Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Noo de Liderana
Tpicos abordar
- Definies e Divergncias; - Gesto e Liderana; - Gestores e Lderes;
Noo de Liderana
Definies e Divergncias
Existem quase tantas definies de liderana quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. (Bass, 1990)
Noo de Liderana
Como um conjunto de actividades de um individuo que ocupa uma posio hierarquicamente superior, dirigidas para a conduo e orientao das actividades dos outros membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo. (Syroit, 1996: 238)
Noo de Liderana
Considera a liderana como um processo de influncia que afecta a interpretao dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objectivos, a motivao dos seguidores para cumprir os objectivos, a manuteno das relaes de cooperao e do esprito de equipa, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou organizao. (Yukl, 1994: 5)
Noo de Liderana
Porqu estas divergncias?
Liderana como um processo colectivo; Algum se especializa no papel de lder;
Noo de Liderana
Gesto e Liderana
Liderana uma influncia de relacionamento. levada a cabo com lderes e seguidores. Envolve lderes e seguidores que procuram mudanas reais na organizao. Requer que as mudanas procuradas reflictam os propsitos mtuos de lderes e seguidores. Gesto um relacionamento de autoridade. levada a cabo com gestores e subordinados. Envolve a coordenao de pessoas e recursos para a produo e venda de bens e/ou servios numa organizao. Requer coordenao de actividades para produzir e vender bens e/ou servios que reflictam os propsitos da organizao.
Noo de Liderana
A gesto respeita ao fazer frente complexidade. () Sem uma boa gesto, as empresas complexas tendem a tornar-se caticas de tal modo que a sua existncia pode ficar ameaada. A liderana, pelo contrrio, respeita forma de lidar com a mudana. () Kotter (1992a)
Noo de Liderana
O comportamento encontrado nos dois papeis
Gestores Rendem-se situao. Administram. Questionam-se sobre o como e o quando. Tm perspectivas de curto prazo. Imitam. As competncias de gesto podem ser ensinadas/aprendidas. Lderes Procuram agir sobre a situao. Inovam. Questionam-se sobre o qu e o porqu. Tm uma perspectiva de longo -prazo. So originais. As competncias de liderana no podem ser ensinadas ou aprendidas.
Noo de Liderana
Um individuo pode assumir os dois papis? Etziomi (1964) inclinou-se para a ideia de que as competncias no so transferveis e de que h incompatibilidade psicolgica entre as duas dimenses. Kotter (1992a) partilha de opinio idntica (). claro que ningum pode ser bom, simultaneamente, a liderar e a gerir. ()
Noo de Liderana
Os efeitos de um lder podem dividir-se em directos e indirectos.
Noo de Liderana
Os efeitos indirectos so mais lentos mas, tambm, mais durveis. Incluem aspectos como: a mudana da cultura da organizao (Waldman, 1993; Schein, 1983, 1985); o desenvolvimento a longo prazo de capacidades e competncias dos colaboradores; a alterao da tecnologia usada para realizar as operaes; a mudana da estrutura organizacional (descentralizao, criao de novos departamentos, alterao das relaes hierrquicas); a alterao de estratgias (desenvolvimento de novos produtos e mercados, realizao de jointventures).
Noo de Liderana
Resumindo
Noo de liderana construda de uma forma mais ampla e de forma abranger todas as abordagens actuais :
Traos de Personalidade
Valores
Interpessoais
Conceptuais
Obtm satisfao ao influenciarem as pessoas, ao terem impacto. Esta necessidade pode expressar-se de dois modos distintos, dependendo da fora de uma outra caracterstica de personalidade: a inibio da aco (autocontrolo).
Um indivduo com elevada inibio da aco (IA) tem um forte autocontrolo e est motivado para satisfazer a sua necessidade de poder de modo socialmente aceitvel. Um sujeito com baixa IA procura satisfazer a sua motivao para o poder dominando os outros e usando o poder para proveito pessoal.
Elevado IA:
Resulta numa orientao designada de poder social .
Baixa IA:
Resulta numa orientao designada de poder pessoal. Sndromes Sndrome D. Juan (associada ao poder pessoal). Sndrome Imperial (associada ao poder social).
Sndromes Uma terceira Sndrome, designada por Enclave Pessoal esta relacionada por elevadas motivaes para a afiliao e para o poder e uma baixa inibio para aco.
Abordagens da Influncia-Poder
O conceito fundamental das Cincias Sociais o poder, tal como a energia o conceito fundamental na Fsica Russell (1938)
Abordagens da Influncia-Poder
Objectivos:
Definio de poder; Salientar o carcter relacional do poder; Caracterizar as diferentes bases de poder individual e discutir a sua eficcia.
Abordagens da Influncia-Poder
O que Poder?
O poder a capacidade potencial para exercer a influncia sobre outros. Essa capacidade advm de vrias fontes de poder e exercida atravs da adopo de estratgias de influncia. Tais estratgias podem ser usadas por pessoas situadas em todos os nveis. O seu uso, em cada situao concreta, depende da distribuio do poder entre alvo e agente, assim como das circunstncias.
Abordagens da Influncia-Poder
Porque se justifica o estudo do Poder no mbito da Liderana?
A essncia da Liderana a influncia sobre os seguidores. A eficcia de um lder depende, em certa medida, da sua capacidade de influenciar subordinados, superiores, pares e outsiders. E esta capacidade advm das bases (recursos) de poder de que o lder dispe, assim como da forma como as pe em prtica.
Abordagens da Influncia-Poder
Qual a diferena entre liderana e poder?
Segundo Ansari (1990), ambos so processos de influncia. A conexo entre os dois reside na influncia, e a distino assenta na aco. Ou seja, enquanto o poder a influncia potencial, a liderana envolve o exerccio actual do poder. A liderana no deixa de ser um fenmeno de poder.
Abordagens da Influncia-Poder
O Poder como relao e no como atributo
Devemos conceber poder numa perspectiva relacional, e no como propriedade ou atributo de algum. possvel deter poder em relao a uma pessoa, grupo ou organizao, mas no o ter sobre outras pessoas, grupos ou organizaes. Se as situaes se alteram, a relao de poder com as diversas pessoas pode aumentar, diminuir ou desaparecer.
Abordagens da Influncia-Poder
As Bases de Poder
As Bases de Poder Individuais
As bases de poder de um indivduo so constitudas pelos seus recursos de poder. Incluem os conhecimentos especializados, as informaes teis, o carisma, as amizades, a posio hierrquica, as relaes com pessoas poderosas.
Abordagens da Influncia-Poder
A Tipologia das Bases de Poder de French & Raven
Bases do agente O alvo satisfaz o pedido/ordem do seu agente porque:
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder legtimo
Percepciona que o agente tem o direito de lhe fazer o pedido e ele tem a obrigao de obedecer.
Percepciona que o agente tem competncias especiais acerca do melhor modo de fazer as coisas.
Poder referente
Abordagens da Influncia-Poder
Bases de Poder Individuais de Yukl
Tipos Fontes de poder
Poder de posio
- Autoridade formal - Controlo sobre recursos e recompensas - Controlo sobre punies - Controlo sobre informao - Controlo ecolgico
Poder pessoal
Abordagens da Influncia-Poder
Autoridade formal (poder legtimo)
A autoridade de um indivduo resulta das percepes que os outros tm acerca das obrigaes e responsabilidades associadas posio que ocupa numa organizao ou sistema social. O indivduo (agente) tem o direito de fazer determinados tipos de solicitaes, e o alvo tem a obrigao de obedecer.
Abordagens da Influncia-Poder
Controlo sobre recursos e recompensas (poder de recompensa)
O poder de recompensa est associado capacidade de conceder bnus, de promover, de atribuir funes mais agradveis, de conceder valores simblicos. Tende a estar associado, em parte, autoridade formal. Quanto mais elevada a posio hierrquica, maior a probabilidade de o indivduo controlar recursos escassos.
Abordagens da Influncia-Poder
Controlo sobre as punies (poder coercitivo)
O poder coercitivo advm do controlo sobre punies e da capacidade de impedir os outros de obterem as recompensas desejadas. Em certa medida, est tambm ligado posio hierrquica.
Abordagens da Influncia-Poder
Controlo sobre a informao (poder informacional) O poder informacional advm do acesso vital informao e do controlo sobre a sua distribuio a outras pessoas. Este tipo de poder no depende, apenas, da posio hierrquica.
Abordagens da Influncia-Poder
Controlo ecolgico (sobre o ambiente fsico, a tecnologia e a organizao do trabalho) A manipulao destas condies fsicas e sociais permite influenciar indirectamente o comportamento dos outros. Esta forma de influncia , por vezes, designada de engenharia situacional.
Abordagens da Influncia-Poder
O poder das competncias especializadas Resulta da capacidade especfica de resolver problemas e executar tarefas importantes. No entanto, esta capacidade s fonte de poder se outras pessoas dependerem do conselho ou assistncia do especialista e no tiverem a possibilidade de recorrer a outra pessoa qualificada.
Abordagens da Influncia-Poder
Amizade e Lealdade (poder referente) Esta fonte de poder depende de sentimentos de amizade, considerao e lealdade desenvolvidos ao longo de um considervel perodo de tempo. O lder pode aument-la se agir com considerao, demonstrao de confiana e respeito, ou diminui-la com aces hostis ou modos arrogante.
Abordagens da Influncia-Poder
Carisma O carisma uma qualidade especial que confere ao seu detentor a capacidade de influenciar fortemente as outras pessoas e de suscitar o seu apoio e devoo. Os atributos dos lderes carismticos, incluem qualidades como o magnetismo pessoal, o dramatismo, a maneira persuasiva de falar e forte entusiasmo e convices.
Abordagens da Influncia-Poder
Qual a base de poder a adoptar, tendo em vista a maximizao da eficcia?
Abordagens humanistas da organizao tendem a atribuir uma grande importncia ao poder pessoal; Hersey & Blanchard (1988) defendem que os lderes, se esto interessados no crescimento e desenvolvimento das pessoas com quem trabalham, tm, por vezes, de sacrificar a amizade a curto prazo pelo respeito a longo prazo.
Abordagens da Influncia-Poder
Os lderes eficazes vo para alm destes dois mecanismos criando, mantendo e aumentando quatro tipos de poder:
Criam nos outros o sentimento de obrigao; Constroem reputao como especialistas em certas matrias; Fomentam a identificao inconsciente dos outros com eles prprios ou com as suas ideias; Alimentam nos outros a crena de que dependem deles, quer para obterem ajuda, quer para no serem punidos.
Abordagens Contignciais
Introduo
Este captulo dedica-se a expanso de vrias teorias, todas elas procuram mostrar como os efeitos dos comportamentos (e traos) dos lderes variam consoante as situaes. Apresentaremos a teoria caminho-objectivos, a teoria dos substitutos de lderana, o modelo situacional de Hersey & Blanchard, a teoria da contingncia de Fiedler, o modelo das ligaes mltiplas de Yukl e a teoria dos recursos cognitivos.
Sistema 4 Sistema 3 Consultivo Sistema 2 Sistema 1 Autoritrio explorador Autoritrio benevolente Democrtico/ participativo
Eficcia da Organizao
Considerao
5.5 Equilibrado
Baixa
4.
Planear e organizar Resolver problemas Consultar as pessoas e convid-las a participarem nas decises Delegar responsabilidades
Construir relaes:
8. 9. 10. 11.
Apoiar (ajudar, ouvir) Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas Gerir conflitos e conseguir esprito de grupo Desenvolver rede de contactos, visando obter informaes e apoios
14.
Informar (disseminar informaes relevantes) Clarificar (comunicar com clareza as responsabilidades, objectivos, prazos, desempenho esperado, ) Monitorar (reunir informaes, avaliar o desempenho dos indivduos e organizao, analisar tendncias, )
Caracterizao
Determinar objectivos e estratgias, afectar recursos de modo eficiente e de acordo com as prioridades, determinar modos de melhorar a coordenao, a produtividade e a eficcia da unidade organizacional. Identificar problemas, analis-los e resolv-los atempadamente (implementando eficazmente as decises tomadas) Atribuir, com clareza, tarefas. Assegurar que eles entendem as responsabilidades, objectivos e prazos a cumprir Fornecer s pessoas a informao de que precisam para fazerem o seu trabalho. Obter informaes acerca da forma esto a ser executadas, avaliar o desempenho dos indivduos, analisar tendncias e fazer prospeco externa
Resolver problemas
Lderes e Seguidores
Lderes e Seguidores
Sem seguidores no h lderes. Sem seguidores eficazes no h lderes eficazes. Poucos so os lderes que no exercem, igualmente, o papel de seguidores.
Lderes e Seguidores
Abordagem da troca lder-membro Autoliderana Seguidana Eficaz Liderana e Qualidade Total
A teoria sugere que os lderes devem ser encorajados e treinados para oferecerem relaes de mais elevada qualidade e parceria a todos os seus seguidores.
A Autoliderana
A Autoliderana
Sistemas de Autocontrolo
Todas as organizaes possuem sistemas de controlo dos seus trabalhadores, tendo em vista influenci-los e assegurar que os seus objectivos organizacionais so prosseguidos.
A Autoliderana
Autogesto O que o colaborador faz autogerir o seu trabalho, auto-impondo-se a reduo de desvios face a padres operativos externamente definidos, podendo mesmo administrar incentivos a si prprio pelo alcance dos objectivos.
A Autoliderana
Autoliderana A autoliderana engloba a autogesto, mas ultrapassa-a na medida em que envolve mecanismos de auto-regulao e autocontrolo que so gerados pelo prprio indivduo (e no pela organizao).
A Autoliderana
Equipas Autogeridas A responsabilidade (e autoridade) por importantes decises de gesto atribuda a um conjunto de pessoas que desempenham uma tarefa complexa e cujas actividades so altamente interdependentes.
A Autoliderana
Equipas Autogeridas
Grupos de Trabalho Autnomos - caracterizam-se por um elevado grau de autoridade delegada. So uma espcie de quase organizao dentro de uma organizao mais vasta. CR1 Grupos de trabalho semi-autnomos envolvem um menor grau de delegao e de autoridade.
CR2
Diapositivo 106 CR1 CR2 responsvel pela produo de um produto ou servio distintos, e tem a responsabilidade e autoridade para tomar decises importantes
Cristina Ribeiro; 11-12-2003
equipa responsvel pela seleco de pessoal, avaliao do desempenho, planeamento do trabalho, etc. decises mais importantes so definidas por um superior.
Cristina Ribeiro; 11-12-2003
A Autoliderana
Equipas Autogeridas
Liderana Interna exercida por uma entidade do CR3 grupo. Liderana Externa exercida por uma entidade exterior ao grupo CR4
CR5
Diapositivo 107 CR3 pode ser: - nomeada pela organizao - nomeada pelos membros do grupo - todos os elementos de forma rotativa
Cristina Ribeiro; 11-12-2003
CR4 CR5
a sua funo facilitar e apoiar a equipa, mais do que supervisionar o seu trabalho.
Cristina Ribeiro; 11-12-2003
a implementao destas equipas muito dificil, no sendo adequadas a todas as situaes. no entanto estas equipas tem grandes vantagens quando os lideres e a organizao facilitam o seu aproveitamento.
Cristina Ribeiro; 11-12-2003
A seguidana eficaz
Os seguidores so parceiros dos lderes na execuo do trabalho organizacional: sem bons seguidores, no h bons lderes. Um dos especialistas que mais se notabilizou neste domnio foi Kelley, que prope que os seguidores podem ser analisados em funo de duas dimenses:
Actividade versus passividade; Pensamento crtico e independente versus pensamento acrtico e dependente.
CR6
Diapositivo 108 CR6 Ser activo significa tomar a iniciativa, sem que seja necessrio receber ordens, participar activamente nas reunies e na vida da organizao ter pensamento critico e independente significa pensar com a prpria cabea, ser capaz de fazer critica construtiva e omitir opinies prprias
Cristina Ribeiro; 11-12-2003
Pensamento crtico e independente S fazem o que lhes pedido Colaboradores eficazes Tm iniciativa
Alienados
Postura Passiva
Sobreviventes
Postura Activa
Yes-men
Tipos de Colaboradores
Caso Prtico
Caso Prtico
Txteis Alberto Sousa (>250 trabalhadores) TTT Empresa Txtil (>250 trabalhadores) Ponte Serve Empresa Txtil (9 trabalhadores) CJD Indstria e Comrcio (16 trabalhadores) Hidropura Tratamento de guas (7 trabalhadores)
1. De que forma voc estabelece os objectivos para a sua equipa, em relao s metas da empresa?
A ( ) Delego para que a equipe estabelea os seus prprios objectivos apenas colaborando no processo. B ( ) Determino quais so os objectivos, as responsabilidade de cada funo e os padres. C ( ) Determino e especifico de forma detalhada os objectivos, as responsabilidades do cargo e padres de desempenho. D ( ) De forma participativa e de comum acordo determinamos os objectivos e as responsabilidades. E ( ) Outras.
C - Discuto uma vez por semana o seu desempenho D - Examino o desempenho dos meus subordinados de tempo em tempo
E - Outras
A - Demonstro apenas em tarefas especficas quando bem executadas B - Demonstro no apenas por tarefas especficas bem realizadas, mas tambm elogiando qualquer esforo capaz de conduzir s metas. C - Demonstro reconhecimento diante de terceiros concedendo maior autonomia
E - Outras
B - Asseguro vantagens a longo prazo C - Ofereo mais delegao, mais autoridade e mais responsabilidade
D - Proporciono delegao quase absoluta E - No costumo delegar muito poder aos meus subordinados
7. Fale sobre o seu estilo de Liderana, como actua no desenvolvimento das suas actividades rotineiras e estratgicas?
A - Liderana Autocrtica - o lder fixa as directrizes, sem qualquer participao do grupo B - Liderana Liberal - h liberdade total para as decises grupais e ou individuais, e mnima participao do lder C - Liderana Democrtica - as directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder D - Liderana Carismtica - caracterstica pessoal do lder e especial da liderana, proporcionando viso e senso de misso que emana confiana e respeito E - Outras
Quadro 1 Referente ao trabalho e a tomada de deciso da empresa. No que diz respeito ao seu trabalho, a tomada de deciso tomada por quem?
D - Outra.
Quadro 2 Referente programao dos trabalhos dentro da empresa. Por quem feita a programao dos trabalhos?
B A participao no debate limitado. C O prprio grupo esboa as providncias e tcnicas para atingir o alvo, com aconselhamentos tcnicos do lder, quando necessrio.
D Outra
Quadro 3 Referente participao do lder na empresa. Quanto participao do Lder, qual a alternativa que escolheria?
D Outra.
Quadro 4 Referente diviso dos trabalhos dentro da empresa. Em relao diviso do Trabalho
D Outra.
Quadro 5 Referente ao crescimento pessoal dentro do grupo. V o crescimento pessoal dentro do grupo?
B - No
C - s vezes
Quadro 6 Referente ao desempenho da equipe e a influncia do lder. O desempenho da sua equipa de trabalho depende da influncia do lder?
B - No
Concluses
Quanto aos Lderes: Determinam os objectivos e responsabilidades de cada funo. Definem a forma de realizar as tarefas atravs de normas, regulamentos, especificaes tcnicas, etc. O acompanhamento equipa feito frequentemente, nas empresas pequenas, e em momentos informais nas empresas grandes. Estas empresas permitem que os seus subordinados avaliem o seu prprio desempenho e depois discutem com eles.
Concluses
Quanto aos Lderes: Demonstram o reconhecimento pelo bom desempenho dos seus subordinados, no apenas por tarefas bem realizadas, mas tambm pelo esforo demonstrado. Para reforar o bom desempenho asseguram vantagens a longo prazo, ou fazem com que eles se sintam bem na equipa. Se a equipa prope uma mudana, o lder quem determina se seria possvel e como aconteceria. Em relao ao tipo de liderana as respostas dividem-se: Liderana Liberal, Democrtica e Carismtica.
Concluses
Quanto aos Subordinados: Em relao tomada de deciso, as directrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo faz a programao dos trabalhos para atingir os objectivos, com aconselhamentos tcnicos do lder, quando necessrio. O lder procura ser um membro normal do grupo, sem encarregar-se muito de tarefas. o lder quem determina qual a tarefa de cada um e qual o seu companheiro de trabalho.
Concluses
Quanto aos Subordinados: Todos concordam que dentro do grupo pode existir crescimento pessoal. O desempenho da equipa de trabalho pode depender, ou no, da influncia do lder. Normalmente o papel do lder na empresa direccionar a tarefa (trabalho) no grupo/equipa. Quanto motivao em trabalhar na sua empresa, a resposta foi maioritariamente positiva.