin de escenarios probables a una relacin de valores absolutos, optimistas o pesimistas. Casos especiales del Anlisis de Escenarios son los Anlisis de Simulacin y el Anlisis de Sensibilidad, utilizados en el anlisis financiero, para examinar las previsiones de flujo de caja, calcular el VAN del proyecto y otros ndices importantes. Un aspecto clave para el Director en la gestin de una crisis es la gestin del riesgo. Uno de los principales aportes de valor que puede realizar un mnager (si es que no resulta ser el ms importante) es la de poseer la capacidad para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Todo se reduce a una ecuacin (con mltiples variables) en la cual, el Director, debe despejar la incgnita. En caso de no poder despejarse la incgnita o que la misma dependa de variables que no dominamos, deber reducirse el riesgo a su mnima expresin (o en trminos de prdidas aceptables) en funcin de las probabilidades de que tales hechos ocurran. No obstante ello, el riesgo no desaparecer milagrosamente, si no que se transformar en un "riesgo calculado". Ahora bien, cuando la crisis ya se ha declarado y han fallado todas las medidas preventivas, ya no tiene sentido lamentarse por lo que se poda haber hecho: ha llegado la hora de actuar. Las crisis se caracterizan por presentarse en forma sorpresiva. Aunque existan circunstancias que puedan presagiarlas, el detonador -casi siempre- se presenta en forma intempestiva. Es por ello que el primer problema que se enfrenta es la falta de informacin sobre el acontecimiento. La primer medida (y la ms importante creo yo) es la de saber analizar las causas y los motivos de la crisis: magnitud, intensidad, direccin, duracin prevista, factores exgenos-endgenos, posibles consecuencias a corto, mediano y largo plazo, patrones de causa y efecto, anlisis y replanteo de fortalezas y debilidades, de amenazas y oportunidades, etc. Como se puede ver en los

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documentales, un avin no se cae debido a un nico factor, sino por una multiplicidad de factores que confluyen en un momento dado. De igual manera, una crisis no se desata por un nico motivo, aunque el factor ms notorio y resonante ser el ltimo evento que se adicione a la cadena, porque ser el determinante y el que anuncie la instauracin de la crisis. Entonces, para poder decodificar la informacin, el anlisis no deber centrarse en las noticias (con letra de molde y en tono de catstrofe) publicadas en los encabezados de las tapas de los diarios, por el contrario, debe remontarse toda la cadena de eventos hasta su origen, para hallar sus causas ms profundas. De este anlisis surgirn los planes y cursos de accin, por lo que si el anlisis se realiza correctamente, se tiene casi el 50% del problema resuelto, dado que las medidas de solucin decantarn seguramente- por aadidura y como conclusin lgica de stos. El prximo 20% del resultado estar condicionado por la capacidad para formular acertadamente un plan A, B, y C de contingencia, en funcin de las hiptesis de mnima, mxima y media. Hasta aqu, se lleva acumulado el 70% del problema. Otro 20% resultar de la capacidad de la Direccin para tomar decisiones en sintona muy fina y midiendo el pulso de la empresa, del mercado y de la competencia minuto a minuto, con la consiguiente capacidad de reflejos para poder pegar bruscos golpes de timn, si la situ acin as lo amerita. El CEO deber reflejar el mismo estado de percepcin y concentracin que posee el capitn de un buque sper-carguero entrando al puerto de Rotterdam durante una tormenta. Otro 9% estar dado por la capacidad de los gerentes y mandos medios para ejecutar -en tiempo y forma- las rdenes impartidas por la Direccin. En este aspecto la comunicacin es clave y la misma deber ser clara e inequvoca. Todos deben saber qu es lo que tienen que hacer, cmo y con qu, para cundo se esperan los resultados y en qu medida y qu es lo que se espera de todos y cada uno, conforme a la gravedad de la situacin. La conformacin de equipos con la combinacin de estrategas + operativos, confrontar con la realidad cada posible escenario y nos acercar an ms a un punto de vista ms acertado respecto de la factibilidad de implementacin de cada estrategia. A su vez, logramos espritu de equipo, involucramiento y compromiso, que son la base para la construccin de alternativas. El 1% restante es el entusiasmo y optimismo que trasmita la Direccin. Es el CEO el que debe conservar la cabeza cuando todos a su alrededor la pierden. El humor del Director ( ) se contagia a todas las Gerencias y se propaga como las olas de un estanque. Hay que recordar que se tiene que estar preparado para lo peor pero esperando lo mejor.

CRISIS = OPORTUNIDADES
Y por ltimo (bonus track) la percepcin de saber identificar y aprovechar las oportunidades que se presentan en toda crisis. Cambia rotundamente el enfoque y la perspectiva de una crisis, si la misma es percibida como un caos creativo. Una crisis ocasiona asimetras en el mercado que no siempre resultan desfavorables, si se saben detectar, aprovechar y volcar a su favor. A su vez, permite tomar medidas que, en otro contexto, resultaran muy difciles de tomar. Entonces, no en todos los casos se debe asumir una conducta defensiva, tambin hay que contemplar la posibilidad de asumir una conducta ms agresiva o de ataque. Si bien las estrategias de retencin de clientes resultan cruciales en este perodo, tambin lo deben ser las estrategias para captar a los clientes desatendidos por la competencia, los cuales son mucho ms proclives y receptivos a considerar otras opciones en momentos de crisis que en momentos de estabilidad. Ser una pyme no siempre constituye una desventaja: los CEOs de las pymes envidian el "poder de fuego" que tienen los CEOs de las grandes empresas y stos, la flexibilidad que otorga el tipo de "organizacin plana" de las pymes, que presupone mayor poder de flexibilidad, maniobrabilidad y facilidad para tomar medidas rpidas ante una crisis. Lo que en el contexto de una gran empresa

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podra demandar meses enteros de deliberaciones y planes, en una pyme, se puede implementar en unas pocas semanas, por lo que una aparente debilidad puede ser aprovechada como una ventaja competitiva, si se acta con la velocidad y reflejos necesarios. Para saber aprovechar esto eficientemente, no se debe desdear aquello de "lo complicado es lo contrario a lo efectivo y eficiente" cunto ms sencillo sea un proceso (sin caer en el simplismo), mucho ms fcil ser de implementar, ejecutar y cumplir.

Estrategias de reduccin de costos

Mencionaremos un tema que resulta crucial ante una crisis y es el tema de los costos. Los costos son como el dolor de muelas: generalmente, nos acordamos de ir al dentista slo cuando nos duele! La tan temida "reduccin de costos" (en la poca de "vacas flacas") es producto -muchas veces- de la falta de "optimizacin de costos" que debe realizarse en la poca de las "vacas gordas". En pocas de crisis, existen organizaciones que se preparan para su tratamiento, son las que se denominan "Organizaciones Sustentables", y otras que son tradicionalistas y que -al experimentarlas con dolor- asumen posiciones extremistas, haciendo cirugas de cualquier tipo: la clsica es la reestructuracin y el ajuste de plantillas. Sin perjuicio de que -a veces- realizar una liposuccin en la empresa se torna necesario, muchos CEOs agotan all sus ideas. Reducir costos... puede reducir cualquiera (y de cualquier manera) slo hay que saber sumar y restar. Los buenos managers se diferencian porque pueden reducir costos sin afectar o disminuir la calidad de los servicios y/o productos que ofrecen a sus clientes. Los managers eximios... son los que pueden reducir costos, no solamente sin bajar la calidad si no que, adems... incrementndola! Esencialmente, hay dos maneras de bajar costos: o con un hacha... o con un bistur. La 1 responde a una crisis que toma de imprevisto a la Direccin, lo cual ya de entrada habla mal de ella: Cmo no pudo preverlo? Cmo es que se lleg a esta situacin en un estado tan descolocado? Cmo es que, de imprevisto, la empresa se encuentra tan mal parada? Cules son las decisiones que no se tomaron a tiempo y/o se postergaron? La 2 es el fruto del trabajo paulatino y constante de una poltica, de una estrategia, de una filosofa, de un sistema, de una manera de gestionar.

Qu criterio determina si un gasto resulta pausible de ser reducido o no? De qu manera contribuye ese gasto al proceso y/o al resultado? Es un gasto o una inversin? Si un avin en vuelo presenta problemas y debe reducir peso, no creo que desprenderse de las turbinas sea una buena idea. Considero que las "verdaderas" (o, por lo menos, las ms importantes) reducciones de costos, generalmente, vienen de la mano de algn tipo de inversin, destinada a la optimizacin de los procesos y a la optimizacin de los recursos, sean estos: humanos, fsicos o financieros. Optimizar no es lo mismo que "recortar". Podemos concluir entonces que el trmino optimizar se encuentra ms asociado a una gestin proactiva y el trmino reducir, ms asociado a una gestin reactiva.

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En amarillo, las estrategias de gestin que generan mejores resultados en el tiempo y que, curiosamente, no son las ms utilizadas por las empresas. De la reduccin de costos a la optimizacin de costos La mayor responsabilidad del CEO est signada por su Misin: a) Proteger el patrimonio de los accionistas. b) Asegurar la continuidad de las operaciones de la Ca. de manera sustentable. c) Asegurar (y, de ser posible, superar) las metas de crecimiento y rentabilidad de los accionistas.

La clave para trasformar a las pymes en organizaciones sustentables pasa por la implementacin de sistemas de gestin de la calidad, procesos de mejora continua y herramientas de ABCosting, como forma de asegurar la gestin integral de TODOS los costos y procesos de la organizacin. La cultura japonesa del Kaizen y del Just In Time (JIT) presenta el marco adecuado para describir y tratar estas problemticas en las pymes. La filosofa Kaizen es la que le permiti a Japn recuperarse de 2 bombas atmicas y convertir a una pequea isla (sin recursos) en una potencia mundial.

Atacar los problemas fundamentales:

A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT, los japoneses utilizan la analoga del "ro de las existencias". El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea, reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir: problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las

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existencias para tapar el problema. As pues, es como tenemos la 1 pregunta: cul es el "nivel del ro" ptimo para su empresa? y la 2 pregunta: cmo se lo puede bajar?

Empiece por tirar de la punta de este ovillo y se sorprender hasta donde lo conduce. Conclusiones:
Todos los factores de fracaso conducen a una nica gran conclusin: la necesidad de que los empresarios de Pymes se capaciten en los aspectos clave de la gestin de sus empresas. Y es que, como tambin se ha dicho, slo el trabajo inteligente y proactivo conduce a resultados positivos. Un dato que confirma esta afirmacin es que, segn informa el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, al cabo de los 10 aos apenas sobrevive el 27% de las empresas no franquiciadas, mientras que s lo hace el 90% de las que operan bajo el sistema de franquicias. Sin lugar a dudas, los conocimientos, sistemas de gestin, enfoques de marketing, modelos operativos -y dems- que aportan las cadenas de franquicias, determinan la gran diferencia entre uno y otro porcentaje. El factor ms importante en una crisis est dado en la capacidad para comprenderla cabalmente. Quienes tengan la habilidad para esto, sern los que logren sacarle mayor partido a la misma (crisis = oportunidades) o, en ltima instancia, minimizar las prdidas (tomando al mal menor como bueno). Las nuevas generaciones pueden estudiar las crisis en la facultad y hasta recibirse con honores haciendo una tesis sobre las mismas, ahora bien, cuando les toca vivir en directo una crisis y se encuentran en el frente de batalla, las cosas se presentan totalmente distintas: las habilidades no se ensean... se aprenden, por lo que el aporte de la experiencia de las generaciones precedentes resulta crucial en este aspecto. Atravesar una crisis proporciona una experiencia de aprendizaje muy valiosa. Permite desarrollar habilidades y competencias en la empresa que slo se pueden adquirir en determinados contextos. Permite descubrir fortalezas/debilidades y potencialidades que resultaban desconocidas hasta un momento antes. Sin embargo, una gestin proactiva en la poca de las vacas gordas lo es todo: no encuentro nada positivo en que un naufragio nos brinde la oportunidad de aprender a nadar en cinco minutos. Es preferible tomar clases dos veces por semana en la piscina de un club y comenzar en la parte bajita.

APNDICE 1
Ud. es el CEO: Qu decisin adoptara? Le propongo ponerse a prueba con este interesante ejercicio. El mismo, consiste en responder a la siguiente consigna: Ud. es el CEO: Qu decisin adoptara? Imagnese en la siguiente situacin: Ud. es el CEO de una Pyme que, imprevistamente, debe afrontar una crisis-pas con una fortsima retraccin de la demanda y con expectativa incierta de alcance, duracin y profundidad de la crisis.

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Su Gerente Comercial amenaza con que si no se le otorgan a los Clientes mayores descuentos a los ya otorgados, condiciones de crdito ms flexibles y plazos de pago an ms largos que los actuales, el nmero de bajas ser MUY importante. A favor de este argumento esgrime que cuesta mucho ganar un Cliente, que si los deja ir los perder en manos de la competencia (el que se va no vuelve), y que hay que mantenerlos, an a costa de sufrir prdidas, dado que -a largo plazo- se cuenta con la posibilidad futura de rentabilizarlos. A su vez, su Gerente Financiero lo amenaza con que el banco est exigiendo achicar deuda, los proveedores exigen el pago inmediato o interrumpirn sus entregas, los Clientes no pagan y tiene un montn de $ en la calle y que todava no sabe cmo har para juntar los $ de los sueldos. Su postura es que hay que salir a apretar a los Clientes para que paguen, endurecer las polticas de crdito y reducir los plazos de pago, bajo amenaza de interrupcin de las entregas. Argumenta que hay que hacer caja y que la posicin del Gte. Comercial implica reventar el stock al costo y/o a prdida y que luego- no se podr recomponer. Apocalpticamente vaticina que no habr un futuro para rentabilizar a los Clientes.
Ud. tiene que tomar una decisin inmediata, (AHORA): Qu hace? Las opciones de votacin son: a) Adopta el criterio comercial. b) Adopta el criterio financiero. c) Adopta con algunos Clientes el criterio comercial y con otros el criterio financiero. (Con cules una y con cules otra y por qu?) d) Otra (detalle) Espero les resulte interesante!

APNDICE 2
ESTRATEGIAS: Es Usted un surfer? Cuando una ola de varios metros de altura viene de frente, desde la teora, se pueden decir muchas cosas, pero lo cierto es que hay pocos caminos: o bien se puede intentar pasarla por debajo, o bien tratar de acompaar su poder y surfearla. Una crisis es como una ola gigante: si uno pretende enfrentarla puede ir a parar bastante lejos y tragar mucha arena (y eso si es que tiene suerte). La mayor parte de los CEOs tratan de surfearla: algunos sobreviven, pero terminan en un punto bastante ms lejos del que era su objetivo. A su vez, esto insume una cantidad de energa y de tiempo bastante considerable, y todo eso, sin mencionar el grado de habilidad del que hay que disponer para no caerse de la tabla. Quienes logran atravesarla por debajo lo hacen indemnes, en menos tiempo e insumiendo menos energa, prcticamente casi no han sido movidos de su lugar y, generalmente, hasta tienen tiempo de voltear la cabeza y ver como la ola (todava) sigue arrastrando hacia la costa rocosa a los improvisados surfers.

Autor: Hctor Adrin Chiogna Navarro Gerente de Administracin & Finanzas Espaa Hctor Adrin Chiogna Navarro - Este documento slo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Est prohibida su circulacin y reproduccin en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.

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