Logstica do empreendedor 1.

0 Resumo O empreendedorismo, considerado do ponto de vista do fazer de uma forma diferente , tem sido o fator de alavancagem de muitos negcios que at ento passava despercebido pelos meios acadmicos e empresariais. Olhando pelo prisma das inovaes, o empreendedorismo toma corpo e significado nos meios econmicos e sociais, o fazer de uma forma mais simples e mais econmica tm propiciado fortes avanos nas questes administrativas, novos controles, novas parcerias, o fornecedor deixa de ser inimigo para ser parceiro. A logstica deixa de ser mera ferramenta de controle de transportes, fretes e tempo de entrega, para ser um meio de reduo de custos, aprimoramento e fator decisivo na competitividade operacional de atendimento ao cliente. Portanto, Logstica do Empreendedor mais do que resultados, uma nova forma de analisar resultados, valorizar o cliente, ser competitivo continuadamente, inovando a cada oportunidade que dispensada ao empresrio. 2.0 Introduo O empreendedor por si s j define de forma inovadora que fazer algo como sempre foi feito no acrescenta muita coisa sua forma de ver os negcios. Produzir algo novo para resolver velhos problemas talvez seja a quebra de paradigma que leva o empreendedor ver alm do horizonte . Uma das vrias ferramentas utilizadas por esses homens que fizeram e fazem a diferena atravs do empreendedorismo, do acreditar que algo novo poderia resolver velhos problemas que surgem no Brasil por volta dos anos 70 a Logstica com nova roupagem, novo enfoque que de uma vez por todas muda os rumos da administrao empresarial, no somente no Brasil. A Logstica Industrial, como forma inovadora de produzir mais com menos, utilizando-se de outras ferramentas tais como: layout fabril, aprimoramento

dos equipamentos segundo suas prprias necessidades em busca de produtividade, levou os intrapreneuring (empreendedor interno) a aprimorar gradativamente a logstica interna e externamente em prol de uma causa muito justa, o cliente. Exemplos que no podem deixar de serem citados: uma das maiores montadoras de veculos localizados em So Caetano do Sul SP precisava na poca ampliar seu parque fabril, e a caixa d gua geral estava localizada na rea de expanso. O que fazer? Foi simples! Para no paralisar sua produo e no constituir novos gastos com nova caixa d gua, construiu-se trilhos de ao que puderam transportar essa caixa d gua para um local fora da rea de expanso e sem afetar a produo. O intrapreneur atuou fortemente nessa idia magnfica e inovadora. Um segundo exemplo, uma indstria de confeco perdia muito tempo para deslocar suas mquinas para formar novas clulas de produo. Uma brilhante idia surgiu, adaptou-se rodzios nas bases das mquinas, e o deslocamento ficou leve e rpido, sendo possvel ser efetuado por um nico colaborador, a produtividade aumentou sensivelmente, isto , a logstica trabalhando em prol do resultado financeiro. 3.0 Globalizao e o fator logstico A globalizao, mais precisamente a partir de 1990, com a abertura das importaes pelo governo brasileiro, toma novos rumos carregando consigo o grande desafio dos empresrios brasileiros concorrerem com o mundo, Europa, Tigres Asiticos e Japo. Os empresrios so levados a empreender em todos os nveis, na aquisio, na armazenagem, na produo, na distribuio e, por fim, no encantamento do seu cliente. Poucas empresas naquela

poca estavam preparadas para o desafio. Uma grande empresa do ramo de eletroeletrnico que j dispunha da tecnologia logstica , e por que no logstica integrada , ainda assim sofreu srios abalos em suas administraes, tendo que se adequar s novas realidades e demitir muitos colaboradores. A Logstica Integrada veio juntar os fragmentos que existia em vrios segmentos da indstria e do comrcio, planejamento distante da produo, produo distante das compras, distante do controle de estoque, produto acabado distante do seu cliente. Com a viso de conjunto, a Logstica Integrada foi capaz de controlar grande parte dos conglomerados industriais e distribuies, fazendo com que mediante uma nova viso de mercado sinalizada pelo marketing fosse atendida em tempo recorde nunca antes atingido pela agilidade e confiabilidade de respostas aos seus clientes. Programas de computao foram desenvolvidos em tempo recordes, programas que algum tempo antes eram inimaginveis, desenvolvem-se programas que agora leva em conta todo o seu estoque de matria prima, insumos e secundrios para planejar uma nova produo. Para calcular uma nova produo agora basta imputar as quantidades desejadas de produtos, e o programa calcula as necessidades de todos os materiais j considerando seus estoques (fsico e virtual).Estamos construindo a era da informao. Quem tem a informao detm o poder , mais uma vez o empreendedor quebrou paradigmas, ligou a informao informatizao, e a costumo dizer: A informao custa muito caro, porm, mais caro que a informao a desinformao . A concorrncia vale-se da informao, produzir qualidade no mais diferencial, preciso empreender novos desafios para

encantar e surpreender o cliente, e a logstica , e ser por longos tempos esse diferencial que sustentar o empresrio em sua trajetria, do contrrio sucumbir e far parte dos 65% das empresas que nascem e morrem em menos de dois anos. A logstica pode at aflorar por mera necessidade no meio empresarial, mas o que se recomenda uma forte dose de planejamento. Aprendizagem com os prprios erros ser sempre um elixir que renova sua respirao e oxigenao pulmonar, mas necessrio planejar, atravs da misso, viso e conhecimento profundo do seu negcio. Lembrar que uma companhia area somente depois de quarenta anos entendeu que o seu negcio no era somente transportarem passageiros e sim transportar , no importando se passageiros ou mercadorias. Logstica externa, a empresa ou empresrio que empreendedorsticamente pode ver este lado do negcio tem seguramente metade do seu caminho andado, seu empreendimento, seu negcio no sobrevive sozinho, preciso ver alm do horizonte , l fora esto os fornecedores, esto os meios de transporte e principalmente os seus clientes. preciso adotar uma poltica de logstica externa eficiente e porque no eficaz? Saber escolher seus melhores fornecedores, seus melhores transportadores, seus melhores negociadores, far sem dvida nenhuma um diferencial competitivo no seu negcio que talvez poucos concorrentes a tenham, o que preciso lembrar que se voc no fizer, o seu concorrente o far! No se acomode, busque sempre um benchmarking! um ponto de referncia, torne sua empresa um marco de referncia independente do seu tamanho ou de sua posio no mercado, empreenda e seja o melhor!

Logstica interna, esse o outro lado da mesma moeda, onde o intrapreneuring v seu mundo, e cheio de oportunidades, onde os desafios sero vistos como oportunidades imensas de crescimento, de inovaes, onde paradigmas sero quebrados constantemente, os japoneses chamam isso de kaizen, fazer melhor a cada dia, a cada instante, a cada oportunidade, melhorar continuadamente, fazer um produto ou servio diferente, melhor, isso que seu melhor parceiro espera, seu melhor parceiro o seu cliente, sem ele, no existe empresa, no existe fornecedor, no existe emprego! A logstica interna bem planejada leva a um melhor acompanhamento dos departamentos, dos setores, dos colaboradores, melhor relacionamento pessoal e interpessoal, o esprito de equipe aflora sem trauma, sem medo, sem competitividade, as idias inovadoras sero sempre presentes, os controles, parte importantssima de qualquer empreendimento comeam a inspirar confiana e respeitabilidade, e da para um planejamento estratgico questo de tempo e maturidade empresarial, planejamento este, que leva o empreendimento atravs da misso, viso, valores e conhecimento do seu negcio a transpor as barreiras da curva conhecida tambm por boca de sino , veja abaixo: Nasce, (dois a trs anos), sem viso de futuro e sem planejamento, morre! Vrios autores se prendem as questes de transportes, administrao de materiais, distribuio fsica, como o alfa e o mega da questo logstica. Atualmente entendemos que isso evoluiu e muito, basta nos atentarmos para o grande avano atravs da informatizao nas questes de armazenamento e distribuio, levando em considerao fator tempo. Atender o cliente com hora marcada tornou-se um diferencial substancial na fidelizao do cliente. No muito distante no

tempo, as empresas prestadoras de servios rodovirios de transporte passaram a aliar-se aos servios areos, um esforo a mais para atender as necessidades da sua clientela. Exemplo disso tem ocorrido de tal forma que o transporte areo pde ficar mais barato que o transporte rodovirio. Como assim? As transportadoras rodovirias passaram a alugar espao nas aeronaves, caso no completassem a capacidade combinada, era possvel completar aquele espao a preos de transporte rodovirio, Exemplo desse paradigma pode ser observado no livro Logstica Empresarial, onde se compara trs alternativas de transportes para um fabricante de instrumentos eletrnicos: areo, rodovirio e ferrovirio, e o areo ficou mais barato dentre as variveis consideradas. Ainda so poucos os profissionais e por que no empresas, que realmente valorizam e utilizam essa valiosa ferramenta como diferencial nos resultados de suas organizaes. So muitos os sistemas ou programas logsticos desenvolvidos em computador, e que no citaremos aqui para no cometer injustias. Seja qual for o tamanho da empresa, preciso analisar e implementar um sistema logstico que venha se adequar ao negcio. A logstica bem implementada tem o poder de somar avanos significativos no desempenho de qualquer organizao, tem o poder de equiparao com a concorrncia, tem o poder de visualizar atravs do benchmarking se o seu negcio est competitivo frente concorrncia. Grandes organizaes j utilizam a Logstica Integrada . Partem do pressuposto que todos os seus produtos so rvores , e da a linguagem rvore do produto . rvore do produto uma listagem inversa de todos os insumos necessrios para dar pronto, inclusive com percentual de perda, uma certa quantidade

de produto acabado. Por qu listagem inversa? Suponha um produto embalado em uma caixa de papelo, com mais de uma unidade e que cada unidade esteja tambm embalada. A listagem inversa descreve desde o ltimo produto de embalagem empregado at o primeiro Insumo a ser utilizado na fabricao daquele produto acabado. Exemplo: Uma embalagem final de reatores para lmpadas florescentes. Nesta embalagem contm vinte peas, cada pea conta tambm com sua embalagem individual. Listagem inversa ou rvore do produto: Para 1000 peas acabadas e 2% de perda Cdigo Insumo Quantidade Unidade 0001 Fita adesiva 50X50mm 22 m 0002 Cx papelo 30X40X10cm 51 p 0003 Cx papelo 07X10X04cm 1020 p 0101 (material ferroso) 0201 (material eltrico) Obs. (1)Veja que os cdigos obedecem a um critrio: 00 para embalagens; 01 para material ferroso; 02 para material eltrico. Isto provm da administrao de estoques e armazenagem que obedecem a critrios especficos. {2}Uma vez a listagem calculada pelo programa, tem-se agora uma viso clara das necessidades de materiais para uma determinada produo, mensal, semanal ou anual. Segundo MAGEE, John F. Logstica Industrial, 1977. Ele conceitua o sistema logstico da seguinte forma: 1 Distribuio. Refere-se combinao de atividades e instituies ligadas propaganda, venda e transferncia fsica de produtos ou servios. Diz respeito, portanto, a assuntos mais amplos do que apenas a logstica. 2 Logstica. Refere-se arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte ao usurio. O sistema logstico inclui o fluxo total de matrias, desde a aquisio da matria prima at a entrega dos

produtos acabados aos usurios finais, apesar de, tradicionalmente, as empresas isoladas controlarem, diretamente, somente uma parte do sistema total de distribuio fsica do seu produto. 3 Distribuio fsica. Refere-se parte de um sistema logstico que diz respeito movimentao externa dos produtos, do vendedor ao cliente ou consumidor. 4 Suprimento Fsico. Refere-se parte de um sistema logstico no tocante movimentao interna de matrias ou produtos, das fontes ao comprador. 5 Planejamento e Controle da Produo. Diz respeito ao fluxo de materiais, desde o recebimento da matria prima. Passando pelas etapas de fabricao e processamento, at o estoque de produtos acabados. Ainda tipifica os elementos do sistema: (conceitos deste autor) 1 Estoque de produtos. Os estoques so elementos reguladores entre os pontos de fornecimento e consumo, considerando as atividades de transporte, armazenamento em seus diversos locais de uso. 2 Aquisio e controle de matria-prima. Trata-se dos insumos que devem receber maior ateno tanto na programao de compras assim como no armazenamento, trata-se de produto normalmente que agrega muito valor ao produto final. 3 Meios de transporte e de entrega local. O transporte precisa ser rpido e seguro, o cliente no est disposto a esperar por muito tempo assim como receber o produto em ms condies.Os custos de transporte passam a ser extremamente relevante, portanto preciso na hora da aquisio certificar-se se CIF ou FOB, e se os custos totais tornam o seu produto final competitivo em relao ao seu concorrente. 4 Capacidade de produo e converso. Esses elementos so de grande importncia

para o sistema logstico, at mesmo a localizao da fbrica ou ponto de distribuio, devem ser considerados do ponto de vista do consumidor, distncia significa mais custo por quilmetro transportado. A capacidade de produo deve ser devidamente calculada e planejada para suportar as flutuaes de mercado. 5 Armazns. Hoje armazns de fbricas, ou grandes centros de distribuies, locais ou regionais so devidamente planejados para atender a logstica do receber e expedir materiais visando sempre o cliente ou consumidor final. 6 Comunicaes e controles. Os sistemas logsticos evoluram rapidamente, os controles cada vez mais se aprimoraram atravs dos subsistemas administrados por programas de computao cada vez mais integrados. Da necessidade gerada atravs da exploso de um plano de produo at a entrega do produto acabado ao cliente final, a comunicao e controles vo permear vrios setores, Planejamento mestre da produo, Planejamento de produo, Compras, Recebimento de materiais, Armazenagem, Expedio para produo, Produo, Armazenagem de produto acabado e Transporte at o cliente, considerando que em todos os setores o fator qualidade se faz presente. 7 Recursos humanos. O sistema logstico no se resume somente as questes fsicas, as pessoas, colaboradores, so fundamentais para que todo esse complexo sistmico funcione. Portanto desenvolvimento pessoal, funes e cargos so ferramentas importantssimas, que atravs do conhecimento fortalea cada vez mais a questo logstica. nesse item que os CEOs (Chief Executiver Officer) e alta gerncia devem apoiar os empreendedores, esses recursos so inesgotveis quando devidamente

alimentados e renovados. 3.1 Ainda dentro da questo controles. Controles so sem medo de errar, a linha mestra da logstica. Vrios so os sistemas que nos levam aos controles, sem a pretenso de esgotar o assunto, faremos meno somente de algumas chamadas mais corriqueiras que nas mos de empreendedores podero se transformar em valiosas ferramentas de reduo de custos e estatsticas que auxiliar o administrador na tomada de decises. Sem Controle no h gerenciamento. 1 Controle do frete de importao quando FOB: Ex. Importou 80 t de material durante o ms. Pagou por esse frete R$ 95.000,00. (no estamos levando em considerao os impostos) Qual o custo mdio por kg transportado? R$95.000,00/80000kg = R$1,19/kg Pode-se controlar tambm percentual de frete sobre o valor das mercadorias transportadas. 2 Controle de frete de exportao quando CIF: Exportou 150 t de produto. Pagou por esse frete R$ 170.000,00. (no estamos levando em considerando os impostos) Qual o custo mdio por kg transportado? R$170.000,00/150000kg = R$ 1,13/kg Pode-se controlar tambm percentual de frete sobre o valor das mercadorias transportadas. 3 Deve-se controlar tambm o tempo de transporte, desde a hora do embarque at a hora de desembarque, tanto nas importaes quanto nas exportaes.Ex. Trs embarques (importao): 1 30 h 2 35 h 3 32 h total de 97h/3 = 32,3h (mdia) 4 Controle de rotatividade do estoque: a relao entre as quantidades retiradas de um estoque e o seu prprio estoque mdio: CR = sadas

Estoque mdio Onde o estoque mdio : EM = E1 + E2 + E3 + ...E12 12 n = 12 CR , portanto, uma indicao de quantas vezes o estoque se renovou durante um determinado perodo de tempo. 5 Controle de cobertura mdia do estoque: o nmero de meses durante os quais poder o estoque ter movimentado, sem que haja necessidade de nova reposio. Matematicamente, expresso por: CM = Em/Cm Onde: Em = mdia dos estoques mensais. Cm = Valor mdio das sadas mensais. A cobertura mdia indica quantas vezes o estoque se renovou durante um determinado perodo de tempo. 6 Controle do cadastro de fornecedores: Com esse banco de dados atualizado, podese montar a curva ABC, total ou por grupo de fornecedores. Levanta-se o montante das compras num determinado perodo de tempo, 70% das compras pertence a cura A, 20% das compras pertence curva B e os 10% restante pertence curva C. O que isso vai mostrar? Uma proporo inversa: 10% dos fornecedores, corresponde a 70% das compras; 20% dos fornecedores, corresponde a 20% das compras; 70% dos fornecedores, corresponde a 10% das compras. 7 Controle de cadastro de cliente: Obedecem as mesmas caractersticas do item 6. 8 Controle de roteirizao e rastreamento de veculo: Hoje temos no mercado software que comporta do mais simples ao mais complexo sistema de controle de veculo, quilometragem, despesas e tantos outros itens indicadores. Os controles em logstica so infinitos, podemos criar controles nas mais diversas modalidades, em todas as

etapas da logstica e principalmente se falarmos da logstica integrada, que pode abranger desde o planejamento mestre da produo at o ps - venda no cliente se estivermos falando da fabricao de produto ou desde o planejamento de compras armazenagem e distribuio se falarmos da rea comercial. Esta e a viso logstica que o empresrio precisa facilitar ao empreendedor interno ou ao empreendedor externo, o consultor que se prope a tornar seu cliente cada vez mais competitivo. preciso valorizar os controles, fazer uso constante das estatsticas nas tomadas de decises, conhecer profundamente os nmeros para administrar com segurana, simular resultados futuros com base no passado. Os controles levaro fatalmente os empreendedores a perceber o imperceptvel, com informaes e dados nas mos, fica mais fcil dar asas imaginao.Quantos empresrios do ramo de confeces so capazes de responder quantas peas foram produzidas por hora real de trabalho nos ltimos 12 meses? Este um ramo que conhecemos bastante em termos de consultoria e logstica. Bem poucos respondero. O que est faltando? controles !, sem controles impossvel planejar, impossvel planejar o crescimento, ultrapassar os limites dos 65% das empresas que nascem e morrem antes dos dois anos de vida. lamentvel quando falamos com empresrios que foram mal sucedidos em seus negcios e que aparentemente eram bons negcios, e no sabem explicar por que fecharam as portas!. Os controles s vezes at existem, mas o empresrio no reserva tempo para analis-los, compreender os nmeros, tomar decises de ajustes em tempo hbil, corrigir a rota a tempo se for o caso. No curso de Administrao Geral estuda-se uma disciplina chamada Organizao, Sistemas e Mtodos,

importantssima para qualquer profissional que se prope a comandar uma organizao industrial, comercial ou de servios, sem organizao nos seus negcios, sem entender qual o sistema a ser adotado e quais os mtodos a serem trilhados impossvel obter resultados duradouros. Os controles devem demonstrar rapidamente aos empresrios, principalmente os novos, que faturamento no sinnimo de resultado financeiro, faturamento alto e lucro baixo, podem levar a empresa falncia em curto prazo. Controles logsticos, podem ser o trunfo nas mos do empresrio empreendedor, atravs da informao, da informtica e de boa dose de ousadia, que todo empreendedor sempre tem, o caminho mais curto para o sucesso empresarial.4.0 Case - TECNOLENS Laboratrio tico Feira Ltda. 1 BREVE HISTRICO A TECNOLENS nasceu em 1991, na cidade de Ibicara, interior da Bahia, atravs de um processo emprico de viso empreendedora de mercado. Tendo a frente como proprietrio, o Sr. Fernando Ribeiro, que aps ter recebido a inesperada notcia de que no pertencia mais ao quadro de funcionrios de uma empresa abastecedora de guas do Estado, sentiu a necessidade de buscar novas fontes de rendimentos, manter-se empregado, mas qual seria essa nova oportunidade? Foi ento que, por intermdio de um tio, se deslocou para Irec e iniciou uma nova fase no ramo ptico, aprendendo as particularidades desse segmento pouco explorado. Destemido e encorajado pela vontade de vencer, aplicou o dinheiro de sua resciso na primeira tica da cidade de Ibicara. Atualmente, a TECNOLENS est sediada em Feira de Santana, sendo notadamente reconhecida como um dos principais laboratrios do Brasil, contando com uma equipe de pouco mais de 100

colaboradores diretos e indiretos que fazem todos os dias o sucesso acontecer. Os fatores que mais influenciaram na escolha do mercado feirense foram: insuficincia de laboratrios na regio, localizao geogrfica estratgica (j que Feira de Santana o maior entroncamento rodovirio do Norte/Nordeste), menor custo de instalao do espao fsico e mo-de-obra. importante salientar que estas concluses foram tiradas pelo proprietrio da empresa de forma intuitiva e empreendedora. Para modernizar, a Tecnolens se beneficiou de um momento econmico favorvel do Brasil (implantao do Plano Real), onde os preos se mantinham estveis, e, principalmente, o valor da moeda americana se equiparava brasileira, o Plano Real tomava fora e ganhava credibilidade. A aquisio de maquinrio estrangeiro tornou-se mais comum com esta equiparao, possibilitando s indstrias brasileiras uma renovao e atualizao da sua rea de produo. Neste contexto, as mudanas da empresa que trouxeram impactos mais significativos foram: - As primeiras aquisies de um parque de mquinas de ltima gerao de origem alem e americana no ano de 1995; - A construo da sede (atual endereo), viabilizando um fluxo produtivo adequado realidade da empresa em julho de 1997; - Investimento na rea de informtica, desde a aquisio de equipamentos de rede de ltima gerao at o desenvolvimento de um sistema prprio totalmente voltado para as necessidades da empresa abrangendo e integrando a rea administrativa rea produtiva no perodo de 1999 a 2002; - Lanamento da empresa em rede mundial (Internet) para a venda, consulta de servios, pesquisa e comunicao atravs do endereo eletrnico (site) da empresa no ano de 2003.O mercado ptico vive em constante crescimento. Um dos fatores preponderante

para isso que os culos de lentes corretivas que antes eram sinnimos de incmodo tornaram-se acessrios de moda e valorizados como sade preventiva. Os nmeros poderiam ser melhores, visto que, 40% da populao tm algum tipo de deficincia visual, segundo estimativas da ABITICA (Associao Brasileira de Produtos e Equipamentos pticos). Porm, o mercado brasileiro enfrenta dificuldades em atingir esta fatia de mercado, uma vez que ainda h a falta de informao e dificuldade no acesso s consultas. Com o objetivo de buscar um espao privilegiado no mercado, a TECNOLENS procura concentrar sua fora competitiva na diferena entre os seus produtos e servios e os dos seus concorrentes, atravs do aprimoramento da eficincia operacional, de forma a garantir maior efetividade junto aos mercados atendidos e atingir padres de resultado econmico que garantam a sua permanncia no mercado. 2 MISSO Na qualidade de empresa privada, atuando na rea comercial e de prestao de servios ticos, a TECNOLENS tem como misso: Desenvolver parcerias com o mercado e atender s expectativas dos clientes, atravs da oferta de produtos e servios ticos de alta qualidade, da valorizao das relaes e do fortalecimento do compromisso entre os nossos funcionrios . 3 VISO A viso de futuro configura a situao desejada para a TECNOLENS e seu contexto de atuao de longo prazo. Ela resulta de conquistas estratgicas de grande valor para a empresa. No horizonte de tempo estratgico 2002/2011, a TECNOLENS alcanar posio de sucesso empresarial, uma vez atingido a condio negocial e o patamar tecnolgico descritos a seguir : A TECNOLENS fortaleceu sua presena no mercado na regio nordeste do pas; A

marca TECNOLENS sinnimo de qualidade e solidez. Os produtos e servios por ela ofertados tm valor reconhecido e respeitados pelos consumidores; A TECNOLENS consolidou posio de empresa competitiva e moderna. Os recursos foram direcionados para as atividades essenciais do negcio. Os colaboradores so orientados para agregar valor aos servios; Convenincia condio para a sobrevivncia das empresas: O aumento da concorrncia e a sofisticao dos hbitos dos consumidores levaram a TECNOLENS a aprimorar sua linha de produtos e servios, diferenciando-os conforme o comportamento de consumo de cada segmento atendido; Os diversos mecanismos de relacionamento com os clientes garantem-lhe posio de vanguarda no mercado; O desempenho da TECNOLENS reflete as expectativas dos seus dirigentes. Organizada com base nos modernos mtodos de gesto, atingiu nveis de produtividade notveis para empresas do seu porte e setor; A sensibilidade e a criatividade para explorar as oportunidades de mercado, tornaram-se importante diferencial competitivo; A agilidade do processo decisrio possibilita a TECNOLENS absorver, induzir e at mesmo antecipar as constantes mudanas do mercado; A flexibilidade organizacional permite que as correes de rumo decididas pela empresa se materializem rapidamente; Os funcionrios sentem orgulho de trabalhar na empresa e os nveis de satisfao so crescentes. Trabalham em equipe e participam da construo do futuro da TECNOLENS. A remunerao varivel de acordo com os graus de desempenho no trabalho. O reconhecimento do desempenho um valor cultural que est sedimentado em todos os nveis da organizao; Ao caracterizar, cada vez mais, sua atuao como empresa moderna, competitiva e

rentvel, a TECNOLENS potencializa o conceito de empresa til e cidad . 4 CLIENTELA Quando reiniciou suas atividades em sua nova sede (1997), a TECNOLENS contabilizava pouco mais de 150 clientes. Atualmente conta com, aproximadamente, 550 clientes ativos distribudos por toda a Bahia e parte dos estados de Alagoas, Sergipe, Pernambuco, Piau, Par, Paraba e Amap. Segundo Philip Kotler, conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os j existentes. Ento, o esforo na reteno de clientes na empresa encarado como um investimento que ir garantir aumento das vendas e reduo das despesas. Uma prova disso que dos cerca de 150 clientes iniciais, a TECNOLENS conta com 62 clientes fiis, alm da fidelizao e admirao que conseguiu obter com inmeros outros cadastrados aps a marca dos 150 clientes iniciais. Clientes fiis so muito mais propensos a comprar atravs de mais de um canal e tendem a consumir mais. Sendo assim, a TECNOLENS disponibiliza diversas opes de acesso destes empresa, como fax (0800), telefone e internet. Este ltimo, inclusive, se d atravs de um programa da empresa, Tecnosistem, que permite ao cliente acompanhar a evoluo da confeco do seu produto dentro da empresa. A fidelizao dos clientes da TECNOLENS influenciada pela imagem institucional da empresa e dos atributos associados marca que garante o produto: a qualidade destes, a seriedade do nome, a competncia reconhecida, os valores, a presena duradoura no mercado, o carisma do proprietrio, entre outros. 5 PRODUTIVIDADE A tecnologia trouxe avanos significativos para a produtividade e qualidade dos servios prestados pelos laboratrios ticos. Atualmente, sem

produtividade ou sem a eficincia do processo produtivo, dificilmente uma empresa vai ser bem-sucedida. E a TECNOLENS tem conscincia que, com o acirramento da concorrncia, a gesto da produtividade e a logstica interna e externa, tornam-se um dos quesitos essenciais na formulao das estratgias de competitividade das empresas. A TECNOLENS procurou adquirir os melhores equipamentos e um sistema logstico de distribuio capaz de otimizar o escoamento de sua produo, acompanhando o notvel crescimento de sua demanda. Dentro da produo, a evoluo do nvel de produtividade da empresa pode ser constatada pela dinamizao de sua capacidade produtiva. No incio das atividades, j como laboratrio, mas ainda operando artesanalmente, a empresa possua a capacidade de produzir 50 pares de lentes/dia, considerando que o tempo de surfassagem nesta poca girava em torno de 30 min/lente. medida que foram acontecendo novos investimentos em mquinas especializadas foi ampliando, gradativamente, a nossa capacidade produtiva. Sendo assim, atualmente, possumos a capacidade de produzir 600 pares/dia, com o tempo de surfassagem girando em torno de 9 min/lente. 6 LEAD TIME Com a tecnologia possvel agregar valor relao com o cliente e reduzir o tempo entre a primeira abordagem e o fechamento da venda. Neste sentido, a TECNOLENS no deixou de se beneficiar disso, disponibilizando aos seus vendedores informaes relevantes, atravs de treinamentos e participaes em palestras, permitindo atender seu cliente de forma mais personalizada e com mais qualidade. A tecnologia tambm contribuiu de forma incisiva para a evoluo do lead time de pedido. Antes,

quando o processo ocorria de forma manual, o atendente levava, em mdia, 10 minutos para a tiragem de pedidos, correndo o risco do mesmo ficar emperrada na linha de produo, devido ausncia de consulta de estoque confivel. Atualmente, com a implantao do sistema Tecnosistem, o tempo de processamento interno necessrio para a execuo do pedido passou a girar em torno dos 5 minutos, acrescidos da confiabilidade da consulta automtica de estoque (j que o sistema integrado). No que diz respeito ao lead time total da TENOLENS, ou seja, o tempo para que um servio seja totalmente executado, da sua solicitao entrega do produto, notrio falar da contribuio tecnolgica j que o investimento da empresa em mquinas automatizadas foi substancial. Os benefcios tambm foram sensveis: no incio, o lead time era de, em mdia, trs dias, a depender da localidade do cliente e do tipo de lente. Atualmente, este tempo declina para, em mdia, dois dias. 5.0 Consideraes finais Fazer mais com menos e com qualidade, buscar solues inovadoras, parece bem pertinente aos princpios de empreendedorismo.Logstica do empreendedor, considerando este novo conceito de entender como as organizaes, pequenas e mdias empresas, podem implementar e desenvolver essa ferramenta, ser sem dvida um grande sucesso. O empresrio pode e deve buscar informaes, como princpio bsico do conhecimento e competncia, a informao a propulsora da alavancagem de negcios. Agir como empreendedor condio precpua. A desinformao pode levar o empresrio situaes indesejadas, como: viso errnea de mercado, subestimar a concorrncia, perder o foco do

cliente e vrias outras competncias. A questo logstica, interna ou externa, integrada ou no, deve ser perseguida, empresrios, empreendedores ou no, podem encontrar nela o grande diferencial que o levar ao topo de seus objetivos. Com um mnimo de planejamento e metas atingveis, possvel tornar uma organizao sadia e sustentvel, a logstica pode ser a diferena nas redues de custos, tornando o empreendimento competitivo e assim respondendo as exigncias desse novo mercado globalizado. Referncias BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Editora Atlas, 1993. CORREIA, Joary. A grande Reunio Cadernos de Administrao de Materiais, ABAM So Paulo, 1985. HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hoskisson. Administrao Estratgica. Editora Thomson, 2003. MAGEE, John F. Logstica Industrial: Anlise e Administrao dos Sistemas de Suprimentos e Distribuio. So Paulo: Editora Biblioteca Pioneira da Administrao e Negcios. 1977. NOVAES, Antonio Galvo: Sistemas Logsticos: Transporte, Armazenagem e Distribuio Fsica de Produtos. So Paulo: Editora Edgard Blcher Ltda., 1989. PINCHOT III, Gifford. Intrapreneuring, Por que voc no precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. So Paulo, Editora Harbra Ltda. 1977. Deolindo Zocatelli