UNIVERSIDAD LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DEPARTAMENTO ACADMICO DE METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN DEMI. Asignatura: TESIS IV Docente: Mg. Eco. FELIX PINGO NOLASCO Ciclo: X C Semestre acadmico: 2011-2 Ttulo: NUEVAS ESTRATEGIAS DE INVERSION PESQUERA Autor: ROGER BENITO RUIZ AGURTO PIURA PER 2011

UNIVERSIDAD CATOLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Ttulo de la Tesis NUEVAS ESTRATEGIAS DE INVERSION PESQUERA TESIS PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN ADMINISTRACION Br ROGER BENITO RUIZ AGURTO. PIURA PERU 2011

UNIVERSIDAD CATOLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Ttulo de la Tesis: NUEVAS ESTRATEGIAS DE INVERSION PESQUERA LOS SUSCRITOS DECLARAMOS QUE EL PRESENTE TRABAJO DE TESIS ES ORIGINAL, EN SU CONTENIDO Y FORMA

__________________________________________ Br. ROGER BENITO RUIZ AGURTO

__________________________________ Mg.Eco. FELIX R. PINGO TESISTA ASESOR

UNIVERSIDAD CATOLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Ttulo de la Tesis NUEVAS ESTRATEGIAS DE INVERSION PESQUERA APROBADA EN CONTENIDO Y ESTILO POR: _______________________________________________ ELIZABETH ALVARES IPARRAGUIRRE PRESIDENTE _ __________________________________ VICTOR VILELA VARGAS SECRETARIO

____-____________________________________ FERNANDO SUAREZ CARRASCO. VOCAL

DEDICATORIA DEDICADO A DIOS NUESTRO SEOR POR DARME LA FUERZA DETERMINAR ESTE PROYECTO, ADEMAS DE DARME LA SALUD Y LA VIDA PARA SEGUIR DIA CON MI PROPOSITO DE SALIR ADELANTE.

AGRADECIMIENTO: PRIMERO PARA AGRADECER A DIOS POR LA SALUD QUE ME DA, A MIS PADRES POR ENSEARME EL VALOR DEL ESFUERZO Y TODOS AQUELLOS QUE HICIERON POSIBLE ESTA INVESTIGACION, A AQUELLOS QUE AYUDARON CON IMFORMACION DE INTERES.

INDICE. pag. I II III RESUMEN INTRODUCCION MARCOR REFERENCIAL a. planteamiento del problema b. antecedentes c. bases teoricas PLAN DE NEGOCIOS Qu es un plan de negocios? Por qu es importante un plan de negocios? IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO Qu es una idea de negocio? Cmo se identifica una idea de negocio? Cmo y donde puedo encontrar una idea de negocio? Mtodos y fuentes para generar e identificar ideas de negocios? DEFINIENDO EL NEGOCIO Resea histrica del negocio Nombre del negocio Visin del negocio Misin del negocio Determinacin de los objetivos del negocio Estructura organizacional ANLISIS DEL MERCADO Anlisis del entorno empresarial Anlisis del mercado potencial Segmentando el mercado: el pblico objetivo (clientes potenciales) Ventaja competitiva del negocio o empresa Anlisis de la competencia Estrategias del mercadeo ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN Diseo del producto Proceso productivo Distribucin del espacio en el rea de trabajo Clculo de materiales Determinacin de herramientas, mquinas y equipos Organizacin de las personas en el proceso productivo ANLISIS ECONMICO Proyeccin de ventas en unidades Clculo de inversin Clculo de costo unitario - CTU 8 10 11 11 14 14 14

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Determinacin del precio de venta Proyeccin de ventas en soles Flujo de caja econmico Margen de contribucin y punto de equilibrio d. justificacin de la hiptesis e. formulacin de objetivos f. hiptesis de la investigacin IV METODOLOGIA a. tipo y nivel de la investigacin b. diseo de la investigacin c. poblacin y muestra d. definicin y Operacionalizacin de variables e. tcnicas e instrumentos f. procedimiento de recoleccin de datos g. anlisis de datos V RESULTADOS VI DISCUSION VII CONCLUSIONES VII RECOMENDACIONES VIII ANEXOS

57 59 60 60 60 60 61 62 64 64 64 79 60 81 82 85

I.

RESUMEN En la presente investigacin se ha concebido como herramienta prctica de trabajo y como gua de referencia para empresas pesqueras. Esto queda reflejado en su diseo, que, prcticamente, coincide con las etapas de preparacin y redaccin de un Plan de Negocio profesional que pudiera atraer con xito capital de inversin. La Parte 1, Creacin de una empresa: cmo crecen las empresas, describe las etapas lanzamiento por las que debe pasar una tpica empresa start-up en su camino hacia el lanzamiento y el xito. La Parte 2, El concepto de negocio y su presentacin, describe cmo surgen las Ideas de Negocio, las cosas a las que se debe prestar especial atencin cuando se describe una Idea de Negocio, y cmo darse cuenta de si una Idea de Negocio tiene probabilidades de atraer financiamiento. Esta parte incluye asimismo un ejemplo con el aspecto que puede tener una Idea de Negocio. La Parte 3, Preparacin del Plan de Negocio, constituye el ncleo del manual. Contiene ocho captulos: uno para cada una de las secciones que debe incluir un Plan de Negocio. Se establecen con detalle las etapas para la preparacin de cada seccin. Las personas que carecen de una experiencia empresarial previa encontrarn tambin aqu algunos conocimientos bsicos. La Parte 4, Valoracin de un start-up y captacin de los fondos propios, determina cules son los intereses de los fundadores y de los inversores a la hora de financiar un start up, la forma en que ambas partes pueden alcanzar un acuerdo, y las cosas que deben tenerse especialmente en cuenta en las negociaciones. Incluye asimismo mtodos prcticos para calcular el valor de una empresa. Los potenciales inversores en una nueva empresa de fuerte crecimiento no quedarn satisfechos con el mero hecho de leer un Plan de Negocio. Normalmente, desearn participar en su preparacin antes de implicarse en la nueva empresa. Antes de apoyar, asesorar y aportar su conocimiento industrial y sus redes de relaciones, querrn conocer ciertas cosas acerca de las personas que estn detrs de la idea: Realizan sus tareas con confianza? Demuestran tener cualidades de gestin y comunicacin? Son personas abiertas y honestas? Poseen experiencia en el sector? Y por ltimo, y no por ello menos importante, son personas capaces y dispuestas a poner sus ideas en prctica?. En esta fase, es de vital importancia no perder de vista el conjunto de la situacin. No perderse en detalles. Para ello, el Plan de Negocio nos ser de gran utilidad: debemos considerar y sopesar los riesgos que conlleva nuestra idea. Debemos estar preparados para cualquier imprevisto y aprender a pensar en "escenarios". Debemos preparar planes y presupuestos iniciales para las funciones ms importantes de la empresa: desarrollo, produccin, Marketing, distribucin y financiamiento. Y, por supuesto, tendremos que tomar numerosas decisiones: a qu clientes o segmentos de clientes nos dirigimos? Qu precio vamos a poner a vuestro producto o servicio? Cul es la mejor

ubicacin para vuestra empresa? Llevaremos a cabo nosotros mismos la produccin o buscaremos la cooperacin de terceros? Etctera, etctera. Adems de los inversores, tendremos que hablar tambin con muchos especialistas: abogados, consultores fiscales, empresas de estudios de mercado, agencias de publicidad... Tambin deberemos ponernos en contacto con nuestros clientes potenciales con el fin de comenzar a valorar el tamao de nuestro mercado potencial. Deberemos encontrar proveedores y, quizs, firmar los primeros contratos. Y, por supuesto, deberemos conocer lo mejor posible a nuestros competidores

II.

INTRODUCCION Siempre compensa y es rentable tomar muy en serio la fase de planificacin y hacer este trabajo concienzudamente. En ltima instancia, ser siempre el mercado quien determine el valor de nuestra idea, y su juicio ser implacable. El propsito de este Plan de Negocio es someter la idea a un minucioso examen antes de llevar a cabo la prueba definitiva: se trata de la "vuelta de calentamiento" antes de enfrentamos a la realidad del mundo de los negocios. Cuando preparemos nuestro Plan de Negocio, deberemos someter todos los aspectos del negocio a una prueba experimental. Los inversores profesionales en nuevas empresas sern siempre los jueces ms rigurosos porque suelen ser los ms realistas. Durante esta fase, deberemos ser capaces de demostrar que el negocio puede funcionar, que los supuestos operativos del plan son realistas, y que el est en condiciones de hacer que la empresa tenga xito en el mercado. Por muchas precauciones que se tomen, un start-up siempre constituye una inversin arriesgada. La experiencia demuestra que, de promedio, de cada diez empresas financiadas con capital riesgo, slo una constituye un gran xito; tres ofrecen retornos aceptables; tres quedan estancadas, y tres sufren prdidas absolutas. Por ello, es perfectamente comprensible que los inversores hagan todo lo posible por limitar el riesgo de su inversin. En cualquier caso, el riesgo forma parte de su negocio. Durante esta intensa fase de concepcin, incurriremos inevitablemente en gastos. El equipo debe tener unos ingresos, hay que mantener en marcha unas operaciones mnimas y hay que desarrollar un prototipo. Sin embargo, en esta fase tambin debemos tener una idea clara de los costes en los que vamos a incurrir. Los fondos debern seguir saliendo de la misma fuente, o fuentes que durante la primera fase, aunque, es posible que, en algunas ocasiones, los inversores estn dispuestos a realizar algn anticipo.

III.

MARCO REFERENCIAL a. Planteamiento del problema Caracterizacin del problema VARIABLES: Inversin. En un sentido amplio, una inversin internacional es la transparencia, de un pas a otro, de recursos financieros a largo plazo, en cualquier forma, bien sea de forma de deuda o en forma de patrimonio. En un sentido restringido, una inversin internacional es la transferencia, de un pas a otro, de recursos financieros con el fin de obtener una participacin en el capital social de una empresa. En este sentido es como utilizaremos. Los peruanos aprecian que se reconozca su hospitalidad con los extranjeros. Es igual la actitud en general frente a la inversin extranjera, siempre que se respeten sus derechos y no se atente contra la biodiversidad. Al nivel de legislacin se promueve el impulso de la economa nacional con el aporte de la inversin extranjera. Se ha diseado para ello un sistema integrado de normas para dar garanta a los inversionistas extranjeros, sin que esto signifique necesariamente que se les favorezca frente a los nacionales. La inversin extranjera ha jugado siempre un papel importante en la economa nacional en la actualidad y su aporte ha sido decisivo en el proceso de privatizacin de empresas estatales en sectores tan importantes como telecomunicaciones, generacin y distribucin de energa elctrica, hidrocarburos, minera, banca entre otros. El Estado Peruano promueve y garantiza las inversiones extranjeras efectuadas en el pas, en todos los sectores de la actividad econmica y en cualquiera de las formas empresariales o contractuales permitidas por la legislacin nacional. En el contexto empresarial la inversin es el acto mediante el cual se adquieren ciertos bienes con el nimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. La inversin se refiere al empleo de

un capital en algn tipo de actividad o negocio con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en renunciar a un consumo actual y cierto a cambio de obtener unos beneficios futuros y distribuidos en el tiempo. Desde una consideracin amplia, la inversin es toda materializacin de medios financieros en bienes que van a ser utilizados en un proceso productivo de una empresa o unidad econmica, comprendera la adquisicin tanto de bienes de equipo, materias primas, servicios etc. Desde un punto de vista ms estricto la inversin comprendera solo los desembolsos de recursos financieros destinados a la adquisicin de instrumentos de produccin, que la empresa va a utilizar durante varios periodos econmicos. En el caso particular de inversin financiera los recursos se colocan en ttulos, valores y dems documentos financieros, a cargo de otros entes, con el objeto de aumentar los excedentes disponibles por medio de la percepcin de rendimientos, intereses, dividendos, variaciones de mercado u otros conceptos. Para el anlisis econmico de una inversin puede reducirse la misma a las corrientes de pagos e ingresos que origina, considerado cada uno en el momento preciso en que se produce. Plan de negocios. Los peruanos somos personas emprendedoras, segn se refleja en una investigacin internacional realizada por la Florida Internacional University, en que se mide el emprendedorismo en 43 pases del mundo. En dicho estudio se muestra que el Per destaca como el pas con mejor ndice, con un abrumador 40% mientras que Ecuador y Venezuela tienen el 26% Mxico 16%, Chile 15% y Brasil 7%. Lamentablemente en nuestro caso los emprendimientos son motivados por necesidad ante la falta de empleo y no por la bsqueda de oportunidades. Esto afecta el camino del xito, caracterstica principal del ciudadano emprendedor. En este camino, una herramienta indispensable para poder desarrollar empresas competitivas y altamente rentables, es el Plan de Negocios en donde los y las emprendedoras desarrollan en el papel su idea de negocio para evaluar su viabilidad o no. El Plan de Negocios permite determinar si una idea puede llegar a ser un buen negocio, proporciona informacin para la puesta del

proyecto de empresa. Las ideas buenas convertidas en buenos planes de negocios, generarn mejores negocios, y sern la base para iniciar empresas competitivas, rentables y generadoras de empleo. En esta ocasin presentamos el Manual de Planes de Negocio, el cual constituye una herramienta importante para el desarrollo y consolidacin de las nuevas empresas que se generen, contribuyendo de esa manera a la generacin de empleo sostenible en el pas. Internacional: En primera instancia el inversionista trasnacional debe contrastar sus necesidades con las condiciones y atractivo de los potenciales destinos para realizar sus inversiones. Si bien no puede establecerse una lista estricta y absoluta de los factores que son determinantes para que un inversionista extranjero se decida a invertir en determinado pas , pueden resultar de inters factores tales como: las posibilidades de expansin de mercado, acceso comercial preferencial a otros mercados, la estructura competitiva, la disponibilidad y acceso a materias primas, la calificacin de la mano de obra los costos de la mano de obra, las caractersticas del mercado laboral, la infraestructura fsica disponible y potencial, la capacidad de generar encadenamientos y redes productivas de base local, los incentivos fiscales, las polticas tributarias, las condiciones polticas y sociales (calidad de vida), la certidumbre jurdica, la reglamentacin y procedimientos de operacin en el pas, los acuerdos internacionales sobre inversiones, las polticas comerciales, la estabilidad macroeconmica y cualquiera otro que justifique la internacionalizacin de sus operaciones. FROMULACION DEL PROBLEMA Cmo la ejecucin de un plan de negocios influye en la inversin de las asociaciones de extractores de mariscos de la baha de Sechura sector bayovar, en el presente ao?

b. Antecedentes. TITULO: PARTICIPACION DE LA INVERSION REGIONAL. AUTORES: VANESA DURAN ACOSTA. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU. 2002 CONCLUSIONES:

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA COMERCIALIZACION DE UNA LINEA DE PRODUCTOS AGROQUIMICOS. MARIA BORRERO MANRRIQUE FACULTAD DE INGIENERIA INDUSTRIAL. UPC, 2004

c. Bases tericas QU ES UN PLAN DE NEGOCIOS? Es un instrumento que te ayudar a organizar las ideas y detallar qu deseas hacer y qu necesitas para desarrollar e implementar tu idea de negocio o para realizar mejoras en la empresa que ya tengas.(1) POR QU ES IMPORTANTE TENER UN PLAN DE NEGOCIOS? Porque visualizas la posibilidad de realizar con xito tu emprendimiento y adems te permite evaluar los riesgos antes de invertir en l. IDENTIFICACION DE LA IDEA DE NEGOCIO QU ES UNA IDEA DE NEGOCIOS? Una idea de negocios es una descripcin corta y precisa de lo que ser tu negocio, por lo que es necesario tener una idea clara sobre lo que deseas llevar a cabo.

Ejemplo: Elaboracin y comercializacin de jarabe de yacn. Ofrecer servicios tursticos en el sur del Per. CMO SE IDENTIFICA UNA IDEA DE NEGOCIOS? Una idea de negocio exitosa debe cumplir dos requisitos bsicos: Cubrir las necesidades de los clientes, brindndoles lo que desean o necesiten y Cubrir tus expectativas de utilidades del negocio. Tu idea de negocio debe responder a las siguientes interrogantes: Qu necesidad de todas las que tienen tus probables clientes ser satisfecha por tu negocio con los productos o servicios que vendas? Es necesario aprender a identificar las necesidades del entorno que t puedas atender con los recursos que cuentas. Puedes darte una idea analizando el siguiente comentario: "Quisiera que existieran golosinas que no engorden y nutran. Ahora me encuentro bien pero mis costumbres alimenticias no son tan fciles de cambiar y pensando en el futuro no quiero tener problemas de salud. Sin embargo la rutina del estudio en la universidad me hace comer muchas golosinas que encuentro fcilmente en los cafetines. Cmo me gustara encontrar golosinas nutritivas y que no engorden! "(2) Qu tipo de producto o servicio vender tu negocio que satisfaga esa necesidad? La idea de tu futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que conozcas bien. Deben ser, adems ms, productos o servicios por los cuales la gente est dispuesta a pagar. El conocimiento tcnico productivo es un elemento importante en la implementacin de la idea de negocio. Debes evitar comentarios como el siguiente: "Estudi computacin y he decidido poner en marcha un negocio de cultivo y comercializacin de alcachofas en un terreno arrendado en el norte del pas. Lamentablemente no conozco mucho sobre dicho cultivo. Me ir bien?". A quin le venders en tu negocio? Cmo son las personas que tienen esa necesidad? Es importante describir claramente quienes sern tus clientes, sus gustos y preferencias, edad, sexo, nivel de ingresos, condicin laboral, en qu lugar se encuentran, qu idioma hablan, etc. Esto sirve para determinar el perfil del cliente potencial. Lee atentamente lo siguiente: "Soy secretaria, tengo 25 aos, trabajo en una empresa y siempre necesito ropa formal para la oficina. La empresa brinda uniformes pero todas son tallas estndar, yo soy bastante gordita. Por ello tengo que buscar en otra

parte, pero lamentablemente hay pocos lugares que hagan tallas sobre medidas". CMO Y DONDE PUEDO ENCONTRAR UNA BUENA IDEA DE NEGOCIOS? Las ideas de nuevos negocios son producto de la observacin de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la economa y en la sociedad que nos rodea. Una forma de generar ideas exitosas de negocios es observar con atencin la vida cotidiana, cmo se desarrollan los cambios y as aprovechar las oportunidades. Las oportunidades de negocios generalmente son espacios vacos entre lo que las personas desean comprar y lo que los negocios existentes estn ofreciendo. Los vacos no atendidos o mal atendidos del mercado pueden ser cubiertos por empresas nuevas o empresas existentes que introducen o mejoran productos en el mercado. La idea est en cualquier lugar, pero stas deben corresponder a lo que los clientes quieren y lo que ellos estn dispuestos a pagar. MTODOS Y FUENTES PARA GENERAR E IDENTIFICAR IDEAS DE NEGOCIO? Existen herramientas que te pueden ayudar a generar una serie de ideas de negocios, pero recuerda que la idea de negocio que identifiques como "buena" ser aquella que cumpla con algunas condiciones que tu mismo pondrs como exigencias para desarrollarla. La identificacin de una buena idea de negocio requiere de cuatro fases: Paso 1: Generacin de ideas de negocio Pas 2: Identificacin de la mejor idea de negocio - Tcnica del Macro y Micro filtro Paso 3: Anlisis FODA, aplicado a la mejor idea de negocio Paso 4: Contraste entre la idea de negocio identificada y la necesidad real de los posibles clientes - Sondeo de mercado. PASO 1: GENERACIN DE IDEAS DE NEGOCIO Para generar ideas de negocio, puedes emplear las siguientes pautas: Lluvia de ideas: Despierta tu imaginacin y creatividad con este mtodo, pensando en en todas las ideas que lleguen a tu mente. Estas son algunas reglas que te pueden ayudar: Es recomendable que este mtodo se realice en forma grupal, funciona mejor. Inicia con una palabra o frase, escriban todo lo que se les ocurra. Todas las ideas valen, no importa lo descabellado que estas parezcan, den rienda suelta a su imaginacin, elijan soar y escriban una gran cantidad, tantas ideas como sea posible, luego evalen si cada una es o no una buena idea. En esta fase no importa la calidad.

Buscar nuevas formas de hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que emplea ms tiempo de lo necesario en sus actividades diarias relacionadas con su negocio por ello necesitan reorganizarse para poder cumplir con todas las tareas; tal vez usted pueda sugerir o hacer algo que les ahorre tiempo a esas personas. Publicaciones: Revisa materiales como: libros, catlogos, revistas comerciales, peridicos, entre otros, que pueden ayudarte a encontrar ideas de negocio. Ellos estn llenos de ideas y te informan sobre negocios o desarrollo de productos recientes. Los avisos clasificados y los artculos sobre tendencias actuales tambin pueden darte algunas ideas. Habilidades y pasatiempos: Quiz eres bueno diseando, entonces segn tu vocacin puedes dedicarte al diseo de carteras, ropa, muebles, interiores, publicidad, etc. O tal vez conoces mucho sobre carpintera y puedes hacer muebles de diversos modelos, al gusto de diferentes pblicos. Recursos naturales locales: Estos son una fuente donde encontrar buenas ideas de negocios. Identifica qu recursos estn disponibles en forma abundante en el mar, tierra, plantas, ro, etc., y qu productos puedes elaborar a partir de ellos, manteniendo el cuidado del medio ambiente. Productos de desechos: Generalmente estamos eliminando algo sobrante de las cosas que hacemos y se sugiere usar las dos "R" del medio ambiente: reciclar y reducir para generar ideas de negocios; estos desechos pueden provenir de productos agrcolas y animales, desperdicios de las casas y de las industrias. Aqu puedes encontrar cosas interesantes a partir de objetos que otros han desechado. Por ejemplo, se puede reciclar papel que una vez tratado, sirve como insumo para hacer productos como: agendas, posavasos, portaretratos, cajas, etc.(4) Ferias de exposicin y venta de productos: Estos eventos proporcionan una oportunidad para investigar qu productos y servicios se estn ofreciendo y cual es su demanda en el mercado. Busqueda de informacion en internet: Puedes consultar en diversos sitios de Internet en los que encontrars informacin sobre ideas de negocios. Investiga en los buscadores con la frase: "ideas de negocio", "negocios para emprendedores", "planes de negocio", etc. PASO 2: IDENTIFICACIN DE LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO - MACRO Y MICRO FILTRO En el PASO 1 has generado una serie de ideas de negocio, ahora cul de ellas desarrollars?, Cul es la mejor idea de negocio?

En principio puedes escoger aquellas ideas que crees responden a las necesidades de tus posibles clientes, pero para esto requieres de un mayor anlisis. Puedes usar los mtodos denominados: Macro Filtro y Micro Filtro, que te permitirn seleccionar la mejor idea. Macro Filtro: El ejercicio consiste en trabajar en el cuadro siguiente, respondiendo con un SI o un NO a las preguntas orientadoras que se indican. Las respuestas te darn luces sobre si tu idea de negocios puede ser exitosa. Coloca una "X" en cada casillero segn corresponda y al final cuenta el nmero de "Si que obtuvo cada idea. Debes quedarte con aquellas ideas que obtuvieron la mayor cantidad de "Si". No te preocupes si tienes varias ideas con iguales nmeros de S.

Cabe resaltar que las tres primeras preguntas orientadoras estn referidas a la "identificacin de la necesidad de la poblacin". Si bien es cierto, el anlisis en el macro filtro nos pide respuestas Si o NO, es importante tener un sustento a cada una de las respuestas. Es asi que la primera pregunta Existe una necesidad que satisfacer en tu localidad? se refiere a cul es esa necesidad a satisfacer? Y no slo responder SI o NO. La segunda pregunta Existe un mercado para este producto o servicio? Se refiere a cuntos son, donde estn y que caractersticas tienen?, son hombres, mujeres o nios, son mayores de 30 aos o menores de 15, son del barrio o distrito, son de toda la ciudad o son forneos, etc la tercera pregunta Hay una demanda insatisfecha? Est tratando de identificar si existe una parte de la poblacin que no est conforme con los productos o servicios que actualmente existen en el mercado y que estaran dispuestos a cambiar de producto o servicio?. Micro Filtro: El anlisis realizado en el Macro Filtro puede arrojar como resultado que del total de ideas de negocio generadas en la lluvia de ideas, sean 3, 4, 5, 10 o ms las ideas que reciban un "SI" como respuesta y slo unas pocas no se podran desarrollar. Por lo tanto es importante usar el Micro Filtro para definir cul es la idea de negocio a desarrollar. A partir de esta tcnica estars en condiciones de

"priorizar" aquella idea para la cual estas mejor preparado. El ejercicio consiste en darle una calificacin a las ideas preseleccionadas, segn se indica en la tabla de calificacin, siendo priorizada la idea que tiene mayor puntaje. La idea que obtenga el mejor puntaje ser aquella que debes priorizar, pues tienes las mayores fortalezas y oportunidades para lograr el xito empresarial con esa idea. Las otras ideas (que queden en segundo o tercer lugar) no significan que sean malas ideas de negocios, sino que tienes algunas debilidades o que existen algunas amenazas que no te permitiran el xito de la primera idea.(5)

PASO 3: ANLISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS) APLICADAS A LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO Como ya definiste tu idea de negocio, ahora es necesario conocer con que cuentas para iniciar tu actividad. Las FORTALEZAS, son los puntos fuertes que estn bajo tu control, ocurren actualmente y debern ser aprovechados para la puesta en marcha del negocio. Ejemplos: Conocimientos tcnicos Tecnologa superior Tener un local accesible. Red de contacto con proveedores y/o distribuidores Contactos con el mercado de destino (hacia donde llegar mi producto), etc. Otro factor importante son las OPORTUNIDADES, que son aspectos positivos o favorables que se encuentran en el entorno y de los que podrs hacer uso para implementar tu idea de negocio.

Ejemplos: Demanda en aumento del producto o servicios Pocos Competidores Fcil acceso a materias primas, etc. Existen otros dos factores a tener en cuenta para eliminarlos o superarlos y lograr que el negocio tenga xito. Estos son: Las DEBILIDADES, son las carencias o los puntos flacos del negocio y que estn dentro del control del emprendedor, que ocurren actualmente y debern superarse. Ejemplos: Tecnologa obsoleta Poco conocimiento tcnico Inadecuado diseo del producto Poca capacidad de gestin, etc. Las AMENAZAS, son los factores externos negativos y desfavorables en el entorno; generalmente estn fuera del control del emprendedor. Ejemplos: Muchos competidores Disminucin de la capacidad adquisitiva de los clientes Cambios en la situacin econmica del pas Desabastecimiento de materia prima Desastres naturales Insuficiente energa, etc. PASO 4: CONTRASTE ENTRE LA IDEA DE NEGOCIO IDENTIFICADA Y LA NECESIDAD REAL DE LOS POSIBLES CLIENTES SONDEO DE MERCADO Hasta el PASO 3 se ha realizado un anlisis de las mejores ideas de negocio desde el punto de vista del emprendedor, es decir, "yo pienso" que tal o cual iniciativa es la mejor idea de negocio, ya que responde a las necesidades de los consumidores (clientes). Ahora es necesario contrastar lo que "yo pienso" con lo que es realmente la necesidad de los posibles clientes. Para lograr esto se hace uso del sondeo de mercado, como herramienta que permite investigar a profundidad el comportamiento, las costumbres, los gustos y las preferencias de los consumidores o posibles clientes.

Sondeo de mercado Es el proceso de identificacin, recopilacin y anlisis de la informacin sobre las caractersticas y necesidades del mercado con el propsito de obtener mayores elementos de juicio para la toma de decisiones. Proceso de Investigacin de mercados La investigacin de mercados consta de los siguientes pasos: Recopilacin de fuentes secundarias: Consiste en buscar datos, informacin estadstica y estudios sobre diversos temas econmicos, sociales, culturales, legales, tecnolgicos, que pueden influir en tu idea de negocio. Dnde puedes buscar informacin secundaria? Hay muchas instituciones que hacen estudios sobre diversos temas, entre ellos tienes a: Cmaras de Comercio Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) Instituciones Gubernamentales (Ministerio de Trabajo, Ministerio de la Produccin, Ministerio de Agricultura, etc.) Universidades. Ong's Entre otros Otras fuentes son los peridicos, revistas especializadas, estudios de investigacin, entre otros. B. Recopilacin de fuentes primarias: Lo que se busca es hallar informacin que satisfaga las dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner en marcha tu negocio, por lo que es necesario planear una bsqueda de datos de primera fuente. Puedes emplear los siguientes mtodos de recopilacin de datos: La observacin: consiste en recopilar datos a partir de la observacin del comportamiento de la gente en determinadas situaciones y el accionar de la competencia. Por ejemplo, se puede observar qu tipo de detergente y con qu frecuencia lo compran las amas de casa. La encuesta: es el mtodo ms conocido y adecuado para obtener informacin descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se

pueden hallar datos relativos a sus preferencias, opiniones, satisfaccin, comportamientos, etc. Tipos de datos a obtener Es importante sealar que hay dos tipos de datos que se deben recopilar: datos cualitativos y datos cuantitativos. Datos cualitativos, estos brindan informacin sobre las razones y motivos por la cual el consumidor compra un bien o servicio. Las tcnicas para recopilar estos datos son: Grupos Focales, es una tcnica de entrevista, dirigida a grupos pequeos con caractersticas similares. Dirige la reunin un animador o moderador y la informacin se registra observando en sala y/o fuera de ella a travs de un video o grabacin. Entrevistas a profundidad, es una entrevista individual cara a cara, siendo recomendable un tiempo de duracin de dos horas en promedio. Se recomienda usar una gua de preguntas y registrar la informacin en una grabadora b) Datos cuantitativos, es la informacin expresada en forma numrica. Por ejemplo: cunta gente acude a determinado cine, nivel de ingresos de las personas, nmero de carros que tienen las familias, entre otros Cmo empezar a hacer una encuesta? Los pasos para recopilar la informacin necesaria son: 1 Definicin de los objetivos de la encuesta, es muy importante tener en claro cual es el objetivo de cada una de las preguntas que realizars a tus entrevistados, es decir, qu quieres lograr con cada pregunta que formulars. La informacin que necesites saber de los posibles clientes est referida a los siguientes objetivos: Objetivo 1: Identificar la necesidad real de los posibles clientes Objetivo 2: Identificar los hbitos de consumo de los posibles clientes Objetivo 3: Identificar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el producto o servicio. Objetivo 4: Identificar la frecuencia de consumo de productos similares por parte de los posibles clientes. Ejemplo: Juan ha identificado que una buena idea de negocio podra ser la produccin y venta de nctar de yacn, ya que "piensa" que la mayora de

personas mayores de 40 aos, sufren de exceso de azcar en la sangre, por lo que necesitan de un producto que alivie o revierta esta situacin; adems conoce de las otras propiedades del yacn, es decir, sabe que es un excelente diurtico y alivia problemas de estreimiento. Juan llega a estas conclusiones de acuerdo con su experiencia y conversaciones con conocidos, como amigos y familiares. Pero, ser realmente esa la necesidad primordial que las personas mayores de 40 aos quieren satisfacer?, querrn consumir yacn?, estn acostumbrados a consumirlo?, querrn consumir el yacn en nctar o preferirn otro producto derivado? 2 Tamao de la muestra (cantidad de personas a ser encuestadas) Es un dato importante a considerar, pues ser a este grupo a quien realizars las encuestas, te brindarn la informacin necesaria sobre tu idea de negocio. El nmero de encuestas depender del tamao de la poblacin a la que pienses llegar con tu producto o servicio, segn te mostramos en el siguiente cuadro:

3 Diseo del cuestionario Cmo disear un buen cuestionario? Para disear un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas: qu informacin deseo recolectar y por qu? Luego, debes empezar formulando preguntas simples como: qu opiniones tiene la gente sobre un determinado tema/producto/servicio?, y finalmente preguntas puntuales como qu opina sobre tal o cual idea de negocio? Los resultados te van a proporcionar las bases para elaborar tu encuesta.

A continuacin te presentamos un modelo de cuestionario:

4 Recoger los datos: una vez diseado el cuestionario, debes proceder a recopilar la informacin, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes establecer el lugar donde hars las encuestas, el nmero de personas que entrevistars (tamao de muestra) y la cantidad de encuestadores que necesitars en funcin al nmero de encuestas que realizars. 5 Procesamiento de informacin recopilada: luego de realizadas las encuestas, debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para ayudarte puedes usar una hoja de clculo. 6 Anlisis de los resultados: con los datos procesados, puedes conocer los gustos y preferencias de tus clientes, el tamao de mercado al cual te dirigirs y si tu idea de negocio puede tener xito o no.(6) DEFINIENDO EL NEGOCIO RESEA HISTRICA DEL NEGOCIO En esta parte describirs lo que te motiv para crear tu negocio, sealando las razones por las que quieres iniciarlo. NOMBRE DEL NEGOCIO El nombre que elijas para tu negocio representa la razn social y/o comercial de la empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es muy importante, ya que con este nombre tu negocio ser

reconocido legalmente y comercialmente. Recuerda que la idea es vender un concepto global, por lo que el nombre del negocio debe estar asociado a lo que vendes. Razn social: es el nombre con el que se inscribi el negocio en registros pblicos Razn comercial: es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto (marca). Por ejemplo:

VISIN DEL NEGOCIO La visin es una imagen futura, un ideal con el que se suea alcanzar. Es lo que esperamos que sea nuestro negocio en el futuro. La visin responde a tres elementos esenciales, los cuales se pueden analizar respondiendo a las siguientes preguntas: Cules son tus caractersticas fundamentales al iniciar un negocio? Cmo es ahora el negocio y qu aspiras que sea en un tiempo? Hacia dnde se dirige tu negocio? Los empresarios exitosos tienen muy claro como ser su negocio en el futuro y hacia dnde se dirige. Los grandes emprendedores constantemente estn pensando en aumentar e innovar sus productos e implementar servicios y procedimientos nuevos. A continuacin, te mostramos varios ejemplos de empresarios exitosos, con una gran visin de futuro: "Hay que anticiparse a los hechos, cuando concebimos la idea de crear la empresa, no pensamos que bamos a competir con las hamburgueseras pequeas que ya haban en el mercado, nos preparamos para enfrentar a las grandes: MC Donalds, Burger king, cuando llegaron pudimos enfrentarlos con xito". Carlos Koehne, Gerente de Operaciones - Empresa Bembos "Erasmo Wong hijo, se traz una nueva meta y reto: convertir la pequea bodega familiar en un moderno supermercado". Efran Wong Grupo Wong. (La familia Wong, inici su actividad empresarial con una pequea tienda y hoy cuenta con 27 locales en Lima). "Construir un automvil para la multitud... Su precio ser tan bajo que todos los hombres con un buen sueldo podrn tener uno y disfrutar con su familia la bendicin de horas de placer en los grandes espacios abiertos de

Dios... El caballo desaparecer de nuestras carreteras, el automvil se dar por sentado..." Visin de Henry Ford y su modelo T MISIN DE NEGOCIO La misin es un enunciado del propsito que distingue a una organizacin de otra. Formular la misin equivale a declarar su principal razn de existir. Es identificar la funcin que cumple en la sociedad y, adems, su naturaleza y filosofa bsicas. Las siguientes preguntas te ayudarn a construir la misin de tu negocio: Qu?, Cmo?, Para qu? y Para quin se va a producir un determinado bien o servicio? A continuacin algunos ejemplos de Misin de empresas nacionales reconocidas por sus aciertos en el mundo empresarial. "Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas, con un producto de calidad, asequible a la mayora de personas". AJEPER - Kola Real. "Satisfacer las necesidades del hogar y la industria, mediante la fabricacin, mercadeo y venta de productos de limpieza de alta calidad, bajos precios y fcil uso, con demanda de todos los estratos socioeconmicos... obtener un rendimiento definido de capital, generar empleo y apoyar la industria regional". Intradevco- Sapolio "Hacer que nuestros clientes, que las personas que han confiado en nosotros, que han comprado nuestras mquinas, se conviertan en empresarios exitosos. Para eso tenemos un centro de capacitacin...Porque la tecnologa y la capacitacin son fundamentales para el xito". Corporacin Nova. DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Planificar lo que hacemos implica pensar en el futuro, saber qu somos, a dnde queremos ir y de qu manera lo lograremos. Para ello es necesario fijar objetivos de corto, mediano y largo plazo. De esta manera con los objetivos propuestos, se puede verificar si tu negocio se est desarrollando en orden. Para definir los objetivos del negocio, debes considerar lo siguiente: Deben ser claros y simples Deben ser medibles para saber a cada momento si se ha avanzado Deben ser realistas

Deben ser limitados en el tiempo Deben ser constantemente revisados Al elaborar los objetivos debes preguntarte: Qu es lo que se quiere alcanzar? Cundo? Cmo? De qu forma ser medido y evaluado? Puedes fijar los objetivos relacionados con: Ocupar una posicin deseada del mercado. Las ventas (por ejemplo: incremento de ventas del 20% para el segundo ao de funcionamiento) Un incremento de las utilidades por disminucin de costos (por ejemplo: un 10% con respecto al ejercicio anterior) Ofrecer otras variedades de producto Mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido cualquier otro objetivo que sea importante para su negocio. Los emprendedores exitosos siempre se trazan objetivos concretos establecidos dentro de un proceso de planificacin. Aqu un ejemplo: "Entre nuestros objetivos, est lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto valor agregado, y con altos estndares de calidad. Tambin apuntamos al mejoramiento continuo de nuestros procesos: los sistematizamos, a fin de mejorar nuestro control de calidad..." Estevan Daneliuc, Gerente General de la Empresa Topy Top S.A ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional indica los puestos de trabajo que tiene el negocio y las personas encargadas de cada uno de ellos. El organigrama es una herramienta grfica que permite visualizar las relaciones de supervisin y dependencia que existen dentro de tu negocio, as como tambin las diferentes lneas de mando y autoridad en la empresa. Existen diferentes criterios para su elaboracin. Aqu te presentamos una forma de hacerlo, de acuerdo a las funciones de cada puesto de trabajo: reas Funcionales: Un rea funcional es la agrupacin de funciones y responsabilidades que requieren, para ser atendidas, de conocimientos y habilidades afines. En todo negocio, independientemente del tamao que posea, existen cuatro funciones bsicas que se deben realizar: la funcin

de administrar (dirigir y coordinar), de producir, de vender y, por ltimo, de costear (finanzas). ANLISIS DEL MERCADO ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL Al realizar el anlisis del entorno empresarial, debes tener en cuenta el nivel de competitividad existente. Qu quiere decir competitividad? Es la capacidad de disear, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o ms baratos que los de la competencia a nivel local nacional e internacional, lo cual beneficia a la poblacin en su conjunto, pues mejora su nivel de vida. Por ello antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar a las empresas que se encuentran en el rubro que piensas incursionar, de manera que te permita tomar mejores decisiones y establecer adecuadas estrategias de ingreso al mercado. Para realizar un buen anlisis del entorno, debes tener en cuenta lo siguiente: Recursos, conocimientos, capital, infraestructura y otros: Para lo cual debes responderte las siguientes preguntas: Conoces instituciones financieras que puedan ayudarte a llevar a cabo tu idea de negocio? Existe personal con calificacin adecuada para desarrollar la actividad empresarial que piensas iniciar? Existen locales o terrenos adecuados para poner tu negocio? Apoyo entre empresas afines o competitivas: Las empresas relacionadas pueden compartir tecnologas comunes, insumos y productos complementarios, como tambin informacin; de esta manera logran minimizar sus costos y mejorar aspectos tecnolgicos, productivos, de distribucin y comercializacin de sus productos o servicios. Para evaluar este punto, debes responderte las siguientes preguntas: Existen empresas proveedoras de maquinaria y equipo, insumos, recursos financieros y capacitacin en tu localidad que apoyen tu iniciativa? Cul es la tecnologa que se usa en el giro de negocio en el que piensas incursionar? (es decir, el tipo de mquinas y equipos que emplears en tu negocio) Con qu empresas crees que podras establecer alianzas que te permitan reducir costos o que puedan ayudar al desarrollo de tu negocio? Qu empresas crees que pueden ayudarte a distribuir tu producto? Qu empresas pueden venderte los insumos (materia prima) que necesitas a precios ms bajos?

La demanda: Es la cantidad de productos o servicios que las personas estn dispuestas a comprar o adquirir. Por eso es importante conocerla, pues ellos son quienes determinarn el xito o fracaso de nuestro negocio. Para ello debes analizar lo siguiente: Quin es mi mercado potencial? Quines son mis clientes potenciales? Cul es el nivel de exigencia de los clientes potenciales (posibles compradores)? Qu necesidades nuevas tienen los clientes potenciales? En qu se fija ms el cliente: en el precio o la calidad? Cules son sus gustos sobre determinado producto o servicio? La organizacin y gestin de las empresas afines o competitivas: Se refiere a las prcticas de gestin y organizacin que es comn a todas las empresas, es decir, a la forma como se organizan y dirigen sus empresas. Por qu es importante esta informacin? Porque te permitir comparar tu negocio con el de la competencia y determinar que cosas estn mejor o peor con respecto a ella. Ello te estimular a mejorar la calidad de tus productos o servicios y establecer precios que vayan de acuerdo con el mercado en general. Para evaluar mejor este punto, analiza lo siguiente: Cuntos competidores ofrecen el mismo producto o servicio que piensas brindar? Cules son las caractersticas de las empresas del sector? Cunto tiempo tienen esas empresas en el mercado? Qu prestigio tienen? Qu tan fcil es que aparezcan nuevos competidores en el rubro que piensas introducir? Realiza una relacin o listado de tus principales competidores y sus caractersticas, segn las pautas dadas en las preguntas anteriores.(7) ANLISIS DEL MERCADO POTENCIAL Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta: cul es el tamao de mi mercado? En otras palabras, determinar la cantidad de productos que puedes ofrecer y vender. Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera: Determinando el nmero de personas que quieren comprar el producto y multiplicarlo por el nmero de unidades que compraran. De esta manera identificas a tu mercado potencial. Cuando no cuentas con informacin de primera fuente, es decir, datos exactos, debes hacer un clculo de manera indirecta. Cmo? Debes hacer

una investigacin profunda, dirigindote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial. Por ejemplo: Por ejemplo: Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuntos alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de tu localidad. Determinando el mercado potencial:

SEGMENTANDO EL MERCADO: EL PBLICO OBJETIVO (CLIENTES POTENCIALES) Para que tu idea de negocio resulte un xito, debes conocer lo mejor posible las caractersticas, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de cada uno de tus clientes potenciales o futuros, para poder ofrecerles realmente lo que desean y necesitan, averiguando tambin cunto estn dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y preferencias. Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que seleccionarla de acuerdo a algunos criterios bsicos, por ejemplo: Sexo Edad Poder adquisitivo (nivel de ingresos) Educacin Trabajo que realiza Lugar en el que vive Clima Por ejemplo: Si tu producto es comercializacin de ropa para bebs, tu segmento de mercado podra ser las mujeres de 25 a 35 aos que tienen bebs y que viven cerca de tu negocio. Luego, quines pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que tenga necesidades (estas pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas u otras empresas). Para atenderlos adecuadamente debo tener la siguiente informacin: Quines son? Cules son sus preferencias? Cundo compran? Cunto compran? Por qu compran?

Para qu usan el producto o servicio? Dnde viven o trabajan? Para identificar tu pblico objetivo: Primero calculas el tamao de tu mercado, segn la informacin detallada anteriormente. Luego, vas cerrando la informacin para determinar lo que mejor corresponde a tu idea de negocio, de la siguiente manera: Por ejemplo, deseas saber el nmero de alumnos que compran de 1 a 3 libros anualmente, tanto de colegio estatales como particulares:

Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes dirigir tu producto a los alumnos de colegios particulares que compran de 3 libros anuales: 900 alumnos. Este es tu mercado objetivo. Por lo tanto, estos alumnos (900), pueden potencialmente comprar hasta 2700 libros al ao (900 x 3), lo que viene a ser la demanda potencial, es decir, la cantidad de libros que es posible que vendas. VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO O EMPRESA La ventaja competitiva que presenta tu proyecto es lo que hace posible la existencia y crecimiento de tu negocio y es la caracterstica que difcilmente puede igualar tu competencia, porque es nica, rara, costosa o difcil de imitar. Esta ventaja puede estar dada por: Amplio conocimiento sobre el negocio Tecnologa especializada y costosa Personal altamente capacitado y especializado Bajos costos de produccin, distribucin y/o transporte Patentes o licencias ANLISIS DE LA COMPETENCIA La competencia la constituyen las empresas que producen los mismos productos o servicios que los de mi negocio. Tambin est constituida por quienes producen bienes sustitutos (los bienes sustitutos son aquellos que representan una alternativa a mi producto). Por ejemplo si deseo producir mermelada de fresa, mi competencia directa son los productores de esta mermelada, pero tambin debo evaluar a los

productores de sustitutos como: mermeladas de otras frutas, manjar blanco, miel de abejas, etc. Estas preguntas te ayudarn a realizar un buen anlisis de tu competencia: Cuntas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer? Cules son esas empresas? Qu empresa es la lder en el rubro? A qu tipo de clientes atiende? Cmo y por qu los clientes compran los productos de su competencia? Cuntos productos vende las empresas competidoras? Cul es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia? A qu precios ofrece dichos productos o servicios? Qu importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garantas o el servicio post-venta? Los productos o servicios se pueden clasificar de la siguiente forma: Productos Sustitutos: Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades.

Productos Complementarios: Aquellos productos que necesitan de otros para satisfacer la necesidad de sus consumidores.

Los competidores potenciales son todas aquellas empresas o unidades de produccin con quienes podramos ingresar a operar en el mismo sector industrial. ESTRATEGIAS DE MERCADEO La estrategia de mercadeo es el COMO se genera y disean formas para alcanzar los objetivos propuestos por las empresas. 7.6.1 Estrategias de producto o servicio: Al desarrollar tu idea de producto o servicio, debes evaluar qu tipo de producto o servicio deseas ofrecer y qu beneficio brindar a tus clientes. Adems es muy importante que ofrezcas algo diferente a los dems. Para definir tu producto, debes responder lo siguiente:

Cul es el producto o servicio que ofrezco? Cul es su principal atributo o ventaja? Cul es su precio? Cuntas variedades de producto o servicio voy a ofrecer? Cules son las caractersticas fsicas principales de los productos o servicios que ofrezco? (forma, contenido, envase). Cules son las caractersticas del servicio post-venta o garantas principales de los productos que ofrezco? Estrategias de distribucin Existen diferentes formas de hacer llegar tus productos a los consumidores. Todas ellas tienen ventajas y desventajas que surgen de las caractersticas del producto, del mercado y sus consumidores, la situacin de la empresa y la de sus proveedores. T tienes que elegir la mejor manera de llegar a tu cliente. Para definir tu estrategia de distribucin, debes responder las siguientes preguntas: Cmo distribuirs tus productos y/o servicios a tus mercados? Dnde estn ubicados sus clientes? Cmo llegars a ellos, tanto para la venta como en la post-venta? Algunos canales que puedes emplear para hacer llegar tu producto a tus clientes son: Mayorista: por ejemplo, los supermercados Minorista: por ejemplo, tiendas pequeas o especializadas Establecimiento propio El esquema de distribucin en el mercado interno es como sigue:

Estrategias de promocin El tener un buen producto o servicio no es una garanta de xito. Tienes que dar a conocer los beneficios de tus productos o servicios e informar a tus clientes cmo y dnde pueden adquirirlos. Las estrategias de promocin deben ser dirigidas tanto a los clientes como a los distribuidores. Cuando se elaboren las estrategias de promocin tienes que considerar:

Definicin de objetivos: a quin te vas a dirigir, qu producto promocionars, qu impacto deseas lograr. Destinar un presupuesto: costos relacionados a la promocin del producto. Para ello puedes emplear diversos medios como: Publicidad: en radio, televisin, revistas, correo electrnico, etc. Promocin de ventas: demostraciones de producto, descuentos, muestras gratis, concursos o sorteos, etc. Publicidad a travs de llamadas telefnicas Participacin en ferias comerciales Estrategias de precios Esta estrategia est referida al valor que tendr tu producto en el mercado y que pagarn tus clientes. Este precio involucra tanto los costos de produccin, distribucin y promocin, as como las caractersticas aadidas que hacen de l algo diferente a los productos de la competencia y que por tanto, le agregan valor. Hay dos elementos importantes al momento de establecer la estrategia de precios: Costos de produccin Precio de venta de la competencia (slo como referencia). Ambos te ayudarn a establecer un precio base de tu producto o servicio y depender tambin de la eleccin de las dos siguientes estrategias de diferenciacin: Diferenciacin en Precio o liderazgo en costos: te permite establecer precios por debajo de la competencia, para lo cual necesitars producir en volmenes mayores y reducir algunos costos como: publicidad, fuerza de ventas, servicios post-venta, entre otros. En este caso no se enfatiza la calidad del producto. Adems es muy importante saber el precio de la competencia pero "slo como referencia", ya que el precio de "mi producto" deber estar por debajo de la competencia, pero teniendo en cuenta que lo ms importante son los costos de produccin. Diferenciacin en Producto, es decir en Calidad: empleando esta estrategia, desarrollars productos nicos o diferentes. En este caso, podrs establecer precios ms altos que la competencia, ya que es un producto que tiene un valor agregado, esto es lo que hace la diferencia con los dems productos de la competencia y es lo que te permite ponerle un precio mayor, pero debes tener presente que no todas las personas estn dispuestas a pagar un precio mayor por un producto determinado, por lo

que es importante que el producto con mayor valor agregado lo dirijas a aquel segmento de consumidores que "valoran" realmente ese aadido de tu producto.

EL ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN Definir los elementos con los que debe contar la futura empresa para realizar sus actividades de produccin o de servicio. 8.1. DISEO DEL PRODUCTO Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y precisin las caractersticas de stos, cuando se trata de un producto, el diseo se plasma en un plano, croquis o diagrama y / o en las especificaciones tcnicas. Cuando se trata de un servicio se describe la forma en que se prestar el servicio. El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin. Este diseo se transmite en especificaciones del producto. En estas especificaciones se

indican las caractersticas que tendr el producto para proceder a la produccin. Por ejemplo: Especificaciones tcnicas para producir un pantaln: Tela : Jersey Densidad : 180 gr. Color : azul Talla : S - M - L Proporcin : S (25) - M - (25) - L (10) Modelo : clsico Insumos y avos : Cierre dorado, botones dorados. Etiqueta : Marca, parte posterior.

Descripcin del servicio de restaurante de mens: Uniforme : blanco (mandil y gorra) Mesas : limpias, adornadas con florero. Cubiertos : envueltos en servilletas de papel. Servilletero : servilletas dobles. Condimentos : En cada mesa, recipientes con aj, sal y limn. Sillas : 4 por mesa. Atencin : Recepcin del cliente en la puerta, acompaamiento a la mesa, presentacin de la carta de men, toma de pedido por escrito, se le ofrece refresco. Durante el servicio, estar pendiente de requerimientos. Al trmino se le agradece y se entrega la cuenta. Servicio complementario: luego del pago se entrega caramelos. El diseo del producto atraviesa cuatro etapas: Primera Etapa: Diseo Preliminar del Producto Como resultado de la seleccin del producto o servicio, solamente se define su esqueleto. El diseo preliminar del producto entonces identifica por completo el producto, elaborndose dibujos del mismo. En el caso de los servicios se hace una descripcin detallada de la calidad del mismo. Segunda Etapa: Construccin del Prototipo La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos. En la industria de servicios un prototipo podra ser un slo punto en

donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala. Tercera Etapa: Prueba del Prototipo Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. El propsito de una prueba de mercado es obtener resultados cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. Cuarta Etapa: Diseo Definitivo del Producto Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para el producto y/o servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. PROCESO PRODUCTIVO. Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de transformacin que se inicia con el ingreso de la materia prima y contina con un proceso de transformaciones para convertir la materia prima y los insumos requeridos en un producto final determinado. La secuencia de transformacin depende del equipamiento, maquinaria, instalaciones y personal que se emplear. A esta secuencia de transformaciones se denomina proceso productivo. El proceso productivo est conformado, entonces, por todas las operaciones que se realizan para transformar la materia prima en el producto final, con las caractersticas tcnicas requeridas por el cliente. Se refiere a las operaciones manuales, diferencindolas de las operaciones administrativas. Asimismo, todo proceso productivo tiene que ser representado grficamente, para lo cual se puede usar el Diagrama de Operaciones en Proceso - DOP.

El diagrama de operaciones en proceso es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificndolos mediante smbolos; ste diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Los smbolos usados son cinco:

Para efectos de la construccin de un plan de negocios, haremos uso solamente de los dos primeros smbolos, es decir, el de operacin (crculo) y el de inspeccin (cuadrado). A continuacin desarrollaremos a modo de ejemplo el diagrama de operaciones en proceso de un negocio de hamburguesas. Kike es un joven que trabaj durante tres aos en Mc King (el gigante de las hamburguesas), l est seguro que puede iniciar su propio negocio de hamburguesas, muy parecido a la empresa en la que trabaj, para esto ha elaborado la siguiente relacin de insumos y materiales necesarios para iniciar su negocio.

Materiales Cocina a gas, palas, freidora de papas, local, mesas, sillas, Asimismo, Kike tambin realiz un D.O.P - Diagrama de Operaciones en Proceso - del cual hace el siguiente anlisis El primer paso para elaborar hamburguesas "Kike" es calentar el aceite para realizar tres operaciones que son paralelas, en una hornilla con un

poco de aceite caliente se pone a frer la carne y calentar el pan, en otro horno especial con aceite caliente se fre la papa. Se debe destacar que no es necesario terminar de frer la carne para empezar a frer la papa o el pan, son tres operaciones que se deben de realizar de manera paralela para disminuir el tiempo de preparacin de la hamburguesa.

Una vez que estn fritas las papas y la carne y calentado el pan, se procede a realizar la primera inspeccin de calidad y cantidad - la inspeccin se debe llevar a cabo cada vez que confluyan ms de una operacin por lo tanto, como en el armado de hamburguesas confluyen hasta tres operaciones, se debe realizar una inspeccin; si la carne est perfectamente cocida, las papas bien fritas y el pan caliente, se procede al armado de la hamburguesa.

Posteriormente se le pone la ensalada, luego la sal, se echan las cremas, se procede al embolsado. En este punto es necesario realizar la ltima inspeccin del producto final, se adjunta 4 servilletas a la hamburguesa antes de pasar como producto terminado al consumidor o cliente. DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN EL REA DE TRABAJO La distribucin del rea de trabajo es el ordenamiento fsico de los elementos de la produccin tomando en cuenta sus caractersticas y todos aquellos factores que inciden en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el flujo de materiales, y todos requerimientos de espacios. Este orden incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o servivicios que se realizan en la empresa. La distribucin en planta tiene dos intereses: Inters Econmico, aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa. Inters Social, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.

Hacer la distribucin de nuestra rea de trabajo es Importante porque permite: Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores. Una circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales y productos en elaboracin, etc. La utilizacin efectiva del espacio disponible segn la necesidad. Brindar seguridad al personal y disminucin de accidentes. Definir la localizacin de sitios para inspeccin. Disminuir el tiempo de fabricacin, porque no se pierde tiempo en el traslado de personal, equipos, herramientas, materias primas, productos en proceso, productos elaborados. El Mejoramiento de las condiciones de trabajo. El incremento de la productividad y disminucin de los costos.

Para una adecuada distribucin debes seguir algunos criterios como: Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente. Economa: Ahorro en distancias recorridas y utilizacin plena del espacio.

Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos. Comodidad: Crea espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales. Buena Iluminacin: No descuides este elemento dependiendo de la labor especfica. Buena Ventilacin: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc. Accesos libres: Permita el trafico sin tropiezos. Flexibilidad: Prevee cambios futuros en la produccin que demanden un nuevo ordenamiento de la planta. Seguridad: Considera normas de seguridad que eviten accidentes a las personas, al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente.

A continuacin mostramos la distribucin del rea de trabajo del negocio de hamburguesas de "Kike".

Kike elabor su distribucin de planta tomando en cuenta varios criterios que a continuacin se detallan: Se recepciona el pedido que pasa directamente a la cocina, lugar donde se inicia el proceso de elaboracin de la hamburguesa. Es necesario resaltar que la cocina como primera operacin est al final de la planta, y que las operaciones siguientes se acercan al punto de entrega del pedido, no puede distribuirse la planta al revs, ya que se creara un camino

innecesario de retorno de la hamburguesa terminada hasta el punto de entrega de pedido. La cocina tiene una capacidad de elaboracin de hasta 12 hamburguesas, ya que, de acuerdo a su experiencia, Kike sabe que debe tener esta capacidad de produccin con 3 minutos de espera como mximo por cliente y que en horas punta (de 7:00 p.m. a 9:30 p.m.), las hamburguesas deben salir de manera constante e ininterrumpida cada 15 segundos. Lo ideal debe ser contar con 7 personas en la cocina que se encarguen del proceso de produccin, se puede reducir el uso de personal hasta 4 personas siempre y cuando se implemente un sistema de "riel de mesa", que permita el desplazamiento de la hamburguesa ya armada por la mesa de cremas y sal, el embolsado y revisin final y servilleta. El rea de seguridad debe estar cerca de la cocina, ya que, ante cualquier emergencia, se cuenta rpidamente con los implementos para reducir el peligro. CLCULO DE MATERIALES Calcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la elaboracin de los productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones tcnicas requeridas. Adems, permite adquirir los insumos necesarios para iniciar un proceso de produccin, reducindose el riego de compras excesivas o de desconocimiento de las cantidades necesarias para la elaboracin de un determinado producto. Para calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo primero que debemos hacer es calcular cunto requerimos para elaborar una unidad (un producto). La necesidad de materiales est determinada por todo el material necesario para una cantidad de produccin que puede estar definida por un pedido, la proyeccin de ventas que estimo alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. Se debe elaborar una lista de los requerimientos, estimando la cantidad (en kilos, metros, unidades, etc.). Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente frmula: Necesidad de Material= Material necesario para una unidad x N de unidades producidas Por ejemplo para elaborar 120 Hamburguesas KIKE que se espera vender en un da, se requiere:

(*) El aceite se usa por cada lote de produccin, es decir, si el primer lote de produccin es de 12 hamburguesas, entonces, se usa aceite para frer papas para las 12 hamburguesas, no para cada hamburguesa, lo mismo sucede para frer las 12 porciones de carne, por lo tanto son 10 lotes de produccin de 12 hamburguesas cada una, con lo que se obtiene las 120 hamburguesas; mientras que el uso de aceite es de 0.25 Lt. Para cada lote de produccin. (0.25 x 10 = 2.5 Lt.). DETERMINACIN DE HERRAMIENTES, MQUINAS Y EQUIPOS Al igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar, debemos determinar las mquinas, equipos y herramientas con las que debemos contar para elaborar el producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra oportunidad de negocio. Este clculo se debe hacer en funcin del diagrama de operaciones en proceso que has diseado y la cantidad de produccin regular de la empresa, tomando en cuenta los siguientes criterios: Para las mquinas: Definir aquellas operaciones que se harn manualmente y aquellas en las que se usarn mquinas, esto depende del nivel de tecnificacin de la empresa. Por ejemplo: S nuestra produccin es artesanal requeriremos slo de una cocina simple para hacer hamburguesas, de repente necesitamos un carrito sanguchero o necesitamos una cocina especial para frer hasta doce porciones de carne. Definir las operaciones que se harn directamente y aquellas para las que se contratar servicios de terceros. Por ejemplo: S un carpintero tiene un pedido para hacer sillas con patas torneadas, no tiene porque comprarse un torno, s su produccin es poca y ocasional es ms econmico llevar las patas a tornear en un carpintera que haga servicio de torneado. Definir la cantidad de mquinas que se requerir en funcin de la produccin regular de la empresa. Por ejemplo: s inicialmente vamos a

atender a 100 personas diarias y mi capacidad de produccin es de 120 hamburguesas slo requerimos una cocina, si en cambio, es de 240 hamburguesas requeriremos un mayor nmero de cocinas. Evaluar la capacidad operativa de las mquinas, Cunto pueden producir?, para ello tomamos en cuenta las especificaciones tcnicas de la mquina, as como los aos de vida til de la misma. Por ejemplo: la capacidad operativa de una mquina de costura recta que tiene 5 aos de uso ser menor a la capacidad operativa de una nueva. Para equipos y herramientas: Por cada una de las actividades del proceso productivo definimos los equipos y herramientas auxiliares con las que debemos contar para una produccin o servicio eficiente (rpido y de calidad). Por ejemplo: Para la elaboracin de moldes necesitamos cinta mtrica, papel kraft; para el trazo requerimos reglas, tizas; para el corte, tijeras, etc. El nmero de personal involucrado en cada una de las actividades, cada persona debe contar con su propio instrumental para no demorar la produccin o el servicio. Por ejemplo: S tenemos dos cortadores debemos tener, al menos, dos tijeras. Contar con reserva ante una emergencia. Por ejemplo: durante el proceso de cosido se rompe la aguja, debemos tener un recambio de forma inmediata. ORGANIZACIN DE LAS PERSONAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO La organizacin del personal se realiza en funcin del diagrama de flujo de operaciones de proceso y de la produccin regular de la empresa. Generalmente, en una micro o pequea empresa un mismo operario realiza varias actividades, pero, stas deben funcionar de forma independiente para trabajar ordenadamente y con eficiencia. La organizacin de las personas implica: Asignar el trabajo que cada una debe hacer en funcin a un programa de produccin. Por ejemplo: El trabajador 1 es responsable de la elaboracin de moldes, el trazado y corte de la tela y el acabado final El trabajador 2 es responsable del cosido, pegado de cierre y botones y empaque.

Establecer la cuota diaria de produccin segn los plazos establecidos con el cliente. Por ejemplo: 10 faldas rectas por da para entregar 50 faldas en una semana. Para definir la cantidad de personal y asignar las tareas se deben tomar en cuenta lo siguiente: El grado de divisin del trabajo dentro de la empresa. Cunto ms grande es la empresa, mayor es la divisin del trabajo y mayor el nmero de personal. Por ejemplo: Una empresa que produce 500 faldas semanales requiere de personal especializado en los diferentes procesos, moldes, trazado, corte, cosido, pegado de botones y cierres, acabado final; por lo tanto, tendr personal dedicado en forma exclusiva a cada una de estas funciones. Tipo de producto, diseo, tipo de tela, grado de dificultad, tiempo de proceso. Por ejemplo: Una falda plisada requiere de mayor especializacin pues su grado de dificultad es mayor a las faldas rectas y contar con personal especializado en esta actividad. El modelo de organizacin del proceso de produccin; a mayor especializacin mayor requerimiento de personal. Por ejemplo: Una empresa que tiene reas definidas como: corte, habilitado, acabado final, mantenimiento, etc. y cuyos principios organizativos son que el personal es especializado y slo trabaja en su rea, requerir de personal con estas caractersticas que cumplan funciones slo en el rea asignada. Tipo de produccin. Bajo pedido (produce en funcin del pedido de un cliente) o bajo programa (produce productos propios que pone en el mercado). Por ejemplo: Una empresa que trabaja con pedidos debe contar con personal especializado en cotizaciones y negociacin con clientes. Una empresa que pone productos propios en el mercado debe contar con vendedores y personal qu realice la investigacin de mercado. Tomando en cuenta estas consideraciones defina la cantidad de personal necesario para el funcionamiento de su empresa, esta informacin le ser de utilidad para elaborar su plan de inversin. Una empresa debe contar con personal suficiente para su produccin regular y cuando tiene un pedido que sobrepasa la capacidad de su personal puede contratar trabajadores eventuales a destajo y, de ese modo, cumplir con los plazos establecidos con el cliente. As mismo, es conveniente precisar el rgimen laboral y por ende los beneficios sociales a que tienen derecho los trabajadores de la empresa,

siendo la premisa fijar niveles remunerativos que permitan contratar personal capacitado y a la vez que permitan tener un gasto de personal razonable acorde con el tamao de la empresa. ANLISIS ECONMICO Una vez que has realizado el estudio de mercado, el estudio tcnico de la produccin, y los aspectos legales, ya cuentas con la informacin necesaria para empezar a realizar el anlisis econmico, que no es otra cosa que conocer si el negocio es realmente rentable o no, es decir, te permitir saber si ests ganando o perdiendo, a cunto asciende este monto, en cuanto tiempo recuperars la inversin, cuntos productos debes fabricar y vender para no perder ni ganar, etc. Cuando quieres saber cunto vale elaborar tu producto o servicio, debes averiguar cunto has gastado en los materiales, la mano de obra, y dems recursos empleados en su fabricacin o elaboracin. El costo no es slo lo que se gasta en materiales y operarios. Implica otras cosas ms, tales como gastos en agua, luz, local, maquinarias, etc. Todo negocio, consiste bsicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente vendindole un producto o servicio por ms dinero de lo que cuesta fabricarlo. Por lo tanto, para saber si tu negocio deja ganancias o prdidas, es necesario planificar las unidades que debes vender, calcular los costos, determinar el precio de venta y construir el flujo de caja, para lo cual debes seguir seis pasos: Proyeccin de Ventas en Unidades Clculo de la Inversin Clculo del Costo Total Unitario Determinacin del Precio de Venta Proyeccin de Ventas en Nuevos Soles Construccin del Flujo de Caja Margen de contribucin y punto de equilibrio

PROYECCIN DE VENTAS EN UNIDADES La proyeccin de ventas en unidades te permite planificar el nmero de unidades que puedes colocar en el mercado en un determinado perodo de tiempo.

Se obtiene del anlisis de mercado realizado (Captulo VII), donde ya se hizo una segmentacin de mercado que te acerca al nmero de personas que puedes atender, conocer su frecuencia de consumo adems de saber en qu periodos vendes ms o menos. Por lo tanto ests en condiciones de realizar una planificacin de unidades de producto que podras vender en un determinado perodo de tiempo. Es muy importante que planifiques el nmero de unidades a vender, ya que con ello: Establecers una meta a alcanzar del volumen de ventas y determinars cules son los periodos de mayor venta. Te permitir justificar la inversin en activo fijo porque, si esperas volmenes de ventas muy pequeos, probablemente lo ms indicado sera mandar a hacer (tomar servicios de terceros) determinados procesos productivos y as evitar la compra de alguna maquinaria o equipo que despus no uses. Pero si tus ventas esperadas son altas, de repente lo ms adecuado sera comprar las maquinarias necesarias para atender ese volumen de ventas. Esa decisin depende del empresario, pero la proyeccin de unidades a producir sera un buen punto de apoyo para tal decisin. Para centrarnos en el tema vamos a plantear un ejemplo. Juana Guerreros Batalla es una ingeniera qumica que est dispuesta a incursionar en el mercado con un nuevo producto, se trata de la "MERMELADA DE ROCOTO", Juana ya ha realizado su anlisis de mercado y si bien es cierto, el resultado del mismo es que nadie ha consumido en Lima el rocoto en mermelada, la poblacin encuestada estara dispuesta a probar un producto de este tipo, lo que significa que si el producto es del agrado de los consumidores, probablemente exista un buen mercado para este producto, ya que, el 90% de los encuestados del distrito de Jess Mara consumen rocoto. Juana realiza la siguiente proyeccin de ventas en unidades, pensando vender su producto en el Distrito de Jess Mara (mercados y bodegas).

Del cuadro se puede observar que Juana est pensando vender en un ao 6100 unidades de mermelada de rocoto de 250 gramos cada una, en el distrito de Jess Mara. Inicialmente colocar 100 unidades, luego 150 y

as sucesivamente, este incremento depender bsicamente de lo bien que aplique las estrategias de mercado (producto, precio, plaza, promocin). CLCULO DE LA INVERSIN Para calcular la inversin, primero debes tener en cuenta los siguientes conceptos: Inversiones.- Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisicin de mquinas, equipos, vehculos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al mejoramiento de las condiciones de produccin y ventas en la empresa o a financiar las condiciones para mejorar la calidad de los servicios prestados. 2. Costos.- Estn constituidos por todos los recursos necesarios para la elaboracin de un producto o servicio determinado, son parte del capital de trabajo. En este caso son asociables fsica y directamente al producto o servicio que la empresa elabora o presta en el mercado.

Tambin se pueden diferenciar los siguientes tipos de COSTOS: Costos Fijos.- Son aquellos que intervienen en la elaboracin del producto o servicio y que no varan si aumenta o disminuye el volumen de produccin. Los costos fijos se tienen que asumir as no vendamos nuestros productos. La depreciacin de mquinas y equipos, el sueldo del personal administrativo, los alquileres, los servicios de luz y agua, los intereses por prstamos son costos fijos. Costos Variables.- Son aquellos que aumentan o disminuyen dependiendo de cul es el volumen de produccin, todos los elementos del costo variable se van con el cliente cuando este compra el producto o servicio. La materia

prima, los insumos, el pago de mano de obra por jornales o al destajo, la comisin por ventas, el alquiler de mquinas son costos variables. Estos requerimientos se agrupan en cuatro rubros: Activo fijo. Gastos pre-operativos Capital de trabajo. Costos Indirectos

Activo fijo.- Est constituido por aquellos recursos que la empresa requiere para producir, vender y realizar todas sus operaciones y que no se van con el producto final. Comprende: Terreno Infraestructura (instalaciones elctrica, sanitarias, construcciones) Maquinarias Equipos Herramientas Muebles y enseres

Gastos pre-operativos.- Est constituido por los recursos que la empresa necesita para entrar en operaciones. Comprende: Licencia de funcionamiento Carn sanitario Licencia de avisos (paneles, letreros, etc) Elaboracin de manuales de operacin y produccin Estatutos Elaboracin de planos Gastos de constitucin legal Capacitacin del personal Capacitacin del empresario

Capital de trabajo.- Es el capital que se destina al cumplimiento de las obligaciones de corto plazo para atender las operaciones de produccin. Comprende: Materia prima e insumos. Mano de obra

Costos Indirectos.- Est constituido por los recursos que la empresa necesita para atender operaciones de corto plazo distintas a las de produccin, es decir, administracin y ventas. Gastos administrativos Gastos de ventas

Siguiendo con el negocio mermelada de rocoto, Juana Guerreros realiza el siguiente plan de inversin:

CLCULO DEL COSTO TOTAL UNITARIO - CTU. El costo unitario es el costo de cada unidad del producto elaborado o de cada servicio brindado. El procedimiento a seguir es sencillo porque utilizars los datos del plan de inversin. Primer Paso: Determina el nmero de unidades a producir en un periodo de tiempo, que puede estar determinado en das, semanas, meses, bimestres, trimestres, semestres, aos, etc. es recomendable usar las mismas unidades de tiempo que has usado al momento de construir la proyeccin de ventas en unidades, a fin de eviitar las conversiones de unidades temporales. Por ejemplo: 30 faldas semanales. 1000 docenas de libros mensuales 100 casas anuales, etc. Segundo Paso: Determina el tiempo de vida del proyecto, esto puede depender de varios factores como por ejemplo al tiempo de vida til de las mquinas y equipos (cunto duran los equipos antes de tener que renovar los o repararlos), a la duracin de las licencias de funcionamiento, a la duracin del alquiler, si por ejemplo si tu empresa es de una cafetera dentro de un colegio, el tiempo de vida til podra ser el tiempo del contrato de concesin. Por ejemplo: 1 ao 2 aos 10 aos, etc. Tercer Paso: Determina el nmero de unidades a producir en el tiempo que has asignado de duracin de tu proyecto: Usamos la frmula: Unidades producidas en una semana x nmero de periodos al ao x aos de vida del proyecto. Por ejemplo: 30 faldas semanales x 52 semanas x 1 ao = 312 faldas 1000 docenas de libros al mes x 12 meses x 2 aos = 24000 libros 10 casas anuales x 10 aos = 100 casas

Cuarto Paso: Aplica la siguiente frmula para hallar el costo fijo unitario:

Quinto Paso: Calculamos el Costo Variable Unitario

Entonces: El Costo Total Unitario CTU es: CTU = CFU + CVU CTU = 0.9246 + 7.07 CTU = 7.9946 Nuevos Soles DETERMINACIN DEL PRECIO DE VENTA (PV) Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos elementos: Los costos de produccin El precio de venta de la competencia pero slo como referencia

Para el caso de Juana Guerreros y su mermelada de rocoto, tenemos que el precio de la competencia en productos similares (mermeladas de distintas

frutas pero no de rocoto) y en una presentacin de 250 gr. es de 12.00 nuevos soles. Por lo tanto si Juana desea diferenciarse en precio (o liderazgo en costos) el precio de venta mximo de la mermelada de rocoto ser de 12.00 (igual que el precio de la competencia). Entonces: PV = CTU + G Donde :G : Es la Ganancia Si PV = 12.00 (precio de la competencia) Entonces 12.00 = 7.9946 + G Entonces G = 4.0054 Nuevos soles (equivale al 50.1% del CTU) Significa que si Juana decide vender la mermelada de rocoto al mismo precio de la competencia, su ganancia mxima ser de 4.0054 nuevos soles por producto de 250 gr. Si la decisin final es diferenciarse en precio entonces Juana deber ponerle a su producto un precio menor al de su competencia, entonces tendr que decidir si le pone S/. 11.50, S/. 11.00, S/. 10.00 pero nunca podr ponerle un precio menor a S/. 7.99, ya que estara yendo contra sus costos de produccin, es decir, estara perdiendo. Por otro lado, si Juana decide diferenciarse en producto (en calidad), entonces tendr que darle un mayor valor agregado a su producto, lo que significa ponerle un envase de mejor calidad, de repente que tenga la forma de un rocoto, con todos los registros sanitarios, con cdigo de barras, etiquetas de primera calidad, etc. todos esos pequeos detalles hacen la diferencia, detalles por los cuales unos determinados consumidores estn dispuestos a pagar un poco mas, pues valoran esos agregados del producto.

PROYECCIN DE VENTAS EN SOLES En el plan de ventas en nuevos soles se valoriza el plan de ventas en unidades. Determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por el nmero de unidades que hemos calculado vender en el perodo. Es importante su clculo a lo largo de los periodos proyectados

porque permite conocer los ingresos de la empresa correspondientes al giro del negocio. Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:

EL FLUJO DE CAJA ECONMICO Es una herramienta til para la gestin de la empresa, pues muestra cunto puedes esperar de ingresos por ventas y cunto tienes que tener de dinero en efectivo para efectuar los egresos que permitan la operatividad de la empresa. Un plan de flujo de efectivo ayuda a que la empresa siempre tenga liquidez al preveer los egresos y proyectar los ingresos. Para elaborar el flujo de efectivo debes conocer algunos trminos: Ingresos: es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al crdito, en el caso de las ventas al crdito su ingreso se registra en el perodo en que el pago se hace efectivo. Egresos: son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos previstos. Saldo econmico: es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un periodo definido. Saldo acumulado: es la suma del saldo econmico de un perodo ms el saldo econmico del periodo anterior. Veamos el flujo de efectivo en un ejemplo: El flujo de caja se construye consignando en "INGRESOS" la proyeccin de ventas en nuevos soles, asimismo, tambin se deben consignar todos los ingresos que perciba la empresa, incluso aquellos que no pertenecen del giro del negocio (por ejemplo, si la empresa tiene inscrito como parte de su patrimonio un auto, y se piensa vender el auto en el mes 4, entonces se debe consignar como ingresos de la empresa la venta de ese auto para el

mes 4 como "otros ingresos", ya que la empresa no se dedica a la venta de autos). En egresos se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el mes cero, es decir, la empresa se empieza a implementar un periodo antes de iniciar las ventas, as tambin, los gastos pre - operativos (licencias y permisos especiales) en los que se incurren una sola vez. El CAPITAL DE TRABAJO tiene un trato especial en el flujo de caja, sabemos que es necesario invertir una determinada cantidad de dinero para la adquisicin de materia prima (rocoto y dems) y el pago de mano de obra (de las personas que van a transformar la materia prima en producto final), en el caso de la mermelada de rocoto, Juana Guerreros requiere de S/. 707.00 como capital de trabajo para iniciar su negocio, este dinero lo recuperar al cabo del primer mes cuando venda los primeros 100 frascos de mermelada, por lo tanto, una vez realizada la venta tendr dinero para comprar materia prima y elaborar otras 100 mermeladas, pero, en el mes 1 debe producir 150 frascos de mermelada (que vender en el mes 2), por lo que "necesariamente" tiene que incrementar el capital de trabajo para adquirir materia prima y pagar mano de obra que le permita producir 50 frascos ms que el primer mes. Por esta razn se denomina "CAMBIO EN EL CAPITAL DE TRABAJO", entonces para el mes 1 Juana Guerreros debe considerar como cambio en capital de trabajo la adquisicin de lo necesario para producir 50 frascos de mermelada ms. En el mes 3 vender 300 frascos de mermelada, por lo que hasta el mes 2 la empresa de Juana ha acumulado capital de trabajo para 150 frascos, siendo necesario incrementar este capital para 150 frascos adicionales. Finalmente, despus de los 12 meses de produccin, la empresa se podra liquidar, lo que significa que se recuperar toda la inversin en capital de trabajo que asciende a S/. 7070.00. Los COSTOS INDIRECTOS se pagan mes a mes, por lo tanto son de requerimiento constante y a un monto fijo. El IMPUESTO A LA RENTA se grava a las utilidades, por lo tanto es pagado por los productores o fabricantes, ms no por los consumidores finales, en tal sentido, se descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada periodo. El impuesto a la renta es de 30% anual, o su equivalente al 2.5% mensual. MARGEN DE CONTRIBUCIN Y PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio es la cantidad de productos o servicios que necesitas vender para sostener tu negocio, es decir, cubrir tus costos. Si vendes ms productos o servicios de los que hallas en el punto de equilibrio, entonces significa que empiezas a obtener utilidades.

Dicho en otras palabras, el punto de equilibrio te proporciona la cantidad mnima que tienes que producir para no ganar ni perder. Una definicin importante que debes tener en cuenta es el margen de contribucin. Este es, en trminos generales, la "ganancia" que obtienes al vender tu producto o sevicio. Se llama "contribucin marginal" o "margen de contribucin" a la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable unitario. Se le llama "margen de contribucin" porque muestra cmo contribuyen los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa Contribucin Marginal = Precio venta - Costo Variable Unitario Se pueden dar las siguientes alternativas: Se dice la contribucin marginal es "positiva", cuando absorbe el costo fijo y deja un "margen" para la utilidad o ganancia. Cuando la contribucin marginal es igual al costo fijo, entonces no deja margen para la ganancia, por lo tanto se dice que la empresa est en su "punto de equilibrio". No gana, ni pierde. Cuando la contribucin marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado negativo. Porque esa contribucin marginal sirve para absorber parte de los costos fijos. La situacin ms crtica se da cuando el "precio de venta" no cubre los costos variables, o sea que la "contribucin marginal" es "negativa". En este caso extremo, es cuando se debe tomar la decisin de no continuar con la elaboracin de un producto o servicio. El concepto de "contribucin marginal" es muy importante en las decisiones de mantener, retirar o incorporar nuevos productos de empresa, por la incidencia que pueden tener los mismos en la absorcin de los "costos fijos" y la capacidad de "generar utilidades". Tambin es importante relacionar la "contribucin marginal" de cada artculo con las cantidades vendidas. Por que una empresa pude tener productos de alta rotacin (es decir - por ejemplo - en un mes se venden 1000 unidades del producto A) con baja contribucin marginal (ganancias muy pequeitas por cada unidad del producto A) pero la ganancias total que generan, supera ampliamente la de otros artculos que tiene mayor "contribucin marginal" (mayores ganancias por cada unidad de producto) pero menor venta (por ejemplo, el producto B que se venden 50 unidades en un mes) y "menor ganancia total".

Por lo tanto, para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la Contribucin Marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el modo total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar en Equilibrio. La frmula para el clculo del punto de equilibrio, es la siguiente:

IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACIN Al iniciar una actividad econmica en el pas, lo primero que debes hacer son los trmites para la formalizacin de tu negocio bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial. Formalizar tu empresa te permite: Participar en procesos de compra local, regional, nacional o internacional, ya que la formalizacin es garanta de seriedad de tu negocio. Hacer contratos con empresas formales que requieren comprobantes de pago. Hacer alianzas estratgicas con otras empresas. Acceder ms fcilmente al sistema financiero formal y negociar con inversionistas privados. Participar en programas de apoyo a la micro y pequea empresa, promovidos y ejecutados por el Estado. En caso de prdidas econmicas la empresa responde frente a las obligaciones con terceros, slo por el valor del capital aportado.(8) d. Justificacin de la hiptesis. Hoy en el Per existen muchos tratados de libre comercio, en donde se han creado oportunidades exportadoras para la micro y pequea empresa peruana (mypes). para que estas puedan competir como exportadoras directos o como parte de la cadena de exportacin, debern contar con las

herramientas bsicas que le permitan desarrollarse y formar parte de la economa formal del Per. El dicho: si no vamos a donde vamos, terminaremos en otra parte, nos recuerda la importancia del planeamiento en general que tiene que ver con la fijacin de objetivos, la determinacin de actividades y diseo de procedimientos. Por otro lado, la experiencia nos ensea que no solo basta con tener objetivos y cursos de accin magnficos en la cabeza; sino; que es necesario ponerles en accin, es decir hacer nuestro proyecto o un plan. Los Sueos ms maravillosos y las mejores oportunidades de negocio se quedan solo en buenas intenciones, precisamente porque no somos capaces de materializarlas en proyectos factibles. la opcin es clara para los emprendedores , elaborar un plan de negocios, tanto para iniciar una nueva empresa como para mejorar, o ampliar el que ya tiene. Por cierto, el desafo de ver en medio de las limitaciones y los problemas, las oportunidades de negocio es lave porque a partir de eso es que perfilara la idea y modelo de negocio, y con eso se decidir su explotacin empresaria. si ya tiene la idea de negocio, que sera como saber dnde est la mina de oro, el paso siguiente es tener el mapa que nos permita llegar al tesoro. ese mapa es el plan de negocios. Es verdad que puede haber diferentes caminos; lo que importa es que tenga informacin suficiente para poder hallar el tesoro. En el Per como en muchos pases del mundo, las personas buscan mejorar su calidad de vida, unos buscan mejores oportunidades de empleo, otros solo buscan independencia laboral, pero cual sea el motivo, hoy en el Per existen personas emprendedoras que surgen de cada rubro econmico de nuestro pas, ya sea, agrcola, pesquero, minero y otros.

Dentro los diferentes conceptos de emprendedor nos dice que, un emprendedor nace de una necesidad econmica y incluso su deseo de superacin llega ha ser tan grande que el arriesgarse no le importa mucho; es por ello que la planeacin a tiempo y antes de invertir, se convierte en un arma para este. Segn estudios internacionales el Per hoy en da presenta un 40% de emprendedores, respecto a otros pases latinoamericanos como Mxico, Venezuela chile y Brasil, pero lo curioso de nuestro pas que el ser emprendedor no nace por un deseo de superacin o innovacin, surge de la necesidad de empleo, de la pobreza y de la forma de dar una vida mejor a sus familiares, triste no? Pero lamentarse no interesa, es por eso que el

presente estudio acadmico, recopila informacin y analiza un sector que segn la UNION EUROPEA es el futuro inmediato de nuestro pas, el SECTOR PESQUERO, un sector que despego desde hace mucho, en relacin a otros sectores como el agrcola, pero que muchos no le prestan la importancia debida.

Desde el ao 2008, en el sector pesquero empez una innovacin, hacia productos que antes en el pas solo se vendan en los mercados locales, se puede decir que desde la APEC muchos pases se fijaron en el Per como una fuente de recursos pesqueros, formulando as el desarrollo de este, se vieron nuevas puertas para que personas comunes puedan exportar, hoy en da el desarrollo pesquero ha crecido en un 20% desde el ao antes mencionado.

El presente estudio formula y ayuda a un anlisis mas exhaustivo de aquel emprendedor que desea invertir en el sector de la maricultura, debido al gran despegue que se presenta en la regin y a nivel nacional de la explotacin de recursos hidrobiolgicos, para ser ms especficos concha de abanico, muy cotizada en el mundo europeo; en la regin Piura pocos sectores han presentado este producto pero uno destaca la baha de Sechura, pero la pregunta es se esta haciendo l correcto? Es aqu donde indicaremos si cada inversin esta en lo correcto y si su desarrollo empresarial depender del mercado internacional y de la innovacin en la calidad del producto. e. Formulacin de objetivos. i. Objetivo general. Establecer si la ejecucin de un plan de negocios influye en la inversin de las asociaciones de extractores de mariscos de la baha de Sechura sector bayovar, en el presente ao. ii. Objetivo especfico. Determinar si el plan de negocios es una herramienta indispensable para poder desarrollar una empresa. Determinar si el plan de negocios tiene una contrastacin especifica, adecuada para las asociaciones de extractores de mariscos.

Analizar si la inversin influye en la obtencin de participacin social de la empresa f. Hiptesis de la investigacin. Hiptesis general: La ejecucin de un plan de negocios influye significativamente en la inversin de las asociaciones de extractores de mariscos de la baha de sechura, sector bayovar. Hiptesis especifica El plan de negocios si es una herramienta indispensable para desarrollar una empresa. El plan de negocios no presenta una contrastacin especfica y adecuada para los extractores de mariscos. La inversin influye favorablemente en la obtencin de participacin del capital social de la empresa

IV.

METODOLOGIA a. Tipo y nivel de la investigacin Investigacin Aplicada por la recoleccin de datos esta va a ser documental, de campo y experimental y de Nivel Descriptivo. b. Diseo de la investigacin Parte introductoria: Titulo y subtitulo Problemtica en que se ubica el tema Cuestiones relevantes en que se ubica el tema Definicin especifica del tema Justificacin del propsito de la investigacin Oportunidad para tratar el problema amplitud de la poblacin Impacto del estudio

Factibilidad Contextualizacin de la labor investigativa Examen de estudios previos Delimitacin de la investigacin Tipo especifico de investigacin a que pertenece el estudio Objetivos Marco terico de la investigacin Conceptualizacin especifica Hiptesis Criterios de la muestra Tipo especifico de la muestra Tcnicas en la obtencin de datos Elaboracin de material Tcnicas del anlisis Gua de trabajo c. Poblacin y muestra Universo: Todos los empresarios maricultores, extractores de productos hidrobiolgicos. Poblacin: Empresarios extractores de productos hidrobiolgicos de la baha de Sechura-sector bayovar. Muestra:

30 personas entre empresarios y trabajadores de la baha de Sechura- sector bayovar. d. Definicin y Operacionalizacin de las variables
VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DIMENSION INDICADORES DINERO EN EFECTIVO RECURSOS FINANCIEROS La inversion consiste en la aplicacin de recursos financieros a la creacion, renovacion, ampliacion o mejora de la capacidad operativa de la empresa. La inversion es todo desembolso de recursos financieros concretos durables o instrumentos de produccion, denominados bienes de equipo, y que la empresa utilizara durante varios aos para cumplir su objetivo social PRESTAMOS A ENTIDADES FINANCIERAS DEPOSITOS EN ENTIDADES FINANCIERAS RECURSOS HUMANOS CAPACIDAD OPERATIVA RECURSOS FISICOS EQUIPOS RED ESTRUCUTURADA RIESGO ENDEUDAMIENTO NIVEL DE INVERSION VALOR DE CAPITAL NIVEL DE INGRESOS Doumento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya ha iniciado. En el se expones el proposito general de una empresa, y los estudios de mercado, tecnico, financiero y de organizacin, incluyendo temas como los canales de distribucion, el precio, la distribucion. SITUACION ECONOMICA DEL PAIS ESTUDIO DE MERCADO NECESIDAD DEL CLIENTE PRODUCTO HABITOS DE CONSUMO IDENTIFICACION DE NECESIDAD ITEMS Cunto dinero se maneja en caja? Qu metodo de financiaciamiento se utiliza en el negocio? uds presentan depositos en alguna entidad financiera? su personal es eficiente? Qu defectos observa en el personal? cuentan con un local propio? la maquinaria que presenta la empresa es la optima? Cmo evaluas los sistemas de informacion de la empresa? ud. Se ree capaz de pagar una deuda segn su nivel de ingresos? del 100% del capital inicial de la empresa Qu porcentaje de inversion fue aportado por los socios? Cunto es el nivel de ingresos de la empresa como minimo? cree que el pais le brinda la oprtunidad de reinvertir en tu negocio? ud. Ejecuta estudios de mercado? con que frecuencia ejecuta un estudi de mercado? segn su produccion, que productos ud considera en su proses productivo? Qu producto se vende mas? UNIDAD DE MEDIDA ordinal: menos de 500 501-1000. mas de 1000 ordinal: credito bancario credito comerial nominal: si no nominal: si no ordinal: operativos productivos otros nominal: si no nominal: si no ordinal: bueno muy bueno regular malo muy malo nominal: si no ordinal: 25% 50% 75% 100% ordinal: menos de 1000 1001-2000 2001-3000 otros nominal: si no nominal: si no ordinal: mensual semestral anual otros ordinal: concha de abanico caracol otros ordinal: concha de abanico caracol otros

INVERSION

ESPECTATIVA Y CONFIANZA

PLAN DE NEGOCIOS

CARACTERISTICAS DEL CONSUMIDOR ESTRATEGIA DE MARKETING PROMOCION PRODUCTO DISTRIBUCION PRECIO FRECUENCIA DE CONSUMO

a que mercado esta dirigid su producto? ud. Como comercializa su producto? le da un valor agregado a su producto? Cunto demora su producto en llegar a su destino de venta? el precio de su producto esta acorde con la competencia? Qu porcentaje de venta cree ud que genera su producto?

ordinal: internacional nacional consumo loal ordinal: directamente indirctamente otros nominal: si no ordinal: menos de 24h. Mas de 24h. Otros nominal: si no ordinal: 25% 50% 75% 100%

e. Tcnicas e instrumentos La tcnica empleada en la presente investigacin es la tcnica del CUESTIONARIO, mediante el instrumento de LA ENCUESTA. De ella se ha podido determinar datos cualitativos para la comparacin efectiva y eficaz de la investigacin. f. Procedimiento de recoleccin de datos. Es el vnculo que se establece entre las necesidades de informacin y las observaciones hechas. El diseo de esta investigacin es de tipo experimental ya que es posible medirla; la recoleccin de la informacin fue a travs de libros especializados, adems de datos del mercado de inversiones nacional e internacional, adems de consultar algunas pginas de inters local. g. Anlisis de datos.
RECURSOS financieros Cunto dinero se maneja en caja? menos de 500 501-1000. ms de 1000 1 Qu mtodo de financiamiento se utiliza en el negocio? crdito bancario crdito comercial 2 otro _______ Uds. presentan depsitos en alguna entidad financiera? 3 Si no Capacidad operativa su personal es eficiente? 4 5 si no Qu defectos observa en el personal? ineficiencia fatiga molestia cuentan con un local propio? si no 6 la maquinaria que presenta la empresa es la ptima? 7 8 si no Cmo evalas los sistemas de informacin de la empresa? malo 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 3

2 1 3

muy malo regular bueno muy bueno Riesgo Ud. Se cree capaz de pagar una deuda segn su nivel de ingresos? 9 si no Valor de capital

0 2 3 4

2 1

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del 100% del capital inicial de la empresa Qu porcentaje de inversin fue aportado por los socios? 25% 1 50% 2 75% 3 100% 4 Cunto es el nivel de ingresos de la empresa como mnimo? menos de 1000 1001-2000 2001-3000 otros Expectativa cree que el pas le brinda la oportunidad de reinvertir en tu negocio? 1 2 3 4

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si no Necesidad del cliente Ud. Ejecuta estudios de mercado? si no con que frecuencia ejecuta un estudio de mercado? Mensual semestral anual otros segn su produccin, que productos Ud. considera en su proceso productivo? concha de abanico caracol pescado de consumo todos otros Hbitos de consumo Qu producto se vende ms? concha de abanico caracol pescado de consumo todos otros a qu mercado esta dirigid su producto? internacional nacional consumo local

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3 2 1 4 5 3 2 1

17

N.A Producto Ud. Como comercializa su producto? indirecto 18 directo le da un valor agregado a su producto? 19 si no Cunto demora su producto en llegar a su destino de venta? menos de 24h. Ms de 24h. Dependiendo del producto Otros el precio de su producto est acorde con la competencia? 21 si no

1 2
2 1

20

4 3 2 1

2 1

Qu porcentaje de venta cree Ud. que genera su producto en el mercado? 25% 50% 75% 100% 1 2 3 4

22

ANALISIS DE RESULTADOS: Cunto dinero se maneja en caja? CUADRO 01 ITEM O CATEGORIA menos de 500 501-1000. ms de 1000 TOTAL 30 ANALISIS: En el presente cuadro se tiene que de un 100%, el 43.67% equivale a manejo de caja superior a los 1000 nuevos soles, demostrando as la magnitud de los ingresos, es aqu de donde dependemos del ciclo de caja(9), muchos preguntaremos Cmo es que este flujo afecta a los resultados obtenidos?, si bien es cierto los ingresos son elevados en relacin a cada una de las asociaciones, pero la liquidez no me est generando un sobrante de este, lo cual no me est dando una liquidez acorde con la inversin del mercado(10). FRECUENCIA % 11 36.66667 6 20 13 43.33333 100

Cunto dinero se maneja en caja?

menos de 500 501-1000. ms de 1000

43%

37% 20%

Qu mtodo de financiamiento se utiliza en el negocio? CUADRO 02 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % crdito bancario 11 36.6666667 crdito comercial 13 43.3333333 otro _______ 6 20 TOTAL 30 100 ANALISIS: El CUADRO 2 nos indica, que el 43.33% de los encuestados buscan acceder a un crdito comercial, y un 36.67% un crdito bancario, mientras que los restantes buscan acceder a otro tipo de prstamos o financiamiento, dentro de los cuales podemos destacar LOS CREDITOS PERSONALES, pero Por qu?, la mayora de empresas encuestadas son E.I.R.L, pocas de ellas son una S.A, a pesar de los capitales que manejan, es por ello que en algunos optan por los crditos personales, adems al recurrir a estos existe un riesgo mnimo de que la empresa sufra consecuencias de embargo, pero sin embargo esto es un error, ya que el patrimonio empresarial tambin es tocado en un caso de deuda con alguna entidad financiera.

Qu mtodo de financiamiento se utiliza en el negocio?

otro _______ 20% crdito bancario 37%

crdito comercial 43%

Segn la planificacin financiera (11) el manejar todo tipo de recursos es importante, destacando uno en especial, el FINANCIAMIENTO COMERCIAL, el que te dan los proveedores, ya que en el sector pesquero en su mayora los pagos no son fijos, entonces si el comprador te brinda parte de los costos para generar el producto existe un menor riesgo al momento de buscar ganancia o prdida.

Uds. presentan depsitos en alguna entidad financiera? CUADRO 03 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % Si 21 70 no 9 30 TOTAL 30 100 ANALISIS: El CUADRO 03, no muestra un 70% de depsitos bancarios o en alguna entidad de financiera y un 30% que no realizan ningn deposito; al no presentar depsitos se genera un riesgo, como tambin tener el dinero estancado en un banco y no trabajarlo es un peligro, ya que segn LA TEORIA DE LA INVERSION(12), en su principio de ACELERACION, no dice que la inversin responde a las cambiantes condiciones de la demanda, esto indica que si no existe una reinversin o una inversin adecuada entonces no se podr cubrir la necesidad del mercado, pero tambin existe un lmite de inversin ya que si esta se excede se correra un riesgo de

exceso de demanda de bienes, por lo tanto la inversin se ejerce de manera gradual(12).

Uds. presentan depsitos en alguna entidad financiera?

no 30% Si 70%

Su personal es eficiente? CUADRO 04 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % Si 16 53.3333333 no 14 46.6666667 TOTAL 30 100 ANALISIS: Del CUADRO 04, se puede destacar un 53.33% de eficiencia en el personal, respecto a un 46.67%, si bien es cierto la eficiencia en el personal existe, no est siendo suficiente para la mejora de las empresas asociadas, Por qu?, porque si hablamos de eficiencia tambin nos vamos a referir a competitividad y desarrollo (13), ya que son trminos que dentro de su terminologa analtica presentan a este trmino. Empresarialmente una empresa no es competitiva si no sabe manejar la eficiencia, eficacia y los cuatro trminos fundamentales de la administracin (planeacin, direccin, control y organizacin), dentro de estos 4 fundamentos administrativos el primero es la planeacin, este abarca los dems trminos como una interrelacin, donde si falta un factor no se puede desarrollar.

su personal es eficiente?
no 47% Si 53%

Qu defectos observa en el personal? CUADRO 05 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % ineficiencia 9 30 fatiga 11 36.66667 molestia 10 33.33333 TOTAL 30 100 ANALISIS: Segn el CUADRO 05, nos muestra que con personal fatigado tenemos un 11%, un 9% con ineficiencia y con molestia un 10 %. Los defectos que se presentan aqu es que no existe liderazgo empresarial, que el personal no sabe lo que hace y si lo hace lo hace mal o en condiciones anmicas deficientes, segn MICHAEL J. APTER(14), nos dice que toda inversin genera inestabilidad y existe riesgo emocionales, de motivacin y personalidad, ya que existe el dilema tanto para el empresario como para el empleado, si la nueva adquisicin funcionara o si existe la adecuacin tcnica para ello, es por ello que la inversin se apoya en mtodos de anlisis, tanto cunticos como cualitativos(15).

Qu defectos observa en el personal?

molestia 33% ineficienci a 30% fatiga 37%

Cuentan con un local propio? CUADRO 06 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % si 14 46.6666667 no 16 53.3333333 TOTAL 30 100

ANALISIS: Con un 53.33% presenta un local propio, otros no presenta uno, muchos de ellos alquilan o simplemente son sus casas su centro de operaciones; cuando formulamos esta pregunta nos interesaba saber cuntos de ellos ya estaban proyectndose hacia u futuro cercado. La mayora de MYPES en el Per solo llegan hasta ah (16) y no son capaces de seguir creciendo(17), las entidades que no presentan local son empresas errantes aquellas que ni siquiera presentan un plan estratgico o un plan de inversin o negocios, siendo esto el pilar fundamental de la inversin ya sea en empresas ya en marcha como primeras empresa(18).

cuentan con un local propio?

si 47%

no 53%

La maquinaria que presenta la empresa es la ptima? CUADRO 07 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % si 20 66.6666667 no 10 33.3333333 TOTAL 30 100

ANALISIS: Con un 20%, destaca la maquinaria ptima, respecto a un 10% de maquinaria en mal estado, generando as un avance primordial en relacin a lo que se debe comprar en relacin al activo fijo. Segn la formulacin de un plan de negocios los factores tcnicos y econmicos son fundamentales para la ejecucin de inversin en una empresa ya sea en marcha o por constituirse; apoyndose en la gestin de activos(19).

la maquinaria que presenta la empresa es la ptima?

si no

33% 67%

Cmo evalas los sistemas de informacin de la empresa? CUADRO 08 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % malo 2 6.66666667 muy malo 0 0 regular 13 43.3333333 bueno 10 33.3333333 muy bueno 5 16.6666667 TOTAL 30 100 ANALISIS: Para la evaluacin de la informacin en la empresa tenemos que un 43.33% cree que su empresa est en buena situacin y que la fluidez empresarial en cuanto a este factor est correcto, pero, tambin tenemos datos que preocupan ya que tenemos un acercamiento considerable con un 33.33% que esta regular, un 16.67% muy bueno y un 6067% malo. La comunicacin entre socios es importante ya que genera confianza y solidifica la inversin ya que se pensara como una sola y no como mltiples empresas pequeas. La comunicacin hace que en la sociedad se preste atencin a herramientas de planificacin(20) tales como plan de negocios, plan estratgico, estudio de factibilidad y evaluacin de proyectos(21).

Cmo evalas los sistemas de informacin de la empresa?

17% 33% 7% 0% 43% malo muy malo regular bueno

Ud. Se cree capaz de pagar una deuda segn su nivel de ingresos? CUADRO 09 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % si 25 83.3333333 no 5 16.6666667 TOTAL 30 100

ANALISIS: La mayora se cree capaz de pagar sus deudas con un 83.33% de compromiso de pago en contra de un 5%. Destacando as que no todas la empresas estn ganado lo mismo, como se indic en el CUADRO 01 la liquidez en algunos est siendo un sueo, pero en este caso la mezcla de una falta de ingreso tambin est afectando a un 16.67% en su rentabilidad(22); afectando as a toda la asociacin.

Ud. Se cree capaz de pagar una deuda segn su nivel de ingresos?

si no

Del 100% del capital inicial de la empresa Qu porcentaje de inversin fue aportado por los socios? CUADRO 10 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % 25% 6 20 50% 10 33.3333333 75% 9 30 100% 5 16.6666667 TOTAL 30 100 ANALISIS: En este cuadro tenemos un 33.33% que presenta un capital correspondiente a la mitad del valor total de la inversin en la empresa, un 20% que presentan un 25% de inversin, un 30% que su inversin es del 75% y 16.67% que presentan una inversin total en sus empresas. Teniendo en cuenta el capital inicial (23) o tambin denominado capital de trabajo, este capital sirve para financiar la materia prima , pagar mano de obra directa, otorgar crditos en del 100% del capital inicial de la primeras ventas y contar con ciertos la empresa Qu porcentaje gastos que implica el negocio; entonces en de inversin fue aportado por la encuesta hay un los socios? 83.33% de empresas que han generado un ciclo favorable de dinero. El anlisis de capital tiene como objetivo evaluar los puntos fuertes y dbiles de la misma para sacar provecho de sus fortalezas a la vez que se intentan corregir las debilidades y, de esta manera, asegurar la viabilidad a largo plazo(24).

25% 50% 75% 100%

Cunto es el nivel de ingresos de la empresa como mnimo? CUADRO 11 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % menos de 1000 2 6.66666667 1001-2000 10 33.3333333 2001-3000 15 50 otros 3 10 TOTAL 30 100

ANALISIS: Se presenta un 50% con ingresos mnimos de 2001 a 3000y un 33.33% con un ingreso de 1001 a 2000; tambin se presenta un ingreso minino menor a mil, y un valor de otros ingresos de 10%. Los ingresos de una empresa nos indican la gestin empresarial de la empresa; cuanto vende y cunto podra vender ms depende del anlisis estratgico que desee seguir, y el tipo de inversin y cuando aplicar la inversin. Estos ingresos me van a determinar el riesgo en cuanto a la inversin y su magnitud, ya que el que mejor tenga sus equipos de trabajo podr trabajar mejor relacionada con el empleo(25).

Cunto es el nivel de ingresos de la empresa como mnimo? otros

10% 1001-2000 33% 2001-3000 50%

meno s de 1000 7%

Ud. Como comercializa su producto? CUADRO 12 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA % directo 17 56.6666667 indirecto 13 43.3333333 total 30 100 ANALISIS: El cuadro 12 nos indica un 56.67% donde la venta es de manera directa (producto en procesado), un 43.33% comercializa de manera indirecta (producto en cascara). Este cuadro nos indica cuan especializados estn las empresas pequeas en este rubro, teniendo en cuenta que el desarrollo de maricultura en el Per est siendo desarrollado con nuevas tcnicas de procesamiento y adems se est enfocando nuevas maneras de inversin en este rubro (26), al pretender saber el mtodo de comercializacin es que podemos evaluar de manera efectiva el desarrollo empresarial de cada empresa (27) y la importancia del plan de negocios en ellas.

Ud. Como comercializa su producto?

indirecto 43%

directo 57%

Qu porcentaje de venta cree Ud. que genera su producto en el mercado? CUADRO 13 ITEM O ATEGORIA FRECUENCIA 25% 50% 75% 100% total ANALISIS:

% 7 25 11 39.2857143 8 28.5714286 2 7.14285714 28 100

En el cuadro 13 se presenta un 39.29% que cree que su producto se vende en un 50% en el mercado local, un 28.57% que cree que su producto se vende en un 75% un 25% que se vende en un 25% y un 7% que se vende en un 100%. El mercado actual de concha de abanico experimenta un cambio radical y una evolucin considerable tanto interna como externa. En el caso de las personas encuestadas debemos tener en cuenta que hay algunos que tienen tratos directos(28) con empresas de exportacin otras no es por ello que hay una variacin de lo que abarca su mercado, unos solo estn enfocados en vender(29) y ya otros buscan crecer y seguir creciendo, pero el temos existe reflejado en ese 25% que creen que solo el 25% abarca su mercado(30).

Qu porcentaje de venta cree Ud. que genera su producto en el mercado? 100%

7% 75% 29% 50% 39% 25% 25%

V.

RESULTADOS

Cuando analizamos en cada cuadro de esta investigacin, primero SE OBSERVA un dinero en caja, donde se presentan ingresos considerables en algunas empresas pertenecientes a esta sociedad de desarrollo, pero lo lamentable es que este dinero no presenta la fluidez que se debera esperar, por consecuencia la fluidez del FLUO DE CAJA, no es la correcta, esto se refiere a que se vende pero no se esta sabiendo cobrar por lo tanto la empresa esta generando deudas con los proveedores. Aunque el desarrollo del mercado esta siendo clave para que estas empresas se mantengan a flote, ya que en el ao 2010los ingresos totales por parte del sector acucola peruano supero los 26731 US$, haciendo as que empresas como bancos, cajas y diferentes empresas dedicadas a la exportacin se enfocaran a este sector productivo pesquero, pero la dificultad que presentan estas empresas al tratar de incursionar a este sector es que: PRIMERO, en la mayora de casos, los dueos recurren a crdito personales y no ha crditos empresariales, los motivos?, simple, para que una empresa acceda a un crdito empresarial esta debe presentar un PLAN DE ACTIVIDADES, adems de un REPORTE FINANCIERO, el cual demuestre que la empresa es viable a largo plazo, para lo cual esta debe generar un beneficio suficiente para conseguir la rentabilidad de los fondos propios, acorde con las expectativas de los socios, a la vez que se debe generar suficiente liquidez para atender a todos los compromisos de pago. Cuando se habla de depsitos bancarios, muchos de ellos las tienen , algunos como empresa, pero en su mayora los tienen combinados con sus propios recursos, no dejando que la empresa desarrollo, a falta de una planeacin concurrente y valorada en relacin a su rubro, en conclusin las inversiones demoran en concretarse o desarrollarse y solo es manejada como una necesidad mas como una opcin de desarrollo. Los diferentes recursos que maneja la empresa, estn vinculados como un esqueleto donde al faltar uno la empresa no se mueve bien, estos son ayudados por 4 fundamentos principales de la administracin: la planeacin, direccin, el control y organizacin, que serian como la sangre en el ser humano; entonces el personal es importante, al saberlo vincular a cada actividad y hacerlo eficiente ser provechoso, pro la pregunta resaltante es se esta planeando?, considerando que la planeacin es el primer principio administrativo y por lo tanto el mas importante ya que todos los principios esta vinculados de manera directa, en donde al faltar uno el resto no tiene razn de ser.

VI.

DISCUSION Hiptesis general: La ejecucin de un plan de negocios influye significativamente en la inversin de las asociaciones de extractores de mariscos de la baha de Sechura, sector bayovar.

Hiptesis especifica El plan de negocios si es una herramienta indispensable para desarrollar una empresa. Cuando tenemos capital, material y lo diferentes recursos indispensables para un negocio, es que se presenta la investigacin, muchos optan por los estudios de mercado y tratan de improvisar a partir de ah, es el caso de nuestra muestra, muchos de ellos realizan estudios de mercado (CUADRO 14), pero hasta ah se quedan, no aprovechando esa informacin, y si algunos la aprovechan no la aprovechan en su totalidad (CUADRO 16-19), haciendo as que todos los recursos, no tengan esa fluidez requerida, estancndola y hacindola improductiva (CUADRO 01); AL NO EXISTIR UNA INVESTIGACION ADECUADA DESPUES DEL estudio de mercado es que los bancos presentan una dificultad a otorgar un prstamo y muchos recurren a los crditos personales(cuadro 02), jugndose asi, la rentabilidad crediticia de la empresa, por lo tanto ES INDISPENSABLE UN PLAN DE NEGOCIOS como una herramienta de desarrollo. El plan de negocios no presenta una contrastacin especfica y adecuada para los extractores de mariscos. Un plan de negocios es adaptable a cualquier situacin de inversin ya sea al inicio del negocio, como cuando este ya esta en marcha, lo sorprendente es que segn la data obtenida de CUADRO 01 al CUADRO 22, nos dan las caractersticas fundamentales del plan de negocios, existe un micro filtro que me permite establecer que el plan de negocios es viable y puede ser una opcin de desarrollo, pero la importancia que se le a dado actualmente a esta herramienta es poca en este sector, ya que este es un sector inestable en algunos rubros, como son la pesca

industrial, mas no en la acuicultura, ya que se presenta fluidez de ventas, ya que segn el CUADRO 22 y el CUADRO 21, los cuales establecen la oferta y precio del producto como uno de los mas indispensables, ya que el mercado cubierto por este sector es de un 75%, entonces deducimos que EL PLAN DE NEGOCIOS SI PRESENTA LAS CARACTERISTICAS NECESARIAS PARA SU APLICACIN Y NO GENERAR DIFICULTAD EN SU DESARROLLO. La inversin influye favorablemente en la obtencin de participacin del capital social de la empresa.

Empecemos con el CUADRO 10, el cual me dice que la inversin de los socios, el cual en su mayora supera el 50%, ahora cuando se habla de inversin es el modo por el cual una maquinaria o equipo me da un excedente de ganancia, eso es invertir gastar para ganar luego mas del costo original de la inversin, en el CUADRO 09 la posibilidad de invertir mediante un financiamiento es favorable pero siempre y cuando se planee, adems segn el CUADRO 12 el pas hoy en dia genera mas oportunidades de inversin que en aos anteriores; por lo tanto segn las posibilidades de las empresas asociadas es posible aumentar y beneficiar al dueo con una inversin y hacer una empresa rentable.

VII.

CONCLUSIONES Se concluye que: Segn las condiciones de cada empresa y de la forma como estas se estn desarrollando, que un PLAN DE NEGOCIOS es lo mas factible para impulsar al desarrollo de las mismas, con el objeto de generar mejores oportunidades empresariales, acondicionndose al rpido crecimiento del mercado, planeando la inversin adecuada e indispensable en ciertos periodos de tiempo, recurriendo al principio de la aceleracin, donde cada recurso es a la demanda proporcionalmente. En el caso del sector pesquero se tendrn que hacer modificaciones especficas, para la adecuacin del PLAN DE NEGOCIOS y hacer que cada caracterstica de este se adecue al sector escogido, adems de presentar todas las caractersticas para su desarrollo y aplicacin. La inversin es bsica y presenta dficit de actualizacin, donde cada recurso comprado al inicio de la empresa sigue al da de hoy como principal

maquinaria, cabe resaltar que las empresas se fundaron y fusionaron en una sociedad desde el ao 2002. VIII. RECOMENDACIONES Para que la asociacin tenga un desempeo favorable se deveria hacer un PLAN DE NEGOCIOS, especificando la como se puede redisear segn las circunstancias del mercado. Si bien es cierto la inversin tendra que reevaluarse, seria provechoso para los asociados a esta empresa. El plan de negocios que se presentara en el presente informe, servir como base para posibles inversiones y adems para un mejoramiento en el desempeo de la asociasion. Se recomienda evaluar y adaptar segn el patrn de inversin cada plan de negocios que en este informe se da.

IX.
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
MANUAL DEL PLAN E NEGOIOS, 2004. www.monografias.om/plandenegocios Inversin en el Per 200-2011. Competitividad y desarrollo, 2010, pontificia universidad catlica del Per. Anlisis de negocios internacionales, UPC MANUAL DEL PLAN DE NEGOCIOS. AUDITOTIA ESTRATEGIA Y PLAN DE NEGOCIOS, 2010, UPC MANUAL OPERATIVO DE PLAN DE NEGOCIOS.

9)

CICLO DE CAJA: se obtiene de restar el ciclo de maduracin el de pago de los proveedores ya que dicho plazo es la financiacin automtica que se obtiene; el ciclo de maduracin es el plazo en das que transcurre desde que se compra la materia prima hasta que se cobra al cliente.

10) La inversin privada en el Per en el ao 2010 fue de 26731 millones de US$, fuente: BCRP/Consultora.

11) INTRODUCCION A LA CONTABILIDAD Y FINANZAS, JESUS SORIANO, ppt 153.

12) El principio de aceleracin Planeamiento de las inversiones. Racionamiento del capital. 13) http://www.ebour.com.ar/pdfs/Teoria%20de%20la%20inversion.pdf

14) En el marco analtico la competitividad est determinada por la productividad, con la una organizacin utiliza sus recursos. CENTRUM CENTRO DE NEGOCIOS, 2009. 15) Michael Apter, (Bristol, Inglaterra) es un solvente autor dentro del campo cientfico y profesor de Psicologa
general en la universidad de Gerogetown en Washington D.C. (U.S.A.). 16) TEORIA DE LA INVERSION: MOTIVACION, EMOCION Y PERSONALIDAD; MICHAEL J. APTER

17) http://www.youblisher.com/p/121170-Please-Add-a-Title/

18) Las MYPES se han incrementado; el porcentaje de microempresas se ha incrementado de 25% a 26.5% y el de las pequeas empresas formales de 62% a 69.3% entre 2005 y 2009.
19) Economa informal y MYPES en el Per; volumen 34.

20) Para el anlisis de la gestin de los activos ser necesario analizar los balances para poder analizar la tendencia que presentara los ratios; si la tendencia es creciente ser favorable para la empresa ya que indica 21) que la gestin de los activos es cada vez ms eficiente y si es decreciente quiere decir que la empresa debera deshacerse del activo que no es necesario para llevar acabo la actividad o bien aumentar las ventas. Pero la empresa en estos casos debera ser ms eficiente en la gestin de activos. 22) Las tcnicas para evaluar el ambiente administrativo El proceso de planificacin para la administracin de proyectos es: (1)definir objetivos, (2) identificar actividades y recursos, (3) establecer secuencias, (4) estimar duracin de actividades, (5) determinar fechas de terminacin del proyecto, (6)compararlo con los objetivos, (7) determinar requisitos de recursos adicionales. La rentabilidad del negocio debera ser superior a la rentabilidad de los certificados bancarios a plazo fijo, pues esta alternativa de inversin tiene un mnimo

riesgo. La rentabilidad de un negocio se expresa como una tasa, a la que el dinero invertido le rente al empresario, es decir: RENTABILIDAD=UTILIDAD/COSTODEINVERSION*100. 23) Para un empresario que est comenzando sus operaciones es fundamental que estime el capital de trabajo requerido para no quedarse sin caja. PLAN DE NEGOCIOS, USAID, ppt 104.
24) ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO, JESUS SORIANO ORIOL AMAT, ACCID, ppt. 14.

25) Actualmente, el cultivo de concha de abanico en el Per ha pasado de ser desarrollado por solo dos
empresas en una extensin de 271 ha en el ao 1990; a tener 44 empresas (pequeas y grandes) en una extensin de 2 719,75 ha cultivo de la concha de abanico tiene un gran potencial de desarrollo debido a las caractersticas competitivas concesionadas, en el ao 2003. A pesar de los problemas que hayan podido surgir durante las dcadas pasadas, el existentes en la costa peruana: riqueza del mar, alta productividad natural y condiciones bioceanogrficas (principalmente temperatura), que permiten que los cultivos puedan alcanzar, en corto tiempo, tallas comerciales de 5 a 8 cm. las estadsticas disponibles el ao 2003, muestran como las exportaciones de concha de abanico ascendieron a 1 730 toneladas (52,8 por ciento del volumen total exportado); es decir, cerca del doble del volumen exportado el ao anterior. Sin embargo, los ingresos por dichas exportaciones representaron ingresos de 8,97 millones de dlares EE.UU., lo cual indica que, a pesar del mayor volumen exportado, el precio del producto ha cado en el mercado de destino, siendo muy similar al obtenido en el ao 2002.

26) http://www.fao.org/fishery/countrysector/naso_peru/es#tcN900BF 27) http://www.agroforum.pe/showthread.php?3253-Per%FA-es-el-mayor-proveedor-de-conchas-deabanico-congeladas-de-Francia 28) CRECIMIENTO Y DESARROLLO EVOLUCION YPERSPECTIVAS RECIENTES, CENTRUM CENTRO DE NEGOCIOS. 29) Per se ha convertido en el mayor proveedor de conchas de abanico congeladas para el mercado francs, el

mercado ms grande del mundo para este producto, concentrando el 19 por ciento del valor total de las importaciones de Francia, inform la consultora de marketing de productos pesqueros en Europa, Marie Christine Monfort Consultant

X. ANEXOS.

LIBRO DE CODIGOS.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

1 1 1 1 2 1 2 3 1 3 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 2 3 2 3 2 3

2 2 2 2 3 2 2 3 1 2 2 3 1 2 2 1 2 1 1 1 1 2 3 1 2 3 1

3 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2

4 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2

5 1 1 3 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3 3 3 1 1 2 2 2 2 3 3 1 1 1

6 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2

7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1

8 2 4 2 3 3 2 1 2 3 4 3 2 3 2 2 3 4 4 2 3 4 2 2 3 2 3

9 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

10 1 1 2 2 2 3 1 2 3 3 4 4 2 3 1 3 3 2 2 2 4 4 2 3 3 3

11 2 2 3 3 2 3 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3

12 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2

13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1

14

2 2

3 2

15 4 4 4 4 3 3 2 1 1 1 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 1 4 2 2

16 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 3 2 2

17 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 3

18 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2

19 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

20 4 2 1 1 4 2 2 2 2 2 2 2 1 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 2 1

21 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2

22 3 3 2 4 1 1 1 1 1 3 3 3 3 2 2 1 3 2 2 2 2 3 1 4 2 2

27 28 29 30

1 2 3 3

3 1 2 1

1 1 2 2

1 1 2 2

1 3 3 2

1 2 2 1

1 1 2 2

3 2 2 1

1 1 2 2

1 1 2 4

3 3 2 4

2 2 2 1

1 1 1 1

3 4 4 4

3 3 3 3

3 3 2 2

2 1 1 2

1 1 1

4 4 4 4

2 2

2 2

ENUESTA DE EVALUACION:

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE CENTRO ACADMICO PIURA

La presente encuesta es un indicador de apoyo, en cual nos basaremos para efectos de estudiar la necesidad de un plan de negocios y las repercusiones que este tendr en una posible inversin futura, no descartando adems el mejoramiento de las decisiones de inversiones que se vienen ejecutando en su empresa y/o sociedad marisquera. OSERVACIONES: marque con un aspa (X) o encierre con un crculo(O) la alternativa que crea conveniente. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: Ao de creacin: ___________ RUBRO:___________________ NUMERO DE PERSONAL:_____ NUMERO DE LTES ACUICOLAS:____ RECURSOS financieros a. Cunto dinero se maneja en caja? i. menos de 500 ii. 501-1000. iii. ms de 1000 iv. otros______ b. Qu mtodo de financiamiento se utiliza en el negocio? i. crdito bancario ii. crdito comercial iii. otro _______ c. Uds. presentan depsitos en alguna entidad financiera? i. Si ii. no d. su personal es eficiente? i. si

ii. no e. Qu defectos observa en el personal? f. cuentan con un local propio? i. si ii. no

g. la maquinaria que presenta la empresa es la ptima? i. si ii. no h. Cmo evalas los sistemas de informacin de la empresa? i. Ud. Se cree capaz de pagar una deuda segn su nivel de ingresos? i. si ii. no j. del 100% del capital inicial de la empresa Qu porcentaje de inversin fue aportado por los socios? i. 25% ii. 50% iii. 75% iv. 100% k. Cunto es el nivel de ingresos de la empresa como mnimo? i. menos de 1000 ii. 1001-2000 iii. 2001-3000 iv. otros l. cree que el pas le brinda la oportunidad de reinvertir en tu negocio? i. si ii. no m. Ud. Ejecuta estudios de mercado? i. si ii. no n. con que frecuencia ejecuta un estudio de mercado? i. Mensual ii. semestral iii. anual iv. otros o. segn su produccin, que productos Ud. considera en su proceso productivo? i. concha de abanico ii. caracol

iii. pescado de consumo iv. todos v. otros p. Qu producto se vende ms? i. concha de abanico ii. caracol iii. pescado de consumo iv. todos v. otros q. a qu mercado esta dirigid su producto? i. internacional ii. nacional iii. consumo local iv. N.A r. Ud. Como comercializa su producto?

s. le da un valor agregado a su producto? i. si ii. no t. Cunto demora su producto en llegar a su destino de venta? i. menos de 24h. ii. Ms de 24h. iii. Dependiendo del producto iv. Otros u. el precio de su producto est acorde con la competencia? i. si ii. no v. Qu porcentaje de venta cree Ud. que genera su producto? i. 25% ii. 50% iii. 75% iv. 100%

PLAN DE NEGOCIOS